FEMEI VS.

BRBAI N LEADERSHIP

1. Introducere
A fi lider nseamn capacitatea de a influena pe cei care te vor urma spre realizarea
scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare (mobilizatoare). Avnd n vedere c managerii
trebuie s se concentreze n sensul ca lucrurile s se fac prin alii, rezult c funcia de lider este o
important funcie a managementului. Aceast funcie a evoluat de la concepia lui Fayol potrivit
creia prin comand sau ordin se va trece la ndeplinirea lucrului de cel cruia i se adreseaz
comanda la funcia de antrenare, respectiv antrenare-motivare i n fine la forma actual funcia de
lider. Chiar dac organizaiile au devenit mari i impersonale, oamenii se raporteaz nc la lideri i
fac acest lucru la fiecare nivel n organizaie.
Dup efectuarea previziunii i organizrii, dup definirea sarcinilor i proiectarea posturilor
i dup angajarea oamenilor pe posturi, managerii se confrunt cu problema determinrii oamenilor
s duc la ndeplinire aceste posturi iar motivarea de a ndeplini posturile reclam competena unui
lider. Fr o conducere efectiv a oamenilor exist o probabilitate redus ca o organizaie s-i poat
realiza scopurile.
A fi lider i a fi manager nu este acelai lucru. Un manager este o persoan recunoscut
formal n ierarhia organizaiei. Un bun manager este ntotdeauna un bun lider, dar un bun lider nu
este n mod necesar un bun manager. Exercitarea funciei de lider (leaderschip-ul) nu este o noiune
uor de definit. Reinem ca definiie abilitatea de a influena prin comunicare activitile altora, n
grup sau individual, spre realizarea scopurilor valoroase, semnificative i provocatoare. Aceast
definiie arat c cineva nu poate fi lider dect dac exist oameni care s fie condui i deci
conducerea oamenilor implic practicarea competenelor de influenare pentru ndeplinirea
scopurilor.

2. Leadership-ul n contextul schimbrilor actuale

Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu
ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor,
generarea satisfaciei). Ordway Tead definete lidership-ul ca fiind arta de a influena oamenii
pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s l considere
dezirabil.(The Art of Leadership). De asemenea, The Collins English Dictionary ofer mai multe
sensuri pentru acest termen, printre care i abilitatea de a conduce. G.A Cole definete conducerea
ca un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe
ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor
grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular.
Din majoritatea definiiilor se poate observa c procesul conducerii are un caracter
psihosocial deoarece se sprijin pe trei elemente fundamentale: grupul, influena i scopul.
Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip,
aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat, n
concordan cu un scop bine definit i comun.
Printre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este i aceea
legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. Astfel, schimbrile care au aprut n societate, pe
pia, la nivel de clientel i de tehnologie, au forat organizaiile s dezvolte noi strategii i ci de
aciune. Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se
adapteze la noile condiii de munc.
n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, este explicit faptul c atunci cand
organizaia nu poate nva cu rapiditatea corespunztoare s se adaptaze la noile tendine i
provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre declin. Heifetz i Laurie consider c pentru a
reui s treci peste obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depaeasc prejudecaile conform
crora conductorul comand i angajaii execut. Soluiile pentru realizarea adaptrii vizeaz
colaborarea tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de
situaiile problematice cu care se confrunt.
Un lider, indiferent de nivelul la care se afl i indiferent de felul cum este investit, trebuie
s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea
perspectivelor i n nvarea noilor reguli.
3. Femei vs. brbai n management
ntrebarea pe care i-o pun multe persoane este legat de cine este mai potrivit ntr-un post
de conducere. Cine este managerul perfect? E femeie, sau e brbat?
De-a lungul timpului drepturile femeilor au fost reprimate n diferite moduri, negndu-se i
punnd pe seama norocului succesele i inovaiile desfurate la nivel managerial.
Chiar dac trim n secolul XXI, femeile manager nc sunt vzute cu un pic de reticien. n
general, s-a observat c exist o tendina ca femeile s fie mai des criticate fa de brbai pentru
modul n care se comport, se mbrac, vorbesc etc.
Un studiu realizat de o renumit firm de consultan american n cursul anului 2009 a scos
la iveal faptul c femeile fac eforturi mult mai mari n vederea convingerii superiorilor acestora c
sunt compentente, spre deosebire de brbaii manageri care ncearc s arate c tiu mult mai puine
fa de eful lor astfel nct s nu par pentru acesta o ameninare, i n acest fel s poat fi
promovai. ntr-adevr este amuzant, ns se pare c este i adevrat, lucru ocant privind diferena
de gndire dintre reprezentanii celor dou sexe.
Dac stm i ne gndim, probabil sunt mult mai multe domeniile de activitate unde att
femeile ct i brbaii ncearc s par altceva dect ceea ce sunt cu adevarat. Diferena dintre cei ce

au succes i cei ce nu au ine foarte mult de atitudinea pe care o avem. Se pare c atitudinea fa de
activitatea prestat, fie ea una personal, sau n interes de serviciu, face diferena de la persoan la
persoan, fa de rezultatele finale obinute. n ceea ce le privete pe femei, ntrebrile pe care le
pun sau nu le pun, simul umorului sau absena acestuia nc reprezint elemente care le afecteaz
imaginea sau chiar succesul profesional.
Totui, n general, exist tendina ca femeile s fie mai aspru criticate dect barbaii n ceea
ce privete imaginea proiectat n exterior, cum ar fi inuta nengrijit, anumite gesturi, poziia
corpului sau clieele n exprimare. De-a lungul timpului, brbaii au devenit cunoscui ca fiind
persoane importante n lumea afacerilor.
Deci ce putem rspunde la eterna ntrebare: femeile sau barbaii? Rspunsul este simplu: i
femeile i brbaii au locul lor ntr-o companie. Nu mai conteaz dac vorbim despre salariile cele
mai mari, funciile cele mai nalte, industriile n care predomin sau tehnicile de management pe
care le aplic.
Fr urme de discriminare i accese feministe sau misogine, observm cu ochiul liber c cel
mai important lucru ntr-o companie, societate sau lume, populat att de femei, ct i de brbai,
este c i femeile i brbaii ar fi ideal s i asume ceea ce siu s fac.
Dar nsi sintagma "femeie manager" ne indic faptul c femeile aflate n posturi de
conducere reprezint nc, pentru majoritatea, un fenomen insolit.
Ct de des ai auzit folosit sintagma "brbat manager"? Toate aceste "obiceiuri" lingvistice
ne indic un fapt cert: n mentalitatea actual brbaii pot fi manageri n timp ce femeile trebuie s
demonstreze c pot fi manager.
Pn nu demult, brbaii erau cei care conduceau firmele, i se ocupau n exclusivitate de
cariera lor profesional, ingnornd oarecum familia. Acum, n ultimii ani, i femeile ocup aceste
funcii. Profilul unei femei-lider presupune o personalitate puternic, o gndire logic ntr-un
echilibru perfect cu intuiia, responsabilitatea, renunarea la prejudecai i o dorina permanent de
cunoatere, acces nelimitat la informaii i resurse preioase.
O alt ntrebare pe care o lansm i care de altfel reprezint substana acestei lucrri ar fi :
exist diferene de gen n leadership ? i dac da, din ce cauz ?
Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n
componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul
diversitii de gen la nivel de business. n urma unui astfel de studiu care a constat ntr-o analiz
att pe termen scurt ct i pe termen lung (4 ani) a performanei financiare a 353 de
companii de succes americane s-au desprins urmtoarele concluzii (Catalyst The Bottom
Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity):

Companiile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management

au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate
n top management; La aceai concluzie s-a ajuns i n urma unui studiu realizat in Finlanda care
arat c ntreprinderile n care exist un echilibru ntre femei i brbai la nivelul consiliilor de
administraie sunt, n medie, cu 10% mai profitabile dect cele n care consiliul de administraie este
format numai din brbai

Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity Rentabilitatea

capitalului propriu) i TRS (Total Return to Shareholders Randamentul total al acionarilor).
Companiile cu mai multe femei n top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai
ridicat;

Diferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin ROE

se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s-au analizat
companii din 5 industrii). n 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete
TRS;

Reciproca este de asemenea valabil: din topul celor 500 companii de succes
americane, cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele

mai puin performante.

Dei femeile reprezint 51% din populaia total i 46,5% din populaia activ, doar 11%
din board- urile manageriale au n componen femei i doar 4% din cei mai bogai oameni din
lume sunt femei.
n urma unor sondaje realizate de organizaia Grant Thornton International n 36 de ri ale
lumii, cu participarea a peste 7.000 de companii a reieit faptul c n plan global, doar 1/4 dintre
posturile de conducere sunt ocupate de femei. De asemenea, n peste o treime dintre companiile
vizate de studiu nu exist deloc femei la conducere. Cele mai puine femei top-manageri sunt n
Japonia (7%), Belgia (12%) i Danemarca (13%).
Curios este faptul c feminismul n afaceri se ntrete nu n rile europene, ci n ri
precum Filipine (unde, n 2004, 39% dintre posturile de conducere erau ocupate de femei, iar n
2009 - 47%), n Mexic (care a nregistrat un salt de la 27% la 31%), n Turcia (de la 20 la 29%), n
Hong Kong (de la 26 la 28%) sau India (de la 12 la 15%).
n Polonia prezena femeilor n structurile de vrf ale companiilor private a sczut, n ultimii
ani, de la 36 la 32 la sut, n Franta - de la 21 la 18 la sut, n timp ce n ara feminismului victorios,
SUA, se menine la nivelul de 20%. Astfel, rile Americii Latine se afl naintea rilor din UE n
ceea ce privete numrul de femei top-manageri: 28% contra 20%. Cele mai multe 'efe' sunt n
domeniul sntii i al nvmntului: 35%.
n Rusia, poziiile femeilor n structurile de vrf ale companiilor s-au consolidat n mod
serios comparativ cu 2007: de la 34 la 42 la sut. Acest rezultat plaseaz Rusia printre primele ri
din lume n ceea ce privete numrul de femei top-manageri.
Potrivit unui raport recent la nivelul Uniunii Europene intitulat Un numr mai mare de
femei n posturi de conducere cheia creterii i a stabilitii economice, femeile sunt n
continuare slab reprezentate n cadrul procesului de luare a deciziilor economice. n lumea
corporaiilor, n special al celor mai mari ntreprinderi europene cotate la burs, aproape 89% din
membrii consiliilor de administraie sunt brbai. Aceast disparitate este i mai vizibil n poziiile
de conducere de la cel mai nalt nivel, numai 3% dintre ntreprinderi fiind conduse de femei.
Norvegia se remarc ca fiind singura ar care se apropie de un echilibru n ceea ce priveste
egalitatea ntre femei i brbai: consiliile de administraie ale celor mai mari ntreprinderi cotate la
burs sunt formate din 42% femei i 58% brbai, ca urmare a unei cote impuse prin lege. Potrivit
aceluiai studiu, n Romnia procentul este de 27 % femei-73% brbai n ceea ce privete
reprezentarea femeilor n posturi de conducere (directori sau efi executivi i manageri ai
ntreprinderilor mici i mijlocii).
Un sondaj recent realizat n Australia a dovedit faptul c femeile sunt lideri mai buni n
afaceri dect brbatii, surclasndu-i pe acetia n majoritatea ariilor de activitate. Studiul, la care au
participat 1.800 de persoane cu funcii de conducere, a scos la iveal faptul c femeile surclaseaz
brbaii. n ce? n ceea ce privete asumarea riscurilor, gndirea strategic, calitile de lider i
inovaia i sunt pe picior de egalitate cu ei n ceea ce privete stabilitatea emoional. Brbaii
surclaseaz femeile n ceea ce privete controlul operaiunilor de management i axarea pe
recompensele financiare.
Sondajul, realizat pentru Steps Leadership Program de firma de consultan Peter Berry
Consultancy, a mai scos la iveal faptul c femeile prezint mai multe probabiliti de risc atunci
cnd este vorba de ideile lor. "Femeile sunt ambiioase, curajoase, pline de imaginaie. Au mai
mult ncredere n sine, au viziune i o prezen mai puternic", conchide Gillian O'Mara,
coordonatorul cercetrii. Brbaii sunt mai concentrai asupra sarcinilor i asupra ideii c acestea
trebuie ndeplinite bine. Ei se ocup mult mai puin de gestionarea relaiilor. Potrivit sondajului,
brbaii sunt motivai de venituri, buget i profit, att acas, ct i la slujb.
Ca urmare ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete
leadershipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene
fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de

conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant primete
cea mai puternic susinere a specialitilor.
3.1. Teorii care ncearc s identifice factorii care explic diferenele ntre femei
i brbai privind leadership-ul
Teoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leadership au pornit de la cele mai
variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene n eficiena
ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute?
Teoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai),
ale colegilor, subordonailor i efilor direci.
Una dintre teorii este cea biologic care pleac de la premisa c leadership-ul este
determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care pornete de
la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile
specifice genului ca determinani ai leadership-ului.
O a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena:
atitudinile femeilor fa de leadership, ncrederea femeii n sine, experiena anterioar i stilul
predominant masculin al organizaiei.
Avem tendina s considerm comportamentele de succes ntr-o poziie de
lider ca fiind tipic masculine.
Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader.
Persoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive
(considerate mai feminine) sunt percepute ntr-un grad mai ridicat leaderi dect alte
categorii. Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca
leaderi, chiar dac acest model are i avantaje i dezavantaje pentru ele (risc s fie
percepute ca mai puin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze
ns ansele de a deveni leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine.
Acelai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat
dect cnd este atribuit unei femei.
De ce sunt mai muli brbai dect femei n funcii de conducere?
- Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership
Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac
brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este
un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori.
Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu
incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe
cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de
leader, oamenii te percep ca un leader.
- Datorit lipsei de ncredere n sine a unora dintre femei
Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i
consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i
de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect
acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii
organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia.
- Datorit experienei profesionale limitate a femeilor
Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de
o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien.
- Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional
Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz
practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau

fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre
sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n
care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor
(old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt.
3.2. Femeile i brbaii adopt stiluri diferite de leadership? Sunt aceste stiluri la fel
de eficiente?
De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe teorii n ceea ce privete conducerea
oamenilor : teoria omului mare, teoria trsturilor, teoria puterii i influenei, teoria
comportamental,teoria situaional, teoria contingent, teoria tranzactional, teoria atribuiilor,
teoria transformaional. Liderul eficace trebuie s aib un anumit comportament. Clasificrile
referitoare la stilurile de leadership pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie
autocrat/democrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat
pe angajai) a fost introdus din anii 30. Comportamentele corespunztoare acestei
dimensiuni se dispun de-a lungul unui spectru continuu, de la a nu permite interferena
angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei angajailor.
Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe sarcin/orientare pe relaii
interpersonale.
Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de
dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini ateapt ca angajaii s
respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia
ef-subordonat explicit.
Ultimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional leadership transformaional, cea mai modern dintre teorii conform creia liderul eficace trebuie s
se bazeze n aciunile sale pe motivaia intrinsec, pe stabilirea de relaii precise ntre interesele
individului i scopurile organizaiei. La captul cellalt al spectrului, leadership-ul tranzacional
presupune:
a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre
obiective i sarcini de munc ;
b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor.
Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de
promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional.
Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt
competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru
ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne.
Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri.
Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu
masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al
femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile ncep s
extind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leadership, incluznd
comportamente ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor i a puterii,
promovarea celorlali i motivarea lor.
Flexibilitatea adus de acest stil de leadership este necesar supravieuirii ntr-un mediu de
business competitiv i divers. Rebalansarea valorilor ncepe s devin cheia succesului.
Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri
diferite de leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de
conducere. Femeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai
care, n general, adopt un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajai.
Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii

manageriale de top? Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce

propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o
negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii
sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere, diferenele apar n procesul de
negociere a autoritii. n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care
brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. Cnd negociaz pentru ele nsele sau n
situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. De asemenea exist cteva
bariere pentru leadership n cazul femeilor, prezentate n tabelul nr. 1 care dac sunt gestionate
corespunztor pot fi transformate n oportuniti pentru leadership n ceea ce le privete.
Tabel nr.1 Bariere pentru leadership n cazul femeilor

Erori de gen

poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze

caracteristici tipice acelui gen cu succesul.
Lipsa experienei
Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii
manageriale
ca resurse umane, financiar, educaie domenii considerate mai
degrab non-strategice.
Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru
persoane care vin din departamente care aduc ctiguri sau cu
putere mai mare la nivel strategic vnzri, tehnic domenii
considerate tipic masculine.
Femeile nu sunt
Studii calitative arat c femeile adopt des rolul de leader informal,
motivate s ajung n lucrnd la coeziunea echipei din culise. De asemenea femeile au
poziii de top
tendina de a evita titulatura de lider, n favoarea unor denumiri mai
management
puin oficiale: facilitator, organizator, coordonator
Femeile iau mai mult Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a
n considerare
partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect
responsabilitile
partenerii lor cnd apar conflicte munc - familie.O barier pentru
familiale
afirmarea femeilor care i asum i rolul de soie/mam este lipsa lor
de la locul de munc, pe perioada concediului de ngrijire a copilului
4. Concluzii
Tema diferenelor de gen n organizaii sau altfel spus prezena femeii pe poziii manageriale
- ridic o problematic variat. Implicaiile sunt de natur psihologic, sociologic i etic, prerile
sunt contradictorii, iar studiile sunt n plin desfurare. Interesul crescut pentru acest tip de subiect
are ca motiv numrul n cretere al femeilor pe pozitii manageriale.
n acelai timp, potrivit unor studii recente, diversitatea de gen este considerat a fi una
benefic, iar ntre numrul de femei cu funcii de conducere la nivel nalt i performana
ntreprinderilor exist o corelaie pozitiv.
Studiile arat c stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente ca
ale brbailor. Stilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu
eficiena ca leader. Rezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leadership
pot duce la valorizarea potenialului femeilor, ca leaderi.
Ca i concluzie putem spune c sunt foarte multe asemnri ntre barbai i femei i ntre
stilurile lor de conducere, dar i foarte multe deosebiri. n tabelul nr.2 jos sunt schiate cteva
trsturi care deosebesc stilurile de conducere ale femeilor de cele ale brbailor.

Tabel nr.2 Trsturi ale stilurilor de conducere brbai vs. femei

Brbai
Sunt orientai ctre rezultate.
Autonomi.
mpart sarcini Vreau sa te ocupi
de asta!
Se bazeaz pe ei.
Sunt orientai ctre a da ordine, a
comanda.
Conflictul e bun, atta vreme ct
ncurajeaz competiia.
Motto-ul lor e: Triesc pentru a
munci!

Femei
Sunt orientate ctre relaii i ctre meninerea
acestora.
ncurajeaz exprimarea
Rezultatele sunt pe locul doi.
Sunt flexibile.
Au un stil autocrat, participativ
Colaboreaz cu alii pentru a-i face meseria.
Spun: S pui presiune pe oameni nu face parte
din cultura noastr!
Agresivitatea nu e necesar n ceea ce le privete
Motto-ul lor este: Muncesc pentru a tri!

Deci, ca stil managerial, se pare c femeile manager sunt mai intuitive, mai puin orientate
spre ierarhie i mai cooperante dect brbaii. n adoptarea deciziilor, femeile, mai orientate spre
relaiile interpersonale i mai empatice, adopt un stil mai participativ i mai democratic. Evident,
toate acestea sunt doar rezultatele unor studii n care intervine, cu un efect considerabil, variabila
cultural. Dar, direcia spre care ne ndreptm pare a fi una favorabil femeilor care doresc s ocupe
poziii de conducere. Cercetri contemporane relev faptul c cel mai eficient stil de conducere este
impregnat de caliti feminine i c acest stil se potrivete cel mai bine n noile tipuri de organizaii,
mai puin birocratice.
Putem face urmatoarea speculaie: brbaii sunt cei care conduc spectacolul i, cei mai muli
dintre ei, nu recunosc stilul "femeiesc" de conducere din cauza faptului c le consider pe femei
prea slabe. Femeilor nu le rmne dect s demonstreze n continuare c modul lor de a conduce o
companie funcioneaz. De asemenea, ele i-au ctigat libertatea i cunotiinele de a se ridica pe
scara sociala de abia n cea de-a doua jumtate a secolului trecut. Deci, fr ndoial, ascensiunea
lor va continua.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

BIBLIOGRAFIE:
Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
Landsberg M. Leadership. Viziune, motivaie, lan, Ediia a II-a, Editura Curtea Veche,
2008
Simionescu A. (coord) Management general, Manual de Inginerie economic, Editura
Dacia, Cluj Napoca, 2002
Terry Lucey Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti , 2001
Williams D. Leadership real. Oameni i organizaii fa n fa cu marile lor provocri,
Editua CODECS, Bucureti, 2007
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=93&langId=en
http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles
%7CdisplayArticle/articleID_19755/Femeile-in-posturi-de-conducere-cheia-cresteriieconomice-potrivit-UE.html
http://www.mediafax.ro/life-inedit/companiile-sunt-mai-performante-daca-au-femei-inconducere-5725331