MinisterulEducatieiNationale

UniversitateaPetrolsiGazePloiesti
FacultateadeInginerieaPetroluluisiGazelor
Specializarea:Ingineriadepetrolgaze

TEMA:Strategiieconomicealentreprinderii.Planulcainstrument
de concretizareirealizarealor

StudiudecazrealizatlaS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA

COORDONATORSTUDENTI:
Lectoruniv.dr.ing.ec.DanielaBuzoianu
Lectoruniv.dr.ec.BadiceanuOctavian
BdulescuAdrian
BerbeceGeorgiana
BrotacEduard
CiontescuMihi
Grupa:3Anul:II
AnulUniversitar20132014
1

CUPRINS
CAPITOLUL1Prezentareageneralaaintreprinderii
1.1Prezentareaobiectuluideactivitate...........4
1.2Aspecteorganizatorice..........................8
1.2.1Resurselefinanciare......10
1.2.2Resurseleumane......12
1.2.3Resurselemateriale...14
1.2.4Structuraorganizatoricafirmei......15
1.2.5Prezentareastructuralfunctional.....17
1.2.6Prezentareastructuriioperationale.....................................................2
1.3Analizaprincipalilorindicatorieconomicofinanciari.....24
CAPITOLUL2Strategiieconomicealentreprinderii,planulcainstrument
deconcretizareirealizarealor(astrategiilor)
3.1Importanastrategiiloreconomicepentruactivitateantreprinderii..........45
3.2Elaborareastrategieieconomiceantreprinderii(peetape)......47
3.3Elaborareaplanuluideafacerialntreprinderii(.....................50
CAPITOLUL3Analizamanagementuluiresurselorumane
4.1Analizasievaluareapostului....66
4.2Planificareaforeidemunca69
4.3Strategiiderecrutare,selecieiangajarepersonalului........72
4.4Aprecierea,promovareaimotivareapersonala.........76
4.5Salarizareairecompensareapersonalului.....79
4.6Formareasiperfecionareapersonalului.....86
Concluzii...........9
PROPUNERI................................................................................................2
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................93

CAPITOLUL I
Prezentarea generala a ntreprinderii
Grupul Rompetrol este ocompaniemultinaional, cu activiti n 12 ri i
avnd o puternicbaz operaionalnregiuneaMrii NegreiaMriiMediterane.
Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute
mrci romneti pe plan internaional. Cele 46 de firme care alctuiesc Grupul
Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare n proiecte
complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale,
mentenen, management al proiectelor, logistic,serviciideecologie industriali
alte servicii conexe, nFrana,Romnia,Spaniai SudEstul Europei. n 2007,
KazMunaiGaz cumpr 75% din aciunile Grupului devenind acionarul majoritar,
iarn2009achiziioneazrestulde25%dinaciuni.

1.1 Prezentarea obiectului de activitate

1974:SenfiineazRompetrol,reprezentantalindustrieipetroliere

autohtonepepiaainternaional

1993:RompetrolseprivatizeazprinmetodaMEBOcifradeafaceria

companieiscadenaniiimediaturmtoriprivatizriilasub6milioanededolari

1998:OmuldeafaceriDinuPatriciuiungrupdeinvestitorilocali

achiziioneazpachetulmajoritardeaciuniimajoreazcapitalul

1999:ncepeprocesuldeformareaGrupuluiRompetrol,compania

realizndprimaachiziiemajor,rafinriaVegaPloieti.ndoar9lunidela
preluare,cifradeafaceriarafinrieiVegasatriplat.

2000:RompetrolpreiaPetrosuniculfurnizordeserviciilasonddin

Romnialaaceadat,redenumitulteriorRompetrolWellServicesSA.

2001:GrupulRompetrolrealizeazprincipalasaachiziie

rafinriaPetromidia,nurmasemnriicontractuluidevnzarecumparare
cuFondulProprietiideStat(FPS).Petromidiaiaschimbatnumelen
RompetrolRafinareSA.

2003:Rompetroldesfaoarunprogramcomplexdeextindereareeleide

staiidecarburaninntreagaar.Pentruafacilitaextindereaiafluidiza
distribuiadeprodusectrealiclienti,Rompetrolcreeazreelededepozite
engros,nlocaiistrategicepeteritoriulRomniei(Arad,Craiova,
imleulSilvaniei,Zrneti,VatraDornei,Constana,BucuretiMogooaia).
Astzi,acestedepozitealimenteazreeauanaionalacompaniei,careinclude
peste100debenzinriipropriii150destaiiPartenerRompetrol.

2004:RompetrolRafinareestelistatlaBursadeValoriBucureti.Profitul

operaionalalrafinrieicretedepeste5orifadeanulanterior,reuindsating
unnivelde86,4milioanedolari.RompetrolRafinarenregistreazunprofit
operaionalpentruprimadatncei30deanideactivitate,de11milioanedolari.
nurmacumprriiPetrom,companiaOMVvindeunpachetde25,1%aciuni
RompetrolctremanagementulRompetrol.

2005:RompetrolachiziioneazreeauadebenzinriiDyneffdinFrana,

triplnduicifradeafaceri.nplus,Grupuliincepeactivitatea
nAlbaniaiGeorgiaideschideoreprezentanlaMoscova.

2006:RompetrolnfiineazRompetrolUcraina.

2007:nlunaaugustcompaniakazahKazMunaiGazaachiziionat75%din

aciunileRompetrolGroupcontrasumeide2,7miliardeeuro.DinuPatriciu,
fondatorulRompetrol,controlanaintedevnzareaparticipaieimajoritarectre
companiakazah80%dinaciunilegrupului,iarpartenerulsuamericanPhillip
Stevensonrestulde20%.nurmatranzaciei,participaialuiPatriciusaredusla
20%,iaraluiStevensonla5%.

2009:nlunaiunieKazMunaiGazachiziioneazirestulde25%din

aciuni,deinndastfelcontroltotalde100%asupracompaniei.
2010: la data de 30 septembrie, statul Romn a reintrat n acionariatul
Rompetrol Rafinare, cu o participaie de 44,69% din capital, ca urmare a
conversiei n aciuni a obligaiunilor pe careKazMunaiGaznulearscumprat
pnladatascadenei.

Inprezent,companiaarestrategiiclarededezvoltarevizandextinderea
activitatilorlatoatenivelurile,delaproductiepanalamarketing:
Crestereacantitatiidematerieprimasupusadela3,300miitone,inanul
2004,la3,500miitoneinanul2005.
Furnizareadeprodusepetroliereinmediuldeafaceritintadepepiata
internasidinEuropadeEstsiCentrala(Olanda,Elvetia,Bulgaria,Moldova,
Albania).
Scopulacestuiplanestecrestereasemnificativaacifreideafaceria
companieicu20%fatadeanulprecedentsiaprofiturilordinvanzareaproduselor
petroliere.
6

Puncteleprincipalesunt:venituriledinvanzari,marjabruta,EBITDAsi
profitulnet.
RompetrolUpstreamcoordoneazactivitiledeforaj[9],serviciilede
sondipeceledeexplorareiproducie(E&P,DrillingsiWellServicesPetros)
alegrupuluiRompetrolnRomniailanivelinternaional.Ariiledeinteresi
activitateseconcentreazpermulMriiNegreialMriiCaspice,nOrientul
MijlociuinAfricadeNord.
CeledourafinriialegrupuluiRompetrol,RompetrolRafinare
(Petromidia,poziionatlaMareaNeagrnNvodari)iVega(Ploieti)acoper
mpreun32%dincapacitateaderafinareaRomniei.RompetrolRafinareeste
ceamaimodernrafinariedinRomnia,cuocapacitateinstalatdeprelucrarede
4,8milioanedetonedematerieprimpeani3,3milioanedetonedeiei
prelucraten2005.RafinariaVega,cuocapacitateinstalatdeprelucrarede
500.000detonepean,esteorafinariemicdarflexibilcaresaspecializatpe
prelucrareademateriiprimealternativeipeproduciadesolveniecologici,bitum
cudestinaiespecial,carburaniecologicipentrunclzireialteproduse
specializate.
Lasfritulanului2010,RompetrolDownstreamopera788destaii(131
staiiproprii,153staiiPartener,151staiiExpresi353bazeinterne)

1.3 Resursele intreprinderii

Activitatea pe care o desfoar societatea n scopul acoperirii nevoilor se
afl n strict dependen de mediu. Acesta furnizeaz societii elementele
necesare realizrii scopului su, dar nu pe toate n mod direct. De aceea este
necesar un proces de transformare (producia) prin care societatea adapteaz
elementeleluatedinmediumultiplelorsalenevoi.
Calitatea i cantitatea resurselor sunt foarte importante. Resursele de care
dispunesocietateapotfi:
primare(potenialdemografic,potenialderesursenaturale)
derivate (formate pe baza celor dinti: maini, utilaje, cunotine i
experienatiinific).
Deosebit de importante sunt resursele naturale fr de care nici o activitate
umannuesteposibil.
Resursele reprezint potenialul natural, material, financiar,tiinificotehnic,
8

informaional i uman de care dispune societatea la un moment dat, n calitate de

mijloaceposibilepentrusatisfacereatrebuinelorconcrete.
PentruairealizaobiectiveleRompetroliidentificcerinele referitoare la
resurse asigurnduse c acestea sunt suficiente i adecvate. Din resursele
societiifacparte:
resurselefinanciare
resurseleumane
resurselemateriale
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGAproducesi
comercializeazaogamavariatadeprodusepetroliere,decalitateridicatapentruun
domeniulargdeconsumatori,delapersoanefizicelacompaniimari.
Avandmultaexperientainacestdomeniu,companiapoatevindeomare
varietatedeprodusecareinclud:

BenzinaEuro

MotorinaEuro

Gaze

Propilena

PetrolReactorJet

GazPetrolierLichefiat

Cocspetrolier

Urmatoarelecompaniireprezintaparteneriitraditionalipentruexportul
realizatdeS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA:
1.

TheRompetrolGroupNV

2.

KronosWorldwideLTD

3.

VitolSA

4.

GlencoreInternationalAG

5.

Litasco

6.

RompetrolMoldova

7.

RompetrolBulgaria

ProiecteledeexpansiuneregionalaaleGrupuluiRompetrolin:
Bulgaria,RepublicaMoldova,Turcia,Albania,vorasiguracrestereaportofoliului
departeneripepiataBalcanilor.

1.3.1 Resursele financiare

Cel care vrea s dea sfaturi n probleme financiare trebuie s

cunoasc resurselecetii,naturai mrimealorpentruaadugapecelecelipsesc

i a mri pe cele nendestultoare de asemenea, trebuie s cunoasc cheltuielile
cetiipentruasuprimapeceleinutileiamicorapeceleexcesive.
Aristotel
Societile comerciale cu capital privat, indiferent de forma, mrimea lor i
obiectul activitii, sunt constituite prin aporturile aduse, (numerar sau bunuri n
natur), care devin proprietatea societi. Aceste aporturi nu sunt purttoare de
dobnd.
Resursele financiare sunt disponibiliti bnetiinconturilebancareaflate
ladispoziiafirmei.

10

Scopul asocierii persoanelor ntro afacere fiind obinerea de profit net din
care fiecare asociat sau acionar s primeasc dividende n raport cu aciunile
deinute, imprim ca obiectiv fundamental acoperirea tuturor cheltuielilor
(efortului) pe seama propriilor venituri. Alturi de capitalul social iniial, agenii
economici sunt ndreptii s foloseasc i folosesc pentru finanarea, meninerii
sauamplificriiactivitiieconomicesauinvestiionale,sursedinafarianume:

societile private pot hotr majorarea capitalului social i deci activele

circulantedenaturamijloacelorbnetidin:
emisiuneadeaciuni
emisiunedeobligaiuni(mprumuturipetermenmediusaulung)

pentrunevoilecurentedelichiditi bnetipotcontractaifolositrimestrial

credite curente, iar pentru procese investiionalecreditepetermenmijlociusau lung

delabncilefinanatoare.
Pentruestimareacatmaicorectaapreturilorutilizateinanul2005sipentru
evitareariscurilor,sauutilizatinstrumentelepuseladispozitiedepietelebursiera
siextrabursiera.Casiincazulpietelormonetaresiaaltorindustriidinsistemul
energetic,siinindustriapetrolierasemanifestavariatiisemnificativealepreturilor,
atatpeperioademediidetimpcatsiincursulaceleiasizile.
PoliticaadoptatadeS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIA
VEGAconstainrecalculareaperiodicaapreturilorcarburantilorinfunctiede:
pretulpetrolului,cursuldeschimbleu/USDsimediulconcurential.

11

Dinpunctdevederealdestinatieiproduselorrezultatepentruanul2013,sa
urmaritrealizareapoliticiideexpansiuneregionalaaGroupului(63%piatainterna
,36%piataexterna),cuomedielunarade450.000tone.

Produse
TotalProduse
Benzine
ReactorJet
Motorine
Combustibillichidusor
Pacura
Gaze
Propilena
Gazpetrollichefiat
COCS
Sulf

Vanzaripepiata
interna
(miitone)
2,515.83
646.77
134.75
830.51
90.27
134.82
125.98
130.71
180.19
241.83
0.00

Export
(miitone)

Totalvanzari
(miitone)

1,609.32
547.15
52.25
619.59
52.25
0.00
0.00
0.00
99.59
79.75
82.38

4,125.15
1,193.92
187.00
1,450.10
142.52
134.82
125.98
130.71
279.78
321.58
82.38

1.3.2. Resursele umane

Resurseleumanealesocietiisuntreprezentatedeansamblulsalariailor
careprezintcaracteristicidiferitedinpunctdevederealniveluluide
pregtire,specializrii,alpostuluiocupat,alvrstei,experieneiisexului.
Studiiuniversitarefinalizate(preferabilinsotitedeospecializareindomeniul
managementuluiresurselorumane)
Experientasimilarademinimum3ani,curesponsabilitatimanageriale
progresive,intrunmediuorganizationalcomplex
Experientaconsistentainrecrutareselectiesievaluaredepersonal

12

Rezultatedemonstrabileinderulareadeproiectepeprincipalelearii
functionalealemanagementuluiresurselorumane
Abilitatidecizionaledezvoltate
Capacitatedeorganizaresiprioritizare
Cunostintesolidedelegislatiamunciisifamiliaritatecuaspecteledeordin
juridicalefunctiuniiResurseUmane
Comunicatorexcelent,eficientlatoateniveleleorganizationalesiinmediul
externalcompaniei
Capacitatedelucrueficientintroorganizatiematriceala
Competentelingvisticedezvoltate(minimumlimbaengleza)

13

1.3.3 Resursele materiale

Pentru ai realiza toate etapele ciclului economic S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA are nevoie pe lng resursele financiare i
umane i de resurse materiale. Acestea sunt constituite din ansamblul materiilor
prime, materialelor care mpreun cu cldirile iutilajeleprezint anumii parametri
dimensionali,funcionaliieconomici.
Resursele materiale includ resursele naturale (primare) i resursele materiale
derivate
Resursele material pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIAVEGAinsumeaza1486850leisisunturmtoarele:
Nr.

Denumire

1
2
3
4
5
6
7

Cldire(birouri)
Magazie
Platformabeton
Rezervorsubteran
Caleferata
Platformacntar
Staie
de
sudura
portabila + instalaie
electrica
Generatorsudura
Statiecomunicatie
Acumulator+incarcator
Polizor
Compresor
Drujba
Vagoanetipcisterna
Automobil DaciaPick
Up
AutomobilRenaultClio

8
9
10
11
12
13
14
15
16

Nr.bucati
1
1
1
1
1
1
1

Valoare
unitara
13500
6500
900
2000
100000
4000
3400

Valoare
totala(lei)
13500
6500
900
2000
100000
4000
3400

1
15
15
1
1
1
120
2

6000
350
250
900
2000
800
5000
7350

6000
5250
3750
900
2000
800
600000
14700

48000

144000

14

17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Calculator
ImprimantaHP3325
LicentaWindows7
LicentaMicrosoftOffice
Copiator
Birou
Dulap
Seif
Scaun
Locomotive
Diesel
electrice
Ciocanrepercutor

7
2
7
7
1
14
6
1
20
6

2000
350
450
1000
3000
300
350
2000
50
90000

1400
700
3150
7000
3000
4200
2100
2000
1000
540000

2000

2000

1.4. Structura organizatorica a firmei

Dategenerale

Structura

organizatorica

este

ansamblul

persoanelor

subdiviziunilor organizatorice si ale relatiilor dintre acestea orientate

sprerealizareaobiectivelorprestabilitealeintreprinderii.
Analizarea structurii organizatorice a unei intreprinderi reprezinta
un proces de cunoastere ,intelegere si explicare asituatiei existenteprin
apreciereadetaliataafactorilorcareinfluenteazstareaei:
I
.

strategiadezvoltriifirmei

I
I
.

tipulsicomplexitateaactivitatiifirmei

I
I
I
.

1dimensiuneaintreprinderii

I
V.

calitatearesurselorumaneutilizate

V.

mutatiilecareaulocinmediulexterioralfirmei
15

VI
.

cadruljuridic

VI
I
.

statutulintreprinderii

Inansambluleistructuraorganizatoricaprezintdouamariparti:
Structurafunctionala(deconducere)sistructuraoperationala(de
executiesiconceptie)
SchemaorganizatoricaaS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINARIAVEGA

16

1.4.1 Prezentarea
conducere

structurilor

functionale

de

Structurafuncionalareprezintansamblulpersoanelordinconducerea
firmeisicompartimentelor(birouri,servicii)tehnicieconomice,comerciale,
administrative,moduldeconstituiresigruparealacestoraprecumsirelaiiledintre
ele,necesaredesfurriicorepunzatoareproceselormanagerialesiaproceselor
deexecuie.Inansamblulei,structurafuncionalaabordatacasistemcuprinde:
1.componentepostul,funcia,compartimentul
2.relaiileorganizatorice
3.ordineacomponentelornivelulierarhic
pondereaierarhica
1. Componente
Postulinstrumentprinintermediulcruiaserealizeazaprecierea
competeneiiacunoateriinecesareangajriipersonalului.
Evaluarea,salarizareaipremiileacordatepersonaluluiaulabazatribuiile
isarcinileprevzutenfiapostuluiimodullordendeplinire.
Trsturileobligatoriialeunuipostsunt:
autoritateaformalaexprimlimitelencaretitularulpostuluiaredreptul
deaacionapentrurealizareaobiectivelorindividualepostului
competenaprofesionalexprimniveluldepregtire,experiena,
prestigiulprofesional
17

responsabilitateaobligaiatitularuluipostuluideandeplinisarcinii
atribuiiderivatedinobiectiveleindividuale.
Funciatotalitateaposturilordefiniteprinaceleaicaracteristici
principale.Eareprezintansamblulatribuiiloromogenedinpunctdevedereal
naturiiicomplexitiilor,desemnatenmodregulatiorganizatunuiangajatal
firmei.
Dupnaturacompetentelorautoritiiiresponsabilitii,exist2tipuride
funcii:
deconducere(competente,atribuii,responsabilitidindomeniilargide
activitateatributeleconducerii:previziunea,organizarea,coordonarea,controlul,
antrenareaievaluarea)
deexecuie(obiectiveindividualelimitatensoitedecompetentei
responsabilitireduse).Eleaurolultranspuneriinpracticadeciziiloremisede
titulariifunciilordeconducere.
Compartimentulunitateorganizatoriccuostructurmai
complex,oreuniunesubaceeaiautoritateierarhicaunuianumitnumrde
persoane,posturicroralerevinpermanentatribuiiisarcinibineprecizate.
Caracteristicidebaz:
existentarelaiilorntremembriigrupului
existenarelaiilordedependenatuturormembrilorgrupuluifadeun
manager
caracterulstabilalatribuiilorisarcinilorpecarelearedendeplinit.

18

Elepotfigrupatedup:
1.Infunciedeindividualitateaatribuiilorisarcinilor,devolumul
acestorainiveluldedelegareaautoritii:
elementare(oactivitateomogen,managerulaflndusepeultimatreapt
dedelegareaautoritii,ceilalifiindexecutani)
complexe(autoritateunicacaregrupeazmaimultecompartimente
elementaresaucompartimenteelementarecuexecutaninemijlocii)
2.Dupnaturaactivitii:
ierarhice
funcionale
destatmajor
2. Relaiile organizatoriceansamblullegturilordintre
componentele
structuriiorganizatoriceinstituiteprinreglementrioficiale.
Potfigrupaten:
relaiiierarhice
relaiifuncionale
destatmajor
decooperare
decontrol
dereprezentare
19

 3. Ordinea componentelor organizatorice

A.Pondereaierarhicreprezintnumruldepersoanecepotfi
coordonatenmodnemijlocitieficientdeunmanager.
Ariadecontroltrebuiedimensionatanraportdefactoriicareinflueneaz
numrul,durataicomplexitatearelaieiconductorsubordonai.Acetifactori
sunt:
naturaproblemelorialucrrilorcareseexecuta,carepotfi:
deconcepiecercetare,studii,proiectare(ariadecontrolestemaimica)
derutina(caracterrepetitiv)cuoariedecontrolsensibilmaimare
graduldendeplinirealsarcinilorcarerevinexecutanilor
dispersiateritorialaalocurilordemuncancareacioneazsubordonaii
capacitateaorganizriiiniveluldepregtirealmanageruluiial
subordonailor
B.Nivelulsautreaptaierarhicareprezintansamblulsubdiviziunilor
organizatoriceplasatepeliniiorizontalelaaceeaidistantafatademanagementul
firmei.
Factoriicareinflueneaznumruldeniveleierarhicesunt:
dimensiuneafirmei
diversitateaactivitiiiatribuiilor
complexitateaproduciei

20

factoricuinfluentadirectproporionalasupranumruluidenivele
ierarhice
competentamanagerilorcareinflueneazinversproporionalnumrulde
niveleierarhice
DirectorulGeneralvaurmriivaprezentaConsiliuluideConducere,
concluziiipropunerinlegturacu:
bugetuldevenituriicheltuieli
bilanulcontabillasfritulperioadei
organizareaiconducereacontabilitiifabricii
prezentarearezultatelorobinuteiamodalitilordeinfluenarepozitivaa
indicatoriloreconomici
mbuntireaactivitiifinanciareafabricii
coordonareaefecturiideoperaiunipatrimonialeinregistrareaacestora
ndocumentelecontabilepotrivitlegii
rentabilitateaactivitiifabricii
obinereacreditelorisubveniilordelastat,precumireturnareaacestora
iprogrameletehnologicedecontrol
elaborareaprogramelorprivindmbuntireacontinuaacalitii
produselordefabricaie
perfecionareadocumentaiilortehnice,programelortehnologicede
control
respectareaprescripiilordecalitatecuprinsentehnologiiledefabricaiea
21

produselor
semnalareaeventualelordeficientedecalitateiluareamasurilornecesare
pentruremedierealor
avizareaproiectelordeasimilarenfabricaieaproduselornoi
stabilireagraduluideseveritatealcontroluluinraportcudeficientele
constatatepefluxuldefabricaie
verificarealafurnizoriacalitiiconferiteproduselorcareurmeazafi
utilizate

1.4.2 Prezentarea structurilor operationale de

productie si conceptie
Structuraoperaionalreprezintansamblulpersoanelor,
compartimentelorirelaiilororganizatoriceconstituitenvederea
realizriidirecteaobiectuluideactivitateantreprinderii.
Verigastructuraladebazaauneintreprinderioreprezint
secia,carenfunciederolulpecarelarenprocesuldefabricaiea
produselorpotfi:organizatepedouaprincipii:
alomogenitiiprodusuluifabricat
alomogenitiitehnologieidefabricaie
Statutuldefunciiincadrulstructuriioperaionale:
Compartimentulresurseumane
22

Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
InspectorpersonalI
I
M
2
InspectorpersonalII
1
M
Biroulfinanciarcontabilitateadministrative
Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
Contabilsef
1
S,M
2
Secretara
1
M
3
ofer
2
M
4
ContabilI
1
M
5
ContabilII
1
M
StaieCFU
Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
SefStaie
1
M/S
2
Sefstaieadjunct
1
M
3
Inspector
1
M
4
Operatorintrod.date
5
M
5
Sefmanevra
30
M
6
Manevranti
60
M
7
Acari
30
M
Birouexploatareintretinerelocomotive
Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
Sefbirou
1
S
2
InstructorT
1
M
3
Mecaniclocomotiva
10
M
4
Mecanicajutorlocomotiva 10
M
5
Lacatusreparaiilocomotiva 7
M
6
Electrician
3
M

Compartimentexploatareintretinerevagoane
Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
Responsabilcompartiment 1
M
2
LacatusreparaiivagoaneI 5
M
3
LacatusreparaiivagoaneII 10
M
4
Lacatusetansor
10
M

23

Compartimenttehnicorganizarereglementari
Nr.Crt. Denumireafunciei
Nr.posturi
Nivelstudii
1
InginerMR
1
S
Districtullinii
Nr.Crt. Denumireafiinctiei
Nr.posturi
1
Sefdistrict
1
2
Revizorcale
5
3
Muncitorintretinerecale
25

Nivelstudii
M
M
M

1.5 Analiza principalilor indiactori economico-financiari

Pentruevideniereasituaieirealeauneintreprinderitrebuiesavemnvedereo
seriedeindicatorieconomicofinanciari,precum:cifradeafaceri,valoareaadugat,
excedentulbrutdinexploatrii,venituritotale,cheltuielitotale,rezultatulbrutal
exerciiului,rezultatulnetinumruldesalariai.
Principalelecriteriidegrupareaindicatorilordeeficienta:

A.

Infiinctiedefazeleactivitatiieconomice:

>Indicatoricareexprimaeficientaproductieisicercetarii
>Indicatoriieficienteirepartitiei
>Indicatoriieficienteischimbului
>Indicatoriieficienteiconsumului
B.Indicatorideeficientaaproductiei,infunctiedenivelulanalizat:
>Locdemunca

24

>Sectie
>Agenteconomic
>Ramura
C.Infunctiedefactoriideproductieanalizati:
>

Indicatoriieficienteiutilizarii resurselorumane

>

Indicatoriieficienteiutilizarii capitalului

>

Indicatoriieficienteiutilizarii resurselornaturii.

Nr.Indicatori Valori
crt.2002 2003
1.

Capitalsocial12.968.500

2.

Numarangajati

231231

3.

Fonddesalarii

9.761.60

4.

Salariumediu

3521 3961

5.

Cifradeafaceri

67.745.00

94.870.00

6.

Cheltuieli

27.481.23

33.640.24

7.

Profitbrut 40.263.76

61.229.75

8.

Impozit

10.065.94

15.307.43

9.

Profitnet

30.197.82

45.922.31

10.

Rataprofitului

11.

Ratarentabilitatii 109.88%

44.57%

15.768.50

10.981.20

48.40%
136.51%

25

CAPITOLUL 2
Strategii economice ale intreprinderii, planul ca
instrument de concretizare si realizare a lor
Ineconomiadepiaaintreprindereaisidesfoaractivitateain

condiiileuneiputernicecompetiiiatatpepiaainternacatsipecea
internaionala.Pentruasiputearealizaobiectivelefirmatrebuiesasi
desfoareactivitateapebazauneistrategiipropriibinefundamentatesub
raporteconomicsitehnic.
Strategiaeconomicareprezintansamblulobiectivelor
economicepecaremanagementuluneifirmeisipropunesalerealizeze,
obiectivestabilitepebazadestudii,cercetritiinificesiprognoze,
aciunicetrebuieintreprinsepediferiteorizonturidetimpsimodulde
alocarearesurselorinvedereamenineriicompetitivitiisiadezvoltrii
vitoareafirmei.
Obunastrategieeconomicatrebuiesasatisfacurmtoarele
condiii:

sapermitconfruntareaeficientaafirmeicualtefirmeintrunproces

economicconcurentialincondiiileunuimediuinpermanentaevoluie
26

sarealizezeperfecionareacontinuaastructuriiorganizatorice

existenteastfelincatsafiecatmaibineadoptatnoilorexigenteimpusede
modificrilecesurvinlaniveltehnologicpepieelededesfaceresi
cerineleincontinuacreteresischimbarealeconsumatorilor.
Stabilireaobiectivelorreprezintocomponentadebazaa
strategieieconomice.Obiectivulstrategicreprezintaceacomponentaa
strategieieconomicecarestabileteceeacesipropunesarealizezeo
firmalaunanumitnivelsiincadrulunuianumitorizontdetimp.
Inraportcuorizontuldetimpstabilitobiectivelepotfipe
termen:scurt,mediusaulung.
Inraportcuniveluldeextinderesiinfluentapecareoexercitaasupra
activitiielepotfi:
1.

obiectivestabilitepentrunivelulorganizriisuperioarela

niveldecorporaie,holding,grupdeintreprinderi
2.obiectivecucaracterdivizionarcandsereferalaoanumita
latura,activitateantreprinderi
3.obiectivecucaracterdepartamentalcesereferanumailaun
anumitdepartament.

27

2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea

intreprinderii
Introeconomiedepiata,ointreprindereisidesfasoaraactivitateain
conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea
externa. Pentruasirealizaobiectivelepropuseeatrebuiesasidesfasoare
activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate
sub raport tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii
intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta
crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial sau realizat mari
progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte
modernesinoimutatiipepiatainternasiexterna.
Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii
economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre
careceimaiimportantisunt:

accentuareacompetitieiintrefirmepepieteleinternesiexterne,

competitieincareintrasifirmeapartinandtarilorincursdedezvoltare

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt

sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la

cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea
termenelordepunerepepiataaunornoiproduse
28

creterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru

piata, ceea ce a condusla ridicarea exigentelorconsumatorilor in ceeace

privestecalitatea

aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate

de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la

reducereacosturilor

extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului

productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea

performantelorpeplaneconomicsitehnic.
Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o
strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise,
directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa
realizezeocrestereacompetitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele
exigente:

sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele

similarein cadrulunuiproceseconomicconcurentialsiinconditiileunui
mediuinpermanentaevolutie

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate,

exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii i al

preturilor
29

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente

astfel incat acestea sa fiecat maibineadaptatenoilorexigenteimpusede

modificarile caresurvin in tehnologii,pepietelede desfaceresicerintele
crescandealeconsumatorilor.

2.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii ( pe

etape )
ObiectivulprioritaralS.C.ROMPETROLLOGISTICS
RAFINRIAVEGAestereprezentatdeaoferiiatatprodusecatsiservicii
complexesidecalitatepentruclientidintoatesectoareleeconomice.
Strategiadezvoltriifirmeisestabiletepefondulconduceriiunitare,de
ansamblu,aeconomieinaionale,careare,lanivelmacroeconomic,uncaracter
preponderentpoliticosocial,iarlanivelulfirmeidescriecupreponderentao
activitatedenaturatehnicoeconomica.
Ineconomiadepiaaintreprindereaisidesfoaractivitateain
condiiileuneiputernicecompetiiiatatpepiaainternacatsipeceaexterna.
Pentrurealizareaobiectivelorintreprindereatrebuiesasidesfoareactivitateape
bazaunorstrategiieconomicesubraporttehnologicsieconomic.
Strategiaeconomicaesteunconceptcomplexcaredefineteansamblul
obiectiveloreconomicepecareconducereaunorfirmeisipropunesalerealizeze,
aciunicetrebuieintreprinsesimoduldealocarearesurselorinvedereameninerii
competitivitiisidezvoltriiviitoareafirmei.
Strategiademarketingdesemneazaliniiledefinitoriialeatitudiniisi
conduiteintreprinderii,invedereaatingeriobiectivelorsaleinfunciedetermenul
30

dereferinalunddiferiteformeconcrete:
strategiadepiaa
studiereacerinelorpietei(dinamicapotenialuluipieei,graddesegmentare
alacesteia,ritmulschimburilor,exigentelepieei,nivelulcompetiiei)
adaptareaactivitiieconomiceproprilaacestecerinesisatisfacerealor
obinereauneieficientemaxime
strategiadeprodus
strategiadepret
Strategiadecomercializarecuprindeobiectivemajorepetermenlung
mpreunacumodalitilederealizaresiresurseleangajate,astfeldimensionate
incatsapermitrealizareamisiuniifirmeiincondiiideavantajcompetitiv.
Strategiaviitoarededezvoltareestedictatadeurmatoareleobiective
majore:
Consolidareapozitieideliderdepiatacafurnizordeprodusepetroliere
Crestereacantitatiideproduseobtinute,conformnormelordecalitate
europene
Crestereagraduluideincadrareinnormeledemediuactualeside
perspectiva
Continuareaprocesuluideextindereareteleidedepozitededistributie
engross
Obiectivelepotfiatinseprin:
ModernizareainstalatieiHidrofinarePetrolMotorina(HPM).Eaeste
31

proiectatasaprelucrezeunamestecdemotorinadeDistilareAtmosferica,
motorinadeCocsaresimotorinadeCracareCatalitica,laungradcrescutde
desulfurarepentruobtinereamotorinelorEuro4siEuro5.Intregulfluxtehnologic
estecomputerizatsiurmaritdinCentruldeComandasiControlalrafinariei
ModernizareainstalatieiHidrofinarePetrolReactor(HPR),careva
influentacrestereacalitatitiisiflexibilitatiiintregiiproductii.Astfel,cantitatilede
motorinaEuro4siEuro5vorfistabiliteinfunctiedeconditiiledepiata.
ImplementareatehnologieipentruFabricadeHidrogensiInstalatiade
IzomerizareafractiilorC5C6
ModernizareainstalatieideDesulfurareGazeRecuperareSulf(DGRS)si
instalareaunorsistemepentru:monitorizareaintegratapentruemisiiledegazearse
inatmosferasimonitorizareapentruapaepurata
PunctetarisipuncteslabealeintreprinderiialS.C.ROMPETROL
LOGISTICSRAFINRIAVEGA
Punctelefortecarepotfimenionatesunturmtoarele:

Situaie economicofinanciar pozitiv, n sensul c firma a nregistrat

profitpeparcursulperioadeiinvestigate

Rentabilitateafirmeianregistratvaloriridicatedepeste10%

Respectarea corelaiilor principale ntre obiective, respectiv rezultate

obinute,nintervalulanalizat

Lichiditateaisolvabilitateapatrimonialsuntnlimitelenormale

Folosirea unor metode i tehnici manageriale (n pofida unor limite

metodologice): managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul
prinobiective

Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n

32

pofidadimensionriiprocesualeiumaneinsuficienteaunoradinacestea
Pelngpunctelefortepotfimenionateimultepuncteslabereferitoarela
perioadaanalizat:

Dinamicaratelorrentabilitiiestedeasemeneanegativ

Structurnefavorabilapersonalului

Creterea productivitii muncii bazat strict pe scdereanumruluide

angajai

Cretereaponderiicheltuielilorncifradeafaceri

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metod de calculaie a

costurilor

Sistem de management cu insuficiente delimitri ntre componente i

fr precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologic,
decizional,informaionaliorganizatoric)

Lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate

componenteleprocesualeistructuralorganizatorice

Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de

managementiacomponentelorsale

Forma necorespunztoare a documentelor care stau la baza structurii

organizatoriceasocietii.

2.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii ( pe

sectiuni )
Lanivelulagentuluieconomicinmodorganizataaciunilorprevzute
siaplicareacusuccesastrategiiloreconomiceadoptatenecesitaoanumita
activitatedeplanificare.Planificarealanivelulfirmeireprezintprogramarea,
organizarea,coordonareasiconducereapebazadeplan,aactivitiieconomice.
Planulreprezintdocumentulelaboratsuboanumitaformascrisa,pebaza
33

uneimetodologiibineprecizate,princareseconcretizeazprevederilestrategiei
economiceinansambluleisaupediferitecomponentesiseprecizeazatribuiilesi
sarcinilecerevincompartimentelordeproduciesicelefuncionalepeanumite
perioadedetimp.
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGAeste
caracterizatadeoplanificareformaladeoarecesuntcreatesifuncioneaz
compartimentedeplanificarespecializate,sefoloseteunsetsistematicde
procedurimetodologicesiseelaboreazunansambludedocumentescrisesub
formadeplanuriagregatesaupedomeniideactivitate.
Obiectivulprincipalalsocietii,expusinplanuleconomiceste
continuareaactivitiidetransportsiserviciiferoviarepentrusatisfacerea
cerinelorpieeiinternesiexternesipentrucontinuareacolaborriicuRompetrol
SAinurmtoriani.Deasemeneasocietateaurmretesemnareadenoicontracte
cuageniieconomicicareaunevoiedeserviciiferoviareinvedereacreterii
volumuluidemrfuritransportatesidecicretereacifreideafaceri.
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGAinvestete
anualomarepartedinprofitulobinutpentruprocurareadelocomotiveside
vagoane.Acesteasuntdateinfolosinainfunciedenecesitaisucursalelor,
acestoradinurmareveninduleobligaiadealeasiguraintretinereasireparailedin
resurseproprii.
1.Produciaindustriala:societateaatransportatin20122.722.750tone
produsepetroliere.Comparativcuanul2011(2.020.662tone)sanregistrato
creterecu34.74%.
2.Capacitateadeproducieindustrialasigraduldeutilizarealacestora:
34

dinpunctualdevederealcapacitiideproduciesocietateadispunedetoate
mijloacelenecesaredesfurriiuneiactivitioptime.
3.Imbuntireacalitiiserviciilor:esteocondiiedebazapentru
continuitateaactivitiieconomice.Aceastaserealizeazinspecialprin
dezvoltareadenoitehnologiisiimplementareaprogresuluiethnic.
4.Investiii,construcii,reparaii:odatcuncepereaactivitiiafost
nevoiesaseamenajezesausaserefacspatiiledestinatebirovrilor.Inactivitatea
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGAreparaiilesuntfoarte
frecventeexistndchiarcompartimentespecializatemenineriiinstarebunaa
materialuluirulant,firmacheltuindannualsumeimportanteinaceastadirecie.
5. Productivitateamunciisisalarizarea:suntcomponenteesenialepentru

oricefirmadeoarecemuncaesteunfactordemuncasalariata,incondiiile
tehnologieiactuale,nuesteincasubstituibila.PentruS.C.ROMPETROL
LOGISTICSRAFINRIAVEGAunadintrecelemaiimortantecomponenteale
costuluiproducieioreprezintsalariilesiobligaiilecerezultadinacestea.

Planulfinanciar
TarifulperceputdeS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIA
VEGAestedifereniatinfunciedeclient:
pentruRompetrolSAtarifulestede350leipetonatransportata
pentruceilaliagenieconomicicaresolicitaserviciidetransportferoviar
tarifulestede400leipetonamanevrata.
Acestetarifeapermisfirmeisaobtinainanii2008si2009urmtoarelevenituri:
35

Nr. Venituri
Cit.
1.

Valori
(lei)
2011

2012

6742000 7236000

3.

ROMPETROLSARAFINRIA
VEGA
ROMPETROLRAFINARE
PETROMIDIA
ARPECHIMPITETI

4.

2.

32500

96000

1440000

TrustConstruciiIndustriale

715000

TOTAL

6774500 9487000

Datoritacreteriisubstanialeavolumuluideprodusepetrolieretransportate
(dela2.020.662tonein2011la2.722.750tonein2012,reprezentandocreterede
34.74%)seobservaocreteresimaipronunataaveniturilorde40.03%.Acestlucru
sedatoreazfaptuluicasurplusuldeprodusetransportatesarealizatIatarifulde
400lei/tonatransportatafatadetarifulpracticatpentruROMPETROLSAalcrei
volumdeprodusetransportatearmasinmareparteconstant.TotuiRompetrol
SAcontinuasafiecelmaiimportantclientpentruS.C.ROMPETROL
LOGISTICSRAFINRIAVEGAparticipndIavenitulacesteiacu77.3%din
valoareaacestuia.

Principalelecheltuielisunt:
Nr. Cheltuieli

Valori(lei)

Crt.
1.
2.
3.
4.

2011
862000
120000
13000
49900

Motorina
Pieseschimblocomotive
Bateriilocomotive
Echipamentedelucru

36

2012
1224000
400000
50000
3400

5.

Materialedeprotecieamuncii 17644
siigienapersonala

8950

6.
7.
8.
9.

Utiliti
Serviciitelefonice
Transport
Cheltuieliprocurareade
automobile

29800
31200
57388
158700

34000
37000
65664

24150

10. Tehnicadecalculsilicene

11. Costurisalariale
976160
12. Obligaiilabugetrezultatedin 353858
salarii(36.25%)

1098120
398068

13. ComisioaneBancare
TOTAL

21962
3364024

19523
2748123

Cheltuielilecareinflueneazcelmaimultcostulproducieisuntcele
legatedeprocurareamotorineisicelesalariale.In2012S.C.ROMPETROL
LOGISTICSRAFINRIAVEGAaprimitinfolosinaaltedoualocomotive
dieseldispunndinprezentdesase.Acesteasuntalimentatecumotorina
procuratadelaROMPETROLSApentrucaresocietateaacheltuitinacestan
1224000lei.Aceasicreteresepoateobservasiinceaceprivetecheltuielile
pentrupieseledeschimbsibateriilenecesarefuncionariilocomotivelor.
Societateaare231deangajainumrcarearmasconstantdela
nceputulactivitii.S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGAsia
propuscaanualsamajorezesalariilecu12.5%,lucrucareasifostrealizat.De
asemeneanusuntdeneglijatniciobligaiilelabugetrezultatedinvolumulsalariilor.
Acesteaauurmtoareastructura:

37

bugetulasigurarlorsociale24.5%
sntate7%
omaj3.5%
cheltuielicartedemunca0.75%
cheltuielifonduldeaccidente0.5%
Seobservadeasemeneaoscderesenificativain2012aunorcheltuieli
cumarficeledeprocurareaautomobilelor,deamenajare,deprocurarea
echipamentelordelucru,amaterialelorpentruproteciamuncii,acheltuielilor
pentruprocurareatehniciidecalculsialicenelorpentrusistemeledeoperare.
Acestecheltuieliseregsescinanul2011candaufostnecesareodatcuincepere
activitii.
Pentruanul2014nusepreconizeazocreteresemnificativaaprofitului
deoareceopiuniledelrgireaactivitiisuntreduseiarcretereacereriideservicii
aactualilorclientinuvaaveaacelaiimpactcain2011.Inplusmajoritatea
materialelordeproteciesiechipamenteledelucrutrebuiescschimbateconform
prevederilorContractuluiColectivdeMunca.Deasemeneacretereacalitii
serviciilorreprezintocerinadebazainanulincaresocietateadoretereinnoirea
contractuluicuROMPETROLSA

38

2.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii

( pe sectiuni )
A.PREZENTAREAGENERALAAFIRMEI
A1.SOCIETATEA
Denumireasocietii:S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIA
VEGA
Formajuridica:sucursala(societatepeaciuni)
Adresa:CaleaVictoriei,nr.222,Bucuresti,Romania
DatainmatriculariilaRC:15.10.2001
Datainceperiiactivitii:ianuarie2002
Valoareacapitaluluisocial:880000lei
Principalulobiectedeactivitate:efectuareatransportuluipe
infrastructurapublicasiprivataacailorferateromaneincalitatedeoperator
froviar
Serviciirealizate:
transportdemrfuriintraficinternsiinternaional
transportdemrfuriintraficcombinat
expediiidecontainere,vagoaneprecumsidealtebunuri
lucrrideintretineresireparaieamaterialuluirulant,linii,mijloacede
39

transportsiutilajedemecanizare
comerinternsiimportexport
operaiunideinchirierevagoane
activitideintermediere
consultantasiexpertize(incondiiilelegii)
recepiitehnice
serviciideconsultantavamala
aprovizionaretehnicomateriala
A2.AFACEREAPROPRIUZISA
Scurtadescriereaactivitii:S.C.ROMPETROLLOGISTICS
RAFINRIAVEGAasiguratotalitateaserviciilordetransportferoviarpentru
ROMPETROLSAdarsipentruARPECHIMPitetisiTrustConstrucii
Industriale.ConformcontractuluisemnatcuROMPETROLtarifuleste
difereniat,astfelpentruRompetrolestede350lei/tonatransportataiarpentru
ceilali400lei/tonatransportata.
Veniturilesocietiiprovindin:
ROMPETROLSA:7236000lei
altiagenieconomici:2251000leiTotal:9487000lei
Cheltuielilesocietiiconstauin:
Nr.
Crt.
1.

Cheltuieli
Motorina

1224000
40

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Pieseschimblocomotive
Bateriilocomotive
Echipamentedelucru
Materialedeprotecieamunciisiigiena
personala
Lapteantidot
Utiliti
Serviciitelefonice
Serviciiinternet
Serviciiconsultantahardware/software
Consumabile
Paza
Transport
Cheltuieliamenajari
Cheltuieliprocurareautomobile
Tehnicadecalculsilicente
Costurisalariale
Obligatiilabugetrezultatedinsalarii
Comisioanebancare
TOTAL

400000
50000
3400
8950
4560
34000
37000
1100
250
4950
12000
65664

1098120
398068
21962
3364024

B.ANALIZAPIEEI
B1.PRODUSUL
Denumireaexactaaprodusului,serviciuluisauactivitii:transport
feroviardeprodusepetroliere.
Partetehnica:
materialrulantutilizat:
locomotivedieselsielectrice:6
vagoanecisternapentrutransportulproduselorpetroliere:50
capacitatedetransport/manevra:aprox.227.000tone/luna(2011)

41

capacitatedetransportpevagon:
2430tone(vagon2osii)
4055tone(vagon4osii
B2.SEGMENTEDEPIATA
1.definiipiaa:transporturiferoviarepentruprodusepetroliere
2.localizareapieei:ROMPETROLSAsialtiagenieconomicidinjurul
municipiuluiPloieti
3.tendineactualealepieei:sepreconizeazextindereapieeiodatcu
privatizareaROMPETROLSAdarsiprinatragereadenoiclieni
4.caracteristicialecereriiprodusuluisauserviciuluianalizat:odatcu
dezvoltareaactivitiieconomicelanivelnaionalcerereadeprodusepetroliere
esteincreteresideciserviciilecarevizeaztransportulacestorasevorextinde.
Inprezentcerereafaceposibilaoactivitateprofitabila.
5.tipulclienilor:agenieconomicicuputerefinanciaramare.

B3.STRATEGIADECOMERCIALIZARE
1.Politicaprodusuluiuneiintreprinderiseintegreazintruncadrumailarg
alstrategieimarketinguluifirmei.Prinalegerilestrategicecareiseofer,
intreprindereapoateoptapentruameninedeparteasaoalegereintroactivitate
anumesaulafeldebinepoatesaoeliberezedeoactivitatecarenuiconvine.
Politicadepreturi:arecaobiectivprincipalpracticareaunorpreturi
competitivecaresaasigurebeneficiimaximesiincazulS.C.ROMPETROL
42

LOGISTICSRAFINRIAVEGAsaiiasigurecontinuitateaactivitiiprin
obinereasiinviitoraunorcontracteavantajoase.
Politicadedistribuie:arelabazaansambluldeaciunicaresereferala
modulincareunagenteconomicisiaducepepiaaproduselesauserviciile.
Activitateacomercialaesteprestabilitaprincontractesemnatecuagenii
economicicucareisidesfoaractivitatea.
2.Modalitidedesfacere:ntreagaactivitateferoviaraesterealizatade
compartimentuldemicaresisupervizatdeefulServiciuluiExploatare.Platase
faceprinviramentbancarconformclauzelorcontractului.
Mijloacedepromovare:TV,radio,presa.Dinpunctdevedereal
promovriiactivitiicompanieicontractelederulateanterior,calitateaservicilorsi
nivelultarifelorauoimportantadeosebita.

C.ORGANIZAREAPROCESULUIDEPRODUCIE
C1.CERINELEPROCESULUIDEPRODUCIE
1.Personal
numr:231
vrsta:2053deani
persoanecuvechimesiexperiena(aprox.56%dinpersonal).
2.EchipamentesiUtilaje
locomotivedieselelectrice(LDE)
vagoane2osii
vagoane4osii
automobileDaciaPickUp
3.Furnizori:inactivitateasaS.C.ROMPETROLLOGISTICS

43

RAFINRIAVEGAesteunintermediarsideciconsumulsaudeproduse(materii
prime)esteredus,limitanduselapieseledeschimbpentrulocomotivelesi
vagoaneledindotare.Toateacesteprodusesuntachiziionatedeladiveriageni
autorizaideAutoritateaFeroviaraRomana.
4.Pondereacheltuielilordeaprovizionareintotalulcheltuielilorde
producie:Pondereacheltuielilordeaprovizionareestede50.41%dincheltuielile
deproduciecelelaltecheltuielifiindreprezentateinmaredecheltuielilesalariale
C2.ORGANIZAREAPROCESULUIDEPRODUCIE
IncadrulS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA
activitateadeproducieestecoordonatadeefulServiciuluiExploatarecarearein
subordinecompartimenteleoperaionale.Prinintermediulefuluidestaieacesta
coordoneazactivitateaCompartimentuluideMicarecareimpreunacu
Compartimentulexploatare,intretinerelocomotivesicuCompartimentul
exploatare,intretinere,reparaiivagoanerealizeazefectivmanevrelespecifice
transportuluiferoviar.

44

CAPITOLUL 3
Analiza managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor
orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n
cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii,
metodeitehnicidemanagementalresurselorumanegrupatepea
ctivitilespecificedomeniului.
Pemsurceorganizaiilesedezvoltaudeafacecuoseriedeaspecte
eseniale ale managementuluiresurselorumane.Manageriicreeazunplandeatragere
i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea
planuluipresupune recrutarea,selecia,integrarea, instruirea,recompensarea,alegerea
beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se
verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint
componentelemanagementuluiresurselorumane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al
organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirealor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vedereaatragerii,dezvoltriiipstrriioamenilorcuabilitilenecesare.
Dezvoltarea resurselorumane implicunprocesdeinstruireaoamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
45

recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de

instruire trebuie s in contdemotivareaangajatului supusformrii.Existunnumr
de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie
eficient.
n

evaluarea performanelor este important att evaluarea

comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i

acordareaechitabilarecompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilorcusindicatelesaureprezentaniiangajailoriconsiliereaangajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt
cuproblemelegatedenevoiaderesurseumane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de
obicei ntro form deplanificarea resurselor umane. Analiznduse proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este
nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care
organizaiadispunedeoamenitalentaicaresinlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr
de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. Urmtorul pas l constituierecrutarea o procedur folosit
pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
46

organizaiei.
Dup ceoameniiaufostatraissolicitepostul,estefolositprocedura
deseleciepentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaieicarevorfiangajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i
standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program
deintegraresauorientare.
Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s
fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndule la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediulinstruirii i
dezvoltriiangajailor.
Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la
nivelulpotrivitapareproblemarecompensriiloradecvate.
Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite
abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit deevaluare a
performanelorprin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenseloroferitesubformasalariuluisaupromovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai
debeneficiile(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de
pensii)carelesuntoferite.
Angajaii pot si aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat
pentru ai proteja drepturile i ai promova interesele i prin urmare apare
necesitateaangajriiuneicolaborricuacestestructuri.
Atunci cnd apar conflicte sunt necesareinterveniicalificate pentrua le
gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de
47

consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate
acesteactiviticonstituiesubstanarelaiilorangajaiconducere.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al
organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirealor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vedereaatragerii,dezvoltriiipstrriioamenilorcuabilitilenecesare.
Dezvoltarea resurselorumane implicunprocesdeinstruireaoamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de
instruiretrebuiesincontdemotivareaangajatuluisupusformrii.
Exist un numrdetehnicideinstruireielementenecesarepentrucaun
programdeinstruiresfieeficient.
n

evaluarea performanelor este important att evaluarea

comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i

acordareaechitabilarecompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilorcusindicatelesaureprezentaniiangajailoriconsiliereaangajailor.
Numai prinsatisfacerea nevoilor angajatuluise va putea obine
implicarea acestuia nrealizarea obiectivelor organizaieii numai contribuind la
succesul organizaiei angajaii vor putea si satisfac nevoile legate de munca pe
careodesfoar.
Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
48

resurselor umane ocup o poziie important n cadrulorganizaiei ipoatecontribui

lasuccesuluiacesteia.
Principiileesenialealemanagementuluiresurselorumanesunt:

Apreciereafactoruluiumancaoresursvital

Corelarea, ntro manier integrat, a politicilor i sistemelor privind

resurseleumanecumisiuneaistrategiaorganizaiei

Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i

eforturilor individuale n vederea realizriieficienteamisiuniiiobiectivelor
stabilite

Dezvoltareauneiculturiorganizaionalesntoase.

Obiectiveleurmritedemanagementulresurselorumaneconstaun:
Cretereaeficieneiieficacitiipersonalului(sporireaproductivitii)
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor
greviste
Cretereasatisfacieinmuncaangajailor
Cretereacapacitiideinovare,rezolvareaproblemelorischimbarea
organizaiei.

3.1. Analiza si evaluarea postului

La S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA aceasta analiza este

realizata printrun proces de determinare a cerintelor care definsc locul de munca si

calitatile, abilitatile si responsabilitatile care sunt impuse unei persoane pentru a
realizamuncarespectiva.
Analiza locului de munca este procedura care furnizeaza informatii
despreunlocdemunca.
Setul deinformatiirelevantepentruposteste furnizat de catredescrierea
49

sispecificatialoculuidemunca.
Descrierea locului de munca este procedura care furnizeaza informatii
despre:
titulaturaprostului
obligatii/responsabilitati
conditiidemunca
conditiidesupraveghere

Specificatia locului de munca

este procedura care furnizeaza

informatii privind: caracteristicile personale necesare pentru a face fata obligatiilor

loculuidemunca:
educatie
experienta
viziuneasupracarierei
aptitudinifizice
aptitudinidecomunicare

Analiza locului de munca furnizeaza tipul de informatie ce poate fi

folositadecatreconducereininteresulorganizatieisimembrilorsai.
O buna analiza a locului de munca poate favoriza si influenta baza de
decizienecesarapentrurecrutarea,selectareasiplasareapersonalului.
Analiza postului este un proces prin care se iau decizii ce contribuieca
sarcinile, factorii umani si tehnologici sa se combine in proiectarea optima a locului
demunca.
Managerii sau specialistii in resurse umane duc la indeplinire acest
proces, existand in acest sensunnumardemodelepe caresesprijina.Douadincele
mai larg utilizate abordari sunt analiza functionala a locului de munca si chestionarul
50

analizeipozitiei,incazulposturilormanageriale.

Analizafunctionalaaloculuidemunca

Aceasta abordare se concentreaza asupra factorilor tehnologici si asupra

sarcinilor de indeplinit. Ea directioneaza atentia spre urmatoarele aspecte ale fiecarui
locdemuncasauclasadelocuridemunca:
Modul de interactiune a operatorului cu documentele personale si sarcinile

demuncatrasatelanivelcentral
Metodelesitehnicileutilizatedeangajati
Masinile, istrumentele si echipamentele de productie, comunicare, control

caresuntutilizatedepersonalulfirmei
Materialele, produsele sau serviciile caresunt obtinutein cadrulfiecaruiloc

demunca.
Primele trei aspecte tin de activitatile locului de munca, al patrulea tine de
realizarileloculuidemunca.
Analiza functionala poate sta la baza definirii standardelor de performanta,
realizate de catre firma pe plan intern, pe plan international si cele pecaretinde sale
atinga,fatadestandardelepieteipecareactiveaza.
Chestionarulpentruanalizapozitiei

Aceasta metoda se mentine in atentia practicienilor si cercetatorilor care

considera ca o analiza completa a postului trebuie sa ia obligatoriu in considerare
factorul uman. Aceasta analiza incearca sa identifice urmatoarele aspecte legate de
loculdemunca:

51

 sursele de informatii critice privind performantele solicitate de locul de

munca
prelucrarea informnatiilor si modul de luare a deciziilor pentru atingerea

performantelorrespective
tipuldeactivitate,dexteritateasicompetentanecesareocupariipostului
relatiileinterpersoanalecerutedeunanumitpost
conditiiledemuncasireactiilepersoanelorlaaceleconditii
alte caracteristici ale locului de munca, legate de mediul cultural specific

pieteipecareopereazafirma.
Chestionarul pentru analiza pozitiei include o consideratie in plus cea a
relatiilor psihologice ale candidatului la locul de munca, stabilite intre al si mediul
intalnit acolo fundamentala in conditiile in care firma activeaza intrun context
cultural variat,competentasa de resurseumanefiindconstituitadinangajatiexpatriati
siangajatidepepietelelocalealeforteidemunca.

3.2. Planificarea fortei de munca

Planificareastrategicaresurselorumanesepresupuneafiprocesulde
previziuneaactivitiiorganizaieiS.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA
careipermiteacesteiasaibstabilitate,scuantificeismeninnmodcontinuu
olegturpermanentntreresurseleumaneiobiective,pedeoparte,i
52

posibilitileoferitedepiapedealtparte.
Labazauneistrategiisembincunotineleprezentuluicupreviziunea
viitorului.Avemnevoiedeinformaiidespretrecutul,prezentuliviitorulorganizaie
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA.

Pentrunceputstabilim:
Necesaruldepersonalideperfecionareprofesional
Niveluldecalitatealproduselor
Sistemulinformaionalicomunicaionalinterniexternalorganizaiei
Politicasalarial
Condiiilefizice,psihiceisocioumanenecesareunuiclimatoptimpentru
realizareaobiectivelor.
Metodeleitehniciledeevaluarelanivelindividualigeneral.
AnalizaresurselorumaneprezentenorganizaiaS.C.ROMPETROLLOGISTICS
RAFINRIAVEGA:

Seidentificprofesiileimeseriilecarenuauacoperirecupersonal
Sefaceanalizapiramideivrsteipersonalului(stabilindusedacconvinesaunu)
Sefaceanalizafluctuaieipersonaluluipecompartimente(urmrindusedacse
punenevidenexistenaanumitorcompartimentefoartepreferatesaufoarte
evitate)
Sefaceanalizacorelaieidintreproductivitateaactivitiiidinamicaangajailor.
Proiectareastrategieicuprinde:
1.Planulderecrutare(pasivsauactiv)iselecie,nfunciedeierarhiilepostului.
2.Stabilizareaiintegrarearesurselorumanepeposturi.
3.Realizareaiactivareaplanuluidepregtireiperfecionareprofesional.
53

4.Alctuireaplanuluidepromovare,nfunciederaportuldintreperformani
avansare.
Pentrucastrategiiledeplanificarearesurselorumanesserealizezeeficient
attpentruorganizaiectipentrufiecarepersoan,trebuieavutenvederedou
aspectespecificefiecruimembrualfirmeiS.C.ROMPETROLLOGISTICS
RAFINRIAVEGA

1.dezvoltareaindividual(profesional),nfunciedecarepersoanapoatefi
promovat,transferat,perfecionatsaueliminatdinorganizaie
2.realizrileprofesionale:ncolaborarecuconducerea,sestabileteunnivelminim
acceptabildeperformanprofesional.
Dinpunctuldevederealindividului,conteazniveluldesatisfacereanevoilor
personaleidesatisfacereaaparteneneilaS.C.ROMPETROLLOGISTICS
RAFINRIAVEGA

Planuldeperspectivaresurselorumane
Planuldeperspectivsereferlaposibiladezvoltaresauevoluieafirmei
S.C.ROMPETROLLOGISTICSRAFINRIAVEGA.Prinacesteprognozesepregtesc

resurseleumanepentruurmtorulciclucalitativnactivitatealor.Obiectivele
organizaieiconstituiepunctuldeplecarealoricreiprognozenresurseumane.
Planuldeperspectivaaresurselorumaneserealizeazpeprofesii,pregtire,
performan,avndusenvedereattpropriulpersonalctipersonaldinafara
organizaiei.
Pentruelaborareaplanuluideperspectivatrebuiesserespecteurmtoarele
cerine:
54

1.Cunoatereacorectarealitiidectrespecialistinuprinsurseindirecte.
2.Existenaunordatetrecutepecaresleanalizeze.
3.Eliminareadatelorcucaracteraccidentalndinamicaorganizaiei.
4.Identificareaeroriloraprutentrecutpentruafievitatenviitor.
Dacstrategiaiplanuldeperspectivasuntdeficitaresaulipsescntroorganizaie,
celmaibunindicatorpentruaceastalconstituiesurplusulderesurseumanesau
lipsalor.
Planificarearesurselorumanearedreptscopdeterminareanevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea
cereriisioferteipepiaamuncii.
Obiectiveleplanificriiresurselorumaneconstaunobinerea:
oamenilorpotrivii
nnumrulnecesar
cucunotinele,abilitileiexperienanecesare
nposturilepotrivite
laloculitimpulpotrivit
cuuncostadecvat.
Planificarea resurselor umane reprezinta un proces continuu si sistematic de
analiza si identificare a necesarului deresurseumaneinraport cu cerinteleviitoarede
forta de munca pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, precum si elaborarea
strategiilor de dezvoltare, utilizare, pastrare sau disponibilizare a personalului din
cadrulorganizatiei.

55

3.3. Strategii de evaluare, selectie si angajarea de

personal
Strategiiledeevaluare

OStrategie MRUbine alcatuita (care porneste de la viziune si misiune,

identifica obiectivele si se concretizeaza intrun plan coerent de actiune, cecuprinde

toate aspectele operationale si de dezvoltare)este o conditie esentiala pentru
existentaoricareicompanii.

Modele prezentate in aceasta sectiune ofera sprijin in definireastrategiei de

resurse umane, in stransa concordanta cu viziunea, misiunea,obiectivelesiplanul de

actiunealstrategieiglobale.
Modelele va ajuta la dezvoltarea uneistrategii integrate de resurseumane,care
va cuprinde, selectia de personal, evaluarea performantelor,formareaprofesionalasi
recompensareaangajatilor.
Strategiaderesurseumanecontribuieinmodesentialla:
Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar in stransa legatura cu

evolutia afacerii. Se furnizeaza astfel forta de munca necesara, cu aptitudinile,

cunostinteledespecialitatesicompetentelenecesare
Dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite prin implementarea

politicilordedezvoltarecontinua
Anticipareaposibilelorproblemedesurplussaudeficitdepersonal
Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performantelor, capabil sa

raspundacerintelorcurentesiviitoare
Adoptarea unui sistem de compensatii si beneficii adaptat specificului

56

activitatiicompaniei
Coordonarea sistemului de management al carierei, cu scopul de a asigura

corespondenta pe termen lung intre necesitatile de cariera si oportunitatile

disponibileincadrulcompaniei.
a.Interviuldeevaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completandoseriedeformulare.
b.Centruldeevaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici
de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane.
Metodaareurmatoareleelementecaracteristice:
1. pentru a evalua gradul de adecvare al uneipersoanela un anumitpostseutilizeaza
criteriipredefiniterezultanddinanalizaatentaapostuluirespectiv
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulri
3. exercitiile suntadaptatelacontinutulpostuluipentrucare secandideazcelevaluat
sisuntadeseasimularipartialealecontinutuluipostului
4. metoda const n formarea unuigrup de seleciedin care fac parte candidaii
pentruunanumitpostsiseprocedeazalaobservareainteractiuniidintreacestia
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Selectia personalului este stadiul final al lurii deciziei nprocesul de recrutare,ea
57

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc

calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor,competeneloriresponsabilitilorcircumscriseanumitorposturi.
Fazeleacesteiactivitisunturmtoarele:
a.Definirea postuluicare se concretizeaz ntro descriere de post n care
sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie
pentrundeplinireaacestorcerineiaprofiluluicandidatuluiideal.
b.Atragerea candidailor. Recrutareapoatefiinternsau externorganizaiei.
Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de
consultan i recrutare a personalului (aa numitele headhunters), birouri de
plasare a forei de munc, anunuri nmassmedia,pebazarecomandrilorfcutede
angajaiaifirmei.
c.Selecia. Candidailor lisepoatecere strimituncurriculumvitae(CV),o
scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CVul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu,nudepuineoriaceastafiindsupusuneiexpertizegrafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesantpentrufirmpoatefiinvitat:
la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite
caracteristicialecandidailor.
la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu

58

managerulgeneral).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii abordarea
sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz
combinaiialeacestorstrategii.
Deciziadeangajare
Dupa finalizarea procesului de prezentare a candidatilor (pe baza
evaluarii formularelor, interviurilor si testelor), inainte ca organizatiile sasi formuleze
parerea definitiva in vederea luarii deciziei de angajare, se solicita si verificarea
experientei acumulate si activitatilor desfasurate anterior de catre candidate in cadrul
altorfirme.
Aceasta verificare consta in analiza diferitelor etape parcurse de
candidati, prin colectarea de informatii privind performantele acestora realizate la
fostele locuri de munca, date extrasedinreferintelefurnizatedeangajatoriiprecedent
sidediversispecialistiindomeniu.

3.4 Aprecierea, promovarea si motivarea

personalului
Aprecierearea performanelorurmreste crearea unor sisteme motivante de
59

apreciereaperformantelorangajatilor
Evaluareaperformanelorestenecesardindoumotiveprincipale:
Permite persoanei s identifice domeniile ncarearedeficienepecare trebuie

sleremedieze.
Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri

corecte,fieprinpromovare,fieprincompensaii.
Aprecierea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor
legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile
legale.
Obiectiveleevaluriiperformanelor:

mbuntireaperformanelor

Planificarearesurselorumane

Salarizare

Promovare

Perfecionare

Pentruconcepereaunuisistemdeevaluarecorectieficace:

Criteriiledeevaluaretrebuiedezvoltatepebazaanalizeiposturilor

Standardeledeperformantrebuiecomunicate(nscris)anagajailor

Este necesar s existe un sistem de apelpentru cazurilen careangajaii

nusuntdeacordcurezultateleevalurii

Aprecierile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul

pepostalangajatului.
60

 Motivarea personalului are drept scop stimularea angajailor n obinerea de

performane. Ea ncepe curecunoatereafaptuluicindiviziisuntuniciictehnicile
motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecruiindivid.Cuprindeurmtoarele
activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea
ireproiectareaposturilor.
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit
asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru
ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materialeifinanciare
necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri
sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, graduldemotivaieide satisfacie
vor determina performanele individuale i organizaionale. Aceasta este motivul
pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a corela performanele
economicealeorganizaieicucapacitateaiposibilitileangajailor.
Motivulreprezintcauza,raiunea,pricinauneiaciuni,imboldulcarempinge
laoaciunesaucaredeterminoaciune,iarmotivareasaumotivaiaesterezultatulei.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externecareiniiazi
dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina
preocupareapentru satisfacereauneialtei nevoi. ntremotivaieiperforman exist
o relaie de condiionare. Individulsingurestecapabildease motivadeoarecetoate
procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane. Managerulestepusin situaia
de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor
personale. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va
obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface

61

propriilenevoi.
Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de
propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri careisolicitiipunen
valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul
motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5
etape:
aanalizateoriilormotivaionale
bstudiereaobiectivelorstrategicealefirmei
celaborareavariatelordestrategiimotivaionale
d realizarea de consultri la toate nivelele managementului precum i ntre
management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia
motivaionalelaboratialegereavarianteicarevafiimplementat
eaplicareaireevaluareapermanentastrategieimotivaionale.
Motivareanonfinanciarincludeaciunicumsunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea
superiorului,diplome,medalii,semnedistinctiveinechipamentuldelucru)

asigurareaunorfinaluridecarieraconstructive

multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor

pentruasolicitaintregulpotenialproductivalangajatilor

nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legatedecondiiilede

munc

organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza

62

definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament

prestabilitcaresconducsimultanlapotentareacooperrii.

3.5 Salarizarea si recompensa personalului

Salarizareaestecomponentacentralasistemuluide
recompense.Salariileacordatetrebuiesfiecorelatecuproductivitateamuncii,i
anumecreterilefonduluidesalariitrebuiessesitueze,caritm,nurmacreterii
productivitii.
Principiilesistemelordesalarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se
stabileascprinmecanismelepieei
Principiulnegocieriisalariilor
Principiulsalariilorminime
Principiullamuncegal,salariuegal
Principiulliberalizriisalariilor
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiiidemunc
Caracterulconfidenialalsalariului.
Sistemedesalarizare:
Duprezultate(nacord)
Duptimpullucrat(nregie)
63

nfunciederandamentulindividualsaucolectiv
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar
creteriirandamentului.
FormeledesalarizarefolositenRomniasunt:
a.salarizareanregie
b.salarizareanacorddirect:individualsaucolectiv
c.salarizareanacordindirect
d.salarizareaprincoteprocentuale
e.salariuldemeritipremii.
Recompensa angajatului reprezint totalitateaveniturilormaterialeibneti,a
nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de
activitatea desfurat de angajat. Termenul de recompens are o utilizare mai
redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaiesau cu
elementealerecompensei.
Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele
de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i
consecineleuneitranzacii.
Recompensareaangajailoresteuninstrumentimportantalmanagerilorprin
careinfluenteazaeficientaactivitatiiuneifirme.Inliteraturademanagementsiin
practicafirelorsefolosescoseriedetermenicumarfi:recompensa,compensatie,
salariu,remuneratie,plata,sporuri,prime,stimulente,bonificatii,comisioane,
indemnizatii.Recompensareapersonaluluidintroorganizatieestecelmaiimportant

64

obiectivspecificmanagementuluiresurselorumane,deoarece:
sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora
asuprarecrutarii,motivarii,eficienteisisatisfactieipersonalului
salariilereprezintaocheltuialaconsiderabilapentruorganizatie.Proiectarea
unuisistemderecompensareapersonaluluitrebuiesaserealizezetinandcontde
urmatoareeleaspecte:
satisfacereanevoilorangajatilor,inclusivadorintelordesecuritatesi
consideratie
motivareaangajatilorpentruarealizaniveluriledeperformantadorite
dimensionareasistemuluiderecompensareinfunctiede
posibilitatileorganizatiei
safiecompetitivinraportcusistemelederecompensarealealtor
organizatiicarefurnizeazabunurisauserviciisimilare,pentruaatragesimentine
personalul
respectareaclauzelordincontractulcolectivdemuncasia
reglementarilorlegale
safiecorectsiconsecventaplicatintoataorganizatiasafieintelessi
acceptatdeangajati.
Intredificultateaunuipostsinivelulrecompenseiexistaocorelatiepozitivace
poatefiexprimataprintrotreaptaderegresie.Celepatrusistemedesalarizaresepot
caracterizaastfel:
a)estespecificsituatieiincarelimitamaximaauneiclasedesalarizareeste
identicaculimitaminimaaclasei(gradului)superioare,iarmarjadevariatieaclaselor
65

(exprimataprintrunpunctaj)esteegala
b)reprezintaogriladesalarizareincaremarjadevariatieaclaseloresteegalasi
seacceptaodecalarecuosumafixasau
procentualaaniveluluimaximsau/sidiminuareaniveluluiminimalsalariului
c)secaracterizeazaprinfaptulcaposturilesuntgrupateinclasecaresunt
inegalecapunctaj(deregulacrescatoare)siinterferaintreele
d)clasedesalarizareinegalrepartizatesifarainterferenta.Sistemulde
salarizareesteinfluentatdemaimultifactoricareauuncaracterdinamic.Se
reinoiesteperiodic,pentrualadaptanoilorsituatii.Sepotefectuacorectiiinsuma
fixapentrutoatecategoriiledesalariati,inprocentfix,acordatsuplimentarla
veniturileanterioare,sauinprocente,proportionalcuveniturileanterioareobtinute.
SISTEMEDERECOMPENSARE
Lamodulgeneral,princonceptulderecompensaresenelegetotceea
cefuncionarulpublicprimetenschimbdelainstituiaundelucreaz,pentru
muncaprestat.
Pedealtparte,recompensareacomportivizeazorelaiedetranzacionare
dintre angajat iinstituie, elementele tranzacieifiind: (1) efortuli aportul depus de
angajat la realizarea obiectivelor instituiei i (2) valorile acordatede instituie
angajailorpentruefortuldepus.
Privitsubacestaspect,recompensareafuncionarilorpublicisepoate
definicafiindtotalitateavalorilor(materialeinonmateriale)primitedeunfuncionar
publicdinparteainstituieinschimbulefortuluiprestatdeacesta
(activitateaefectuat),efortcareseconcretizeazicontribuielarealizarea
66

obiectivelororganizaiei.
Dinperspectivmanagerial,sistemulderecompensereprezintansamblul
veniturilormaterialeinemateriale,financiareinonfinanciare,afacilitilorsau
avantajeloratribuiteindividuluinfunciedeactivitateadesfuratidecompetena
probat.
Din punctul de vedere al funciilor pe care le comport, putem afirma corice
sistemderecompensareurmreteurmtoarele:
1.

Asigurfundamentul

motivaional

pentru

angajaiidin

instituiile

publiceacesteavorfitottimpulcontieniimotivaidefaptulcattatimpctei
vorcontribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituiei, aceasta i
varecompensavaloric(materialinonmaterial)
2. Asigur fundamentul, din partea instituiei publice, de atragere,
reinere,motivareisatisfacereapersonaluluiangajat.
Ca iclasificare, recompensarea unui funcionarpublic se mparte n2
maricategoriiianume:recompensaredirectrecompensareindirect.
Recompenseledirectecuprindsumelepecareleprimescangajatii
pentruactivitateadepusasisuntconcretizatein:
A)Salariul.
Reprezintasumaprimitapentrumuncadesfasuratadeunangajatintroanumita
perioadadetimp.Recompenseledirecteincludsumeledebanipecareleprimesc
angajatiipentruprestatialorsau/siarezultatelorobtinute.Salariulesteceamaiimport
antacomponentaasubsistemuluiderecompensaredirecta.
Prinsalariuseintelegesumaprimitadeunangajatpentrumunca
67

desfasuratasaupentrurezultateleobtinuteintrounitatedetimp(ora,zi,saptamana,
luna,an).
Dimensionareasalariuluiesteinfluentatademaimultifactori,cum
sunt:politicasalarialaaorganizatiei,putereaeconomicaaorganizatiei,constrangerile
legislative,costurileforteidemuncaformatepepiatamuncii,conjuncturaeconomica
Inplus,salariulesteinfluentatdedificultateasaucomplexitatea
sarciniloraferenteunuipostdinorganizatie.
Existamaimulteformedesalariisianume:
salariuldebazasautarifar(salariuinacorddirect,salariulinacord
progresivsisalariuinregie)
salariulnominal(sumadebaniincareseexprima)
salariulreal(cantitateadebunurisiserviciicepotficumparatecu
sumaprimita)
salariulminim(estestabilitdecatreguvernsireprezintaocomponenta
aprotectieisociale).
B)Sporurile.
Sporurilelasalariusuntacordateincoditiigreledemuncasaupericuloase,
pentruvechimeainmuncaoripentrufidelitatefatadefirma.Sporurilesalarialejoaca
unroldinamizator,fiindaplicatepentrua
stimulaprestatiaangajatilorinanumiteconditiidemediudemunca(mediutoxic,radi
atii,izolare),efortdeosebit,activitatiinafaraprogramuluinormal.
C)Stimulentele.

68

Acesteapotfisubformaunorpremii,comisioane,procentdinprofitpentru
participarealaprofit.Stimulentelerealizeazaocorelatiepozitivaintrerecompensa
siproductivitatesiauroluldeaimpulsionacrestereaperformantelor.
Recompenseleindirecte.
Celemaiimportanerecompenseindirectesuntdenumitesirecompense
indirectecurentesauplatatimpuluinelucrat.
Fondurilenecesarepentruacoperireaacestorrecompenseindirectesunt
furnizatepedeopartedeangajatprinplatiindividualesiprinimpozite,iarpedealta
partedefirmaprintaxelesiimpoziteleplatitesidestatdelabugetulcentral.
Principaleleformederecompensaresunt:
Duratepestelimitadelucru(adicapeste8ore)
Sarbatorilelegale
Zilelelibereocazionatedeevenimentepersonale(casatoria,nastereaunui
copil,decesuluneirudeapropiate)
Concediuldeodihnacarevadepindedevarstaangajatului,devechimeain
muncasidedificultateamuncii.
Concediulfaraplataseacordapentrurezolvareaunorproblemepersonale
faracaangajatulsasipiardacalitateadeangajat
Alterecompensepentrutimpulnelucratrespectivpentrupauzeledemasasi
deplasari.
Produsesiserviciidinprofilulorganizatieiacordategratuitsaulapretredus
(deexemplu,ceicarelucreazainSNCFRbeneficiazadeunnumardecalatorii
gratuitepecaleaferata)
facilitatipentrupetrecereatimpuluiliber(deexemplu,existafirmecareau
achizitionatvileindiferitestatiunipecarelepunladispozitiaangajatilorinconditii
foarteavantajoasepentruei).
69

Recompenseleindirectevizeazafacilitatileoferitepersonalului,atatinperioada
angajarii,catsidupaaceea.Elederivadincalitateadeangajat,saudefostangajat.

3.6 Formarea si perfectionarea personalului

Formareaiperfecionareaangajailoraredreptscopidentificarea,
aprecierea,iprininstruireplanificatfacilitareadezvoltriicompetentelorcheie
carepermitindivizilorsperformezesarciniaferenteunorposturiprezentesau
viitoare.
Perfectionareaangajatilorreprezintaomodalitateprincareseasigura
schimbareasistematicaacomportamentuluiangajatilor,pregatinduIastfelincatsa
poataobtineperformantelesolicitatedeposturileocupate.Perfectionareaeste
orientatapepersoanasiaredreptscopindeplinirea,incatmaibuneconditii,a
responsabilitatilor,inaccordcustandardelefirmei.
Perfectionareaprofesionaladiferadelaofirmalaaltasi,incadrulaceleiasifirme,
delaundepartamentlaaltul.
Unelefirmeacordaoatentiemaiscazutaperfectionarii
profesionale.Eleangajeaza,deregula,oamenipregatiti,certificatedediferite
autoritatisiorganismeprofesionale.Dacaintroastfeldefirmaesteangajatao
persoanamaiputincalificata,atuncieaesteperfectionatadeunaltangajat,iar
managerulsauproprietarulverificaperiodicgraduldeasimilareanoilorcunostinte
saudexteritatipractice.
Altefirmeauprogrameextinsedeperfectionareprofesionala,pentru
diferiteorizonturidetimp.Uninstrumentutildeplanificareaperfectionariiinastfelde
70

firmeilconstituieformularulprivindposibilitatiledepromovaresinecesitatilede
pregatirearesurselorumane.
Instransacorelarecunecesitatilefirmei,darsicuposibilitatiledepromovaresepot
dezvoltaprogramespecifice.
Initiereaoricaruiprogramdeperfectionareamanagerilortrebuiesa
porneascadelaobiectivelecompaniei.Incazcontrar,instruireaangajatilornuvaavea
efecteledorite,intrucatnuvaputeaexercitanicioinfluientafavorabilaasupra
indepliniriiobiectivelor.
Mareamajoritateacompaniilorpunaccentulpeinstruireapersonaluluiin
raportcuanumiteactivitatiisiacordamaiptinaatentieobtineriirezultatelor.
Programeledeinstruireaangajatilortrebuiesaincerceevaluareaefectelorcaresevor
obtineinurmaacestorcursurideperfectionare.
Instructiatrebuiesasediferentiezeinfunctiedenivelulierarhicsprecare
aspiramanagerulsauinfunctiedenivelulefectivlacareactioneaza,atuncicandse
constatanecesitateaperfectionariiacestora.Desigurca,infunctiedenivelulierarhic
lacareserealizeazainstructiamanagerilor,trebuiesaseutilizezesianumitemetode
siinstrumentedeinstructiemanageriala,iaraspecteletehnicealeprocesuluide
instruiretrebuiesareprezintereflectareapracticii.
Prezentareateoreticatrebuiesafieinsotitadeexempleconcrete,pentruarealizao
maibunaintelegereafenomenuluimanagerial.
Obiectivelepregatiriiprofesionale
Pregatireaprofesionalaesteoinvestitieprofesionalainresurseleumaneale
uneiorganizatii,efecteleputandfisesizateatatimediatcatsiinperspectiva.Ea
conducelacrestereaperformantelorsalariatilorsilaadaptareaacestoralaschimbarile

71

structurale,socialesitehnologice.
Stabilireaunuiprogrameficientdepregatirepresupunecunoasterea
temeinicaaactivitatiisiarealizarilorpersoanelorcarelucreazainaceldomeniu.
Obiectivelepregatiriiprofesionalepotficonstituitedin:perfectionareacapacitatiide
rezolvareaproblemelor,executareaunorlucrarispecifice,rezolvareaunorsarcini
noi,imbunatatireacapacitatiidecomunicare,pregatireaunorschimbari.
Identificareacerintelordepregatireprofesionalapresupuneoanaliza
complexa,careconstaindefinireacorectaaobiectivelorsiaprogramelorde
instruire,avanduseinvederecaceicaresepregatescdiferacavarsta,studiisi
experienta.
Lastabilireaacesteicerintesepornestedelanivelulexistentdepregatire,
evaluatprintestareacunostintelorlaincepereaprogramuluideperfectionare.Din
analizainformatiilorreferitoarelacunostintele,dexteritatile,deprinderiledemuncasi
atitudineaangajatului,sepoatestabilicontinutulprogramuluidepregatire
profesionala,astfelincattematicaacestuiasanucuprindainformatiiinutile,darnici
safieomisecelestrictnecesare.
Stabilireacerintelordepregatireprofesionalapresupuneparcurgerea
urmatoareloretape:
precizareaobiectivelorpetotalorganizatie,pecompartimentestructuralesipe
fiecaresalariat
stabilireanoilorcunostintecaresuntnecesaresalariatilorpentruasiindeplini
sarcinileinmodeficient
stabilireametodelordepregatire,ainstitutiilorlacaresevaapelasiinventarierea
resurselordisponibile

72

elaborareaprogramuluidepregatireprofesionala.

Formeledestimulareapregatiriiprofesionalesunt:
a)Motivarea.Pentruastimulapregatireaprofesionalaaangajatilorfirmelepotaplica
diverseformedemotivare.Motivareapoatefi:intrinsecasauextrinseca.
Motivatiaintrinsecarezultadinangajareasiinteresulpersoaneipentruimbogatirea
cunostintelor.
Motivatiaextrinsecaesterezultatulunorrecompensesipenalizariexterne.
Cucatmotivatiaangajatuluiestemaiputernica,cuatatapareungradmairidicatde
asimilareacunostintelor.Angajatiivorsainveteatuncicandrezultatelesunt
importantepentrueidinpunctdevederematerial,darsidindorintadeastisidea
obtineunstatutetc.
b)Recompensa.Pentrureusitaunuiprogramdeformare,angajatiitrebuiesaaibaatat
motivesainvete,catsiposibilitateadeaaplicaceeaceauinvatat.Celeinvatateii
ajuta,fiepentruatingereaunuiscop,fiepentruevitareauneisituatiinedorite.
Recompensareaacumulariidenoicunostintepoatefiexterioarasauinterioara.
c)Pedeapsa.Pedeapsaaredreptscopevitarearespectariidecatreopersoanaaunor
actiunisauatitudininedorite.
Diminuareacunostintelordespecialitatepoatepunepeangajatinsituatiadeanusi
maiputeaindepliniresponsabilitatile.Elvafinevoitsaapelezelacolegipentrua
intreba.Dacanuprimesteraspunslaneclaritatileprofesionalevafinevoitsasi
insuseascaacelecunostintestrictnecesare.
Programedepregatireprofesionala.
Pregatireaprofesionalasepoateorganizasubdiverseforme,incadrul
73

firmelor,inunitatispecializatesauininstitutiiledeinvatamantsuperior.
Pentruatingereaobiectivelorscontate,realizatoriiprogramelordeinstruireisivor
elaboraostrategieadecvatafiecareisituatiiconcrete.
Celcareconcepeuncursdepregatireprofesionalatrebuiesaaibainvedere
urmatoareleaspecte:
elementeleteoreticeauvoluminmasuraincareelepotfiaplicatelaloculdemunca
alcursantului,eleauroluldeaorienta,deaexplicitacauzelesideapromova
realizari,performante
experientaesteocomponentaimportantaaprocesuluidepregatireprofesionalacel
ceconcepeprogramulvaaveainvedereparticipareaactivaacursantilor
comunicareaesteoproblemadificilaaactivitatiipracticeinproiectareaplanuluide
pregatiresevarezervaunnumaradecvatdeorepentruaceastaproblema
schimbariledeatitudineurmeazaschimbariledecomportament.

Metodedepregatireprofesionalaasalariatilor

Diversitateacerintelordepregatireprofesionalaasalariatilorducela
existentaunuimarenumardemetode:pregatireaprofesionalalaloculdemunca,
pregatireaprofesionalainscopulindepliniriiresponsabilitatlorfunctiei,rotatiape
posturi,participarealagrupeeterogenedemunca,participareacainstructorla
programedepregatire,participarealasedinte,participarealacomitetejunior.
Pregatireaprofesionalalaloculdemuncaserealizeazaprininstruire,prinucenicie
sauprinpregatiredelaborator.Instruirealaloculdemuncapermitecombinarea
pregatiriiteoreticecuceapractica.
Pregatireadelaboratorpuneaccentulpeinstructiaemotionalasipe
formareaunuianumitcomportament.Prinaceastametodasestudiazaevolutia
comportamentuluiincursulprocesuluideinvatare,rezultateleobtinutelaunmoment
74

datfiindconsideratedreptpunctedeplecarepentrupregatireulterioara.
Pregatireaprofesionalainscopulindepliniriiresponsabilitatilor
functiei.Pentruangajatiicarelucreazaincadrulunorcompartimente,sichiarpentru
manageri,sepoatefolosioseriedemetodecareconstauinparticipareaangajatilorla
rezolvareaunorproblemeprofesionaleimportante.
Participarea,ingrup,laelaborareadeproiecte,lucrarisistudiiaredrept
scopconfruntareacursantilorcuproblemereale,nemaiintalnitedeeipanaatunci.
Infelulacesta,eiauposibilitateasapropunasolutii,saelaborezevariante,saaleaga
solutiaoptimasisaoapliceinpractica.
Participarealasedinte.Considerandsedintacaoactivitateinechipa,in
cadrulcareiaaulocschimburideinformatii,deideisiopiniiasupramoduluide
solutionareaproblemelor,participantiiauposibilitateasacunoascasialtedomenii
decatcelecucareseconfruntainmodcurent.
Comitetejuniorunuauuncaracterexecutiv,rolullorfiinddeinvestigaresi
analiza.Isialegsingurisubiecteledeinvestigatiesi,pebazacercetarilor,propun
unelerecomandaripentruconducereafirmei.Eficientaacestorcomitetedepindede
seriozitateasidecompetentamembrilor,darsideinteresulconduceriiintreprinderii
pentrusolutiileprimite.
Pregatireamanagerilor.Organizatiilenumaipotficondusecuaceleasi
procedurisimetode.Aceastapresupuneoschimbareesentialainmotivarea
comportamentuluilor,darmaiales,noicunostinte,dexteritatisi
abilitati.Pregatireaestenecesaraatatpentruceicareintentioneazasaocupe
functiideconducere,catsipentruceicaredetindejaastfeldepozitii.
Bazapregatiriiprofesionaleoreprezintacompletareacunostintelorteoretice
sipractice,caresepoaterealizaindiferiteformesidecatrediferiteinstitutii
75

specializate.Cunostintelepecaretrebuiesaleinsuseascamanageriiauunspectru
foartelarg,delaprincipiilemanagementului,contabilitate,finante,studiul
comportamentului,cunostintetehnicoeconomicedespecialitatesipanalainsusirea
unorlimbistraine.
Pregatireaangajatilorserealizeazaprincursuriorganizatedeinstitutiilede
invatamantsuperior,prinstudiuindividual,prinmetodacazurilorsiautoinstruirea
cuajutorultehniciidecalculsipoatefisustinutasiprinmijloaceaudiovizuale,
teleconferinteetc.
Evaluareapregatiriiprofesionalepoateficonceputasicaprocesprincarese
masoaraurmatoareleaspecte:reactia,atitudineacelorinstruitifatadeformelesi
calitateaprogramuluidepregatire,modificareacomportamentuluicelorinstruiti,
cunostinteleacumulateinprocesuldepregatire,rezultatelesiefecteleceseobtinca
urmareapregatirii.

CONCLUZII
GrupulRompetrolesteocompaniemultinaionala,cuactivitatiin12arii
avndoputernicabazaoperaionalainregiuneaMariiNegreiaMariiMediterane.
Liderndomeniulpetrolierregional,Rompetrolesteunadincelemaicunoscute
marciromnetipeplaninternaional.
CeledourafinriialegrupuluiRompetrol,Rompetrol
Rafinare(Petromidia,poziionatlaMareaNeagrnNvodari)iVega(Ploieti)
acopermpreun32%dincapacitateaderafinareaRomniei.
RafinariaVega,cuocapacitateinstalatdeprelucrarede500.000detone
pean,esteorafinariemicdarflexibilcaresaspecializatpeprelucrareade
materiiprimealternativeipeproduciadesolveniecologici,bitumcudestinaie
76

special,carburaniecologicipentrunclzireialteprodusespecializate.

Gradul inalt de pregatire al fortei de munca este confirmat de faptul ca, in

prezent, in cadrul societatii nu mai exista muncitori necalificati. Acest lucru a fost
posibil datorita eforturilor sustinute, depuse in vederea organizarii, cu specialisti, a
numeroase cursuri de calificare si specializare, programe de pregatire, perfectionare
si trening, ca siparticiparea laseminariisisimpozioanede specialitate.Inultimiicinci
(5) ani au fost organizate peste 90 de programe de specialitate de pregatire si
perfectionarelacareaufostcuprinsicirca100desalariati.

Folosirea tehnologiilor avansate si realizarea de lucrari complexe si de

calitate a fost si este posibila in continuare datorita preocuparii continue pentru

pregatirea si dezvoltarea angajatilor, prin acumularea si transmiterea experientei
specialistilorfirmeicatretanarageneratie

77

Bibliografie
BuzoianuDaniela,Economiasigestiuneaintreprinderi,Editura
UniversitateaPetrolGazedinPloiesti,2013
BuzoianuDanielaNotadecurs
BuzoianuDaniela,Strategiisipoliticieconomicedecombatereapoluariiin
industriadepetrol,EdituraUniversitateaPetrolGazedinPloiesti,2012
Constantin Barbulescu ,,Economia si gestiunea intreprinderii Editura
economicaBucuresti1995
Maria Niculescu ,,Diagnostic global strategic Editura economica
2000
MihaiToma,,FinantesigestiunefinanciaraEdituraeconomica1996
Note de curs ,,Economia intreprinderii, Prof. univ. dr. Buzoianu
Daniela
Internet:www.wikipedia.rowww.rompetrol.com
AndreicaM.,StoicaM.,LubanF.,Metodecantitativen
management,
EdituraEconomic,Bucureti,1998
BanuG.,PricopM.,Managementulaprovizionriiidesfacerii,
EdiiaaIIarevizuit,EdituraEconomic,Bucureti,2001.
CoatesC.,ManagerulTotal,EdituraTeora,Bucureti1997
DobreI.,BdescuA.,IrimieaC.,Teoriadeciziei.Studiidecaz,
EdituraScripta,Bucureti,2000
NicolescuO.,VerboncuI.,Management,EdiiaaIIIarevizuit,
EdituraEconomic,Bucureti,1999
78

RaiuSuciuC.,LubanF.,HncuD.,EneN.,Modelareaisimularea
proceseloreconomice.Lucrripractice.Studiidecaz.Testedeautoevaluare.
EdiiaaIIarevizuiticompletat.EdituraDidacticiPedagogic,Bucureti,
1999
RaiuSuciuC.,Modelareaisimulareaproceseloreconomice.
EdiiaaIIa.EdituraDidacticiPedagogic.1997,Bucureti
L.GrigoreManagementinternaional,Ed.LuminaLex,Bucureti,2002
L.ManciuContabilitateaprofundat,Ed.EconomicBucureti,2000

79