Manag Perform Fin Bancare

Universitatea Cretin Dimitrie
Cantemir
MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR
MASTER
Cursuri online
MANAGEMENTUL
PERFORMANELOR
FINANCIAR BANCARE
ANUL II MASTER
Lector univ. dr.
Carmen NICOLAE
TEMA 2
Managementul clientelei n
cadrul unei bnci comerciale
Obiective
Explicarea noiunii de managementului bancar ;

Definirea funciilor managementului bancar;
nelegerea modului de elaborare a unei strategii bancare;
Definirea categoriilor principale de management pe
activiti;
Explicarea noiunii de management al relaiei cu clienii
(CRM);
nelegerea modului de structurare a unei strategii CRM de
succes;
Explicarea analizei SWOT a sistemului de management al
clientelei.
Coninut
2.1 Poziionarea managementului clientelei n managementul unei bnci

comerciale
2.2 Strategia bancar elementul principal de unde ncepe o activitate de

management bancar performan
2.3 Managementul clientelei - rol important n managementul general al
afacerii
2.4 Managementul relaiei cu clienii (CRM) O nou tendin n

managementul clientelei cu orientare ctre client
2.5 Contribuia managementului clientelei la creterea valorii de pia a

bncii
2.6 Analiza SWOT a sistemului de management al clientelei
Poziionarea managementului clientelei n

managementul unei bnci comerciale
Managementul bancar reprezinta o categorie distincta de management, diferita de

cea a managementului intreprinderii. Diferentierea fata de managementul
intreprinderii provine atat din specificul deosebit al activitatii bancare cat si din
modalitatile si instrumentele utilizate de bancile comerciale pentru generarea de
profit.
Functiile managementului bancar se caracterizeaza astfel:
Prognozare:
- analiza evolutiilor mediului economic intern si extern prin elaborarea de studii de
piata aferente fiecarei ramuri economice (studii de piata vor sta la baza elaborarii
politicilor de creditare;
- analiza celor mai bune practici in domeniul tehnologic pentru ca banca sa fie in
masura sa se aleaga cele mai bune solutii de platforme informatice in conditii de
eficienta a investitiei;
- analiza impactului legislativ asupra activitatii bancare cauzat de integrarea in
structura Comunitarii europene.

Planificare:
- elaborarea de strategii de afaceri pe termen lung;
- dezvoltarea de produse si servicii noi in baza unor planuri de
afaceri elaborate pentru fiecare produs/serviciu;
- elaborarea de bugete anuale de venituri si cheltuieli.
Organizare:
- elaborarea si adaptarea structurii organizatorice in functie de
strategiile de dezvoltare adoptate;
- dezvoltarea/adaptarea dimensiunii retelei teritoriale in functie
de segmentele de clientela carora banca li se adreseaza.

Coordonare:
- monitorizarea centralizata a riscurilor (credit, lichiditate, valutar,
dobanda, etc.);
- delegarea de competente pe niveluri de autoritate in asa fel incat in
deciziile de management sa fie implicate mai multe functii si nivele
ierarhice.
Control:
- respectarea normelor si procedurilor interne precum si a legislatiei
bancare;
- dezvoltarea unei structuri organizatorice de audit intern;
- realizarea controlului dual pe fiecare proces de activitate;
- monitorizarea tintelor stabilite la nivel de actionari prin structuri
organizatorice constituite in acest scop.
Strategia bancar elementul principal de unde ncepe

o activitate de management bancar performan
Elaborarea unei strategii bancare reprezinta elementul principal

in realizarea unui management de succes al unei banci comerciale.
In cadrul strategiei bancare se vor stabili obiectivele principale ale
bancii avand in vedere atat mediul economicosocial cat si
strategiile bancilor concurente, tintele de profit, cota de piata,
capacitatea de asumare a riscului, potentialul resurselor umane,
necesarul de investitii, oferta de produse si servicii bancare,
tehnologia detinuta, avantaje competitive, s.a.m.d.
Strategia unei banci va cuprinde toate domeniile de activitate a
acesteia si va preciza obiective clare pe fiecare domeniu in parte
care sa conduca la realizarea obiectivului principal al oricarei
strategii realizarea de profit pentru actionar.

Elementele principale ale strategiei vor fi definite pentru fiecare

activitate din banca si vor avea in vedere in principal urmatoarele:
tipul de strategie adoptat din punct de vedere al cotelor de piata pe
diferite activitati (crestere, mentinere, reducere), din punct de vedere al
valorii adaugate adusa clientilor fata de ceilalti competitori
(diferentiere) precum si din punct de vedere al specificitatii si
diversitatii ofertei de produse si servicii financiar-bancare comparativ
cu concurenta (diversificare);
imbunatatirea platformei informatice si a tehnologiilor utilizate;
perfectionarea pregatirii personalului;
dezvoltarea retelei teritoriale;
dezvoltarea structurilor de relatii cu clientii.

Toate aceste aspecte se vor regasi in politici bancare pe activitati din cadrul
bancii respective, fiecare zona organizatorica din banca urmand sa aiba drept
tinta realizarea obiectivelor strategiei si a politicilor bancare aplicabile.
Astfel, pornind de la strategie, fiecare banca va concepe managementul
general al afacerii si va utiliza sisteme interne de management pe fiecare tip
de activitate. Tinand seama de specificul activitatii bancare se identifica
urmatoarele categorii principale de management pe activitati:
Managementul riscurilor activitatilor bancare;
Managementul relatiilor de afaceri intre personalul din vanzari si clienti
(managementul clientelei);
Managementul urmaririi capitalurilor si fondurilor proprii;
Managementul gestionarii portofoliului de credite;
Managementul resurselor umane.
Managementul clientelei - rol important n

managementul general al afacerii
Managementul clientelei este o categorie distincta

de management de importanta deosebita in zilele
noastre deoarece in prezent clientela este
barometrul cel mai evident al evolutiei unei banci
comerciale.
Pentru a intelege mai bine ce reprezinta notiunea de
management al clientelei vom defini notiunile
generale despre client, categoriile principale de
clienti (segmente de clientela) precum si importanta
relatiei banca-client in consolidarea pozitiei de piata
a bancii.

Client definitie
In sens larg, clientul este persoana juridica sau fizica, care in
mod frecvent sau intamplator, apeleaza la serviciile bancii, in
scopul satisfacerii unor nevoi producand astfel efecte
economice asupra bancii .
In sens restrans, clientul este persoana juridica sau fizica,
avand deschise unul sau mai multe conturi in evidentele
bancii, o denumire clara, un sediu sau domiciliu si adresa
bine definite, un statut juridic legal, care apeleaza in mod
constant si frecvent la produsele si serviciile bancii pentru
satisfacerea unor nevoi producand astfel efecte economice la
nivelul bancii .

Categorii principale de clienti:

Bancile isi impart clientii in urmatoarele mari categorii de
clientela:
- Persoane juridice: societati comerciale cu capital de
stat, regii autonome diverse, societati comerciale cu
capital
privat,
societati
nationale,
IMM,
miocrointreprinderi;
- Institutii bugetare;
- Institutii financiar-bancare;
- Persoane fizice si persoane fizice autorizate.

Toate aceste categorii de clienti sunt la randul lor segmentate, fiecare segment
de clienti avand caracteristicile lui privind relatia banca-client cea mai potrivita
(de construit in timp).
Relatia banca client importanta acesteia pentru activitatea bancii
Clientii bancii sunt dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si o de gama
diversificata a produselor. Pentru orice banca, este vital ca produsele si
serviciile pe care le ofera sa fie prezentate pe piata cu succes, pentru a se
atinge obiectivele de crestere si dezvoltare ale bancii si implicit ale sectorului
financiar-bancar. Relatia dintre client si banca este foarte importanta si
necesita sa fie intretinuta pentru a asigura loialitatea clientilor si pentru a
dezvolta cu acestia relatii pe termen lung.
Atragerea de noi clienti poate fi mai costisitoare decat mentinerea celor
existenti, mentinerea fondului de clienti existent fiind un obiectiv important al
managementului clientelei.

Managementul clientelei trebuie sa aiba drept scop mentinerea si

dezvoltarea acestui fond de clienti, prin intampinarea necesitatilor lor.
Relatia banca-client este un element cheie al ofertei bancii, fiind o
componenta de baza a ofertei totale de produse si servicii ale unei
banci.
Cheia mentinerii acestei relatii banca-client este de a-i pastra pe clienti
multumiti. Daca un client este multumit el va dori sa ramana in relatie
cu banca, va folosi din ce in ce mai multe servicii pentru a-si satisface
necesitatile si va recomanda favorabil banca si altora. Clientii fideli pe
termen lung sunt cei care vor asigura dezvoltarea bancii. Fidelitatea
clientului imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa
excelenta de reclama. Clientii bancii nu vor dori sa lucreze cu
concurentii bancii, pentru servicii similare, chiar daca uneori acestia
vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferi rate ale dobanzilor mai
atractive.
Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

nou tendin n managementul clientelei cu
orientare ctre client
Modelul bancii personale de cartier este o amintire invechita, inlocuita de

furnizorii nationali si multi-nationali de servicii, ATM-uri (bancomate), Internet
banking, call center-uri automatizate precum si de cresterea alternativelor de
produs, acestea nefiind obstructionate de legaturile traditionale geografice si
familiare.
Pentru consumatori, aceasta scena competitionala a adus o gama larga de
alternative, desi a eliminat natura personala a serviciilor bancare.
Pentru banci si alte institutii financiare, aceasta competitie face dificila sau
imposibila evidentierea diferentierii competitive si mult mai dificila evidentierea
profitului. Bancile cu activitate de retail trebuie sa se comporte mai degraba ca
niste comercianti cu amanuntul, concentrandu-si eforturile pe identificarea de
cai pentru a castiga clientii, a-i pastra si a maximiza profitabilitatea pe fiecare
dintre acestia , Bancile cu activitate preponderenta de corporate trebuie sa
gaseasca rapid solutii financiare personalizate pentru fiecare tip de client pe
care sa fie gata sa le schimbe in mod flexibil pentru alti clienti.

Totodata, bancile sunt obligate sa cheltuiasca bugete

imense de publicitate pe spot-uri TV si reclame tiparite
pentru a atrage noi clienti. Bancile duc campanii
ambitioase pentru a realiza vanzari incrucisate catre clientii
existenti. De asemenea seincearca monitorizarea
constanta a relatiei banca-client concomitent cu cresterea
vanzarilor pe fiecare gama de produse.
Astfel, toate aceste schimbari determina necesitatea
adoptarii de catre banci a unei perspective mai largi
asupra clientului .
Solutia pentru aceste probleme este implementarea CRM
ca strategie de afaceri relationala .

CRM tendinta actuala in managementul clientelei

CRM este o aplicatie de succes in practica a strategiei
relationale cu orientare pe relatia banca-client, aplicatie
care tine seama de toate elementele strategiei de
afaceri cu orientare catre client.
CRM este procesul de adaptare continua la cerintele
pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea
procesului de vanzare, avand ca scop principal
cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit,
satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii
calitativ superioare si la un pret cat mai redus posibil .

CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informatii
care permit companiilor sa-i trateze pe clienti ca indivizi, si nu ca
segmente de consumatori si sa cultive ca atare relatiile cu acestia.
CRM are ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti
individuali, ca alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise
unei audiente de masa.
CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii
de inalta performanta, mai exact Business Inteligence (BI). Ce este BI?
Este solutia ideala constand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date,
statistici, intr-un timp cat mai scurt posibil. Este ajutorul logistic si
economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele
cu care se confrunta banca, reprezinta un tot deoarece cuprinde informatii
exacte din departamentele de vanzari, resurse umane, executiv,
trezorerie, credite, sucursale, s.a.m.d.

CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii

permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata
concurentiala unde succesul consta nu numai in a oferi o multitudine
de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de
acestea.
Este un concept al radacinii si ramurii pentru a asigura ca toti clientii
pot fi tratati in acelasi fel pe toate canalele si ca institutia poate invata
din interactiunea cu consumatorii si sa procedeze in consecinta in mod
inteligent pe baza acestei interactiuni.
Din punct de vedere strategic, CRM-ul mobilizeaza resursele mai
degraba in jurul relatiilor cu clientii decat in jurul unor grupe de produse
si incurajeaza activitatile care maximizeaza valoarea duratei de viata a
relatiei cu clientul.

Din punct de vedere operational, CRM-ul leaga procesele

de afaceri din cadrul lantului de furnizare de la functiile
de back-office catre toate canalele de contact cu clientul
(puncte de contact), facilitand continuitatea si
consecventa relatiei cu clientul.
Din punct de vedere analitic, CRM-ul ofera resursele care
permit bancilor sa inteleaga pe deplin segmentele de
clienti, sa evalueze si sa maximizeze valoarea furnizata pe
durata ciclului de viata al fiecarui client, sa modeleze
scenarii de tipul ce se intampla daca, sa prevada
comportamentul consumatorului, sa proiecteze si sa
implementeze campanii de marketing eficace.

Avantajele CRM
Cresterea fidelitatii clientii care inter-relationeaza cu
banca sunt mai putin susceptibili sa migreze catre
concurenta.
Scaderea costurilor de achizitie este mult mai eficient sati pastrezi clientii cei mai profitabili si sa dezvolti relatia cu
ei decat sa castigi clienti noi, care nu simt nimic deosebit
pentru banca.
Mai mult profit de la clientii existenti atunci cand stii ce
anume doresc de la tine clientii, iti este mult mai usor sa le
vinzi si alte produse sau servicii din gama pe care o oferi.

Obiectivele CRM
- reintroducerea accentului personal al relatiei cu
clientul;
- cultivarea unei fidelitati pe termen lung a clientului
prin intermediul construirii relatiei cu acesta;
- maximizarea duratei de viata a relatiei cu clientul
prin intermediul vanzarilor incrucisate;
- facilitarea actiunii imediate pentru a pastra clientii
cei mai valorosi;

- identificarea clientilor cu risc ridicat si

ajustarea corespunzatoare a serviciilor;
- crearea posibilitatii de a veni in intampinarea
nevoilor clientului cu oferta potrivita la timpul
potrivit;
- cresterea profitului generat de investitia in
initiative de marketing.

Structurarea unei strategii CRM de succes
Orice institutie financiara de succes care cauta

sa adopte un anumit model de relatie cu
clientul trebuie sa aiba in vedere 6 cerintecheie de afaceri care determina un proces
decizional de management dupa cum
urmeaza:

a) Crearea unei organizatii si a unei infrastructuri concentrate pe

client
Barierele culturale interne pot inhiba comunicarea si
coordonarea intre departamente si pot determina neindeplinirea
obiectivelor CRM la nivelul bancii.
Datele despre client trebuie sa fie asamblate la orice punct de
contact call center-uri, e-mail-uri, relatii personale, fax, Internet
si nu numai pentru a construi o viziune corecta si consecventa
a clientilor de-a lungul tuturor canalelor de distributie disponibile.
Acesta inseamna ca informatiile despre clienti, care exista in
prezent in diverse baze de date in cadrul companiei, trebuie sa
fie compatibile si combinate inaintea efectuarii unei analize
semnificative.

b) Obtinerea unei imagini corecte asupra categoriilor de clienti

Pentru a realiza un marketing-tinta eficace, trebuie sa existe mai intai o
tinta.
Pentru a anticipa necesitatile consumatorilor, pentru a imbunatati
gradul de pastrare a clientilor si pentru a identifica oportunitatile de
vanzare incrucisata si pachete de produse , trebuie intelese mai intai
caracteristicile unice ale fiecarui segment pe o piata din ce in ce mai
fragmentata.
Segmentarea pietelor in activitatea bancara a fost pana acum o arta
bazata pe intuitie si experienta, bazata pe caracteristicile despre care
se credea ca pot genera modele de achizitie. Pentru a indica cele mai
bune oportunitati de marketing, vanzari si asistenta pentru clienti,
bancile trebuie sa adopte un cadru de analiza mult mai riguros.

c) Evaluarea corecta a ciclului de viata a relatiei cu clientul

Tinerii care abia au terminat studiile pot fi un segment de
clientela mai putin profitabil pentru banca in acest moment,
dar pot deveni mult mai profitabili mai tarziu cand cariera
lor capata o traiectorie stabila. Fara a intelege valoarea
intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul, bancile se pot
confrunta cu posibilitatea de a actiona pe termen scurt
care poate indeparta in mod neasteptat clientii odata cu
valoarea lor potentiala.
Pe scurt, in ciuda eforturilor, multe banci inca nu au o
imagine corecta asupra profitabilitatii clientului.

d) Maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu

clientii
Bancile isi indreapta din ce in ce mai mult atentia catre
cresterea profitabilitatii pe clientii existenti, in loc sa astepte ca
noi clienti sa genereze cresteri. Pastrarea clientilor existenti este
mai usoara si mai putin costisitoare decat atragerea de noi
clienti.
In mod normal, aceasta inseamna ca bancile sunt foarte
interesate sa realizeze vanzari incrucisate ale unei game largi
de produse si servicii catre clientii existenti.
Vanzarile incrucisate pot creste substantial profitabilitatea pe
client, in special daca o banca tinteste clientii valorosi care pot
achizitiona produse financiare multiple.

e) Intelegerea modalitatilor de a atrage si pastra cei mai buni clienti

Industria serviciilor financiare, ajunsa acum la maturitate, este remodelata de procesul
de reglementare. Organizatiile pot oferi acum game complete de produse in noi arii
geografice, precum si prin intermediul internetului.
Clientii existenti si potentiali au
acum acces extrem de facil la o gama vasta de oferte aflate in concurenta. Impreuna,
aceste schimbari ale industriei serviciilor financiare faciliteaza mai mult ca oricand
schimbarea furnizorului de servicii financiare, iar acest fenomen a atins cifre record.
Dat fiind costul atragerii de noi clienti, bancile nu se pot astepta la dezvoltarea afacerilor
doar prin intermediul atragerii unui numar mai mare de clienti. Bancile trebuie sa
pastreze clientul cat mai mult si sa-si construiasca baza de clienti privind cu mult mai
multa atentie la celalalt capat al ciclului de viata al relatiei cu clientul pierderea
clientului.
Intr-un mediu multiprodus, este greu sa se masoare gradul de deteriorare a relatiei cu
clientul. Clientul renunta la un singur produs dar detine in continuare alte produse sau
renunta la intreaga relatie de afaceri? Este si mai greu sa se prevada sau sa se
impiedice pierderea clientului, care este influentata de o combinatie de factori calitativi si
cantitativi

f) Maximizarea profitului generat de campaniile de marketing

Pentru a creste profitul generat de campaniile de marketing, strategiile de
piata trebuie sa se bazeze pe intelegere corecta si cuprinzatoare a clientilor
bancii de-a lungul tuturor zonelor functionale si canalelor de contact. Modelul
CRM de gestiune a campaniei de marketing necesita:
- consolidarea informatiilor despre client de la toate punctele de contact in
vederea generarii unei imagini unice asupra acestuia;
- crearea unor campanii inteligente care sunt puternic indreptate catre clientii
cei mai valorosi sau cei mai probabili de a raspunde, pentru identificarea
oportunitatii celei mai relevante, prin intermediul canalului dorit, la timpul
potrivit;
- coordonarea sistemelor si proceselor in vederea generarii mult mai facile a
programelor de marketing, astfel incat feed-back-ul din campaniile anterioare
sa poata fi utilizat pentru ajustarea activitatilor viitoare.

Componenta tehnologica a unei strategii de CRM

Un sistem CRM eficient duce la cresterea calitatii relatiilor cu
clientii, crescand astfel gradul de fidelizare in mai multe moduri:
permite modelarea predictiva pentru a ajuta bancile sa
identifice care client este cel mai probabil sa plece, de ce si ce
se poate face;
permite un nou nivel de personalizare a ofertelor de servicii si
abordarilor de marketing, care la randul lor dezvolta fidelitatea;
diversifica interactiunea cu clientul, crescand astfel satisfactia
clientului, deoarece informatia compatibila este partajata de-a
lungul tuturor punctelor de contact cu clientul.

Componenta tehologica CRM este caracterizata de

urmatoarele atribute principale:
Viziune unica pe client.
O viziune bine gestionata si integrata a clientului, obtinuta din
toate punctele de contact si din toate vanzarile de produse,
faciliteaza intelegerea mai buna a clientilor de catre institutiile
financiare si astfel asigura servirea mai eficace a acestora.
Previzionarea profitului.
Bancile pot previziona cu acuratete care produse si servicii
sunt mai attractive pentru client si care sunt cele mai
probabile a fi achizitionate.

Valoarea clientului pe durata ciclului de viata.

Bancile pot calcula profitabilitatea estimata a unui client de-a
lungul ciclului sau de viata, asigurandu-se ca nu vor indeparta
clientii care au initial o profitabilitate redusa dar au un
potential ridicat de crestere, in timp, a profitabilitatii relatiei de
afaceri.
Servicii personalizate.
Bancile pot segmenta piata pe diverse grupuri-tinta pe criterii
demografice sau comportamentale. O intelegere mai buna a
clientilor organizati pe segmente de dimensiuni mici poate da
posibilitatea bancilor sa adopte abordari individuale de
marketing in locul unui marketing de masa ineficient.

Componenta umana a CRM

In cazul clientilor foarte profitabili pentru banca managementul relatiei
cu clientii are o componenta aditionala, respectiv componenta umana
care asigura in cel mai inalt grad personalizarea relatiei.
Personalizarea relatiei cu clientul este costisitoare pentru banca dar
strict necesara in cazul clientilor semnificativi care genereaza volume
importante de afaceri pentru banca.
Componenta umana a CRM este reprezentata in mod uzual de
managerul de relatii. Managerul de relatii poate fi regasit atat in cazul
clientilor persoane juridice cat si in cazul clientilor persoane fizice
(private banking). Managerul de relatii va utiliza datele si informatiile
furnizate de componenta tehnologica a CRM in procesul de decizie
manageriala ce conduce la optimizarea relatiei cu clientul.

Managerul de relatii va sti cum banca creeaza profit, modul

cum acestea se adapteaza riscului, ce cuprinde portofoliul
bancii, care sunt reglementarile interne si cele legislative,
care sunt cerintele privind nivelul minim de rentabilitate
pentru actionari.
Ca o concluzie, un manager de relatii de succes in
dezvoltarea
relatiilor
de
afaceri
cu
clientii
existenti/potentiali va trebui sa indeplineasca 10 cerinte cheie
de dezvoltare a abilitatilor si capabilitatilor profesionale.
Aceste 10 cerinte au fost formulate la persoana intai
deoarece vor fi transpuse intr-un ghid ce va fi utilizat de
fiecare manager de relatii in dezvoltarea carierei.

Cele 10 cerinte sunt urmatoarele:

Cerinta 1. S nvm continuu.
In ciuda nivelul de experienta al fiecaruia dintre noi, exista intotdeauna
altceva pe care trebuie sa-l aflam despre produsele, serviciile, clientii,
tehnicile, compania sau concurenta, aspect ce va contribui esential la
imbunatatirea eforturilor noastre de vanzari.
De cele mai multe ori aceasta atitudine a noastra de a ne dezvolta
continuu bagajul de cunostinte va duce la clienti noi, vizite mai dese
ale celor existenti la banca si in consecinta, la vanzari mai mari.
Clientii nostrii trebuie sa ne considere in primul rand un partener de
discutie demn de incredere care ofera sfaturi utile atat din perspective
produselor si serviciilor bancii cat si din perspectiva propriei activitati a
clientului!

Cerina 2: S ascultm ntodeauna

Pentru a ne ajuta clientii (si acesta ar trebui sa fie scopul
nostru numarul unu), trebuie sa le ascultam solicitarile.
Nu stim dinainte cum sa-i ajutam sau ce-i va incuraja sa
cumpere produsele/serviciile BCR, dar daca ascultam
suficient de mult timp, de obicei ne vor spune chiar ei.
Daca vom pune intrebarile potrivite si vom asculta
raspunsurile, clientii nostrii ne vor spune adesea cum
sa-i ajutam si cum si ce sa le vindem!

Cerina 3: S fim constani

Trebuie sa ne tinem intotdeauna promisiunile! Potentialii
clienti sau cei existenti ne evalueaza intotdeauna si intr-un
mod continuu. Credibilitatea noastra, realizarile din trecut pot
fi sterse cu buretele in mintea unui client potential de esecul
nostru de a ne tine promisiunile.
Vom suna un client atunci cand am promis, fie ca avem sau
nu informatia sau solutia necesara. Momentele de cotitura
intr-o relatie de afaceri sunt momente care nu se uita de catre
clienti iar acestia ne evalueaza reactiile in acele momente!

Cerina 4. S ne interesm personal de

clienii notri
Clientii nostri sunt oameni si nu doar parteneri
de afaceri! Trebuie sa aflam care le sunt
hobby-rile si interesele. Cu cat ne vom interesa
mai mult de clientii nostrii cu atat vor fi ei mai
impresionati de aspectul uman pe care il oferim
relatiei de afaceri!

Cerina 5. S fim adaptabili.

Managerii de relatii trebuie sa fie flexibili si deschisi la
schimbare. Va trebui sa ne adaptam la personalitatile
clientilor nostri. Daca un client este vorbaret, vom fi si
noi vorbareti. Daca un client este rezervat si oficial, vom
reflecta si noi aceasta caracteristica. Daca un client este
analitic vom fi si noi analitici.
Va trebui sa evaluam intotdeauna situatia si sa utilizam
circumstantele in beneficiul nostru!

Cerina 6: S ne gndim la decizia pe care o vem lua i la ncheierea

afacerii
Scopul nostru constant trebuie sa fie rezolvarea oricaror probleme ale
clientului si indepartarea oricaror obstacole pentru incheierea potentialei
vanzari. Va trebui sa furnizam clientilor toate informatiile de care au
nevoie si sa-i asiguram ca o decizie de a cumpara este alegerea
inteleapta. Vom folosi orice oportunitate de a ajunge cat mai aproape de
vanzare.
Nu vom presupune niciodata ca vanzarea este castigata sau
pierduta definitiv in ziua in care are loc discutia!
Vanzarile sunt incheiate sau pierdute in zilele urmatoare discutiei. O
vanzare este pierduta numai daca acel client va achizitiona
produsul/serviciul bancar e la alta banca! Acest proces de
castigare/pierdere a unei oportunitati de vanzare poater sa dureze si
cateva luni de zile.

Cerina 7: S ncurajm reacia clienilor

Din pacate, multora dintre clienti le place sa le spuna
altora ce nu le place la produsele si serviciile BCR, dar
nu se simt la fel de confortabil atunci cand trebuie sa ne
spuna noua (managerilor de relatii) direct acest lucru.
In loc sa asteptam sugestiile voluntare ale clientilor
privind felul in care percep produsele sau serviciile BCR,
vom lua initiativa sa-i intrebam. Comentariile si ideile pe
care le primim ne vor spune exact ce asteapta clientii de
la BCR (atat produse cat si servire).

Pentru a descoperi nemultumirile/sugestiile clientilor vom utiliza in

practica urmatoarele tehnici:
a.) Punem clientilor nostri intrebari deschise privind produsele sau
serviciile BCR.
Vom concepe o serie de intrebari, ca cele de mai jos, care ne vor ajuta
sa descoperim defectele produselor sau serviciilor BCR (extrem de
utile si in evaluarea gradului de satisfactie a clientilor in baza promemoriilor intocmite), respectiv:
- Cum ati clasifica timpul in care noi aprobam creditele comparativ cu
alte banci?
- Care ar fi elementul pe care ar trebui sa-l schimbam pentru ca dvs.
Sa fiti mai multumiti?

- Costurile produselor si serviciilor noastre sunt

comparabile cu concurenta?
- Produsele de credit satisfac toate nevoile
dumneavoastra de finantare?
- Valoarea evaluata a garantiilor vi se pare
apropiata de estimarile proprii ale dvs. Sau a
altor banci concurente?

b.) Programam contacte telefonice regulate.

Clientii pe care ii gestionam in portofoliu vor
trebui sa fie sunati la anumite intervale de timp
stabilite de noi in functie de importanta pentru
banca a clientului. Clientii sunt fericiti daca sunt
bagati in seama de catre banca!
Putem pur si simplu sa-i intreb ce fac, daca au
auzit de noile produse pe care noi le-am
lansat, cum le mai merge activitatea, samd.

Cerina 8: S ncercm s vindem valoarea clienilor i nu

numai produse/servicii bancare. S ncercm s
redirecionm atenia clienilor notri dinspre pre, spre
valoare!
Indiferent de ce vindem, este din ce in ce mai greu sa facem
diferentierea dintre produsele si serviciile BCR si cele ale
concurentilor. Astfel din ce in ce mai des suntem fortati sa ne
angajam intr-o cursa de reducere a preturilor pana la limita la
care profitul sucursalei se reduce la aproape nimic, in timp ce
cumparatorul va sacrifica valoarea si posibilele sanse de a
crea o relatie.

Totusi, cu o strategie corecta de vanzare, chiar si aceste

obstacole pot deveni ajutoare pentru fortele de vanzari care vor
sa se adapteze.
Acest lucru se pare ca este din ce in ce mai prezent si in
sistemul bancar din Romania. Clientii se uita mai mult la pret
astazi decat la calitatea servirii sau la calitatile produsului
bancar!
Dar cum putem vinde valoarea in detrimentul pretului? Cred ca
putem in primul rand arata clientilor ca le intelegem afacerile,
preocuparile si ceea ce spera sa realizeze. Aceste cunostinte ne
vor deosebi de marea masa a vanzatorilor din celelalte banci si
ne vor crea avantajul competitiv de a incheia cat mai multe
afaceri.

Cerina 9: S cultivm fidelitatea clienilor

Clientii actuali ar putea fi mult mai valorosi
decat clientii potentiali
Clientii noi sunt importanti pentru dezvoltarea
si succesul oricarei afaceri. Cu toate acestea,
clientii care vin in mod repetat reprezinta
adesea un beneficiu chiar mai mare pentru
fortele de vanzari. De ce acest lucru? Pt ca:

- Cu cat clientii cumpara mai mult timp

produse/servicii de la BCR , cu atat vor deveni ei
mai dependenti de produsele, serviciile si oamenii
din BCR si va fi mai putin probabil sa ne paraseasca
in favoarea concurentei.
- Clientii fideli multumiti pot duce la noi afaceri prin
recomandari verbale. Cu cat clientul cumpara mai
mult timp de la BCR cu atat vor exista mai multe
sanse sa recomande calitatea produselor si
serviciilor bancii noastre la mai multi oameni.

Cerina 10: S cultivm relaia manageri de relaii departamente suport

Desi satisfactia clientilor conteaza, multe banci considera ca un client
multumit este doar responsabilitatea fortelor de vanzari. Departamente
cum ar fi creditarea back-office, contabilitatea, metodologia, informatica
iau toate decizii care afecteaza clientii, si totuti ele raman adesea complet
detasate de acestia si de problemele lor! Pentru a asigura satisfactia
clientului in toate aspectele procesului de vanzare mai multe
departamente diferite iau parte la acest proces. Cu cat aceste
departamente colaboreaza mai bine cu managerii de relatii si cu cat mai
multi oameni din aceste departamente vor intelege importanta clientului
pentru banca cu atat clientul va fi mai multumit de toate aspectele legate
de ciclul de vanzare! Managerii de relatii trebuie sa-si asume rolul de
interfata cu aceste departamente pentru ca absolut toti colegii sa fie
constienti de faptul ca, pana la urma, clientul este unica sursa generatoare
de venituri si implicit salarii pentru noi toti!
Contribuia managementului clientelei

creterea valorii de pia a bncii
la
Contribuia managementului clientelei la creterea valorii

de pia a bncii
Consolidarea relatiilor cu clientii reprezinta problema-cheie in
maximizarea valorii de piata a bancii. Cresterea volumului
veniturilor din relatia cu clientii in conditii de control strict al
dinamicii costurilor conduce implicit la cresterea profitabilitatii
relatiei banca-client.
Dimensiunea bazei de clientii a bancii si evolutia profitabilitatii
relatiei banca-client reprezinta elementele principale ce
definesc valoarea de piata a bancii.

la
Pentru bancile nou-infiintate, managementul clientelei

are drept scop atragerea de noi clienti, satisfacerea
nevoilor acestora privind nivelul serviciilor si
inregistrarea informatiilor care sa permita fidelizarea
acestora pe termen lung pentru a crea valoare de piata
pentru banca.
Pentru bancile existente, mentinerea bazei de clienti si
atragerea altora noi creeaza valoare adaugata pentru
banca.
Astfel, baza de clienti a bancii fidelizata pe termen lung
va da o valoare reala de piata a bancii respective.

la
Managementul relatiei cu clientii este un instrument

important pentru fidelizarea bazei de clienti nu
numai prin realizarea unor vanzari-incrucisate ci si
prin intreprinderea unor actiuni pro-active privind
revanzarea produselor catre clienti pe masura
trecerii timpului.
Rata de mentinere a clientilor este privita ca o
masura a succesului unei investitii in managementul
clientelei si reprezinta punctul de plecare pentru
vanzarea incrucisata a produselor catre clientii din
baza de date.

la
Utilizarea inteligent a CRM - cheia creterii profitului

pe client
Scopul bancii este cresterea numarului de produse pe care
fiecare client le achizitioneaza. Bineinteles, a avea mai
multe produse nu inseamna in mod necesar generarea de
profituri mai mari.
Exista cateva motive pentru care volumul si profitabilitatea
nu se maresc in tandem. A oferi clientilor produse
nepotrivite este o problema majora si care poate apare
daca orientarea vanzarilor nu se incruciseaza cu
intelegerea clientilor carora li se vand produsele. Aceasta
duce la doua mari probleme.

la
Prima problema este reprezentata de slaba calitate a produselor ceea ce conduce la

vanzarea catre clienti a unor produse la care acestia vor renunta. Acest lucru in sine
constituie o problema duala. Nu exista motiv sa maresti vanzarile daca in acelasi timp
aceasta conduce la o crestere a renuntarilor.
A doua problema majora apare atunci cand atentia institutionala este concentrata
numai asupra obtinerii unei vanzari de succes si nu ia in considerare o vedere holistica
asupra profitabilitatii clientului. Profitabilitatea este constituita din mai multe componente.
Ea nu este o simpla functie ce depinde de numarul de produse pe care un consumator
le-a achizitionat. Canalul prin care sunt distribuite produsele afecteaza profitabilitatea,
asa cum o face si tendinta clientului de a folosi la maxim produsul achizitionat. De
exemplu, daca un card de credit este oferit unui client printr-o oferta speciala intr-o
sucursala si achizitionat tot acolo, costul acestei tranzactii este ridicat (costul este ridicat
deoarece timpul lucratorului de la ghiseu pentru receptia si procesarea formularului de
achizitie este mai scump decat timpul alocat de un lucrator call-center pentru
transmiterea cardului prin posta in baza unui formular procesat electronic) . De
asemenea daca vanzarea a fost efectuata de un angajat doar pentru a-si atinge planul
lunar de vanzari se poate deduce ca clientul nu prea are tendinta de a folosi cardul si in
consecinta profitabilitatea produsului vandut este mica.

la
Statisticile arata ca profitabilitatea clientului, la fel ca in

majoritatea institutiilor, este foarte concentrata catre primii 30%
din clienti. O solutie la aceasta situatie este incercarea de a lua
urmatoarea transa de clienti care sunt usor profitabili sau cel
putin nu cauzeaza pierderi si de a imbunatati profitabilitatea.
Pentru a obtine aceasta imbunatatire o masura ar putea fi
incercarea de a marca acesti clienti pentru campanii de
marketing incrucisat, pentru ca atunci cand un client detine mai
multe produse si profitabilitatea se va imbunatati.
Pentru a imbunatati profitabilitatea medie pe client este nevoie
atat de o orientare inteligenta cat si o analiza a rezultatelor si nu
numai simpla promovare a unui produs catre toata baza de
clienti.

la
Prin implementarea CRM la nivelul institutiilor

bancare toate variabilele ce conduc la cresterea
profitului si a volumului de afaceri se pot gestiona
eficient.
Elementele
analitice
ale
tehnologiei
CRM
coroborate cu componenta umana a CRM vor
determina rezultate de succes in dezvoltarea bazei
de clienti, a profitului pe client si implicit a valorii de
piata a bancii.
Analiza SWOT a sistemului de

management al clientelei
Necesitatea implementarii si totodata a

perfectionarii managementului relatiilor cu
clientii rezulta din importanta acestuia pentru :
mentinerea si dezvoltarea relatiilor de afaceri
cu diferite segmente de clientela;
armonizarea intereselor de profit ale bancii cu
interesele de afaceri ale clientilor sai.

Sistemul de management al clientelei este un concept relativ

nou, avand in alcatuire atat o componenta umana cat si o
componenta tehnologica. Sistemul de management al
clientelei este partial implementat in activitatea bancara din
Romania,fapt ce are un efect direct asupra satisfacerii
cerintelor clientilor si a calitatii relatiei banca-client.
Analiza SWOT efectuata asupra sistemului de management
al clientelei incearca sa redea aspectele negative cat si cele
pozitive ale managementului clientelei, in contextul sistemului
bancar din Romania, riscuri si oportunitati precum si
posibilitatile de imbunatatire ale acestuia.

Puncte tari:
Personal dedicat managementului clientelei pentru clientii mari
personae juridice si fizice - interfata activa
Managerul de relatii, ca post cu atributii specifice de coordonare a
relatiei de afaceri intre client si banca, a fost implementat la nivelul
structurii organizatorice a principalelor banci din Romania. Managerul
de relatii asigura o relatie personalizata cu clientul, o interfata unica a
clientului cu banca, o coordonare a procesului de ofertare catre client
precum si asistenta financiar-bancara in functie de nevoile clientului. In
general, managerul de relatii este dedicat clientilor corporate foarte
mari,cu activitate care genereaza sau poate genera profituri
semnificative pentru banca sau clientilor persoane fizice (private
banking) cu volume mari de disponibilitati.

Orientarea catre client, determinata de implementarea sistemelor

calitatii, in bancile comerciale
Cerintele Total Quality Management (Managementului Calitatii
Totale) precum si a standardelor ISO 9001 si ISO 9002 pornesc de la
faptul ca strategia de afaceri pe care o va urma o banca pentru a
obtine profit si valoare adaugata pentru actionari este o strategie
orientata catre client. Cerintele clientului si satisfacerea nevoilor sale
sunt punctul de plecare in structurarea unei banci la nivelul
standardelor de calitate impuse de sistemul ISO/TQM cu un sistem de
management al clientelei performant.
Orientarea catre client determinata de schimbarile impuse de
dezvoltarea puternica a concurentei bancare si a furnizorilor alternativi
de servicii financiare

Dezvoltarea pietei si a concurentei a determinat

modificarea
comportamentului clientului. Pentru client scena
competitionala a adus o gama larga de alternative, desi
a eliminat natura personala a serviciilor bancare.
Consumatorii au renuntat la loialitate in schimbul abilitatii
de a alege pe cea mai buna dintre ultimele oferte ale
zilei. Bancile au incercat sa se adapteze la acest tip de
comportament prin a intelege mai bine si a previziona
care sunt nevoile reale de produse si servicii bancare
ale consumatorilor.

Dezvoltarea canalelor de distributie aditionale.

Dezvoltarea
utilizarii
Internetului,
implementarea de call-center-uri , ATM-uri,emailing a dus la cresterea si diversificarea
volumului de informatii pe care banca il poate
obtine de la clientii sai. Bancile au reusit sa
integreze partial datele si informatiile primite de
la clientii care utilizeaza mai multe canale de
distributie.

Puncte slabe:
Sisteme informatice neperformante
Platformele informatice detinute de principalele
banci comerciale sunt in curs de perfectionare
urmand ca implementarea de aplicatii analitice de
management a clientelei de genul CRM sa fie
posibile abia in viitor. Integrarea intr-o unica baza
de date a tuturor datelor si informatiilor despre
client este o problema curenta a bancilor
comerciale din Romania.

Dificultati in elaborarea unui model de profitabilitate pe

client
Modelul de profitabilitate pe client depinde in mare
masura atat de modul de alocare a cheltuielilor
administrative pe fiecare client al bancii cat si de
preturile de transfer intern utilizate de trezorerie.
Armonizarea intereselor in cadrul diferitelor centre de
profit din banca reprezinta un pas necesar care sa duca
la reflectarea reala si corecta a valorii de afaceri a unui
client pentru banca respectiva.

Politica de vanzari orientata pe produs si nu

pe client
Strategia de afaceri pe produs a fost inlocuita
in marea majoritate a bancilor cu strategia de
afaceri orientata pe client, bancile din Romania
aliniindu-se astfel la cerintele pietei europene
si la standardele bancilor internationale.

Lipsa posibilitatilor de adaptare a produselor bancii la

cerintele clientilor
Normele si reglementarile interne ale bancilor sunt inca prea
putin flexibile.
Adaptarea unui produs standard al bancii pentru satisfacerea
unei nevoi specifice a clientului necesita timp indelungat
pentru realizare. Sistem de control intern precum si
controalele efectuate de autoritati nu incurajeaza o mare
flexibilitate in promovarea de solutii specifice pentru anumiti
clienti. Solutii de afaceri diferentiate de standard se pot aplica
numai in conditiile obtinerii de aprobari ale forurilor superioare
din conducere a bancii respective.

Lipsa de pregatire a oamenilor din front-office

Pregatirea profesionala a salariatilor bancii nu
este in general la nivelul dorit de client. A
acorda asistenta bancara unui client implica un
grad superior de intelegere a activitatii
clientului precum si capacitatea de a gasi si
recomanda solutii de afaceri pliate pe
produsele si serviciile bancare existente.

Lipsa de recompensare a clientilor fideli bancii.

Bancile
nu
promoveaza
sisteme
de
recompensare a clientilor traditionali ai bancii din
motive legate atat de lipsa de informatii
suficiente referitoare la profitabilitatea pe client
cat si din motive legate de neintelegerea
importantei cresterii ratei de fidelizare a clientilor
ca factor generator de profit pentru banca.

Oportunitati
Implementarea sistemelor si aplicatiilor informatice
CRM de management a clientelei;
Aplicarea unor strategii de afaceri bazate mai mult pe
cresteri ale bazei de clienti decat pe cresteri de
profitabilitate pe termen scurt;
Cresterea bazei de clienti prin atragerea persoanelor
fizice fara cont in banca (Romania are un grad foarte
redus de bancarizare comparativ cu celelalte tari din
Uniunea Europeana).

Riscuri
Realizarea de investitii masive in sisteme
informatice fara stabilirea unei strategii de
afaceri clare pe termen lung;
Utilizarea necorespunzatoare a datelor
furnizate de CRM ceea ce ar putea conduce la
concluzia ineficientei acestuia.

Recomandari
Pentru consolidarea punctelor tari
Pregatirea personalului din front-office prin cursuri de
vanzari specializate;
Dezvoltarea Internetului si Call-center-ului nu numai pentru
informarea clientilor ci si pentru efectuarea tranzactiilor (idem
tranzactii efectuate in sucursalele bancare);
Implementarea ISO 9001 pe diferite zone de activitate din
banca (cash management, credite retail, carduri)
Achizitionarea de CRM cu module analitice in vederea
prelucrarii corespunzatoare a datelor si informatiilor furnizate
de clienti.

Pentru inlaturarea sau diminuarea riscurilor

Realizarea unui audit independent al
platformei informatice si stabilirea cerintelor
viitoare pentru aceasta platforma pornind de la
cerintele de afaceri ale bancii;
Colaborarea personalului bancar din zona de
clientela cu cel din zonele riscurilor si
trezoreriei in analizarea datelor furnizate de
CRM.
Bibliografie
Matis, Eugenia-Ana, Managementul performanei i

riscului n bncile comerciale din Romnia, Ed. Casa
Crii de tiin , Bucureti, 2009
Dumitracu, V., Dumitracu, R., A., Managementul
performantelor
financiare.
Concepte.
Modele.
Instrumente, Editura Universitar, Bucureti, 2013
Badea, L., Socol, A.,Drgoi, V., Drig I., Managementul
riscului bancar, Ed. Economic, Bucureti, 2010
Cpraru, B., , Internaional banking. Teorie i practici,
Ed. C.H Beck, Bucureti, 2011
Rotaru, c.,, Managementul performanei bancare, Ed.
Expert, Bucureti, 2001

Manag Perform Fin Bancare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manag Perform Fin Bancare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Cretin Dimitrie

Explicarea noiunii de managementului bancar ;

2.1 Poziionarea managementului clientelei n managementul unei bnci

2.2 Strategia bancar elementul principal de unde ncepe o activitate de

2.3 Managementul clientelei - rol important n managementul general al

2.4 Managementul relaiei cu clienii (CRM) O nou tendin n

2.5 Contribuia managementului clientelei la creterea valorii de pia a

2.6 Analiza SWOT a sistemului de management al clientelei

Poziionarea managementului clientelei n

Managementul bancar reprezinta o categorie distincta de management, diferita de

Poziionarea managementului clientelei n

Poziionarea managementului clientelei n

Strategia bancar elementul principal de unde ncepe

Elaborarea unei strategii bancare reprezinta elementul principal

Strategia bancar elementul principal de unde ncepe

Elementele principale ale strategiei vor fi definite pentru fiecare

Strategia bancar elementul principal de unde ncepe

Managementul clientelei - rol important n

Managementul clientelei este o categorie distincta

Managementul clientelei - rol important n

Managementul clientelei - rol important n

Categorii principale de clienti:

Managementul clientelei - rol important n

Managementul clientelei - rol important n

Managementul clientelei trebuie sa aiba drept scop mentinerea si

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Modelul bancii personale de cartier este o amintire invechita, inlocuita de

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Totodata, bancile sunt obligate sa cheltuiasca bugete

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

CRM tendinta actuala in managementul clientelei

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Din punct de vedere operational, CRM-ul leaga procesele

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

- identificarea clientilor cu risc ridicat si

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Structurarea unei strategii CRM de succes

Orice institutie financiara de succes care cauta

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

a) Crearea unei organizatii si a unei infrastructuri concentrate pe

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

b) Obtinerea unei imagini corecte asupra categoriilor de clienti

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

c) Evaluarea corecta a ciclului de viata a relatiei cu clientul

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

d) Maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

e) Intelegerea modalitatilor de a atrage si pastra cei mai buni clienti

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

f) Maximizarea profitului generat de campaniile de marketing

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Componenta tehnologica a unei strategii de CRM

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Componenta tehologica CRM este caracterizata de

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Valoarea clientului pe durata ciclului de viata.

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O

Componenta umana a CRM

Managementul relaiei cu clienii (CRM) O