6.

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

6.1 PRINCIPIOS Y FILOSOFIA

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los

productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena
reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia
el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad,
esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor
eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio
herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de
control.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia
no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio.
Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y
de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente
eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control
de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y
menores costos.
Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en
lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y,
finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del
control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas
técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la
calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas
ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general
funcional de calidad de un negocio.

6.2 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Administración de la calidad total

Sobre control de calidad (campo de Juran) te puede decir lo siguiente:
En el caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como
la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos
seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación.
Algunas veces este patrón viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación
relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricación de juguetes, o
la legislación que regula las emisiones contaminantes de los coches.
La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una
respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue
un asesor económico estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que
"el consumidor es la parte más importante de la línea productiva", y el que
enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad.

6.3 CARACTERISTICAS DE UN SITEMA DE CALIDAD TOTAL

Resume en un solo documento todos los costos de la organización y los

expresa en unidades monetarias, con el fin de facilitar a la alta dirección el
actuar sobre los que tienen más impacto económico.
Cada Sistema de Costos de CALIDAD es un traje a la medida de la empresa
que lo implementa.
Es más importante la coherencia que la exactitud.
La difusión del reporte de los costos de CALIDAD es estrictamente interna y
limitada a la alta dirección.
Su principal finalidad es el presentar a la alta dirección las áreas de
oportunidad más impactantes en términos económicos a fin de que actúe sobre
ellas lo antes posible

6.4 DIAGNOSTICO DE CALIDAD

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido
el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso
de manufacturas.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para
reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para
enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a
Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.
Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se
mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la
estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al
completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las
necesidades de la siguiente estación de trabajo.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente
estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de
producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del
mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y
en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una
inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores
deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores
deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u
otros problemas de producción.

6.5 METODOLOGIA DEL SISTEMA DE CALIDAD

El sistema de gestión de la calidad tiene su soporte en el sistema documental,

por lo que éste tiene una importancia vital en el logro de la calidad, que no es
más que la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Existen varias metodologías para la implementación de sistemas de gestión de
la calidad, y todas coinciden en considerar como una de sus etapas la
elaboración de la documentación, pero no se trata con profundidad el tema de
cómo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qué procesos
implica.
Es por ello que se realizó este trabajo, con el objetivo de elaborar una
metodología para implementar un sistema documental que cumpla con los
requerimientos de las normas ISO 9000:2000 y sirva de referencia a cualquier
organización que se encuentre enfrascada en esta compleja tarea.
Aplicando el enfoque de procesos se logró caracterizar los procesos de la
documentación y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema
documental que sirva de base al sistema de gestión de la calidad en cualquier
tipo de organización.

INTRODUCCION
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad
insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión
de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso
internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas
organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en
ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la
información que permite el desarrollo de todos los procesos y la tomas de
decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión
de la calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración
de la documentación como una etapa importante.
Pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestión a ofrecer
algunos consejos para la elaboración de documentos ( fundamentalmente del
Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de
confeccionarlos sino de garantizar que el sistema documental funcione como
tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administración de los procesos.
La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de
manera general en el siguiente esquema:
ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación
Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la
organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo
condiciones controladas.
La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el
sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización
en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos
y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la
documentación del sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la
existencia de los siguientes documentos:

1.-Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la

organización para determinar los documentos que deben responder al
cumplimiento de estos requisitos legales.
Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas
para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus
organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el
estado como representante de los intereses de la sociedad en su conjunto.

2.-Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.

Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los
tipos de documentos que deben existir en la organización para cumplir con los
requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así
tenemos que usualmente las organizaciones tendrán que contar con:

ETAPA 2: DIAGNOSTICO DE LA DOCUMENTACION EN LA

ORGANIZACION
Conocer la situación de la documentación en la organización comparando lo
que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.

EATAPA 3: DISEÑO DEL SISTEMA DOCUMENTAL

Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del
Sistema Documental.
1.-Determinar los procesos de la documentación.
Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del
siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:
Entradas: información sobre la necesidad de documentación y la posibilidad
real de satisfacer esta necesidad.
Salidas: Plan de elaboración de documentos

Procesos unitarios:
• Elaboración
• Entradas: Plan de elaboración de documentos
• Salidas: Proyecto de documento

Revisión
• Entradas: Proyecto de documento
• Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
Revisión
• Entradas: Proyecto de documento
• Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.

Identificación:
• Entradas: Documento aprobado
• Reproducción
• Entradas: Documento aprobado e identificado
• Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias

Distribución
• Entradas: documento a distribuir
• Salidas: documento distribuido en las áreas

Archivo
• Entradas: documento a archivar
• Salidas: documento archivado

Comprobación
• Entradas: Documento vigente
• Salidas: Documento comprobado

Modificación
• Entradas: documento vigente
• Salidas: documento modificado

Derogación y/o destrucción

• Entradas: documento comprobado declarado obsoleto
• Salidas: documento derogado y/o destruido

Consulta
• Entradas: Solicitud de consulta
• Salidas: documento consultado

Liberación (para el caso de registros)

Entradas: registros llenos
Salidas: registros revisados
Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y los
recursos disponibles para llevarla a cabo.

ETAPA 4: ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS

Elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.
Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente
estructura:
La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta
se vaya elaborando.
Etapa 5. Implantación del sistema documental.
Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.

ETAPA 6: MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA

Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a
través de la mejora continua.

6.7 EXPERIENCIAS DE EMPRESAS MEXICANAS EN LA

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

El nuevo concepto de calidad, que es el que se encuentra presente en nuestro

país, tiene que ver con los requisitos de los consumidores, dado que un
producto o servicio sólo tiene calidad en la medida que satisface las
expectativas del cliente. Además, es una filosofía que debe convertirse en la
forma de vida de todos los integrantes de la organización.
La globalización de la economía, el Tratado de Libre Comercio (TLC), etc. dan
cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas,
muchas de estas han cerrado sus puertas:
Al no poder competir, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que
las ayuden a ser más competitivas y productivas, para no perder sus mercados
nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que
busca nuevos modelos administrativos hay algunas que han optado por el
control total de calidad.
El Director General del Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA),
expresó que las empresas mexicanas no podrán competir en los mercados
internacionales si no mejoran en áreas como: calidad, productividad y
distribución. Además el acceso de los productos y servicios mexicanos a los
mercados mundiales sólo estará disponible para aquellas empresas que
certifiquen la calidad; debido a que en los últimos años la certificación de la
calidad se ha convertido en la carta de presentación de las empresas para
ingresar a nuevos mercados.
La oportunidad-reto a la que se enfrentan las empresas mexicanas las obliga a:
Ser más competitivas en calidad, costo y servicios.
Dejar atrás la forma tradicional de administración y adoptar una nueva que les
permita hacer frente a las presiones competitivas
Mejorar la calidad de todo el negocio, no sólo en las áreas de producción.

Ejemplos de empresas que llevan a cabo programas de calidad:

• General motors
• Ford
• Condumex
• Roche
• Celanese
• Kodak
• Nestle
• Chrysler
ORGANIZACIONES MEXICANAS
• Bimbo-Marínela
• Seguros la Comercial
• Petrocel
• Organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios:
• Gigante
• Banamex

Dentro del sector público:

• Petróleos Mexicanos (PEMEX)
• Comisión Federal de Electricidad (CFE)
• Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
• El Sistema Metro

Al hacer un análisis de algunas pequeñas empresas mexicanas, entre las

que se encuentran:

• Enlatadoras de fruta verdura y mariscos

• Fábrica de galletas, pastelillos
• Productoras de piezas, repuestos y productos para la industria petrolera.

Se encontró que los conceptos de calidad y control de calidad no están claros

"...
Algunos lo relacionan con la imagen de la empresa, o bien lo limitan a la
calidad del sistema de compras.
Un gerente de calidad lo definió como "algo bueno, bonito y caro... ...
Las personas entrevistadas limitan el control de calidad a una actividad de
verificación, aseguramiento, vigilancia, mejoramiento y revisión.
Dos personas consideran que el control de calidad se refleja en los
reglamentos y normas PRE-establecidas...
Esto se debe por:
• No tener claros los conceptos más elementales de calidad
• No hay estrategias, políticas y objetivos
• La falta de planeación a largo plazo
• No cuentan con manuales administrativos y de calidad
• No hay programas de capacitación
• Y algo muy importante del 20 al 25% de esos trabajadores son
analfabetos.
• Por lo que el control estadístico
• de calidad no se lleva a cabo.

Parece ser que hoy día existe un "boom" de la calidad, pero a pesar de esta
euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía. En las
empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales
de la administración; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que
muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen
altos niveles de calidad; así como también hay empresas que han intentado
implantar un programa de calidad y no lo han logrado.
En un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los
mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a
enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de
excelencia y de servicio.