Leadership Si Strategii de Dezvoltare Industriale

1.
Strategia i managementul
strategic al organizaiei
1.1. Strategia organizaiei
Istoria termenului strategie

n urm cu 2500 de ani: Sun-Tzu pt. a defini
arta rzboiului
istoricii antici Tucidide i Xenofon
mpratul roman Cezar
Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.):
strategia se referea la abilitatea desfurrii
forelor pentru a coplei dumanul i a putea
crea un sistem unitar de guvernare
1. Strategia i managementul

Evul mediu renascentist (secolele XV-XVI):
Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli
au folosit n operele lor literare acest termen, n
scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea
i realizarea planurilor unora dintre personaje
coala francez: strategia redevine
preocuparea pentru reuita unei aciuni militare
ofensive - Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin
de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert, Karl
von Clausewicz, binecunoscutul strateg al lui
Napoleon Bonaparte.

A doua parte a secolului al XX-lea:
termenul a fost redescoperit de Mao Tze
Dong, care a conceput o strategie de rzboi
revoluionar
generalul Charles de Gaulle, cel care a condus
Frana n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial, devenit ulterior primul preedinte al
acesteia
Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler
1.1.1. Conceptul de strategie
Definiii reprezentative
A. Chandler (1962): determinarea pe termen

lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii,
adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor
I. Ansoff (1965): axul comun al aciunilor organizaiilor i

produselor/pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz
sau prevede s o fac n viitor.
n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul

produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea
activitilor viitoare ale organizaiei
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei
poziii competitive mai puternice, prin identificarea
proprietilor fiecrui cuplu produs/pia
sinergia utilizrii resurselor organizaiei
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971): sistemul de scopuri i

obiective, de politici i de planuri pentru
atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o
manier care s contribuie la definirea sectorului
de activitate n care se afl organizaia sau n
care accept s intre, ca i a tipului de
organizaie care dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel (1978): structura

fundamental a repartizrii resurselor prezente
i previzionate i interaciunea cu mediul care
indic modul n care i va atinge obiectivele.
B. Quinn (1980): un model sau un plan care

integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore
ale organizaiei, politicile i programele sale
Elemente eseniale ale strategiei:
obiectivele cele mai importante de realizat,

politicile cele mai semnificative de urmat,
programele pentru realizarea obiectivelor.
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu

poate fi redus la o simpl definire, de aceea
propune prezentarea conceptului n cinci
moduri:
Strategia ca plan, prin care desemneaz un

curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau
un set de linii directoare pentru a soluiona o
situaie.
prezint dou caracteristici:

premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul

dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor.
Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni

n plan comportamental (strategia rezult din
aciunile oamenilor i nu din inteniile lor).
Strategia ca poziie, care specific modalitile

de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, frecvent, pe pia
Strategia devine o for de mediere ntre contextul

intern i extern al organizaiei.
Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o

poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie
de a percepe mediul extern
sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un

concept, o reprezentare abstract.
O. Nicolescu (1999): ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu (1998):
tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a
formula opiunile de acionare pentru atingerea
acestora, innd seama de toate resursele
existente, n vederea adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care
acioneaz.
Termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii

diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a

artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii,
planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor
militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan
complet care specific opiunile pe care le are juctorul
n orice situaie posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia
evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii
(combatani) pe un teren reprezentat de pia.
1.1.2. Componentele strategiei
R. Daft consider c strategia are patru
componente:
Scopul se refer la numrul i specificul

afacerilor organizaiei, la produsele i serviciile
care definesc domeniul n care organizaia intr
n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul
resurselor i la modelul folosit de organizaie
pentru distribuirea resurselor n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice.
Se poate stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia

pe care o organizaie o dezvolt fa de
competitorii si, prin deciziile sale referitoare la
alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci

cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare
dect cel obinut prin aciunea separat a
prilor.
O. Nicolescu detaliaz astfel componentele

strategiei:
A.
Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta),

punctul de plecare n elaborarea strategiei,
reprezint un ansamblu de principii care
ghideaz activitatea acesteia, expresia
general a raiunii sale de a exista, enunnd
direcia de evoluie a organizaiei, n
concordan cu ateptrile fireti ale
stakeholderilor.
Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile,
inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un
orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur
fraz, cu coninut general, fie extins, cuprinznd
referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit.
Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea

comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa
produselor), domeniul de activitate n care acioneaz
(produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public),
politica social (responsabilitatea fa de comunitatea
local).
Formularea corect a misiunii organizaiei

permite realizarea concomitent a mai
multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei,
asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea
utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru
alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei
stakeholders care se pot identifica cu scopurile
i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea
celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale
organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien,
obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit,

n scris!
B.
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare

n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite
pentru organizaie.
mpreun cu sistemul de valori al managementului i

cu misiunea firmei, definesc un set de valori
fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile
n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i
cadrul de referin fundamental pentru alegerea
obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Scopul reprezint o exprimare general a

direciei de evoluie a unei organizaii, de
regul de natur calitativ, arareori cantitativ,
n concordan cu misiunea organizaiei.
Exist apte domenii de performan n care

trebuie fixate obiectivele:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori

financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor
pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea
dividendelor.
cota de pia i precizarea segmentelor care prezint
interes pentru organizaie.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi
introduse n fabricaie.
productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea
resurselor pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i

informaionale, indicndu-se modul de achiziionare
i utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor i a unor programe
pentru mbuntirea potenialului profesional al
acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare
a personalului de execuie i a unor programe pentru
meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa
de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor
organizaiei.
responsabilitatea public, indicndu-se rolul
organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac

sunt:
clar formulate,
exprimate cantitativ,
bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale,
intermediare i finale),
ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la
creterea performanelor organizaiei, atribute care le
deosebesc de misiune.
Organizaia trebuie s opteze pentru cteva

asemenea obiective fundamentale (nu unul
singur, dar nici prea multe).
Opiunile strategice, numite i vectori de
cretere a organizaiei, reprezint acele
direcii de aciune pe care le poate aborda o
organizaie n scopul realizrii obiectivelor
strategice, cu implicaii asupra tuturor
activitilor organizaiei sau a unei pri
relevante a acestora.
Opiuni strategice utilizate frecvent:
C.
diversificarea produciei,
specializarea n producie,
ptrunderea pe noi piee,
asimilarea de noi produse.
Resursele reprezint o alt component
definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de:
D.
resursele de care dispune organizaia (resurse proprii)

resursele de care poate dispune (resurse atrase,
resurse mprumutate).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante,

utile n derularea activitii curente, i a
fondurilor de investiii, necesare
operaionalizrii opiunilor strategice alese.
Este important dimensionarea corect a resurselor din

punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor.
E.
Termenele apar n strategie sub forme diverse

(termene iniiale, termene intermediare,
termene finale).
F.
n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o

component distinct a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente.
Avantajul competitiv reprezint realizarea de

ctre o organizaie a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
oferta de articole similare ale majoritii
concurenilor.
M. Porter consider c n orice organizaie

exist surse poteniale obinerea
avantajului competitiv.
Acesta provine din capacitatea unei organizaii
de a stpni mai bine dect rivalii si forele
concurenei.
Orice subdiviziune a structurii organizatorice i
orice salariat al organizaiei, indiferent ct de
departe se situeaz de procesul de elaborare a
strategiei, contribuie la ctigarea i pstrarea
avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe

investiia n factori avansai de producie:
abiliti deosebite ale resursei umane;

tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar

principala sa caracteristic o reprezint obinerea
acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu
n urma valorificrii unei oportuniti favorabile
ntmpltoare, de scurt durat.
1.1.3. Tipologia strategiilor

1.
n funcie de evoluia propus de ctre

managementul organizaiei
a.
Strategii de dezvoltare: vizeaz maximizarea cifrei

de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui
avantaj competitiv legat de costuri
au o rat a profitului superioar mediei n
domeniul respectiv de activitate i dispun de un
puternic potenial inovativ.
nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile
lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere
pentru produsele pe care le fabric i s
anticipeze cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee: creterea cotei de pia

deinut nu este dificil n condiiile unei piee n
dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut
al vnzrilor.
dezvoltarea de noi produse: fiind o alternativ
costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele
au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice
sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea
noilor produse.
b.
Strategii neutrale, denumite i strategii de

stabilitate, sunt adoptate de firme mari, care-i
asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil.
deoarece schimbrile din mediu sunt
predictibile, firma urmrete stabilizarea
performanelor prin mbuntiri calitative la
nivel funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
Strategii de profit, care urmresc obinerea
profitului pe termen scurt, prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate
de marketing, cercetare-dezvoltare sau
ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
a.
Strategii de consolidare, care urmresc

meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de
regul, a unor eforturi investiionale ridicate.
Privite n corelaie cu natura pieei pe care
acioneaz, acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere - firma
i propune s-i menin cota de pia deinut,
prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu
ritmul de dezvoltare al pieei;
b.
de consolidare pe o pia aflat la maturitate

- meninerea cotei de pia devine dificil i
costisitoare, firma i apr poziia prin
adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea
activitilor de marketing, prin mbuntirea
structurii costurilor, prin creterea productivitii
sau prin realizarea de investiii
toate aceste msuri se pot concretiza n cele din
urm n bariere la intrare pentru domeniul de
activitate respectiv.
c.
de consolidare pe o pia n declin - n

aceast situaie, firma decide reducerea
temporar sau definitiv a capacitilor de
producie, fie opteaz pentru aa numita
strategie de culegere a roadelor, ncercnd s
obin maximum de profit din poziia sa, prin
acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor
de care dispune sau a drepturilor de distribuie,
prin nchirierea echipamentelor etc.
c.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de

obicei eecului n adoptarea unor strategii
anterioare.
sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
strategii de lichidare parial, care se aplic n
cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i
constau n vnzarea acestora sau abandonarea
lor.
strategii de lichidare total, care constau n
vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o
ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte
variante s-au dovedit neviabile.
2.
n funcie de diversitatea activitilor unei firme i

de existena unor legturi ntre aceste activiti, vor
rezulta strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii:
a.
Strategii de specializare, care sunt caracteristice

acelor firme care se orienteaz n producerea unui
singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia.
au la baz, ca opiune strategic, specializarea.

integrarea orizontal apare ca o form de concentrare
i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti
concurente sau complementare obiectului su de
activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii
poziiei sale competitive.
b.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n

principal, la dou tipuri de diversificare:
diversificarea concentric sau pe domenii de
activitate nrudite.
diversificarea conglomerat sau n domenii de
activitate nenrudite.
diversificarea concentric: adugarea la portofoliul de
afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce
privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie.
un argument forte al acestui tip de diversificare l
reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n
special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash-flow pozitiv al
unei afaceri ctre o alta, cu cerine ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint
integrarea vertical, care permite preluarea de
ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie
din amonte (asigurarea input-urilor procesului)
sau/i din aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de
ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au
legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial.
legtura ntre afaceri este de natur financiar, la
care se adaug managementul comun la nivelul
organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n
alocarea resurselor interne ale firmei, ele minimizeaz
totui riscul investiiei ntr-o singur afacere.
3.
n funcie de proveniena resurselor i a

competenelor n producerea de noi produse,
vor rezulta strategii ale modalitilor de
cretere, care se clasific astfel:
a.
Strategii de cretere intern - constau n creterea

volumului activelor unei firme prin utilizarea
resurselor proprii
Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice
aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de
activitate, aceast strategie prezint riscul unei
perioade de timp ndelungate pentru realizarea
obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu
cerinele pieei.
b.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei

firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate juridic
independent, aceasta devenind doar o simpl
divizie sau domeniu strategic de afaceri
Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi
produse sau intrarea pe noi piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre
dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin
unirea lor ntr-o singur organizaie
mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas,
fuziunile prezint avantaje legate de mrirea
segmentului de pia deinut, complementaritatea
unor produse/servicii sau obinerea unor economii
de scar
c.
4.
Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

a.
globale
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
se caracterizeaz prin complexitate ridicat i
implicare de resurse apreciabile;
se concretizeaz n planuri sau programe viznd
firma n ansamblul su.
b.
pariale
se refer la unele activiti ale firmei;
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau
planuri pe domenii;
se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de ctre conducerea superioar
executiv a firmei (managerul general).
5.
Dup gradul de participare a firmei la

elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:
a.
integrate
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii
mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din
care aceasta face parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor
ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din
care aceasta face parte;
sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale
autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale.
b.
independente
se elaboreaz independent, de ctre
managementul superior al firmei;
pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor
unitii sau supravieuirea acesteia este
specific firmelor private.
6.
Dup dinamica principalelor obiective

ncorporate exist strategii de:
a.
redresare
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu civa ani n urm, superioare
obiectivelor din perioada precedent;
se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate
n trecutul apropiat.
b.
consolidare
stabilesc obiective cantitative identice sau
apropiate celor din perioada precedent;
se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative
ale activitilor ntreprinderii.
c.
dezvoltare
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil
superioare celor din perioada precedent;
se bazeaz pe o solid situaie economic,
dublat de un apreciabil potenial tehnic i
comercial.
7.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor,

deosebim strategii de:
a.
privatizare
au n vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai
multor persoane sau societi private;
se bazeaz pe prevederile legislative privind
realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i
specialitilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare
b.
restructurare
se axeaz asupra reorientrii i/sau
redimensionrii pariale sau integrale a activitilor
firmei n vederea asigurrii premiselor
supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de
producie i manageriale, adesea dificil de realizat
i de suportat de ctre salariai.
c.
managerial
const n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al
firmei;
implic o reproiectare managerial deosebit de
laborioas i o echip managerial competent i
ferm n aciuni.
d.
joint-venture
are n vedere asocierea unui partener strin
permanent, care devine coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin
absorbie de resurse suplimentare, execuie de
noi produse i servicii, acces la noi piee.
e.
inovaionale
se axeaz pe promovarea rapid a progresului
tiinificotehnic, sub form de produse noi i
modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme
de organizare etc;
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetaredezvoltare i de producie.
f.
ofensive
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee
i mbuntirea poziiei deinute pe pieele
actuale;
se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de
producie i financiar.
g.
specializare
se axeaz pe restrngerea gamei de produse
fabricate;
se bazeaz pe existena unor produse deosebit
de competitive i pe un puternic sector de
concepie tehnic.
h.
diversificare
se axeaz asupra lrgirii gamei de produse
fabricate;
se bazeaz pe existena unui numr mare de
cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un
potenial organizatoric apreciabil.
i.
organizatorice
se bazeaz pe existena unui numr mare de
cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un
potenial organizatoric apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii
ntreprinderii, considerat ca prghia principal a
creterii competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat,
bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.
j.
Informaionale
se axeaz asupra reproiectrii sistemului
informaional al firmei n condiiile apelrii masive
la tehnologia informaiei;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n
sisteme de automatizare, pe construirea unui
puternic sistem informatic.
8.
Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor

ncorporate, se deosebesc strategii:
a.
economice
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i
principalele mijloace de realizat preconizate sunt
de natur economic i stabilite pe baz de criterii
economice.
b.
administrativ-economice
un rol major n stabilirea lor l au factorii
decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, opiuni strategice etc. sau restricii
privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n
stabilirea coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic;
1.2. Managementul strategic
1.2.1. Ce este managementul strategic?

condiii externe care evolueaz n timp,
caracterizate printr-o dinamic aleatoare i
elemente noi sau imprevizibile modelul de
gndire strategic
managementul
unei organizaii capabil s
funcioneze pe baza unei gndiri strategice =
management strategic.
1.2.2. Definirea managementului

strategic
definirea are la baz conceptul de strategie
strategie strategos = stratos (armat) + egos

(conductor)
managementul strategic = acel proces

managerial prin care se formuleaz i se
implementeaz strategii
Figura 1.2. Realizarea strategiilor
David: managementul strategic este

procesul prin care conductorii determin
direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei
formulri atente, a unei implementri
corecte i a unei continue evaluri a
strategiei.
Thompson: managementul strategic este

procesul prin care o organizaie
i determin scopul, obiectivele fundamentale i

nivelul de realizare al lor;
decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse
pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit
perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor;
decide asupra implementrii acestor aciuni i
asigur condiii necesare pentru a modifica aceste
aciuni dac este necesar;
evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Schimbrile pe care organizaia le genereaz

att n mediul intern ct i n cel extern pot fi:
graduale
dramatice.
Concluzie: managementul strategic este

procesul prin care se genereaz i se
controleaz schimbrile strategice ale unei
organizaii n scopul realizrii unor obiective
fundamentale.
1.2.3. Managementul strategic competitiv
Organizaiile se afl ntr-o continu competiie,

care influeneaz puternic managementul i
comportamentul organizaional.
Fenomenul competiional este prezent i n zona

organizaiilor non-profit !
ntr-o competiie putem identifica cel puin o

organizaie care se plaseaz ntr-un context
avantajos = organizaia respectiv are un
avantaj competitiv ea a implementat o
strategie creatoare de valoare, pe care celelalte
companii nu o pot duplica sau imita pentru a
obine aceeai valoare
Un competitor inteligent i creator poate elabora
i implementa o strategie care, la acelai nivel
de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz
venituri suplimentare = venituri deasupra mediei
avantaj competitiv
Avantajul competitiv proiectat n timp
competitivitate strategic
n
context competiional, managementul
strategic reprezint procesul managerial prin
care o organizaie obine o competitivitate
strategic i venituri deasupra mediei.

Leadership Si Strategii de Dezvoltare Industriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Leadership Si Strategii de Dezvoltare Industriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

1.1. Strategia organizaiei

Istoria termenului strategie

Istoria termenului strategie

Istoria termenului strategie

1.1.1. Conceptul de strategie

A. Chandler (1962): determinarea pe termen

I. Ansoff (1965): axul comun al aciunilor organizaiilor i

vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul

K. Andrews (1971): sistemul de scopuri i

G. Hofer i D. Schendel (1978): structura

B. Quinn (1980): un model sau un plan care

Elemente eseniale ale strategiei:

obiectivele cele mai importante de realizat,

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu

Strategia ca plan, prin care desemneaz un

prezint dou caracteristici:

Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul

Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni

Strategia ca poziie, care specific modalitile

Strategia devine o for de mediere ntre contextul

Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o

sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un

Termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii

n domeniul militar, strategia este parte component a

Scopul se refer la numrul i specificul

Se poate stabili i proveniena resurselor.

Competenele distinctive se refer la poziia

Sinergia definete condiiile care exist atunci

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele

Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta),

Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea

Formularea corect a misiunii organizaiei

Declararea misiunii se face n mod explicit,

Obiectivele strategiei reprezint o exprimare

mpreun cu sistemul de valori al managementului i

Scopul reprezint o exprimare general a

Exist apte domenii de performan n care

profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori

resursele umane i financiare, materiale i

Acestea devin obiective strategice numai dac

Organizaia trebuie s opteze pentru cteva

resursele de care dispune organizaia (resurse proprii)

Resursele apar sub forma fondurilor circulante,

Este important dimensionarea corect a resurselor din

Termenele apar n strategie sub forme diverse

n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o

Avantajul competitiv reprezint realizarea de

M. Porter consider c n orice organizaie

Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe

abiliti deosebite ale resursei umane;

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar

1.1.3. Tipologia strategiilor

n funcie de evoluia propus de ctre

Strategii de dezvoltare: vizeaz maximizarea cifrei

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi piee: creterea cotei de pia

Strategii neutrale, denumite i strategii de

Strategii de consolidare, care urmresc

de consolidare pe o pia aflat la maturitate

de consolidare pe o pia n declin - n

Strategii de restrngere, care sunt asociate de

n funcie de diversitatea activitilor unei firme i

Strategii de specializare, care sunt caracteristice