6.

MENTENANA PRODUCTIV TOTAL

Obiective:

prezentarea conceptului de Mentenan Productiv Total (MPT);

evidenierea i dezvoltarea principiilor de baz ale MPT;
definirea obiectivelor specifice MPT;
reliefarea factorilor rezistivi i a celor promotori, la introducerea MPT
n firmele din industria romneasc;
elaborarea de recomandri privind managementul implementrii MPT.

6.1. Mentenana Productiv Total (MPT): istoric, definiie, principii

Managementul ne pune la dispoziie o serie ntreag de concepte care, odat aplicate, au
menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumit stare de fapt. O revoluie n domeniul
mentenanei este adus de Mentenana Productiv Total (MPT).
Aa cum rezult din literatura de specialitate, termenul se regsete scris, ntotdeauna n
limba englez. n ciuda acestui fapt, originea lui este japonez, ceea ce nu trebuie s surprind pe
nimeni, innd cont de bogata contribuie a japonezilor la cultura managerial universal. Nu trebuie
ns confundat terminologia TPM - Mentenana Productiv Total cu cea denumit Third Party
Maintenance Mentenana Efectuat de Teri, un alt concept de baz al managementului
mentenanei industriale.
n literatura de specialitate din Romnia, terminologia nu se regsete n publicaii centrale,
ci numai sporadic, n articole publicate cu ocazia diverselor manifestri tiinifice, sau n reviste de
specialitate, cu excepia crii Managementul activitii de mentenan, elaborat de Ion Verzea,
Marc Gabriel i Daniel Richet i aprut n editura POLIROM, n anul 1999. Din acest motiv,
avnd la baz denumirea n limba englez, n materialul documentar menionat, se consider c
echivalentul romnesc al acestui concept este Mentenana Productiv Total MPT.
Apariia MPT este legat de managementul japonez n domeniul mentenanei i n special de
o instituie profesional numit Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) creat n 1969 de
ctre Japan Management Association, un fel de consoriu alctuit din cteva mari firme, cu
sprijinul specialitilor din cteva renumite universiti japoneze. Impactul asupra industriei japoneze

92

se manifest prin atribuirea unui premiu anual, denumit PM (Productive Maintenance), firmelor
care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanei Productive.
n anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu strictee de ctre
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso iniiaz
tehnica de participare a operatorilor de producie n activitile de mentenan, obinnd ca urmare
premiul PM. n acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenan
Productiv n Mentenan Productiv Total - MPT. Principalul promotor este Seiichi Nakajima,
vice preedinte al JIPM, de numele cruia se leag dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importan pentru managementul mentenanei,
Mentenan Productiv Total (MPT) a stat n atenia multor oameni de tiin consacrai, de unde
i marea varietate de interpretri. Pentru nceput, s o admitem ca definiie pe cea a lui Nakajima,
care consider ca Mentenan Productiv Total (MPT) nseamn:
obinerea unui randament global maxim pentru utilaje i instalaii;
stabilirea unui sistem global de Mentenan Productiv, pe toat durata de via a
mijloacelor fixe;
implicarea competent n mentenan a tuturor compartimentelor de munc, de la
concepie la exploatare, precum i a managerilor acestora;
creterea autonomiei de aciune a angajailor, organizai n cercuri (similare
cercurilor de calitate).
O alt definiie de baz a conceptului este cea considerat a fi dat de Yves Pimor:
Mentenan Productiv Total (TPM) const n a cuta motivele pentru care o uzin
nu produce att ct ar fi trebuit s produc nominal i n a remedia acest fapt.
Aceast abordare este mult prea sintetic i global, deoarece nu se pot lega direct de
mentenan toi factorii ce conduc la neatingerea utilizrii capacitii de producie n totalitate.
Avantajul ns este cel de integrare a conceptului n contextul productiv al firmei.
n alte abordri, Mentenan Productiv Total (MPT) este legat de productivitate i nu se
neglijeaz nici aspectele legate de protecia mediului.
Interesant este accepiunea prin care Mentenan Productiv Total (MPT) reprezint
aspectul soft-ware al calitii, iar Total Quality Management -TQM pe cel hard-ware, formnd
mpreun cu Just-in-Time (JIT) un triunghi de aur al Calitii Totale.
Pornind de la definiiile date anterior, n literatura recent din Romnia, se consider c
Mentenan Productiv Total (MPT) poate fi definit ca n figura 6.1.
93

Aa cum rezult din figur, Mentenan Productiv Total (MPT) ca element de protecie al
contextului productiv al firmei, este susinut de cinci coloane i are la baz TQM. Soliditatea
sistemului este asigurat de dimensionarea corect a coloanelor de susinere, orice slbiciune a
uneia dintre ele putnd compromite ntregul ansamblu. Calitatea Total st la baza mentenanei, iar
aceasta din urm are drept protecie, Mentenan Productiv Total (MPT).
O alt definiie regsit n literatura de specialitate este cea prin obiective zero respectiv
0 pene 0 defecte.

mbuntire continu

Automentenana

5 S"

Mentenana Preventiv

Mentenana Productiv

MENTENANA
PRODUCTIV TOTAL

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Fig. 6.1 - Stlpii de baz ai MPT

Definiia considerat, n literatura romneasc de specialitate, ca fiind cea mai actual i mai
complet n acelai timp, este preluat din literatura francez i definete opt puncte fundamentale
ale unui sistem de Mentenan Productiv Total (MPT):

eliminarea sistematic a pierderilor;

mentenana autonom;

mentenana productiv;

instruire tehnic i operaional;

concepie i gestiune (pentru produse i echipamente);

calitatea produselor;

performana serviciului;

gestiunea securitii.
94

Multitudinea de definiii ntlnite, care au ca scop evidenierea anumitor aspecte ale

idealului de mentenan, nu pot dect s confirme importana strategic a MPT, n asigurarea
succesului activitilor productive ale firmei.
Din marea diversitate de definiii i principii ale Mentenanei Productive Totale, n literatura
romneasc sunt considerate ca principii de baz urmtoarele:

5 S;

Automentenana;

Mentenana productiv.

6.2. Obiectivele Mentenanei Productive Totale

Ca definiie general, obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a
organizrii i managementului firmei, n funcie de misiunea acesteia. Cnd au un caracter
funcional (se refer la o funcie sau la un compartiment de munc, cum este cazul mentenanei),
acestea trebuie integrate n planul de aciune organizaional. Se concretizeaz prin aciuni specifice
i exprim o imagine cantitativ a rezultatelor dorite.
Prin urmare, obiectivele activitii de mentenan susin misiunea firmei i deriv din scopul
declarat de a asigura condiiile tehnice de obinere a Calitii Totale, prin exploatarea eficient a
mijloacelor de producie. De aici rezult puternica influen asupra rezultatelor de ansamblu ale
firmei, de unde i complexitatea sarcinilor, ndreptate n urmtoarele direcii:
asigurarea calitii produselor obinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcionare
ai utilajelor i instalaiilor;
reducerea costurilor de producie, prin asigurarea unei fiabiliti maxime a mijloacelor
fixe i a unui rspuns rapid n nlturarea perturbaiilor de funcionare a sistemului de
producie;
respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilitii necesare pentru
mijloacele fixe;
asigurarea securitii muncii, contribuind la nlturarea cauzelor care stau la baza apariiei
avariilor ce pot amenina sigurana angajailor firmei;
protecia mediului, prin crearea condiiilor optime de desfurare a produciei, fr
emanaii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

95

n multe dintre abordrile ntlnite n literatura de specialitate, obiectivele Mentenanei

Productive Totale (MPT) sunt ncadrate fie n cele ale demersului TQM (Managementul Calitii
Totale), fie n planul strategic general al firmei. n literatura romneasc se consider c se poate
face o delimitare a contribuiei MPT la ndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune
clasificarea obiectivelor n directe i indirecte (fig. 6.2):

Obiectivele
Mentenanei Productive Totale

Obiective indirecte:
poluare 0
0 produse defecte

Obiective directe:
0 opriri accidentale
0 accidente

Fig. 6.2 - Obiectivele MPT

a) Obiectivele directe ale MPT

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor MPT, realiznd un front de
aciune distinct prin specificul activitilor desfurate.
Direcia de aciune principal este cea a performanelor tehnice ale mijloacelor fixe din
dotare, care n cele din urm vor fi exprimate prin indicatori i mrimi specifice mentenanei.
Acestea fiind menionate, se consider c obiectivele directe ale MPT sunt:
0 opriri accidentale ale utilajelor i instalaiilor;
0 accidente de munc.
Aa cum se observ, apar dou direcii principale de aciune. Este de remarcat c
ndeplinirea celor dou obiective este extrem de dificil i implic alocarea de importante resurse
materiale i umane.

b) Obiectivele indirecte ale MPT

Modalitatea de aciune a MPT are i o latur indirect, contribuind la mbuntirea
rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite n legtur cu
performanele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la baz aspecte referitoare la calitatea

96

derulrii procesului de producie asistat. Din acest punct de vedere, se consider c obiectivele
indirecte ale MPT vor fi:

0 poluare a mediului;

0 defecte ale produselor obinute.

Complexitatea acestor dou obiective este de asemenea crescut, implicaiile asupra

produciei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM).
Odat elaborate, obiectivele capt aspect de obligativitate i vor constitui direcia de
orientare a deciziilor manageriale i a resurselor n viitor.
n abordarea clasic a Mentenanei Productive Totale (MPT), obiectivele se regsesc sub
denumirea clasic de Obiectivele 0 ale MPT, respectiv 0 pene - 0 defecte, n mod similar celor
ale TQM. Contribuii ulterioare au adugat acestora ali 0 , respectiv cei legai de poluare i de
securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat c se supraliciteaz rolul i importana MPT, s-a
propus delimitarea domeniilor de aciune ale obiectivelor i mprirea lor n directe i
indirecte, aa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. n acest mod, se poate sesiza mult mai
uor unde i cum Mentenana Productiv Total intervine prin delimitarea de noi obiective.

6.3. Cei 5 S ai Mentenanei Productive Totale

Curenia mainilor i aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT n cultura organizaiei. Conceptualizai de ctre Nakajima, cei
5S reprezint fiecare n parte un principiu de obinere a acestei ordini interioare i un mic
secret al reuitei n mentenan. Luate n ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor
elemente de gndire i cultur japonez, aplicate n domeniul managerial.
n domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japonez sunt pstrai de literatura de
specialitate n forma lor original, ca o recunoatere a contribuiei adus de Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) n dezvoltarea acestei filozofii.
Cei 5 S sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO, SEISSO i SHITHSUKE i nseamn:

SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile

Reprezint soluia pentru eliminarea micro-opririlor de funcionare a utilajelor i ocuprii

timpului de lucru al executanilor, dat fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau cutrii
instrumentelor necesare pentru o anumit intervenie.
97

Activitile necesare i avantajele aplicrii acestui S (SEIRI) constau n:

optimizarea aranjrii sculelor, dispozitivelor i materialelor de ntreinere, astfel nct s
poat fi reparate cu uurin de utilizator, iar accesul la acestea s se fac cu minimum de
efort;
stabilirea unei conformiti ntre tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o
mai rapid depanare n caz de necesitate;
mbuntirea nivelului de instruire a executanilor, privind metoda de mentenan ce
trebuie aplicat;
eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte i, deja nlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executani sau mri gradul de atenie necesar identificrii
acestora etc.
SEIRI devine n cele din urm o filozofie a aranjrii ergonomice a sculelor i dispozitivelor,
precum i a amplasrii optime a utilajelor sau locurilor de munc n atelier.

SEITON - ordine, metodic

SEITON impune ordine n desfurarea diferitelor activiti, productive sau de mentenan.

Avnd obsesia rezolvrii ct mai rapide a problemelor de ntreinere i reparaii, se ajunge la situaia
n care dezordinea devine aparent, att ca aspect, ct i ca metodologie de ndeprtare a
defeciunilor, dei pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logic. Acest S" implic:
desfurarea activitilor de mentenan i de producie conform unei logici bine-stabilite,
astfel nct s se obin un randament maxim al utilajelor;
pstrarea disciplinei tehnologice n executarea operaiilor specifice;
respectarea metodelor de munc;
mbuntirea continu a acestora.
Aa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezint implicarea angajailor n respectarea
metodelor de munc i mbuntirea continu acestora.

SEISSO - inspecie, control

Reprezint transpunerea n mentenan a unui principiu de baz al managementului -

controlul. Inspecia periodic a mainilor este un aspect neglijat de echipele de intervenie, att timp
ct acestea funcioneaz corect. Tendina de a aplica o mentenan corectiv i are justificarea n

98

costurile sczute de mentenan pe termen scurt, pe termen lung conducnd ns la cheltuieli

nejustificat de mari. SEISSO presupune:
aplicarea mentenanei preventive, care s conduc la stabilirea unui program de inspecie,
ntreinere i reparare a mijloacelor fixe din dotare;
controlul respectrii acestuia.
Acest S reprezint cheia succesului n demersul MPT, reuita lui depinznd n mare
msur de posibilitatea de a concepe i respecta un plan tehnic de mentenan.

SEIKETSU - curenie
Exprim avantajele tehnice ale cureniei mainilor i instalaiilor, concretizate prin:
uurina detectrii scurgerilor de fluide;
facilitate n controlul strngerii uruburilor, verificrii nivelurilor;
detectarea fisurilor i a suprasolicitrii unor componente, acestea putnd conduce la
defectarea n lan a unor subansambluri;
evitare polurii cu gaze i lichide;
eliminarea defectelor de calitate datorate murdririi produselor prin contact cu scurgerile de
fluide;
diminuarea returilor i revopsirilor;
reducerea riscurilor de incendii;
micorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus
n locuri inaccesibile etc.
Este o expresie a ideii de civilizaie i respect, att fa de utilizatori ct i fa de mijloacele

fixe din dotare i efortul depus de investitor n achiziionarea acestora.

SHITHSUKE - disciplin, educaie moral, respect fa de alii

Acest "S" este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus n managementul

modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaiei sau a grupului de munc, ca i

respectul fa de ceilali, conduc la crearea unui favorabil obinerii unor performane nalte n toate
activitile desfurate, implicit n adoptarea MPT ca element de baz al culturii organizaionale.
Cultura managerial, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflect
gndirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile, atitudinile,
99

ntmplrile i evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre
rezultate de nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a
salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire.
Aplicarea celor 5 S n activitatea zilnic nu are numai implicaii tehnice i ergonomice ce
conduc la mbuntirea performanelor fizice ale utilajelor, ci i psihologice. Curenie, ordinea i
controlul contribuie la creterea disponibilitii mainilor, dar i la uurina activitii operatorilor de
producie i de mentenan, n consecin la apropierea dintre om i main.
Mai nti, curenia general creeaz un cadru favorabil aducerii mainilor la nivelul tehnic
i operativ optim. Apoi, se caut s se ndeprteze cauzele ce ar putea avea drept consecin
afectarea acestuia. Toate aciunile au scopul de a dezvolta dorina angajailor de a lucra ntr-un
mediu curat i nepoluat. Prin urmare, mbuntirea tehnic a cadrului de funcionare a utilajelor
conduce la mbuntirea condiiilor de via ale tuturor membrilor organizaiei.
Comisia de acordare a premiului MP apreciaz nu numai aspectul interior al uzinei, ci i
lipsa polurii n exterior. Nu s-a realizat nimic dac noxele i murdria sunt orientate din interiorul
firmei n afar. SHITHSUKE duce la extrem respectul fa de ceilali, lund n considerare
implicaiile mentenanei asupra tuturor membrilor societii.
Se vorbete tot mai mult despre revoluia cultural. Se consider c 5 S reprezint unul
dintre elementele care favorizeaz acest proces. n tradiia latin, deci nu ne referim numai la
Romnia, uzina este perceput ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori
n halate albastre, ptate de ulei. Ultimii ani ne dau ns exemple de firme unde activitatea se
desfoar n medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de componente electronice).
Foarte probabil, va mai dura mult pn se va ajunge ca toate ntreprinderile s arate astfel, dar
important este c primii pai au fost deja fcui.
Practica a demonstrat c, n faza de nceput, cei 5 S cresc costurile de producie i de
mentenan, dar contribuie n mod esenial la ridicarea motivaiei muncii pentru angajai i la
mbuntirea imaginii de firm, pentru furnizori i beneficiari. Pe msur ce sunt adoptai de ctre
toi membrii organizaiei, cei 5 S devin elemente de cultur i rutin n acelai timp i nu mai
trebuie ntreinui cu cheltuieli suplimentare.

100

- Studiu de caz Audit 5 S pentru o ntreprindere din Romnia

Obiectivul acestui audit (examinare, verificare) este de a testa gradul de dezvoltare al celor
5S ntr-o ntreprindere romneasc, pentru a stabili care este gradul de compatibilitate cu
rigorile impuse de principiile Mentenanei Productive Totale. La baza studiului a stat un chestionar
care testeaz punctele cheie ale celor 5S, aa cum au fost ele prezentate anterior. Persoanele
chestionate au fost membri ai tuturor compartimentelor ntreprinderii, de toate specializrile i
calificrile, ntruct dup cum am precizat anterior, 5S este un element de cultur
organizaional.
O prelucrare statistic simpl, pe baz de medii, va permite identificarea nivelului general
de dezvoltare al celor 5S, acceptnd c 75% din punctajul maxim corespunde nivelului minim
admis de MPT. O reprezentare grafic tip radar permite o viziune de ansamblu i o interpretare
global a rezultatelor. Un exemplu de rezultat al auditului este prezentat n continuare(vezi fig.6.3).

pentru SEIRI (aranjare, eliminare lucruri inutile), nota obinut este 67,01% din

calificativul maxim, deci o situaie nesatisfctoare. Punctele slabe ale acestui S sunt date n
special de: aranjarea sculelor, dispozitivelor, pieselor de schimb (60%); existena obiectelor inutile
(61,5%); devieri, ocoliri, obstacole (63,3%) Situaia este mai bun n ceea ce privete eliminarea
rebuturilor (70,6%) i accesul la utilaje (79,3%).
SEIRI
100
80
60
40

SHITHSUKE

SEITON

20
0

SEISSO

SEIKETSU
Limita inferioar

Situaia real

Situaia ideal

Fig. 6.3 Reprezentarea celor 5S pentru cazul studiat

101

pentru SEITON (ordine n operaii, metodic) calificativul general este de 76,49 % din

punctajul maxim, la limita inferioar cerut de MPT. Aspectele deficitare nregistrate se refer la:
gradul redus de formalizare a proceselor tehnologice de mentenan (66%) i amplasarea sculelor
i instrumentelor de intervenie (69%).
Aspectele pozitive sesizate, compatibile cu ceea ce presupune MPT sunt legate de
respectarea proceselor de producie (91,8%), amplasarea optim a mijloacelor de protecie i PSI
(86%) i amplasarea optim a utilajelor (80,6%);

n cazul SEISSO (inspecie, control) se obine nota general de apreciere 60,30% din

punctajul maxim, slab n raport cu standardele MPT. Principalele deficiene care vor trebui
remediate se refer n special la nerespectarea programului de verificare a jocurilor (48,7%) i
lipsa unui istoric al funcionrii utilajelor. Ceva mai bine se prezint situaia n cazul controlului
respectrii procesului tehnologic de fabricaie (73,9%) i afirii parametrilor de funcionare a
utilajelor (68,7%) din punctajul maxim.

n cazul SEIKETSU (curenie) s-a constatat c un calificativ general de 70,95%, plasat

destul de aproape de standardele cerute de MPT. Ar mai trebui mbuntit curenia n cazul
SDV-urilor (58,4%) i mijloacelor de transport (60,9%). Situaia se prezint destul de bine n cazul
cureniei mijloacelor de protecie a muncii (75,7%), a zonei de lucru (75,4%),a utilajelor i
instalaiilor (73,6%) i a cilor de acces (72,4%).

n ceea ce privete SHITHSUKE (disciplin, educaie moral), calificativul general de

86,96% se plaseaz foarte bine n raport cu nivelul minim cerut de TPM. Succesul se datoreaz n
special respectului fa de efi (91,8%) i subalterni (91,8%), dar i fa de munca prestat (90,6%)
i programul de lucru (89,6%).
Se observ c nu se ntlnesc diferene remarcabile ntre gradul de dezvoltare al celor
5S, punctajul general obinut (72,28% din calificativul maxim) indicnd o dezvoltare foarte
aproape de limita inferioar a ceea ce presupune MPT.

6.4. Automentenana

Automentenana este conceptul cel mai novator al MPT. ntreinerea preventiv este
practicat de mult vreme n numeroase ntreprinderi i, ca urmare, n multe dintre acestea ntlnim
o preocupare permanent pentru mbuntirea performanelor utilajelor i instalaiilor din dotare,
deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci cnd, prin aplicarea MPT, o

102

parte din activitile de mentenan cade n sarcina altor persoane dect cele solicitate n mod
obinuit.
Automentenana presupune deprinderea operatorilor de producie de a pstra n bune
condiii instalaiile i utilajele din dotare, ca urmare a verificrilor cotidiene, a gresrilor regulate, a
nlocuirii unor anumite piese, a reparaiilor, a msurrii corecte a parametrilor de funcionare etc.
Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenan ctre operatorii de producie. n
acest fel, serviciul de mentenan este degrevat de unele activiti repetitive, de rutin, putndu-se
orienta cu precdere spre cele de esen.
Cel mai adesea, automentenana este aplicat ntreprinderilor cu grad nalt de automatizare,
n care cea mai mare parte a operatorilor de producie nu au un contact direct cu procesul tehnologic
condus. n caz de pan sau anomalie n funcionare, muncitorul trebuie s fie capabil s stabileasc
un anumit diagnostic i chiar s intervin. De aici rezult i necesitatea unei dotri a operatorului de
producie cu sculele i instrumentele de intervenie necesare.
n cazul n care remedierea defeciunii necesit o aciune a serviciului de mentenan,
operatorul de producie va asista i va contribui la nlturarea acesteia. Pe durata reparaiei, el va
face parte din echipa de intervenie i va contribui la succesul aciunii. n sprijinul acestei opiuni se
poate cita cazul mentenanei roboilor firmei Nissan, unde, pentru micorarea timpului de
intervenie n caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai c au fost instruii
cum s intervin, dar au fost i dotai i cu piesele de schimb necesare.
Ca o definiie general rezultat din cele afirmate mai sus, automentenana reprezint
implicarea competent a personalului de producie n activitile de mentenan ale
mijloacelor de producie utilizate n procesul de fabricaie.
Conform definiiei de mai sus, automentenana are ca direcii:

aplicarea unui plan eficient de mentenan preventiv;

urmrirea funcionrii utilajelor i instalaiilor, crearea i utilizarea unei baze de date

istorice privind indicatorii tehnici i economici specifici;

adaptarea mijloacelor de producie la condiiile tehnice i de mediu n care sunt

utilizate;

implicarea operatorilor de producie n efectuarea de reglaje i intervenii de mic

dificultate;

recurgerea la mentenori calificai pentru operaiunile de mentenan mai dificile.

103

Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenana prezint o tripl importan i

anume:
previne
evit

dereglrile ce pot conduce la creterea cheltuielilor de mentenan;

deplasrile inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenii minore;

asigur

un ansamblu de sarcini de mentenan preventiv simple la nivelul utilizatorilor

mijloacelor de producie.
innd cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenanei i implicaiile acesteia
asupra managementului se pot schematiza conform figurii 6.4. Aceste obiective vor sta la baza
reorganizrii ntregii activiti de mentenan a firmei, aa cum va rezulta din cele prezentate n
continuare.

IMPLICAII

UN PLUS DE

O NOU STRUCTUR

PRODUCTIVITATE

ORGANIZATORIC

AUTOMENTENANA

Creterea ateniei n
utilizarea mainilor

Alert rapid
n caz de defectare

Analiza
disfuncionalitilor

Deprinderea realizrii
activitilor simple de
mentenan

Utilizarea
mai eficient
a mentenorilor

Implicare n aciunea
de cretere a
disponibilitii

OBIECTIVE
Fig. 6.4 - Implicaiile i obiectivele mentenanei
104

Automentenana definete un sistem de noi relaii ntre om i main, relaii care conduc la:
a) Un plus de productivitate
ntreprinderea este n permanen n cutarea soluiilor de obinere a unui plus de
competitivitate n raport cu concurena. Interesul este dublu:
- de a se menine n elita ramurii industriale din care face parte;
- de a ctiga n permanen avans fa de concuren.
Aceast curs contra cronometru pentru performan face ca firma s fie comparat n
permanen cu ntreprinderile de vrf din domeniu, managerii ncercnd n acelai timp s preia din
mediul industrial cele mai noi metode de munc, dac se poate, ceea ce concurena aduce novator.
Scopul unei astfel de aciuni, este denumit i benchmarking.
De cea mai mare importan n creterea performanei firmei este raportul stabilit ntre om,
posesor de inteligen i know-how i utilaj, caracterizat prin for i precizie.
Omul i poate mbunti capacitile fizice i intelectuale prin antrenament i instruire, iar
ntreprinderile pot progresa depunnd n mod constant eforturi pentru instruirea continu a
angajailor.
Maina i mbuntete performanele n exploatare dac este bine ntreinut i corect
utilizat. n mod clasic, operatorul de producie exploateaz utilajul, sarcinile de mentenan
revenind unei alte categorii de angajai, respectiv mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv
la uzura i defectarea mainii rmne n afara procesului de repunere n funciune, devenind
neproductiv n perioada interveniei, alturi de utilaj. n acest mod se creeaz o deprtare artificial
ntre om i main, combinat cu scderea responsabilitii utilizatorului.
Automentenana contribuie la creterea productivitii muncii i a rezultatelor de ansamblu
ale ntreprinderii prin:
z

mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producie, prin reducerea

timpilor de ateptare pe durata interveniei;

z

deplasarea unei pri din personalul de producie spre sfera serviciilor de mentenan,

conducnd la micorarea relativ a efortului depus i resurselor alocate acestui serviciu;

z

creterea fiabilitii (caracteristica unui produs - sistem, dispozitiv etc. - definit prin

probabilitatea ca acesta s-i ndeplineasc funcia specific, n condiii date i de-a lungul
unei durate de timp date), disponibilitii (caracteristica unui produs definit prin
probabilitatea ca acesta s-i ndeplineasc funcia specific la un moment dat, lund n

105

considerare i probabilitatea repunerii n funciune n urma eventualelor defectri) i

randamentului utilajelor;
z

micorarea timpilor de diagnostic i intervenie n caz de pan;

responsabilizarea operatorilor n ceea ce privete utilizarea mijloacelor de producie,

datorit unui nou raport om-main;

z

creterea calitii de ansamblu a produciei i micorarea ratei de non-calitate

datorate mentenanei;
z

utilizarea mai eficient a mentenorilor, acetia fiind apelai numai n cazul unor

intervenii cu grad ridicat de dificultate, etc.

b) O nou structur organizatoric
Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenan i a firmei n
ansamblul ei reprezint o alt mutaie novatoare adus de automentenan. Aplicarea efectiv se
poate realiza numai n condiiile n care firma se adapteaz noului raport mentenan - producie.
n abordarea clasic, mentenana poate fi organizat n: sistem centralizat, sistem
descentralizat sau sistem mixt.
Cercetrile romneti n domeniu, au semnalat faptul c majoritatea firmelor romneti n
care s-au efectuat analize i cercetri au o organizaie de tip funcional, rigid, care ncearc s evite
subcontractarea mentenanei (aceste tipuri de structuri au nceput s fie abandonate de ctre
americani la nceputul anilor '30) i nici nu se pune problema formalizrii automentenanei dei,
prin tradiie, aceasta exist n forme primare, dar nu este evident.
O dat cu introducerea automentenanei, se realizeaz o comuniune de interese ntre
compartimentele de producie i mentenan, ceea ce conduce la responsabilizarea celor dou
echipe privind utilizarea eficient a mijloacelor de munc din dotare.
Automentenana implic a schimbare n viaa unei organizaii. Ca urmare, n defavoarea
introducerii unei astfel de opiuni, apar o serie ntreag de bariere, cum ar fi:

creterea responsabilitii managerilor de producie.

Aplicnd automentenana, n sarcina acestuia vor cdea i unele activiti ce de regul erau
executate de ctre serviciul de mentenan, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor aciuni. n
plus, el nu va mai putea gsi ca scuz pentru ineficacitatea activitii de producie, ineficiena
activitilor de ntreinere i reparaii;

scderea responsabilitii managerilor mentenanei;

106

Acesta poate considera c, prin preluarea de ctre alte persoane a unor responsabiliti ce i
aparineau prin tradiie, i este subminat autoritatea i se ncearc nlturarea sa.

ncrcarea operatorilor de producie cu noi sarcini privind mentenana;

Acetia se vor simi nedreptii dac vor fi pui s execute activiti suplimentare. Vor gsi
c introducerea automentenanei este o nou modalitate de mbogire a patronilor firmei pe baza
lor.

pierderea prestigiului mentenorilor;

Ei pot interpreta drept ofens faptul c activiti care le reveneau prin tradiie sunt efectuate
acum de persoane acre nu au experiena i pregtirea lor. Ca urmare, imaginea lor de "persoanecheie" ale firmei poate fi afectat.
Experiena francez n domeniul MPT a permis observarea i a altor aspecte referitoare la
dificultile implementrii automentenanei, respectiv:

operatorii de producie sunt reticeni n a se policalifica;

ntr-o prim faz, automentenana demotiveaz angajaii; n consecin, trebuie

acionat n vederea motivrii tuturor salariailor implicai;

automentenana poate fi considerat un prim pas spre practicarea managementului

contractual, putndu-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se execut de ctre
operatorii produciei i mentenanei;

este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip "clan" ctre una

participativ, aa cum implic automentenana.

n studiul de caz urmtor, se vor prezenta rezultatele unui audit al acceptrii

automentenanei ntr-o ntreprindere din Romnia, care a permis o cuantificare a rezistenei tuturor
categoriilor de personal fa de aceast schimbare major n viaa organizaiei.

- Studiu de caz Audit de acceptare a automentenanei ntr-o ntreprindere din Romnia

La baza dezvoltrii acestui audit au stat lucrri de referin franceze, metodologiile gsite
n aceste lucrri fiind adaptate specificului firmelor din Romnia, care, spre deosebire de firmele
occidentale, sunt caracterizate n general prin:

107

nivel 3-4 de dezvoltare a mentenanei (3-sistematic, condiional numai pentru

anumite utilaje; 4-corectiv, n cea mai mare msur i sistematic ocazional);

structur centralizat a serviciului;

supra-dimensionarea acestuia;

portofoliu larg de activiti;

predispoziia redus a angajailor spre schimbare.

Obiectivul acestui studiu de caz este de a testa acceptarea automentenenai de ctre resursa
uman a mentenanei i a produciei.
Metodologia de audit a presupus dou tipuri de chestionare, care au testat predispoziia
spre automentenan a operatorilor de producie i a mentenorilor, dintr-o ntreprindere
romneasc din domeniul textil. n principiu, punctele de analiz au rezultat din detalierea
implicaiilor automentenanei asupra activitilor firmei. Au participat un numr semnificativ de
persoane, de diferite calificri i profesii. Rezultatele obinute n fiecare formular au fost apreciate
cu ajutorul unei grile de punctaj. n final s-a procedat la o prelucrare statistic simpl, pe baz de
medii, rezultatele fiind prezentate sub forma fig. 6.5.
Mentenori

Situaia existent
50

10

20

40

30

Zona de
voin puternic

50

Operatori de
producie

30

Zona de
voin slab
20

10

Zona de
voin insuficient
0
Fig. 6.5 Reprezentarea rezultatelor auditului de acceptare a automentenanei
108

n funcie de rspunsuri, fiecare categorie de personal a fost caracterizat de un punctaj. O

reprezentare grafic simpl (fig.6.5) a plasat firma ntr-o zon cu un anumit nivel de acceptare a
automentenanei. Rezultatul obinut este urmtorul:

operatori producie: 30,37/50 puncte;

mentenori: 41/50 puncte.

Se observ c punctul de intersecie a celor dou tendine se plaseaz n zona de voin

slab de acceptare a automentenanei.
Disponibilitatea mentenorilor de a ceda unele sarcini de mentenan este de 41/50 puncte,
mai ridicat dect voina de acceptare manifestat de operatorii de producie (30,75/50). Cauzele
acestui fenomen se consider a fi:

lipsa general de informare privind avantajele automentenanei;

necunoaterea metodelor de mentenan de ctre operatorii de producie;

gradul redus de comunicare ntre cele dou servicii.

6.5. Imagine de ansamblul asupra

rolului Mentenanei Productive n ntreprindere
Mentenana Productiv MP are drept obiectiv principal mbuntirea performanelor
mijloacelor fixe. Procesul este deosebit de complex, ntruct se va derula pe ntreaga durat de via
a utilajelor.
n figura 6.6 este prezentat o vedere de ansamblu asupra acestui tip de activitate, care va
avea ca scop mbuntirea de fond a performanelor utilajelor.
Se ncepe cu evaluarea situaiei existente, care va urmri aspectele tehnice ale mentenanei,
prin intermediul unui indicator global de apreciere a performanei, denumit Rata Randamentului
Sintetic (RRS). Aspectele economice ale utilizrii mijloacelor de producie sunt n mod special
ilustrate prin intermediul costului global redus.
Rezultatele obinute vor consta n subiecte de analiz legate de fiabilitate, disponibilitate,
timp de funcionare i reducerea costurilor i vor sta la baza aplicrii metodelor de management
specifice.
Sistemele de mentenan alese vor trebui s corespund aspectelor tehnice i economice
evideniate anterior i vor constitui baza unei bucle ameliorative de feed-back. Planurile de
mbuntire se vor concretiza n aciuni specifice de mentenan, susinute de un buget
corespunztor.
109

EVALUARE

SUBIECT DE
ANALIZ

FIABILITATE I
DISPONIBILITATE

RATA
RANDAMENTULUI
SINTETIC (RRS)

TIMP DE
FUNCIONARE A
UTILAJULUI

AMELIORAREA
CONTINU A
PERFORMANELOR
UTILAJELOR

COST GLOBAL
REDUS

EVALUARE
CONTINU

REDUCEREA
COSTURILOR

METODE DE
MANAGEMENT

SISTEME DE
MENTEMAN

PLAN DE
ACIUNE

- diagnosticul funcionrii
- Mentenana bazat pe
fiabilitate
- clasificarea defeciunilor
-AMDEC
- prag de disponibilizare
- graficul de control
- matricea QSD

- diagnosticul funcionrii
- Mentenana bazat pe
fiabilitate
-AMDEC
- analiza structurii timpului
utilajului
- analiza MTBF, MTTR
- analiza RRS

Mentenana
preventiv

Mentenana
corectiv

- responabiliti
individuale
- tablou de bord
- plan tehnic de
mentenan
- plan de ameliorare a
mentenanei
- bugetul activitii de
mentenan

- diagnosticul funcionrii
- Mentenana bazat pe
fiabilitate
-AMDEC
- analiza structurii timpului
utilajului
- analiza MTBF, MTTR
- analiza RRS

DURATA DE VIA A UTILAJELOR

Fig. 6.6 mbuntirea performanelor utilajelor prin prisma MP

110

Identificarea gradului de dezvoltare a Mentenenei Productive n ntreprinderi se realizeaz

prin intermediul unei analize specifice denumite Profilul Mentenanei Productive, prezentat n
studiul de caz urmtor.

- Studiu de caz Profilul Mentenanei Productive ntr-o ntreprindere din Romnia

Metodologia de analiz a Mentenanei Productive const ntr-un audit specific denumit
Profilul Mentenanei Productive". De fapt, este vorba despre culegerea, cu ajutorul unui set de 12
chestionare, a unor informaii detaliate referitoare la aspectele de baz ale mentenanei (vezi
tabelul 6.1).
Tab 6.1 - Informaiile culese prin chestionare
Domeniul
de analiz
a) organizarea general
a mentenanei

Punctele tari i punctele slabe ale Mentenanei Productive

(procente valoare fa de situaia ideal)
%
Puncte slabe
42,75

b) metodele de
mentenan

43,25

c) urmrirea
funcionrii instalaiilor

43,5

d) gestiunea
portofoliului de activiti
e) gestiunea pieselor de
schimb
f) achiziia de piese i
materiale

33,75

g) organizarea
atelierului de
mentenan
h) instrumente de
intervenie
i) documentaia tehnic

55

j) personalul
mentenanei

71,87
70,62

48,75
53,75
53,43

k) subcontractarea

57,25

l) controlul activitii

37,29

- organizarea mentenanei nu este

suficient formalizat (20,8%);
- nu sunt definite clar obiectivele
(16%)
- aplicarea preponderent a
mentenanei de tip corectiv (95%)
- inexistena bazei de date privind
funcionarea utilajelor;
- urmrirea incoerent a funcionrii
utilajelor.
- programele de mentenan
sistematic sunt nerespectate (20,3%)
- nu sunt puncte slabe
- fonduri reduse alocate
aprovizionrii cu piese de schimb
(30%)
- nu toi mentenorii au locurile de
munc bine precizate (52,2%)
- nu se dispune de instrumentarul
complet al interveniilor (39,5%)
- nu este accesibil i util (37,5%);
- nu este arhivat complet (31%)
- climatul de munc nu ncurajeaz
performana (43,7%)
- nu exist concuren n domeniul
subcontractrii
- nu se ntocmesc rapoarte complete
de intervenie (16,6%)
111

Puncte tari

- operatorii de producie au n
responsabilitate sarcini simple de
mentenan (64,5%)
- pregtirea riguroas a interveniilor
(78,8%);
- standardizarea pieselor de schimb
(56,25%)
- se cunosc valorile de inventar a
utilajelor i a pieselor de schimb
- interveniile se fac pe baz de
prioriti (95%)
- magaziile sunt sigure (100%)
- piesele sunt codificate (91%)
- relaii de afaceri corecte i amiabile
cu furnizorii de piese de schimb
- amplasarea optim a sculelor
utilajelor, magaziilor (87,5%)
- exist o eviden a SDV-urilor
(66,6%)
- se fac actualizri a documentaiei
tehnice (68%)
- programele de protecia muncii sunt
n totalitate respectate;
- program de lucru respectat (89%)
- recepia lucrrilor se realizeaz de
persoane competente
- exist persoane responsabile cu
avizarea lucrrilor efectuate

Rezultatele finale sunt reprezentate ntr-un grafic tip radar, n raport cu nivelele maxime i
minime de dezvoltare a mentenanei. Avantajul acestei reprezentri este dat de posibilitatea
analizei de ansamblu, a funciei cercetate, pe baza unui profil general de dezvoltare.
Ca regul general de interpretare, situaia ideal ar fi ca toate domeniile ilustrate s se
plaseze la limita superioar de 100%, ns se apreciaz c un punctaj de 75% corespunde unei
activiti de mentenan bine organizate. Un exemplu de rezultat obinut ntr-o ntreprindere este
prezentat n tabelul 6.1.
Pe baza rezultatelor din tabel, profilul mentenanei va fi cel prezentat n figura 6.7.
l

a
100

c
50

h
g

Profilul mediu de dezvoltare a mentenanei

Profilul mentenanei - situaia existent
Profilul ideal de dezvoltare a mentenanei
Fig. 6.7 Profilul mentenanei pentru ntreprinderea analizat

Aa cum rezult din figur, nivelul general e dezvoltare a mentenanei se plaseaz, n linii
largi, n limita 30 - 60 %, exceptnd domeniile "e" i "f" care se afl aproape de pragul celor 75%.
Cu o dezvoltare aproximativ echilibrat pe domenii i cu un punctaj general de 50,93%, se
apreciaz ca nesatisfctoare dezvoltarea actual a mentenanei, cu observaia c, n condiiile n

112

care aceast situaie se va menine i nu va fi ameliorat, este posibil apariia n viitor a unor
disfuncionaliti grave ale acestui serviciu.

6.6. Mentenana Productiv Total n contextul socio-economic actual

i n perspectiv
Fiind n interdependen direct cu TQM, implementarea i evoluia MPT se desfoar n
strns corelare cu acesta. Orientarea firmelor ctre excelen n producie presupune orientarea
spre Calitate Total, lucru care nu se poate realiza n afara unei strategii de MPT n domeniul
mentenanei.
Unele firme certificate seria ISO 9000 dezvolt MPT n paralel cu TQM, n timp ce n alte
situaii strategiile adoptate presupun o dezvoltare ulterioar a Mentenanei Productive Totale.
Introducerea MPT presupune o schimbare radical a metodelor de munc dintr-o firm,
reprezentnd a modificare de sarcini pentru oricare dintre angajai. Drept urmare, se ntlnesc o
serie de factori promotori ai schimbrii, dar i multe bariere (factori rezistivi).
Promovarea unei schimbri se face ca urmare a unor influene externe firmei, independente
de starea sa actual, i a altora interne, ce depind de organizarea i managementul adoptat.
Dintre factorii favorizani, provenind din mediul extern, se pot aminti:
libera concuren, care presupune adoptarea permanent de msuri de mbuntire a
performanelor firmei, MPT fiind una dintre ele;
evoluia domeniului tehnic i tehnologic, metodele de management trebuind s se adapteze
continuu cu acesta;
globalizarea economiei, ce permite transferul rapid de metode din ri cu economie
dezvoltat spre cele cu sector industrial n formare sau restructurare;
accesul rapid la informaii, prin mass-media uzuale;
existena unor instituii internaionale puternice n domeniul mentenanei, cu contribuii
semnificative n evoluia conceptului (de exemplu, JIPM);
certificarea MPT, alturi de cea a TQM, considerat drept garanie a calitii produselor;
curentul general de cretere a exigenelor oamenilor n ceea ce privete calitatea produselor
i serviciilor;
dorina continu de a pstra mediul nconjurtor curat i lupta mpotriva polurii etc.

113

Dintre factorii favorizani, ce provin din mediul intern firmei, se pot enumera:
voina top-managementului firmei de mbuntire continu a performanelor;
existena resurselor necesare implementrii unui program MPT (acesta reuete mai ales n
firmele cu perspective clare de evoluie ascendent);
dorina de exploatare optim i eficient a mijloacelor din dotare;
existena unui program coerent de implementare;
dinamismul echipei de conducere, care poate adapta n permanen firma schimbrilor din
mediul socio-economic etc.
Factorul primordial de reuit a unui program MPT l reprezint voina politic a
conducerii de vrf (a top-managementului), care poate orienta strategia firmei spre performan n
domeniul mentenanei.
Nu este de neglijat rezistena opus introducerii MPT. Pentru a obine avantajele scontate,
trebuie fcute sacrificii, care nu vor fi aprobate cu uurin de ctre managerii organizaiei. Pentru a
reliefa ntreaga complexitate a fenomenului, se va recurge, de asemenea, la o clasificare a factorilor
de rezisten n externi i interni firmei.
Ca factori externi de rezisten la introducerea MPT, se pot enumera:

criza economic i social din unele state ale lumii;

incapacitatea sectorului economic al unor ri de a se adapta unei economii mondiale n continu

evoluie, din cauze politice sau sociale;

nivelul tehnologic sczut al unor sectoare industriale;

discrepanele dintre metodele de management utilizate i gradul de automatizare i

tehnologizare a produciei;

Dintre potenialii factori de rezisten la introducerea MPT ce provin din interiorul

firmei, putem aminti:

rigiditatea conducerii la implementarea schimbrii;

slaba motivare a angajailor n desfurarea activitilor zilnice, care conduce la acceptarea cu

dificultate a oricrui alt sacrificiu;

structura organizatoric rigid, cu trepte ierarhice n exces;

114

lipsa de experien i necunoaterea metodelor de munc;

lipsa de informare n ceea ce privete noile metode de management etc.

Aa cum s-a amintit, demersul MPT este strns legat de adoptarea principiilor Calitii
Totale. n condiiile n care tot mai multe firme romneti ncearc noi piee de desfacere,
certificarea produselor dup standardele din seria ISO devine o condiie esenial a reuitei pe o
pia vestic. Numai c o certificare de acest tip caracterizeaz mai ales un rezultat, fr a fi luat n
considerare i dimensiunea eforturilor depuse.
Eticheta MPT ataat la TQM reprezint

o expresie a utilizrii performante a

mijloacelor fixe din dotare, drept o garanie a obinerii Calitii Totale, dar i o dovad a unui
management modern. Se certific n acest mod faptul c cea mai mare parte din cheltuielile globale
de mentenan au fost preluate de productor, degrevnd consumatorul de eforturi suplimentare.
Avantajul unei firme care prezint pe produsele sale ambele etichete este prin urmare
evident.
Apariia MPT la firma NISSAN DENSO este o urmare a dorinei de cretere a eficienei,
ntr-un demers de introducere a unui management modern, adaptat la progresul rapid din domeniul
tehnic. n alte situaii ns, de exemplu n cteva firme metalurgice franceze, demersul MPT sprijinit
guvernamental, a fost adoptat ca ultima ans de supravieuire, ntr-o ramur industrial n declin
accentuat.
Specific pentru economia romneasc n tranziie este acest echilibru labil ntre factorii
rezistivi i cei promotori ai introducerii MPT. Conjunctura economic-social, caracterizat de
profunde schimbri pe fond de criz, este favorabil oricrei alternative, pozitive sau negative,
implementarea MPT fiind o decizie strategic pentru ntregul sector industrial. Dac nu va fi
speculat actualul moment de restructurare economic, MPT poate rmne la stadiul de intenie nc
muli ani de acum ncolo, ceea ce va conduce la accentuarea decalajului economic fa de statele
industrializate.
Se consider c un prim pas spre promovarea MPT n Romnia ar fi familiarizarea
managerilor cu principiile Mentenanei Productive Totale. De asemenea, deosebit de util ar fi
nceperea procesului nc de pe bncile facultilor. Spre deosebire de rile dezvoltate, unde exist
faculti i specializri n domeniul Mentenanei Productive, n Romnia problema este cuprins
doar sporadic n planurile de nvmnt universitare. Din acest motiv, se apreciaz de ctre
specialitii n domeniu, c procesul de familiarizare cu principiile MPT va fi deosebit de anevoios,
dar c, n perspectiv, se va face apel tot mai des la acesta, ca ultima ans de cretere a
competitivitii ntreprinderilor.
115

Mentenana Productiv Total este unul dintre cele mai novatoare concepte ale
managementului produciei. Implicaiile acesteia asupra organizaiilor i activitilor productive este
imens, ntruct are rolul de a antrena spre performan toate funciunile ntreprinderii.
Adoptarea MPT de ctre organizaie conduce la schimbarea de tradiii i mentaliti, ceea ce
presupune producie i mentenan ntr-o nou cultur organizaional. Activitile tind s se
contopeasc iar rezultatele se doresc a se regsi n mai buna cooperare dintre servicii i ntr-o
eficient apropiere dintre om i main.
Studiile de caz prezentate au demonstrat c ntreprinderile romneti sunt nc departe de a
respecta rigorile MPT, dar c exist domenii compatibile cu acesta, care ne dau sperane c n viitor
conceptul va fi adoptat i promovat de tot mai muli manageri.

116