1

COMUNICAREA
Muli au ncercat s defineasc comunicarea. n urm cu aproape treizeci de ani,
cercettorii americani, Frank E.X. Dance i Carl E. Larson 1, oprindu-se la definiiile
reprezentative au numrat 126 de formulri. Cu acel prilej, s-a evideniat faptul c,
aproape n orice subdomeniu, termenul este utilizat ntr-o accepiune particular,
specializat. La o prim vedere lucrurile par ntotdeauna simple; ele se complic cnd
iei hotrrea de a le privi mai atent, de a ajunge la esen. E similar rspunsului dat de
Sf. Augustin cu privire la ntrebarea Ce este timpul?, adresat acum un mileniu i
jumtate: Dac nu m ntreab nimeni, tiu, dar dac vreau s rspund la aceast
ntrebare, ncetez de a mai ti2. Aa e i n cazul comunicrii; efortul de a ncerca este
ns rspltit, pentru c doar aceasta duce la cunoatere; parafrazndu-l pe Eminescu,
aflarea adevrului e mai important dect aflarea cuvntului care l exprim; dei nu-i
uor, e foarte folositor.
Comunicarea uman este un proces prin care dou sau mai multe persoane
ncearc, prin utilizarea unor simboluri, s exercite o influen, contient sau
incontient asupra altora, cu scopul de a-i satisface propriile interese. 3
Aadar, comunicarea:
este un proces
presupune utilizarea unor simboluri
iniiatorul ei exercit o influen contient sau incontient
se realizeaz cu un scop.
Legat de acest ultim aspect, menionm c, comunicarea nu este doar un
comandament pragmatic, impus de nevoia de eficien a aciunii umane, ci i unul
moral. Exist deopotriv comunicatori eficieni, dar neetici i comunicatori etici, dar
ineficieni. Luarea n discuie a problemei moralitii comunicrii presupune situarea
ntr-o perspectiv etic determinant, adic acceptarea unei anumite concepii
filosofice-religioase i respingerea altora. Harry Weinberg propune recurgerea la un
criteriu transcultural, pe care l numete time-binding, sintagm ce induce ideea de
transfer a cunotinelor de la o generaie la alta.
n contextul nostru, comunicarea este procesul prin care un sistem
(ntreprinderea n.n.) este stabilit, meninut i modificat prin intermediul unor semnale
comune care acioneaz potrivit unor reguli. Grupul de oameni care formeaz
ntreprinderea este n fond o pia pe care se efectueaz tranzacii: o ofert stimuleaz
o cerere, o cerere antreneaz o serie de oferte, o ofert intr n competiie cu alte
oferte, cererile care nu primesc rspunsuri dezvluie faptul c sunt prea multe sau
neinteresante. Ctigurile comune se constituie prin realizarea sarcinilor de munc care
rezult din aceast practic a comunicrii. Grupul acesta de oameni este n general
contient c schimbul de informaii constituie mijlocul su fundamental de existen;
1

Frank E.X. Dance i Carl E. Larson, The Functions of Human Commnunications: A Theoretical
Approach; Holt, Rinehart and Winston; New York, 1976, p. 12.
2
Confessiones, Liber XI, cap. XIV
3
John J. Burnett, Promotions Management. A Strategic Approach; Second Edition, West Publishing
Company, St. Paul, 1988, p. 67.

grupul are intuiia c numai n msura n care toate ntrebrile i toate rspunsurile vor
putea fi nelese de ctre toi membrii, n care toate informaiile vor fi mprtite
(cunoscute) de toi, numai atunci grupul va fi cu adevrat o nou realitate, o nou
entitate social i nu o simpl adunare de indivizi.
S-a observat c ntr-o zi obinuit, unii manageri pot s vorbeasc cu peste 25
de persoane diferite, ceea ce consum peste 60% din timpul de lucru. Adeseori totul
arat ca un haos, cu multe conversaii scurte care privesc subiecte multiple, ntrerupte
din cnd n cnd de ntlniri dinainte stabilite.4
Simplist, comunicarea poate fi privit ca un schimb de mesaje; dintr-o
perspectiv mai larg, comunicarea apare ca un fenomen dinamic, ce presupune o
succesiune de schimburi n evoluie. Astfel n cazul a doi parteneri de dialog: A i B,
mesajul transmis de A este influenat ntr-o anumit msur de mesajul anterior primit
de la B, mesaj care fusese determinat la rndul su de mesajul precedent transmis de
A. n acest fel mesajul comunicaional se construiete pe msur ce se deruleaz, iar
comunicarea apare ca un fenomen ce include schimburile pe msur ce evolueaz.
Comunicarea interpersonal fie ea cu doi participani sau de grup, const n
rolul hotrtor al feedback-ului; aflai fa n fa, participani au posibilitatea s
observe reacia interlocutorilor chiar n timpul emiterii mesajului propriu, astfel nct
eventuala ajustare a discursului se poate produce concomitent. Procesul transmiterii
de informaii se desfoar ntre actori cu statut comunicaional identic ceea ce se
traduce grafic printr-o simetrie total a schemei comunicri interpersonale. 5 (figura
3). Considerm i noi c acest model se aproprie mai mult de relaiile din cadrul
organizaiei, relaii de comunicare care se ajusteaz n permanen n funcie de reacia
pe care o are partea cealalt.

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 2004, pag. 240.
5
Mihai Dinu, Fundamentele comunicrii interpersonale, Editura Beck All, Bucureti, 2004, pag 38.

Comunicarea managerial este un proces de transmitere a informaiilor sub

form de mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele avnd statutul de
emitor, iar altele, de receptor, prin intermediul unor canale specifice. 6
Comunicarea contribuie la:
operaionalizarea funciilor managementului. Procesele de stabilire a obiectivelor,
de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor
cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se
bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje nu pot fi concepute fr o
comunicare adecvat;
crearea i meninerea relaiilor dintre angajai;
mbuntirea performanelor individuale i generale ale organizaiei prin feedback-ul realizat;
identificarea i cunoaterea nevoilor angajailor;
utilizarea corect a diferitelor categorii de stimulente pentru orientarea
comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre
efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Managementul se refer n primul rnd la conducerea oamenilor i nu la
gestiunea lucrurilor, de aceea orice bun manager trebuie s aib i caliti de lider i s
tie s mbine conducerea formal cu cea informal. Aa cum se tie bazele aciunii
manageriale sunt autoritatea i puterea. Autoritatea poate fi definit c fiind dreptul
de a lua decizii i de a cere subordonailor ducerea lor la ndeplinire. Ea poate fi:

direct decizie asupra tuturor activitilor specificate n misiunea

organizaiei;
auxiliar consiliere i sprijin pentru activitile eseniale;
funcional se manifest asupra unor obiective i sarcini specializate;
Puterea este posibilitatea concret a managerului de a influena i de a controla
comportamentul altora. Problema real a comunicrii manageriale nu este dac
managerii se angajeaz sau nu n acest proces ci dac ei comunic bine sau mcar
satisfctor, dac nu exercit o for negativ asupra receptorului folosindu-se sau
chiar abuznd de puterea cu care au fost investii, astfel nct comunicarea lor s se
realizeze ntr-un singur sens chiar i n cazurile care ar presupune colaborare, dialog
sau discuii.
Dan Cndea, citndu-l, pe H. Cohen arat c puterea n contextul comunicrii
din organizaie reprezint abilitatea de a induce ndeplinirea unor lucruri, de a
exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane 7 i
subliniaz c aceasta trebuie s fie un mijloc de transport spre o destinaie, nu un scop
n sine, s fie o for neutr care s mping lucrurile n direcia dorit de
management.
Putem concluziona, spunnd c n activitatea sa managerial, managerul
particip intens la diferite situaii de comunicare n postura de emitor i este foarte
important atitudinea pe care acesta o are fa de receptor; el nu trebuie s abuzeze de
poziia sa i s se adreseze cu dispre i arogan celor din jur, cu autoritate, da, dar i
cu respect.
6
7

Idem, pag. 320

Dan Cndea, Rodica Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1997, p.

Aa cum am vzut comunicarea poate facilita sau perturba realizarea sarcinilor

ntr-o organizaie, care dau natere unor interaciuni complexe i determin apariia
unor structuri informale de comunicare. Pentru a nelege mai bine modul n care
trebuie gestionat comunicarea trebuie s cunoatem tipurile de comunicare dintr-o
organizaie:
comunicarea ascendent, prin care se transmit mesaje ce conin: informaii,
sugestii, probleme de rezolvat, revendicri, etc.;
comunicarea descendent, prin care se transmit mesaje referitoare la
implementarea unor strategii: scopuri, obiective, norme, sarcini de munc,
decizii, practici, proceduri, responsabiliti, performane nregistrate,
neajunsuri nregistrate etc.;
comunicarea orizontal, prin care se transmit mesaje ce urmresc:
coordonarea activitilor, soluionarea problemelor departamentale,
realizarea interdependenei, ndeplinirea sarcinilor primite.
Comunicarea este omniprezent, ea invadeaz cu repeziciune toate locurile n
care viaa social se organizeaz, i unele dup altele, diferitele instituii sociale sunt
seduse de ea; printre primele, marile ntreprinderi sau industrii audiovizuale; iar dup
ele ntreprinderile mici i mijlocii, administraiile publice, colectivitile teritoriale,
marile laboratoare tiinifice, manifestrile sportive; i la ora actual, inclusiv aparatul
educativ i marile asociaii; fr a uita nici organizaiile politice care se aga de
marketingul politic ca de un colac de salvare i se las foarte repede convinse de
avantajele pe care ar putea s le trag.8
Dac un lider nu tie s emit un mesaj clar i s i motiveze pe ceilali s
acioneze, atunci a fi posesorul acelui mesaj nu mai are nici o importan (Gilbert
Amelio).
Principalele elemente ale procesului de comunicare, din perspectiva
comunicrii manager-angajat sunt:
emitentul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz
comunicarea. El formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de
comunicare. Dei are un rol preponderent n iniierea comunicrii, nu poate
controla pe deplin ansamblul procesului;
receptorul, executant sau manager care primete mesajul informaional. Rolul lui
nu este cu nimic mai prejos dect cel al emitentului. Muli manageri, nenelegnd
pe deplin acest rol consider ca sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n
realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi iar a citi nu este cu nimic mai
prejos dect a scrie. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului formei
de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepie i nelegere a receptorului, cu
starea sa sufleteasc. Mesajele trebuie prezentate diferit fa de receptorii lipsii de
prejudeci sau ntr-o stare de spirit echilibrat.
mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor
receptorului. n realitate, ns, el este mult mai complicat dect aceast simpla
definiie. Specialitii vorbesc de textul adic partea deschis, vizibil a mesajului
concretizat n cuvinte i muzica, partea invizibil coninut n orice mesaj.
Contextul, mediul este o component adiacent dar care poate influena mult
calitatea comunicrii. Prioritatea este o funcie a contextului, sau ceea ce am putea
numi tablou de ansamblu n cadrul cruia se ntmpl ceva. De pild dac ne-ar
spune chiar acum c cineva apropiat se confrunt cu o problem grav i are nevoie
8

Bernard Miege, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Bucureti, 2000, pag. 122.

de ajutor, probabil c am lsa totul de o parte i ne-am duce s o ajutm. De ce?

Pentru c s-a modificat contextul.9 Tot ce ne nconjoar este context, el se refer
la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor
vizuale care pot distrage atenia, provoac ntreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de
aceeai persoan va cpta alt semnificaie n funcie de locul unde a fost rostit; de
exemplu, eful, n biroul su importan oficial, n biroul subordonatului
simplu repro, pe strad lipsit de importan, ori la domiciliu atenie, prietenie).
canalul de comunicare este traseul pe care circula mesajele. Dup gradul de
formalizare pot fi:
formale sau oficiale, suprapuse relaiilor organizaionale. Sunt proiectate i
funcioneaz n cadrul structurii astfel nct sa vehiculeze informaii ntre
posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Modul de funcionare a
acestor canale d eficien comunicrii. Apariia unor blocaje frecvente n
anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii
climatului i a relaiilor interpersonale.
informale, generate de organizarea neformal. Constituie ci adiionale care
permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Aceste reele pot vehicula
tiri i informaii mai rapid dect canalele formale, ns, ele pot fi frecvent
distorsionate i filtrate. Un proces eficient de comunicare solicit luarea n
considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului lor de
funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea folosi i
controla.
Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului.
Principalele mijloace de comunicare sunt: discuia de la om la om, rapoarte interne,
edine i prezentri orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil i robotul telefonic), telexul
i tele-faxul, combinarea aparatului video i audio pentru teleconferine, reele de
computere, video i TV prin circuit nchis, avizierul, ziare / lucrri / diagrame).
n general, comunicarea de la om la om este mai eficient dect cea telefonic iar
telefonul este mai bun dect un raport. Avizierele i buletinele informative nu sunt prea
eficiente. E bine s nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei
discuii printr-un raport este binevenit.
Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De reinut c:
limba vorbit i cea scris nu constituie chiar acelai limbaj (ce s-ar
ntmpla daca am scrie cum am vorbi i invers?);
celelalte limbaje" de mare ajutor n comunicarea manageriala sunt cifrele i
imaginile vizuale de orice fel (o diagram, un desen, un grafic sunt mai
eficiente dect cuvintele).
n activitatea de comunicare va avea succes acel manager sau angajat care are
capacitatea de a comunica bine i eficace. Comunicarea eficace este aceea care
realizeaz transmiterea unui mesaj relativ scurt i clar, care poate fi neles de ctre
destinatar, i totodat l poate asimila pentru a-i da curs. Comunicarea eficace, n raport
cu comunicarea bun, presupune elemente de ordin motivaional care s-l influeneze
pozitiv pe destinatar, s determine acceptarea mesajului i traducerea lui n via. 10
Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna patru scopuri
principale:
9

Stephen R. Covey, Managementul timpului, Editura Allfa, Bucureti, 2000, pag. 184.

10

Stancu erb, Relaii publice i Comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2006, pag. 36.

a) sa fim receptai (auzii sau citii);

b) s fim nelei;
c) s fim acceptai;
d) s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci cnd nu reuim s atingem nici unul din aceste obiective, nseamn c
am dat gre n procesul de comunicare.
A gndi este cea mai grea munc din lume; probabil din cauza aceasta att de
puini oameni se apuc de ea. (Henry Ford)
Explicaiile nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsesc n
comunicare, n barierele pe care oamenii managerii i executanii le ridic, mai
mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai
cunoscute sunt:
a) Diferenele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregtire,
experien, aspiraii elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea
mesajelor. Personalitatea este un centru de aciune, subiect al cunoaterii i
transformrii realitii, fiina contient care alege un drum n via sau altul, fiind, n
acelai timp suport al nruririlor externe, dar i agent al transformrii. n acelai timp
personalitatea se definete, capt contur n contextul relaiilor interpersonale i
sociale. Ceea ce numim trsturi de caracter i temperament - de exemplu, onestitatea,
modestia, firea nchis sau deschis, impulsivitatea etc. se relev ca fapte sau forme
ale relaiilor interpersonale i nu pot fi definite n afara lor. 11
Personalitatea este considerat de specialiti rezultant a 4 factori:
constituia i temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hran);
mediul social (ara, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod
de via, igien, alimentaie etc.).
Cu toii suntem rezultatul mediului n care ne-am format i al nzestrrii
noastre genetice. i din cauza triniciei cu care s-a imprimat n noi tot ceea ce s-a
petrecut n etapele timpurii ale vieii, avem tendina de a pstra i a repeta anumite
tipare comportamentale. Totui, cum spunea cndva filozoful Soren Kirkegaard,
tragedia vieii este c nu poi nelege dect ceea ce a trecut, dar trebuie s trieti
nainte. Ne place sau nu exist o continuitate ntre trecut i prezent. Dac zgriem
coaja unui adult descoperim sub ea un copil. Sufletul pruncului de trei ani triete n
omul de o sut de ani. Nu putem tri prezentul fr s lum n seam trecutul. 12 De
reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea se dezvolt pe parcursul
vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i experienei individuale. Cnd
ajunge la maturitate, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele
componente. Unicatele de personalitate genereaz modalitile diferite de
comunicare.
11

Ion Radu (coordonator), Introducere n Psihologia contemporan, Editura Sincron, Cluj-Napoca,

pag. 314.
12
Manfred Kets de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti,
2003, pag. 22.

Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i
despre lume, n general. Dar nu numai diferenele dintre tipurile de personalitate pot
cauza probleme, ci, adeseori propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru
este afectat i, ca urmare, comportamentul nostru afecteaz pe acela al partenerului
comunicrii (una din cele mai frecvente cauze ale eecului n comunicare). Cu ct
omul se obiectiveaz prin aciunile sale, lsnd strile subiective s se reverse n afar
i ndeprtndu-se de cldura intim a eului , cu att mai mult el se elibereaz de
subordonarea biologic, depindu-i propria natur.13
Nu ntotdeauna suntem capabili s influenm sau s schimbm personalitatea
celuilalt dar, cel puin, trebuie s fim pregtii s ne studiem propria-persoan pentru a
observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera reacii satisfctoare
(acest tip de autoanaliz nu poate fi agreat de oricine i oricum).
b) Diferentele de percepie. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i
interpreteaz senzorial stimuli i informaii n funcie de propriile repere i imaginea
general despre lume i via. Modul n care noi privim lumea este influenat de
experienele noastre anterioare, astfel c, persoane de diferite vrste, naionaliti,
culturi, educaie, ocupaie, sex, temperament etc. vor avea alte percepii i vor recepta
situaiile n mod diferit. Diferenele de percepie sunt deseori numai rdcina multor
alte bariere de comunicare. Exist o mare probabilitate ca receptnd mesajele, oamenii
s vad i s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici
situaiile de evaluare greit (i nu pot fi eliminate). Deci o barier important (poate
cea mai important) n calea interpretrii obiective a mesajelor o constituie propria
percepie. Oamenii tind sa resping informaiile care le amenin reperele, obiceiurile
i concepia despre problema respectiv. Cu alte cuvinte suntem tentai s vedem ceea
ce dorim, s auzim ceea ce dorim sa auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine.
Psihologul i filozoful James Allen spune c o persoan nu poate s cltoreasc cu
gndul i cu sufletul, stnd practic nemicat. Vrtejul nostru luntric i face adesea
simit prezena i n exterior. O atitudine ndrjit este o boal cumplit. Consecinele
sunt o minte ngust i un viitor ntunecat. Cnd atitudinea este pozitiv, contribuind la
dezvoltarea noastr sufleteasc, orizontul ne ofer noi perspective, iar progresul
nainteaz nestingherit.14
De asemenea informaiile sunt acceptate i n funcie de persoana de la care
provin, modul i situaia cum sunt transmise. O observaie privind o eroare de
exprimare poate fi acceptat sau considerat ca ameninare, n funcie dac provine de
la un prieten sau de la un oponent.
Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care
poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct
s poat fi depite situaiile n care comunicarea este deformat. Comunicarea, n
general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece:
fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta
n aceleai situaii, n acelai mod;
exist tendina de a cataloga pe cei din jurul nostru n categorii: buni, ri,
detepi, incompeteni;
13

Georgeta Dan-Spnoiu, Cunoaterea de sine i succesul, Editura Albatros, Bucureti, 1980, pag. 49.
John Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Editura Amalteia, Bucureti, 2005, pag.
89.
14

prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se de

regula, n prejudeci;
simpatia noastr fa de alii, crete sau scade n msura n care descoperim
sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune;
exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale
ori negative la ntregul comportament al unui individ (constatarea c un
individ nu s-a descurcat ntr-o anumita situaie, nereuind s ia o decizie
corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit
de simul orientrii);
instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora,
convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu
exist rspunsuri corecte" atunci cnd oamenii sunt invitai s-i
interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii
pot interpreta diferit un desen, fr ns, s se poat afirma care interpretare
a fost fals i care adevrat).
c) Diferenele de statut. Poziia emitor (E) i receptor (R) n procesul comunicrii
poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un R contient de statutul inferior al
E, i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un E cu
statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind
interpretabile ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete.
d) Diferenele de cultur existente ntre participanii la comunicare pot genera blocaje
cnd acestea aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.
e) Lipsa de cunoatere. Este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o
educaie diferit de a noastr, ale crei cunotine asupra unui anumit subiect de
discuie sunt mult mai reduse. Comunicarea este transmitere de informaie printr-o
constelaie de semnale i simboluri. Pentru a mprti ceva semenilor, oamenii au
libertatea de a recurge la coduri. Dar alegerea codurilor este condiionat de limbajul
n care se produce comunicarea.15 Desigur, este necesar ca cel care comunic s fie
contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin.
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte polisemantice sau atunci
cnd folosim n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii
strict tehnice sau prea pretenioase.
g) Dificulti n exprimare. Dac exist probleme n a gsi cuvinte pentru a ne
exprima ideile trebuie s ne mbogim vocabularul.
h) Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis. Putem s ne ateptam
i la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evident i de neles, trebuie acionat
cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i
nevoilor celui care primete mesajul.
i) Emoiile. Emotivitatea E i R poate fi de asemenea o barier. Emoia puternic este
rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. Pentru a evita acest blocaj
15

J.J. Van Culilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, tina comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti,
2004, pag. 153.

este bine s se renune la comunicare atunci cnd suntem afectai de emoii puternice.
Aceste stri ne pot face incoereni i pot schimba complet sensul mesajelor transmise.
Emoiile ce pot aprea ntr-o situaie tulburtoare se pot traduce prin reacii bine
cunoscute cum sunt: modificri ale trsturilor feei, paloare, roea; palpitaii,
respiraie dificil; modificri ale vocii, tremurturi; stare de ru, uneori ipete i
lacrimi. Persoana care reuete s-i controleze aceste fenomene, i va stpni
emotivitatea.16 Pentru a ne putea stpni emoiile este bine s tim c emoia trece
prin patru stadii: ncrctura, tensiunea, eliberarea i relaxarea. Pentru a ne stpni
emoiile, trebuie s cutm mijlocul de a modera ncrctura i tensiunea, de a elibera
energia acumulat i n final de a obine relaxarea.
j) Zgomotul. Factor ce ine de contextul comunicrii i poate fi produs de:
folosirea unor instalaii n apropierea E sau R;
semnale parazite pe canalele de comunicare;
erori de comportament ale participanilor la comunicare (toi vorbesc n
acelai timp);
folosirea de ctre E a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea
sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

Obstacole specifice procesului de management

Abilitatea de a comunica poate fi considerat un iceberg cu cele dou pri ale
sale . Partea mic, vizibil a icebergului este acel nivel al comunicrii care se refer la
abilitatea de comunicare. Marea mas a icebergului, tcut i nevzut de sub ap,
reprezint nivelul mai profund, acela al atitudinii i al motivaiei. La rdcina celor
mai multe probleme de comunicare managerial, se afl probleme de percepie sau de
credibilitate. Nici unul dintre noi nu vede lumea aa cum este ci aa cum noi, cum
sistemele noastre de referin sau hrile noastre descriu teritoriul. Iar percepiile pe
care le datorm experienelor noastre influeneaz mult sentimentele, convingerile i
comportamentul nostru.17
Obstacolele procesului de comunicare managerial, depind nu att de latura
material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n
proces.
Ele pot fi generate de:
a) manageri (efi);
b) angajai (subordonai).
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica
bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor.
a) Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor:
insuficienta documentare;
16

Stancu erb, Relaii publice i Comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2006, pag. 53.
Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura Alfa,
Bucureti, 2001, pag.108.
17

10

tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile mai

ales cnd audiena este familiarizat cu subiectul;
tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp ori de
ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia;
stereotipii n modul de transmitere i prezentare;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate;
utilizarea unui limbaj neadecvat, limbaj de lemn, sau termeni prea elevai
i de strict specialitate;
lipsa de atenie sau abilitate n dirijarea dialogului ctre realizarea unui
obiectiv;
b) Deficiene de ascultare
Talentul de a comunica eficient nu depinde numai de abilitatea de a vorbi i a
scrie bine, este la fel de important s fim exceleni asculttori. Dintre aceste cauze
dorim s subliniem cteva:
lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului manifestat prin lipsa
de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a
altor probleme;
capacitate sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturneaz atenia ctre forma comunicrii;
persistena n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme, tendina de a considera c orice
propunere este un atac la prestigiul conductorului;
tendina de a interveni n timpul expunerii, i de a prezenta exact varianta
contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar n
perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare a personalului din
subordine;
rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine
deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de
realizare, necesitnd un efort suplimentar, care ar periclita regulile,
existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc.;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare a unui
domeniu implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Obstacole generate de subordonai
ntr-o echip exist mai multe lucruri care nu sunt contagioase, cum ar fi
talentul sau experiena. Un lucru este ns sigur: atitudinea este molipsitoare. Exist
un lucru mai contagios dect o atitudine bun, i aceasta este o atitudine rea. Din
anumite motive oamenii cred c este la mod s fii negativist. Ei cred c aceasta i face
s par detepi sau importani. Adevrul este c o atitudine negativ face mai mult ru
dect bine persoanei care o adopt. Ea le face ru i oamenilor din jurul persoanei
respective.18 De cele mai multe ori, obstacolele create de subordonai au ca surs fie
dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i
simplu in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest aceste
dificulti pot fi:
John Maxwell, Cele 17 Legi indiscutabile ale muncii n echip, Editura Life Publishers
International, Oradea, 2002, pag. 120.
18

11

rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea

neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. n lipsa abilitii de a se exprima verbal
ori n scris, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ;
tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare, implic
automat existenta unei defeciuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea
context, o propunere ar prea ca un denun fat de cel ce conduce, ceea ce iar putea declana ostilitatea;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a
le satisface n condiii de calitate i de timp util;
frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este
mai frecventa, cu att creeaz nemulumiri n rndul subordonailor, punnd
n lumina defavorabil capacitatea i competena managerului.

12

BIBLIOGRAFIE

1. Blachard, Kenneth & Johnson Spencer, Manageri la minut, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2001;
2. Botezat, Elena, Tehnici de negociere, Editura Universitii din Oradea, 2003
3. Botezat, E.A.; Dobrescu, E.M.; M.Tomescu, Dicionar de comunicare i mediere,
Editura CH BECK, Oradea, 2007
4. Bodea, Gabriela, Comunicarea: expresie i deontologie, Editura Casa Crii de
tiin, Cluj-Napoca, 2007;
5. Prutianu, ., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998;
6. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universitii Oradea, Oradea, 2006;
7. Bucurean, Mirela, Management i creativitate n micile afaceri, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001;
8. Cndea, D., Cndea, R.M., Comunicarea managerial-concepte, deprinderi,
strategii, Editura Expert, Bucureti, 1996;
9. Dinu, M., Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997;
10. Elmore, Tim, Calitatea de mentor: cum s-i investeti via n alii, Editura Life,
Oradea, 2002;
11. Habermas, Jrgen, Cunoatere i comunicare, traducerea, prefaa i ngrijirea
versiunii n limba romn, Andrei Marga, Editura Politic, Bucureti, 1983;
12. J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii, versiune n
limba romn i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Humanitas, Bucureti, 1998;
13. King, Larry, Secretele comunicrii, Editura Amaltea, Bucureti, 1994;
14. Lassus, Rene, de Descoperirea sinelui, Editura Teora, Bucureti, 1999;
15. Lassus, Rene, de, Analiza tranzacional, Editura Teora, Bucureti, 2000;
16. Luca, Gabriel-Petru, Management general, Editura Fundaiei Chemarea, Iai, 1993;
17. Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998;
18. Stanton, N., Comunicarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1995;
19. *** Dicionarul explicativ al limbii romne, (DEX), Editura Academiei, Bucureti,
1975;
20. *** www.wall-street.ro