Sunteți pe pagina 1din 35

MANAGEMENTUL PRODUCIEI I SERVICIILOR

TEMA 3
STRUCTURA DE PRODUCIE I CONCEPIE
A NTREPRINDERII
Consideraii introductive
Procesul de producie - concept i clasificare
Verigi organizatorice ale Structurii de producie i
concepie
Variante de proiectare i organizare a Structurii de
producie
i concepie

Structura organizatoric a ntreprinderii ansamblul persoanelor i al subdiviziunilor


organizatorice astfel constituite nct s
asigure premisele organizatorice n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.
Componente ale structurii organizatorice
Structura funcional (de conducere)
Structura operaional (de producie i
concepie)
2

Structura funcional - ansamblul managerilor de


nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin
ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile
economice, tehnice i de personal necesare
desfurrii activitii compartimentelor operaionale.
Structura de producie i concepie - totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n
cadrul crora se desfoar activiti operaionale
(aprovizionare, producie, vnzare, asigurare a calitii
etc.).
3

Procesul de producie - suit de activiti n cadrul


crora materiile prime i materialele sunt transformate,
cu ajutorul unor maini, utilaje i instalaii, n produse i
servicii destinate societii.
Criterii de clasificare a proceselor de producie
Modul de participare la obinerea produsului finit
Gradul de continuitate
Modul de obinere a produsului finit din materia prim
Coninut
Natura tehnologic a operaiilor
4

Modul de participare la obinerea produsului finit


Procese de baz - au ca obiectiv transformarea materiilor prime i a
materialelor n produse finite, constituind obiectul activitii de baz al
ntreprinderii (pregtitoare, prelucrtoare, de montaj-finisaj)
Procese de asigurare a calitii produciei - rezid n executarea unor
lucrri de verificare a produselor din punct de vedere cantitativ, calitativ,
dimensional i funcional, precum i de asigurare a conformitii produselor i a
proceselor cu prevederile cuprinse n documentaia tehnic (procesele de
control al calitii produselor, de efectuare a unor probe i ncercri, de recepie
a materiilor prime i a subansamblurilor care intr n procesul de producie
etc.);

Procese auxiliare - au drept finalitate realizarea unor produse, lucrri i


servicii care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ns asigur
buna desfurare a proceselor de producie de baz - procesele de reparare a
utilajelor i a echipamentelor, de obinere a diferitelor forme de energie etc.);

Procese de servire - rezid n executarea unor servicii care nu


reprezint
obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ns contribuie la
desfurarea n
condiii normale a proceselor de producie de baz i auxiliare
(procesele de
transport intern, de depozitare a materiilor prime, a materialelor i
a
produselor, procesele de distribuie a energiei etc.);

Procese de concepie - au drept obiectiv executarea unor lucrri i servicii


prin care se asigur condiiile tehnologice i material-organizatorice de
aplicare a msurilor de modernizare a procesului de producie (procesele de
pregtire a fabricaiei noilor produse, de introducere a unor noi tehnologii de
fabricaie, precum i a unor metode moderne de organizare a procesului de
producie etc.);
Procese anexe - au drept coninut pregtirea unor produse reziduale
(deeuri, materiale recuperabile, rebuturi) n vederea valorificrii lor prin
vnzare sau prin reintroducerea n circuitul economic (procesele de colectare
i de balotare din industria construciilor de maini, procesele de epurare a
apei industriale n industria chimic etc.).

Verigi organizatorice ale Structurii


de producie i concepie
Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi
- are n vedere numrul i componena subunitilor de
producie, de control i de cercetare, mrimea i
amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de
organizare

intern

acestora

pe

subuniti

organizatorice, precum i legturile funcionale care se


stabilesc

vederea

desfurrii

proceselor

de

producie i de prestri de servicii n condiii de


eficien economic i social.
7

Verigi organizatorice ale Structurii


de producie i concepie
Secia de producie
Atelierul de proiectare, producie i montaj
Laboratorul de control i cercetare
Sectorul de producie
Locul de munc.

Secia de producie - verig de producie, distinct din


punct de vedere administrativ, n cadrul creia se
execut un produs, o component a acestuia sau o faz
de proces tehnologic.
Raiunea constituirii seciilor de producie este dat de
necesitatea organizrii i coordonarea unitar a
activitilor corelate din punct de vedere tehnologic.
Tipuri de secii de producie
secii de baz - pregtitoare, prelucrtoare, de montaj
- finisaj etc.
secii auxiliare - secia energetic, secia de reparaii
etc.

Atelierul de producie - verig organizatoric de


producie care poate funciona fie ca subunitate a unei
secii de producie, fie ca entitate independent,
situaie n care se deosebete de secia de producie
prin volumul mai redus al activitii desfurate.
n

cadrul unui atelier se desfoar activiti


de proiectare
de producie
de montaj
de service

Atelierul de proiectare - verig structural n care se execut lucrri de


proiectare de amploare mai redus, care nu constituie obiectul de activitate al
unor institute de cercetare specializate.

10

Laboratorul
de
control
i
cercetare
verig
organizatoric n cadrul creia se execut analize,
probe i msurtori pentru determinarea calitii
materiilor prime, a materialelor, a subansamblurilor,
precum i a produselor i serviciilor ntreprinderii.
Sectorul de producie - subunitate a atelierului,
delimitat din punct de vedere teritorial, n care se
execut un anumit tip de operaie tehnologic (criteriul
omogenitii tehnologice) sau o succesiune de operaii
legate de fabricarea unor componente ale unui produs
(criteriul obiectului de fabricat).

11

Locul de munc - veriga organizatoric de baz a


ntreprinderii, care ocup o anumit suprafa de producie
dotat cu utilaj i echipament tehnologic corespunztor i este
destinat executrii unor operaii tehnologice n vederea
obinerii produselor finite.
Locuri de munc
o
o

universale - n cadrul lor se execut un tip de operaie la o mare varietate de produse


specializate - n cadrul lor se execut n mod repetat un anumit tip de operaie la un
anumit produs sau component a acestuia (reper, subansamblu etc.).

12

Variante de proiectare i organizare


a Structurii de producie i concepie
Structura de producie i concepie de tip
tehnologic
Structura de producie i concepie pe obiect
Structura de producie i concepie de tip mixt

13

Structura de producie i concepie de tip


tehnologic
Atribute
organizarea seciilor de producie de baz se face
potrivit
principiului tehnologic, denumirea acestora fiind dat
de
procesul tehnologic care se execut;
locurile de munc sunt universale;
fora de munc posed un nivel nalt de calificare;
amplasarea locurilor de munc se realizeaz pe grupe
omogene de maini;
este specific tipului de producie de serie mic sau
14
individual.

Avantaje
creeaz condiii tehnice i organizatorice favorabile executrii unei
nomenclaturi variate de produse;

asigur o ncrcare complet a locurilor de munc;

permite utilizarea eficient a timpului de lucru al angajailor;

prezint un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal


al locurilor de munc.

Dezavantaje (limite)
volumul ridicat al activitii de transport intern;
creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajelor, ca urmare
a necesitii efecturii unor reglaje;

dispersarea rspunderii pentru calitatea produselor, din cauza


faptului c acestea se execut n mai multe secii de producie;

durata ridicat a ciclului de fabricaie al produselor;

existena unor stocuri mari de producie neterminat, cu efecte


negative n sfera costurilor de producie i a vitezei de rotaie a
mijloacelor circulante.

15

Structura de producie i concepie pe obiect


Atribute
organizarea seciilor de producie dup principiul
obiectului
de fabricaie;
executarea, n cadrul unei secii, a unui singur
produs sau a
unei componente a acestuia, denumirea seciei fiind
dat de
cea a produsului pe care l realizeaz;
locurile de munc sunt specializate;
amplasarea locurilor de munc se face pe linii de
16
producie

Avantaje
creeaz condiii organizatorice favorabile introducerii tehnologiilor
moderne i a unor utilaje automatizate;
permite organizarea produciei n flux i creterea specializrii n
producie;
determin reducerea volumului activitii de transport intern;
asigur diminuarea duratei ciclului de fabricaie al produselor, a
stocurilor de producie neterminat i, implicit, a costurilor de
producie.

Dezavantaje
prezint un grad redus de flexibilitate la schimbrile sortimentale;
determin o utilizare incomplet a capacitilor tehnologice i
logistice, n cazul apariiei unor schimbri majore n nomenclatura,
volumul i structura produciei;
este eficient numai n condiiile produciei de mas i de serie
mare.

17

Structura de producie i concepie de tip


mixt
Atribute
organizarea seciilor de producie se face dup
principiul
mixt, o parte a acestora, de regul, cele
pregtitoare, fiind
organizate conform principiului tehnologic, iar
celelalte
dup principiul pe obiect;
este specific tipului de serie mic i mijlocie;
mbin avantajele primelor dou tipuri de structuri
i le
elimin dezavantajele.
18

Perfecionarea Structurii de producie i


concepie
Direcii de aciune
o
o

o
o
o

creterea ponderii verigilor de baz specializate, organizate


conform principiului pe obiect;
asigurarea unei proporionaliti ntre verigile structurale ale
ntreprinderii, prin eliminarea excedentelor i a deficitelor de
capaciti de producie existente;
specializarea subunitilor de producie ale ntreprinderii;
dimensionarea raional a verigilor structurale de producie;
creterea ponderii volumului de producie pentru activitatea de
baz a ntreprinderii i reducerea activitii seciilor auxiliare i
de servire proprii;
sistematizarea ntreprinderii, prin reamplasarea verigilor
organizatorice de producie i a circuitelor de transport intern.

19

O structur de producie raional influeneaz n


mod pozitiv o serie de indicatori ai activitii
ntreprinderii
volumul i costul activitilor de transport intern;
numrul, felul, mrimea i modul de amplasare a depozitelor
ntreprinderii, numrul de personal care activeaz n cadrul acestora
i fondul de salarii aferent, nivelul cheltuielilor de depozitare
preliminar, intermediar i final etc.;
numrul de personal i fondul de salarii ale aparatului managerial i
administrativ;
durata medie a ciclului de fabricaie al produselor ntreprinderii,
mrimea stocurilor de producie neterminat, precum i viteza de
rotaie a mijloacelor circulante;
mrimea, structura i gradul de utilizare a suprafeei ntreprinderii.

20

Managementul pe baza centrelor de


responsabilitate
Oportunitatea aplicrii - Argumente
posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru
cheltuielile
efectuate;
fundamentarea i urmrirea corect a cheltuielilor pe
locurile lor de
formare;
departajarea cheltuielilor variabile de cele de
structur;
evidenierea eventualelor abateri ntre nivelul
realizat i cel
previzionat al cheltuielilor;
instituirea unui sistem de reguli care s permit
21
delimitarea

Atribute ale unui centru de responsabilitate


este condus de un manager;
desfoar una sau mai multe activiti care au
drept finalitate
atingerea unor obiective cantitative i valorice;
posed un complex de resurse necesare
ndeplinirii misiunii pentru
care a fost creat;
dispune de autonomie relativ n ceea ce privete
utilizarea bugetului
alocat;
prezint autostabilitate, n sensul c i poate
menine o anumit
22
stare, prin adaptare la schimbrile care l

Categorii de centre de responsabilitate


Centre de costuri
Centre de cheltuieli discreionare
Centre de cifr de afaceri
Centre de profit
Centre de rentabilitate

23

Centrele de costuri
sunt denumite i centre standard;
sunt specifice seciilor sau atelierelor de producie;
au ca obiectiv producerea unei anumite cantiti de produse n
condiiile unui consum minim de resurse;
n activitatea practic se stabilesc standarde de consum;
managerul centrului de costuri trebuie s aib n vedere minimizarea
eventualelor abateri existente ntre costurile reale i cele previzionate
(standard).

24

Centrele de cheltuieli discreionare


desfoar activiti ale cror rezultate nu sunt direct msurabile;
n aceste centre este dificil departajarea cheltuielilor variabile de
cele de structur;
toate cheltuielile efectuate de aceste centre sunt incluse n
categoria celor de structur;
trebuie s ofere servicii de calitate n condiiile ncadrrii ntr-un
buget care este stabilit de ctre manager pe baza experienei;
dat fiind faptul c eficiena i eficacitatea centrelor de
cheltuieli discreionare nu sunt direct msurabile, managementul
trebuie s aib n vedere ca numrul acestora s fie ct mai mic.

25

Centrele de cifr de afaceri


sunt denumite i centre de produse sau de ncasri;
au ca obiectiv realizarea unui anumit nivel al vnzrilor
(maximizarea cifrei de afaceri);
managerul centrului trebuie s se ncadreze ntr-un anumit buget
alocat activitilor de distribuie a produselor.

Centrele de profit
centre de responsabilitate ale cror manageri trebuie s gseasc
cele mai bune corelaii ntre costuri i ncasri;
profitul obinut este msurabil n termeni de marj;
obiectivul centrului se poate exprima fie n valori absolute, fie n
procente, n funcie de cifra de afaceri.

Centrele de rentabilitate
denumite i centre de investiii;
reprezint o form mai elaborat a centrelor de profit.

26

Tipuri de activiti desfurate de centrele de


responsabilitate
activiti de producie de baz (executarea unui
produs sau
serviciu);
activiti de aprovizionare tehnico-material, de
proiectare,
de vnzare etc.;
activiti de producie auxiliare (activiti de reparaii,
de
producere a diferitelor tipuri de energie etc.).
27

Managementul prin obiective


reprezint un sistem managerial bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor previzionate
a fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker i
dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor

28

Etape de aplicare ale MPO


Stabilirea obiectivelor fundamentale
Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale
Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de aciuni,
calendare de termen, bugete, repertoare de metode
Adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional
ale organizaiei la cerinele realizrii obiectivelor
Urmrirea realizrii obiectivelor previzionate
Evaluarea rezultatelor i recompensarea resurselor umane

29

Managementul prin bugete - sistem de management care


asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor
unei organizaii i ale principalelor sale componente
procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final,
pentru evaluarea eficienei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

30

Etape de aplicare a managementului prin bugete


delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de
la configuraia structural a organizaiei pot fi delimitate centre
de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i
structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti,
compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale
organizaiei);
fundamentarea i elaborarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele,
cheltuielile, veniturile i rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
evaluarea activitii centrelor de gestiune.
31

Metoda diagnosticrii
este o metod utilizat de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, format din manageri i executani, al crei coninut
const n identificarea punctelor forte i, respectiv, vulnerabile ale
domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
prezint trei caracteristici principale
esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitatea
diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea
recomandrilor cu aceste cauze);
caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate ntr-o
organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de specialiti
diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii
implicai nemijlocit n activitile respective);
finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise factorilor
de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe
plan decizional i operaional).
32

Etape ale metodei diagnosticrii


stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regul de ctre managementul superior al organizaiei
(delimitarea corect a domeniului de investigat este important
ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului);
documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la
domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le
genereaz;
identificarea principalelor puncte forte i a factorilor care le
determin;
formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au
generat punctele vulnerabile i pe intensificarea aciunii factorilor
care au determinat punctele forte.
33

edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt


interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea
soluionrii unor sarcini cu caracter informaional, decizional sau
operaional.

Tipuri de edine

edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;

edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin
adoptarea deciziilor corespunztoare;

edine de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau
pe niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii organizatorice;

edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind destinate stimulrii creativitii resurselor
umane.

34

35