Sunteți pe pagina 1din 13

CAPITOLUL 6

Particulariti strategice ale IMM-urilor


Obiectivele capitolului:
Cunoaterea i nelegerea elementelor componente ale
strategiei
Prezentarea tipurilor se strategii aleIMM-urilor
6.1 Conceptul de strategie
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica
managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului XX, cnd
schimbrile produse de mediu de afaceri au devenit tot mai profunde, iar
rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante.
Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a
cursului aciunii pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta
premeditarea i urmrirea unei finaliti. Dar poate fi i o manevr de
pclire a oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a obine un
avantaj asupra acestuia.
Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un
context dat. Conform acestei definiii, strategia, cu intenie sau fr,
reprezint o consisten n comportament. Consistena fixeaz n fapt
strategia, lipsa consistenei implicnd contrariul, adic lipsa strategiei.
Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n ceea
ce se cheam mediul nconjurtor n teoriile managementului.
Mediul concurenial n care ntreprinderile i desfoar activitatea
reprezint obiectul de analiz, evaluare i control pentru proiectarea i
selecia unor alternative strategice n direcia obinerii de avantaje
concureniale durabile.
Acest mediu reprezint pentru sistemul ntreprindere ambientul n
care exist i funcioneaz.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul
de afaceri se reflect n urmtoarea tipologie:
- comportament reactiv;
- comportament proactiv.
77

Comportamentul reactiv const n elaborarea de ctre firm, a unor


decizii i aciuni de rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii
provenii din mediu. Comportamentul proactiv const n constituirea, de
ctre firme, a propriului lor mediu de afaceri, crearea deliberat a unor
anumite stri sau condiii dezirabile, imprimarea unor tendine convenabile
de evoluie a acestora.
Perceperea corect a mediului i gsirea resurselor necesare adaptrii
ntreprinderii la fiecare nou evoluie a acestuia constituie obiectul unei
analize atente att externe, ct i interne.
Cele dou medii (intern i extern) nu trebuie separate, ci analiza lor
trebuie condus n paralel, deoarece numeroasele intercondiionri ale
mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de a identifica zonele
cele mai sensibile i oportunitile pe care acestea le ofer.
6.2. Elementele componente ale strategiei
Cercetrile efectuate pe plan mondial relev faptul c strategiile
ntreprinderilor mici i mijlocii reunesc ntr-un tot unitar obiectivele,
politicile i activitile unei firme conform misiunii sale.
Obiectivele reprezint o larg i permanent acumulare de
valori la care organizaia i ntreprinztorul aspir (de
exemplu: satisfacerea nevoilor consumatorului, acumularea
de capital, promovarea proteciei mediului etc). Obiectivele
alternative pot s fie mai nguste i temporale definind o int
specific (atingerea unei anumite cifre de afaceri, deschiderea
de noi filiale, atragerea de noi clieni etc);
Politicile sunt reguli sau ghiduri care definesc limitele n care
activitile pot s apar. La rndul lor acestea pot fi generale
sau specifice;
Activitile sunt aciuni detaliate necesare pentru atingerea
obiectivelor. Acestea pot fi formalizate n planuri de aciuni
care specific pas cu pas modul de atingere a obiectivelor.
Specific ntreprinderilor mici i mijlocii este faptul c obiectivele
sunt produsul personalitii i motivaiei ntreprinztorului, dar pot fi i
rezultatul procesului de confruntare cu aspiraiile i valorile membrilor
organizaiei i a stakeholderilor ei.
Literatura de specialitate
relev trei tipuri de obiective
intreprenoriale:
78

q
q
q

Perpetuare i supravieuire
Independen i aciune
Cretere i putere

6.3. Factorii determinani ai strategiei unui IMM


Determinanii strategiei pot fi grupai n urmtoarele categorii:

Oportunitile pieei i riscurile (ameninrile) reprezint


evoluii ale mediului cu un efect previzibil pozitiv sau
negativ.
Ameninrile pe care le prezint mediul firmei au cauze
extrem de diferite: instabilitatea politic a rii, regimul
taxelor i impozitelor, regimul vamal, standardele de calitate
a produselor /serviciilor, normelor de poluare, apariia unor
produse de substituie, modificri ale nevoilor i preferinelor
cumprtorilor, apariia unor noi firme concurente pe pia.
Trebuie inut seama de faptul c multe ameninri poteniale sunt
greu de prevzut. Drept consecin, cea mai mare parte a firmelor
reacioneaz atunci cnd ameninrile devin manifeste. De aceea, este
evident c trebuie ca firma s dispun de un sistem informaional sensibil,
capabil s recepteze toate semnalele timpurii care prevestesc ameninarea
respectiv.
De aceea definirea unei strategii trebuie s precizeze modul n care
firma urmeaz s valorifice o oportunitate sau s contracareze o ameninare.
O oportunitate este cu att mai important, cu ct probabilitatea de succes i
atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este sesizat mai repede dect
concurenii.
Cel care se mic primul pe pia genereaz problema momentului
optim n care este indicat efectuarea micrilor strategice. Avantajele pe
care le prezint poziia menionat sunt: dobndirea din timp a materiilor
prime, a tehnologiilor noi, a canalelor de distribuie noi.
n acelai timp firma care se mic prima pe pia i asum o serie
de riscuri:
o Cnd ritmul progresului tehnologic este att de
accelerat, nct investiii fcute timpuriu pot deveni
rapid uzate moral
79

o Cnd cheltuielile pentru deschiderea unei noi piee


sunt mari, iar fidelitatea cumprtorilor firmei pentru
produsele/serviciile acesteia este redus
Capabilitile firmei constau n abilitile de care dispune, n
competenele
tehnologice,
financiare,
comerciale,
organizatorice i manageriale pe care le are, precum i n
resursele pe care le poate pune n slujba nfptuirii strategiei.
Analiza pune cu claritate n eviden punctele forte i
slbiciunile firmei i, implicit, msura n care aceasta are
potenialul necesar de a valorifica anumite oportuniti.
Competenele distinctive n raport cu alte firme sunt un atuu
redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate.
Competenele distinctive se pot manifesta pe diferite planuri:
o Reeaua de distribuie deosebit de performant;
o Service -ul post vnzri de nalt calitate;
o Aparatul de producie de nalt productivitate
o Designul deosebit al produselor;
o Relaii foarte strnse cu clienii n vederea
identificrii tuturor nevoilor lor;
Factori economici, sociali, politici, legislativi i etici ai mediului
firmei:

Aceti factori determin influena pe care societatea n ansamblu,


prin elementele sale eseniale, o are asupra perspectivelor de evoluie a
firmei, conturate prin strategia pe care aceasta i propune s o urmeze.
Situaia economic general a rii, problemele sociale, reglementrile
legislative cu inciden asupra existenei i aciunii firmei , reprezint doar
cteva realiti cu impact semnificativ asupra deciziilor strategice la nivelul
firmei. Atunci cnd factorii de decizie strategic din cadrul firmei concep o
strategie care urmrete concomitent mbuntirea imaginii acesteia i a
performanelor ei, ansele de reuit sunt sensibil mai mari.

Cultura firmei definete ansamblul valorilor promovate n cadrul


firmei, tradiiilor acesteia, modelelor comportamentale care i
sunt specifice. n ntreprinderile mici i mijlocii cultura firmei
este puternic influenat de personalitatea ntreprinztorului, de
amprenta pe care acesta o pune pe ntreaga activitate a firmei
i a membrilor ei.
80

Cultura firmei definete particularitile ei distinctive n raport cu


alte firme, reflectat de urmtoarele caracteristici:
o Identitatea membrilor firmei, adic msura n care
acetia se identific cu ea
o Importana acordat factorului uman
o Msura n care se asum riscul
o Deschiderea spre exterior

Viziunea ntreprinztorului:

Evoluia strategic a unei firme este legat att de evoluia mediului


ct i de cea a organizaiei. Acest lucru genereaz o serie de probleme
delicate, n ceea ce privete schimbarea organizaional mpreun cu
pilotajul strategic, care este bazat pe scanare tehnologic i comercial.
ntreprinztorul are o anumit viziune strategic putnd s-i
exprime clar unde vrea s ajung n viitor, bazndu-se pe schimbrile
majore care urmeaz s le fac asupra organizaiei sale, rezultate din
schimbrile viitoare ale obiectivelor i a activitii.
6.4. Nivelurile strategiei
n opinia multor autori strategiile pot fi ierarhizate pe trei niveluri:
nivelul firmei
nivelul unitii de afaceri
nivelul funcional
La nivelul firmei, strategia determin combinarea diferit a
binomului produs pia n stabilirea scopului principalelor sale activiti.
Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la
acest nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile sale de
activitate i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare
ansamblului firmei se
realizeaz n trei direcii:
dezvoltarea planurilor integratoare, care acoper ntregul spectru de
activiti ale firmei i care le asigur coordonarea, astfel nct, s se
obin performane economice ct mai ridicate i s se dobndeasc i
consolideze avantajul competitiv
coordonarea afacerilor n desfurare, care presupune evaluarea continu
a oportunitilor ce apar, precum i a potenialului de dezvoltare a
fiecrei afaceri
81

alocarea profitabil a resurselor, inclusiv reorientarea acestora n


domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngerea celor lipsite
de perspective
La nivelul unitilor de afaceri se stabilete comportamentul
concurenial al ariilor afacerilor din cadrul firmei.
O arie de afaceri strategic este o zon distinct a mediului firmei n
care aceasta intenioneaz sau i desfoar o afacere.
Analiza unei asemenea arii se face fr referire la structura firmei, la
nomenclatorul bunurilor sau serviciilor, ci urmrete evidenierea
perspectivelor tehnologice de cretere , de turbulen i profitabilitate pe
care aria respectiv le prezint pentru orice concurent care acioneazt n
cadrul ei .
Unitatea de afacere este o unitate a firmei care are responsabilitatea
aplicrii strategiei n cadrul unei arii de afaceri strategice.
La nivel funcional se stabilesc planuri de aciune pentru conducerea
activitilor funcionale din cadrul firmei: producie, marketing, financiar,
care au rolul de a concretiza strategia unitilor de afaceri.
6.5. Opiuni strategice ale IMM-urilor
n concordan cu clasificarea nivelurilor strategice fcute n
paragraful anterior, se vor studia n continuare aspecte specifice ale
strategiilor din cadrul IMM-urilor, urmrindu-se permanent combinaia
produs / pia.
6.5.1 La nivel de firm: activiti produs / pia
Strategiile sunt determinate n acest caz de combinaiile produs /
pia i de interconexiunea dintre ele. Acestea sunt:
specializarea i diversificarea
internaionalizareaintegrarea vertical / subcontractarea
n concepia unor autori aceste trei perspective ale activitii
produs/pia pot fi combinate.
Analog, strategiile produs/pia pot fi reprezentate i descrise ntr-un
cadru tridimensional.
I.
Specializarea i diversificarea sunt dou strategii la nivelul firmei.
Acestea se situeaz la polurile opuse ale aceleai scri coninnd
aceleai tipuri de variabile.
Aceste strategii trebuie evaluate utiliznd mai multe criterii:
82

Dup numrul produselor:


Dup modul n care au fost produse:
Specializarea poate s se refere att la orientarea acesteia ctre
produs, ct i la orientarea spre pia.
II.
Internaionalizarea presupune c firma activeaz pe una sau mai
multe piee strine i constituie un factor important ce contribuie la
dezvoltarea viziunii strategice.
Strategiile de internaionalizare a pieei includ: exportul, licenierea,
filiale n strintate etc.
Caracteristic pentru IMM-uri n strategia de internaionalizare sunt
exporturile.
O firm poate fi exportator direct, sau exportator intermediar.
Dintre elementele asociate internaionalizrii activitilor economice
cu influen benefic asupra IMM-urilor se amintesc:
accesul la noi piee
accesul la materii prime i materiale superioare ca raport pre/calitate
posibilitatea utilizrii de for de munc superior pregtit la costuri
materiale mai reduse
accelerarea nnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale
Valorificarea acestor avantaje poteniale ale internaionalizrii de
ctre firmele mici se reflect n consolidarea lor economic.
alt form de concretizare a unei strategii de internaionalizare i,
relativ, a relaiei de complementaritate dintre IMM, pe de o parte, i IMM i
firmele mari pe de alt parte, la care recurg, n prezent, tot mai multe
ntreprinderi este sistemul/contractul de franciz. Francizarea este, n
esen, un aranjament comercial prin care o persoan, cedentul acord unei
alte personae, beneficiarul permisiunea de a se folosi n afaceri de drepturi
intelectuale i materiale aparinnd cedentului.
Pe lng aceste strategii de cooperare, strategia de asociere n
clustere ,concept de mare actualitate n economia regional, considerm c
va fi principala modalitate de cretere a competitivitii IMM-urilor din ara
noastr i in special ale celor n zonele defavorizate .
III.

Integrarea vertical
Aceasta este tradiional asociat strategiilor firmelor mari. Totui,
studierea acestei strategii este interesant i pentru IMM-uri.

83

Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n


zona de afaceri a furnizorilor (integrare napoi sau n amonte), fie n cea a
clienilor ei (integrare nainte).
Avantajele relevante ale acestei strategii sunt:
includerea n firm a unor furnizori sau clieni, care reduce riscul
dependenei de acetia, precum i a vulnerabilitii fa de acetia, care
este cu att mai mare cu ct puterea lor de negociere este mai mare
cnd integrarea se produce n stadiile de la nceputul lanului tehnologic,
extinderea ofertei de cuprindere a unui furnizor de materie prim i
permite acestuia s intre n zona n care ncepe s se manifeste
diferenierea produselor
cnd integrarea se produce ctre finalul lanului tehnologic, firma are
posibiliti sporite de a-i diferenia produsele prin calitate, design,
ambalaj, service post vnzare, ceea ce duce la mrirea substanial a
avantajului competitiv
Posibilitile aplicrii strategiei de integrare vertical n IMM-uri
trebuie studiat innd cont i de relaiile ce s-ar putea crea ntre aceast
strategie i cea de specializare/diversificare i internaionalizare.
IV. Subcontractarea
Aceasta reprezint una dintre cele mai importante strategii ale IMMurilor.
Subcontractarea reprezint faptul c o firm produce bunuri sau
servicii specifice unui client care i asum responsabilitatea vnzrii
acestora.
Strategia de subcontractare are la baz externalizarea activitii unei
firme care transfer execuia produsului unei alte firme (principale) sau prin
finalizarea activitii firmei principale (ca furnizor subcontractant).
Subcontractarea nseamn ncredinarea spre execuie n afara organizaiei a
unor activiti pe lanul crerii de valoare.
Firmele mari apeleaz la subcontractare n principal, datorit
urmtoarelor motive:
- lipsa unei capaciti de producie suplimentare specializate
necesare executrii subansamblelor;
- competene distinctive ale furnizorilor care asigur calitatea
cerut;
- destinaia produselor finite;
- nivelul tehnologic necesar, nu este asimilat de firmele principale;
- complexitatea operaiilor, le depete posibilitile;
84

- aprovizionarea cu materii prime, deficitar.


Firmele mici, subcontractante, pot avea aceleai opiuni strategice ca
i alte firme: specializarea, diversificarea, internaionalizarea.
Principalul avantaj al acestei strategii este faptul c firmele
subcontractante pot s-i asigure un nivel optim al eficienei, raportat la
competenele pe care le au.

inta strategic

6.5.2 Strategii la nivelul afacerii


Strategii concureniale
Aceste strategii vizeaz obinerea avantajului concurenial pe piaa
pe care acioneaz, care ar trebui s fie baza competitivitii unei firme.
Avantajul concurenial ar putea fi o calitate ridicat, un service bun, un
sistem puternic de distribuie, o imagine sau o reputaie bun, costuri i
preuri mici.
Strategiile concureniale reprezint, n raport cu combinaiile produs
/ pia o ncununare a tutror activitilor strategice ale firmei.
Strategiile concureniale au fost obiectul unor studii i cercetri
fcute de Michael Porter (1980, 1985), care au evideniat 3 tipuri de
comportamente concureniale denumite strategii generice (Figura nr. 6.1).

Industria

Avantaj strategic
Difereniere

un segment
particular

Lider n
domeniul
costurilor

Focalizare
Pe difereniere
Pe cost

Figura nr. 6.1 Strategiile concureniale generice ale lui Porter (1985)
(1)

Strategia de difereniere
n cadrul acestei strategii, firma caut s realizeze produse sau
servicii care au caracteristici percepute drept unice, sensibil diferite fa de
cele ale concurenei.
Diferenierea poate fi: tehnologic, calitativ, din punct de vedere al
designului, prin rezistena produselor i sigurana pe care o d utilizarea
85

acestora, prin calitatea service-ului, prin acordarea unor faciliti de plat,


prin oferirea unei game complete de produse, prin calitatea reelei de dealer
etc.
Strategia de difereniere asigur avantaje concureniale substaniale
deoarece:
asigur individualizarea firmei n raport cu firmele concurente,
fidelizarea cumprtorilor care vor fi chiar dispui s plteasc preuri
mai mari pentru a-i satisface preferinele
constituie bariere de intrare pentru potenialii nou intrai, din
considerentele artate mai sus
sporete capacitatea firmei de a face fa unor ameninri ale produselor
de substituie, n msura n care aceasta beneficiaz de fidelitatea
clienilor ei
Pentru aplicarea acestei strategii, firma trebuie s:
ofere produse / servicii cu un nivel calitativ nalt
asigure servicii prompte clienilor si
asigure beneficii globale ct mai mari clienilor si prin produsele sau
serviciile oferite
(2)
Strategia de lider n domeniul costurilor
Aceast strategie presupune ca firma s ofere bunuri sau servicii la
cel mai sczut cost dintre toi concurenii. Pentru aceasta, firma trebuie s
posede capaciti de producie dimensionate optim i s asigure folosirea
resurselor n aa fel nct acestea s fie orientate ctre reducerea costurilor,
s-i asigure un sistem eficient de distribuie i comercializare a produselor
i serviciilor.
Principalele aciuni, pe care firmele care adopt aceast strategie
trebuie s le adopte sunt:
atenie sporit acordat tuturor activitilor, ndeosebi celor de producie
i marketing care au ponderea cea mai mare n ansamblul posibilitilor
de reducere a costului
standardizarea produselor pentru limitarea gamei de operaii necesare
execuiei i creterea productivitii muncii
reducerea marjei de profit n schimbul creterii volumului vnzrilor
Aceast strategie ofer anse de protejare a firmei contra celor cinci
fore competitive:
rivalitatea industriilor
ameninarea noilor intrai
86

puterea de negociere a furnizorilor


puterea de negociere a cumprtorilor
produsele de substituie
Strategia de lider n domeniul costurilor se aplic n urmtoarele
situaii:
cnd elasticitatea cererii este mare n raport cu preul
cnd avantajul concurenial rezid ndeosebi n eficiena costurilor (de
exemplu, pentru produsele unde diferenierea este slab: cherestea,
laminate, ngrminte chimice etc.)
cnd produsele sau serviciile
oferite sunt folosite identic de
cumprtorii lor
cnd puterea de cumprare este slab i acetia sunt foarte sensibili la
pre
pe piaa licitaiilor unde se adjudec firmele ctigtoare n funcie de
cel mai mic pre
IMM-urile care adopt aceast strategie trebuie s in cont c ea
implic riscuri mari:
exercit presiuni asupra resurselor financiare, care dac nu sunt perfect
controlate, pot genera situaii de criz
pot avea efecte nefaste asupra calitii produselor sau serviciilor datorit
focalizrii excesive asupra posibilitilor de reducere a costurilor de
producie i comercializare
(3)
Strategia de focalizare
Aceasta presupune concentrarea activitii firmei asupra unui grup
de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau a unei piee
geografice.
Aceast strategie generic prezint urmtoarele forme:
diferenierea produselor sau serviciilor
costuri sczute ale produselor sau serviciilor pe un anumit segment de
pia ales
concomitent prin difereniere i reducerea costurilor produselor sau
serviciilor oferite
Avantajele aplicrii acestei strategii sunt:
ofer posibiliti de dobndire a avantajelor concureniale pentru firmele
mici, care se pot specializa ntr-o producie de volum mic, realizate la
comanda beneficiarului
87

creeaz obstacole pentru potenialii nou intrai pe nia de pia n care


firma i-a creat competene distinctive
asigur o poziie favorabil firmei fa de puterea de negociere a marilor
cumprtori ntruct, descurajeaz prin modul n care le satisface
cerinele, eventualele tendine ale acestora de a se adresa altor firme mai
puin capabile s le serveasc
Aplicarea strategiei de focalizare se poate face cu succes n cadrul
unui IMM, cnd:
nici o alt firm nu ncearc s se specializeze pe segmentul de pia
vizat
resursele firmei sunt limitate n abordarea unui segment mai larg de
pia
exist grupuri distincte de cumprtori cu nevoi specifice i care
utilizeaz produsele sau serviciile n moduri diferite
6.5.3 Strategii la nivel funcional
Strategiile funcionale sunt cele care operaionalizeaz strategiile la
nivelul firmei i la nivelul afacerii, adic, precizeaz detaliile necesare
privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a
implementa strategia aleas.
n cadrul fiecrei funciuni ale firmei se pot contura diferite strategii.
Aplicarea strategiei generale ale unei firme presupune aciuni
coordonate care s asigure realizarea obiectivelor strategice. Pentru
asigurarea coerenei acestor aciuni sunt necesare ntocmirea politicilor.
Politicile precizeaz coordonatele pe care trebuie s se nscrie
deciziile necesare conducerii diferitelor activiti ale firmei.
Politicile contureaz filozofia i coordonatele elaborrii strategiilor
funcionale.
Numrul total al politicilor stabilite n cadrul unei firme depinde de
dimensiunea acesteia i de complexitatea acesteia.
n contextul acestor diversiti, dificultatea major este aceea de a
pune n acord orientrile diferitelor strategii funcionale, astfel nct toate s
contribuie la implementarea strategiei generale a firmei sau a afacerii, dat
fiind faptul c obiectivele de maximizare urmrite de o strategie funcional
sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alt strategie funcional.
De exemplu: strategiile funcionale de marketing reclam schimbri
frecvente, constructive, funcionale ale produsului n vederea adaptrii ct
88

mai bine la cerinele cumprtorilor , pe cnd strategiile funcionale de


producie urmresc evitarea modificrilor, n vederea asigurrii stabilitii
ct mai mari a proceselor de producie.
Probleme supuse refeciei:
1. Evoluia strategic a unei firme
2. Condiionarea strategiei firmei de ctre tipul
de industrie creia i apaine aceasta
Tema:
Chestionar privind modul de aplicare al strategiei n cadrul IMM-urilor
romneti

89