MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Universitatea Hyperion 2011

1

UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

DREPT

STACOMERCIAL

- SUPORT DE CURS N FORMAT ID

LectL CONF.UNIV.DR. DIMITRESCU MIHAELA

Introducere

Cursul de Managementul Resurselor Umane asigur:

- nsuirea conceptelor de baz ale MRU, a metodelor i procedeelor de
observare, prelucrare a informaiilor din documentele care sus in
evidena angajailor.
- nsuirea de cunotiine i formarea de deprinderi la studeni, care s
le permit nelegerea evoluiei colilor de management din secolul
XVIII i pn n prezent.
- formarea deprinderilor necesare utilizrii metodelor i procedeelor
care stau la baza aplicrii teoriilor motivaionale
- nsuirea i aplicarea elementelor care susin investiia n capitalul
uman i dezvoltarea carierei
Acest curs este un instrument n mna celor care doresc s cunoasc
i s neleag esena fenomenelor social-economice la nivelul
dezvoltrii i utilizrii resurselor umane sub toate aspectele acestui
demers.
Prin coninutul su aplicativ i profund tiinific, datorit metodologiei
riguroase de prelucrare a informaiilor primare care se regsesc n
principalele documente care fundamenteaz activitatea de MRU, acest
suport de curs dorete s fac o mbinare diintre elementele teoretice
i cele practice, prelucrarea i interpretarea rezultatelor obinute n
contextul desfurrii unei activiti sau carier MRU.
Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de
utilitate direct pentru elaborarea lucrrilor de cercetare fundamental
i aplicativ precum i pentru fundamentarea unor decizii de natur
managerial la nivelul instituiilor de natur economic, a agen ilor
Universitatea Hyperion | 2011
3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

privai i/sau administraie public. Utilizarea metodelor asigur
garania unor rezultate i concluzii viabile, rspunde imperativelor de
cunoatere n condiii de detaliere a cauzelor i factorilor care explic o
anumit stare social-economic, ajut n mod eficient la luarea
deciziilor i la stabilirea strategiilor de resurse umane i de planificare
a acestora la nivelul actorilor socio-economici.
Acest manual este destinat att studenilor care se formeaz n arta
cunoaterii tiinifice, ct i acelora, care prin natura preocuprilor
profesionale trebuie s apeleze la mijloace adecvate i necesare
realizrii investigaiilor faptice i teoretice cu care sunt confruntai, la
activitile de gestionare eficient a resurselor umane i de utilizare a
acestora n scopul eficientizrii activitii.
Cursul Managementul resurselor umane este structurat n apte
uniti de nvare (capitole), fiecare dintre acestea indicnd
urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea
informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al
unitii de nvare; teme de control; test de autoevaluare; bibliografie
specific unitii de nvare.
Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin
examenul susinut n perioada de sesiune.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Universitatea Hyperion 2011
4

Cuprinsul suportului de curs

1. Unitatea de nvare nr. 1 - LIDER I LIDERSHIP
7
I.1. Definirea, obiectul artei conducerii
8
I.2. Liderul i lidershipul; rolul acestora n organizaiile
contemporane
11
I.3. Tema de control
31
I.4. Testul de autoevaluare
32
I.5. Bibliografia specific unitii de nvare
32 2. Unitatea de nvare nr. 2 - COLI I TEORII
CLASICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
33
II.1. Pionierii teoriilor manageriale n sec. XVIII
34
II.2. Teoreticienii clasici n domeniul managementul
resurselor umane (sec. XIX XX)

39
II.3. Tema de control
52
II.4. Testul de autoevaluare
52
II.5. Bibliografia specific unitii de nvare
53 3. Unitatea de nvare nr. 3 - TEORII
MOTIVAIONALE I APLICAREA LOR N
DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
54
III.1. Motivaia: definiie, obiective
55
Universitatea Hyperion | 2011
5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
III.2. Teoriile motivaionale i aplicabilitatea lor la nivel
organizaional
63
III.3. Tema de control
92
III.4. Testul de autoevaluare
93
III.5. Bibliografia specific unitii de nvare
95 4. Unitatea de nvare nr. 4 - LIDERUL EFICIENT
96
IV.1. Liderul i arta conducerii
97
IV.2. Abordri moderne ale managementului n secolul XX
103
IV.3. Tema de control
116
IV.4. Testul de autoevaluare
117
IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare
117 5. Unitatea de nvare nr. 5 - DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE;
EVOLUIA PRINCIPIILOR DIN SECOLUL XX PN
N PERIOADA ACTUAL
118
V.1. Biroul de personal i gestionarea resurselor umane. Etapele
managementului modern n perioada 1980
119
V.2. Evoluia procedurilor de resurse umane i apariia

biroului managementului resurselor umane

124
V.3. Tema de control
128
V.4. Testul de autoevaluare
128
V.5. Bibliografia specific unitii de nvare
129 6. Unitatea de nvare nr. 6 ELEMENTELE DE
130
Universitatea Hyperion | 2011
6
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ORGANIZARE MODERN A RESURSELOR UMANE
VI.1. Definirea, coninutul, obiectivele activitii de analiz a
posturilor
131
VI.2. Tipuri de analiz a postului i ntocmirea fielor de post
137
VI.3. Tema de control
143
VI.4. Testul de autoevaluare
143
VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare
143 7. Unitatea de nvare nr. 7 - METODE MODERNE N
PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A
PERSONALULUI
145
VII.1.Definirea, coninutul, obiectivele activitii de recrutare i
selecie
146
VII.2. Planificarea recrutrii i seleciei i tipuri de recrutare i
selecie
157
VII.3. Tema de control
171
VII.4. Testul de autoevaluare
171
VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare
171
8. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS
172
9. NOTIELE CURSANTULUI
7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 1:

LIDER I LIDERSHIP

Timpul de studiu individual estimat: 1 h

Competenele specifice unitii de nvare: La sfritul
parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie: s s neleag
modul n care se manifest arta conducerii; s cunoasc conceptele
de baz ale conducerii; s cunoasc modul de manifestare a
autoritii liderului.
Cuprinsul unitii de nvare:
I.1. Definirea, obiectul artei conducerii
I.2. Liderul i lidershipul; rolul acestora n organizaiile
contemporane I.3. Tema de control I.4. Testul de autoevaluare I.5.
Bibliografia specific unitii de nvare
01 I.1. DEFINIREA, OBIECTUL ARTEI CONDUCERII
Dorim s ncepem aceast lucrarea plecnd de la o ntrebare simpl:
Conductorii se nasc sau se formeaz? ncercnd sa rspund acestei
ntrebri m-am dus cu gndul la cteva exemple.
Primul exemplu se leag de monarhiile care i-au desemnat din cele
mai vechi timpuri i pan n zilele noastre, succesorii la tron conform
principiului ereditar al primului nscut, dac acesta era din punct de
vedere fizic i mintal, apt s ndeplineasc funcia de conductor al
statului i al armatei.
Al doilea exemplu este legat de colile superioare militare, din care, cei
mai abili i mai dotai ofieri, urmeaz cursuri de perfecionare i ajung
s conduc armate, divizii, uniti de nvmnt ale armatei.
Dei sunt numeroase exemplele care sugereaz vechimea practicii
manageriale nc din antichitate, managementul a devenit un domeniu
distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX,
nceputul secolului XX.
Una dintre explicaiile pentru aceast lips de atenie este aceea c
prima disciplin dedicat comerului a fost economia. Ulterior,
economitii au propus n manier general c practica managerial era
eficient i, de aceea, i-au concentrat atenia asupra politicilor
economice dar i asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.
Un alt argument n susinerea apariiei managementului ca tiin
foarte trziu este acela c au existat puine organizaii mari pn la
sfritul anilor 1800, cnd au luat fiin afacerile familiale, scopul
acestora nu era creterea sau expansiunea, ci doar supravieuirea;
dac familia putea produce i vinde suficient pentru a se putea susine,
nimic n plus nu era necesar.
Cu siguran ns nu se poate vorbi de o delimitare n timp a cercetrii
n domeniul managementului, deoarece acestea au fost legate direct
de evoluia tiinelor , a disciplinelor de sprijin cum ar fi economia,

matematica, psihologia, sociologia relaionate la rndul lor de

numeroasele schimbri n domeniul tehnologiei, a vieii sociale, a
structurilor geo-politice.
Putem aduce astfel n discuie i un al treilea exemplu referitor de
Napoleon i Hitler care, din simpli soldai, ajung la un moment dat s
marcheze o perioada de cuceriri i expansiuni teritoriale, datorit
modului lor de gndire, a puterii i talentului lor de a face masele s i
urmeze, avnd la baz dorina de putere.
Primul exemplu se leag de ceea ce specialiti au denumit din
antichitate Dreptul Divin al Regilor 1. Cstoriile se fceau ntre
descendeni regali pentru a asigura succesorii la tron conform
respectivei teorii, astfel ajungndu-se la mariaje ntre motenitori cu
ascendeni comuni. Putem da aici exemplul Reginei Victoria a Angliei
care a avut 9 copii i pe care i-a cstorit cu motenitori regali din
diferite monarhii Europene i chiar ambiiile Reginei Maria a Romniei
care nu a acceptat ca motenitorii coroanei Romniei s se
cstoreasca cu romnce sau romni.
Anterior, Regele Carol I se opusese relaiei de dragoste dintre
Ferdinand, viitorul rege i Elena Vcrscu, descendent dintr-o
bogat i luminat familie de nobili, care i aveau rdcinile n celebrul
Bizan.
Istoria avea s se repete i n cazul lui Carol al II-lea i al Prinului
Nicolae, care au renunat la prerogativele princiare n favoarea
relaiilor cu doamne de origine romn.
Este cunoscut i modelul monarhiilor scandinave, care au ncheiat
casatorii ntre veri primari, numai din dorina pstrrii tradiiilor
impuse de Dreptul Divin al Regilor. Astfel, s-a ajuns ca dup
declanarea primei conflagraii mondiale din istoria omenirii, dup
atentatul de la Sarajevo, verii englezi i rui s lupte mpotriva verilor
germani.
Chiar i n America secolului XVII au existat adepi ai Dreptului Divin
al Regilor care vehiculau ideea c eful militar suprem, Generalul
George Washington, trebuie s devin rege. (Generalul a refuzat ideea
deoarece nu credea n aceasta teorie). Aceast credin a funcionat cu
succes pn dup Primul Rzboi Mondial, care a distrus ns multe din
casele regale ale Europei.
De atunci, lumea s-a schimbat i a pornit spre identificarea acelor
conductori cu trsturi personale puternice, iar dup Al Doilea Rzboi
Mondial a aprut o alt teorie: Teoria Trsturilor Personale (Trait
Theory), care este actual i astzi.
Se tie c nu poi fi conductor fr s ai pe cine s conduci, adic o
echip, un grup, etc. Se pun multe ntrebri referitoare la calitile pe
care trebuie s le dein o persoan care ascede nspre pozitii de
conducere. Ce este primordial n activitatea managerial? Ideile,

puterea de convingere, spiritul de echip sau oamenii? materia prim

a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor
talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral
sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
evaluare referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii
lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i a responsabilitilor
atribuite celor cu funcii de conducere este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a
specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin.2
I.2. LIDERUL I LIDERSHIPUL; ROLUL ACESTORA N
ORGANIZAIILE CONTEMPORANE
n ultima vreme auzim de dou noiuni: MANAGER i LIDER. i unul i
cellalt conduc organizaii, care au anumite obiective, gestionnd
resurse materiale, umane i informaionale.
De la jumtatea secolului XX, noiunile de manager i lider au fost
studiate separat, individualizat, sub raportul unor nsuiri i funcii
specifice. S-a observat c acestea se suprapun i c diferena ntre
cele dou apare atunci cnd se face referire la grupul, entitatea pe
care acetia o conduc.
A auzit cineva de manager de partid sau de lider de companie
aerian? n ambele cazuri este nevoie de anumite abiliti personale,
de aplicare a unor tehnici comportamentale i de comunicare n aa fel
nct scopul final s fie obinut cu minimum de efort, de timp i de
costuri.
Fie c vorbim de un manager care i face pe oameni s-l urmeze i s-i
ndeplineasc ordinele folosindu-se de anumite pri slabe ale
organizaiei sau fiind un tip speculativ, fie c este vorba un personaj
care conduce autoritar, viaa public, economic, social i politic are
efi, preedini, directori, coordonatori,
etc. Care dintre acetia sunt mai apreciai, care au dat rezultate mai
bune, care model este mai apreciat de subalterni, angajai, societate?
Napoleon i punea ofierii s afle aspecte sensibile din viaa
particular a soldailor de rnd i atunci cnd oamenii preau
deprimai, obosii, speriai, mpratul venea ntre ei i de fa cu toi i
ntreba despre familie, rude, lsnd impresia c tie foarte bine totul
despre acetia. Cum s nu fie ncntat i fericit respectivul soldat?
Cum s nu i urmeze conductorul, care, dei tiranic i conducnd o
armat cu raniele goale, se interesa de familiile oamenilor lui?! Acest
aspect este un model de Conducere Autoritar Manipulativ.
Lucrul cu oamenii implic abilitai deosebite de a mbina aceste dou
aspecte pentru a atinge scopurile. Faptul c managerii sunt persoane
care au o importan deosebit n cadrul organizaiei este vizibil la
nivelul societii actuale. Responsabilitatea lor principal este de a-i

conduce pe oamenii din subordine, respectiv de a obine rezultate prin

efortul depus de alii.
Modul n care managerii i exercit ndatoririle i responsabilit ile
depinde ntr-o msur foarte mare de atitudinea pe care ei o au fa
de oameni i de stilul de conducere pe care l adopt n practic. De
fapt, dup W. Bennis managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i
de fcut.
Dac este s ne referim la natura comportamentului de lider observm
c exist multe modaliti de a privi conducerea i multe interpretri
ale semnificaiei ei. Conducerea poate fi interpretat direct ca utilizare
direct a autoritii n procesul de luare a deciziilor; sau ntr-un mod
mai nuanat cum ar fi abilitatea de a-i face pe alii s te
13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
urmeze sau de a-i face pe oameni s rezolve lucrurile cu un grad mare
de implicare. Ea poate fi exercitat ca un atribut al funciei sau datorit
competenelor i aptitudinilor personale.
Atunci cnd este realizat exclusiv ca atribut al autoritii func iei
numim aceasta management iar cnd influena asupra celorlali
const n principal n valorificarea personalitii putem vorbi de
leadership.
Care este relaia dintre management i leadership? Uneori sunt
considerate sinonime. Exist, ns, de cele mai multe ori diferen e ntre
cele dou concepte i nu este neaprat adevrat c orice manager este
n acelai timp perceput ca lider.
Studiile efectuate au artat c diferenele se refer la atitudinea fa
de obiective, concepiile despre munc, relaiile cu ceilal i, autopercepia i dezvoltarea .a.
Astfel:
Managerii se consider mai mult nite factori de materializare a
ordinii existente n organizaie cu care se identific i de unde ei i
asigur poziia. Liderii lucreaz n cadrul organizaiei dar nu apar in
neaprat acesteia. Sentimentul lor de identitate nu depinde de
apartenen sau de rolurile de munc i ei caut permanent posibiliti
de schimbare.
Pentru a-i face pe oameni s accepte soluiile, managerul are nevoie
s coordoneze i s direcioneze n mod continuu, pentru a ajunge la o
int dat ntr-un cadru de situaii contradictorii. Liderul creeaz
stimulente i dezvolt alternative care antreneaz i activeaz prin
substan i imagini potenialul oamenilor de a
14
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
realiza aciuni unice ca efect i valoare.

Managerii au tendina de a adopta atitudini impersonale sau pasive

fa de obiective. Liderii adopt o atitudine mai personal i mai
activ fa de obiective.
n relaiile lor cu ali oameni, managerii menin un nivel sczut de
implicare emoional. Liderii posed o component empatic evident
i acord atenie maxim evenimentelor i aciunilor din mediul su de
lucru.
Pentru a fi un conductor eficient este nevoie ca managerii s- i
asume, totodat rolul de lideri. Practica a artat c funcia unui
manager necesit abilitatea unui lider i c liderul trebuie s fie un
exponent al managementului bazat pe elemente tiinifice.
De multe ori m-am ntrebat dac nu ar trebui aleas o noiune
specific pentru a defini tiina conducerii resurselor umane.
Unde este pragul ntre tiina i Arta de a conduce oamenii?
Cum i facem pe oameni s ne urmeze cel mai bine?
Ceea ce vei gsi n paginile ce urmeaz poate fi de folos n activitatea
celor care conduc ntreprinderi, organizaii, mici afaceri, unde lucrul n
echip este elementul cel mai important i unde capacitatea de a
conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse.
Fie c suntei deja manager sau aspirai ctre o funcie de conducere,
lectura acestui volum v poate mbunti cunotinele deja
acumulate, poate dezvolta comportamentul organizaional, v
1poate ajuta n gsirea celor mai bune metode de dialog i cooperare
n activitile dumneavoastr.
Toi cei aflai n funcii de conducere este bine s i ndrepte mai mult
atenia nspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n
vedere permanentele probleme ridicate de diversele
modele i sisteme de management ale lumii moderne.
Aceasta ar duce la existenta unui feedback ce ar susine pozitiv
deciziile manageriale, stabilirea prioritilor, schimbrile de politici pe
termen mediu i lung i implicit la creterea performanei. Realitatea
dovedete c exist o delimitare clar ntre management i leadership,
leadership-ul fiind considerat parte component a managementului
viznd dimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau
antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider.
Cel mai greu este atunci cnd trebuie s schimbm ceva din
comportamentul nostru, cnd trebuie s nlocuim ceea ce am nvat o
via, iar societatea i timpurile cer altceva.
Trebuie s ne ferim de conservarea excesiv a unor norme pe care le
consideram universale i/sau s aplicam ceva de moment sau
provizoriu .
n urma multor studii i cercetri tiinifice s-a ajuns la concluzia
comun c inteligena deosebit, ncrederea n sine, inuta impozant
i elegana, buna comunicare, abilitatea de ai motiva pe alii,

creativitatea i nclinaia spre progres au fost i sunt trsturile

comune ale celor care au fost i doresc s fie persoane de succes i
buni conductori.
Dac au existat indivizi aparinnd clasei mijlocii, care au avut succes
i au ajuns n poziii importante n afaceri, politic, etc. acetia
au avut trsturile enumerate mai sus.
Oricine dorete un loc mai sus pe scara social se lovete de cerina de
a arata bune caliti, ceea ce dovedete c teoria trsturilor
personale are nc relevan dei este destul de contestat.
Este bine de artat c dac managementul de vrf, care a fost un
singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca
Iuliu Cezar sau Adrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau
normal, n linite fr convulsii.
n schimb, dac managementul la vrf era un lider ineficace i
ineficient (asemenea lui Nero) viaa devenea mai mult dect
insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cunotea
numeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece deciziile i
aciunile liderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaionale.
Ca urmare a disfuncionalitilor i a evoluiei, organizaiile s-au
transformat, introduc forme din ce n ce mai sofisticate, practic de
nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie s artm i excepii, respectiv
organizaii care au rmas la fel i astzi, dup sute de ani. 3
Cel care ajunge ntr-o funcie de conducere este pus zilnic n faa lurii
unor decizii de care depinde viitorul organizaiei, a companiei sau a
grupului, imaginea personal, renumele i poziionarea n societate sau
pe o pe pia.
Relaiile ef-subordonai , la toate nivelurile organizatorice, mbrac
forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice ale oamenilor i
mai ales, ale modului n care subordonaii sunt motivai n activitatea
pe care o desfoar. *O asemenea metamorfozare se
produce ca urmare a descentralizrii activitilor i a existenei
autonomiei funcionale reale a instituiilor. abordarea eficace a
raporturilor efi - subordonai implic luarea n considerare a
componentei formale ct i a celei informale, n strnsa lor
interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dinti.
n perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii
i criterii concepute n viziunea facilitrii obinerii ct mai ridicate n
procesul de conducere a ntregii activiti. Unul din principiile de baz
subliniaz faptul c cel ce deine o funcie de conducere obine dreptul
i datoria de a dirija pe cei care i sunt n subordine, s-i determine s
desfoare munca n mod corespunztor postului pe care l ocup.*4
pentru a putea aplica acest principiu este nevoie de o for intern
obiectiv i de o bun cunoatere a activitilor i a oamenilor.

Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau mcar ar trebui s fie pentru luarea unei decizii care s mulumeasc pe toat lumea. Nu
este un semn de slbiciune atunci cnd, aflat n situaia alegerii unei
alternative, te ntrebi :
Am potenial financiar?
Semnez tratatul sau mai trag de timp?
Am potenial uman?
Am mai fcut noi asta pn acum?
Ce vor zice aliaii/vecinii/partenerii?
Care mi sunt concurenii?
Am suficient timp?
Ce mi trebuie mie btaie de cap n plus?
Ce vor zice oamenii la propunerea mea?
Lista ntrebrilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi
formulate n moduri diferite, dar care nu denot dect o anume stare:
team, lipsa de ncredere, modul defectuos de comunicare cu echipa,
necunoaterea unei stri de fapt din propria organizaie.
Ce l mpiedic pe subiectul nostru manager - s i adune oamenii i
s ncerce s ia o decizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducnd
modificri din mers, bazate pe opiniile staff-ului sau decizii motivate de
situaie?
Subiectul pus n discuie este un manager bun, cu aptitudini sau fr?
Dac dorim s rspundem acestei ntrebri prin prisma teoriei
trsturilor personale trebuie analizat contextul n care se afla
subiectul pus n discuie. Pentru a porni pe drumul unui manager de
succes, ncrederea n potenialul personal este determinant pentru
pliabilitatea n faa diferitelor tipuri de comportament ale angajailor,
care pot aduce schimbri n abordarea actului managerial.
Dup Gheorghe Condurache i Aurelian Simionescu un manager
trebuie s dein unele caliti care duc la obinerea succesului n
funcie de conducere, i anume:5
1. Simul conducerii: Conductorii de succes depun eforturi mari, sunt
contiincioi i ncntai de primirea sarcinilor primite. Muncesc
peste program, sunt persevereni, au iniiativ. Cer angajailor s fac
aceleai eforturi ca i ei.
2. Dorina de a conduce: este o trstur care caracterizeaz intr-o
mai mare sau mai mic msur pe toi oamenii, totui, conductorii
adevrai doresc n mod expres responsabiliti de conductor, care le
confer i acelai timp, putere.
3. Cinstea i integritatea: reprezint un factor esenial n stabilirea
unei relaii corecte intre efi subordonai. ncrederea subordonailor n
efi necesit din partea acestora din urm sinceritate, respectarea
cuvntului dat.

4. Abilitile cognitive: l ajut pe conductor s ia decizii nelepte i le

d ncredere angajailor, care i doresc conductori inteligeni.
5. ncrederea n sine: i asigur conductorului capacitatea de a lua
decizii importante*
Cei care s-au ocupat de aceasta tem de-a lungul timpului au scos la
iveal zeci de trsturi caracteristice pentru un conductor. Am
enumerat mai sus o parte dintre acestea pentru a evidenia ncrederea
n propriile puteri.
Mai sunt i alte elemente ce in de tehnica managerial, care pot fi i
trebuie nvate de ctre un conductor, cum ar fi: comunicarea,
cultura organizaional, strategii de dezvoltare. Acestea ns nu se
motenesc. in de voina fiecruia, de motivaie, de context i de
ncrederea in sine.
Atenie ns la cei care nv i modeleaz unele dintre caracteristicile
identificate ca fiind eseniale pentru un conductor. Puterea de
nvare, asimilare i interpretare a cunotinelor
acumulate, difer de la individ la individ, care la rndul lor, difer prin
motenirea genetic i prin educaie.
Fr ncrederea n sine aceste abiliti nu ar avea nici un rezultat.
Fr a avea ncredere n forele proprii, s-ar angaja n competiie un
gimnast, un atlet sau un comandant militar? De fapt ncrederea n sine
este cea care d fora lurii celor mai importante decizii.
Nu doresc s nelegei c aceste exemple se refer doar la situaii de
excepie sau momente critice. Ele se manifest n viaa de zi cu zi, n
tot ceea ce ntreprindem i chiar n ntmplri de via din cele mai
obinuite.
De fapt ncrederea n sine, ca atribut principal al funcionrii
armonioase a personalitii, este cea care condiioneaz pozitiv
realizarea sarcinilor, dialogul inter - uman i colaborarea instituional.
Tot ncrederea n sine d fora controlului benefic al comportamentului
managerial, al controlului kinetic i al strilor afective care influeneaz
nivelul motivaional.
Fiecare individ are o serie de caliti, deprinderi, aptitudini i nsuiri
ale personalitii care, prin interaciunea lor, fac s apar adevratele
performane superioare. Acestea puse n slujba atingerii unui scop sau
a unui ideal sunt cele care fac ncrctura de valoare pozitiv a unei
aciuni sau a unui stil de conducere. Emerson spunea un scop mare ii
d ncredere i genereaz energii mari. Adevrat este c genereaz
energii, care te ajut s depeti momentele critice, obstacolele,
trdrile, strile emoionale negative i frustrrile. Sunt momente n
care surprizele i faptele neprevzute fac s avem dubii i s dorim s
renunm la ceea ce ne-am propus.
ATRIBUTELE CONDUCERII

Exist o mulime de discuii legate de atributele unui lidership eficient.

Din punctul nostru de vedere, respectnd vocea majoritii, atributele
conducerii sunt urmtoarele:
puterea,
autoritatea,
rspunderea
responsabilitatea
Thomas Jefferson spunea :Dac nu-i place un lucru, schimb-l. Dac
nu-l poi schimba, schimb-i modul de a gndi despre el! Aceste
cuvinte ascund n spatele lor toate calitile obligatorii care ar trebui s
caracterizeze un manager modern. Cei care dein deja funcii de
conducere pot defini fiecare n mod personal cele patru concepte. Dac
este s fie ntrebai conductori de instituii, efi de partide politice,
companii de renume, care ar fi ordinea n care se manifest acestea n
exercitarea funciilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la caz la
caz, de la o firm la alta, de la un domeniu de activitate la altul.
PUTEREA i AUTORITATEA se vor regsi ns de cele mai multe ori n
fruntea listei, n proporie de mai mult de 70%. Pe locurile urmtoare
se afl responsabilitatea i rspunderea.
Fac o prezentare general a acestora i a diferitelor stiluri de
conducere, deoarece ele ne pot da o privire de ansamblu asupra celei
mai bune maniere de a conduce i a modului n care putem face ca
echipa din care facem parte s fie alturi de noi n atingerea
scopurilor propuse. Putem vorbi chiar i de abilitatea de a-i influena
pe alii n vederea realizrii sarcinilor 6sub coordonarea, puterea sau
carisma unui conductor.
Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de specialiti ca
fiind cele mai importante n activitatea unui manager. Le vom analiza
ct se poate scurt pe fiecare pe a avea o privire generala asupra
importanei i rolului acestora n viaa unei organizaii.
Tcerea este arma decisiv a puterii. Charles de Gaule
Puterea, n definiie general, este posibilitatea concret a unei
persoane aflat n funcie de conducere de a influen i de a controla
comportamentul i activitatea subordonailor.
Chiar din definiie nelegem c puterea se manifesta la nivelul celor
care dein funcii i responsabiliti n cadrul diferitelor grupuri,
organizaii, instituii. Managerii i liderii de opinie i exercit puterea i
influena pentru a determina pe cei aflai n subordinea lui s acioneze
n folosul i n interesul atingerii unor scopuri.
De fapt cel care conduce d ceva ca s primeasc napoi Modul n
care acetia i instrumenteaz motivaiile, ordinele, indicaiile i
maniera de conducere (modul de a cere i modul n care ofer) se
manifest diferit de la caz la caz, avnd n vedere faptul c
temperamentul, educaia, experiena i comunicarea, au

Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8

PUTEREA
valene diferite de la o persoan la alta, i fiecare, mai mult sau mai
puin, influeneaz actul conducerii.
Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de modul cum
a fost dobndit sau cum este determinat:
1. Puterea legitima: conductorul a fost numit, are puterea ct este
n funcie. Teama fa de ef este peste tot n lume aceeai. Numirea
n funcie este perceput n cele mai multe cazuri ca pe o rezultat a
unor relaii i conexiuni pe o treapt ierarhic superioar. O alt
persoan numit ulterior preia atributele puterii conferite de fia
postului
2. puterea prin recompense: conduci recompensnd pe cei care ii
servesc interesele (nu trebuie privit ca o form de autoritate). Este o
form a puterii de cas ca n cazul partidelor politice.
3. puterea expertiz dat de recunoaterea cunotinelor, experienei
i a valorii recunoscute ntr-un anume domeniu de activitate; oamenii
i urmeaz i se conformeaz , considerndu-i pe specialiti manageri
de valoare, adevrate capete ncoronate ale colectivului.
4. puterea carismatic - oamenii au tendina s se identifice cu
persoane considerate modele. Cnd cineva este considerat model
de ctre mai muli oameni, acesta poate fi un conductor de succes
(cele mai bune exemple se regsesc n politica, unde modelele au
fost i de succes i duntoare pentru unele partide). Sunt situaii n
care carismaticul neal mai devreme sau mai trziu ncrederea care
i-a fost acordat. n aceste cazuri, cderea este cel mai greu de
surmontat, iar revenirea pe locul avut anterior este practic imposibil.
5. puterea informaiei : atta timp ct o persoana deine o
informaie de interes vital pentru un domeniu, este puternic,
acceptat i ascultat de ntreaga echip. Ce se ntmpl dup aceea?
De regul persoana n cauz ncepe s fie izolat, considerat chiar
indezirabil n anumite activiti. Mai sunt i persoanele care sunt
percepute ca fiind tari datorit deinerii de informaii cum ar fi
secretarele sau oferii directorilor, dar care dein o fals putere prin
informaie
6. puterea coercitiv: eti puternic pentru c ai pinea i cuitul,
poi angaja i da afar, poi premia sau tia din salariu. Acest tip de
putere o adopt persoanele cu o educaie i o experien redus,
ajunse prin diferite conjuncturi n funcii de conducere. Aici lucrurile au
o arie mai mare, pentru c acest tip de putere se ntlnete pe toate
paliere vieii sociale, economice i politice: copilul care este pedepsit
pentru c nu a fcut curat la el n camer sau pentru c a spart un
geam, pierderea postului pentru c aa vrea seful, pierderea unei
funcii politice ntr-un partid, pentru anumite declaraii sau preri

mpotriv sau care au fost considerate duntoare imaginii respectivei

grupri, chiar dac respectivele puncte de vedere sunt documentate i
pertinente.
Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie uor de
intuit, i anume: pentru a fi un manager de succes trebuie s mbini n
activitatea curent att puterea poziiei (puterea legitima) ct i
puterea cunotinelor personale (puterea prin expertiz), evitnd
izolarea i secretomania n favoarea dezvoltrii unei reele relaionale
i informaionale puternice .
Modul de manifestare a puterii n plan personal poate mbrca
aspectele manipulrii la nivelul organizaiei n scopul realizrii unei
imagini de conductor nclinat nspre transparen i receptivitate,
participativ i deschis dialogului.
n literatura de specialitate se spune c: de cele mai multe ori
puterea legitim este insuficient pentru a manifesta o influen
asupra colectivului, n special raportat la comportamentul participativ
al colegilor din organizaie . n aceast situaie, puterea personal
trebuie dezvoltat prin calificri, perfecionri i prin eforturi de
mbuntire permanent a relaiilor interpersonale. 7 n acelai volum
se mai atrage atenia asupra unor aspecte sensibile pe care un
manager sau o persoan care dorete s ocupe o funcie de
conducere, trebuie s le rein, i anume:
1. nu este nlocuitor pentru expertiz
2. nu trebuie neglijate aspectele legate de prezen i inut
3. efortul i exemplul personal atrag respectul
4. comportamentul personal trebuie s se sprijine pe valori exprimate
Autoritatea cea mai simpl i cunoscut definiie stabilete c este
dreptul conductorului de a lua unele decizii i de a cere/ordona celor
pe care i are n subordine, de a le duce la
7 indeplinire.
Autoritatea se dobndete o dat cu ocuparea unei poziii formale n
cadrul ierarhiei organizaiei i reprezint dreptul limitat de folosire a
resurselor organizaiei i canalizarea acestora spre executarea
sarcinilor.
Pentru ca autoritatea s fie efectiv, ea trebuie acceptat n sensul c
membrii organizaiei recunosc dreptul managerului de a aplica deciziile
luate. De regul se merge pe zicala ordinul se execut, nu se
discut, deoarece putem recunoate uor n atributele sale exercitarea
autoritii, conexiuni intre puterea legitim i puterea coercitiv.
Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt:
1. autoritatea funcional ndreptat spre sarcini specializate,
obiective i se manifest n afar ierarhiilor i structurilor
organizaionale. Este cel mai des ntlnit n practic.

2. autoritatea auxiliar- ndreptat spre partea financiar i

logistic, managementul personalului, relaiile comunitare, toate care
servesc misiunea activitii. De fapt este modelul pe care, generic, l
numim, autoritate specializat de la nivelul directorilor executivi sau
a vice-preedinilor n partide sau, cum gsim n domeniul sntii,
directorul medical i directorul economic n spital.
3. autoritatea direct este autoritatea decizional asupra
activitilor eseniale , politicilor de funcionare, oferte, strategii , care
se regsete exercitat pe paliere specializate n cadrul tuturor
instituiilor (departamentul marketing, departament de
dezvoltare strategic, departament de resurse umane)
Conform Teoriei acceptrii autoritii a lui Chester Barnard8 (18661961) sunt identificate cteva condiii care determin dac indicaiile
i/sau comenzile unui conductor vor fi urmate i duse la ndeplinire i
dac acesta poate influena/manipula membrii organizaiei:
Cealalt persoan trebuie s neleag directiva/comanda
Cealalt persoan trebuie s se simt capabil s duc la ndeplinire
directiva/comanda
Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este n
interesul organizaiei
Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este
compatibil cu valorile personale
Cealalt persoan trebuie s cread ca directiva/comanda este
conform cu etica i limitele autoritii
n accepiunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct
proporional cu disponibilitatea de supunere a celor care primesc
ordine, astfel c angajaii sunt aceia care hotrsc s rspund
ordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior.
Responsabilitatea este produsul sentimentul propriu al datoriei fa
de organizaie. Acest sentiment face ca fiecare s-i autoimpun
ndeplinirea obligaiilor i sarcinilor ce i revin.
RESPONSABILITATEA
Responsabilitatea atribuit unui angajat sau unui middle manager
trebuie s mbrace aspectul unui rspunztor fa de managerul care
l-a delegat, fa de interesul colectiv i de scopul propus.
Cel care se simte responsabil numai fa de un grup restrns de
persoane sau numai fa de propria persoan, acela este supus unei
izolri rapide i urmeaz o posibil schimbare din funcie ntr-un
termen mult mai scurt..
Un exemplu ar putea gsit n mediul politic: grupurile parlamentare
care au acionat ca maini de vot, n care nu a fost nevoie de luri de
poziie personale, ci s-au respectat deciziile de la centru, avnd voie s
ia cuvntul numai anumite persoane. Neresponsabilizai, parlamentarii
s-au pierdut n derizoriu, au pierdut ncrederea celor care i-au votat,

i-au pierdut unele relaii i cunotine i chiar imaginea personal a

avut de suferit. Cnd s-a pus problema unei noi candidaturi, nici mcar
membrii gruprilor lor politice nu le-au mai pomenit numele. S-au
pierdut n felul acesta muli oameni de valoare!!!
n mediul economic s ne gndim la situaia n care un muncitor
calificat, cu experien, este responsabilizat cu rectificarea unor
defecte aprute la o serie de piese ce intr n componena unor
aparate casnice. Acesta este contient c de el depinde respectarea
numrului final de aparate casnice ce trebuie s fie livrate conform
comenzii din acea zi, fapt care are repercusiuni pozitive asupra
imaginii ntregii companii.
Scopul evident al funciei conducerii contemporane este de a
responsabiliza ntreaga echip, ntreaga organizaie. Aspectul n cauz
se poate realiza cu succes numai respectnd modul n care oamenii
sunt motivai, sunt receptivi i deschii lucrului n echip, dar i
ncreztori n potenialul personal.
Din pcate, la nivelul marilor organizaii, managerii de pe nivelurile
superioare sau top managerii, manifest un slab interes fa de
relaia direct cu subordonaii de pe nivelurile inferioare, dei acetia
sunt responsabili cu execuia sarcinilor organizaiei.
Relaia de comunicare care trebuie s fie dezvoltat are rolul de a
identifica din rndurile subalternilor persoane cu abiliti care, la un
moment dat, pot prelua responsabiliti neprevzute.
Rspunderea cine crede c exist autoritate fr rspundere, se
neal. Toi avem n general un superior ierarhic cruia trebuie s-i
raportm sau s-i cerem acordul, dar datorm realizrile i eecurile
unui grup, n faa cruia ne-am asumat i rspunderi.
Rspunderea ine n primul rnd de contiina oamenilor. Aa cum
fiecare are percepia propriei sale contiine, aa o regsim n
asumarea rspunderii fa de o activitate sau de o decizie.
Modul n care fiecare se implic ntr-o aciune sau alta, felul n care ia
deciziile ine de rspunderea pe care o are. De obicei se vorbete de
rspunderea pe care i-o asum cei mai n vrst , mai vechi n
domeniul sau n organizaia respectiv. Se vorbete de rspunderea
efului de departament sau de echip.
Rspunderea personal apare ns n rezultatul final, se regsete ca o
valoare adugat a procesului managerial. Manager puternic, autoritar
i fr simul rspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi
delegat pe un termen limitat i n anumite situaii, dar
responsabilitatea personal, nu. Poate influena un colectiv sau o
persoan, un manager lipsit de responsabilitate? ncercai s
identificai o asemenea situaie din cercul apropiat de cunotine !!!!
Iat n mare cere sunt calitile i rolul pe care un conductor modern
trebuie s l joace pentru a activitatea pe are o desfoar, s fie

ncununat de succes. Doresc s nchei aceast parte tot cu sfaturile

lui Cleg i Brich, care au gsit o formul aparte de a prezenta ceea ce
este mai important pentru a vorbi cu adevrat de arta conducerii: 9
Este fundamental: Haina conductorului nu este una pe care s o
mbrcai i s o dai jos la fel ca pe orice hain la mod sau ca pe un
ecuson de serviciu. n timp devine un mod de via. ntr-un fel,
trebuie s devin viaa dumneavoastr. V vei ntlni cu lucruri pe
care le facei la birou , care se refer numai la modul n care lucrai,
dar care se vor extinde la ntregul mod existenial, dar care sunt
rezultate al modul dumneavoastr de viaa ascuns i chiar la modul n
care va trii viaa personal.
Activitatea de lider va consuma toate resursele. Devine un mod de a
gndi i mai ales un mod de aciune. Conducerea nseamn sa dai un
sens vieii profesionale a altora. ns nici nu sperai la asta pn cnd
nu ai stabilit un scop al propriei viei profesionale.
9 31
Ceea ce nseamn c trebuie s trii astfel nct nsi viaa
dumneavoastr s reflecte faptul c v-ai dedicat acestui scop.
Valorile dumneavoastr, aciunile i chiar i gndurile ca lider se vor
reflecta n organizaia pe care o conducei. Aa cum remarca Ghandi,
trebuie s fii nsi schimbarea pe care dorii s o nfptuii.

DE REINUT !

Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de

modul cum a fost dobndit sau cum este determinat:
- puterea legitima
- puterea prin recompense
- puterea expertiz
- puterea carismatic
- puterea informaiei
- puterea coercitiv
I.3. TEMA DE CONTROL
1. Liderul aspecte teoretice.
2. Care sunt atributele lidershipului?
3. Prezentai elementele caracteristice liderului i managerului.
I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Definii liderul plecnd de la un exemplu din literatur sau din
spectrul politic-economic.
2. Este puterea cel mai important atribut al liderului?
I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
2. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005

3. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administra ia

public, Editura Economic, Bucureti, 2001

COLI I TEORII CLASICE

N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 2:

Timp de studiu individual estimat: 1h

Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare studenii vor putea :
s cunoasc evoluia colilor manageriale
s cunoasc evoluiile colile clasice ;
s poat determina elementele definitorii ale raporturilor de munc
n cadrul evoluiilor economice.
Cuprinsul unitii de nvare:
II.1. Pionierii teoriilor manageriale n sec. XVIII
II.2. Teoreticienii clasici n domeniul managementul resurselor umane
(sec. XIX XX)
II.3. Tema de control
II.4. Testul de autoevaluare
II.5. Bibliografia specific unitii de nvare
II.1. PIONIERII TEORIILOR MANAGERIALE N SEC. XVIII
Studiate i prezentate ntr-o manier tiinific, ordonate coerent i
descifrabil n termeni contemporani, se poate spune c avem n fa
modele de teorie managerial, nc din cele mai vechi timpuri i
pn n zilele noastre.
Toate aceste modele fac referire direct sau ascund printre rnduri
exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi numim
managementul resurselor umane.
n 1500 Sir Thomas More face analiza neajunsurilor managementului,
iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unui conductor,
nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii.
n 1820 James Mill face analiza i studiaz fenomenul comunicrii n
activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevaux prezint primele studii
privind motivaia. 10
Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz din
vremea Revoluiei Industriale nceput n Anglia secolului XVIII,
extins ulterior spre Europa de vest i spre America n secolul XIX. .
Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul
secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry
P. Towne.
Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialist-utopic,
este considerat un vizionar n privina managementului resurselor
umane. Proprietarul unei mari filaturi din New Lanark n Scoia, a
acordat o mare atenie condiiilor de munc i de via a angajailor

si. Owen considera c prin organizarea raional a muncii se pot

exclude conflictele dintre muncitori i patroni, dar n
acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarea lamentabil
a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase.
Owen a tiut s creasc eficiena economic a ntreprinderii sale
cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai multa atenie i prin
aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul
secolului XX.
Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 11Mainile
vii care au fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei
aproximativ 500 de angajai, n marea lor majoritate copii, care aveau
un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocat pentru
masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor,
Owen a avut numeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri
care nu erau de acord cu ideile sale privitoare la condiiile de munc i
mbuntirea acestora.
Ceea ce sugera el era legat de activiti de protecie social i accesul
angajailor la cele mai elementare drepturi i faciliti: educaie,
locuine, cantine, servicii medicale.
Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangard n domeniul
managementului sistematic, se regsesc cu uurin n teoria
managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi n mare
msur acceptate i aplicate.
Managementul se dovedete a fi o tiin n permanent micare
avnd n vedere c resursa principal este omul. Fie c acesta a fcut
parte dintr-un colectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o
mare companie din secolul XXI, problemele lui i, implicit cele ale
organizaiei, au fost n mare msur aceleai .
n tabelul12 de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i
organizaiile noi:
Organizaiile noi
Organizaiile vechi
Organizaiile sunt mari, puternice i profitabile, dar i neprofitabile
Nu existau organizaii mari sau corporatiste
Multe funcii manageriale i de top management
Nivelul managerial redus din punct de vedere numeric
Managerii au munca separat de activitile non-manageriale
Activitatea managerial nu este definita n mod clar
Accesul la funciile de top management se face pe criterii de
competen i pe o durat de timp relativ scurt
Accesul la funciile de conducere se face pe baza principiului
descendenei
Exist indivizi n cadrul organizaiei cu o mare capacitate i abilitate
decizional.

Lipsa pregtirii care duce la existena unui numr redus de persoane

cu aptitudini decizionale
n activitatea managerial primeaz raionalitatea i spiritul de echip
n activitatea managerial primeaz intuiia i comanda
Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979
Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer,
considerat a fi printele computerului contemporan, a prevzut
modificrile economico-sociale datorate noilor tehnologii i a anunat
necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului de conducere
cerut de schimbrile tehnologice.
De asemenea a realizat studii de standardizare ale anumitor operaii
din domeniul produciei de textile (i ntreaga industrie uoar
britanic) n scopul de a influena poziiv producia i respectnd
cerinele noilor tehnici de lucru.
n analizele sale, Babbage a ajuns la concluzia c specializarea
produciei n grupe de lucru specializate, respectnd diviziunea muncii,
este mai productiv. Astfel, el a prezentat teoria diviziunii municii
fizice ct i cea a muncii intelectuale.
Toate acestea au fost incluse n lucrarea Starea economic a
mainilor i a produciei aprut n 1823, lucrarea care a constituit
primul manual n domeniul managementului firmelor de producie.
Ceea ce a analizat Babbage n legtur cu relaia dintre diviziunea i
organizarea muncii, apare n tratatele moderne legate de teoria
managementului.
De la teorie la practic au trecut ns zeci de ani, iar aceast afirmaie
a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor tehnologice de
asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziunii
specializate a muncii.
Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care aveau
dou pri: una reprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat
remunerrilor sugestiilor i ideilor folositoare i cealalt a salariilor
care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui
ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de munc
specifice lumii moderne, precum cunoscutul Plan Scanlon n care
muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s mbunteasc
productivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 13
Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n
cadrul Asociaiei americane a inginerilor mecanici (American
Association of Mechanical Engineers) din Chicago, lucrarea s
Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceast
lucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie
s fie un domeniu separat de inginerie.
Se arat c, dei este nevoie ca un inginer s dein i cunotine
economice i n domeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o

persoan care s ndeplineasc i aceast cerin. Apare astfel

necesitatea ca managementul s apar ca o tiin distinct,
bazat pe propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de
situaii. Chiar dac Asociaia Inginerilor nu a fost foarte receptiv la
prezentarea fcut de Towne este necesar de menionat c n sal se
afla Friederick W. Taylor, cel care avea s devin prnele
managementului modern.
Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n
studiul managementului se constat cu uurin c ideile lor se
regsesc dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai
managementului modern:14
13 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia,
Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 73
14 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia,
Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 76
Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a
angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza
creterii productivitii
Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii
manageriale
Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile
concepte i teorii specifice
. II.2. TEORETICIENII CLASICI N DOMENIUL MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE (SEC. XIX XX)
Spre sfritul secolului XIX, cel considerat printele tiinei
manageriale, Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizrii
unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate de Babbage n 1835, n
lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor.
Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut
posibilitatea s studieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de
modelare pentru turnatorie. nainte de a se muta la Midvalle Steel
lucreaz i la un atelier mecanic unde se familiarizeaz n primul rnd
cu problemele de organizare la locul de munc a angajailor. La
Midvalle Steel este angajat ca strungar, iar dup 6 ani ajunge inginer.
Aici ncearc s analizeze modul n care poate crete eficiena
activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecare
muncitor, precum i normarea fiecrei ture. (Este vizibil apariia
primelor tendine de motivare a angajailor).
Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Taylor
reuete s elaboreze patru principii care s stea la baza dezvoltrii
tiinei manageriale :
1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie
elaborat o diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm
de lucru din care s fie eliminate aciunile inutile i-sau greite

2. Instruirea i perfecionarea permanent a angajailor

3. Permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis
dialogul n legtur cu procesul de producie i cu metodele stabilite
4. Intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a
responsabilitii; managerii preiau atribuiile de concepie i de
organizare a activitii.
De fapt, Taylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializrii
i a muncitorilor i a celor care aveau ca sarcin activitatea de control
a activitii, ca o condiie a creterii productivitii n munc.
efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii de
persoane specializate care preluau activitile de verificare, aprnd
astfel conceptul de conducere funcional prin raionalizarea
actelor muncii. (ideea superspecializrii activitilor a fost foarte
criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scderea calitii
muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de
dificultate a activitilor, care duce la nemulumiri i la mari fluctuaii
de personal).
Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic aducerea n fruntea
companiilor a unor conductori pregtii i nevoia elaborrii unei teorii
a managementului este necesar.
Peste ocean numrul lucrtorilor din industria petrolier crete, iar
numrul imigranilor spre Trmul Fgduinei face ca la nivelul
afaceritilor americani s se pun problema unui management
tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri
de pe glob unde competenele profesionale rupeau bariera impus de
habitatul educaional i cultural al celor venii din alte coluri ale lumii.
n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii Americane a
Inginerilor Mecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent
industria, citete lucrarea Inginerul economist. El cerea elaborarea
unor studii tiinifice n domeniul managementului uzinelor care s
fie conduse de ingineri pregtii.
Acesta este considerat primul pas fcut n ceea ce astzi poart
numele de teoria managerial elaborat de Taylor n America i de
ali cercettori din Europa.
n anul 1911 Taylor public The Priciples of Scientific Management,
lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin i disciplin
separat de economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese
raportat.
n esen, managementul abordeaz tem de cercetare identificarea
celor mai bune metode i soluii de a folosi n mod ct mai eficient
resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, n scopul
obinerii rezultatelor estimate.

ntre 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n fa a

Congresului American, reuind s influeneze pozi iv modul n care s-a
elaborat o nou viziune cu privire la dezvoltarea industriei Americane.
Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai gndirii lui Taylor,
au continuat cercetrile pe teme distincte din cadrul teoriei
manageriale. S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de
puterea manipulativ a managerului asupra angajatului, avnd
ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc i
msurile coercitive.
Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc i
dezvoltat n anii care au urmat, ideile lui Taylor cu privire la retribuirea
nelimitat a lucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost
agreat.
Subiecte care priveau dezvoltarea i eficientizarea potenialului uman,
medierea conflictelor, relaia dintre muncitori i conducere au fost
abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificri
eseniale asupra abordrii relaiilor dintre manager i angajai.
Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost
iniiatorii studiilor de micare a personalului. Ideile lui Taylor
care au fost dezvoltate de ctre soii Frank i Lilian Gilbret prin studiul
aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea.
Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a
preferat s rmn n domeniul construciilor care
aveau mare cutare la aceea vreme. Lucrnd ca zidar i urmrind
activitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul
n care mprteau din cunotinele lor lucrtorii cei mai
experimentai.
Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reuind s
propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Ei au
stabilit o grupare a micrilor caracteristice activitii zidarilor, n 17
grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta, ei au aplicat n
premier tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea
micrilor umane, n scopul de a fi studiate.
Chiar dac au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considerai
pionierii studierii eficienei angajailor. Frank Gilbreth a realizat o
schem a micrii personalului n cadrul ntreprinderii, schema ce
cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le-a clasificat.
n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti
aptesprezece pai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice
modaliti de a reduce numrul lor, meninndu-i n acelai timp
eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de job
simplification simplificarea muncii.

Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea

multor cri alturi de soul ei, teza ei de doctorat reprezentnd o
premier n domeniul managementul muncii.
Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez.
Editorii timpului au refuzat s treac i numele ei pe coperta lucrrilor
publicate!!! O alt surpriz s-a produs i la apariia tezei ei de doctorat
Psihologia Managementului.
Fiind singura persoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc
trecut la locul cuvenit. Responsabilii editoriali au fost obligai s-i
tipreasc numele ns sub forma L. M. Gilbreth, fr s se
menioneze c autoarea este o femeie. Problemele ei nu se
rezum insa doar la misoginismul din epoc.
Activitatea ei este recunoscut i n calitate de profesor la catedra de
management la Prudue University, unde a fost remarcat ca unul
dintre cei mai renumii profesioniti ai momentului.
Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete
managementul tiinific ca fiind susinut de dou activiti de baz :
analiza (care ajut la identificarea celor mai importante componente
ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina muncii numai
din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De
asemenea ea rmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor
clasici cu privire la tiina managementului.
Cunoscut i sub denumirea de COAL NEOCLASIC, coala
relaiilor umane apare ca un produs datorat lipsurilor de abordare a
acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare.
Cele mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei
coli sunt Mary Parker Follet i Elton Mayo.
Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminin care
a fost recunoscut pentru studiile n domeniul artei conducerii, fiind
considerat prima cercettoare n domeniul relaiilor
de munc dintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscut
n Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este
Radcliffe College.
Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc
la nivelul resurselor umane, a studiat n mod special reacia grupurilor
de oameni care sunt controlate i care nu sunt controlate. Din studiile
efectuate a ajuns la concluzia c la nivelul organizaiilor din care fac
parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse
supravegherii sau controlului unui ef.
Astfel oamenii au posibilitatea s se integreze mai uor, s i
manifeste propriile preri sau s pun n aplicaie rodul propriei
imaginaii. Ea spunea: integrarea implic inovaie, iar lucrul cel mai
inteligent este s se recunoasc acest fapt i s nu lsm gndirea

unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual

exclusive.
Astfel Mary Follet este una dintre puinele femei creia i apare numele
n cadrul scolii neoclasice de teorie managerial, fiindu-i atribuit
definiia managementului ca fiind ndeplinirea, exercitarea
muncii, prin alii.
Studiile ei s-au ndreptat n mod special asupra conflictelor, care la
vremea respectiva ncepuser s marcheze viaa economico-social. A
atras atenia asupra pericolului de suprasolicitare a angajailor
referindu-se la acest fenomen prin prisma a ceea ce ea numea boala
efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logica lucrurilor i a
activitilor la locul de munc dac i se explic ntr-un mod clar,
simplu i fr s i se dea ordin.
Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale
stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori:
comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce
la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai
de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca
autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei
i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager.
Practic a susinut evitarea conflictelor de munc printr-o comunicare
eficient n muncitori i conductorii. Toat activitatea i cercetrile ei,
au pus bazele a ceea ce n termeni moderni se numete modern
problem-solving - abordarea modern a rezolvrii problemelor.
Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea
Relaiilor Umane. A fost primul care a vorbit de productivitatea
muncii legat de sentimentul apartenenei la un grup .
n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai
celebru proiect de cercetare care viza relaiile umane. Proiectul s-a
desfurat n cadrul Uzinelor Western Electric dintr-o suburbie a
oraului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei. Rezultatele
cercetrii au artat importana factorului psihologic i social .
Managerul trebuie s arate grija nu numai pentru buna funcionare a
mainilor, dar i pentru buna funcionare a oamenilor. Am
prezentat cercetrile sale n capitolul al doilea al lucrrii de fa pentru
a exemplifica momentul trecerii la managmentul centrat pe om, la
nceputul seclului XX.
Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie
n mare msur ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca
o surs principal de cretere a productivitii i a succesului
managerial.
Trebuie acordat o atenie sporit nelegerii funciei manageriale nu
numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice i
inovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor

umane. De fapt, aa cum am artat n capitolul al doilea, studiile lui

Mayo au atras atenia asupra modului n care conductorul poate
influena activitatea i comportamentul angajailor.
Douglas M. McGregor (1905-1964) - Theory X and Theory Y.
McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte
de vedere intre angajai i conductori i mai ales a neles c multe
dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii
muncitorii.
Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc,
abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea
muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin
condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde
este cazul, pentru a crete productivitatea individual.
McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o
viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste
analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui
Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate
observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa
uman a unei ntreprinderi (The Human Side of
Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a
managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca
individ n cadrul organizaiei/companiei.
Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i
angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n
competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea
performanelor i creterea productivitii.
Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n
armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur,
tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini,
comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n
general).
El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei,
principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul
urmtor:
MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES 15
MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIIONAL
MODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANE
MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
A. PRESUPUNERI
1. Munca este neplcut pentru majoritatea
1. Oamenii doresc s se simt utili i
1. Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s
oamenilor.
importani

contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea crora au participat.

2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce
ctig pentru ce fac.
2. Oamenii doresc apartenena la un grup i recunoaterea
individualitilor lor.
2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care
reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le
desfoar n prezent.
3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care
reclam autodirijare i control.
3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul
material.
B. POLITICI
1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea i controla
subordonaii.
1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se
simt folositori i
1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane
disponibile.
importani.
2. Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n
operaii simple, repetitive, uor de nvat.
2. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in
seama de opiunile lor la planurile sale .
2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care
lucrtorii s fie incitai s dea msura integral a potenialului lor.
3. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru
subordonai pe care s le aplice ferm i corect.
3. Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite
autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de
rutin.
3. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a
subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu
autodirijarea i autocontrolul acestora.
C. ATEPTRILE MANAGERULUI
1. Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul
corect.
1. Oamenii sunt satisfcui n nevoia lor de apartenen i de a se
simi importani dac
1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac
participarea lor la luarea deciziilor,
sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin.
autodirijarea i autocontrolul sunt extinse.

2. Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i

controlul este riguros.
2. Oamenii coopereaz de bun voie i au rezistent redus la
autoritatea formal dac nevoile de mai sus le sunt satisfcute.
2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n munc dac li se ofer
oportuniti s-i utilizeze integral resursele de care dispun .
Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod
special pe cei care ntr-un fel sau altul se apropie de tema abordat n
prezentul suport de curs.
DE REINUT !
Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz din
vremea Revoluiei Industriale nceput n Anglia secolului XVIII,
extins ulterior spre Europa de vest i spre America n secolul XIX. .
Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul
secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage
i Henry P. Towne.
Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n
studiul managementului se constat cu uurin c ideile lor se
regsesc dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai
managementului modern:
Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a
angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la
baza creterii productivitii.
Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii
manageriale.
Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe
propriile concepte i teorii specifice.
II.3. TEMA DE CONTROL
1. Prezentai diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile
vechi i noi n viziunea lui Robert Owen.
2. Care sunt autorii primelor abordri n domeniu mi crii
personalului?
II.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Artai care sunt principalele abordri n domeniul
managementul resurselor umane la Robert Owen, Charles
Babbage, Henry R. Towne
2. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o
comparaie cu sistemul actual!
II.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE
1. Dimitrescu, M, Managementul modern ntre autoritate i influen ,
Editura CH Beck, Bucureti, 2008
2. Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
3. Pnioar, O.; Pnioagr, G., Managementul resurselor umane,

Editura Polirom, 2005

TEORII MOTIVAIONALE I
APLICAREA LOR N DOMENIUL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 3:

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea :
s cunoasc care este rolul i formele motivaiei la nivel
organizaional
s cunoasc evoluia teoriilor motivaionale
s cunoasc formele motivaiei i modul n care motivaia
influeneaz dezvoltarea organizauional
Cuprinsul unitii de nvare:
III.1. Motivaia: definiie, obiective
III.2. Teoriile motivaionale i aplicabilitatea lor la nivel organiza ional
III.3. Tema de control
III.4. Testul de autoevaluare
III.5. Bibliografia specific unitii de nvare
III.1. MOTIVAIA: DEFINIIE, OBIECTIVE
Cu mult vreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a
resurselor umane s fie folosit noiunea de motivare, cei aflai n
funcii de conducere au neles c au la ndemn posibilitatea de a
manevra masele n mod contient, din dorina de a ndeplini ordine,
sarcini, atribuii, etc.
Chiar i n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave i n
documente care aparin trecutului ndeprtat regsim informaii despre
modul n care se realizau anumite scopuri: fie prin ameninare, fie prin
recompense.
Aceast situaie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru
naiunile occidentale la sfritul veacului XIX. n mod special n timpul
revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul rural al
Angliei, ncat ranii au invadat oraele i cereau privilegiul de a
munci 14-15 ore pe zi n fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru
un salariu de supravieuire.
n perioada n care Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei
persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo
Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenat de observarea
realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie
n care cei mai muli oameni erau ntr-o adevrat lupt de
supravieuire, a fost pe deplin receptat i neles de ctre Smith c un
individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasc condiia s
economic ori de cte ori va avea o ans, consumnd mai puine
resurse, motivndu-i pe cei din jur. 16

16

n ultimi ani piaa romneasc abund n lucrri ce aparin unor autori

europeni sau de peste ocean, specializai n domeniul studierii
aspectelor specifice ale artei manageriale i dezvoltrii organizaionale.
Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cu angajaii,
n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheam
un parteneriat n lumea afacerilor, n cea social i politic.
Privit n acest ansamblu trebuie s vedem motivaia mai nti sub
aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s
fac un anumit lucru dorit, adic motivul s declaneze aciunea.
Aceast relaie ofer definiia general a motivaiei.
Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitii americani care
au dezvoltat n ultimii ani o adevrat cultur a motivaiei
organizaionale att n plan teoretic ct i practic.
Companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru ca
angajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s
beneficieze de drepturi i faciliti legale, dar i la ndemna companiei.
Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat:
de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de
puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit.
(aceasta este motivaia: un motiv de aciune!)
Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la
aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i
nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru
motivele lui, nu pentru ale noastre.
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile
dect s-i nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca
s-i inunde defectele. 17 Cuvntul motivaie este cel mai adesea
folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale
ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului
intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i
aprofundare de cunotine i informaii, se spune c nu este motivat
sau c este motivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un
proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz
i susine un anume comportament.
Motivaia este o for personal care determin un anume
comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem
activarea acestei fore interioare.
Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA
sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde
lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezint un indicator
moral ridicat.

Un moral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism,

dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat,
angajaii caut locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla
acolo mai mult satisfacie prin motivaie. 18
Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se
ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai
mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii
17 Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial. Fundamente
psihologice i politologice, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 127
18 Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press,
Bucureti, 1999, p. 56
ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de
cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se
contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea
ar putea fi generale.
Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n
domeniul muncii i al relaiilor de munc19. Practica motivaional se
folosete nc din cele mai vechi timpuri.
S-a observat c oamenii puternic motivai pot aduce creteri
substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la
nivelul dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea
absenteismului, neimplicrii etc. n procesul motivaional nevoile
nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative, att
n spectrul comportamental individual, ct i n cel de echip.
nc de la apariia i dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul
secolului al XX-lea s-a ncercat o definire ct mai real a motivaiei.
Dac avem n vedere aspectul etimologic al cuvntului, acesta pleac
de la movere din limba latin i care nseamn a mica, a deplasa, a
pune n micare. Au aprut astfel mai multe definiii care n esena lor
nu sunt foarte diferite:
Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii
organizaiei prin alii, de a aciona n direcia obinerii att a
obiectivelor individuale ct i a celor organizaionale (Managementul
Organizaional, Ionescu, Cazan i Negrua, 2001)
19 Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai,
2005. p. 198
Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care
iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea
unui scop (Luckacs, Introducere n Managementul resurselor umane,
2000)
Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute
i care l mping, instig i l determin pe individ s i le satisfac.
(R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999)

Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat

pentru realizarea unui scop. (Johns, 1998)
Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a
aciona pentru realizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana,
Management, 1993)
Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a dirija, a
stimula se repet oferind un fundament comun, acela de a motiva.
Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal.
Toate acestea se raporteaz ins la om i, ca n toate tiinele care
doresc s dea explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un
ntreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situaii
concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau a specialitilor n
resurse umane care i desfoar activitatea n domenii diferite.
Identificarea celor mai bune tehnici motivaionale trebuie s
fie permanent n viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu
este de loc uoar tiut fiind n total costuri operaionale ntr-o
companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar
de 0,4%. 20
n ceea ce privete numrul de specialiti n resurse umane i numrul
total de angajai dintr-o organizaie, Romnia se situeaz undeva pe la
mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa
Central, de Est i Rusia.
Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un specialist n
resurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din
vestul continentului acest raport este de 1 la 66.
Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din
Rusia, unde unul trebuie s munceasc pentru 91 de angajai, urmai
de cei din statele Europei Centrale i de Este, unde un specialist se
ocup de 87 de angajai21.
Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz
la cri de munc, evidene, concedii, pensionri, trebuie s dezvolte
adevrate baze de date cu date care privesc angajaii: colarizri,
perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente de comunicare
i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de
resurse umane pliat pe strategiile de dezvoltare economic a
organizaiei.
Ct de interesai de acest lucru sunt conductorii se vede n rezultatele
generale ale firmelor lor. Toi conductorii sunt foarte ateni la
comportamentul salariailor nu numai pentru a descoperi
20 Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global
interdisciplinar, Ed. Lumina Lex S. R. L, Bucureti, 1997, p. 134
21 Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru
strategie, Ed. Profesii, 2007, p. 2

valorile umane ale acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n

vederea atingerii nivelului maxim de eficien la nivelul obiectivelor
propuse folosind instrumente motivaionale adecvate.
Eficiena este privit ca cel mai important obiectiv managerial.
Folosirea resurselor calde i a resurselor reci ntr-un mod coerent i
avnd la baz o strategie de lucru realizat n termeni reali, cu o
viziune poziiv este reprezint grupul de elemente care face succesul
unor mari companii. 22
Relaia se poate descrie dup modelul urmtor
Tensiuni Activitate Reducerea tensiunii
Ex: Dorina nvare, studiu mplinire
de realizare
Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall,
Library of Congress
Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activitii lor
denumit generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti
diferite, diferen care este raportat la dou tipuri de motivaii:
1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii),
22 Burloiu, P. , Op. cit. , p.79
motivaie
Comportament
trebuine
62
idealuri (idei trite afectiv aparinnd personalitii individuale),
motive (necesiti personale sau de grup ce sunt adaptate n mod
subiectiv, particular)
2. nevoi/trebuine: reprezentri primare (cele nnscute) sau
secundare (cele dobndite n decursul vieii) ale personalitii care se
afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu (biologic economic, social
etc. )
Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul
The Emotional Intelligence care promoveaz ideea patronilor poziivi.
mpreun cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee i
Richard Boyatzis dezvolt conceptul de succes pentru toi cei care
doresc s adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de
influen asupra angajailor s creasc. Liderii eficieni (Primal
Leadership) sunt cei care ascult sentimentele celor din anturaj,
intr n rezonan cu ele i le imprim un sens poziiv, spre deosebire
de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi. 23
Modelul dezvoltat de ctre cei trei autori ne ajut s nelegem de ce
n toate disputele, conflictele n care am fost implicai tonul face
muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane fac tipul de lider
vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i

liderul consensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii

care dein esena succesului unor companii de top. 24
De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru a deveni
lideri influeni, care pot antrena o ntreag echip i pot identifica cele
mai eficiente strategii motivaionale n acest sens.
III.2. TEORIILE MOTIVAIONALE I APLICABILITATEA LOR LA
NIVEL ORGANIZAIONAL
Chiar dac o serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica,
sociologia au influenat dezvoltarea unei filosofii a managementului
nc din vremea lui Fr. W. Taylor, pe cnd erau experimentate la
Uzinele Bethelem principiile managementului tiinific, numai dup cel
de-al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a
acestor discipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul
economiei i mai ales in aria resurselor umane.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact
asupra managementului motivaional aplicat. Totui, pentru un
observator contemporan, viziunea lui privind motivaia muncii a fost
simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale).
Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru
munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc
pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani.
Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la
creterea motivaiei salariatului. Managementul devine contient de
necesitatea introducerii motivrii, precum i de importana psihologiei
la nivelul angajailor odat cu apariia studiilor lui Tylor i a soilor
Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud privind
gndirea noastr subcontient. , care s-au rspndit foarte repede n
Europa de Vest i s-au ntins n America. S-au fcut unele eforturi
timpurii de folosire a psihologiei n
management pentru a motiva poziiv angajaii care se vd lucrrile lui
Elton Mayo, artnd avantajele unei motivri reale. 25
Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de legitimitate ale
autoritii, nu s-a gndit niciun moment c cercetrile lui se vor regsi
n secolul XX i XXI la baza studiilor care au ca orientare identificare
modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizaii.
Apar dup anii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt ce a fcut ca
din studiul comportamentului uman la locul de munc s se nasc o
adevrat coal.
Bazndu-se pe cercetrile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanii
colii contemporane, Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham
Maslow au definit perceptele generale n modul de a conduce, n timp
ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i
Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c ntro organizaie maniera de conducere poate fi influenat tehnologia

folosit. Ei adaug experimentelor anterioare propriile lor studii fapt

care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume
comportamentul organizaional. 26
Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul
cum influeneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe
managementul participativ.
n ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este
pus pe motivarea individual, pe comunicarea organizaionala i cea
interuman.
25 Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259
26 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici
n domeniul resurselor umane, Bucureti, Ed. RAI, 1998
La nivelul colii comportamentale elementul determinant este stilul
managerial, iar cercettorii ncearc s demonstreze c managerii
trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat n
permanent interaciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest
sistem cuprinde o serie de subsisteme strns legate ntre ele cum ar
fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic i subsistemul social.
27

O atenie sporit trebuie acordat unor posibile schimbri care pot

aduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important
l joac managementul care are obligaia monitorizrii influenelor
externe venite sub forma legislaiei, a reglementrilor de ordin
administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. ,
pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea i
meninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea
performanelor propuse.
n viziune clasic i contemporan oamenii aflai n funcii de
rspundere, n virtutea poziiei pe care o ocup, au impresia c
necesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foarte sofisticate, cnd
adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc
corect bazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a
converti concepte cheie n aciune efectiv. 28
Fr a dori s relum prezentarea unor clasici ai conducerii resurselor
umane, vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au
folosit motivaia la nivelul organizaional, precum i felul n care cei
care le-au urmat au continuat s dezvolte motivarea poziiv
ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru
crearea unui management tiinific performant.
Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotor pe Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de
mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Este tiut c acest
interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia

managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor

tiinifice n managementul muncii.
Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel
Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie
fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse, inclusiv
de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul
lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin
munca i i vor pierde slujbele!
De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast
atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii
muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli
ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important contribuie.
El a propus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate
i, astfel, managementul firmei a putut determina:
cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini
ndeplinirea total a sarcinilor, ntr-o succesiune logic
Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea
mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s educe, s
perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie.
Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii,
pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost
planificate.
n contextul motivaional Taylor dezvolt, ideea c cei mai muli
oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie,
motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie.
Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine
pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de
producie realizat29.
Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i
rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii
oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru
acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n
prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor
oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.
n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat teoriile
manageriale ale colii tiinifice, care susin c apatia i lipsa de
interes a angajailor pot fi nlturate numai prin intermediul msurilor
de coerciie, McGragor n Teoria Y (Theory Y) a artat c la nivelul
muncitorilor este agreat ideea de schimbare, acetia dnd dovad de
creativitate, asumndu-i i responsabiliti.
De fapt toi reprezentanii scolii comportamentale pun accentul pe
micrile relaiilor umane. Una dintre cele mai recente
tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o
cultur sau subcultur.

Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i

aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul
imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care
definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte
(corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe
care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 30
n esen scopul cercetrilor reprezentanilor colii comportamentale a
fost identificarea cilor prin care se poate crete eficiena resurselor
umane.
ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil
de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor
(1905-1964) Theory X and Theory Y .
El considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe
care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast
percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o
perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o
perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind
considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce.
mpreun cu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca s
demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este
influenat n cea mai mare parte de sarcinile i tehnologia utilizate.
McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte
de vedere ntre angajai i conductori i mai
30 Marinescu, P., Cornescu, V., Management de la teorie la practic,
Bucureti, 1999
ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n
care sunt privii muncitorii. 31
Relaia dar i diferenele dintre concepia lui Tylor i cea a lui
McGregor se poate observa din tabelul de mai jos: Teoria X Taylor
Teoria Y McGregor
1. Foarte puini oameni sunt
creativi
Cei mai muli oameni sunt
creativi, capabili de soluii,
trebuie ascultai
2. Capacitatea intelectual limitat
a muncitorului obinuit, poate fi
schimbat de tehnologiile noi de
lucru
Capacitatea individual a
muncitorului mediu nu este pe
deplin folosit la nivelul
industriei moderne

3. Oamenii de factur medie au

nevoie de securitate, au ambiii
limitate i evit asumarea
responsabilitii; prefer s fie
condui i s li se spun ce
au de fcut.
Oamenii de condiie medie
pot nva s i asume
responsabiliti.
4.Oamenilor nu le place munca i
caut pe ct posibil s o evite.
Oamenii nu se feresc de munc
i vor rspunde poziiv, cu
rezultate bune, unor condiii
bune de munc.
5. Datorit faptului c oamenilor
nu le place munca, ei trebuie s
fie forai, ameninai, manipulai,
direcionai i controlai.
Oamenii i vor manifesta
propria motivaie i aciune
pentru a realiza scopurile
grupului, organizaiei din care
fac parte i n care sunt
implicai.
Sursa: Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001
Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii
si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod
pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c
managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele
recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete
productivitatea individual.
McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o
viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste
analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui
Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY.
Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul
Faa uman a unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise),
lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologic a
managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca
individ n cadrul organizaiei/companiei. 32
Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i
angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n
competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea

performanelor i creterea productivitii. n funcie de modul de

abordare a factorului uman Douglas McGregor mparte concepiile
existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le
ncadreaz n teoria X(clasic) i teoria Y(modern).
Prezumiile teoriei X sunt:
fiina uman medie e predispus la delsare
pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie
constrns, ameninat, pedepsit.
omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie
condus.
Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n
considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind
aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de
munc i o atitudine poziiv motivat. Prezumiile teoriei Ysunt
urmtoarele:
efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus
pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de
satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri;
individul mediu este capabil s se autoconduc i s se
autocontroleze;
prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine
implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii;
n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti;
potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit
doar parial n condiiile actuale.
Cu toate acestea, viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost
simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale),
pentru un observator contemporan.
Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru
munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc
pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani.
Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la
creterea motivaiei salariatului.33
Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor
sale, care a neles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei
managementului i a avut cunotine excelente n domeniul
psihologiei.
Activitatea s din domeniul academic l-a ajutat s neleag mai bine
relaiile interumane. Pleac din Australia, unde a predat cursuri de
filozofie, logic i etic la Universitatea din Qeensland, i ajunge s
studieze medicina n Scoia, la Universitatea din Edinburgh.
l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i obine o
burs a Fundaiei Rockfeller care l ajut s ajung n America, angajat

al Colegiului Worthon, coala de Finane i Comer care funciona n

cadrul Universitii Pensylavania.
Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor
asociat la ctedra de cercetri industriale. ntre anii 1923-1924 i
1927 i 1932, s-au desfurat dou experimente la o estorie din
Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric
din Chicago. 34
n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat
grupul int al cercetrii, creterea productivitii era de 5-6%, iar n
urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s-a ajuns la o cretere 250%. Mayo
a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului, diferite de
cele de ordin financiar folosite pn la momentul venirii sale.
Cunotinele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare
ajutor.
Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care
l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de
experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc,
pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup
care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza
cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele
grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat
chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc,
pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat o alt etap a
experimentelor care a fost axat pe determinarea eficacitii
sistemului
de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie
realizat.
Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c
cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez
de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din
nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat
constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui
Mayo c este esenial ca managerii s ia n considerare n activitatea
lor psihologia muncitorului i, n mod special conceptul iraionalitii
comportamentului uman .35 A fost prima investigare major asupra
comportamentului uman la locul de munc. S-a concluzionat c
factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou
experimente.
Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra c fiecare factor
uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii
cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii
umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n
experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de

muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a

participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c
sunt o parte important a organizaiei. 36
n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele noastre teoriile
motivaionale. Cel mai important reprezentant al colii
comportamentale este Abraham Maslow (1908-1970). Studiile
primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic n Brooklyn,
New York.
A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seam al
perspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de
Doctor la Universitatea din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii
didactice la nivel academic la Universitatea Columbia i la Colegiul
Brooklyn.
n anul 1951 devine eful catedrei de Psihologie la Universitatea
Brndeis. Lucrarea sa, care a anunat prima dat teoria i modelul
motivaional, a aprut n anul 1954 sub numele de Motivation and
personality (Motivaie i personalitate). 37
n aceast lucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de
trebuine, ci a elaborat un model teoretic cu aplicaii practice, potrivit
cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe 5 niveluri. Acest
model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida
trebuinelor", a stat la baza dezvoltrii teoriei muncii.
Din prima categorie, cea mai cunoscut este Piramida trebuinelor38 a
lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai
jos:
Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuinelor umane
Sursa: Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Bucureti 2001
De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri:
- trebuinele biologice (trebuina de oxigen, hran, micare, repaus,
odihn, somn, trebuine sexuale),
- trebuine de securitate (nevoia de protecie fizic, de securitate
emoional, sigurana locului de munc),
- trebuine de afiliere (nevoia de apartenen la un anumit grup,
echip, formaie, nevoia de a avea prieteni),
- trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun
reputaie, nevoia de consideraie),
- trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire i
aciune, nevoia de autodepire).39
Acest concept ierarhie a nevoilor presupune c exist o varietate de
necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste
nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute
ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt
necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa,

mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste

nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat.
La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de
acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de
securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de
sntate, pensii i condiii de protecie a muncii.
Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de
dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i
afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un
anumit segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi
satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile
sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de exemplu sunt, de asemenea, necesare i importante.
Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la
respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la
propria noastr realizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism pe principiul respect-te singur, pentru a fi respectat!). 40 Aceste
nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate
mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de
recunotin.
La cel mai nalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea
profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire
profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i
nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la
individ, la individ.
Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o
carier nou, sau a deveni cel mai bun n unele strdanii i ncercri,
pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugereaz
c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput,
apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din
vrf ale piramidei. 41
n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn,
parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi
complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nivelul imediat superior,
s intre n joc.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii
motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul
organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s
satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin
superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntro manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la

altul (se exclude globalizarea nevoilor)42. Maslow a artat c

motivarea diferitelor aciuni se realizeaz conform unor reguli:
Cu ct o trebuin este mai des satisfcut, cu att probabilitatea
apariiei i activrii ei tind s scad;
n cursul dezvoltrii psihice, omul este motivat mai nti de
trebuinele biologice situate la baza piramidei i abia apoi de cele
situate spre vrf, ponderea diferitelor niveluri modificndu-se n
funcie de stadiul dezvoltrii psihice a individului;
trebuin situat pe o treapt superioar reuete s motiveze
comportamentul numai dac trebuinele situate pe treptele inferioare
au fost satisfcute;
Cu ct o trebuin este situat la un nivel mai nalt, cu att ea este
mai specific uman.
Ceea ce am ncercat s aducem n discuie n acest capitol a fost c
colile clasice de management, prin modelele dezvoltate n epoc,
au o larg aplicabilitate i astzi fiind dezvoltate de colile
contemporane.
Toate studiile i teoriile celor mai importani autori n materie ne
vorbesc de modul n care un manager, un lider, trebuie s i fac pe
cei din subordine s obin rezultate mai bune avnd permanent n
vedere c fora i autoritatea au efecte pe termen scurt i un impact
negativ asupra oamenilor. n zilele noastre managementul resurselor
umane tinde s dobndeasc o pronunat dimensiune cultual, n
sensul siturii n prim planul preocuprilor sale i ale
managementului general al firmei, a valorilor i comportamentelor n
cadrul organizaiei, n condiiile focalizrii potenialului i aciunilor
personalului asupra inovrilor i schimbrilor generatoare de
eficacitate. , eficien i performan. Nenumrate studii de caz i
cercetri empirice au relevat c toate firmele competitive pe plan
internaional au dezvoltat culturi manageriale i organizaionale
puternice centrate pe prioriti, motivare, eforturi, creativitate,
pragmatism i competitivitate. Managementul resurselor umane este
necesar s asigure identificarea celor mai buni conductori i
specialiti i valorificarea potenialului acestora n interesul
organizaiei. 43
Majoritatea teoriilor motivaionale cunoscute dezvolt ideea c cel mai
important factor motivaional l reprezint banii. Dac recompensa
financiar este destul de mare individul va produce mai mult, acesta
se va implica la un nivel superior n activitate.
S-a ajuns la concluzia c pentru a avea rezultate pozitive, oamenii
trebuie motivai, iar baza acestui enun se regsete la nivelul
, n 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuine umane, pe care
le sintetizm mai jos44.
1. trebuine primare, de baz: ap, aer, adpost, hran

2. trebuine care vizeaz securitatea fizic i social 3. trebuine de

apartenen social
4. trebuine de recunoatere i afirmare, nevoia de stim
5. nevoia de afirmare, de independen a propriei personaliti
De fapt Teoria ierarhizrii trebuinelor, cum a fost intitulat de ctre
autorul ei, sugereaz c nici unul din nivelurile menionate nu vor
primi satisfacie total. Maslow crede c un grad minim de satisfacie
este necesar nainte ca nevoi de un grad superior s apar la nivel
individual.
n cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarc ideea c
fenomenul de motivaie se accentueaz ncepnd cu nivelul al treilea,
unde se manifest nc nevoia de recunoatere dar apare nevoia de
securitate social, adic o dat cu maturitatea individual45.
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model
motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat
neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de
intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei.
Considerm, de exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili
pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o companie. Primul
a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul
precedent i, ntotdeauna, munca s a fost evaluat ca fiind
performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de manager,
deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore de munc i
mult ncordare i presiune psihic.
Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s obin
acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n
vnzri i, pentru activitatea desfurat,a obinut de la eful su, o
apreciere medie.
Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se
gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnzrile s-au mbuntit
semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea mai bun din
companie. 46
Teoria ateptrii va preciza c primii doi cnd idai nu sunt foarte
motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest
lucru, iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi
promovat. Cel de-al treilea cnd idat este cel mai motivat, deoarece
dorete i se gndete c poate s obin acest post.
Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat
corespunztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele
neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe
deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive
diferite:47
pentru o recompens mai mare,
pentru a fi remarcai i promovai,

pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt
cstorii, nu au copii, etc. )
pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i creterea
experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere
experien i calificare superioare.
Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i
lipsit de interes, un salariu mai mare i o nou calificare, n schimb,
pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se
reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale.
Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la
viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului,
obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate
periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun
efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s
lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou
persoan nu va avea aceeai motivare.
Dup modelul lui Vroom avem relaia dintre expectane ca o formul
general:48
M= (E-P)x(P-R) x V
Aceast formul a fost interpretat de Vroom i dup cum este
prezentat n figura urmtoare:
Dup: Ionescu, Gh. , . a. , Modelul motivaional a lui Vroom
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elemente de
ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s
recunoasc i s urmreasc trei aspecte importante din activitatea
oamenilor din subordine:
angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive,
aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp
este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin
efectele, sau realizrile pe care le doresc.
Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - Teoria celor doi
factori, sau Teoria Bifactorial. La sfritul deceniului al cincilea,
Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i
economiti din Pittsburgh. 49
El a plecat de la dou ntrebri adresate att cadrelor de conducere ct
i muncitorilor:
putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la locul
de munc?
putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la locul de
munc?
n timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri,
persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund i la alte
cteva ntrebri: s se gndeasc la momentul n care au aflat un

aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor, s

descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag
profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au aflat ceva special
de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s
descopere c emoia poziiv (bun) i emoia negativ (rea) au
rezultat din seturi de factori complet diferii, astfel c, un salariu mai
mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salariu mai
mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar
de factorul-salarial, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n
cauz un cmpde insatisfacii.
Satisfacia i insatisfacia erau apreciai uneori ca nite factori
subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra
conducerilor. nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea
general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli
opui, dar pe aceeai scal de intensitate. 50
Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i
insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la
concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru
satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradatde la maximum la
minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradatde la minimum la
maximum.
Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate
cantitative i, n acest mod, satisfaciile, respectiv insatisfaciile, s
varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie
diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea,
cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om,
suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie
rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar
intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). 51
Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt
dimensiuni distincte ale unor stri emoionale i conduc la
creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita
Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc
motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care favorizeaz
motivaia satisfiers. Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz
frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea,
responsabilitatea,avansarea, cariera profesional - n general - i
munca nsi.
Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali,
deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. 52 Absena
acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena
lor creeaz mulumire (satisfacie).
Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor
(hygiene factors) se refer la supravegherea agasant,

condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale - informale i

formale - tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de
munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei
neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele
salariailor.
Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s
creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin
simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia 53.
Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea
teoriei celor doi factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti
doi factori,rspunztori de apariia satisfaciilor ("satisfiers") i a
insatisfaciilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru
c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea
omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori
satisfaciile s ating "cota zero. Managerii trebuie s lucreze astfel
ncat s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe
termen lung, un grad ridicat de motivaie. 54
O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de
munc, fapt ce reprezint o puternic surs de motivaie prin
realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc
satisfacie, dup cum am artat anterior.
Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are
un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria
sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu
motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer
recunoatere i este o recompens pentru realizri, iar recunoaterea
i realizarea sunt factori motivaionali.
Efectul modului de plat asupra motivaiei poate depinde de modul
cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr s fie efectul unor
performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de
salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere
nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb,
dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calitii (sub
forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic n
motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate.
Toi aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiecilor s descrie
evenimente din cadrul companiei, care au avut un impact pozi iv
i/sau negativ asupra lor i s le descrie n detaliu ( metoda
incidentelor critice). 55
Dup analizarea chestionarelor, rspunsurile au fost grupate n dou
seturi de factori numii factori de motivaie sau de cretere i
factori de igien (factori de insatisfacie). n tabelul de mai jos se vor
regsi elementele celor doi factori identificai de Hertzberg i
prezentai de P. J. Montana n cursul su de Management:

Factori de cretere (satisfacie)

Factori de igiena (insatisfacie)
Realizarea obiectivelor
Recunoaterea
Munca individual
Politica organizaional i administrativ
Supervizarea
Responsabilitatea
Posibilitatea de avansare
Dezvoltarea personal
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Statutul
Securitatea muncii
Via personal
Meniuni: cnd aceti factori
predomina, managementul este
slab, exist un grad de
insatisfacie la nivelul activitii
Meniuni: cnd aceti factori
sunt predominani
managementul este bun iar
oamenii sunt satisfcui n
activitatea pe care o desfoar
Dup: Ionescu, G., .a., Managementul Organizaional
Factorii de igien au fost prezentai nu n sensul medical ci n sensul
condiiilor n contextul muncii, al organizrii ei. S-a fcut referire n
mod explicit la aspectele tehnice i organizaionale ale activitii, la
elementele de conducere, la venituri, etc.
Factorii de cretere se refer la tipul de activitate, posibilitile de
promovare, perfecionarea i dezvoltarea individual. Existena
factorilor de cretere duc la satisfacia individual i implicit la
dezvoltarea organizaional. 56
La o analiz atent a celor de mai sus constatm c, indiferent dac
ne referim la propria persoan sau la cei din jur, ne dm seama c
prghiile motivaionale apar foarte timpuriu n viaa fiecruia, fr s
fim contieni de acest lucru, de regul n mod complet incontient.
Este unanim acceptat c sunt cunoscute dou tipuri de motivaii:
motivaii interne i motivaii externe.
La nivelul motivaiilor interne, noi suntem cei care controleaz i
domin ntreg procesul, ne putem referi la situaia n care urmrim un
scop dorit, dar pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem, fiind propria

dorin raportat la valoarea pe care noi nine am atribuit-o unui

anumit rezultat).
Motivaiile externe se raporteaz la o int stabilit de altcineva, care
se finalizeaz cu o premiere sau cu o msur coercitiv, funcie de
situaie.
Dintre problemele motivrii ce pot fi puse n acest cadru, poate c nici
una nu s-a bucurat de o mai mare atenie ca aceea privind
compensarea. Sunt multe avantaje i pentru individ i pentru
organizaie ntr-o schema de compensare cu adevrat motivaional.
n general, succesul oricrui sistem zace n capacitatea de a aplica
teoriile motivaionale alternative n modalitile pozi ive i credibile. 57
Valorizarea aciunilor se face n mod natural, dup criterii care sunt
definite la nivelul fiecrei persoane care depind de nivelul de educaie,
cultur i de mediul n care ne desfurm activitatea. Pe cale de
consecin fiecare acord prioritate acestor valori n funcie de
propriile interese.
Este firesc s deinem un set de valori stabilite la nivel individual,
denumite valori naturale, pe care le vom avea n portofoliu ntreaga
noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din
jur. O grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere,
cunoatere, relaionare sau empatie, implicarea, percepia estetic,
senzualitatea.
De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai bune
gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot ceea ce
ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur 58.
Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare
potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor.
Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament
care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare
un comportament punitiv, pedepsibil.
Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O apreciere", sau o ncurajare
este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i
poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderii vnzrilor la noi
clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. Aprecierilepot
lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr de moduri. O
ncurajarepoziiv este una care dezvolt dorina comportamental
de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz
poziiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.
Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea
de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a
obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din
partea efului - mult aduce).
O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a
ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Ierarhia nevoilor a lui

Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaiei larg cunoscute.
Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust
a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o
slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr
a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut
motivaia n timp.
n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care
dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria
ateptrii i teoria ntririi. Rmne de vzut n ce msur diferitele
tipuri de motivare duc la o modificare comportamental a angajailor.
De fapt cele prezentate mai sus pot fi ncadrate ntr-o tehnic bazat
pe teoria ntririi sau ncurajrii. Watson (1994) spunea ca activitile
de zi cu zi ale managerilor se leag de :a-i gsi drumul propriu n
mprejurri confuze, a te strdui s dai sens unor mesaje ambigue, a
citi semnele, a privi din jur i a asculta tot timpul, a face fa
conflictelor i a depune eforturi s-i realizezi sarcinile prin stabilirea i
meninerea unei reele de raporturi i relaii. 59 Modul n care
conductorii identific cele mai bune i motivante instrumente de lucru
ine de abilitile acestuia i de modul n care rezultatele
managementului participativ sunt pozitive.
92
DE REINUT !
La nivel organizaional trebuie s existe un set de valori stabilite
la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea
n portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile
de motivare a celor din jur. O grupare general a acestor valori
e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau empatie,
implicarea, percepia estetic, senzualitatea.
De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai
bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general
tot ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile
celor din jur.
III.3. TEMA DE CONTROL
1. Prezentai 2 exemple din definiiile motivaiei. ncercai o defini ie
personal.
2. Care este fundamentarea Teoriei McGregor?
3. Prezentai Teoria lui Maslow plecnd de la un exemplu din
experiena dumneavoastr.
III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Cum afl un manager care ar fi punctele sensibile ale subalternilor
pe care trebuie s le foloseasc pentru a motiva o mai bun implicare
din partea acestora?

2. Este bine ca atunci cnd apar anumite stri tensionale n interiorul

unei organizaii sau cnd este necesar o schimbare de strategie
managerial, s se ntocmeasc o list de ntrebri la care angajaii
trebuie s rspund, dup modelul urmtor:
3. Factorii care m motiveaz: v rugm s bifai cinci din enunurile
de mai jos, care considerai ca v motiveaz pentru a obine rezultate
mai bune la locul de munc60.
1. Angajare permanent
2. Respect pentru mine ca persoan
3. Respectarea pauzelor de mas/de cafea
4. Salariu mai bun
5. Condiii de munc mai bune
6. Posibilitatea de a mi spune prerea n funcie de calitatea
activitii
7. Buna nelegere cu colegii la serviciu
8. ansa de a promova
9. Oportunitatea unei munci mai interesante
10. S tiu ce se ntmpl n organizaie
11. Existena unui consiliu al angajailor
12. O prezentare n scris a activitilor pe care trebuie s le
ndeplinesc
13. S fie evideniat de ctre eful cel mare atunci cnd fac un
lucru bun
14. Un spor de performan
15. S mi se cear acordul/prerea cu privire la obiectivele
organizaiei
16. Participarea la cursuri de perfecionare i formare
17. Prime de vacan i srbtori / faciliti de concediu
18. Mai mare libertate n luarea deciziilor la nivelul muncii pe care
o desfor
19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate
efilor
REZOLVARE
Timpul de rspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu
trebuie s semneze foaia cu rspunsurile la aceste ntrebri. Ajunse n
mna conductorului acesta va ti ce fel de msuri s ia n aa fel
nct influeneze pozitiv activitatea oamenilor din subordine.
III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE
1. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen ,
Editura CH Beck, Bucureti, 2008
2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic,

Ediia a IV-a, Bucuresti, 2003

4. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005.
Unitatea de studiu nr. 4: LIDERUL EFICIENT
Timpul de studiu individual estimat: 8 h
Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea :
s cunoasc elementele definitorii ale liderului i ale managerului
s neleag semnificaia sintagmei arta conducerii
s cunoasc modificrile aduse managementului n secolul XX
Cuprinsul unitii de nvare:
IV.1. Liderul i arta conducerii
IV.2. Abordri moderne ale managementului n secolul XX
IV.3. Tema de control
IV.4. Testul de autoevaluare
IV.5. Bibliografia specific unitii
IV.1. LIDERUL I ARTA CONDUCERII
Perceptele artei conducerii n contemporaneitate au fost dezvoltate de
diveri autori, reprezentani ai multor coli de tradiie de pe diverse
continente.
Nu trebuie neles c atunci cnd apare un curs de management
acesta nu se adreseaz numai persoanelor aflate n funcii de
conducere la un moment dat.
Scopul fundamental al fiecrui autor este s transmit o abordare
nou, personal a fenomenului managerial, din dorina cert de a
dezvolta abilitile celor care ii conduc pe alii n vederea obinerii unor
rezultate de excepie.
Indiferent de plasarea persoanelor int, n mediul privat sau n
sectorul public, indiferent dac suntei angajat sau desfurai
activitatea de voluntariat, indiferent dac suntei n ealonul de
conducere sau n ealonul doi, sau decizional, dac suntei elev,
student sau printe, crile de specialitate ajut la dezvoltarea
capacitailor personale de ai ndruma pe ali i de a participa la traseul
acestora spre a fi plasai pe o poziie pe care nu au mai fost anterior i
de regul superioar. Toi oamenii pot deveni conductori indiferent de
tradiiile mediului n care s-a dezvoltat.
De fapt i aceast lucrare nu se adreseaz numai liderilor sau
managerilor sau numai oamenilor care doresc s dobndeasc
informaii i cunotine n domeniu, pentru a-i dezvolta cariere n
funcii de conducere.
Se adreseaz tuturor celor care n viaa i/sau activitatea lor s-au
ntrebat:
Care sunt slbiciunile i/sau punctele mele slabe.

Pe ce palier al activitii trebuie s mbuntesc abilitile de

potenial conductor.
Cum identific oportunitile i riscurile n timp i spaiu.
Cum pot s i inspiri i s motivez pe cei din jur pentru a
merge nspre un scop comun.
De ce am nevoie s construiesc o echip coeziv.
Ct ncredere n propriile fore avei pentru a intra n jocul
conducerii.
Cum i ajut pe cei din jur s se implice relaxai n munca n echip
chiar dac aceasta impune un mare efort.
A putea rspunde i a aciona eficient n momentul n care sunt
identificate rspunsuri care pot duce la rezultate de succes este o
abilitate pe care ns, puini o au.
n decursul ultimului veac studiul managementului a fost asimilat cu
noiunea de arta conducerii, scond n eviden o serie de aspecte
nspre care managerul trebuie s i ndrepte atenia atunci cnd
dorete s obin rezultate de succes.
nsi definiia managementul implic trei categorii de informaii care
converg spre o mai bun nelegere a acestei noiuni.
O prim categorie se refer la totalitatea funciilor, aciunilor i a
proceselor care conduc la un control eficient al resurselor pentru
realizarea intelor organizaionale.
Cel care a definit pentru prima dat funciile managementului modern
este Henry Fayol61 care, n 1918, le clasific astfel:
1. prevederea i planificarea
2. organizarea
3. conducerea
4. coordonarea
5. controlul
Aceste funcii au fost dezvoltate i redefinite n coninut n anul 1958
de ctre profesorul american Louis A. Allen , dezvoltare pe care o
regsim n mai toate lucrrile de specialitate din vremurile noastre.
Ceea ce este ns de specificat este faptul ca funciile manageriale se
individualizeaz i se difereniaz n raport de ierarhia dat de
organigrama instituiei sau a companiei i n raport de specificul
activitii desfurate n cadrul acesteia.
Astfel avem trei niveluri manageriale:
first manager - activeaz n relaie direct cu executani i nu are n
subordine ali manageri ( efi tur, efi de echipe)
middle manager - are n subordine executani direct i ali manageri
(manager de cercetare, manager de resurse umane, manager de
marketing)

top manager au n subordine ntreaga organizaie cu nivelele

manageriale aferente i principala funcie a acestora este funcia de
previziune
O a doua categorie de date este aceea care privete modul n
care managementul se raporteaz la dobndirea, armonizarea i
coordonarea unor categorii specifice de resurse (materiale, umane,
financiare i informaionale) n vederea atingerii performanelor
propuse, respectndu-se principiul prioritizrii intereselor
organizaionale primare .
A treia categorie de informaii se refer calitile, nsuirile,
abilitile necesare unui manager n vederea coordonrii cu succes a
activitilor i funciilor pe care le conduce.
Nu este suficient s fii frumos nalt i detept pentru a avea succes.
S-au fcut multe studii i cercetri n vederea stabilirii pachetului de
caliti pe care trebuie s le posede un manager de succes i concluzia
final a fost ca acestea trebuie s vizeze :
Abilitile tehnice deinerea unui bagaj de cunotine necesar
nelegerii i ndeplinirii sarcinilor din fia postului, foarte necesare
pentru middle managers
Abiliti conceptuale capacitatea de a gndi pe termen mediu i
lung, de a lua decizii i de a elabora strategii aplicabile contextului de
pia respectiv , pentru top managers
Abiliti umane - puterea i arta de a motiva oamenii, de a lucra cu
ei, de a se implica n medierea conflictelor i de a obine rezultate cu
oamenii prin oameni, pentru toate categoriile de manageri
Fa de aceast ultim categorie este necesar o mai mare atenie,
deoarece relaia de munc se bazeaz pe implicare, pe nelegerea
fenomenului economic n raport cu fenomenul uman, iar managerul de
resurse umane, este cel care, n procesul de recrutare i selecie are
obligaia s identifice prin mijloace specifice candidaii care manifesta
caliti n acest sens.
De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c muli cercettori n
domeniu au ajuns n ultima vreme la concluzia c managementul i
conducerea (leadership) nu sunt i nu reprezint acelai lucru.
n mod special, atunci cnd vorbim de oameni, apare noiunea de
conducere, sunt subliniate, nc de la primele pagini, urmtoarele:
Poate fi o generalizare excesiv cnd spunem c cel mai adesea
managerii se ocup de sarcini, iar conductorii de oameni. Aceasta nu
nseamn c cei din urma ignor sarcinile, pentru c, de fapt, ceea ce
definete un conductor puternic este ceea ce reuete s realizeze.
Diferena const n faptul c un conductor ndeplinete sarcinile cu
ajutorul bunvoinei i sprijinului celorlali, pe cnd un manager nu se
bazeaz neaprat pe ele... Similar, bunvoina i sprijinul oferite de
conductor provin din recunoaterea individualitii oamenilor

implicai, care nu vor fi privii doar ca nite resurse necesare bunului

mers al unui proiect sau al unei instituii. 62
n cadrul lucrrii se face o ampl dezbatere pe marginea terminologiei
i a modului de abordare al activitilor unui manager i/sau al unui
conductor ; este prezentat i un punct de vedere al modului n care ,
greit uneori, denumirile diferitelor posturi din cadrul unei instituii nu
fac diferena ierarhic a funciei n mod corect i se d un exemplu
prin care putem cu uurin observa c un conductor de echip se
comport ca un manager n timp ce muli conductori sunt denumii
manageri.
Confuziile se pot face uor mai ales n situai n care denumirile
funciilor sunt stabilite arbitrar. De fapt, lucrarea are ca scop definirea
ct mai exact a managerului i a conductorului.
62 Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe alii, Editura
Polirom, 2003, p.10
Ceea ce este important este modul n care i unul i celalalt,
conductor sau manager, i pot duce la ndeplinire obiectivele lucrnd
cu oameni, pentru oameni, respectnd funciile postului i folosind
resursele pe care le au la un moment dat.
S nu uitam faptul c de muli ani specialitii au fost interesai de
activitatea de conducere denumit generic leadership i de cel care
ndeplinete aceasta activitate lider. Faptul c de la nceputul
secolului XX n perimetrul tiinelor psiho-organizaionale apare
noiunea de management care ncepe s fie folosita din ce in ce mai
frecvent, schimb abordarea oamenilor de tiina n acest domeniu,
avnd n vedere c cea de a doua noiune ncepe s o domine pe
prima. Este drept c n multe aspecte privitoare la funciile i nsuirile
realizrii acestora, ele se suprapun, dar exist i foarte multe
diferene.
Warren Bennis considera ca liderii in afaceri se simt confortabil acolo
unde exista ambiguitate si haos. La rndul sau Henri Mintzberg afirma
ca un manager se delecteaz n sisteme complexe si misterioase , n
care ordinea este de cele mai multe ori absent.
Dac i unul si altul (lider sau manager) se simt bine in situaii de
incertitudine i problematice, care este diferena intre ei? S nsemne
aceasta c leadership-ul i managementul, liderul i managerul sunt
unul i acelai lucru? Pentru cei mai muli autori, noiunea de
management include un coninut acional, pragmatic, ea referindu-se
la aciunile funciile sau procesele prin intermediul crora sunt
realizate obiectivele organizaiei.
Cum ns exercitarea efectiv a acestor aciuni i funcii presupune un
ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, imediat s-a ajuns la
concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a

afirmat la un moment dat c managementul este cea mai creatoare

art, el este arta artelor deoarece are n vedere dirijarea talentelor
altora (Serven Screiber 1967). Cnd vorbea despre rolul
managerului, acelai autor recunotea c acesta const n a face fa
inteligent schimbrilor i c managementul este instrumentul prin
care schimbrile sociale, economice, tehnologice , politice i umane
pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social. 63
Fr s dorim a nega cele de mai sus, putem s ne ntrebm dac nu
cumva i liderul are acelai rol, ndeplinete aceleai funcii i dac nu
cumva este mai raional i mai aplicativ ca managerul?
n lucrrile sale Maryla Zaleska64 identific dou roluri importante pe
care trebuie s le abordeze un conductor , fie c are statut de lider
sau de manager, i anume:
1. rolul de instrument pentru realizarea unor obiective n funcie
condiiile situaionale
2. rolul de legatur, cu referire la puterea de influenare de care
dispune o persoan n relaie cu cei din jur
IV.2. ABORDRI MODERNE ALE MANAGEMENTULUI N SECOLUL
XX
Ultima decad a secolului XX a produs schimbri majore pe harta
politic a lumii. Populaia globului a trecut de la un regim la altul,
ncercnd s se adapteze la noile condiii sociale i economice.
Organizaiile internaionale au ncercat s stabileasc modaliti prin
care guvernele s poat purta un dialog deschis, clar i eficient care s
contribuie la bunstarea i pacea pe Terra.
63 Zlate, Mielu, Leadership si Management, Editura Polirom, 2004,
p.167
64 Zaleska, Maryla, Problemele lidershipului, 1973, p.110
Au fost adoptate msuri care s vina n scopul dezvoltrii economice
ct mai rapide i integrrii rilor n curs de dezvoltare n rndurile
rilor dezvoltate. Rezultatele i urmrile le tim, le vedem i le simim
lecturnd presa, ascultnd radioul, privind la televizor, mergnd pe
strad.
Vedem i auzim n fiecare zi c a mai aprut o companie de succes,
nc un ministru care a nregistrat rezultate notabile n negocieri
bilaterale, un nou produs lansat pe pia care se bucur de
recunoaterea consumatorilor, un mare productor IT condus de un
mare nume n materie a cucerit pe piaa unei ri n numai 6 luni sau
firma X care a dat faliment n urma unui manageriat neadaptat la
nevoile pieei.
Vedem astfel cum un personaj important, cu funcie de conducere ntrun domeniu fie politic, fie economic sau educaional, este cel care, prin
implicarea, calitile i activitatea sa, poate face ca o companie sau o
organizaie s ajung n topul celor mai de succes, iar n alte cazuri,

din pricina unei conduceri neinspirate, s ajungi din lider in domeniu,

n faliment.
Peste tot n aceste cazuri este vorba de conductor, de manager, de
calitile i de atribuitele lui n funcia pe care o deine. n ultima
vreme se ncearc asimilarea noiunii de conductor (lider) cu
precdere in mediul politic i raportat la sindicate.
Oare acetia nu sunt raionali? Sunt vizibile funciile i abilitile
liderului ca organizator i ca persoana care ncearc s direcioneze
ntr-un anumit sens o organizaie, la fel ca cele ale unui manager al
unei companii din mediul petrolier sau siderurgic. Sunt i diferene
care apar mai ales cnd vorbim de oameni i de conducerea i
motivarea lor.
Nu trebuie s raportm n mod subiectiv managementul ca un apanaj
al fenomenului economic. Clegg si Brich65 afirm textual, c au ales s
fie avocaii conducerii, ncercnd s susin supremaia conducerii
(lidership-ului) n detrimentul managementului.
Ca persoan care susine teoria lidership-ului ca mod de conducere al
unei instituii n care obiectivele se realizeaz prin oameni, pe cale de
consecina, cred n succesul managementului centrat pe oameni i
consider c este benefic pentru cititor s cunoasc punctul de vedere a
celor doi n ncercarea de a demonstra valorile superioare ale unui
conductor (lider) n faa managerului.
Daca este s analizam rolurile fiecruia n cadrul activitilor de la
crma unei instituii putem observa diferenele n tabelul de mai jos:
Rolul Conductorului (lider) Rolul Managerului
- Determina resursa uman s urmeze o direcie stabilit
- Organizeaz resursele pentru ndeplinirea sarcinilor
- Face ca profitul s apar ca un rezultat consecutiv politicii companiei
- Face ca profitul s apar ca un scop unic al companiei
- Inspir i ncurajeaz oamenii s participe la luarea deciziilor
- coordoneaz i direcioneaz activitatea oamenilor n funcie de
parametrii tehnici ai
65 Clegg, Brian, Brich, Paul, Crash Course of Managing People, Kogan
Page Limited, London, 2002, p.207
obiectivelor
n cele e urmeaz vei regsi argumente pro i contra aduse de cei doi
n lucrarea Arta de a-i conduce pe ceilali: In general conductorii
(liderii)realizeaz mai mult dect conductorii. Managerii ndeplinesc
lucruri care s-ar putea face oricum. Conductorii realizeaz lucruri care
nu s-ar fi putut face fr ei i reuesc acest lucru desctund o
putere ascuns puterea angajailor care au fost sprijinii i motivai
n ndeplinirea unei sarcini. Conductorii au succes n vremuri de
schimbare i de ncercare, pe cnd managerii au succes n vremuri de
stabilitate.

Managerii se confrunt ntotdeauna cu un zid invizibil. Activitatea

managerial nu permite naintarea n cadrul organizaiei dect pn la
acel plafon invizibil. Nu vei putea trece de o anumit poziie care
implic faptul c v bazai pe priceperea efului dumneavoastr i pe
sprijinul organizaiei.
Sau, dac Murphy are dreptate, vei putea ajunge pe o treapt mai
sus de acel plafon, ntr-o poziie de incompeten i att. Este
preferat conducerea n locul managementului datorita senzaiei de
mplinire pe care o aduce cu sine. A fi conductor este incomparabil
mai satisfctor dect a fi manager.
Desigur, este mult mai dificil i mai frustrant. O organizaie condusa
de un lider este mult mai fericit i mai plin de via dect o
organizaiei condus de un manager, deoarece pentru angajai
organizaia devine un loc de munc mai plcut. Totui nu uitai c i
un manager este necesar. Acesta, ocupndu-se de organizarea
resurselor, este esenial pentru succesul unei afaceri.
Dificultatea const n faptul c, dei conductor, trebuie s fii
manager, att pentru dumneavoastr ct i pentru organizaia pe care
o conducei. Conductorul trebuie s fie n stare s in n mn dou
huri i s fie n acelai timp i conductor i manager.
Trebuie s gseasc putere s inspire oamenii cu o viziune larg i s
acorde n acelai timp atenie detaliilor. Trebuie s renune complet la
control, dar s dein n acelai timp controlul. Trebuie s se bazeze
numai pe propria persoan i n acelai timp, s acorde ncredere
deplin oamenilor, chiar i atunci cnd nu sunt de aceeai prere cu
el.66
De fapt liderul ine cont de o serie de reguli eseniale pentru a putea
coordona, planifica i controla oamenii:
1. A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze alii pe tine;
2. A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia;
3. A accepta oamenii aa cum sunt i nu aa cum ne imaginm cum ar
trebui s fie;
4. A ne interesa de ceilali cu sinceritate i bunvoin;
5. A trata pe fiecare n mod individual, n acest scop fiind necesar: a
cunoate i a nelege pe colaboratori; a ne transpune n locul lor i a
ncerca s vedem lucrurile din punctul lor de vedere; a ine cont de
capacitatea, nclinaiile, caracterul i situaia particular a fiecruia;
6. A nu predica ci a fi un exemplu; a arta i a face s se accepte
scopul comun;
7. A fi strict n principii i a manifesta suplee n privin a formei de
aplicare a lor;
66 Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe alii, Editura
Polirom, 2003, p.11

8. A folosi cu economie mputernicirile, n acest scop fiind necesar: a

se impune n mod firesc, n virtutea unei autoriti autentice; a nu
constrnge ci a convinge; a nu produce team, ci stim; a nu impune
efortul, ci a-l provoca;
9. A nu comanda, ci a informa, consulta, cere sau sugera i ob ine;
10.A nu frna, ci a stimula, antrena, entuziasma, anima;
11.A adopta ntotdeauna, pentru nceput, stilul amabil, a insista
ntotdeauna asupra aspectului pozitiv al lucrurilor (a nu
deprecia, ci a aprecia);
12.A nu decide sau executa totul de unul singur; a acorda
ncrederea prin delegri reale de sarcini, competene i
responsabiliti;
Dar s-a gndit cineva la calitile pe care trebuie s le ndeplineasc
un manager? Este cazul mediului de afaceri, la care, raportm n
ultima vreme noiunea de management i manager. Fie c vorbim de
Top manager, de Middle Manager sau de First Manager trebuie
acceptat c nimeni nu poate lucra singur, c o organizaie este
alctuit din angajai aflai pe trepte diferite de subordonare.
Aadar vorbim de lucrul n echip, de munca alturi de oameni. Avem
exemplul abilei Mary Kay Ash, fondatoare i director al Mary Kay
Cosmetics, care spunea c: un conductor de succes nu critic
oameni, ci i ncurajeaz. Treci peste greeli i concentreaz-te asupra
lucrului pe care l-au fcut corect. Laud-i i vor face bine mai multe
lucruri i vor descoperi talente i abilitai pe care nu tiau c le au.
n jurul nostru vedem oameni care au trecut de la o profesiune
la alta, care i-au schimbat domeniul de activitate n funcie de nevoile
pieii, din dorina obinerii de profituri. Au ajuns n funcii de conducere
n domeniul medical foti ingineri, foti profesori conduc firme de
consultan sau chiar fabrici de textile, foti navigatori conduc reele
de farmacii.
Cum reuesc s-i menin afacerea? Cum reuesc s relaioneze cu
oamenii n aa fel nct s obine rezultate de succes, s dispun de
echipe gata oricnd s se implice n luarea deciziilor importante i s
se menin in competiie?
Rspunsul este simplu: succesul ine relaia pe care un conductor i-o
dezvolt cu angajaii, de modul n care acesta influeneaz oamenii s
se implice i s rspund comenzilor n raport de condiionare minim.
A rspunde necondiionat unei comenzi ine de relaia personal a
membrilor echipei fa de echipa n sine i de relaia pe care un
conductor influent tie s o dezvolte.
S-au fcut nenumrate cercetri, s-au studiat moduri de lucru cu
oamenii i s-a ajuns la concluzia c, n cazurile de succes liderii
respectivi, pui n faa unor decizii importante, n afar de dorina de
schimbare, ndeplinesc o serie de caliti eseniale care in de arta de a

lucra cu oamenii, mai aproape de calitile unui conductor (lider) i

anume:
1. Arat oamenilor c ii pas de ei, c te intereseaz
problemele lor
Discutnd cu oamenii numai probleme de rutin, i ndeprtezi. Nu
trebuie ridicat un zid ntre conductor i angajai, nu trebuie
dezvoltat acea izolare managerial, care face din conductor un
sfinx urcat pe soclu, aezat n spatele unui ecran de sticl.
Se poate ctiga artnd puin interes personal pentru oameni ,
pentru problemele lor, de viaa de familie, de sntate i chiar
pasiunile personale.
Aceast apropiere nu trebuie s fie nesincer sau exagerat, ci exact
tipul de relaie de rutin care ale loc n mod normal ntre cei care
lucreaz mpreun.
Tot Mary Kay Ash spunea c: dac i-ai neglijat angajaii, ncearc s
ii aloci cteva minute pe sptmn (sau zi) pentru a i saluta i
discuta un minut sau dou. Permite oamenilor s plece mai repede de
la birou n zilele n care se circul mai greu, ofer-le o simpl felicitare
de srbtori, de ziua de natere sau onomastic sau cteva rnduri la
evenimente importante din viaa lor. Toate acestea fac din oameni
angajai loiali, nu numai conductorului, ci i firmei.
2. Dezvolt latura uman n echip prin exemplul personal
De o mare importan este puterea conductorului de a face membrii
echipei s neleag c n viaa de organizaie nu exist numai
economiti, ingineri, programatori, muncitori.
Toi sunt oameni, cu familiile, prietenii, cu aspiraii i probleme i, mai
ales, cu sentimente. Nu trebuie ncurajat o atmosfer impersonal,
de rceala i superioritate venit din partea unora fa de alii.
Respectul vine de la sine atunci cnd prin exemplul personal
demonstrezi c n echipa ta mai nti de toate cei mai importani sunt
Oameni.
3. Arata-i disponibilitatea n dialogul cu oamenii
Multe sunt situaiile n care un angajat nu obine rezultatele dorite,
deoarece eful nu are timp s l primeasc pentru unele detalii de
producie sau pentru o decizie.
tiu c cel mai important lucru pentru un conductor este timpul, dar
pentru un angajat care ateapt o ntlnire de lucru pentru ceva
important sau ateapt o semntura care ntrzie, acest lucru devine
alarmant i provoac ngrijorare, nesigurana i chiar sentimente de
frustrare.
Cum pot fi evitate aceste situaii:
se poate ncepe programul de lucru mai devreme i se
stabilete ntlnirea naintea orelor de program
cnd un angajat vine s cear un sfat sau s discute un

detaliu, invitai-l s stea jos cteva minute

se poate fixa o ntlnire mai trziu n aceeai zi pentru a
arta c v intereseaz problema .
cere sfatul pentru o anumit problem, n cadru colectiv,
acelora pe care nu i simi implicai sau cooptai n echipa deja
format
4. Las oamenii s greeasc i s-i vad propriile greeli
Nu trebuie s mire pe nimeni acest lucru. Don Dwyer 67 spunea n
1993 n cartea sa Cum sa devii un antreprenor de succes:
managerii buni tiu c cea mai bun modalitate ca oamenii s nvee
67 Dwyer,Don, Target success, Adams Inc., MA, 1993, p.73
i s se dezvolte este prin experien i asta nseamn s rite i s
greeasc. D-le colegilor ti ansa s ncerce noi sarcini fr un
supraveghetor, dar numai n proiecte mici, mai puin cruciale.
Iat o modalitate prin care se poate accepta c greelile nu sunt
periculoase pentru organizaie i pot fi uor corectate . De unde nu
tii c poate iese ceva mai bun i mai performant?!
Este un sfat greu de acceptat, deoarece mentalitatea oamenilor este
grefat de ideea pedepsei la prima abatere, iar majoritatea
conductorilor consider c o greeal poate oferi o imagine
nefavorabil asupra ntregii echipe.
ns puterea de schimbarea a mentalitii n raport cu cerinele actuale
d valoarea adugat a managerului contemporan de succes.
5. Deschidere i receptivitate fa de ideile noi
Este un mare pericol pentru o organizaie atunci cnd oameni fac
numai ceea ce scrie n celebra fi a postului i pe nimeni nu
intereseaz ceea ce i mai trece unuia prin cap, mcar pentru
mbuntirea propriei activiti.
Se spune despre productivitate c este real atunci cnd produsul se
obine mai ieftin, mai rapid, cu un consum de resurse ct mai mic, iar
INOVAIA st la baza acestei teorii.
n lucrul cu oamenii este esenial ca acetia s fie siguri c eful
ascult i aplic sugestiile i ideile lor. Este drept c factorul timp nu
permite s ascultm tot ce au n minte angajaii, dar este posibil ca la
nivelul conducerii s existe o Cutie de sugestii (Box Ideea), unde
oamenii s aduc prerile lor, explicate, motivate i care s fie
discutate mcar o dat pe lun.
6. Locul de munc trebuie s fie atractiv i confortabil.
De multe ori nu nelegem de ce oamenii nu se simt bine la birou. Nu
trebuie s fie neglijate remarcile negative despre condiiile de la locul
de munc.
Oferind condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii oamenilor,
se face cea mai mare investiie pe termen lung n obinerea de
rezultate bune.

Conform unui studiu AMA (American Management Association) din

1995, un birou sau o secie bine organizat, creeaz un surplus ntre
1600 si 2600$ pentru manageri.
innd seama de faptul c oamenii sunt diferii, ei sunt cei care au
decizia asupra condiiilor n care i pot desfura activitatea cel mai
bine, nu cel care conduce.
nc de la nceputul secolului trecut au existat cercetri care continuau
teoria managerial a relaiilor umane care au demonstrat c o atenie
sporit fa de condiiile de munc poate aduce satisfacii sporite att
angajailor ct i managerilor unor instituii.
Ca o concluzie, facem o scurt trecere n revist a caracteristicilor
unui lider eficient:
Conductorul eficient
Conductorul ineficient
- Apreciaz c timpul este cea mai preioas resurs de care dispune
i, n consecin, este permanent preocupat de utilizarea raional a
acestuia: muncete calm, n ritm
- Nu recunoate i nu i asum rspunderea pentru propriile greeli;
- Nu este sincer, n sensul c i laud colaboratorii n prezen a lor i i
critic n absen;
uniform, folosindu-i ct mai complet timpul de care dispune, fr
alternane de perioade de agitaie febril i de stri inerte;
- Muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere n tot ce face, motiv
pentru care lucreaz mai mult i mai eficient dect toi colaboratorii
si, crora le ofer un exemplu mobilizator;
- Este prompt n luarea deciziilor, fr ca aceast promptitudine s
altereze calitatea procesului decizional, n sensul lipsei unei informri
sau analize temeinice a posibilitilor de variante decizionale; uneori
poate comite i erori, preferabile ns amnrilor i ntrzierilor n
luarea deciziilor;
- Este prompt n sesizarea i utilizarea oportunitilor ce apar pentru
afirmarea i ntrirea poziiei organizaiei;
- Identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ,
tiind c
- Face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gnde te
s le respecte;
- Se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple;
- Este un mic tiran, arbitrar i excesiv autoritar;
- Ia decizii contradictorii;
- Nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor;
- Se limiteaz numai la a critica, fr a aprecia i luda corespunztor
rezultatele bune;
- Nu i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i
motiveaz convingtor deciziile;

- Nu i apr subalternii cnd acetia se afl, pe nedrept, n dificultate

sau cnd au evident dreptate.
amnarea rezolvrii genereaz noi probleme, din ce n ce mai dificile;
nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le
urmrete consecvent, ateptnd momentul oportun rezolvrii lor;
- Practic o conducere sistematic, n cadrul creia este preocupat
prioritar de luarea unor decizii juste i sntoase n probleme de
personal.

DE REINUT !

De fapt, liderul trebuie sa in cont de o serie de reguli eseniale

pentru a putea coordona, planifica i controla oamenii:
A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze alii pe tine;
A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia;
A accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm
cum ar trebui s fie;
A ne interesa de ceilali cu sinceritate i bunvoin;
A trata pe fiecare n mod individual, n acest scop fiind
necesar: a cunoate i a nelege pe colaboratori; a ne
transpune n locul lor i a ncerca s vedem lucrurile din
punctul lor de vedere; a ine cont de capacitatea, nclinaiile,
caracterul i situaia particular a fiecruia;
A nu predica ci a fi un exemplu; A arta i a face s se
accepte scopul comun;
A fi strict n principii i a manifesta suplee n privin a formei
de aplicare a lor;
A folosi cu economie mputernicirile, n acest scop fiind
necesar: a se impune n mod firesc, n virtutea unei autorit i
autentice; a nu constrnge ci a convinge; a nu produce team,
ci stim; a nu impune efortul, ci a-l provoca;
A nu comanda, ci a informa, consulta, cere sau sugera i
obine;
A nu frna, ci a stimula, antrena, entuziasma, anima;
A adopta ntotdeauna, pentru nceput, stilul amabil, a insista
ntotdeauna asupra aspectului pozitiv al lucrurilor (a nu
deprecia, ci a aprecia);
A nu decide sau executa totul de unul singur; a acorda
ncrederea prin delegri reale de sarcini, competene i
responsabiliti;
IV.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt funciile conducerii?
2. Cum poate liderul influena implicarea oamenilor n ob inerea unor
rezultate performante?
IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt instrumentele pe care se susine un lidership eficient?

2. Care sunt trsturile definitorii unui lider eficient i ale unuia
ineficient?
IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII
1. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economica,
Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
4. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005.

DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE;
EVOLUIA PRINCIPIILOR DIN SECOLUL XX
PN N PERIOADA ACTUAL
Unitatea de studiu nr. 5:

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea :
s cunoasc care este rolul i atribuiile birourilor de personal din
perioada managementului incipient
s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n condi iile
noilor abordri
Cuprinsul unitii de nvare:
V.1. Biroul de personal i gestionarea resurselor umane: Etapele
managementului modern n perioada 1980
V.2. Evoluia procedurilor de resurse umane i apariia biroului
managementului resurselor umane
V.3. Tema de control
V.4. Testul de autoevaluare
V.5. Bibliografia specific unitii de nvare
V.1. BIROUL DE PERSONAL I GESTIONAREA RESURSELOR
UMANE: ETAPELE MANAGEMENTULUI MODERN N PERIOADA
1980
Plecnd de la definiia Resurselor Umane putem observa faptul c
acesta ramur a managementului general pune accent pe resursele
calde ale organizaiei, deoarece mai ales n ultimii 20 de ani s-a
contientizat faptul c organizaiile cele mai puternice e, eficiente i
performante sunt cele care se sprijin pe oameni, investesc n oameni
i evolueaz odat cu oamenii din organizaie.

Cteva dintre caracteristicile concepiilor moderne despre MRU afirm

c Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente
n timp68.
Spre deosebire de concepia tradiional n care oamenii erau
considerai simple cheltuieli (de exemplu cheltuielile cu remunerarea
personalului erau considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a
resurselor umane care trebuiau meninute la un nivel ct mai sczut i
recuperate ct mai rapid fr a fi necesare cheltuieli de amortizare a
personalului), azi tot mai muli specialiti n domeniu atrag atenia
asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii
pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Astfel se admite faptul c
resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
De fapt, Managementul Resurselor Umane const n ansamblul
activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea i meninerea
resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu
eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor.
Pe msur ce organizaiile s-au dezvoltat o serie de aspecte eseniale
ale managementului resurselor umane au trebuit regndite. Planul de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie
organizaia, precum i implementarea acestui plan, presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor, pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele
organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele
managementului resurselor umane.
n evoluia managementului resurselor umane, colile i
teoriile clasice au avut un impact important asupra activit ilor care se
desfoar la nivel contemporan, n instituiile moderne. Serviciul de
personal a progresat spectaculos n perioada anilor 70 - 90.
naintea primului rzboi mondial, responsabilitatea angajrii i
conducerii salariailor erau asumate de directorul ntreprinderii, iar
salarizarea, de ctre serviciul contabilitate.
Un important autor de la nceputul secolului XX, Henry Fayol,
precizeaz n lucrarea s Administration generale et industrielle o
serie de servicii: administrativ, tehnic, comercial, financiar, contabil i
de securitate, fr s aminteasc de serviciul personal.
Activitile ce corespund astzi acestui serviciu se regsesc n cele
specifice serviciilor administrativ i contabil i mai ales celui de
securitate.
n perioada anilor 1910-1920 apar efii i serviciile de personal, ca
funcii autonome. Dup cel de-al doilea rzboi mondial aceste servicii
se diversific, incluznd un serviciu de formare.

Anii 50 marcheaz caracterul administrativ al funciunii de resurse

umane, aceasta fiind limitat la operaiile de control ale efului de
personal.
Astfel, funciunea de resurse umane nu era implicat n deciziile
importante ale ntreprinderii. Anii 60 se caracterizeaz prin lrgirea
orizontului funciunii la nivel de personal, cu un director de personal,
i prin participarea s la deciziile strategice ale ntreprinderii.
Perioada anilor 80, este definit ca perioada dezvoltrii
resurselor umane, punndu-se accent pe creterea potenialului uman
i pe relaiile sociale din interiorul ntreprinderii.
Deciziile care se iau n legtur cu resursele umane ale ntreprinderii
sunt tot mai importante i prezint un dublu caracter: economic i
social. Funciunea de resurse umane trebuie s-i asume
responsabilitatea social a ntreprinderii.
n funcie de mrimea ntreprinderii i de gradul de complexitate al
sarcinilor, resursele umane pot lua forma de serviciu de personal, de
direcie de personal sau de departament de resurse umane.
Personalul este cea mai important resurs a ntreprinderii.
Administrarea acestei resurse nseamn organizarea i tratarea
salariailor, astfel nct acetia sa-si utilizeze la maximum capacit ile
individuale n procesul muncii, s obin satisfac ia de a li se
recunoate realizrile personale i de a promova, oferind n schimb
servicii maxime ntreprinderii din care fac parte. 69
Din tabelul de mai jos se poate observa modul rapid n care rela iile
economice moderne i-au pus amprenta asupra relaiilor interumane,
precum i asupra principalelor obiective pe care managerii de resurse
umane le au n vedere atunci cnd realizeaz strategiile specifice la
nivel instituional.
ANII 80
ANII 85
ANII 90
Recompensarea
Asigurarea cu personal
Relaiile de munca
Relaiile cu angajaii
Asigurarea oportunitilor egale de angajare
Asigurarea avantajelor
Dezvoltarea managementului
Planificarea forei de munc
Recompensarea
Planificarea resurselor umane
Asigurarea cu personal
Dezvoltarea managementului
Asigurarea avantajelor

Relaiile cu angajaii
Managementul forei de munca
Comunicarea
Relaiile de munc
Planificarea resurselor umane
Recompensarea
Asigurarea avantajelor
Managementul forei de munc
Dezvoltarea managementului
Asigurarea cu personal
Relaiile cu angajaii
Asigurarea oportunitilor egale de
69 Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992:
Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n
cateva luni nu vei mai auzi de Microsoft.
Pregtirea personalului
angajare
Relaiile de munca
Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau,Personnel/Human Resource
Management: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc. ,
Plano, Texas, 1988, pg.5
Datorit evoluiei rapide a concepiilor i a raporturilor de fore,
finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat
de tot mai muli manageri, ceea ce a antrenat o schimbare major cu
privire la locul i rolul resurselor umane n cadrul societ ii, n general
i implicit n cadrul unei organizaii.
Treptat, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor
de personal s-au extins, determinnd schimbarea locului i rolului
lucrtorilor respectivi n cadrul unitii.
Prin urmare, importana funciunii de personal a crescut, determinnd
modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau
biroul de personal a devenit direcia de resurse umane, subordonat
conductorului unitii.
n acest sens, unii specialiti n domeniul managementului resurselor
umane consider c dintre toate funciunile ntreprinderii, func iunea
de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai
spectaculoas n decursul ultimelor decenii ale secolului XX. O astfel
de evoluie a fost determinat de factori tehnici, economici i
sociologici.
V.2. EVOLUIA PROCEDURILOR DE RESURSE UMANE I
APARIIA BIROULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
La prima vedere Managementul Resurselor Umane i Managementul
personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este mai
bogat i mai subtil n semnificaii, mbrcnd formele impuse de

rigorile economice contemporane. Diferenele de structur pot fi

observate n tabelul urmtor:
ELEMENTE DE CARACTERIZARE
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
MRU
Comportamentul oamenilor
Bazat pe norm / obiceiuri
Bazat pe misiunea organizaiei i valorile mprtite de membrii
acesteia
Contractul de munc
Redactarea atent a contractelor scrise
Stimularea aciunilor dincolo de prevederile contractului
Modelul de aciune managerial
Bazat pe proceduri
Determinat de cerine
Stimularea iniiativelor
Treptat
Integrat
Calitile manageriale necesare
Capacitatea de negociere
Capacitatea de delegare, de practicare a managementului participativ
Comunicarea
Indirect
Direct
Categoriile de posturi n structura formal
Numeroase
Restrnse
Proiectarea posturilor
Bazat pe diviziunea muncii
Bazat pe munc n echip
Selecia personalului
Activitate separat
Activitate integrat
Salarizarea personalului
n funcie de evaluarea posturilor (limite fixe)
n funcie de performane
Pregtirea i dezvoltarea personalului
Controlate
Stimulate
Sursa: D. Goss Principles of Human Resource Management,
Heinemann, London and New York, 1994
Admind faptul c oamenii reprezint partea activ a oricrei
organizaii, iar managerii trebuie s se bazeze pe punctele lor forte

pentru a obine rezultate ct mai bune, procesul MRU trebuie s

mbrace forma unei activiti structurale.
n acest sens trebuie acceptat teoria care arat c oamenii reprezint
cea mai important sursa de cretere a profitabilitii unei companii,
fr de care ea nu ar putea funciona. Este clar de ce companiile cele
mai dinamice din lume mizeaz att de mult pe factorul uman i fac
tot posibilului s-i formeze echipe de profesioniti care s fie capabili
s gestioneze i s ndeplineasc sarcinile ce le-au fost atribuite, dnd
dovad de experiz, devotament i responsabilitate.
Avnd n vedere cadrul general n care se nscriu procedurile
de resurse umane, au fost elaborate diferite variante de modele ale
unui proces clasic de management a resurselor umane.
Diferenele fiind minime, aprnd mai ales la categoriile de angaja i
contractuali i funcionari publici, prezentm mai jos unul dintre
modele cele mai clare i mai aplicabile la nivelul institu iilor de orice
fel:
Sursa: SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE, S. Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition,
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375
Din schema de mai sus se poate observa c ideea competenei st la
baza ntregului parcurs de la recrutare i selecie pn la acordarea
remuneraiei pentru munca prestat.
MEDIUL
Recrutarea
Reducerea personalului
Selecia
Identificarea i selecia cadrelor
Salariai adaptai i competeni ce posed
Salariai competeni i nalt performani capabili de a-i
Formarea i perfecionarea
Planificarea resurselor umane
Orientarea
Aprecierea performantelo
Dezvoltarea carierelor
Salarizarea
La nivel organizaional, dat fiind c angajaii au parcurs traseul de la
depunerea dosarului pentru ocuparea postului prin concurs i pn la
evalurile anuale, ar fi oportun s se formeze tendin de a lucra
individual cu fiecare angajat.
De fapt, nu trebuie s existe nici organizaie fr politici i practici de
personal specifice. Politica de personal, practicile, regulile i
instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate numirile,
promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul
meritului.

Principiul meritului cere c toate aciunile de personal s fie bazate pe

valoarea fiecrui angajat, i nu pe considerate de partizan, de politic
sau alte avantaje nelegate direct de actuala performan a muncii.
Esenial e c fiecare angajat s se simt sigur c politicile practice de
personal sunt corecte, echitabile i consistente.
DE REINUT !
ideea competenei st la baza ntregului parcurs de la recrutare i
selecie pn la acordarea remuneraiei pentru munca prestat.
la nivel organizaional, dat fiind c angajaii au parcurs traseul de la
depunerea dosarului pentru ocuparea postului prin concurs i pn la
evalurile anuale, ar fi oportun s se formeze tendin de a lucra
individual cu fiecare angajat.
128
nu trebuie s existe nici organizaie fr politici i practici de
personal specifice.
politica de personal, practicile, regulile i instruciunile trebuie
s-i asigure pe angajai c toate numirile, promovrile,
salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului.
V.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt principalele modificri de abordare a MRU aprute n
managementul modern?
2. Prezentai diferenele de abordare aprocesului MRU, la nivelul anilor
1980 i 1990.
V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Identificai asemnrile i deosebirile dintre abordrile 1995 i
colile clasice de MRU.
2. Imaginai o schem a procesului MRU ntr-o instituie de nv mnt
universitar.
V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII
1. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
2. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia
public, Editura Economic, Bucureti, 2001
3. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen ,
Editura CH Beck, Bucureti 2008
4. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
5. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic,
Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
6. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005

ELEMENTELE DE
ORGANIZARE MODERN A RESURSELOR
UMANE
Unitatea de studiu nr. 6:

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea :
s cunoasc modalitile de definire i analiz a postului
s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n analiza
posturilor i ntocmire a fielor de post
Cuprinsul unitii de nvare:
VI.1. Definirea, coninutul, obiectivele activitii de analiz a posturilor
VI.2. Tipuri de analiz a postului i ntocmirea fielor de post
VI.3. Tema de control
VI.4. Testul de autoevaluare
VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare
VI.1. DEFINIREA, CONINUTUL, OBIECTIVELE ACTIVITII DE
ANALIZ A POSTURILOR
Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor,
care reprezint o component important a procesului de analiz i
proiectare a structurii organizatorice i const n precizarea
elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume
rolul, poziia, atribuiile i legturile lor.
Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii
sistemice a managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept
punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un proces de
analiz - sintez, n care, pornind de la obiectivele generale, se
determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit
configuraie i se constituie apoi ansamblul.
n acest proces deductiv-inductiv, fiecare funcie component a
structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin
lanul de conexiuni obiectivele organizaiei - activitile acesteia atribuii - sarcini, elemente organizatorice care se condiioneaz
succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i
posturilor.
Definirea postului se refer la urmtoarele elemente:
- obiective;
- sarcini;
- responsabiliti;
- autoritate;
- legturi.
Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se
face efectiv n cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura

atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite

sarcini presupuse de atribuia respectiv.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint
capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau
o sarcin, avnd dou laturi:
- competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativnormative sau prin decizii ale conducerii organizaiei.
- competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien),
prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze
potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a
unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe
sau indirecte a altei persoane sau altui grup.
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic
posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau
atitudinea altei persoane sau altui grup.
Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe recunoaterea
legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care
cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul organizaiei.
Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din
punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al atribuiilor
ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii
corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al
nivelului de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor
(cerine intelectuale i fizice, program de lucru, retribuie, etc. ).
Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise:
- s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i
s utilizeze metode i tehnici tiinifice;
- s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei;
- s fie obiectiv i riguroas;
- s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile
ocupanilor acestora;
- s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s
fac cercetarea respectiv;
- s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra
lanului menionat obiective activiti atribuii - sarcini i asupra
ansamblului proceselor de munc din cadrul organizaiei.
Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea
posturilor.
Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale
privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv,
pentru a furniza baza necesar evalurii sale n continuare i, mai

ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele

indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute.
Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s
conin:
- elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul,
eventual codul su);
- rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura s
ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea s ierarhic);
- atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe
care le incumb;
- legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei.
Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de
descriere a postului care:
- Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine
cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate,
aptitudinile fizice i speciale, indispensabile ocuprii postului respectiv.
Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre
persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului
poate prezenta unele deficiene:
- Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul;
- Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei
care urmeaz s-l ocupe;
- Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce
ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea
caliti;
- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie
s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc. );
- Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive
(de exemplu, limita de vrst).
Analiza posturilor cu cele dou componente menionate, trebuie s fie
focalizate prin urmtoarele obiective:
- Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor
de lucru;
- Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de
munc (n primul rnd Methods Time Measurement);
- Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul
resurselor umane n sensul: furnizrii datelor necesare planificrii
resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai
eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n
funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei pentru evaluarea
obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor

dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a

judiciozitii opiunilor privind cariera profesional.
Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor:
- Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului;
- Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat
cu specificarea postului;
- Combinat;
- Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic
asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului
tehnologic, al schimbrilor n societate, etc. .
Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n
literatura de specialitate sunt :
- Analiza documentelor existente;
- Observarea;
- Interviul;
- Chestionarul pentru analiza postului;
- Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza
postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri
i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o
anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n
ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin postului;
- Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite
obinerea informaiilor despre post n termeni comportamentali
(incidentul critic este o situaie particular, poziiv sau negativ, n
comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele
critice sunt observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase
pentru evaluarea performanelor);
- Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme
bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care
ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale
specifice diferitelor lucrri ce-i revin.
VI.2. TIPURI DE ANALIZ A POSTULUI I NTOCMIREA
FIELOR DE POST
Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin,
ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale
postului (rol, poziie, atribuii, etc. ), ci i de instruciuni de lucru
pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de
performan, cerine de pregtire a angajailor etc.
Fia postului este un document deosebit de important att pentru
activitatea de resurse umane, ct i pentru derularea n bune condi ii a
ntregii activiti. din experien practic se pot prezenta multe defini ii
ale fiei postului, noi citndu-le pe cele mai reprezentative:
Fia postului este un document care precizeaz sarcinile i
responsabilitile ce-i revin titularului postului, condi iile de lucru,

standardele de performan, modalitatea de recompensare, precum i

caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea
cerinelor postului. Fia postului este un document opera ional
important, care prezinta n detaliu cerinele pe care trebuie s le
ndepli neasca un angajat, precum i condiiile de munca necesare
pentru ca acesta sa-i
desfoare n mod normal activitatea. Fia postului este documentul
n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, precizandu-se
rolul acestuia, precum i relatiile profesionale pe care trebuie sa le
aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati n vederea realizarii
obiectivelor specifice postului respectiv.
Fia postului este unul dintre documentele pe baza crora se
oficializeaz angajarea i salarizarea personalului unei firme, fiind un
document asumat i semnat de salariat la angajare. Din perspectiva
firmei, postul este componenta principal, care permite organizarea
activitii unei societi i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor
angajatilor. Pentru angajat, postul reprezint o suma de activiti, pe
care trebuie s le ndeplineasc, n condiii determinate, n cadrul
organizaiei n care lucreaz. Scopul fiei postului, din punctul de
vedere al unui instrument managerial poate mbrca mai multe forme:
- stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n a a fel nct
oricui s-i fie clar care sunt ateptrile pentru postul respectiv; precizarea cunotintelor, aptitudinilor, abilitilor i a altor calificri
necesare ocuprii postului respectiv; - existena unei baze concrete i
clare pentru compararea posturilor i determinarea nivelului de
salarizare; - susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a
angajatilor; - asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare.
Cnd trebuie s elaborai o Fia a postului? In organizaia dvs. poate
aprea necesitatea elaborrii unei fie de post atunci cnd: se
creeaz un nou post sarcinile unui post existent depasesc cadrul
mbogtirii postului; n diverse motive instituia se afla n
reorganizare (activitatea necesit schimbri tehnologice ce solicit noi
calificri, competente i abiliti din partea unor angajai); apar
schimbri majore ale centrului de interes ala organizaiei (se schimb
total sau parial obiectul de activitate sau sunt adoptate politici i
strategii noi). Cine rspunde de realizarea fiei postului?
specialitii din departamentul de resurse umane-sunt implica i
ntotdeauna n elaborarea unei fie de post, sesizeaz ori de cte ori
este nevoie s se reproiecteze Fia postului sau s se elaboreze una
nou; rspund de pstrarea acestui document; eful ierarhic-este
implicat n elaborarea fiei postului mai ales dac este vorba despre un
post nou sau despre mbogtirea unui post; un reprezentant al top
managementului -de obicei directorul general, care aprob Fi a
postului i are decizia final; chiar cei angajai pe postul respectiv-

atunci cnd este cazul revizuirii fiei postului sau mbog irii postului,
dar i atunci cnd se redacteaz pentru prima data Fia unui post
(ocupanii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete
despre sarcinile i activitile pe care le ndeplinesc pe postul
respectiv). Obligaivitatea fiei postului este real i este recomandabil
s nu considerai Fia postului un instrument facultativ. Chiar dac, la
fel ca i regulamentul intern, Fia postului este unul dintre
documentele cele mai flexibile n stabilirea, derularea i ncetarea
raporturilor de munc, acest lucru nu-i afecteaz statutul de document
obligatoriu.
Fia postului i regulamentul intern sunt purttoarele autoritii
angajatorului, ca organizator al activitii salariailor i pot fi
instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor
firmei.
Iat, n continuare, cteva argumente legislative care susin
obligaivitatea fiei postului:
n Codul Muncii, modificat i completat, se specific urmtoarele: Salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de
a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2)
lit. a) din Codul muncii). - Angajatorul are dreptul s stabileasc
atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii
i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la
nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de unit i
(art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). - Anterior ncheierii sau
modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obliga ia
de a informa persoana selectat n vederea angajarii ori, Dup caz,
salariatul cu privire la (. . . ) funcia/ ocupaia conform specifica iei
Clasificarii ocupaiilor din Romnia sau altor acte normative i
atribuiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii).
- La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munca
aprobat prin Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat,
se precizeaza:
Atribuiile postului sunt prevazute n Fia postului, anexa la
contractul individual de munca.
Aadar, Fia postului este un document obligatoriu, anex la contractul
individual de munc, i trebuie adus la cunotina salariatului chiar de
la ncheierea contractului. Fia postului nu intr n categoria
documentelor ce trebuie
depuse n evidena inspectoratelor teritoriale de munc, potrivit Legii
nr. 130/1999, modificat i completat, privind unele msuri de
protecie a persoanelor ncadrate n munc, dar trebuie prezentat de
angajator la solicitarea inspectorului de munc.
Este clar c nu trebuie s considerai Fia de post o simpl
formalitate. n momentul n care i vei acorda importana cuvenit,

vei fi surprins de uurina cu care vi se vor lmuri multe dintre

confuziile i neclaritile legate de angajai, dar poate fi i un
instrument eficient n eventuale litigii de munc. Se fac nenumrate
erori de percepie fa de utilitatea fiei postului, dar i unele
exagerri n elaborarea acesteia.
Dorim s v semnalm dou din cele mai frecvente exagerri care se
ntlnesc n elaborarea acestui document: Fia postului trebuie s
fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte. "
Dimpotriv, Fia postului trebuie s aib un grad suficient de
generalizare i flexibilitate, deoarece este un document conceput
pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Este de la sine n eles
c fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su
personal de a obine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei
personaliti asupra activitii derulate, dar acest lucru nu face
obiectul fiei postului.
Odat elaborat, Fia postului rmne neschimbat.
Fia postului nu este un document elaborat o dat pentru
totdeauna".
n timp, condiiile, mediul, cerinele unui post se schimb, atrgnd
Dup sine modificarea fiei postului. Este foarte util s stabili i
periodicitatea revizuirii Fiei postului; de obicei, acest aspect se
stabilete n contractul colectiv de munc (acolo unde acesta exist).
In practic, n general, revizuirea fiei postului se face o dat pe an
sau uneori, n cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an.
DE REINUT !
Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui
angajat n parte.
Fia postului trebuie s aib un grad suficient de generalizare
i flexibilitate, deoarece este un document conceput pentru
orice posibil candidat pe postul respectiv.
Fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul
su personal de a obine rezultatele ateptate i i pune
amprenta propriei personaliti asupra activitii derulate, dar
acest lucru nu face obiectul fiei postului.
Revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau, uneori, n
143
cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an.
VI.3. TEMA DE CONTROL
1.Care sunt principalele direcii de analiz a postului?
2.Care sunt cele mai folosite metode de analiz a postului?
VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Realizaidescrierea postului pentru o funcie didactic i pentru o
funcie de execuie din departamentul din departamentul economic
contabil.

2. Elaborai fia postului pentru o activitate organizaional, la alegere.

VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII
1. Cole, G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economica,
Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
4. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005

METODE MODERNE N
PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A
PERSONALULUI
Unitatea de studiu nr. 7:

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenele specifice unitii de nvare:
Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea :
s cunoasc modalitile de definire i planificare a procesului de
recrutare i selecie
s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n
identificarea celei mai eficiente metode de recrutare
Cuprinsul unitii de nvare:
VII.1.Definirea, coninutul, obiectivele activitii de recrutare i
selecie
VII.2. Planificarea recrutrii i seleciei i tipuri de recrutare i selec ie
VII.3. Tema de control
VII.4. Testul de autoevaluare
VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare
VII.1. DEFINIREA, CONINUTUL, OBIECTIVELE ACTIVITII DE
RECRUTARE I SELECIE
Dup cum am artat anterior, asigurarea cu personal a unei
organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz,
anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde
recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp
ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele
transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i
alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul

de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie

al acestuia.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui
numr suficient de mare de candidai, astfel ncat cei care ndeplinesc
condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau
procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena
procesului de recrutare a acestuia.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se
reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane.
Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se
estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i
competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a
acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii
n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani
este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n
considerare i posibilitile de realizare a altor alternative.
Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s
existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l
desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se
poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea
necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii
cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare
a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili
s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor
urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi
legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri,
dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic
sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate.
Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i
sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact
permanent cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau
provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Ca o definiie general, recrutarea resurselor umane este
procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu

personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor

organizaiei.
Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i
propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele
externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate
complex i extrem de costiitoare, care necesit o atenie deosebit
n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe,
precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De
aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului
tinde s devin o activitate de sine-stttoare.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un
numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a
implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite
abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru
atragerea oamenilor calificai s cnd ideze pentru posturile libere din
cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul,
este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care
vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Pentru a asigura un process de recrutare i selecie eficient
trebuie s inem seama de factorii care influeneaz aceste
procese. Recrutarea personalului constituie primul contact ntre
angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate
public.
n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor
manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o
serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar
fi:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece
manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen
deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare
sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca
tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc
feminin sau de vrst naintat;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor
umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit
asupra procesului de recrutare;
atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau
practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal,
care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot
influena procesul de recrutare a resurselor umane;

imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau

respinge potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizaii sau posturi;
obiective organizaionale;
cultura organizaional care prin valorile relevante promovate
influeneaz dorina de recrutare i angajare;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor
umane;
criteriile politice, etnice sau de alt natur;
cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei;
ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele
dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de
personal.
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n
cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne
sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse,
mrind ansele de a descoperi i atrage cnd idai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se
apeleaz. Aici avem n vedere recrutarea intern! i recrutarea
extern.
Recrutarea intern se refer la personalul disponibil n interiorul
instituiei, care poate fi mutat, transferat, pe un anumit post,
angajatul avnd calificarea i expertiza necesar. La acest nivel
trebuie s avem n vedere avantajele i dezavantajele acestui tip de
recrutare. n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o
angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii
externi.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd
organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua
noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei,
obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai
indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite
sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem
special;

promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:
organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe
ale cnd idailor;
atragerea cnd idailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar
prin recrutarea din cadrul acesteia a unui cnd idat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult
diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este
mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin
costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de
ataament fa de aceasta crete.
Dezavantajele recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea
unor idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia
oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de
incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase
conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a
unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de
und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s
permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca
acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.
n situaia este nevoie de o anumit specializare sau expertiz care nu
se regsete n interiorul instituiei, angajatorul are la dispoziie
instrumentele oferite de posibilitatea recrutrii externe, n condiiile
legii, sau conform cererii de ofert. Recrutarea extern este o
procedur mai greoaie, mai ndelungat, dar poate aduce i avantaje
angajatorului.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai
poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;

noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;

permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei,
eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate
preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i
atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr
a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult
mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul
procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe
cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul,
motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile
necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii
candidai competitivi.
La nivelul organizaiilor contemporane exist puine domenii n care
noul s fie att de evident ca n procesul de selecie, att sub aspect
teoretic ct i practic (n metodologie); o simpl enumerare ne-ar da
impresia unor afirmaii de bun simt, dar cu un remarcabil ton de
regret fa de anii de dinainte de 1989, pierdui sub spectrul activitii
de cadre.
tiinele moderne, n complexitatea lor, sunt foarte complexe i
cuprind implicaii i dependene fa de o reea vast de interrelaii
nct elementele cele mai simple se dezvluie i se separ cu greu n
analizele tot att de anevoioase la care suntem obligai s recurgem.
Nimeni nu contest astzi utilitatea seleciei profesionale, adic
alegerea celor mai potrivii oameni pentru locurile de munc
disponibile ntr-o organizaie.

Concepiile despre rolul aceste selecii, alegerea metodelor de triere a

oamenilor difer foarte mult i dezvoltarea socio-economico-politic a
societii, precum i progresul tiinelor au dat i dau un colorit
specific acestei nsemnate aciuni, dar i de asigurare a sntii
psihice a oamenilor.
Selecia profesional nu este o reet miraculoas care s mreasc
productivitatea, nu este un dispozitiv introdus n mod sintetic, care
poate mri capacitatea de producie a unei maini, ci este, n
concepia contemporan, un sistem educativ, menit s asigure o
succesiune de alegeri n vederea adoptrii i integrrii profesionale a
unui individ. Nu este aici o confuzie cu orientare profesional; selecia
nsi a devenit orientare la nivel de organizaie.
La nceput ne vom referi, pe scurt, la necesitatea obiectiv a
seleciei profesionale.
Orientarea profesional pregtete individual pentru selecia
profesional care reflect, n general, cerinele specifice ale procesului
de munc fa de individ. Selecia profesional nseamn alegerea
celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc
s practice o meserie.
Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv, n
funcie de cerinele unei anumite profesii, identificarea i alegerea
acelui candidat care are anumite nsuiri psihice, aptitudini, trsturi
temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvat cerinelor
profesiunii respective.
Selecia profesional se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode
tiinifice, care urmresc s stabileasc dac un candidat la o
anumit profesie posed aptitudini cerute la exercitarea acestei
profesiuni i s aleag dintr-un numr de variante pe cei care posed,
ntr-un grad mai nalt, aptitudinile cerute.
Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac
de la profesie. Totui ele nu se deosebesc total. n ultimul timp, se
tinde ca centrul de greutate al activitii psihologice s treac de la
selecie ctre orientare i pregtire profesional.
Aciunea de selecie este nlocuit i completat din n ce n ce mai
mult cu repartizarea profesional, adic indicarea pentru fiecare
nou angajat, a postului de munc pentru care are aptitudinile cele mai
potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n
selecie; creterea importanei repartizrii fa de selecie, ceea ce
impune o analiz mai aprofundat a locurilor de munc, insistndu-se
asupra condiiilor specifice din organizaiile respective.
Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care se
cuvine i felul muncii care se potrivete angajatului ntr-o treapt sau
alta a evoluiei sale.

Cnd a aprut practicarea seleciei profesionale tiinifice, la nceputul

secolului trecut, n plin dezvoltare a muncii industriale n serie i cu
mare disponibilitate de for de munc, ambiia iniiatorului acestei
forme de angajare era redus la alegerea unor lucrtori cu suficiente
aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor i capabili s
2011
157
se menin la un ritm normal, pentru a nu constitui gtuiri n timpul
de munc introdus (vezi munca specializat introdus la Uzinele Ford).
Cum majoritatea muncilor industriale, supuse la acea dat examenelor
de selecie, solicitau aptitudini fizice i cum acestea erau mai uor de
depistat, selecia a contribuit la rezolvarea unor probleme de eficien
economic.
Se respect astfel solicitarea patronului care viza rezistena fizic.
Rareori se identificau prin aceast metod persoane care puteau s
reueasc i n locuri de munc superioare.
VII.2. PLANIFICAREA RECRUTRII I SELECIEI I TIPURI DE
RECRUTARE I SELECIE
Situarea factorului uman pe acelai plan cu ceilali factori lega i de
realizarea produciei (maina, organizare, finanare) implicate n
succesul unei organizaii, constituie azi o poziie eronat i anacronic
fa de modul modern de abordare a factorilor de produc ie.
Factorul uman este un factor special care utilizeaz pe to i ceilal i
factori, a cror valorificare este ntr-o relaie de subordonare. Din alt
punct de vedere i n completarea celor artate anterior, considerm
resursele umane ca valori care trebuie s fie aprate i utilizate
la nivelul lor optim.
Exist voci din ce n ce mai puternice care condamn risipa acestor
resurse prin folosirea lor n locuri inferioare, cu solicitri mai mici sau
sub nivelul de pregtire.
n aceeai msur se combate ntrebuinarea de capacitate uman n
locuri cu solicitri superioare. Dezvoltarea industriei ntr-un
ritm accelerat n mod indiscutabil legat de progresul tiin ei, al tehnicii
i de revoluia social n plin avnt mondial, plaseaz i selecia
profesional ntr-un climat n care civa factori, departe de a fi
exhaustivi, influeneaz politica de selecie i pregtire a
personalului.
Astfel, organizaii n plin de proces de transformare i-au pus
amprenta lor i asupra aspectului static al profesiunilor din trecut.
Epoca noastr este caracterizat printr-o mobilitate profesional, n
sensul c omul nu-i mai alege profesiunea pe care s-o practice n tot
cursul vieii sale, ci trebuie s fie pregtit multilateral pentru un
grup de profesiuni, capabil s rspund cerinelor de nnoire a
industriei.

Concomitent cu diversificarea profesiunilor, asistm n mod paradoxal

la un proces de unificare a lor. Nomenclatorul profesiunilor cuprinde
azi cca 20.000 de profesiuni mai mult dect n secolului trecut dar,
prin introducerea automatizrii i a cibernetizrii, solicitrile pentru
aceste profesiuni sunt mai apropiate din punct de vedere al
aptitudinilor dect au fost n trecut.
Accentul s-a mutat mai nti de la aptitudinile fizice la cele
intelectuale, atingnd apoi o nou difereniere cu privire la trsturile
de personalitate, care asigur n acest context succesul profesional.
Nu numai ca dezvoltare a vieii economice, ci ca o consecin logic a
acesteia, epoca noastr este caracterizat prin creterea nivelului
de salarizare, prin apariia concepiei despre educaia permanent.
Aceste cuceriri cruciale n existena societii au determinat apariia
unor criterii noi n alctuirea sistemului nostru motiva ional i
a atitudinii noastre fa de munc. Aspiraiile tnrului i atitudinile
sale sunt diferite n ceea ce priveste munca, rostul ei, promovarea,
conceptul de autoritate, de autorealizare etc.
Selecia profesional, conceput ca orientare la nivel de
organizaie
Selecia profesional a aprut n condiiile dezvoltrii mainilor n
industrie, a muncii la band i s-a manifestat sub forma unor examene
eliminatorii, n care se verifica prin teste, i ulterior i prin alte
metode, capacitatea individului de a rspunde la cerinele unei
profesiuni date.
Se alege capacitatea maxim n raport de randamentul posibil,
subsolicitarea, neinteresnd i nici faptul c erau private de la locurile
de munc unii lucrtori api pentru munca respectiv, dar depii de
alii capabili s execute i munci superioare.
Robert Guion afirma c prin selecie nu urmrim numai o verificare a
capacitii individului n raport cu cerinele profesiunii i ale economiei
ci, pentru a face o oper util att pentru individ ct i pentru
societate, suntem obligai s cunoatem dac ceea ce se ofer, pe
plan profesional, corespunde concepiei sale de sine, dac elementele
neprevzute, care pot aprea n profesiunea respectiv, pot fi
asimilate de individ i respectivul subiect, sunt n situaia unei
modelri posibile.
Selecia profesional este orientarea profesional la nivel de
organizaie fiind astfel un sprijin progresiv i continuu n procesele de
adaptare i ulterior integrare ntr-o serie de locuri de munc, ce
reprezint, pe ntregul parcurs al vieii, cariera profesional a unui
individ.
A seleciona personalul unei organizaii numai pe baz de aptitudini
poate reprezenta o contribuie material, n sensul c avem mai multe
anse s evitm plasarea unor oameni n locuri de munc neindicate i

putem obine reducerea accidentelor de munc, ceea ce se soldeaz

cu economii importante pentru unitate.
Procesul de selecie se desfoar n interiorul unei organizaii. El
capat o deosebit importan mai ales pentru acele profesiuni n care
exist pericole de accidente sau de deteriorarea utilajelor.
Procesul de selecie trebuie s se realizeze astfel nct s se asigure n
acelai timp respectul persoanei umane i aprarea intereselor
organizaiei. El este capabil s rezolve cu succes aplicarea n practica a
principiului omul potrivit la locul potrivit.
Metode practice de realizare a seleciei profesionale
Selecia personalului implic n prima faz o triere a cererilor pentru
ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie s conin
urmtoarele date generale;
- -denumirea postului pentru care se candideaz
-numele candidatului, adresa numrul de telefon
-data i locul naterii, statutul;
-educaia;
-calificare, cursuri de pregtire;
-situaie medical;
-istoria profesional (denumirea posturilor ocupate pn n prezent i
a firmelor, motivele prsirii postului);
-alte informaii pe care candidatul le consider utile pentru angajare.
Urmtorul pas n comisia de selecie l constituie compararea datelor
din cererile primite cu specificaiile postului, pentru a se vedea care
sunt cei mai potrivii candidai pentru postul respectiv. n cazul n care
exist o mare fluen de candidai datorat unei rate ridicate a
omajului, ntocmirea listei de candidai pentru interviu devine o
activitate foarte dificil i consumatoare de timp.
Dup ce s-a ntocmit lista, managerul va decide ce tip de interviu va
fi utilizat i ce teste sunt adecvate de exemplu teste de inteligen ,
teste de aptitudini etc.
n legtur cu valoarea predictiv i valabilitatea interviului de
selecie, prerile sunt mprite. Unele studii au artat c este foarte
uor s apar nenelegeri ntre persoanele care realizeaz interviul n
legtura cu diveri candidai, precum i faptul ca predic iile realizate
pe baza interviului nu se confirm ulterior. Alte studii au artat,
dimpotriv,o valoare predictiv, ridicat a interviului este o etap care
nu poate fi evitat n procesul de selecie.
Validitatea i valoarea practic a interviului cresc dac sunt respectate
urmtoarele condiii;
- intervievatorii nu sunt rigizi sau autoritari fa de cei intervieva i;
- postul este bine studiat i descris;
- intervievatorii i planific dinainte ntrebrile.
Un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc urmtoarele scopuri:

- s obin informaii n legtur cu motivaiile i comportamentul

subiecilor, n vederea evalurii personalitii acestora;
- s verifice informaiile factuale oferite de candidat, s stabileasc
relevana calificrilor ia experienei candidatului n ocuparea postului
respectiv;
- s ofere candidailor informaii n legtur cu postul i cu organiza ia.
Acest din urm aspect este adeseori omis, neinndu-se cont de faptul
c selecia este reciproc i candidatul are nevoie de informaii pentru
a-i selecta angajatorul.
Climatul de desfurare a interviului trebuie s fie relaxat, pentru
a facilita comunicarea i obinerea de informaii relevante, nu
tensionat, care s adauge un stress suplimentar.
Anumite reguli trebuie s ghideze intervievatorul n formularea
ntrebrilor;
- sensul ntrebrilor trebuie s fie clar;
- ntrebrile nu vor sugera rspunsurile;
- este indicate utilizarea ntrebrilor de verificare i de
aprofundare;
- intervievatorul va conduce interviul neobstruc ionist;
- cnd candidatul vorbete cel mai mult, dar pe temele
alese de intervievator, trebuie atras atenia fa de
timpul limitat de prezentare
- cel mai des se utilizeaz ntrebrile deschise, care ncep cu
de ce,cum, permind astfel evaluarea motivaiilor
aflate n spatele comportamentelor;
- nu este indicat s se compare subiecii cu intervievatorul,
pentru ca rolului interviului nu este de a seleciona copii ale
intervievatorului;
- criteriile de selecie inadecvate i erorile trebuie pe ct
posibil eliminate, mai ales efectul de halou, adic
presupunerea c, dac subiectul are anumite caracteristici
dezirabile, n mod automat are i altele.
Este important ca n timpul interviului s i se prezinte candidatului pe
scurt aspectele privind organizaia, postul, condiiile i programul de
lucru etc.
De obicei este intervievat un singur subiect, dar numrul de
intervievatori poate diferi: un intervievator, doi intervievatori (care
discut cu subiectul simultan sau succesiv) sau interviu de tip panel.
Selecia dirijat special ctre manageri
Randamentul economic, satisfacia n munc, echilibrul social, depind
n cea mai mare msur de sistemul structural al organizaiei, de
echipa managerial, de personalul de conducere i terminnd cu
directorul general.

Selecia din timpul lui Munsterberg i avea o arie redus, se referea la

muncitorul manual. Astzi, eforturile cele mai mari se fac n vederea
selecionrii managerilor, a cadrelor de conducere, iar principiul
selectiv intr n vigoare chiar n alegerea promovabililor, n fixarea
treptelor i a limitelor succesului posibil.
Cele mai numeroase monografii profesionale privesc pe lideri, organele
de supraveghere i pe maistru sau ef de birou. n locul managerului
intuitiv se impune managerul de profesie, cu trsturi specifice de
personalitate, cu aptitudini intelectuale i capacitatea de a lua decizii i
de prognoz tiinific. Cu toate acestea, n practic, ne referim la
revoluia tehnologic, ignornd pe cea uman, care a fcut-o
posibil pe prima, se exprim Charles D. Flory.
Managerul nu poate fi ns evaluat prin simple aparate sau teste. Aici
intervin metode speciale de urmrire i probe de rezolvare de
probleme, de luare de decizii chiar i situaii de stres.
Selecia managerilor este prevzut prin legi speciale, iar
procedurile, metodele i tehnicile utilizate n cadrul procesului de
selecie a managerilor sunt complexe. Ele pot fi sistematizate dup
cum urmeaz:
n etapa premergtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de
manager va trebui s se pregteasc i s acioneze dup cum
urmeaz:
s obin cerea de ofert i criteriile de selecie. Acestea, alturi de
anumite elemente general valabile, au un caracter specific
organizaiei;
s fac dovada c se ncadreaz n criteriile de selecie, respectiv:
- aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test
adecvat;
- absolvirea unor cursuri organizate de instituii din domeniul
managementului;
- experiena de conducere ntr-o organizaie;
- capacitatea de elaborare a unor propuneri de restructurare i
relansare a unitii;
- cunotine din domeniul relaiilor economice externe, probate printrun test adecvat;
- pregtirea de specialitate, conform cerinelor profesionale din fia
postului;
s se informeze i s se documenteze metodic cu privire la
organizaie;
s-i nsueasc metodologia privind selecia i testarea candida ilor
i ncheierea contractului de management ;
s redacteze oferta i s completeze dosarul candidaturii;

s fac o pregtire suplimentar managerial, mai ales acolo unde

trebuie s susin teste adecvate.
In etapa de selecie i testare a candidaturii se desfoar
urmtoarele activiti:
se procedeaz la selecia ofertelor i desemnarea managerului dintre
candidaii selecionai;
se completeaz dosarul comisiei;
are loc desfurarea propriu-zis a procesului de selecie i testare,
ncepndu-se mai nti cu o selecie procedural-formal, prin care se
exclud canidaii care nu ndeplinesc condiiile cerute prin ofert sau au
situaii ce-i fac incompatibili cu funcia de manager, se trece la selecia
i testarea celor rmai.
Concursul pentru selecia i testarea candidailor
comport o serie de etape, respectiv:
pregtirea concursului;
organizarea concursului;
desfurarea concursului;
nchiderea i finalizarea lucrrilor.
n procesul de selecie a managerului, un loc aparte l deine
evaluarea competenei acestuia. Ne aflm n faa unei probleme
complexe i dificile, cu multiple aspecte care se difereniaz de la o
funcie la alta. Pentru fiecare funcie se stabilesc n prealabil criteriile
cantitative i calitative generale i specifice
Dintre criteriile generale reinem:
performanele cantitative i calitative obinute n realizarea sarcinilor;
studiile de specialitate necesare exercitrii n bune condiii a funciei
respective;
experiena n profesia sau meseria respectiv;
iniiativ i perseveren n descoperirea i introducerea n practic a
noului;
capacitatea de a gi soluii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau
de perfecionare a activitilor;
capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de
autodepire, de autocontrol, de colaborare;
cinste, loialitate fa de organizaie, moralitate etc.
La stabilirea criteriilor specifice se au n vedere obiectivele funcionale
i operaionale nscrise n fia postului, cu accent pe urmtoarele
caliti:
capacitate de comunicare;
aptitudini de distinge esenialul de detaliu;
rezistena la stres;
aptitudinea de a forma i a conduce o echip managerial.

O atenie deosebit se cere acordat msurii i evalurii

rezultatelor muncii. n nici o organizaie mare, care i propune s
desfoare o activitate eficient, nu trebuie s lipseasc laboratoarele
de selecie a personalului, incluiv a celui de conducere.
Mecanisme de ncadrare i integrare a postului.
Dup reuita n procesul de selecionare urmeaz ncadrarea persoanei
pe postul ocupat prin concursul susinut.
ncadrarea pe post este o aciune care coreleaz att ateptrile
noului venit, ct i pe cele ale organizaiei din care face
parte.
Esenial este ca n procesul de ncadrare s se respecte cele dou
condiii eseniale:
(a) corelarea om-post sau, n limbajul comun, omul potrivit la locul
potrivit
(b) ncadrarea s fie realizat i n perspectiva definirii unui plan de
carier.
ncadrarea i integrarea sunt dou procese care se desfoar
adesea simultan.
Prin integrare, noul angajat este pus n situaia s se acomodeze cu
toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care-i va desfura
activitatea. Integrarea mai este considerat i un proces de asimilare a
unei persoane n mediul profesional, care presupune o armonizare
reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va acion.
Treptele de integrare sunt cele care privesc postul ocupat, colectivul
de munc i n final, organizaia n ansamblul su.
n concluzie, dac sunt bine realizate, procesele de ncadrare
i integrare a personalului vor asigura adaptarea rapid a noilor
organizaii i stimularea /motivarea acestora pentru ataament i
loialitate fa de organizaie, n primul rnd prin performanele
realizate.
Propuneri privind perfecionarea proceselor de selecie,
ncadrare i integrare a personalului. Domeniul la care ne referim,
i demonstreaz azi n Romnia importana prin impactul puternic al
resurselor umane, bine selecionate i care au urmat un proces de
ncadrare i integrare inteligent, asupra performanelor oricrei
organizaii.
Cteva propuneri de sintez sunt de natur s scoat n eviden
modul prin care organizaiile n ansamblul lor, managerii n general i
cei ai compartimentelor de resurse umane n special, sunt datori s o
acorde proceselor de selecie, ncadrare i integrare a personalului,
astfel:
conceperea i aplicarea unei politici de personal moderne n care
activitilor aflate la nceputul lanului organizaional al funciei de
resurse umane s li se acorde maxim atenie;

prin selecia, ncadrarea i integrarea corect a personalului s se

urmreasc realizarea unor performane profesionale ridicate cu
impact n rezultatele organizaiilor, determinnd o cretere a
competitivitii acestora;
necesitatea unei mai mari implicri a managerilor n desfurarea
obiectiv a seleciei, ncadrrii i integrrii personalului;
preocuparea ca n rezolvarea pozitiv a problemelor ridicate de
aceste activiti s fie antrenai n compartimentele de personal
specialiti recunoscui - psihologi, sociologi, alte persoane bine
pregtite n managementul resurselor umane. De foarte multe ori,
este util s se apeleze la consultani n domeniu care s provin din
firme specializate;
folosirea atent i adecvat a unor metode, tehnici i instrumente n
activitaile de selecie, ncadrare i integrare, care au darul s asigure
un plus de corectitudine n desfurarea acestor activiti.
Aceste propuneri i, firete, multe altele, vor fi n msur s
demonstreze c resursele umane reprezint vectorul de succes capabil
ca, n situaia economiei romneti, s contribuie la revitalizarea i la
apropierea de performanele nregistrate de rile UE.
DE REINUT!
ncadrarea i integrarea sunt dou procese care se desfoar
adesea simultan.
Prin integrare noul angajat este pus n situaia s se
acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia
n care-i va desfura activitatea. Integrarea pe post mai
este considerat i un proces de asimilare a unei persoane n
mediul profesional, care presupune o armonizare reciproc
ntre noul angajat i grupul de munc n care va aciona.
Treptele de integrare sunt cele care privesc postul
ocupat,colectivul de munc i n final organizaia n ansamblul
su.
Recrutarea i selecia profesional ca element de cretere a
competitivitii manageriale.
171
VII.3. TEMA DE CONTROL
1. Cum apreciai utilitatea seleciei la nivel instituional?
2. Care sunt principalele aspecte n selecia profesional?
VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Elaborai o list a principalele elemente care stabilesc competena
profesional n cadrul seleciei dirijate?
2. Realizai un interviu pentru o funcie managerial n sistemul privat.
VII.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII
1. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen ,

Editura CH Beck, Bucureti, 2008

2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
3. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
4. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom,
Iai, 2005.
VIII. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS
1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr
Ridge, Illinois, 1994
2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University
Press, 1983
3. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, 2000
4. Cole, G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia
publica, Editura Economica, Bucuresti, 2001
6. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen ,
Editura CH Beck, Bucureti, 2008
7. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas
Pitman&Sons, 1949
9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia,
Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, 2001
10. L.Schatz, Managing By Influence, 1986, New Jersey
11. Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul
Oficial nr.157, din 23 februarie 2004.
12. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu
modificrile i completrile ulterioare
13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
14. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea
performanelor
15. Muchelli, A. , Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
1999
17. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
18. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom,
Iai, 2005
19. Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004
20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,
Bucureti, 2006

21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic,

Editura Dacia, 2001.