Sunteți pe pagina 1din 14

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI, FACULATEA DE MANAGEMENT

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
-REFERATABORDAREA COMPARATIV A FUNCIILOR
MANAGEMENTULUI

Student: Cristea Alexandra


Grupa 138, Seria A, Anul III

Bucureti
04.12.2014

CUPRINS

Introducere.........................................................................................................................3
1. Funciile managementului
1.1 Funcia de previziune..................................................................................................3
1.2 Funcia de organizare..................................................................................................5
1.3 Funcia de coordonare.................................................................................................7
1.4 Funcia de antrenare...................................................................................................8
1.5 Funcia de control-reglare.........................................................................................11
2. Concluzii...........................................................................................................................13
Bibliografie.......................................................................................................................14

ABORDAREA COMPARATIV A FUNCIILOR MANAGEMENTULUI

Introducere
2

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale.
Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru
nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor i procedurilor de management.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi
divizat n urmtoarele cinci funcii:

previziune
organizare
coordonare
antrenare
control-reglare

1. Funciile managementului
1.1 Funcia de previziune
Acest atribut cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor capacitate de
orientare asupra problemelor de perspectiv ale ntreprinderii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;


elaborarea planurilor de medie durat;
elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.

Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a


componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad
delimitat de timp (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. Esena prognozei este s
3

ofere ntreprinderii o strategie. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei
(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s
extind activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de
elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter
financiar, precum i aciuni privind procesele de producie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea,
pe baz de studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor
pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor
se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor
necesare realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot
pune urmtoarele ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i
de unde se asigur mijloacele necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul
planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,
persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare,
nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu
scopul ca fiecare subunitate organizatoric / salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i
ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul
general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de obiective specifice i individuale.

Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente


descriu reeaua de obiective specifice i individuale.
4

Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la


aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac
detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un
ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i
prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea
fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecii. De aceea,
etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces iterativ de confruntri ntre mijloace i
scop, precum i ntre succese i eecuri.

1.2 Funcia de organizare


Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional,
disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile mediului
ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate,
organizarea urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de
management, s ordoneze sarcinile i activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii
tuturor eforturilor de stabilire i atingere a obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale,
financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor
i a celorlali salariai. Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere,
ntre care: funcie managerial; form; coninut.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai
5

structurii de management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin


organizare managerii elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura
funcional i sistemul informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea
sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor
mai eficace metode i tehnici.
Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i
organizare a principalelor componente ale ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, a
sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea
activitilor ntreprinderii. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de
managementul de vrf al ntreprinderii.
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea
activitilor coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, resurse umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare
este realizat la nivelul managementului mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare pe produse, organizare
dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul de timp.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i
organizare structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz,
ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n
cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i
definirea funciunilor ntreprinderii.
6

Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite


criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit
ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile,
atelierele de producie, serviciile, birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.

1.3 Funcia de coordonare


Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i
orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz
coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s
asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun.
Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens
de informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important
mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza
procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile
specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare,
depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor
comunicaii intense: verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii
lor), orizontale (ntre manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre
persoane plasate pe diferite niveluri ierarhice i care desfoar activiti diferite).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme:
coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.
7

Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat.


Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai
muli subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete
ca urmare a extinderii sistemelor de management participativ.

1.4 Funcia de antrenare


Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu
subordonaii i const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i
atingerea obiectivelor, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre
manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor
oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii
interne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce
personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie
ntreprins pentru ca personalul ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor?
Analiza acestor ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint
motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea, au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i conceptualizrii
managementului, o serie de teorii, cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor
(nevoilor), teoria celor doi factori.
Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i susine c cea mai bun motivare a omului const
n bani. Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri
bneti maxime.
8

O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i


folosirea mai multor forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor.
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de
necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se
prezint sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai
mult timp, echilibrul se clatin i genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s
restabileasc echilibrul, se pune n micare i acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor.
Aceast punere n micare a omului se numete motivaie. Satisfacerea necesitilor
declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute -> tensiune
-> motivaie -> comportament de satisfacere a necesitilor -> reducerea tensiunii.
Abraham Maslow ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci trepte ale unei
piramide care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune
astfel:

necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ;


necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ;
necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ;
necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ;
necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.

Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte
necesiti, care au un grad de abstracie mai ridicat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta
un element de motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup
de cerine. Astfel, cnd o necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din
momentul n care o necesitate este satisfcut, apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou
surs de motivaie.
Teoria celor doi factori. n anii `60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow.

F. Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs
ai
insatisfaciei. Pentru aceasta, realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda
incidentelor critice. Metoda const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n
cursul crora au resimit satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de
satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii.
Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori
extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie).
Factori extrinseci politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale,
condiiile de munc, salariul etc. sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine
ncepnd din momentul apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n
considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm
pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de igien. Asemenea factori
sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunoaterea, interesul pentru munc,
responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a
crete satisfacia reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei,
dar cnd sunt luai n considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci
factori motori.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere,
n primul rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de
securitate). Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt:
salariul i condiiile de munc.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol
deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor

10

situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de


controlevaluare.
1.5 Funcia de control-reglare
Funcia de control-reglare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele
(rezultatele) ntreprinderii i ale subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii
msurilor corective pentru nlturarea abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control-reglare relev dou laturi nedisociabile: pasiv
i activ-reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor.
Latura activ este strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite
consecinele unor decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar
coreciile nu pot influena dect operaiile viitoare.
n general, funcia de control-reglare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:

compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i


evidenierea abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea
diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma:
volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i
economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte
important deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia
analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs
abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate celelalte funcii manageriale).

11

Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu


operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub
forma recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin.
Ciclul operaiilor de control-reglare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au
determinat abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-reglare trebuie s aib un caracter: continuu,
preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-reglare const n aceea c exercitarea acestei
funcii nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz
de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-reglare de a prentmpina
deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n
integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin
indicarea msurilor corective necesare eliminrii acestora.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-reglare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.

2. Concluzii

12

n concluzie, procesul de management, indiferent de domeniu de activitate i de nivelul


ierarhic n care se desfoar, poate fi realizat prin exercitarea urmtoareleor funcii: prevedere,
organizare, coordonare, antrenare i control-reglare.
Dac n cadrul primei funcii se determin obiectivele organizaiei, n cea de-a doua se
stabilete cum pot fi realizate aceste obiective. Coordonarea const n armonizarea deciziilor i
aciunilor personalului organizaiei, principalul element fiind comunicarea. La baza antrenrii se
afl motivarea, care const n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu gradul
de paricipare al acestora la realizarea obiectivelor. Funcia de control-reglare ncheie un ciclu de
management i pregtete condiiile relurii unui noi ciclu.

13

BIBLIOGRAFIE

1. Burdu, E. (2007) Fundamentele managementului organizaiei. Editura Economic,


Bucureti
2. Burdu, E., Popa, I. (2013) Fundamentele managementului organizaiei, ediia a III-a. Ed.
Pro Universitaria, Bucureti
3. Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache, M.(2006) Management, manual universitar.
Editura Sitech, Craiova
4. Constantinescu, D. (2008) Management. Funcii. Structuri. Procese. Editura
Universitaria, Craiova
5. Fayol, h. (1949) Administration Industrial et General (1916). Traducere de C. Starrs as
General and Idustrial Management, Pitman, London
6. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei. Editura
Economic, Bucureti
7. Stoner, S.A. , Freeman R.E. (1992) Management. Prentice Hall

14