Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de Sociologie i Comunicare

Departamentul de tiine Sociale i ale Comunicrii
An universitar 2013-2014
conf. dr. Carmen BUZEA
COMUNICARE ORGANIZAIONAL
C9-C10 MOTIVAIA MUNCII

1. Implicaiile practice i manageriale ale teoriilor de coninut ................................................. 2

1.1. Ierarhia nevoilor (Abraham Maslow) .................................................................................. 2
1.2. Teoria ERG (Clayton Aldelfer) ........................................................................................... 5
1.3. Teoria necesitilor (David McClelland) ............................................................................. 7
1.4. Teoria bifactorial (Frederick Herzberg) ............................................................................. 9
2. Implicaiile practice i manageriale ale teoriilor cognitive .................................................. 11
2.1. Teoria echitii (J. Stacy Adams)....................................................................................... 11

Bibliografie ................................................................................................................................. 13

1. Implicaiile practice i manageriale ale teoriilor de coninut

1.1. Ierarhia nevoilor (Abraham Maslow)

Abraham Harold Maslow (1908 1970) s-a nscut n New York, fiind primul dintre
cei apte copii ai unei familii de emigrani rui de origine evreiasc. Prinii si au considerat
educaia ca o form de succes n Statele Unite, motiv pentru care i-au ncurajat fiul n
construirea unei cariere academice. Dei si-a nceput studiile n domeniul tiinelor juridice,
Maslow a devenit pasionat de psihologie, abinnd n anul 1934, doctoratul n acest domeniu, n
cadrul Universitii Wisconsin. Cariera universitar i-a nceput-o la Brooklin College, iar ntre
1951 i 1969 i-a desfurat activitatea n cadrul Departamentului de Psihologie, Universitatea
Brandeis. n anul 1968 a fost ales preedinte al Asociaiei Americane de Psihologie.
Cele mai cunoscute lucrri ale psihologului american sunt: Motivaia i personalitatea
(1954), (Motivation and Personality, 1954) Ctre o psihologie a fiinei (Toward a Psychology of
Being, 1962) i Dezvoltrile viitoare ale naturii umane (The Farther Reaches of Human Nature,
1971).
A.H. Maslow elaboreaz una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, teoria
ierarhiei nevoilor, publicat n lucrarea Motivaia i personalitatea. Conform acestui model,
fiecare individ are dispuse ierarhic, sub forma unei piramide, cinci nevoi fundamentale: nevoi
fiziologice (nivelul I), nevoi de siguran (nivelul II), nevoi de afiliere (nivelul III), nevoi de
stim (nivelul IV) i nevoi de autorealizare (nivelul V).
Maslow (1943) descrie fiecare nivel din cadrul ierarhiei. Nevoile fiziologice sunt n cea
mai mare parte, nevoile care asigur homeostazia organismului: hran, ap, oxigen, activitate
sexual. Nevoile de siguran se refer la securitate, ordine, predictibilitate. De asemenea acestea
arat preferina uman orientat mai degrab spre aspecte familiare i cunoscute dect spre cele
nefamiliare i necunoscute, tendina de a avea o anumit religie i filosofie de via care
organizeaz lumea nconjurtoare ntr-un ntreg coerent.
Nevoile de afiliere sau dragoste exprim dorina de apartenen, nevoia de a primi i oferi
afeciune. Nevoile de stim se refer la respectul fa de sine, nevoia de evaluare pozitiv a
propriei persoane, precum i la evaluarea pozitiv i valorizarea din partea celorlali. Aceste
nevoi pot fi clasificate n dou subcategorii. Prima dintre ele este format din nevoi de putere,
realizare, adecvare, consisten n faa lumii, independen i libertate. Cea de-a doua
subcategorie este reprezentat de dorinele de reputaie i prestigiu, recunoatere, atenie,
importan i apreciere. Satisfacerea nevoilor de stim conduce la sentimente de ncredere n
forele proprii, valorizare, capacitate i adecvare, la sentimentul de a fi util i necesar. Ultima
2

categorie de nevoi, cele de autorealizare (self-actualization) exprim dorina de automplinire, de

realizare a potenialului fiecrui individ, dorina de a deveni tot ceea ce o persoan este capabil
s devin1. Nevoile de autorealizare sunt singurele nevoi care devin tot mai intense odat cu
ncercarea de satisfacere a acestora.
Psihologul romn Pantelimon Golu 2 prezint fundamentarea psihologic a piramidei
trebuinelor:
a) o trebuin este cu att mai improbabil ca motiv cu ct este mai continuu satisfcut;
b) o trebuin nu apare ca motiv dect dac trebuine mai puternice, aparinnd unor nivele
inferioare au fost satisfcute anterior;
c) o trebuin satisfcut nceteaz s mai motiveze organismul;
d) nu putem fi motivai n acelai timp de trebuine aparinnd tuturor nivelelor;
e) la nceput trebuie puse lucrurile mai urgente (cele biologice) i apoi cele mai complexe (cele
sociale).
Piramida trebuinelor dezvolt astfel ipoteza satisfacerii progresive a nevoilor, de la baza
piramidei, ctre vrful acesteia: o persoan creia i lipsete mncarea, sigurana, dragostea i
stima, va cuta probabil n primul rnd s-i potoleasc foamea3 (Maslow, 1943, p. 373).
Comportamentul uman este direcionat i susinut energetic de nevoia nesatisfcut: Pentru o
persoan care este extrem de nfometat, n afar de mncare nu vor exista alte interese. Va visa
mncare, i va aminti numai mncare, se va gndi numai la mncare, va percepe numai mncare
i va dori numai mncare (Maslow, 1943, p. 374).
Pentru satisfacerea ierarhizat a nevoilor trebuie ndeplinite o serie de condiii: libertatea
exprimare, libertatea de a face fiecare ceea ce dorete, fr a pricinui ru celor din jur, libertatea
de a cuta informaii, existena dreptii, a justiie, a onestitii. Totodat Maslow susine
satisfacerea relativ sau parial a fiecrei nevoi. Nu este necesar ca o nevoie s fie integral
satisfcut pentru ca o nevoie de rang superior s se manifeste ca motivator. De asemenea odat
cu avansarea n ierarhie, nivelul de satisfacere al nevoilor scade. Cu titlul de ilustrare, Maslow
prezint situaia unui cetean mediu care ar avea satisfcute 85% din nevoile fiziologice, 70%
din nevoile de siguran, 50% din nevoile de afiliere, 40% din nevoile de stim i doar 10% din
nevoile de autorealizare.
Autorul teoriei face distincia ntre dorine i nevoi de baz, ntre nevoi cognitive i
1

Maslow, H., Abraham, A theory of human motivation, Psychological Review, nr. 50, 1943, p. 382
Pantelimon, Golu, Psihologie social, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1974, p.266
2
Maslow, H., Abraham, A theory of human motivation, Psychological Review, nr. 50, 1943, p. 373
2

conative, admind ns delimitarea teoretic slab dintre aceste dou categorii. Dorina de a
ti i de a nelege sunt considerate dorine cognitive. Acestea pot fi ns identificate i cu
tehnicile utilizate pentru satisfacerea nevoilor de siguran (ordine, raionalizare) sau
autorealizare.
O alt distincie este fcut ntre motivarea comportamentului i determinarea acestuia:
Comportamentul nu este determinat n totalitate de nevoile de baz. Un anumit comportament
este puternic motivat, un alt comportament este doar slab motivat. Un anumit comportament nu
este motivat deloc, dar ntregul comportament uman este determinat 4.
Limitele modelului lui Maslow sunt date chiar de nucleul teoretic: satisfacerea gradual
i ierarhizat a nevoilor nu a fost confirmat empiric. Diversitatea i complexitatea motivaiei
umane este mult mai ampl pentru a putea fi contras ntr-o schem cu un nivel att de ridicat de
rigiditate. Chiar Maslow prezint situaii n care ierarhia nu este respectat (persoane pentru care
nevoia de stim este mai important dect cea de afiliere, persoane creative pentru care aceast
nevoie sa afl la baza piramidei, persoane cu aspiraii foarte sczute care rmn la nivele
inferioare, persoane excepionale care sacrific nevoile primare pentru ndeplinirea unui ideal
sau respectarea unui standard valoric). De asemenea exist semne de ntrebarea cu privire la
determinarea cultural a modelului lui Maslow, acesta fiind mai degrab aplicabil americanului
arian, de clas mijlocie din Statele Unite din anii 40.
Implicaii practice ale modelul A. Maslow. Nevoile de baz din cadrul piramidei lui
Maslow pot fi transpuse n mediul organizaional (Tabelul nr. 1).

Nevoi
(piramida lui Maslow)
Nevoi fiziologice

Nevoi de siguran

Nevoi de afiliere

Nevoi de stim

Nevoi de autorealizare

Factori organizaionali
- condiiile fizice de munc
- salariul pentru satisfacerea nevoilor minime
- sigurana i protecia muncii
- sigurana i stabilitatea locului de munc
- structurarea i organizarea muncii
- controlul i disciplina muncii
- programele de asigurri sociale i private
- munca n echip i relaiile afective din cadrul grupului de munc
- relaii armonioase n relaiile cu superiorii
- climat organizaional armonios, centrat pe resursa uman
- posibilitatea de a obine performan, recunoaterea i gratificarea acesteia
- respectul i aprecierea din partea efilor i a colegilor
- denumirea prestigioas a postului, promovrile, bonificaiile i alte metode
de apreciere
- configurarea posturilor pe baza competenelor i aptitudinilor angajailor
- posibilitatea de manifestare a creativitii

Maslow, H., Abraham, A theory of human motivation, Psychological Review, nr. 50, 1943, pp. 390-391

- posibilitatea de a desfura o munc provocatoare

- posibilitatea de dezvoltare profesional i personal

Tabelul nr. 1. Factori organizaionali asociai modelului Maslow

Principalele implicaii ale acestei teorii ne conduc la ideea satisfacerii ntr-o logic
fireasca a nevoilor angajailor. Este greu de crezut c vom obine vreun rezultat dac ncercm s
satisfacem nevoi de nivel superior, n timp ce fundamentul, baza piramidei nu a fost parcurs. n
acest context apar ca inadecvate activiti ce satisfac, de exemplu, nevoia de afiliere: ziua
companiei, srbtorirea festiv a onomasticilor sau evenimente care celebreaz momente din
istoria firmei, dac nevoile primare, legate de salarizare, condiii de munc i protecia muncii nu
au fost satisfcute.
Instrumentarea teoriei lui Maslow este deficitar n primul rnd datorit rigiditii
modelului. Cu toate acestea pot fi realizate instrumente care s ne ajute s identificm care este
nivelul de motivare la care se afl angajaii din cadrul unei companii. Lund n calcul faptul c
respondenii vor considera importante i vor sublinia nevoile nesatisfcute, cele care energizeaz
comportamentul, vom putea concluziona c n mare parte celelalte nevoi sunt fie satisfcute, fie
neactivate.
Atta vreme ct modelul lui Maslow ne atrage atenia asupra unei succesiuni fireti n
satisfacerea nevoilor umane, asupra progresiei de la simplu la complex, de la condiii exterioare
muncii la cele legate de coninutul acesteia, piramida trebuinelor ne poate fi util atunci cnd
ncercm s investigm motivaia angajailor.

1.2. Teoria ERG (Clayton Aldelfer)

Clayton P. Alderfer a publicat n anul 1972, n lucrarea Existence, Relatedness, and
Growth; Human Needs in Organizational Settings un model teoretic, denumit ERG, n scopul
revizuirii i mbuntirii teoriei ierarhiei nevoilor. Alderfer 5 apreciaz c posibilitatea redus de
utilizare a teoriei lui Maslow n cadrul organizaiilor este ntreinut de doi factori. Primul este
reprezentat de conceptualizarea inadecvat, fapt care nu faciliteaz crearea indicatorilor necesari
aplicrii teoriei n mediul organizaional. Cel de-al doilea factor evideniaz totala absen a
orientrii lui Maslow ctre mediul organizaional, n faza iniial de elaborare a teorie.
Teoria ERG reduce cele cinci nevoi din cadrul piramidei la un numr de 3 categorii de
nevoi: nevoi de existen (existence needs), nevoi de relaionare (relatedness needs) i nevoi de
5

Alderfer, P. Clayton, Benjamin, Schneider, Three Studies of Measures of Need Satisfaction in organizations,
Administrative Science Quarterly, Vol 8., nr. 4, Dec. 1973, p.489

dezvoltare (growth needs), conform corelaiei din Tabelul nr. 2.

Categoriile modelului Maslow

Fiziologice
Siguran
elemente materiale
Siguran
relaii interpersonale
Afiliere
Stim
relaii interpersonale
Stim
respect fa de sine
Autorealizare

Categoriile modelului ERG

EXISTEN
RELAIONARE

DEZVOLTARE

Tabelul nr. 2. Comparaie ntre categoriile teoriei lui Maslow i teoriei ERG
(adaptare dup Alderfer i Schneider, 1973, p.490)

Spre deosebire de Maslow care a ncercat aplicarea teoriei sale n mediul organizaional
n partea final a cercetrilor sale, Alderfer i ncepe cercetrile pornind de la dorina de a
utiliza modelul su n vederea creterii motivaiei angajailor. n acest sens n descrierea celor
trei categorii de nevoi, el include nc de la nceput factorii organizaionali. Nevoile de existen
cuprind toate trebuinele fiziologice i nevoile materiale, pornind de la cele de foame, sete, dar i
cele de salarizare n acord cu munca prestat, beneficii, siguran material i protecia la locul
de munc. Nevoile de relaionare exprim trebuinele umane de a mpri cu ceilali gnduri i
sentimente, reciprocitatea fiind caracteristica principal. Ultima categorie de nevoi cuprinde
dorina individului de a fi genera efecte creative i productive asupra sa i asupra mediului. Spre
deosebire de modelul lui Maslow, aceste nevoi pot fi satisfcute atunci cnd o persoan se afl n
situaia de a-i utiliza n ntregime capacitile i de a-i dezvolta noi capaciti.
Ceea ce aduce nou teoria ERG este dispunerea nu ntr-o form ierarhizat a nevoilor, ci
pe un continuum, ceea ce aduce mai mult flexibilitate modelului. Astfel nu este necesar ca o
nevoie s fie satisfcut pentru activarea alteia. Mai multe nevoi pot aciona simultan cu aceeai
intensitate, prioritatea n satisfacerea acestora fiind stabilit de interesul individului, fr a exista
o succesiune prestabilit.
Alderfer introduce ipoteza regresiei exprimat n tendina de centrare pe nevoile de
nivel inferior, atunci cnd cele de nivel superior nu pot fi satisfcute. Sub denumirea de
principiul frustrare regresie este exprimat tendina de activare a nevoilor de nivel inferior,
n condiiile n care mediul organizaional nu favorizeaz satisfacerea nevoilor de nivel superior.
Limitele modelului sunt cele specifice tuturor teoriilor centrate pe nevoi, i anume
nivelul ridicat de generalizare, reflectate n slabele nie pragmatice pe care le ofer.
Implicaiile practice ale teoriei ERG sunt n primul rnd legate de evidenierea
6

diversitii umane n ceea ce privete satisfacerea i activarea nevoilor. Dup Alderfer este
necesar s lum n calcul faptul c fiecare angajat acioneaz pentru a-i satisface nevoi diferite,
urmnd trasee diferite. Totodat este necesar ca n mediul organizaional s existe condiiile
satisfacerii tuturor celor trei categorii de nevoi. n caz contrar este probabil ca imposibilitatea
satisfacerii nevoilor de autorealizare (exprimat n imposibilitatea manifestrii creativitii i a
dezvoltrii profesionale i personale) s conduc la regresia ctre nevoile de relaionare
(exprimate n creterea coeziunii grupului de munc, prelungirea sau cutarea sistematic n
organizaii a prilejurilor pentru socializare). Dac climatul organizaional nu permite dezvoltarea
de relaii armonioase, un mediu de lucru prietenos i bazat pe ncredere, atunci este probabil ca
activarea nevoilor de existen s conduc la valorizarea excesiv a recompenselor financiare, a
condiiilor fizice de munc, a siguranei postului.
Principiul frustrare-regresie precum i creterea flexibilitii n ordinea de satisfacere a
nevoilor fac ca modelul ERG s ofere o perspectiv mai ampl asupra motivaiei n munc.
1.3. Teoria necesitilor (David McClelland)
Pornind de la cercetrile lui Murray, care a identificat 21 de nevoi clasificate n 9 grupe
i a dezvoltat testul TAT Thematic Appreciation Test, David McClelland (1961) consider c
nevoile sunt dobndite odat cu trecerea timpului i sunt influenate de experien. Cercetrile lui
McClelland s-au centrat asupra nevoii de realizare pe care o consider o nevoie distinct ce
poate fi izolat i studiat. A utilizat testul TAT i experimentele de laborator (ex.: subiecii erau
solicitai s arunce discuri n jurul unui piron de la orice distan doreau. Majoritatea aruncau la
ntmplare, de la o distan nici foarte mare, dar nici foarte mic. Persoanele cu o nevoie de
realizare mare msurau cu atenie poziia care s le confere statutul de maetrii: nu foarte
aproape pentru c sarcina ar fi fost ridicol de uoar, doar nici foarte departe pentru c ar fi
devenit imposibil. Acetia i-au stabilit obiective moderate ca dificultate, dar care pot fi atinse.)
D. McClelland clasific nevoile n trei categorii: nevoia de realizare (achievement nAch), nevoia de afiliere (affiliation - nAff) i nevoia de putere (power - nPow), considernd c
fiecare individ are dominant una din aceste trei nevoi fundamentale.
Caracteristicile persoanelor cu nAch mare:
- i stabilesc obiective de dificultate medie, urmrind s aib control asupra rezultatelor
- nu sunt jucrori (gamblers), prefer s dedice mult timp rezolvrii unei probleme, evitnd s
o lase la voia ntmplrii
- pentru manageri stabilirea de obiective de dificultate medie, dar care pot fi atinse, indic
deschiderea ctre aciuni riscante; ei cred c abilitile i efortul depus vor influena rezultatele
7

- reprezint coloana vertebral a organizaiilor, dar de regul eueaz n posturi de conducere

deoarece se ateapt ca i ceilali s acorde aceeai importan muncii; n aceste situaii intervin
mai multe variabile, succesul nu este condiionat doar de sarcina proprie ci i de modul n care
ceilali muncesc
- sunt preocupai de realizarea personal i mai puin de recompensele financiare, pe care ns nu
le subvalorizeaz; banii sunt vzui ca un act de recunoatere a performanei
- caut situaiile n care pot primi feed-back pentru realizrile lor
- nu sunt receptivi la discuiile despre viaa lor personal, sau despre trsturile lor de
personalitate
Comportamentul persoanelor cu nAch mare este explicat prin faptul c acetia discut
mult despre modalitile de a face lucrurile i mai bine. Odat ce ei ncep s gndeasc n
termeni de realizare, vor ncepe s se comporte ca atare. De regul persoanele cu nAch au
crescut n familii n care prinii au avut anumite ateptri din partea lor: (ex.: la vrsta de 6-8
ani s arate un minim de independen: s cunoasc zona n care locuiesc, s tie s se ntoarc
singuri acas). D. McClelland susine c nevoia de realizare poate fi dezvoltat prin programe de
training i dezvoltare personal, deci n consecin este o nevoie educabil.
Caracteristicile persoanelor cu nAff mare:
- caut n organizaie prieteni noi i satisfacii pe baza relaiilor interpersonale
- evit situaiile competitive
- acord o mare importan posibilitii de a comunica cu cei din jur
Caracteristicile persoanelor cu nPow mare
- au tendina de a-i controla i influena pe ceilali, asumndu-i roluri persuasive
- sunt autoritari, prefer poziiile de lider, dorind s fie n centrul ateniei
- sunt preocupai de prestigiul personal
- sunt deschii aciunilor riscante
n mediu organizaional nevoia de realizare (R) poate fi operaionalizat ca nevoie de
succes raportat la un standard personal de excelen; dorina puternic de a executa bine sarcini
provocatoare. Dac au autonomie, persoanele cu nevoia de realizare dominant snt nclinate
spre aciuni riscante i se descurc bine n astfel de aciuni, cu condiia de a putea pune i ine
riscul sub control. Nevoia de afiliere (A) exprim nevoia de a avea relaii plcute, amicale cu
ceilali; dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile cu
propriile sentimente i atitudini. n cadrul organizaiei, dac au autonomie, persoanele cu nevoia
de afiliere dominant nu snt nclinate spre aciuni riscante i nu se descurc n astfel de aciuni.
n ceea ce privete nevoia de putere (P) acesta exprim: nevoia de control i influen asupra
8

celorlali; dorina puternic a a-i influena pe ceilali, cu impact ct mai mare i cu evidenierea
semnelor de putere. Persoanele cu nevoia de putere dominant snt vizionare, nclinate spre
aciuni de mare risc i au o mare nevoie de autonomie.
Scala Realizare Putere - Afiliere permite identificarea nevoii dominante, a profilului
motivaional, precum i a nivelului energiei motivaionale pentru fiecare angajat din cadrul
organizaiei. Evaluarea pe baza acestui model presupune construirea unui tip ideal al structurii
R-P-A pentru fiecare categorie de manageri din cadrul organizaiei.
Pot fi identificate o serie de propoziii cu un nivel ridicat de predictibilitate n funcie de
structura sistemului motivaional specific modelului R-P-A:
- managerii (i, n general, salariaii) valoroi au R-ul dominant
- managerii valoroi au R-ul dominant, cu P-ul n poziia a doua
- managerii cu predominan la P sau A i scoruri mici la R snt periclitani att pentru climatul
organizaional ct i pentru eficiena i dinamica organizaiei
- predominana net a lui A este un predictor nefavorabil, deoarece indic absena sau carena (n
funcie de scorul celorlalte dou dimensiuni) capacitii de viziune, conduitelor curente de ef
(planificare, control), exigenei n definirea obiectivelor i n urmrirea ndeplinirii lor. Sunt
predictibile pentru aceste persoane comportamente de genul:
- deficiena capacitii de a da ordine i de a urmri executarea lor conform
- nclinaia spre solidarizri i conivene populiste cu proprii subalterni
- tendina de a prelua i executa sarcinile subalternilor
- orice alt combinaie cere intervenii corective, prin programe de dezvoltare sau stagii de
training, prin replasare (n posturi de expert).
Prin ariile de aciune i intervenie deschise de modelul McClelland, n practica
managerial pot fi identificare cu uurin prghiile pe care managerii le pot utiliza pentru
creterea energiei motivaionale, dar mai ales sub raport corectiv. Astfel, n funcie de structura
motivaional a angajailor poate fi realizat o corelaie ntre specificul postului (responsabiliti,
sarcini, limite de competen) i nevoia dominant a angajatului, n vederea asigurrii premiselor
pentru obinerea performanei pe post.
1.4. Teoria bifactorial (Frederick Herzberg)
Modelul elaborat de Fr. Herzberg (1966) numit teoria factorilor duali sau teoria
bifactorial deschide un nou cmp de cercetare prin delimitarea net a dihotomiei satisfacie
insatisfacie. n cadrul acestui model teoretic se realizeaz o grupare a factorilor motivaionali
dup tipul lor efectiv de inciden n generarea comportamentelor de munc, delimitndu-se clar
9

factorii ce cresc satisfacia n munc (i implicit motivaia) de factorii care genereaz

insatisfacie. Herzberg identific dou categorii de factori:
a) factorii igienici: salariul, condiiile de munc, realizarea controlului, statutul, sigurana,
politica companiei, relaiile interpersonale
b) factorii motivaionali: recunoaterea, munca n sine, nivelul responsabilitii, posibilitatea de
dezvoltare, satisfacia n munc, pe toate dimensiunile ei (satisfacia fa de coninutul efectiv al
sarcinii de munc, fa de responsabilitatea pe care o ofer sarcina de munc, fa de libertatea
de aciune pe care o conine sarcina de munc, fa de folosirea i dezvoltarea abilitilor i
capacitilor personale)
Factorii igienici snt factorii care, pentru ca salariaii s munceasc corespunztor, trebuie
dimensionai la un anumit nivel, considerat de acetia ca adecvat, echitabil, corect, iar dac nu
snt dimensionai la nivelul respectiv, salariaii vor munci cu un randament i o productivitate
mai mic dect ei nii tiu c ar putea s munceasc. Creterea acestor factori pn la nivelul
ateptat de salariai produce creteri corespunztoare de productivitate, dar, creterea lor peste
acest nivel este absolut inert pentru creterea productivitii.
Factorii

motivaionali

sunt

acei

factori

ai

productivitii

la

care

orice

cretere/mbuntire atrage dup sine mbuntirea conduitei de munc, deci a randamentului.

Modelul bifactorial delimiteaz clar factorii ce cresc satisfacia n munc i implicit
motivaia de factorii care genereaz insatisfacie fundamentndu-se pe o serie de ipoteze:
i.

factorii igienici nu creeaz satisfacie, ci doar elimin insatisfacia, dac nu se afl la un

anumit nivel de echilibru genereaz insatisfacie, dar creterea lor dincolo de acest nivel nu
duce la satisfacie;

ii. factorii igienici aparin mediului, fiind deci exteriori sarcinii, factorii motivaionali sunt
legai de coninutul muncii;
iii. satisfacia poate fi obinut doar prin intervenii la nivelul factorilor motivaionali;
iv. ambele categorii de factori trebuie s se manifeste simultan.
Distincia dintre factorii motivaionali i cei igienici este explicat de Herzberg prin
raportarea la metoda KITA (kick-in-the-ass). KITA este o modalitate elementar de a-i motiva
pe oameni s fac ceva. Pentru c metoda a fost considerat brutal, s-a apelat la KITA pozitiv,
altfel spus biciul este nlocuit cu zhrelul. Autorul identific o serie de bomboane pentru
oameni (analogie cu bomboanele pentru cini): reducerea timpului petrecut la serviciu, salarii
graduale, beneficii, training pentru dezvoltarea relaiilor interpersonale, consilierea angajailor,
job participation. Toate aceste modaliti de influenare a activitii angajailor sunt n mod
eronat percepute ca tehnici de motivare, deci intervenii asupra factorilor motivaionali, n mod
10

real acetia reprezentnd doar redimensionri ale factorilor igienici. Dac motivul nu este intern
ne aflm n faa zhrelului cruia i se atribuie rolul de motivator.
Herzberg revoluioneaz viziunea asupra motivaiei i tehnicilor de motivare atrgnd
atenia asupra distinciei dintre motivat i motivator. O serie de elemente exterioare job-ului
printre care i salariul sunt incluse n categoria factorilor igienici, ceea ce reprezint o abordare
opus celei clasice ce postula c banii sunt cel mai puternic motivator. Centrarea pe coninutul
sarcinii i nu pe context a generat dou dintre tehnicile de motivare cu cea mai larg arie de
utilizare: mbogirea postului (job enrichment) i lrgirea postului (job enlargement).
Criticele aduse teoriei bifactoriale vizeaz metodologia de cercetare utilizat, apreciinduse c nu a fost avut n vedere relaia dintre satisfacie i performan.6 Herzberg a pornit de la
studierea experienelor de munc a unui numr de 200 de ingineri i contabili care apreciau
diferitele dimensiuni ale muncii ca fiind stimulatoare sau inhibitoare. n acest context, aplicarea
metodei incidentelor critice precum i caracterul reproductiv al relatrilor respondenilor sunt
susceptibile de erori metodologice cu un impact distorsionant asupra rezultatelor .
2. Implicaiile practice i manageriale ale teoriilor cognitive
2.1. Teoria echitii (J. Stacy Adams)
Teoria echitii elaborat de John Stacy Adams (1963) este o teorie de proces ce vizeaz
obinerea rspunsurilor la ntrebrile legate de apariia i manifestarea procesului motivaional.
Acest model se ncadreaz n abordrile specifice teoriilor comparrii sociale i a
atribuirii/percepiei sociale, fiind strns legat de lema lui Thomas. Adams susine c n mediul
organizaional angajaii se compar permanent cu alte persoane sau grupuri pentru a stabili dac
ceea ce primesc pentru munca i eforturile lor este corect sau echitabil. Astfel oricare salariat (i,
n general, oricare om) are o imagine foarte precis despre ce i ct are de primit pentru eforturile
pe care le depune n cadrul organizaiei. Aceast imagine este obinut din comparaia pe care
salariaii o fac n mod sistematic ntre eforturile / recompensele proprii i eforturile /
recompensele altora, aceti altora nefiind alei n mod arbitrar, ci formnd pentru fiecare
salariat o categorie special de semnificaie i relevan, categoria egalilor sau a
comparabililor. Nu este obligatoriu ca aceast categorie s fie format numai sau preponderent
din colegi de serviciu. Fiecare salariat apreciaz ceea ce primete de la firm n termeni de
echitate a schimbului dintre el i firm. Salariaii nu apreciaz echitatea schimbului dintre ei i
6

Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management and Practice, London, Ed. Kogan Page
Limited, 2001, p. 164

11

firm n funcie de nivelul obiectiv al recompenselor pe care le obin, ci n funcie de comparaia

pe care o fac ntre eforturile/recompensele proprii i eforturile/recompensele celor din categoria
egalilor. Din aprecierea schimbului dintre el i firm, salariatul obine sentimentul c schimbul
este echitabil sau inechitabil, teoria echitii stipulnd faptul c angajaii nu pot tri cu
sentimente de inechitate i acioneaz pentru a corecta situaiile care le procur astfel de
sentimente.
Pornind de la teoria disonanei cognitive a lui Festinger, Adams susine c atunci cnd
percepem o situaie ca inechitabil n ceea ce privete raportul dintre inputuri (efort, timp, idei,
experien, abiliti) i outputuri (recunoatere, salariu, satisfacie, siguran) vom aciona pentru
a corecta inechitatea. Din aceast perspectiv teoretic fiecare om are o ideea foarte clar despre
ceea ce reprezint o recompensare corect pentru munca depus, iar inechitatea este determinat
de grupul de referin, existnd grade diferite de tolerare a acesteia.
Inechitatea poate fi pozitiv (angajatul primete mai mult dect consider c este corect suprarecompensare) sau negativ (angajatul primete mai puin dect consider c este corect subrecompensare).
Situaiile de principiu care pot surveni snt urmtoarele:
- salariatul primete ct consider c este corect s primeasc i interpreteaz schimburile
cu firma ca fiind echitabile, ceea ce genereaz satisfacie i, n consecin, o conduit de munc
corect, cu randament constant bun i cu randament cresctor dac sentimentul de echitate se
confirm n mod stabil n timp.
- salariatul primete mai puin dect consider c este corect i interpreteaz schimburile
cu firma ca inechitabile i i ia msuri pentru a corecta ceea ce el percepe ca inechitabil.
ntreaga gam a conduitelor corective se traduce n degradarea conduitei de munc, iar cele
mai frecvente dintre aceste conduite corective sunt:
- majorarea tcut a altor categorii de recompense la care salariatul respectiv are acces (furtul)
- absenteismul, fugitul, mai mult sau mai puin subtil, de munc
- replasarea pe ali colegi a unor pri din propria sarcin de munc
- proteste mai mult sau mai puin voalate n legtur cu suprancrcarea la care snt supui sau
cu proasta organizare a muncii la nivelul formaiei de lucru
- wildcat strike (lovitura pisicii slbatice, care ucide mai mult dect mnnc), adic majorarea
consumurilor ocazionate de munc; risipa demonstrativ de resurse
- prsirea firmei
- salariatul primete mai mult dect consider c este corect. Dac primele dou situaii
snt foarte bine confirmate, i de cercetare i de practic, aceasta este nc destul de neclar. n
12

principiu, ar trebui s avem drept consecine tot felul de conduite de reechilibrare etic de forma:
- n exteriorul firmei i sarcinii de munc donaii, sponsorizri, acte de altruism.
- n interiorul firmei i al sarcinii de munc o (mai) mare disponibilitate pentru efort, ajutorarea
colegilor, voluntariate pentru sarcini suplimentare i, mai ales, statul demonstrativ peste
program.
Modelul Adams permite identificarea raportului de echitate/inechitate/echilibru n ceea
ce privete schimbul dintre angajat i organizaie. Se stabilete astfel raportul dintre inputuri i
outputuri, se identific sfera general de raportare a managerului, precum i grupul de referin,
grupul egalilor.
n practica managerial evaluarea echitii schimbului cu organizaia poate fi realizat
prin interviu semistructurat, face to face.

Bibliografie
BUZEA, Carmen, Motivaia. Teorii si practici, Ed. Institutul European, Iai, 2010.
ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan
Page, 10th Edition, London, 2006
ALDERFER, P. Clayton, SCHNEIDER, Benjamin, Three Studies of Measures of Need
Satisfaction in organizations, Administrative Science Quarterly, Vol 8., nr. 4, Dec. 1973
BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource Management. A contemporary
perspective, Pitman Publication, London, 1977
GOLU, Pantelimon., Psihologie social, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974
JOHNS, Gary, Comportament Organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
MASLOW, H., Abraham, A theory of human motivation, Psychological Review, nr. 50, 1943
ZAMFIR, Ctlin., Un sociolog despre munc i satisfacie, Ed. Politic, Bucureti, 1980
WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and personnel management, Ed.
McGraw-Hill, 5th Edition, Boston, 1996

13