Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teoria haosului i
propune s explice anumite evenimente viitoare plecnd de la o stare iniial a unui fenomen/fapt
i lund n seam doar un set de ipoteze deterministe. n anii '70 Edward Lorenz, considerat a fi
printele teoriei haosului, a susinut mai multe conferine n care a pus explicit urmtoarea
ntrebare: Este posibil ca btaia din aripi a unui fluture n Brazilia s genereze o tornad n
Texas?.2
n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider:
regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur
stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak),
1
Kotler Ph., Caslione J.A. Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence,
AMACOM, 2009; traducere n limba romn Chaotics: Management i marketing n era turbulenelor, Editura
Publica, 2009, pag. 9
2
Lorenz, E Deterministic Nonperiodic Flow, Journal of the Atmospheric Sciences, Vol. 20, 1963, pp.130-141;
Lorenz, E - Three Approaches to Atmospheric Predictability, Bulletin American Meteorological Society, Vol. 50,
no.5, Maz 1969, pp.345-351
rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i
Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n
rile arabe i musulmane.3 Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole), putem
discuta de evoluii treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare. 4 Mai recent, respectiv
dup inventarea computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al
globalizrii.5 Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa
intern nu mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la
care se adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate. 6 Apreciem c pentru
firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul i prosperitatea, activitatea
de R&D (Research & Development) trebuie s devin o prioritate; firma este obligat s
inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu raportare la client i
dorinele sale.
ntr-adevr, putem discuta de dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de
progres i prosperitate:7
primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic,
(calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de
pertinent Maynard i Mehrtens,8 ei sugernd c asistm la un al patrulea val al
progresului specific economiei cunoaterii;
King A., Schneider B. The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992
4
Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001
5
Bari I. Op. cit.
6
Bari I. Op. cit.
7
Bari I. Op. cit.
8
Toffler A. Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; Maynard H.
B. i Mehrtens S. N. Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn
9
Bari I. Op. cit.
Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
Idem
12
Idem
13
Idem
14
Mockler R.J. Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
15
Idem
16
Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney 1997
17
Idem
18
Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;
***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011
11
estima c populaia pe Terra atinge 7 miliarde de persoane i c exist peste 4.300 de religii,
biserici i culte la care au aderat parte din acest numr de locuitori; cele 7 mari civilizaii pot fi
sintetizate astfel:19
SINIC (chinez sau confucianist): apare pe la 1500 .e.n.; include China i parte din SudEstul Asiei, precum Coreea i Vietnam; o component major n aceast civilizaie
este confucianismul i budismul, ca mod de via; remarcm c civilizaia chinez
a influenat de-a lungul secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n
prezent budismul este notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum
ar fi Japonia; la nivel mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului
aparine acestei religii.
19
Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;
***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011
20
***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://chartsbin.com/view/3nr
HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n. i se individualizeaz pe actualul teritoriu al Indiei, apoi
se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei indiene; aceast civilizaie/cultur
include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre religiile vechi
ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i preoi,
proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie, se estimeaz c
hinduismul are drept ca adepi circa 13% din populaia globului, nsemnnd
aproximativ 900 milioane locuitori.
AFRICAN (posibil): unii autori includ Etiopia i Africa de Sud sau Subsaharian, alte
zone, n care civilizaia a evoluat distinct de cea islamic n cadrul unei civilizaii
africane distincte.
Aa cum am spus, noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei
naiuni/popor identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa,
America de Nord, America latin, Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon.
21
***Omenirea l vede pe Dumnezeu n 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pmnteni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_religious_populations
Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale
noiunii de cultur:
ATEISMUL
14 %
16 %
28%
31%
ISLAMISMUL
CRESTINISMUL
Musulmanii au o influen
dominant n rile din
Orientul Mijlociu, Africa
Central, unele ri asiatice
etc.
Sursa: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;
http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright All rights reserved
natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde
din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale. 22 n
lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune
acelai Huntington.23 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale
i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului
obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.24
Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o
civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional:
adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de
afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea
schem grafic:
modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai,
ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau
compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);
modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la
scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);
22
Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
Idem16
24
Idem17
23
maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din
mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA FA
DE NATUR).
Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G.
Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte.
2.2. Conceptul de cultur
La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o
singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea
mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a
soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie,
notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am
utilizat sintagma n englez way of solving).
Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P
de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii
implicai i diveri factori specifici. Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie,
valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P
de management. A identifica cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din
managementul unei organizaii necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien,
imaginaie i capacitate creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens discut
Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de
afaceri.25
Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a
nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele
straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o
civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:26
25
26
stratul exterior;
stratul de mijloc;
stratul interior.
Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert Hofstede Cultures and
organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved.
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social;
condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite
caracteristici;
Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume
atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune
grupul/colectivitatea.
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui
E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent.28
27
28
ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se
dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod
obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja
anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt
contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine
atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri
survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele
culturale din lumea afacerilor internaionale.29
2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management
O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu
plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de
organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor
de competen.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n
Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:30
-
relaiile interumane;
atitudinea fa de timp;
atitudinea fa de natur.
grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea
mai complex este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni
culturale:
29
Mockler R. J. Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001
30
Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001
10
Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural.
Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars.
2.3.1. Universalism / particularism
11
Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se
consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate
economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin
dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil
urmtoarea grupare:
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba
de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest
ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de
soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte
specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.
31
12
PARTICULARISM
accentul se pune pe relaii i nu pe
reguli i nu pe relaii;
reguli;
respectat.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.
Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa
cum sunt structurate n tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; n
manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre
mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti
nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni
culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi
americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele
descriptive ntlnite n cri32:
32
Mockler R. J. Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001
33
Drucker P. The Practice of Management, Heinemann, 1954
13
Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din
aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete
cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.
Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de
grup naintea propriului interes.
Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:34
14
INDIVIDUALISM
COLECTIVISM
JAPONIA
JAPONIA
pn la 1950
2005
COLECTIVISM
- recursul frecvent la noiunea NOI;
obligaiile;
37
15
De la cultura individualist
COLECTIVISM
timp pentru consultri i obinerea unor
rapide;
acorduri;
-
pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei
aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata
stare psihologic parcurs;
pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii,
zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman.
Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte,
ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic
16
parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social
formalizat.
Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.41 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti
cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):
Tabel nr. 2.5.
Cultura NEUTR
- oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc;
- emoiile se reflect doar ocazional;
- comunicarea este monoton, aproape
plictisitoare.
Cultura AFECTIV
- Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i
gndurile (verbal i nonverbal);
- Emoiile se arat normal, fr rezerve sau
autocontrol;
- Comunicarea este declamativ i dramatic.
Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert
Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la
americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi
i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.42 Nerecunoaterea
diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune acelai analist justific
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din ntreaga lume.43
2.3.4. Specific / difuz
n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de
admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,
spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de
persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a
acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul
privat; conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la americani.
O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat
sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.).
41
17
Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar
i n viaa cotidian:
-
seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european
aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural;
-
orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar
i la magazin, pe strad, metrou etc.
Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm
strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntro cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur difuz
(de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum
n figura nr. 2.8.:
a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U):
18
n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce
dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):
19
CULTUR SPECIFIC
- studiaz principiile din organizaia cu care
CULTUR DIFUZ
- studiaz istoria i contextul organizaiilor cu
faci afaceri;
meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un
STATUT CTIGAT;
educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste
sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un
STATUT ATRIBUIT.
Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de
acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se
ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:
20
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CTIGAT
- se folosete titlul numai cnd reflect
STATUT ATRIBUIT
- se folosete titlul pentru a indica statutul n
competena;
- respectul superiorului se bazeaz pe
organizaie;
- respectul superiorului se bazeaz pe poziia
performana lui;
- top managementul este non-omogen ca
deinut;
- managerii superiori sunt uzual brbai mai n
vrst, sex.
Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;
evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n
percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt
secvene distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod
inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de
faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o
secven din viitor.
Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i
organizeaz timpul44 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde
competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare
secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic
pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele
clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:45
44
45
21
Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent
invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial).
Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de
activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronic).
Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n
Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE
(POLICRONIC = CURGERE
SECVENIAL)
SINCRONIC)
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan
timp
-Primeaz
angajamentele
privind
termenele
datele,
-Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica
46
22
n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia
domina natura
Armonie cu natura
- urmrii s v dezvoltai relaiile;
47
Burdu E. Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura
Economic, 2004
23
obiective;
pierd.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management Comparat Internaional,
Ed. Economic 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved.
ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu
privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus48:
48
Trompenaars F. Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat
Internaional, Editura Economic, 2004
24