Management Comparat

CAPITOLUL XIV EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII

14.1. Cultura european

Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european.
Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede
pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc
n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun
Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25
denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc
cetenii europeni. Dac ns procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat
economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli
de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce
separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii 90, se
poate afirma c spaiul european comunitar (cei 15) nu constituie nc un spaiu unicultural.1
Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se
aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele.2 Acest lucru rezult dintr-o
evaluare cumulativ a unor opinii precum cele formulate de Huntington i Hofstede. Astfel, dac
inem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naiunilor UE, n
formula celor 27, pot fi rezumate astfel:
a) rile europene au o istorie relativ comun marcat de multe frmntri dar bazate pe
anumite moteniri culturale comune; revoluia industrial, expansiunea economic,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naiunile europene sunt majoritar cretine (catolic, ortodox etc.) influena religiei asupra
vieii social-economice fiind destul de pronunat.
c) Din punct de vedere al locului individului n organizaie, se opteaz pentru oportuniti
egale de dezvoltare a carierei, anse egale de promovare n munc, venituri ridicate i
sigurana locului de munc etc.
d) Dei aceast caracteristic nu este omogen pe grupe de ri (rile germanice, rile
nordice, rile de sorginte latin etc.) totui se resimte o influen indo-european n cultura
rilor europene: orientarea spre locuri de munc elevate (tiin, cultur, educaie, nivele
1
2

Makridakis S. Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991

Nicolescu O. Management Comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 2001

Management Comparat
superioare ale organizaiilor etc.) relaii informale afective ntre grupuri ale organizaiei,
atitudine de tip cast pe unele profesii fa de altele etc.
La nivelul Europei celor 27 se menin/pstreaz i suficiente diferene culturale,
ndeosebi ntre rile nordice (unde predomin cultura germanic) i rile mediteraniene (unde
predomin cultura latin):
- n unele ri precum Frana, Italia, Spania, predomin colectivismul i exist structuri
ierarhice puternic birocratice;
- n alte ri precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomin individualismul i
se accept mai larg incertitudinea n via i munc.
Pe msur ce procesul integraionist se accentueaz, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza n timp o omogenizare cultural (de exemplu:
fondurile alocate i sprijinul instituiilor UE pentru ca universitile s dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constat o tendin de apropiere/uniformizare a valorilor de baz la care se
raporteaz indivizii n via i munc:3
Asistm, per ansamblul Europei, la o descretere a poziiei deinute de religie ca surs a
obligaiilor morale acceptate benevol de indivizi. ntr-o Europ bazat pe cunoatere i
valori social-politice democratice, obligaiile morale acceptate de indivizi sunt ntr-o mai
mare msur influenate de instituii/organizaii de afaceri, de norme juridice (i morale)
confirmate de istoria umanitii dect de religie i biseric.
ntr-o Europ Comunitar munca devine treptat o valoare cultural apropiat de
plcere: indivizii se automotiveaz pentru realizarea profesional; cariera sau slujba tind a
fi noiuni sacre; educaia universitar devine un fenomen de mas (nu mai este rezervat
doar unui grup limitat), indivizii accept benevol ideea nvrii continue, schimbarea
impus de noile tehnologii devine o constant permanent etc.
Pe fondul tendinei invocate anterior, asistm n Europa la orientarea ctre realizarea de
sine global a indivizilor: realizarea profesional devine o valoare n sine i factor de
automotivare, ansa de promovare/realizare n carier devine mai important dect venitul
etc.
Dup confruntri i dispute repetate, dup dou rzboaie mondiale, europenii tind majoritar
ctre spre valori comunitare (libertile individuale, pacea, protecia mediului ambiant,
lupta contra srciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificnd o atitudine
nou a calitii vieii; ntr-adevr, calitatea vieii individului se identific treptat cu o
nou religie predominant n munc, familie i societate.
3

Nicolescu O. Management Comparat, Editura Economic

Management Comparat
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip
european care se manifest pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea
T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele
acestei comparaii sunt prezentate mai jos:
Tabel 14.1. Comparaie a culturilor european i asiatic
Nr.
Crt.
0

Cultura european
(Yang)
1.

Cultura asiatic
(Yin)
2.
Mod de gndire

1.
2.
3.

Cauzal, funcional
Liniar, absolutist
Orizontal

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Reea, viziunea ntregului

Neliniar, relativist
Vertical.
Adoptarea deciziilor
Corelat cu rezultatele controlului
Bazat pe ncredere
Individual, liber de restricii
innd cont de solidaritatea grupului
Pe baza majoritii
Realiznd consensul
Comportament
Corespunztor principiilor
innd cont de situaie
Bazat pe normele de drept
Corespunztor viziunii comunitii
Dinamic, nfruntnd conflictele
Armonios, conservator
Deschis, direct, ncreztor n sine
Reinut, indirect, bazat pe autoprotejare
Extrovertit
Introvertit

Adaptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian Pacific Area and
Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed- II-a,
2001; Copyright All rights reserved

Concluziile degajate de autor sunt dou:

Cultura european este masculin, de tip Yang, potrivit concepiei i terminologiei asiatice;
Conform aceleiai terminologii asiatice, cultura din Asia este feminin, de tip Yin.
Aadar, specialistul Chung atest indirect c formula unor comparaii globale Europa,
Asia, America scoate n eviden ideea invocat c, per ansamblul Statului Federativ European,
aspectele culturale comune sunt predominante, c cetenii naiunilor europene au un fond
cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiiei cu
SUA i Japonia, este posibil ca diferenele culturale dintre naiunile europene s devin sursa
unor avantaje competitive.
14.2. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager

Management Comparat
Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept echivalent n plan social
(munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie
baza/fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu SUA i
Japonia, Europa ca o singur pia intern prezint cteva avantaje competitive de excepie:
toat fora de munc a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educat i
calificat; mai mult, nvarea continu este deja o component acceptat:
- acceptat benevol de salariai pentru autorealizare profesional; pentru o carier n via
- oferit/asigurat de companii, coli i universiti.
dimensiunea mare a pieii interne (500 milioane locuitori) n care consumatorii sunt
elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare; aceasta
nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni;
asistm la o uniformizare/integrare cultural a rilor membre UE, cel puin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al
Europei Federale (instituii, structuri, mecanisme etc.); libertile individuale, statul de
drept, protecia mediului ambiant etc. devin valori majore pentru ceteni;
Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i
firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.), pentru a-i atinge
misiunea propus i a obine succes n competiia global; organizaiile de afaceri i alte instituii
n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt localizate n ri membre ale UE;
regsim acelai climat organizaional i-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii
transnaionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene
ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n poziii de top recurg la practici i
proceduri de succes, validate n diverse zone de globului, ns maniera n care aplic astfel de
practici amintete de un proces de filtrare, de europenizare. Mai mult, sub influena unui
fond cultural comun Europei, managementul organizaiilor europene ncepe s se cristalizeze ca
un tip nou de management internaional.
Individualizarea euromanagementului este sesizat mai ales ca proces aflat n construcie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astzi; acest proces sau trend devine vizibil n
cultura organizaional a instituiilor/firmelor europene i-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci cnd prea practici i proceduri internaionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz:4
4

Nicolescu O. Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001

Management Comparat
nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic pe un mixaj
cultural;
este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii
rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea
euromanagementului;
atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea
aplic practic elemente de euromanagement;
are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente
de unitate aplicate n diversitate moderat;
nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au
demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE;
expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de
diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia
comunicaiilor i revoluia cunoaterii;
are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruct opereaz n
spaiul european; aceast individualizare a euromanagementului fa de managementul
nipon sau american se sugereaz grafic n figura urmtoare:
Management
Internaional

Managementul
Nord American

Restul
lumii

EUROPA

Euromanagement

Managementul
Asiatic

Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri: decidenii

din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA,
Japonia etc.) pe o pia global; comapniile europene concureaz i n spaiul european ntre ele;
decidenii din cadrul acestor firme au sarcina complex de a gndi global i a aciona local.
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici prin care se
4

Management Comparat
difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la
urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la contextul european transnaional: 5
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i complexitatea sa cultural, social,
politic i economic; acest mediu este cel mai bine neles de un european;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (cooperarea n reele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc
graniele i conecteaz culturile; firmele tip networking vor domina n viitor;
abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n
vederea realizrii misiunii i identitii firmei; este dificultatea major n a contura o
cultur a organizaiei europene;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din
partea stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier
european; n acest caz este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi strine.
Fr a accentua ideea invocat n cazul sintagmei de euromanagement, vom remarca
doar c accentuarea aceluiai proces de europenizare, de apropiere cultural ntre rile ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptat a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
i construiesc o carier n companii europene: sunt nscui n una dinrile UE, sunt persoane
educate iniial sau complet n Europa, se raporteaz la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi strine, se adapteaz uor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de
aprecieri, ncercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antitez cu
aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub form grafic sugerm
acest lucru astfel:

Manager
american

Manager asiatic

Van Dijck J.J. Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
Manager
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; dup O. Nicolescu
Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
europeanrenaNNN

5
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN

NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNNNNNNN
NNNN
14.3. Realiti ale procesului de europenizare

Management Comparat

Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de

europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de
diversitatea culturii europene, companiile i instituiile europene sunt localizate ntr-un context
cultural ce are i trsturi unitare; dou dintre caracteristicile unitare devin n timp sursa
avantajului competitiv pentru companiile europene:
un caracter permanent unitar de calificare i educare a forei de munc; standardele
impuse salariailor din Europa sunt cel puin similare celor din SUA sau Japonia;
o pia de circa 500 de milioane de locuitori educai i avnd venituri relativ ridicate;
cererea solvabil indus de aceti consumatori este superioar celei din SUA sau
Japonia;
Pe msur ce se reuete a forma o convergen pe diferite valori fundamentale (instituii
democratice, drepturile omului, protecia mediului ambiant, separarea puterilor n stat, educaie
i cunoaterea etc.) n aceeai msur asistm la un proces de europenizare a rilor membre;
acest proces, dei este foarte complex i proiectat pe o durat lung de timp, favorizeaz
consolidarea euromanagementului, cel puin prin antitez cu situaia din SUA sau Japonia;
schematizat grafic antiteza invocat poate fi redat astfel:

Prin cerc simbolizm

ansamblul practicilor de
management
Fig. nr. 14.1. Antiteza euromanagement
fa
internaionale;
parte de
esen rmne
de alte componente de management internaional
managementul european
(Adam Smith, Revoluia
Industrial, H. Fayol etc.)

SUA, Canada etc.

(Management Internaional)

EUROPA celor 27
(Euromanagement)

Japonia i alte ri asiatice

(Management Internaional)

Management Comparat

Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de

elemente, dup cum se sugereaz n figura nr. 14.2:
Fig. nr. 14.2. Componentele procesului de europenizare
STRUCTURI

PROCESE

TRANSNAIONALE

TRANSNAIONALE

IDENTITATEA

COMUNICAIILE

EUROPEAN

INTERCULTURALE

Sursa: S. Tijmstra s.a. Management Learning for Europe, n Union European Review, volumul 10;
dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Copyright All Rights Reserved

14.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i
instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau
practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezult c
putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului n activitatea de planificare i
conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; ntre astfel de caracteristici amintim:6
- elemente comune n strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor aliane strategice care s exploateze avantajele oferite de Piaa unic i
Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei i de adaptare a structurii organizatorice
funcie de misiune, obiective i noi factori de influen;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv n
managementul zilnic, este oportun s amintim c i pe plan mondial dar i n Europa se

Comnescu M. Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001

Management Comparat
recomand urmtoarele:7
- punctul de plecare n a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmeaz apoi definirea unui numr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt n reea sau structurate pe
criterii mixte;
- evoluia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaii: vertical,
birocratic, descentralizate, tip reea.
Schema grafic a unei organigrame tip reea, organigram ntlnit frecvent n companiile
europene, se prezint n figura 14.3.:
Fig. nr. 14.3. Organigram de tip reea n companiile europene

Vicepreedinte
Divizia A

Vicepreedinte
Divizia D

Vicepreedinte
Divizia B

CEO
Staff de sprijin
Vicepreedinte
Divizia C

ntre diverse situaii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidrii UE amintim i

de o situaie paradoxal privind structura organizatoric i performana obinut n timp; se
discut de aa numita situaie paradoxal a dualitilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate i administrate zilnic dup metode/reguli diferite obin performane
apropiate):
Nr.
crt.
1
2
3
7

Tabel nr. 14.2. Dualitile organizatorice

Dualiti
A
B
axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra
activelor viitoare
orientarea spre satisfacerea cerinelor
prefigurarea
cerinelor
viitoare
actuale ale consumatorilor
consumatorilor
viziune pe termen scurt
viziune pe termen lung

Harrington H. J., Harrington J. S. Total Improvement Management

ale

Management Comparat
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

cost sczut
accent pe viteza feed-back-ului
diferenierea produselor i activitilor
centralizare managerial
laissez-faire i aproximare
schimbri sistematice
accent pe responsabiliti individuale
recompensare individual
primatul specialitilor
fundamentarea pe logica tehnic

14
15
16
17
18

abordare de sus n jos

toleran managerial
asumarea riscurilor
concentrarea asupra realizrii sarcinilor
abordare analitic

valoare adugat ridicat

abordare i implementare precaut
integrarea produselor i activitilor
descentralizare managerial
rigurozitate i fermitate
accent pe continuitate
accent pe responsabilitate de grup
recompensarea echipei
primatul generalitilor
fundamentarea pe logica economic (de
afaceri
abordare de jos n sus
intrasigen managerial
evitarea eecurilor
concentrarea asupra factorului uman
abordare intuitiv

Sursa: Adaptat dup P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; dup
O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001

Din analiza atent a caracteristicilor tipului A i B de management rezult c proceduri

predominant opuse conduc firmele europene spre succes n afaceri, c nu exist o singur regul
universal care s poat fi recomandat teoretic pentru a soluiona un aspect concret din
administrarea afacerii: istoricul companiei, poziia ei n competiie la un moment dat, calificarea
salariailor executani i manageri, alte elemente ce definesc un caz concret i vor pune
amprenta asupra drumului urmat de o firm sau alta n competiia global.
14.5. Despre Euromanagementul marilor corporaii
Performanele anuale obinute de economia UE se leag nemijlocit de performana i
renumele unor mari corporaii din spaiul comunitar (chiar dac i sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forei de munc, la adaptare i inovare etc.) Astfel,
dac analizm fa n fa organizarea i funcionarea MNC din Europa fa de Japonia se
remarc anumite caracteristici distincte de organizare n cele dou spaii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunotinelor n reea, de
integrare n reele holonice bazate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr-o form
instituionalizat, chiar dac sunt i competitori pe unele piee;
- MNC din Japonia pstreaz unele aliane tradiionale, bazate pe tradiie i istorie comun,
pe dejunul lunar al Preedinilor; este o alt formul de cooperare i partajare a
cunotinelor, de sprijin reciproc n competiia cu SUA i Europa.
n figura nr. 14.4. se prezint unele din caracteristicile managementului MNC din Europa
i Asia (Japonia).
Fig. 14.4. Harta caracteristicilor firmelor mari n U.E.,
9

Management Comparat
comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Grupuri
asiatice
Personalizat
C
O
N
T
R
O
L

Holdinguri
naionale

Conglomerate
ntreprenoriale
Grupuri
industriale

Keiretsus
Strategic
Holdinguri
industriale

Bazat pe
sisteme

Grupuri
europene

Conglomerate
financiare

Financiar

Reea

Constelaie

Confederaie

Federaie

Sursa: Adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Copyright All rights reserved

Din figura anterioar remarcm c marile corporaii europene sunt permanent n cutarea
unor formule de succes, se raporteaz la ceea ce recomand teoria i la ceea ce se ntmpl pe
piaa global; chiar dac legturile istorice ntre diverse grupuri economice din UE sunt mai
puin vizibile, prin exploatarea reelelor de computere i prin partajarea cunotinelor n diverse
alte modaliti, firmele de mare dimensiune din spaiul comunitar au anse reale s ctige n
competiia global.
14.6. Leadership-ul n Europa
Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Astfel spus, nu orice
manager ce deine o poziie atribuit n organizarea unei firme devine automat sau implicit i un
leader informal al grupului de salariai din subordine.
Competenele, spiritul de echip stilul de management aplicat, farmecul personal n a
10

Management Comparat
atrage ali membri n echip etc. sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci cnd aplic un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va
promova firma ctre succes i prosperitate (acest lucru se sugereaz n figura nr. 14.4. ):
Fig. nr. 14.5. Rolul managerilor n succesul firmei
Misiunea firmei

Care sunt abilitile managerilor

i ce training necesit pentru
dezvoltare ?

Succesul
firmei

Obiective
Exploatarea abilitilor
manageriale ca for motrice a
firmei

Strategii propuse

Training

Recompensare

Promovare

Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001

A face fa cu succes mediului schimbtor n care evolueaz cariera unui manager de

MNC necesit o nvare continu, o adaptare la influenele globalizrii, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discut de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 14.3.:

Nr.

Tabelul nr. 14.3. Paradoxurile leadershipului

Paradoxuri
A

crt.
0
1
1
S fii capabil s construieti relaii strnse

2
...dar s pstrezi distana potrivit fa

2
3
4

cu personalul subordonat
S fii capabil s conduci (s fii leader)
S ai ncredere n personalul din subordine
S fii tolerant fa de ceilali

de acetia
dar s rmi cu picioarele pe pmnt
dar s fii vigilent asupra activitii lor
dar s asiguri funcionarea normal a

S ai n vedere tot timpul realizarea

echipei
dar s fii loial intereselor firmei n

obiectivelor compartimentului condus

S-i programezi riguros bugetul de timp

ansamblul su
dar s fii flexibil n aplicarea
11

Management Comparat
7
8
9
10
11

S-i exprimi propriile opinii n mod direct

S fii un vizionar
S ncerci s construieti consensul

programului
dar s fii diplomat
dar s manifeti simul realitii
dar s fii capabil s-l spargi cnd este

S fii dinamic
S fii sigur pe tine

nevoie
dar s fii i reflexiv, cugetat
dar s fii i umil

Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001

14.7. Despre compania paneuropean

Localizate n ri/state diferite i aflate ntr-o competiie acerb n structura acelorai
piee, ntreprinderile din UE sunt, totodat, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizeaz
obiectieve apropiate, concureaz cu firme japoneze i americane, se supun acelorai Directive ale
UE, au o parte din acionariat comun, respect anumite standarde de producie i distribuie,
aplic practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 14.4. (numr
firme, angajai, cifr de afaceri i IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE cei 15:8
Tabelul nr. 14.4. Distribuia ntreprinderilor din UE pe ri
Indicatori
ara
**

EUR 15
Belgia
Danemarca
Germania
Grecia
Spania
Frana
Irlanda
Italia
Luxemburg
Olanda
Austria
Portugalia
Finlanda
Suedia
Marea Britanie

Numr de

Numr de

Cifra de afaceri

Ponderea IMM*

ntreprinderi

persoane ocupate

(miliarde euro)

n total angajai

(mii)
15.777
396
163
2.420
1.038
2.166
1.956
81
3.243
15
395
188
626
199
341
2.549

(mil)

(%)
101
3
1,4
24
2
10,4
14,4
0,6
13,5
0,1
4,3
2
3
1
2,2
19

11.636,20
377,5
172,9
2.865,1
n.d.
n.d.
1.753,8
n.d.
1.695,4
20,4
475,0
232,9
151,3
137,1
368,2
2.189

66,2
56,2
72,5
59,9
85,6
81,1
63,4
79,3
78,7
71,0
60,9
68,0
77,5
56,6
65,2
57,7

*IMM ntreprinderi mici i mijlocii cu 0-249 salariai

**EUR 15 ansamblul rilor UE ncepnd cu 1 ianuarie 1995
Sursa: M. Comnescu Management european; Copyright All rights Reserved

- IMM-urile dein n toate cele 15 ri UE o pondere considerabil ca numr de nmatriculri,

dar i-n ceea ce privete numr salariai, cifr afaceri etc.
8

Comnescu M. Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001

12

Management Comparat
- n rile din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai
mici ca dimensiune;
- n ri precum Germania, Luxemburg, Olanda i Austria dimensiunea medie a firmelor este
aproximativ dubl fa de sud;
- firmele din celelalte ri (Belgia, Danemarca, Frana, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocup o
poziie intermediar ca dimensiune medie; n toate aceste ri sectorul IMM este puternic i
dinamic.
Dei exist diferene n metodologia statistic din SUA i Japonia, fa de UE, n tabelul
nr. 14.5. se prezint o analiz comparativ.
Tabelul nr. 14.5. Populaia activ n UE, SUA i Japonia
ara

EUR 15

SUA

Japonia

Indicatori
Populaie (milioane)
Total angajai civili

369,0
450,0

258,0
118,0

125,0
64,0

(milioane)
omaj (%)
Procent de activitate

9,6
40,7

7,4
45,8

2,2
51,2

(angajai/populaie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de LUnion Facts Essentiels, Commission
Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001

Managerii europeni sunt confruntai cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt urmtoarele:9
la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales
din experiena celorlali, din viaa organizaiei;
s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare
procesului decizional;
s fie un supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s rezolve
probleme perturbatoare rapid i eficient;
s fie operaional, adic s se concentreze pe buna fiuncionare a legturilor
interrelaionare ntre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice;
s fie un manager de vrf (top), s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a
ntreprinderii.

Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001

13

Management Comparat
Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor,
de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a ntreprinderilor i grupurilor de
ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii
reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state
membre UE. Constatndu-se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor,
prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere
de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur
de informare i consultare a acestora.
n vederea mbuntirii mediului n care acioneaz ntreprinderile europene, Comisia
European a iniiat cteva aciuni prioritare:
- simplificarea procedurilor administrative;
- lupta mpotriva ntrzierilor de pli;
- facilitatea cedrii / prelurii ntreprinderilor;
- ameliorarea accesului la credite;
- reducerea fiscalitii n favoarea ntreprinderii;
- reorientarea i reducerea ajutoarelor de stat;
- accentuarea inovrii i a accesului la noile tehnologii;
Comisia European consider c aceste eforturi trebuie dublate de msuri ferme care se
impun a fi luate n fiecare din statele membre; printre acestea menionm:10
includerea n sistemele naionale de educaie i formare profesional a unor programe
consacrate culturii ntreprinderii i activitii manageriale;
ncurajarea instituiilor de cercetare, a universitilor i a cercettorilor individuali de a
crea noi proiecte de ntreprindere;
vizarea grupurilor specifice femei, omeri, persoane defavorizate pentru a le
sensibiliza s-i creeze afaceri proprii;
determinarea cadrului instituional i impulsionarea partenerilor externi s fie deschii la
cerinele noilor ntreprinderi, n special prin formarea profesional permanent;
dezvoltarea locurilor de munc independente, ca o opiune n planul de cariere i n
recalificarea omerilor (compania fr salariai);
ameliorarea accesului managerilor la perfecionarea i mbogirea cunotinelor,
abilitilor prin crearea de cursuri la nivel local i organizarea unor module flexibile;
promovarea tutoriatului ntreprinderilor noi de ctre efi de firme sau profesioniti
experimentai i organizarea unei reele de comunicare pentru tinerii ntreprinztori;
10

Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001

14

Management Comparat
ncurajarea marilor ntreprinderi de a externaliza unele dintre funciuni pentru crearea de
mici ntreprinderi i a profita de astfel de oportuniti;
mbuntirea imaginii ntreprinderii n societate, fa de clieni i fa de proprii angajai.

15