Cap Viii - 13

Management Comparat
PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VIII JAPONIA
CAP IX TAIWAN
CAP X THAILANDA
CAP XI CHINA
CAP XII COREEA DE SUD
Management Comparat
CAP VIII JAPONIA

8.1. Originile culturale ale managementului japonez
Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez ia structurat propriul coninut. Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura
/societatea japoneze sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre
elementele cheie sunt:1
a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este
diferit n SUA sau Europa);
b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie,
companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar;
c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt
grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni);
d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la
universiti examenele sunt considerate un veritabil iad;
e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine;
f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste
milenii de evoluie;
g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat, motivare
n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez; aceast
cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate domeniile, din
culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental 2. n societatea japonez ierarhia,
discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc. au nsemnat i cu milenii n urm ceva
obinuit, o organizare natural; piramida social includea: puterea regal, shogunul, nobilii
daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc. Pentru a nelege relaiile ntre
persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o form modern sunt ntlnite i astzi n
lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile Yang i Yin ofer o prim imagine; totui,
se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea persoanei n organizaiile japoneze3:
Holroyd C., Coates K. Business in Japan, Times Media, 2000

Drmb O. Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
3
Drmba O. Op. cit; E. Burdu - Management comparat, Editura Economic
2
Management Comparat
1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o
relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul
marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de
consens, armonie a grupului etc.
2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan
japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.)
ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o
comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam
neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea
social4. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii
va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi
judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib
contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este
prosperitatea comun5. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate
Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin ne
ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest sens,
exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor, precum
i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice pornete de la
axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor componente.
Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult dect suma
prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor i-a
dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor dezvoltat
de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se bazeaz pe
concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n valoare efectul
de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult
dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect
4
5
Burdu E. - Management comparat, Editura Economic, pag. 112

Idem
Management Comparat
angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i
autoritate6; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.
6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i
obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor 7. Oyabun-ul se situeaz la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o
activitate mai ndelungat n organizaie 8. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord
prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept
prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun 9. Relaiile Oyabun Kobun
deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.)
vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:
-este o persoan mai n
vrst
-are o vechime i
experien mai mare
-are unele relaii sau
conexiuni personale n
companie (PUTERE
INFORMAL)
-este un nume cunoscut
n companie
OYABUN
ntreg
grupul
se lupt
cu alte
grupuri
Kobun
A
Kobun
B
Kobun
C
Kobun
D
Toi Kobunii
respect
superiorul
i-i unesc
efortul n
grup n jurul
acestei
persooane
7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.
6
Burdu E. Management comparat, Ed. Economic

Nicolescu O. Management comparat, Ed. Economic, 1998
8
Idem
9
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, pag. 113
7
Management Comparat
Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe
baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o
list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a nelege sensul n
contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a tri n grup, prin care se urmrete
s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere interesul pe termenul lung, prin
intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr, insuflate
prin educaie i asigurate printr-un control social. 10 n societatea japonez, angajarea pe via,
avantajele sociale, decizia luat prin consens etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul
fa de munc, perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc.
sunt datorii ale salariailor, impuse doar de stima celor din jur. 11 n virtutea punerii la baza
societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea local dect n alte ri
occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau Germania.
8.2. Expansiunea n strintate
Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China
pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de
afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv. Cauza
major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi tocmai izolarea,
frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de China, naiunea
nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez; totui, fa de
cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect; pentru ei singura
cultur superioar este cea chinez).12
Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire
alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler. 13 Auzind pentru
ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei, ntreaga
naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i Nagasaki.
Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la o real
agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial. 14 Dar ce s-a ntmplat concret ca nivel
10
Burdu E. Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a

Sasacki N. Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981
12
Mockler R. - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
13
Mockler R. Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington c astfel de ciocniri ar putea s se repete n viitorul
apropiat ntre Occident i Orient (apariia Chinei ca mare competitor global trezete nelinite)
14
Mockler R Ibidem
11
Management Comparat
macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes formidabil
n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect import, a
devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri:
-
peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru;
Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire,
peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse;
peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse; situaia era aproape la fel n alte sectoare
industriale;
peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri;
resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar i alimente).
Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n
Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. 15
Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public
pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut
cu 10,7% anual).16 Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce
strategie s adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt
gndit de circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd
un numr de opt ntlniri. 17 Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia
rezid n aceea c oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile
vizeaz trei, patru sau mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii
pe decenii sunt:18
a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient
pentru viitor, s oblige la nvarea continu;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar,
ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor
al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii
(relaia IE i Mura invocat anterior).
15
Okita S. Approaching the 21-st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990
Okita S. Op. cit.
17
Okita S. Op. cit.
18
Okita S. Op. cit.
16
Management Comparat
n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din
urmtoarea comparaie:
1950
GNP Mondial
4200 mld. USD
1985
GNP Mondial
20300 mld. USD
30%
Japonia
3%
SUA
(economia
american
era de 10 ori
mai
puternic)
2000
GNP Mondial
30.000 Mld. USD
15% 30%
16% 29%
Japonia
SUA
Economia american
era de dou ori mai
puternic
Japonia
SUA
Economia american era

de dou ori mai
puternic
Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al

Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez.
Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat
ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de
fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950:19
-
educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz;
alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit
n SUA;
Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie;

populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 .
Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel:
19
Okita S. Op. cit.
Management Comparat
STUDII
POSTDOCTORALE
PhD
nvmnt
profesional
(postliceal)
Master- MBA
Colegiu - Universitate
Educaie liceu (High School)
Educaie gimnaziu (8-9 ani)
Fig. nr. 8.1. Piramida educaional

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un
nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei
educaionale.20 n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune
economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :21
-
modificarea structurii demografice;
accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic.

Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio
economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun

msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie
avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a
sprijini afacerile.. Cel puin dou ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor
japoneze n strintate:22
MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al

exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui
minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i
menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are
reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne.
20
Okita S. Op. cit.

Okita S. Op. cit.
22
Burdu E. Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a
21
Management Comparat
MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin

cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten /
suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi
modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister.
Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere:23
a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume
impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face
ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns
modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul
supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial.
n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru
protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci,
ntre care:24
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe

piaa extern;
diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre
companiile n proces de dezvoltare;
finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de

reprofilare a personalului.
Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine
expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide
politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi25. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri
Zaikai i anume26:
Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a
peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze,
23
Burdu E. Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economic, 1998; N. Sasacky Management and Industrial
Structure in Japan, NY, 1981;
24
Idem
25
Anderson S. .a. editors Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
26
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, pag.115
Management Comparat
Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast
organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice i guvernul.
Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca
prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management
sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei
organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru
companiile membre i asociaiile industriale.
Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a
remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul
potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders),
muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s
reprezinte cele trei pri.27
A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI),
care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu
executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie
la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n
1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat
instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation.
Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor
fa de cel occidental,28 diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate:
1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei;
3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al
echipei;
4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de
btlie
27
Nicolescu O. Management comparat, Ed. Economic, 1998; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
28
Ohmae K. The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
Management Comparat
8.3. Tehnologiile i calitatea
Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine
apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra
faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana
comercial i ca balana de pli, dac nu mai important. 29 Imediat dup 1950, productivitatea
n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a
inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia
a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest;
astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o
poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate 30. Tehnologia este
considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea
cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 8031.
Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia:
-
prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice

acreditate n strintate etc.);
la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare,

firme de export, de import etc.
la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc.

Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei,
a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne
importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit,
chiar dac i export n principal n rile asiatice32.
Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita
tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile
mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale 33. Una dintre explicaiile difuzrii
tehnologiilor n toate sectoarele economice const n faptul c Japonia dispune de unul dintre
cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul matematic, economic i ingineresc 34.
Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin recunosc
faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt nivel al
29
Drucker P. - Managing for Results, London, 1968

Idem
31
Burdu E. - Management comparat, Editura Economic, pag.117
32
33
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998
34
Harrington H. J., Harrington J.S. Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
30
10
Management Comparat
tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev
capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor
de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez,
tehnologie vestic35.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz,
realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt
implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu
conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele
n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile japoneze. 36
Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul japonez,
acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei nipone.
n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional

prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii
(1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez
impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o
mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez.
Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu
succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n
nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate
n domeniul calitii.
n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de

plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate.
Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo
dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta
la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n
Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de
35
36
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998

Idem
11
Management Comparat
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor
salariailor.
8.4. Revoluia japonez: TQM
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile
nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului
japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a
revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate
superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia
cu SUA i Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica
Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, s-a implicat activ n Societatea
American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de
calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar
despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre
companiile americane sau opinia public din SUA.37
Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii
58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o
arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte
ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:38
-
au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la

faa locului modul de abordare a calitii;
au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;
au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s

conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi
Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr
precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost
hotrtoare39:
1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia.
37
Deming E. Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
38
Juran J. Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
39
Idem
12
Management Comparat
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n
managementul calitii.
3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar.
4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin
intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran,
companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu
al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n
ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor
s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut40.
n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale
cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile
unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone
ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 7.3. se
CALITATE (Gradul de vandabilitate a

produsului
sugereaz grafic:
Vest
Japonia
40
1950
1960
1970
1980
13
1990
2000
timp
Management Comparat
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright All rights reserved.
Fig. nr. 8.2. Calitatea japonez i vestic: contrast

Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n
primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming,
artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii
i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele
nipone41. Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i
asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga
economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia)42.
Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu
cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming i J. Juran dup 1950.43 n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi
gnditori invocai, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice
detaliu legat de chestiunea calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale
privind utilizarea cu succes a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea
teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au
nceput s recupereze terenul pierdut anterior44. Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele
americane i cele europene au nceput s reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv
prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru
rezult i din figura nr. 8.1.
41
Idem
Idem
43
Alkhafaji A. F. Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
44
Idem
42
14
Management Comparat
Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore
politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile
de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i
sugestiv din tabelul nr. 8.1.
Tabel nr. 8.1. Fore schimbtoare i strategii de rspuns
CONDIII, FORE
STRATEGII ADOPTATE N
MANAGEMENTUL CALITII
Procurarea alimentelor
Diviziunea muncii: furnizori de alimente
Produse de nceput; ridicarea meteugarilor de la sate
Expansiunea comerului dincolo de graniele statului
Control ulterior din partea consumatorilor

Control efectuat de consumatori n pieele steti
Dependena de ndemnarea i reputaia meteugarilor
Specificaii cu privire la model;
controale la export prin inspecii; garanii
Breslele
Specificaii: materiale, procedee, produse; controale la
export; verificri ale calitii
Revoluia industrial
Specificaii scrise: msurtori, instrumente, laboratoare
de testare; extindere a controlului; standardizare
Sistemul taylorist
Departamente centrale de control
Creterea n volum i n complexitate
Departamente de asigurare a calitii; tehnica de
asigurare a calitii; asistena n domeniul fiabilitii
Al doilea rzboi mondial
Pregtire n controlul statistic al calitii
Viaa din spatele barierelor calitii
Organizare i procedee speciale pentru protejarea
societii, audituri ale calitii
Revoluia japonez a calitii
Managerii superiori, aflai personal la conducere
(strategii japoneze)
Pregtire n managementul calitii, extins la toate
funciile
mbuntirea calitii n ritm continuu, revoluionar
Cercuri ale calitii
Revoluia japonez
Eforturi pentru limitarea importurilor
(reacia SUA)
Numeroase strategii supuse verificrii
New York1989; Copyright All rights reserved.
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel45:
1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri
strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere.
3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere
condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate.
n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de
45
15
Management Comparat
cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja
pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea
European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Experiena tuturor
companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate utile i de ce; ce strategii
eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor deveni un element de
referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n vedere chestiunile
teoretice din diverse manuale de profil.46
Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei
lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o
hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci. Harta
planificrii propus de Juran se prezint n figura nr. 8.2.
46
Harrington H. J., Harrington J.S. Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
16
APLICAI MSURTORILE
Management Comparat
Procesele i produsele
existente
Identificai clienii
Enumerarea clienilor
Descoperii nevoile
clienilor
Enumerarea nevoilor clienilor
(n limbajul lor)
Traducei
New York 1989; Copyright All rights reserved.
Nevoile clienilor
Fig. nr. 8.3. Harta planificrii calitii
(n limbajul nostru)
Dezvoltai produsul
Caracteristicile produsului
Dezvoltai procesul
Caracteristicile procesului
(proces gata de implementare)
execuie
Management Comparat
n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt
urmtorii47:
1. Identificai cine sunt clienii.
2. Determinai nevoile acelor clieni.
3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru.
4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile.
5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferai procesul ctre personalul de execuie.
Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii
datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul urmtor.
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client,
transformator i furnizor.
3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.
Figura nr. 8.3. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama
planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz:
-
Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere.
Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs.
Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii.
INTRAREA
PROCESUL
IEIREA
Produsul i procesul existent
Identificarea clienilor
Enumerarea
clienilor
Fig. nr. 8.4. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor

47
Juran J. Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989
Management Comparat
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene

ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua
strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale
ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate
nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management. 48 Aadar, pe cale de consecin
rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe chestiuni
de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile tuturor
managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificrile
structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, ntruct
creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o reducere a
angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de salariai cu
atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia firmei
Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de control i
aplicare a problemelor de calitate).
n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza dou faze majore:
- fabricaia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare,
desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
- montaj
- gestiune
- desfacere
Privitor la problematica calitii

accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste dou faze de creare a unui
produs; top managementul nu avea
preocupri n privina calitii;
exista un singur departament de
CTC n care lucrau mai puin de 1%
din total salariai.
- service
- reparaii
48
MIT, USA, 1986
Management Comparat
n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a
aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei
de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic
produsul/serviciul realizat.49 ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM
poate fi redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional):
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
Esena grafic a
conceptului de TQM
- montaj
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaii
Fig. 8.5. Esena TQM

Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea
acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le
induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint
relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei.
Top management
Managementul
strategic al calitii
Managementul
operaional al calitii
Management de mijloc
Lucrtorii i calitatea
Supervizori
49
MIT, USA, 1986
Management Comparat
8.5. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100)
Mic
Mare
100
Japonia 54 puncte
loc 33 ntr-un eantion de 50 de ri
Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se
regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan
mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre
obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.).
D2 Colectivism fa de individualism
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este
Colectivism
Individualism
oi
100
Japonia 46 puncte
locul 23
o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri
precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus
se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific
4
Management Comparat
cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele
elemente de individualism.50
Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezint:
1950
2003
2020
Japonia
(colectivism)
Japonia
Individualism
(trend actual)
Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de
trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc.
Masculinitate
Feminitate
100
Japonia 95
puncte locul 1
D3 Feminitate fa de Masculinitate
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i
Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la
poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n
toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar,
n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de
decizie.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
50
Cliford M.L., Engardio P. Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
Management Comparat
Puternic
Redus
100
Japonia 92 puncte
locul 7
Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n

acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung,
folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc. Studiul
lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai regsim ri
precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu
evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume
riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.;
managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.
D5 Orientarea pe termen scurt/lung
Termen lung
Termen scurt
100
Japonia 80 puncte
(locul 4 ntre 23 ri din eantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre
gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial
creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant
pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun. 51
8.6. Structura marilor grupuri economice japoneze
nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine
familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul
occidental (fig. 6.4.). Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea
acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au
fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsu-ului de origine, rmnnd independente
51
Cliford M.L., Engardio P. Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
Management Comparat
din punct de vedere financiar.52 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin
necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este
oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i
europene:
-
formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice
nipone au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create;
-
informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt
concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.
Clieni
diveri
CONDUCEREA
CENTRAL
Banc
= GRUP tip
Companie
HOLDING=
asigurri
Companie
Companie
Distribuie
Import
producie
transport
intern
Export
Subantreprenori
Firme
asociate
Fig. 8.6. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950

Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide
politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia
interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
52
Management Comparat
De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente:53
Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs,
avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv
n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere
economic;
Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de
capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de
vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i
avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate;
Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n
Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se
evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul
lor principal;
Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca
grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup.
Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru
funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea
ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen
lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai
mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia;
Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din
produsele ntreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu
poate fi redat ca n figura 8.7.
53
Burdu E. - Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998, pag. 121-122
Management Comparat
Asigurri
pe via
Asigurri
marine
Chimice
Electricitate
Chimice
Banca
principal
Textile
Industria grea
Leasing
CLUBUL
preedinilor
Construcii
Hrtie
Petrol
Ciment
HrtiePe
trol
Depozite
Compania
Comercial
General
Supermarket
Sticl
Petrol
Transporturi
Proprieti
Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123;
Copyright All rights reserved.
Fig.8.7. Structura unui grup economic japonez

Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate
spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul
firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:54
unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor
reciproc;
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel
de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar;
Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor
japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou
situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.55
54
55
Hill Ch. W. International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
Management Comparat
Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n
domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou
societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare
corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte
i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi
societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.
n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat
o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte
societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de
munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat .
8.7. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone
Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi
adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de
Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp
mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe
sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice
decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincte:
Prin exprimarea unui vot
majoritar al membrilor ce
compun grupul de lucru
Prin realizarea consensului

ntre toi membri ce compun
grupul de lucru sau echip
Variant ntlnit uzual n

companiile occidentale;
este relativ rapid ca
proces de adaptare
Variant ntlnit uzual n

companiile nipone; este
relativ lent ca proces de
adaptare
Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele
lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice. 56 Spre exemplu, dac n Romnia sau n
Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n
56
Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001
10
Management Comparat
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu
semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces
dect un act decizional.57
Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul
organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el
nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la
situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale. 58 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura 8.7., schem n care prezentm un
proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n
managementul companiilor nipone.
Fig. 8.8 Etapele decizionale n sistemul RINGI
Adoptare
Top management
Informal
Suport
Consultri, dezbateri,
management mediu
Consultri
efi secie
Aplicare
rapid
Propunere
decizional
IDEE
n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se adopt
decizia:
57
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, pag 124
58
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998
11
Management Comparat
-
dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna

eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n
grup valoarea ideii avansate;
dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se

transmite propunerea n sus;
n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se
avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica i membrii din top management;
procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala

aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru
adoptare;
odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n
cunotin de cauz nc din fazele anterioare.59
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n
grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi,
mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi. 60 Este de
menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care
se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Demersurile i negocierile
pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia
managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz
tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez61:
ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie
organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema
ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei.
eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun,
declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente
implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.
Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile

formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna
nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece.
59
Burdu E. Management comparat, Ed. Economic, pag. 126
61
Sasaki N. - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dup E. Burdu Management
comparat, Ed. Economic, Bucureti
60
12
Management Comparat
n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru

autorizarea final.
Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia
este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n
detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a
condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate
acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la
japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem
de rapid, conform fig. 8.9.
r
Plan japonez
Plan american
Execuie Japonez
Execuie american
Manager european
rena[[[[[[[[
[[[[[[[[[[
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality,
[[[[[[[[[[
[[[[[[[[[[
The Free Press, Simon & Schuster[[[[[[[[[[
Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
Fig. 8.9. Procesul decizional
n firmele japoneze fa de Occident
[[[[[[[[[[
[[[[[[[[[[
[[[[[[[[[[
n teorie dar i n practic procesul
decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct
[[[[[[[[[[
[[[[[[[[[[
i perioada de implementare, ceea ce
permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este
[[[[[[[[[[
mai scurt n ntreprinderile japoneze
dect n cele din rile occidentale. 62 Specialitii japonezi
[[[[[[[[[[
[[[[[[
consider c o perioad mai lung de
adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se
are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii,
realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei.63 n plus, adoptarea deciziilor
prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al
deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.
8.8. Organizarea structural n firmele nipone
Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra
managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate
62
63
Drucker P. - Management for Results, Heinemann, 1986

13
Management Comparat
zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri,
delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a
organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan,
strategiile propuse etc.
Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru
fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regsi o mare diversitate de organigrame.
n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea
n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de
afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,
armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor,
luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Aceste diferene conceptuale n
organizarea structural sunt diferene ntre vechile i noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa
cum arat profesorul Burdu (tabel nr. 8.2)
Tabelul 8.2
VECHILE PARADIGME
- Importana tehnologiei
- Oamenii, ca o extindere a mainii
- Oamenii genereaz cheltuieli
- Maximizarea sarcinilor individuale
- Control extern (supraveghetori)
- Piramid ierarhic alungit
- Competiie
- Aliniere
- Numai scopurile organizaiei
- Evitarea riscului
NOILE PARADIGME
- Eficiena optimizrii
- Relaia om-main
- Oamenii, ca principal resurs
- Optimizarea sarcinilor de grup
- Autocontrol (autoreglare)
- Piramid ierarhic aplatisat
- Colaborare
- nelegere
- Scopurile organizaiei i salariailor
- Inovaie
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130;
Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de

pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza
organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.64
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite
n firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
64
Idem
14
Management Comparat
Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim
anumite aspecte specifice:
exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar
numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii;
eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea

iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de
aplicare etc.
nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a

puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n
funcionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezint astfel:

Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preedinte
Vicepreedintele
Divizia A
Vicepreedintele
Divizia B
Vicepreedintele
Divizia C
Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de

situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat,
adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat,
aceast comparaie se prezint astfel:
15
Management Comparat
Companie japonez
tipic
Companie occidental
tipic
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice

folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale:
1950
1960
predominant
structurii
multidivizionale
+
structuri
funcionale
1970
2000
Predominant
structuri
tip Holding:
n reea
funcional
geografic
alte criterii
Astzi se tinde
spre structuri
mixte, matriciale,
tip reea etc.
Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare

structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.65 Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad
de coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i
cele de grup.66 Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n
structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul
ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 8.10. Cele mai nalte funcii n
conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii
65
66
Burdu E. Managementul comparat, Editura Economic, pag.132

Ouchi W. G. - Management comparat; preluat dup Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti
16
Management Comparat
executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau
efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel
superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul
de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul
de luare a deciziilor.67
Vrst medie
Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)
(Preedinte)
69
Manager
departament
50
45
Adjunct ef
departament
40
ef secie
35
126
Adjunct ef
departament
90
ef secie
83
Supraveghetor
Supraveghetor
23
77
49
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;
Fig. 8.10. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze

Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii
japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul
sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va
avansa
spre uncaanumit
el numai
Managerul,
un linking
pin dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul
axelor de legtur.
67
Burdu E. Managementul comparat, Editura Economic, pag.133
17
Management Comparat
Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Copyright All rights reserved
Figura.8.10 Conceptul de linking pin al lui Likert

Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura
organizaiei, poate fi schematizat astfel:68
Axul n jurul cruia se

transmite micarea
n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n
1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest import
i japonizare a celor dou concepte:
1950 - SUA
1970 - Japonia
linking pin dezvoltat

de Rensis Likert
68
Import i
japonizare
Burciu A. MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
MBO dezvoltat de
Peter Drucker
18
Management
prin consens
Management Comparat
8.9. De la MBO la managementul prin consens

ncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau
alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent
pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului
MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda. 69. n fapt, aa cum s-a ntmplat
n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident de pild, cercurile de calitate,
sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i aplicat creator managementul
prin obiective; a rezultat acel management prin consens. Pe marginea aplicrii acestui concept
n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash Creative Management (1980); H.
Takanobu Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baz ce se
deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea
MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a managementului prin obiective. Cu alte
cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea salariailor,
resposabilitatea colectiv, viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea mai mare
msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu firmele
occidentale. O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n
special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale
ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 8.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO).
Tabelul nr. 8.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
69
Companiile japoneze
responsabiliti colective (cecuri de calitate etc);
Companiile occidentale
responsabilitate individual;
angajare pe via i stabilitate;
centralizare n reea;
fluctuarea angajarii;
greve specifice;
descentralizate pe grupuri;
Fukuda J. Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
19
Management Comparat
-
decizii colective;
greve clasice;
preocupare holistic pentru salariai;
decizii individuale;
preocuparea pentru salariai doar n procesul
sistemul Kanban sau JIT;
muncii:
obiectivele se definesc dinspre baza piramidei
sisteme clasice;
spre vrf;
obiectivele coboar de la top management;
analizeaz / planific nainte de a se implica;
soluia la problemele complexe se decide n grup;
analizeaz n timp ce se implic;
n negocierea obiectivelor ntre niveluri
la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;
apar unele friciuni n negocierea obiectivelor
ierarhice, fiecare manager devine un real linkingpin; extrem de rar ciclul MBO este reluat
ntre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul
MBO.
se manifest o anume reticen, informaiile
efii deleag autoritatea necesar, asigur
informaii, rezolv n comun unele probleme
sunt asociate puterii etc.
etc.
Companiile japoneze
utilizeaz MBO pentru o motivare complex;
Companiile occidentale
utilizeaz MBO preponderent ca strategie de
planificare i control;
aplic MBO n egal msur pentru manageri i

nonmanageri;
aplic MBO pentru manageri;
procesul de inovare se bazeaz pe compartimentul
aplic MBO pentru a fora inovarea pe ansamblul

firmei, pentru toi salariaii;
MBO a devenit stil de via;
R&D;
-
MBO vizeaz preponderent indivizii;
MBO este mai mult un instrument de
MBO a devenit o practic revoluionar de
management;
management;
-
MBO vizeaz un orizont foarte lung de timp;
predomin autocontrolul specific MBO
se manifest o anume rezisten n aplicarea

MBO;
MBO se concretizeaz pe perioade medii i scurte

de timp;
- predomin controlul clasic.

Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 722.
Copyringht All right reserved
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr.6.3., rezult c

mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au
20
Management Comparat
transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea
unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz
explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri.
Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul
ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n
ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai
ca fcnd parte din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile
de montaj.70
Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea
produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele
din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n
rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este
CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase
sunt mai mari.71n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84
sugestii pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii
pe angajat i a adoptat 90%.72 Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul
organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i
comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai. 73Asociaia Japonez a
Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele
promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajailor.74
n concluzie, se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea
individului n colectivitate.75 Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale
japoneze i dau for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de
calitate, care au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de
colectare a ideilor de la personalul ntreprinderilor.76 Funcionarea acestor cercuri de calitate n
S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n
fapt, cercurile de calitate constituie un exemplu de import invers de cunotine de management
70
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998

Nicolescu O. Management comparat, Ed, economic, 1998
72
73
Imai M. - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
74
75
A se vedea sistemul MBO i corespondentul su n Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
76
71
21
Management Comparat
din Japonia ctre SUA; n anii90 firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni
calitate.
8.10. Resursele umane n ntreprinderile japoneze
8.10.1. Aspecte introductive n MRU
Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze este necesar s se fac prin
prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.77
Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea

personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. n acest context, se pune
ntrebarea Cine ctig n urma investiiei n pregtirea personalului?: ntreprinderea care
face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta (salariai). Motivaia pentru a face
investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad ct mai mare de
timp n cadrul organizaiei (n cazul firmelor japoneze, angajarea pe via) i avantajele
economice concretizate ntr-o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.
Factorii instituionali pot fi interni, (reglementrile care guverneaz relaiile dintre

angajai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor) sau
externi (cererea i oferta de pe piaa forei de munc). Problema care se ridic pentru
ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de
munc: prin pregtirea personalului din interior sau prin angajarea din afar; pentru ambele
modaliti exist att avantaje, ct i dezavantaje.
Factorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,

performane etc.), caracteristicile personale (nivel de pregtire, nevoia de autorealizare) i
experiena. Se estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Japoniei pentru competiia
mondial a revenit sistemului de educaie nipon; la momentul actual se apreciaz c 90%
din populaia activ a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaia activ din
economia nipon a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).78
Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 8.4., n care se prezint o analiz comparativ ntre
practica din SUA i prractica din Japonia.
Tabelul 8.4.Modele de MRU
Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A.
Tipul B: Japonia
77
Idem
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
78
22
Management Comparat
Factorii
economici
Investiii reduse n pregtire
Investiii mari n pregtire
Pregtire specializat
Pregtirea de generaliti
Evaluarea formalizat
Evaluarea informal
Factorii
Accentul pe angajarea din
Accentul pe pregtirea personalului din interior
instituionali
afar
Folosirea pe termen scurt
Folosirea pe termen lung
Cariere specializate
Generaliti
Factorii
Descrierea explicit a
mbogirea postului
educaionali
postului
Accentul pus pe contract
Accentul pus pe integrare
Sarcini n grup
Munca n grup
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Ed a-II-a; Copyright All rights reserved
Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul

ntreprinderilor japoneze:79
1) O prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Japonia era mai puin
industrializat s-a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire.
Spre exemplu, n Japonia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de
calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc
autohton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus (ponderea de
aproximativ 11% a forei de munc din agricultur).
2) Angajarea pe via, care influeneaz relaiile dintre angajai i ntreprindere, reprezint o alt
particularitate cu profunde implicaii att pe plan social, ct i pe plan economic. Aceasta
prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex; angajarea pe via
este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare
pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul
angajrii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin,
aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare (25 - 40 % din
total numrului de salariai).
3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea
investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung.
Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o
perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor
reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c
utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la
tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor.
79
23
Management Comparat
8.10.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone

Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de
sectorul n care aceasta funcioneaz: n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea
membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai
ponderea este de numai 9%; aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl
n sectorul privat.80
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere i anume:81 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferina
Japonez a Muncii), Churit su Roren (Federaia Sindicatelor Independente) i Shin Sanbetsu
(Federaia Naional a Organizaiilor Industriale). Obiectivele urmrite de ctre muncitori i de
ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au ns un caracter adversial i nu
afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.82 Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe
companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c
acestea influeneaz veniturile angajailor.83
Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus
pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc; costurile cu fora de munc
avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, ntruct angajaii nu pot fi uor concediai, n
firmele japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea
performanelor acestor ntreprinderi.84 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre
angajaii ntreprinderilor japoneze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec
dat de sigurana rmnerii n cadrul ntreprinderii chiar n condiiile n care aceasta se confrunt
cu dificulti; se explic i poziia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor i rmnerea lor n cadrul
ntreprinderii.85
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre
management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale
formelor de protest folosite de ctre sindicatele japoneze.
80

Holroyd C., Coates K. Business in Japan, Times Media, 2000
82
Burdu E. Op. cit.
83
Burdu E. Op. cit.
84
Nicolescu O. - Management comparat, Ed. Economic, 1998
85
Holroyd C., Coates K. - Business in Japan, Times Media, 2000
81
24
Management Comparat
8.10.3. Metode / tehnici nipone n domeniul managementului resurselor umane
Una dintre cele mai cunoscute i discutate particulariti ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezint angajarea pe via, practicat numai n ntreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezint elita firmei. 86 Dar aceast practic are i
dezavantaje ca urmare a faptului c ea nu stimuleaz personalul la o mai bun pregtire, c n
situaiile de restrngere a activitii, salariile reprezint un element care greveaz costurile de
producie.87 Schematizat, structura personalului (salariailor) unei companii japoneze se poate
reda astfel:
TOTAL
86
87
Idem
Idem
25
Management Comparat
SALARIAI
Metode /tehnici specifice de

integrare a noilor angajati +
salariati existenti:
vizeaz predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind i la alte
categorii
vizeaz o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carier n organizaie
ntre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajai, ct i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoarele:
1) Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. Vizitele n ntreprindere reprezint
una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor ntlniri informale cu
directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura
organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri
de munc.
2) La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc
cuvntri, au loc ntlniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene
privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc.
3) Procesul de pregtire n cadrul ntreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau dou sptmni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice i din diferite
departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Unele firme mari,
26
Management Comparat
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregtire la una sau chiar ase luni.
4) Rotaia posturilor: reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile japoneze i
ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de munc al angajatului. n cadrul acestei tehnici de acumulare de cunotine din alte
sectoare dect cel n care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaia
periodic de posturi; aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firm de producie va evolua succesiv:88
-
asamblare: 1,5 ani;
lefuire: 3 ani;
control calitate : 2 ani;
fabricaie: 4 ani;
vnzri: 2 ani
Aceast tehnic / procedur este aplicat pentru elita firmei de la angajare i pn la
pensionare; ntre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune complet
asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaiile de tip ZEN reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete
dezvoltarea la angajai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz
cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii (arte mariale); rezistena fizic i munca
n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei receni angajai, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare ntr-o
echip:89
sunt trimii n grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci
fizice; sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaz
c nu exist munci bune i mai puin bune; n plus, se consolideaz spiritul de echip
i de sprijin pentru a depi unele greuti mpreun; se asigur formarea unor relaii
personale ntre membri etc.
sunt trimii n grup ntr-o zon izolat unde vor sta o sptmn n corturi; rezult munc
i distracie n grup; ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n
comun;
sunt pui s efectueze maruri de 26 mile n grup, pentru efort fizic i spirit de echip.
7) n aproape toate companiile japoneze, angajailor li se cere s in anumite jurnale n care s
nregistreze ntreaga lor pregtire, ce vor constitui planuri individuale n dezvoltarea carierei
88
89

Nicolescu O. - Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 223
27
Management Comparat
lor; se adaug manualul firmei n care este descris amnunit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practic specific utilizat n domeniul resurselor umane n ntreprinderile japoneze este
reprezentat de sistemul de tutel care se aplic tinerilor angajai (relaia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s
neleag mai bine organizarea formal a ntreprinderii.
9) n firmele japoneze exist i multe situaii n care tinerii angajai nu respect disciplina i
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanelor.
n astfel de situaii, n companiile japoneze se practic separarea respectivei persoane prin
acordarea unui birou lng fereastr (mago giwa zoku), ceea ce nseamn un blam pentru
persoana respectiv care a nregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediat.
Salarizarea n ntreprinderile japoneze este strns legat de vechime, nivelul salariului
variind direct proporional cu vechimea n munc, astfel nct la pensionare salariul este de
cteva ori mai mare dect la angajare. De asemenea, partea variabil a veniturilor salariailor este
suficient de mare pentru a face distincie ntre acetia n funcie de nivelul realizrilor pe care le
nregistreaz; aceast parte variabil a veniturilor poate s dein o pondere ntre 60% i 100%
din salariul de baz.90
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare n firmele nipone revine efului / directorului
de MRU i nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidai la angajare: birouri de plasament,
agenii de munc, universiti, coli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariai
n companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba englez (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului i situaiei sociale a candidatului.
8.11. Titluri i caracteristici n managementul nipon
Pentru cineva din Europa este dificil s neleag marea diversitate de titluri, roluri i
funcii pe care i le atribuie japonezii, poate i datorit terminologiei care nu ntotdeauna are un
echivalent n terminologia american sau european. n tabelul 7.5. se prezint pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate n firmele nipone.
90
28
Management Comparat
Tabelul 8.5.
Nivel ierarhic
Managementul
superior
Managementul mediu
Terminologie
Keiei
Semnificaie
Conductori
Kannsha
Cadre medii
Bucho
Director de departament
Managementul inferior
Kacho
Kakaricho
ef de secie
ef de serviciu
(Junior management)
Daichisen kantokusha
ef de birou
Shokucho
Maistru
Hancho
ef de grup
Unhasekininsha
ef de atelier
Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152;
Pregtirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de ntreprindere i de mrimea

acesteia; potrivit unor date furnizate de ctre Agenia de Coordonare n Management, n anul
1983 n categoria managerilor era inclus 8,1% din populaia activ, din care 0,8% erau femei.91
Potrivit unui studiu ntreprins de ctre I. Gow, ntre principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numr urmtoarele:92
n special n marile ntreprinderi care aplic angajarea pe via, promovarea managerilor
se face din interior, cu excepia unor cazuri de lips;
majoritatea managerilor din ntreprinderile mari japoneze au o diplom universitar, care
le permite o ascensiune spre vrful ierarhiei; dar aceast caracteristic nu trebuie
absolutizat, exist i manageri care nu posed o astfel de diplom dar a cror ascensiune
este ns mai lent. Dup S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numr de studeni n
nvmntul superior din lume;
ocuparea unui post de manager n ntreprinderile nipone depinde nu att de numrul de
diplome de care dispune o persoan, ct de apartenena la ntreprinderea respectiv; n
ultima perioad, un numr mare de japonezi urmresc s obin un MBA n strintate;93
pn la nivelul de ef de secie, managerii din ntreprinderile japoneze fac parte din
sindicatul de la nivelul respectivei firme;
promovarea managerilor n ntreprinderile japoneze se realizeaz pe baz de vechime i a
unei ndelungate evaluri a activitii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge s aib o
vrst mai mare dect subordonaii si.
Ca urmare a considerrii ntreprinderii ca persoan moral ca o colectivitate,
91

Gow I. - Management comparat International; Burdu Management comparat, Bucureti, Editura Economic
93
Harrington H. J. , Harrington J. S. Total Improvement Management
92
29
Management Comparat
candidaii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificai pe baza onor teste de
aptitudini i teste psihologice mult mai amnunite dect cele care se utilizeaz n rile
occidentale.94
8.12. Trainingul managerilor japonezi
Cu att ntreprinderea este mai mare cu ct va investi mai mult n sistemul de pregtire a
personalului, i a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregtire este destul de dificil
de stabilit datorit faptului c ntreprinderile japoneze practic simultan dou forme majore de
training:95
a) Pregtirea la locul de munc
Indiferent c sunt absolveni de nvmnt superior sau nu, angajaii firmelor nipone
urmeaz o pregtire la locul de munc nsoit de rotaia posturilor; firmele japoneze acord
atenie organizrii acestor programe de pregtire la locul de munc; ele au la baz principiul
potrivit cruia cel care tie nva pe cel care nu tie.
Formatorul n cadrul sistemului OJT nu este neaprat superiorul celor care urmeaz
pregtirea, ci unul care a fost pregtit n cadrul aceluiai sistem sau un participant la cursurile
organizate de ctre Asociaia Japonez de Management (JMA), sau Asociaia Nipon de
Management Administrativ (NOMA); pregtirea la locul de munc, vizeaz urmtoarele
obiective:96
pregtirea de generaliti competeni;
creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;
achiziionarea de competene multiple;
dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate;
aprecierea colegilor din diferite compartimente;
asigurarea armoniei n cadrul ntreprinderii.
Acest sistem de pregtire prin rotaia posturilor este considerat al patrulea ca importan dup
cursurile urmate n exteriorul ntreprinderii, stagiile n ntreprinderi i evaluarea prin intermediul
aplicrii managementului prin obiective; rotaia posturilor este utilizat i n cazul de promovare
94

Idem
96
95
30
Management Comparat
rapid n anumite condiii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe
baz de vechime.97
b) Pregtirea n afara locului de munc
Aceast modalitate de pregtire are la baz preocuparea unui individ de a dobndi
cunotine sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau ncurajat de ctre ntreprindere.98
Formarea i promovarea managerilor de nivel mediu n afara locului de munc are la baz
n principal dou metode:99
ncurajarea urmrii unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii a unor cursuri prin
coresponden sau a unor STAGII organizate de ctre firm;
managementul prin obiective prin care se urmrete i o autoevaluare.
Pentru pregtirea n afara ntreprinderii, firmele nipone i trimit managerii n institute
specializate din ar sau din strintate pentru a dobndi cunotine n diferite domenii care din
punct de vedere al importanei se ierarhizeaz astfel:100
1. Comportamentul personalului n strintate;
2. Strategie, planificare, managementul ntreprinderii;
3. Gestiunea personalului, a organizaiei;
4. Stabilirea relaiilor industriale;
5. Iniiativa de jos n sus;
6. Antrenarea i formarea subordonailor;
7. Identificarea i soluionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobndirea i dezvoltarea de competene;
12. Gestiunea vnzrilor;
13. Gestiunea contabil;
14. Birotic i informatic;
15. Imaginea ntreprinderii.
n Japonia nu exist practic o coal a managerilor dup modelul Harvard, singura coal
ce acord un MBA este coala Superioar de Comer Keio, care n doi ani permite studenilor s
97
Idem
Ibidem
99
Harrington H. J., Harrington J. S. Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995
100
98
31
Management Comparat
obin o astfel de diplom. n general, cei care dispun de o diplom MBA au obinut-o ntr-o
universitate din strintate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.
8.13. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei
La finele secolului trecut att Europa ct i SUA au trebuit s admit faptul c formula
japonez de organizare a produciei industriale va constitui formula de baz n managementul
industrial din secolul XXI.101 Astfel s-a admis ideea c fabrica anului 2000 va rmne
esenialmente mecanic, roboii i diverse maini/echipamente fiind prezente, ns principiile de
organizare i sfera de interes a top managementului se modific considerabil. ntre concepia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) i concepia actual privind organizarea
produciei industriale (2000) au survenit diferene enorme de abordare; schematizat astfel de
diferene se rein n figura numrul 6.10.
101
Cliford M. L., Engardio P. Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
32
Management Comparat
ANUL 1900: F.W. Taylor
Anul 2000: Concepia Japonez

KANBAN
Abordarea i interesul:
Top Managementul se concentrarea pe:
- Fabricaie
- Montaj
Abordarea i interesul:
Top Managementul vizeaz deopotriv:
- Fabricaie
- Montaj
- Reparaii
- Control general
- Transport intern
- Gestiune
- Marketing
- Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service
Alte activiti ce precedau

producia propriu zis sau
o completeaz erau
gestionate distinct
Sursa: Adaptat dup I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb
.a. coord. Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic,
2003; Copyright All rights reserved
Fig. nr.7.10. Noua concepie privind organizarea produciei industriale

Aa cum estimeaz unii analiti, se pare c producia industrial din secolul XXI va avea
la baz o nou teorie organizatoric, teorie care se bazeaz ea nsi pe concepte distincte102:
-
Gndirea statistic;
contabilitatea general;
abordarea sistemic.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente/subansamble
necesare fabricrii produselor ce combin asigurarea la timp a acestor componente cu o

programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor
componente i realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune
o producie tras de postul de lucru din aval 103. Dezvoltarea sistemului Kanban de ctre
companiile nipone a fost impus de insuficiena materiilor prime, a resurselor financiare necesare
102
Plumb I. Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
103
Plumb I. - Idem
33
Management Comparat
produciei industriale; economia japonez a resimit lipsuri de acest fel att nainte de rzboi ct
i dup 1950.104
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioas pentru T.Ohno, vicepreedinte
la Toyota, care avea n sarcin direct problematica legat de proiectarea mecanic. Concepia
asupra produciei a lui T. Ohno a fost puternic influenat de funcionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno i grupul de
manageri de la Toyota, care i-au pus ntrebarea dac aceste principii nu pot fi utilizate i n
producia de autoturisme, care este extrem de complex, necesitnd asamblarea a mii de
componente n diferite variante n funcie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesit aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat i fabricat relativ
autonom; urmeaz ulterior transportul i ansamblarea n structura produsului final. n domeniul
produciei se combin previziunile din vnzrile preconizate cu programarea produciei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaie; coordonarea este asigurat prin crearea unor stocuri
care s asigure continuitatea n fabricaie, aa cum reiese din figura 7.10. Caracteristica
principal a sistemului folosit de ctre Toyota i de ctre alte firme const n orientarea ctre
cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum de stoc de
produse finite; n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinele pentru producie se vor stabili n sens
invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se mping producia ctre fazele finale,
aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, att din punct de vedere cantitativ, ct i al
momentului n care trebuie s fie consumate n producie.105
Producie
Uniti
pe
lun
Consum
St
oc
cc
Timp
Timp
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 142, Management Comparat Internaional,
Ediia a II a, Editura Economic 2004; Copyringht All right reserved
Fig. 7.10 Modelul de producere i de consum al unui semifabricat

104
105
Harrington H. J., Harrington J. S. Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

34
Management Comparat
Firma Toyota folosete un plan anual care se mparte apoi n planuri lunare a cror
realizare se urmrete n dou etape:106
- prima etap rezid n estimarea produciei pe fiecare tip i model de autoturism;
- a doua etap implic o actualizare a planului de producie lunar pentru a obine un plan
operaional.
Aceste informaii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei s-i stabileasc necesarul de
fabricat i de livrat conform planului pe fiecare schimb i pentru fiecare model de autovehicol.
ntreaga activitate de programare este realizat cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziia muncitorului informaiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvntul KANBAN provine de la un plastic, care iniial era o
bucat de hrtie, plastic ce furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaie.107 n mod obinuit sunt dou cartele de plastic (Kanban), adic una care comand
transportul i una care comand fabricaia 108. Iniierea metodei n anii 50 a plecat de la observaia
simpl c unele operaii tehnice adaug valoare asupra unei piese/reper, n timp ce alte operaii
efectuate asupra aceluiai reper nu adaug nici o valoare, ns implic costuri; dintr-o statistic
rezult c pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaie, din care n
decursul a numai 40 de minute se adaug valoare109.
n trecut Kanban funciona numai n domeniul produciei n cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins i la numeroii furnizori ai firmei; n acest fel legturile ntre firma Toyota i furnizori
au devenit mult mai strnse tinznd treptat spre relaii de colaborare ntre cele dou pri; tot n
mod treptat, firma Toyota i-a redus numrul de furnizori la circa 340 firme, n timp ce General
Motors continu s aib 6000 de furnizori. Relaiile ntre constructorul de maini Toyota i
furnizorii si au la baz un contract mai larg n care se prevd: cantiti convenite, termene de
comand i de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilete preul final, de exemplu
12000 USD, pre pe care ulterior l defalc pe toi cei 340 de furnizori ai si; dac firma
subfurnizoare nu se poate ncadra n preul ce-i revine urmeaz o curb de nvare pe parcurs de
4-5 ani n care cele dou pri coopereaz strns pentru a partaja costurile i beneficiile110.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se ntlnesc n multe dintre
ntreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka111:
106

108
Idem
109
Ibidem
110
111
Idem
107
35
Management Comparat
- prin Jidoka se asigur oprirea fluxului de producie atunci cnd se descoper orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automat de montaj; aparent se reduce productivitatea
ns se asigur premizele aplicrii principiului TQM;
- n centrul liniei se gsete un panou de afiaj denumit Andon pe care se afieaz
permanent principalii indicatori ai produciei; pe acest panou se indic locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- n exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, mpreun cu conceptul JIT i altele similare, vizeaz identificarea sursei
unor disfuncionaliti i remedierea acestora n timpul cel mai scurt; n esen se vizeaz a
reduce costurile finale i a crete calitatea. Diferenele dintre un sistem de producie convenional
i sistemul Kanban sunt redate sintetic n tabelul 8.6.
Tabelul 8.6.
KANBAN
Construcie
Seria de fabricate
Stocurile
Sensul planificrii
Costurile informrii
Fixarea termenilor
Controlul
Inflexibil
Loturi mici
Vzute ca o risip
ncepnd cu ultima faz
Reduse
Frecvent
Descentralizat
CONVENIONAL
Flexibil
Loturi mari
Favorizeaz flexibilitatea
ncepnd cu prima faz
Ridicate
Rar
Centralizat
operaional
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag 143;
Sistemul Kanban este o linie de fabricaie relativ inflexibil, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din S.U.A.,
dar se vor nregistra mai puine defecte, mai puine remedieri i un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcionrii; n final se reduc costurile totale dar crete calitatea i condiiile de livrare
cerute de client.112 Sistemul nu numai c stabilete anumite reguli de control al nivelului
stocurilor i de programare a produciei, dar el reprezint i un rspuns adecvat la cerinele
mereu n schimbare ale mediului, a pieei interne i externe. 113 n conexiune cu sistemul Kanban
firma Toyota a dezvoltat relaii pe termen lung cu clienii si; uneori clienii sunt implicai n
proiectarea viitorului automobil; vnzarea i condiiile de pia devin criteriul fundamental dup
112
113
Idem
36
Management Comparat
care se orienteaz producia n sistem Kanban114. mpreun cu alte tehnici folosite n domeniul
managementului produciei, ntre care robotizarea, Kanban asigur o nalt competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrrii la termen i n condiiile de calitate a produselor cerute
de pia.115 Este de remarcat faptul c dezvoltarea principiului Kanban s-a fcut pas cu pas,
necesitnd aproape 20 de ani de munc, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.
Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura invizibil n
managementul clasic, tot aa se poate prezuma c organizarea produciei tip Toyota va domina
managementul secolului XXI; ideea de baz a acestor noi teorii nu se exprim att n economii
de resurse ct n termeni de obiective operaionale ctre care se tinde i care abordate n comun
asigur o mare productivitate116:
- zero defecte: de exemplu Chevrolet nregistreaz circa 400 de cderi iar Toyota 55 de
cderi la 100 de autovehicole anual;
- zero stocuri: la Toyota i alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;
- zero ntreruperi: timpul de pregtire a utilajelor n Japonia este de 10 minute fa de 4-5
ore n Occident;
- zero defeciuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;
- zero documente folosite prin recursul la calculator i proiectarea/conducerea produciei
pe calculator.
8.14. Politica de distribuie n companiile japoneze

n opinia unor specialiti, printre care se numr i P. Drucker, una dintre particularitile
managementului nipon const n separarea responsabilitilor pentru producie i pentru
marketing, concretizat n crearea unor firme comerciale specializate, care poart denumirea de
Sogoshosha i care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenate i de opiunea firmelor productoare nipone de a-i vinde produsele lor prin
comercianii cu amnuntul. Spre exemplu, n domeniul televizoarelor i aparaturii stereo,
comerciani cu amnuntul renumii ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legturi
tradiionale cu productori din S.U.A., au ajuns s vnd produse japoneze; dezvoltndu-i astfel
114
Ibidem
Ibidem
116
Harrington H. J., Harrington J. S. Total Improvement Management; I. Plumb Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i
Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
115
37
Management Comparat
de canale de distribuie, productorii japonezi au obinut un avantaj concurenial printre
consumatorii locali.117
Din punct de vedere istoric, izolarea geografic a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieelor internaionale de ctre productorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo totul n jurul, Shosha companie de comer internaional) de obicei susinute de
ctre guvern.118 Conceptul de companie comercial nu are acelai neles n toate contextele
datorit diferenelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaional i cultural;
Ozawa definete compania comercial ca o organizaie industrial specific japonez, aproape
inexistent n alt parte; sunt mii de companii comerciale n Japonia care se clasific dup
diferite criterii.119
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baz
informaional att referitoare la structura marilor grupuri economice, ct i la particularitile
pieelor din ntreaga lume. 120 Strategiile firmelor japoneze se bazeaz pe un puternic sistem
informaional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise n toat
lumea; ele lucreaz cu un numr superior de persoane fa de numrul de persoane angajate n
birourile strine din Japonia, aa cum reiese din tabelul 7.7.
117

Idem
119
120
118
38
Management Comparat
Tabelul 8.7. Japonezi n strintate fa de strini n Japonia
0
S.U.A.
Europa
Asia de Sud-Est
Alte zone
Japonezi n afar
Strini n
Birouri
1
931
597
1263
1302
Japonia
Birouri
3
167
97
156
124
Angajai
2
21 644
13 223
26 705
23 937
Angajai
4
1628
852
1423
2248
3/1
17,9
16,2
12,4
9,5
4/2
7,5
6,4
5,3
9,4
Sursa: Burdu E. Management comparat, Editura Economic, pag. 148
Aceste reele informaionale japoneze din domeniul comercial rivalizeaz cu reelele

diplomatice ale multor ri.121 Astfel, personalul implantat n strintate de ctre firme japoneze
cum sunt Mitsui, Mitsubishi i Marubeni are legturi directe cu birourile lor din Tokio i Osaka
din mai mult de 100 de ri; din 1978 firma comercial Marubeni avea 130 de baze n toat
lumea conectate prin telex, reeaua ei de comunicaii se ntindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.122 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din
cheltuieli pentru comunicaii internaionale, ceea ce a determinat aprecierea n anumite cercuri c
Sogoshosha ar avea doar dou rivale prin prisma informaiilor: Pentagonul i Vaticanul.123
n Japonia exist trei tipuri de companii comerciale, fiecare rspunznd unor nevoi
diferite.124
Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nou companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu Gosho i Nichimen Co.) care domin importul i exportul
Japoniei; activitile lor: cumprri i vnzri de produse i servicii, servesc ca bnci prin
acordarea de mprumuturi, stabilesc joint-ventures n strintate sau servesc ca intermediari
ai unor agenii din alte ri; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaional,
adic informaiile sau cunotinele.
Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
i piee sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mic firm comercial
satisface numai pieele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate n sudul Japoniei; o
alt firm de dimensiune medie concentreaz comercializarea motoarelor i pompelor din
Africa francofon.
121
Burdu E. Management comparat, Ed. Economic, pag. 148

Idem
123
124
Idem
122
39
Management Comparat
Al treilea tip de companii comerciale n Japonia, cu cea mai rapid cretere, sunt cele ale
productorilor de electronic, automobile, echipamente de birou i maini de precizie;
productorul poate stabili legturi directe cu consumatorul pentru a-i dezvolta activitatea de
service i pentru a-i crea o anumit imagine favorabil; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care i desfcea produsele sale.
Politica de distribuie a firmelor nipone include intermediari i vnztori care au legturi
strnse cu productorii i cu consumatorii de pe piaa internaional; aceste companii sunt nu

numai exportatoare, ci i importatoare, Sogoshosha deinnd aproape jumtate din importul
Japoniei i o cincime din comerul intern.125 Totodat, Sogoshosha realizeaz importante
investiii n strintate care mpreun cu celelalte activiti demonstreaz o mare concentrare a
puterii economice a acestor companii. 126 Strinii au susinut adesea c sistemul de distribuie
japonez face parte, alturi de barierele tarifare i tehnice, de reglementrile guvernamentale i de
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frneaz ptrunderea produselor strine
pe piaa japonez.127 n realitate, productorii din afara Japoniei nu in seama de diferenele
culturale care explic sistemul de distribuie japonez, care are implicaii asupra preurilor
practicate, datorit numeroilor intermediari.128
n Japonia exist presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuie att din interior,
ct i din exterior.129 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creterea
importurilor ca rezultat al necesitilor de consum bazate pe disponibiliti de venituri. n aceast
direcie se impune crearea de noi ci de distribuie pentru produsele unor importante firme
strine care ptrund tot mai mult pe piaa japonez cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieei japoneze pentru produsele din rile occidentale este strns legat i de
tendina Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferit
de cea a unui occidental, element de care trebuie s se in seama cnd se intenioneaz s se
ptrund pe aceast pia.130 ntre diverse explicaii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze dup 1950, cultura specific societii nipone, cultur privit ca programare mental
colectiv a unui grup social, se regsete tot mai frecvent n diverse analize. 131 Astfel, conform
125

Dunn Ch. C. Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998;
127
Harrington H. J., Harrington J. S. Total Improvement Management
128
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149
129
Holroyd C., Coates K.- Business in Japan, Times Media, 2000
130
131
Hofstede G. Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
126
40
Management Comparat
opiniei lui Abbass i Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui s fie
identificat pe baza urmtorilor factori specifici culturii nipone132:
-
tratarea educaiei i alimentaiei ca factor de progres;
abordarea calitii ca o arm economic n competiia global;
utilizarea structurii Zaibatsu n organizarea macroeconomic a afacerilor (nelegem un grup

industrial-financiar controlat de o familie);
recurgerea la structuri Keiretsu ca aliane strategice de afaceri;
adoptarea sistemului Ringi n procesul decizional al companiilor nipone;
rotaia posturilor i focalizarea pe toate segmentele MRU;
sistemul de angajare pe via i tehnici de motivare a salariailor.

8.15. Roboii n societatea japonez
Aa cum aminteam anterior, n anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial i
prima mn mecanic, aplicarea fiind experimentat n industria auto.

Primul robot industrial a fost produs n 1968 de ctre Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licen din S.U.A. ntre timp, Japonia a devenit punct de referin n lume avnd mai mult de
150 de companii angajate n producerea de roboi i avnd cel mai mare numr de roboi
industriali n folosin.133 Dei concepui n SUA, prima generaie de roboi se va fabrica n
Japonia, dup care inginerii japonezi, n urma studierii lor i-au adaptat la ndeplinirea unor
activiti din producia intern.134 Dup aproximativ zece ani de studiu, testri i aplicaii,
robotica a fost convertit ctre sectoarele n cretere nu numai de pe piaa intern, ci din ntreaga
lume; termenul Sistem Flexibil de Producie a devenit cuvntul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiionale n sisteme robotizate.135
Conform cu James Abegglen, producia de serie mare de roboi n Japonia a nceput n
1969 i a crescut exponenial i ca numr de uniti i ca valoare a produciei:136
-
anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);
anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).
132
Vogel E.F. Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji Competitive
global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
133
Idem
134
Ibidem
135
Idem
136
Abegglen J. - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
41
Management Comparat
Totui la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerent a firmelor japoneze, strategic
iniiat nc din anii '70:137
a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai nsemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (n medie de la 5-10%, fa de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numrul de brevete de invenii a crescut n Japonia mai rapid dect n SUA sau alte ri
europene:
1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens nregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, nregistrau anual 10-30 brevete;
1990: firmele occidentale au rmas aproximativ la aceleai numr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
n ntreprinderile mari, roboii asigur flexibilitatea n programarea produciei pentru
diversele componente de pe aceeai linie de asamblare. Firmele Toyota i Nissan au introdus deja
elemente ale programrii cu ajutorul calculatoarelor i tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor,
astfel nct pe aceeai linie de producie pot fi obinute mai multe variante ale aceluiai model de
automobil.138 Micile ntreprinderi au oportunitatea ptrunderii pe anumite segmente de pia
rezervate de ctre marile ntreprinderi, ntruct roboii creeaz posibilitatea egalizrii costurilor
de producie nregistrate att n marile ntreprinderi, ct i n micile ntreprinderi. 139 Aa se
explic dezvoltarea n Japonia a robotizrii i n micile ntreprinderi, aciune care de altfel este
susinut i de ctre guvern.140
Ca i-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboilor n:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboilor.
a) Domeniul industrial
n acest domeniu estimrile arat c Japonia deine locul I n lume ca numr de roboi
utilizai141:
- peste 350000 roboi industriali n funciune i se instaleaz anual circa 30000 noi uniti
robot multiscop;
- exist circa 150 de companii nipone ce fabric roboi i export anual circa 20% din
producie; producia mondial este de circa 8 miliarde USD anual (2001) i crete anual
137
Idem, pag 108 -109

139
Idem
140
Ibidem
141
Predoi A. Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association
138
42
Management Comparat
cu o rat de 20-25%; totui densitatea folosirii roboilor ca numr uniti la 10000
salariai din industria productoare este mai mic n Japonia fa de Germania sau alte
ri occidentale;
- exist circa 65 de universiti i colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotic;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansai roboi:
Sony Aibo;
Honda Asimo
Sony SDR- 3S
Se bazeaz pe tehnici de
IA i se apropie de
comportamentul omului
Cercetarea aplicat n Japonia se concentreaz n direcia soluionrii unor aspecte

precum interaciunea om-robot, mobilitatea roboilor, capacitatea robotului de a vedea, vorbi i
simi; rmne ca viitoarele generaii de roboi s nvee. Datele statistice pentru 2002 arat
clar poziia Japoniei n utilizarea roboilor industraili (mii uniti).142
350
233
104
Japonia
UE 15
SUA
b) Alte domenii de aplicare a roboilor n Japonia

i n aceast direcie societatea nipon a preluat i difuzat rapid munca roboilor:
- n domeniul activitilor spaiale;
- n domeniul mediului i situaii de catastrof, accidente;
- n exploatarea realitii virtuale;
- n dirijarea traficului pe autostrzi;
- n activitatea zilnic a spitalelor i alte uniti medicale;
- n domeniul asistenei persoanelor cu disabiliti.
142
IFR Statistical Department www.stat.org
43
Management Comparat
Se estimeaz c pn n anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul
unui robot n supravegherea locuinei i muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de
astfel de roboi vor fi folosii n aceast direcie nc din 2008, din care 1/3 probabil n familiile
nipone.143
ntr-o perioad relativ scurt, mai puin de trei decenii, Japonia a devenit principalul
utilizator i unul dintre cei mai mari exportatori de roboi; printre utilizatori de roboi din Japonia
se numr industria de automobile, urmeaz apoi industria de maini electrice, de materiale
plastice i de prelucrare a metalelor.144 Roboii au revoluionat activitatea n diferite domenii cum
este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident c firmele nipone vor viza s-i
conserve avansul deinut n robotic i pe intervalul urmtoarelor dou sau trei decenii; noile
generaii de computere i roboi fabricai din ADN artificial, tehnicile de programare n IA sunt
deja realiti din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile nipone
pentru fabricarea noilor generaii de roboi sunt n cretere exponenial i sunt de anticipat
rezultate rapide n urmtorii ani.
143
144
IFR Statistical Department www.stat.org

Idem
44

Cap Viii - 13

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap Viii - 13

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Comparat

PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VIII JAPONIA

Holroyd C., Coates K. Business in Japan, Times Media, 2000

Burdu E. - Management comparat, Editura Economic, pag. 112

Burdu E. Management comparat, Ed. Economic

Burdu E. Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a

Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire,

peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse;

peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri;

Economia american era

Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al

Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie;

Okita S. Op. cit.

Educaie gimnaziu (8-9 ani)

Fig. nr. 8.1. Piramida educaional

modificarea structurii demografice;

accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic.

economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun

MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al

Okita S. Op. cit.

MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe

finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de

prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice

la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare,

la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc.

Drucker P. - Managing for Results, London, 1968

n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional

n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de

Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998

au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la

au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;

au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s

CALITATE (Gradul de vandabilitate a

Fig. nr. 8.2. Calitatea japonez i vestic: contrast

Control ulterior din partea consumatorilor

Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere.

Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii.

Produsul i procesul existent

Fig. nr. 8.4. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor

Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene

Privitor la problematica calitii

Fig. 8.5. Esena TQM

8.5. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n

formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice

concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.

Fig. 8.6. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950

Burdu E. - Management comparat, Editura Economic, pag. 120

Fig.8.7. Structura unui grup economic japonez

Prin realizarea consensului

Variant ntlnit uzual n

Variant ntlnit uzual n

Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001

Burdu E. Management comparat, Editura Economic, pag 124

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998

dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna

dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se

procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala

Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile

n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru

Drucker P. - Management for Results, Heinemann, 1986