Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sectorul Nonprofit Autor Mihaela Vlasceanu
Sectorul Nonprofit Autor Mihaela Vlasceanu
SECTORUL NONPROFIT
Contexte Organizare Conducere
Editura PaidefeCS
Bucureti
1996
C U P R I N S
Prefa
Partea I
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT.
Capitolul 1. Expansiunea sectorului nonprofit: specific,
tipologie, implicaii ............................................................................ 15
Definirea i specificul sectorului nonprofit..................................... 15
Tipologia organizaiilor nonprofit.................................................... 20
Implicaii pentru schimbarea paradigmei guvernrii ...................... 24
Potenialul de inovare i de conservare social ............................ 28
Capitolul 2. Referine economice i strategii de instituire ................................ 31
Constrngerea nondistribuiei i generarea profitului..................... 32
Analiza economic a organizaiilor nonprofit................................. 38
Criterii de optimalitate i modele comportamentale ....................... 55
Capitolul 3. Sectorul nonprofit i pluralismul bunstrii................................... 62
Sectorul nonprofit n mix-ul bunstrii........................................... 63
Estomparea granielor sectoriale ..................................................... 69
Politici i soluii pluraliste : organizaiile nonprofit
i intersectorialitatea ........................................................................ 76
Partea a ll-a
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR NONPROFIT.
Capitolul 4. Formularea misiunii i a obiectivelor ............................................. 95
Definirea misiunii............................................................................. 97
Reconsiderarea misiunii prin analiza
risc/supravieuire............................................................................... 99
Mrimea i diversitatea publicului" .................................................. 102
Testul abandonului organizat...................................................................... 106
Capitolul 5. Caracteristici ale modelului de conducere din
sectorul nonprofit .................................................
Incidena managerial a unor difereniatori ai
organizrii ............................................................
Configurarea modelului de conducere ...............
Capitolul 6. Funcii ale consiliului de conducere .....
Funcii strategice...................................
Funcii interne.......................................
Funcii externe .....................................................................
PREFA
Aceast carte se refer la instituiile i organiza iile in-s>i duse in sectorul nonprofit sau al treilea sector. S spunem de la nceput c acest sector se
afl n plin expansiune i este adesea considerat a avea implicaii profunde n domeniul organizrii sociale i in proiectarea i funcionarea, unor
noi strategii de guvernare.
ntr-adevr, pe lng sectorul public, aflat sub controlul ageniilor guvernamentale, i sectorul privat cu multitu-dinea de ntreprinztori i
organizaii particulare ce funcioneaz urmnd regulile pieei, sectorul nonprofit se extinde pe zi ce trece n cele mai diverse domenii ale vieii sociale:
educaie (grdinie, coli i universiti private), sntate (policlinici, dispensare, spitale), protecia mediului, a unor categorii sociale dezavantajate sau a
drepturilor civice, cultur, asociaii profesionale i societi literar-artistice, organizaii civice, cluburi, fundaii etc.
Organizaiile nonprofit sau voluntare sau neguvernamentale rspund nevoilor individuale de asociere n condiii de autoconducere sau de
autonomie fa de autoritile publice, contribuie la cristalizarea i afirmar societii civile, ofer: comunitilor teritoriale sau profesionale posibiliti
de realizare a unor scopuri proprii, multiplic ansele de distribuire eficient i flexibil a unor servicii centrate pe binele public. Organizaiile nonprofit
sau neguvernamentale sunt private n form i publice prin programele sau serviciile pe care le promoveaz.
Dac am considera organizaiile care au aprut la noi dup 1990 nu ar fi greu de constatat c dou tipuri au proliferat n mod spectaculos : cele
private pentru profit, configurnd cmpul i mecanismele pieei economice, i cele nonprofit sau neguvernamentale, menite a contribui la cristalizarea societii civile. Ambele tind s diminueze aria de cuprindere i de control a monopolului statal pentru a oferi spaii de manifestare i realizare a
autonomiei individuale i asociative. Sunt ns simptomatice concentrarea aproape exclusiv a ateniei publice i preocuprile de a fundamenta instituional
sectorul privat, n timp ce sectorul nonprofit i consolideaz legitimitatea funcional in mod informai sau n zonele ,,penumbrei" sociale, adic n
absena unei baze legislative actualizate i adecvate sau sub semnele unui conflict latent sau manifest cu instituiile guvernamentale. Se profileaz astfel
un tip distinct de schism ntre sectorul nonprofit i cel public, fr a se putea anticipa consecinele pentru unul i cellalt i, mai ales, pentru
ceteanul individual. Poate c deocamdat sunt de remarcat o ignorare reciproc sau un gen de ,,politic a struului". Nu-s mai puin adevrate ns
lipsa de contientizare public a unor consecine latente i mai ales gradul nalt de necunoatere a organizrii i funcionrii sistematice ce le sunt
specifice. S considerm organizaiile nonprofit i s ne ntrebm : ce tim n mod sistematic despre funcionarea i conducerea lor? cum pot fi
proiectate sau -remodelate pentru a fi mai eficiente ? care este impactul lor social, cultural, politic sau economic ? La astfel de ntrebri i la multe
altele vom ncerca s oferim rspunsuri.
Cartea este mprit n dou pri. Capitolele din prima parte ofer cadrul general de nelegere a sectorului -nonprofit. Dup ce vom delimita
specificul organizaiilor-nonprofit, vom invita cititorul s prospecteze referinele iimplicaiile economice ale acestora, pentru ca apoi s ne
concentrm asupra domeniului proteciei i asistenei sociale cu scopul de a ilustra att variante de parteneriat sau complementaritate ale organizaiilor
publice, private i nonprofit, ct i pentru a prospecta unele consecine ale instituirii sectorului nonprofit asupra identificrii unor noi strategii de
guvernare. Partea a doua este eminamente consacrat conducerii organizaiilor nonprofit, oferind att instrumente de autocunoatere ct i mecanisme
de optimizare a perfomanelor printr-un management centrat pe criterii de eficaci tate i eficien.intea publicrii, multe din ideile i structurrile din
aceast carte au fost confruntate cu studeni ai Facultii de sociologie, psihologie, pedagogie i asisten social, Universitatea Bucureti. Ei au fost
primii receptori, dar mai ales primii critici ai unei analize i abordri n care avantajele i dezavantajele pionieratului se relevau de la sine. Sper
ns c tocmai abordarea critic s genereze o continuitate a studiului empiric i teoretic sistematic. Dedic aceat carte n primul rnd studenilor,
dar i celor care au iniiat i susinut cele aproape zece mii (sau mai multe ?) organizaii nonprofit de la noi, n numele speranei continuitii care nu se
supune restriciei ... nondistributivitii profitului cognitiv.
Minaeja Vlasceanu
Partea I
INSTITUIREA SECTORULUI NONPROFIT
Multiplicarea organizaiilor este una din caracteristicile dominante ale vieii sociale contemporane. n efortul de raionalizare a
iniiativelor i a muncii, organizaiile apar n cele mai diverse domenii ale vieii sociale, astfel c, aa cum s-a spus deja, omul contemporan este un om organizaional". ncercarea de a introduce o
clasificare n varietatea organizaiilor s-a concretizat in separarea
celor private (pentru profit sau ale pieei) de organizaiile publice
instituite de stat sau de guvern pentru elaborarea, promovarea sau
aplicarea propriilor politici. n felul acesta s-ar circumscrie dou
sectoare distincte ale vieii sociale : sectorul public i sectorul privat. Ele adeseori interfereaz, pstrndu-i ns specificul sau distincia.
Numai c recent s-au identificat semnele clare ale unei veritabile revoluii globale a asociativitii" (L.M. Salamon 1994), care
a generat apariia i expansiunea rapid a unui al treilea sector, numit sectorul nonprollt. Acesta include organizaii care :
a) sunt private n form i publice prin finaliti, oferind con
sumului comunitilor bunuri colective" sau produse cu utilitate
public (servicii de sntate, educative, culturale, proiective etc.);
b) suni dependente de tendinele conturate pe piaa distribuiei
sau redistribuiei veniturilor, pot genera profit, dar se supun res
triciei fundamentale a nondistributivitii profitului ctre cei care
le dein n proprietate sau le conduc ;
SECTORUL NONPROF1T
SECTORUL NONI'UOIIT
nu sunt oculte, nu par a fi pe deplin consonante cu binele public". Atta vreme ct organizaiile nonprofit se afl predominant
in zona obscurului social", riscul utilizrii lor pentru atingerea
unor scopuri indezirabile sau al ngrdirii lor legale n virtutea unor
raiuni mai mult sau mai puin justificative impieteaz asupra atingerii unor parametri superiori de calitate a organizrii i
funcionrii sociale.
Decalajul dintre instituirea sectorului nonprofit i cunoaterea
lui este oricum n cretere. n aceast situaie, metafora calului
troian" pare a fi revelatoare, genernd fie o suspiciune generalizat
a publicului neavizat i a autoritilor animate de vocaia unui control exhaustiv, fie o nclinaie a organizaiilor nonprofit de a se
pstra n zona de penumbr a socialului prin eserea propriilor
pnze de protecie. Numai c o astfel de abordare nu-i benefic
pentru nimeni. Ea se dovedete dezavantajoas i pentru ceteanul
care caut ca prin asociere i in condiii de autonomie s realizeze
n mod eficace bunuri de utilitate public i personal, i pentru organizaiile publice in efortul lor de multiplicare eficient a serviciilor
oferite, i pentru organizaiile nonprofit n tentativele lor de a
rspunde nevoilor personale de asociativitate i iniiativ ceteneasc n spaiul public i comunitar.
Capitolele din aceast prim parte a lucrrii au menirea de a
releva specificul organizaiilor nonprofit i cadrele lor contextuale
de funcionare. ncercm astfel s rspundem problemelor pe care
tocmai le-am formulat, referindu-ne mai nti la specificul i expansiunea sectorului nonprofit, apoi la incidenele economice ale
organizaiilor ce-i aparin i, n final, la raporturile dintre organizaiile nonprofit i cele publice sau private n cadrul funcionrii
statului bunstrii".
Capitolul 1
Expansiunea sectorului nonprofit: specific,
tipologie, implicaii
Sectorul nonproiit, cel de-al treilea sector" sau sectorul independent", cum mai este deseori numit n literatur, nu reprezint
o noutate absolut n sistemul de organizare a vieii sociale. Existena acestui sector este cunoscut de cel puin patru secole sub
forma activitilor desfurate de biseric, instituiile filantropice
sau de caritate, asociaiile de ajutor reciproc, colile private etc.
Ceea ce este ntr-adevr nou se refer la afirmarea din ce in ce
mai puternic i chiar la impunerea acestui sector nu numai ca o
entitate distinct a vieii organizaionale, dar i ca o alternativ de
schimbare i perfecionare a vieii sociale. Desigur, mrimea i importana acordate sectorului nonprofit variaz de la o ar la alta, in
funcie de contextul economic, politic, religios, cultural, etc. specific
fiecrei societi. Indiferent ns de variaiile existente n dezvoltarea sectorului nonprofit intr-o ar sau alta, proliferarea n ultimele
dou decenii a dezbaterilor i programelor de cercetare i instruire
axate pe acest subiect ar putea fi interpretat ca un rspuns - att
al comunitii tiinifice ct i al celei sociale n general - impus
de o realitate ce-i reclam din ce n ce mai vizibil drepturile.
14
15
SECTORUL NONPROI II
SECTORUL NONPROFIT
sector cu cellalt, ci doar a colaborrii dintre ele, folosind astfel guvernul pentru ceea ce face cel mai bine - obinerea de resurse i
stabilirea prioritilor sociale printr-un proces politic democratic - i
utiliznd sectorul privat pentru ceea ce face cel mai bine - organizarea produciei bunurilor i serviciilor" (Salamon 1989, p. 10).
Dintr-o perspectiv politic, James Douglas (1987) sugereaz
c specificul sectorului nonprofit ar putea fi cel mai bine evideniat
prin invocarea clasicului argument pluralist al diversitii ce implic
paradoxul fundamental al democraiei : oamenii sunt suverani, dar
muli ; nu exist o singur voin a oamenilor ci mai multe, uneori
contradictorii. Tocmai de aceea se poate spune c sectorul voluntar ne permite s realizm un gen de diversitate care ar necesita
combinarea imposibil a unei guvernri laice, catolice, protestante,
iudaice, musulmane, de stnga, de dreapta i de centru, acionnd
simultan sub aceeai jurisdicie" (p. 47).
Rezumnd principalele argumente desemnate a releva specificitatea sectorului nonprofit, vom recurge la definirea acestuia prin invocarea principalelor lui caracteristici. Astfel, vom considera c termenul de organizaii nonprofit se refer la acele entiti
nonguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal
ntr-o form caritabil sau nu pentru profit, al cror scop principal este acela de furnizare a unor servicii publice sau de aprare a
unei cauze. Ele sunt deci organizaii private desemnate a servi
obiective publice sau cvasi-publice. Totui, n sectorul nonprofit
sunt incluse i alte tipuri de organizaii de genul cluburilor sociale,
sindicatelor, asociaiilor de veterani, camerelor de comer, partidelor
politice etc, care n multe ri sunt scutite de taxe i nu sunt organizate pentru obinerea de profituri. Spre deosebire de organizaiile
de tip caritabil, acestea sunt centrate in principal pe beneficiul
membrilor lor i nu pe furnizarea unui serviciu public. Din acest
motiv i pentru a le diferenia de organizaiile de tip caritabil, ele
sunt desemnate de obicei sub numele de organizaii nonprofit pentru beneficiu reciproc."
Ca atare, sectorul nonprofit include spitale, clinici i instituii
de ocrotire a sntii, universiti, coli, centre de instruire a tineretului i adulilor sau de perfecionare i reprofesionalizare, muzee,
case de cultur, instituii ofertante de servicii de asisten i pro19
Cel de-al doilea tip de organizaii nonprofit genereaz includerea acestora n categoria definit sub numele de beneficiu reciproc" pentru a le distinge de cele centrate pe beneficiul public".
Accentul este pus de data aceasta pe scopul lor fundamental: furnizarea de servicii propriilor membri. n aceast categorie sunt incluse cluburile sociale, organizaiile profesionale, ligile sau societile comerciale, sindicatele, i, in general, toate societile,
asociaiile sau fundaiile organizate astfel nct s acorde membrilor
lor avantaje reciproce. n foarte multe privine, organizaiile nonprofit din aceast categorie sunt mai asemntoare celor din sectorul pentru profit dect celor filantropice. Singura diferen dintre
firmele nonprofit de beneficiu reciproc" i cele comerciale - responsabil de altfel i pentru alegerea formei nonprofit, - este c
oferta de bunuri i servicii este fcut membrilor n mod colectiv i
nu printr-o tranzacie quid pro quo (Douglas 1987). Costul organizrii i furnizrii serviciilor pe baza unei tranzacii quid pro quo
se pare c este mai mare dect n cazul ofertei colective de bunuri
sau servicii, ceea ce i determin, n unele cazuri, adoptarea formei
nonprofit de organizare. De exemplu, sindicatele se angajeaz n
negocierea colectiv a salariilor pentru membrii lor, aa cum au
fost ele determinate pentru o ntreag categorie de salariai. Cu toate
c sindicatele reprezint n aceste negocieri membrii organizaiei, ele
nu-i pot taxa clienii n mod individual pentru serviciile oferite.
Neputndu-i organiza activitatea pe baz comercial quid pro
quo, ele sunt nevoite s aleag forma nonprofit de organizare.
Cel de-al treilea tip de organizaii nonprofit include partidele
politice, grupurile de presiune, organizaii ale micrilor sociale
etc, respectiv acele organizaii politice constituite pe baz voluntar i nonprofit i care urmresc interesul public" n sfera politicii. Argumentnd c funcionarea oricrui sistem democratic modem nu poate fi conceput in afara unei constelaii de grupuri de
interese, lobby-uri etc, menite a articula marea varietate de interese
i valori ce trebuie reconciliate prin sistemul politic, Douglas
(1987) sugereaz c, n general, instituiile sectorului politic nonprofit faciliteaz rezolvarea nonviolent a conflictelor din societate.
21
SECTORUL NONPROFIT
Distincia dintre cele trei categorii de organizaii nonprofit pornete de la premisa c organizaiile incluse n ultimele dou categorii nu i propun s rspund intereselor societii, ci doar ale
membrilor unui grup. Ca atare, exist de obicei foarte puin altruism n ceea ce privete motivarea membrilor lor" (Douglas
1987, p. 51). Totui, se pare c, n practic, distincia nu este ntotdeauna foarte clar iar graniele dintre cele trei categorii sunt destul
de estompate. Spre exemplu, s-a constatat c beneficiile oferite de
organizaiile de beneficiu reciproc se pot rsfrnge i asupra altor
persoane ce nu sunt membre ale organizaiei respective. n acest
sens, este de ateptat ca un club al automobilitilor s reprezinte
interesele tuturor automobilitilor i nu doar ale propriilor membri.
De asemenea, o asociaie profesional a medicilor sau arhitecilor
va reprezenta interesele profesiei i nu exclusiv ale membrilor asociaiei, n mod similar, asociaiile cu caracter caritabil ar putea
ncerca nu doar s ofere servicii clienilor lor ci i s le promoveze
sau s le susin interesele n sensul influenrii politicii publice.
Totodat, se argumenteaz c o serie de organizaii de beneficiu reciproc au jucat i continu s joace un rol fundamental n furnizarea serviciilor sociale pentru largi categorii de populaie. Sunt invocate spre exemplificare serviciile sociale oferite imigranilor de
ctre organizaiile etnice de asisten reciproc de-a lungul ntregii
istorii a SUA. Din aceast perspectiv, comportamentul altruist i
cel autodirijat coexist n mod confortabil n fiecare zon a sectorului nonprofit, iar unul din beneficiile societale cele mai mari produse de sector s-a datorat comportamentului autodirijat al imigranilor, grupurilor minoritare i muncitorilor cu venituri mici.
Exist o distincie legitim intre nonprofiturile pentru beneficiu
public i cele pentru beneficiu reciproc, dar ele sunt mai degrab puncte pe un spectru dect contrarii, iar caracteristicle manifeste ntr-unui sunt deseori latente n cellalt" (M. O'Neill 1989,
pp. 159-160).
n fapt, se pare c distincia dintre cele trei categorii de organizaii nonprofit este mai mult artificial i academic, ea bazndu-se
n principal pe diferenele de proporii deinute de fiecare n cadrul
sectorului nonprofit, att din punct de vedere al activitii economi23
SECTORUL NONPROFIT
SECTORUL NONPROFIT
SECTORUL NONmOKM
28
SECTORUL NONPROFIT
tate caracterizat prin creterea complexitii problemelor economice i sociale, crete i nevoia oamenilor de apartenen, de relaii
personale, ca i dorina lor de a-i aduce propria contribuie la rezolvarea acestora nu numai prin exercitarea profesiei, ci i dincolo
de propriul domeniu de cunoatere specializat. Iar aceast necesitate le poate fi cel mai bine satisfcut de ctre sectorul social,
unde oamenii simt c pot contribui". Ei pot avea responsabilitate.
Ei pot sesiza o diferen. Ei pot fi voluntari" (P. Drucker 1993,
p. 175). Iar principalul motiv pentru acest avnt al participrii voluntare trebuie cutat n nevoia oamenilor (voluntarilor) de identificare cu comunitatea, n sensul dorinei lor de a se angaja i contribui la binele acesteia.
n sfrit, o alt funcie important a sectorului nonprofit are in
vedere impactul acestuia asupra altor sectoare ale societii. De
exemplu, s-a demonstrat c prin dezvoltarea unor programe proprii
de cercetare i instruire, i deci prin furnizarea unui flux important
de idei i persoane calificate, organizaiile nonprofit contribuie n
mod semnificativ la dezvoltarea att a sectorului pentru profit ct i
a celui guvernamental.
Sectorul nonprofit dispune de o tradiie ndelungat, dar mai
ales de contextul i de ansa unei puternice expansiuni, ntruct
rspunde unui set distinct de funcii i necesiti sociale. Prin specific, rol i importan, organizaiile nonprofit solicit nu numai
aprofundarea analizei, ci i identificarea cilor de eficientizare a activitilor lor, respectiv un tip distinct de management i o raportare sistematic la funcionarea economic a comunitilor sau a societii ca ntreg.
30
Capitolul 2
Referine economice i strategii de instituire
SECTORUL NONPROFIT
zaiilor nonprofit i pe de alt parte s distingem acele comportamente care tind s le individualizeze n contexte sociale date.
SECTORUL NONPROF1T
te rmne eventual constant, piaa reglnd doar cantitatea de venituri pe care le genereaz i care este folosit pentru subvenionarea
anumitor servicii. Astfel de dotri pot lua forme variate : un fond
depus la banc, ale crui dobnzi sunt folosite pentru subvenionarea anumitor servicii ; un teren agricol cultivat sau orice alt industrie ale cror profituri sunt folosite pentru subvenionarea unor bunuri publice distribuite de organizaia nonprofit.
Dac vom considera aceste trei poziii de pe continuum, atunci
ar rezulta tipuri corespunztoare de ONP.
i) Primul tip include organizaiile receptor-distributive. Veniturile lor se bazeaz exclusiv pe donaiile oferite de diverse persoane sau instituii caritabile. Atunci cnd fiscalitatea ncurajeaz
donaiile sau sponsorizrile, prin reduceri corespunztoare de taxe
sau impozite, ponderea acestor organizaii non-profit crete considerabil. Totodat, se creaz condiiile direcionrii libere de restricii
statale a unor fonduri disponibilizate de donatori i este potenat
responsabilitatea persoanelor sau instituiilor care dispun de surplusuri fa de comunitatea creia i aparin, oferind sprijin direct pentru realizarea de bunuri colective (publice) sau pentru distribuirea
unor servicii gratuite celor care altfel nu le-ar putea procura.
Aadar, acest tip de organizaii funcioneaz atunci cnd trei condiii de baz sunt ndeplinite :
a) ncurajarea legal i social, prin msuri de fiscalitate, a
donaiilor i sponsorizrilor;
b) libertatea donatorilor de a direciona fonduri sau resurse
pentru subvenionarea acelor bunuri sau servicii pe care ei le apre
ciaz ca fiind de maxim utilitate pentru comunitate sau pentru
anumite categorii de persoane ;
c) existena unor instituii cu funcii distributive, care s ges
tioneze resursele i s ofere servicii/bunuri de calitate.
Presupoziia tacit pe care se bazeaz ncurajarea existenei
acestui tip de organizaii receptor-distributive este c serviciile publice statale funcioneaz cel mai adesea greoi, aplic principii birocratizante, nu rspund eficient nevoilor reale, sunt centrate mai
mult pe propriile mecanisme de funcionare dect pe realizarea
obiectivelor fixate i de aceea costurile ntreinerii lor sunt dispro34
porionat de mari n raport cu serviciile oferite. Organizaiile nonprofit au probat a fi mai flexibile, mai debirocratizate, dispunnd
de un personal profund motivat s ndeplineasc misiuni generoase.
Aa cum menionam, organizaiile receptor-distributive primesc
donaii pe care le distribuie pentru a-i realiza misiunea i obiectivele. Fora lor const n eficiena distributiv, focalizat pe obiective clar conturate, care ntmpin nevoi personale sau/i comunitare
reale i punctuale. Dezavantajul care uneori le afecteaz profund
const n dependena total fa de disponibilitatea donaiilor. Reducerea sau chiar dispariia donaiilor, in perioada de recesiune economic, pot conduce chiar la dispariia lor.
ii) Al doilea tip de ONP este reprezentat de organizaiile productiv-distributive. Ele dispun de o dotare constant sau n
cretere care are proprietatea generrii de resurse ce urmeaz a fi
distribuite n vederea disponibilizrii de servicii sau bunuri pentru
nevoi personale, instituionale sau comunitare. Nucleul economic
constitutiv al oricrei organizaii de acest tip este reprezentat de o
dotare cu funcii generatoare de resurse. O parte din aceste resurse
este folosit pentru reproducerea dotrii, iar alt parte pentru oferta
de servicii sau bunuri. Este clar c ponderea celei din urm este
dependent de mrimea i fora generativ ale dotrii. Experiena a
dovedit c acele ONP care dispun de o dotare generativ constant
au o ans mai mare de perpetuare n timp i chiar de extensie.
iii) n sfrit, al treilea tip de organizaii nonprofit ia forma
organizaiilor clientelare. Acestea au o misiune i obiective clare,
dispun de o structur organizatoric specific i de faciliti corespunztoare de producere a unor servicii sau bunuri. Ele se instituie
n cele mai diverse sectoare sociale (sntate, educaie, cultur), se
adreseaz persoanelor de diferite vrste (de la copilrie la
btrnee) sau cu poziii i venituri sociale variate (de la marginali
sau handicapai la cei bogai i cu multiple posibiliti de
cumprare). Nota distinctiv a acestor organizaii const n producerea de servicii vandabile unei clientele disponibile. Exemplele
sunt multiple : spitale, sanatorii (geriatrice sau pentru alte persoane
cu handicapuri de un tip sau altul), universiti, coli sau grdinie
particulare, teatre etc. Toate acestea sunt organizaii nonprofit atta
35
SECTORUL NONI'ROMI
vreme ct se supun deliberat sau programatic ,,constrngerii nondistribuiei", pentru c ele pot funciona i ca organizaii pentru
profit. n multe ri exist prevederi legale restrictive sau chiar interdicii privind instituirea de organizaii orientate spre profit n domenii cum ar fi sntatea i educaia. Astfel, n ara noastr universitile particulare trebuie s se supun prevederilor legale privind
funcionarea numai ca ONP. Ele ofer servicii" de nvmnt superior care trebuie s ndeplineasc standardele de calitate instituite
obligatoriu de comunitatea academic naional i internaional.
Aceste servicii sunt oferite contra cost clienilor" interesai, adic
studenii pltesc taxe de colarizare. Profitul rezultat la nivelul universitii este supus constrngerii nondistribuiei", aceasta
funcionnd astfel ca o organizaie nonprofit.
Revenind la continuumul menionat anterior, tipurile de organizaii nonprofit identificate trebuie considerate, urmnd terminologia
lui Max Weber, ca tipuri ideale". Dei pot exista organizaii care
s se identifice cu un tip sau altul, cel mai adesea organizaiile
nonprofit tind s-i diversifice resursele i s se bazeze dac nu pe
una, atunci pe dou i chiar pe cele trei surse fundamentale de
obinere a profitului: donaii sau sponsorizri, dotri generatoare de
venituri i vnzri de servicii. Unele debuteaz prin a fi simplu primitoare-distribuitoare de bunuri/servicii, asimilnd treptat noi resurse. De exemplu, o universitate particular se bazeaz iniial exclusiv pe fondurile constituite din colectarea taxelor de colarizare.
Treptat, ncepe s solicite i s primeasc donaii i s-i constituie
apoi dotri generatoare de venituri (prin investiii colaterale, construcia de parcuri tiinifice" menite s aplice noi tehnologii
etc). De asemenea, o fundaie poate sprijini iniial prin donaii publicarea unor lucrri, urmnd ca profiturile rezultate din vnzarea
publicaiilor sponsorizate s fie mai departe utilizate n subvenionarea altor aciuni, fie publicistice, fie de alt gen. Exist, aadar, o
varietate de combinaii intre sursele de venituri, combinaii care au
menirea de a permite perpetuarea, chiar extinderea organizaiilor
nonprofit i a sectorului ce le corespunde.
n ncercarea de a indica persoanele ce reprezint sursa esenial a venitului unei organizaii nonprofit, H. Hansmann (1987) in-
troducc termenul de patroni". Astfel, n organizaiile receptordistributive, patronii" sunt donatorii, pe cnd n cele clientelare,
patronii" sunt cumprtorii serviciilor sau bunurilor firmei respective, n ONP ale cror venituri sunt obinute att din donaii ct
i din vnzarea unor bunuri sau servicii, termenul de patroni" se
refer att la donatori ct i la cumprtori.
Dac avem n vedere modul in care este controlat sistemul de
distribuire a resurselor, putem constata c exist organizaii nonprofit n care controlul final (puterea de a alege consiliul de conducere) se afl n minile patronilor". Acest organizaii sunt desemnate ca ONP comunitare (asociative). O alt categorie de
organizaii nonprofit - incluznd, n special, pe cele n care consiliul de conducere se auto-perpetueaz - este identificat prin expresia ONP antreprenoriae. Autoperperuarea consiliului de conducere este descris de obicei ca un proces prin care selecia i
recrutarea unor noi membri se bazeaz mai mult pe activarea unor
reele ale relaiilor interpersonale dect pe criterii explicite. Altfel
spus, relaiile interpersonale funcioneaz ca un mecanism de selectare a candidailor ce sunt cunoscui de ceilali membri ai consiliului i ale cror caliti sunt asemntoare acestora, evitndu-se n
acest fel persoanele considerate prea radicale, nonconformiste sau
incompatibile cu opiunile organizaiei. Se consider, de aceea, c
un adevrat consiliu autoperpetiiator este cel n care calitile membrilor capt o importan maxim, acestea fiind perpetuate prin
legturile puternice dintre membrii activi ai consiliului (M. Middleton 1987).
Interseciile dintre cele dou tipuri de clasificri determin apariia a ase tipuri ideale de ONP : comunitar - receptor - distributive ; antreprenorial - receptor - distributive; comunitar clientelare ; antreprenorial - clientelare ; comunitar - productiv
- distributive i antreprenorial - productiv - distributive.
Desigur, aceste ase categorii de ONP trebuie nelese, nc
o dat, ca tipuri ideale, ntruct n realitate este greu de imaginat
c vom gsi forme pure de organizare de tip clientelar sau distributiv, pe de o parte, sau de tip antreprenorial sau comunitar, pe de
alt parte. Venitul multor universiti private, de exemplu, depinde
36
37
SECTORUL NONPROFIT'
Comunitare,
asociative
Receptor distributive
Fundaii caritabile
Cluburi politice
Productiv distributive
Fundaii sectoriale
Organizaii pentru
copii
Clientelare
Muzee
Instituii n
sectorul proteciei
sociale
Spitale, farmacii
Universiti sau
coli particulare
38
privat, ca i ale concentrrii organizaiilor nonprofit in anumite sectoare, cum ar fi educaia, sntatea i serviciile sociale.
Teoriile economice axate pe cerere susin, in esen, c apariia
sectorului privat sub forma nonprofit este determinat de existena
unor cerine suplimentare - nesatisfcute de guvern - pentru o serie
de bunuri publice. Este evident c n cadrul acestor modele explicative
se pornete de la considerarea organizaiilor nonprofit ca reprezentnd
productori privai ai bunurilor publice. Este deci important s
nelegem semnificaia conceptului de bun public. n sensul
economic al termenului, se consider c un bun public este acel bun
care deine dou atribute specifice : a) costul furnizrii lui ctre mai
multe persoane nu este mai mare dect cel al furnizrii uneia
singure, ntruct folosirea bunului respectiv de o persoan nu
interfereaz cu posibilitatea altora de a-1 folosi in acelai timp ; b)
odat ce bunul a fost furnizat unei persoane nu exist nici un mijloc de a mpiedica folosirea acestuia i de alte persoane. Controlul
polurii aerului, emisiunile radiofonice sau msurile de protecie
mpotriva atacului militar sunt ilustrri elocvente pentru ceea ce reprezint bunurile publice (Hansmann 1987).
Prima teorie economic general cu privire la rolul organizaiilor nonprofit ca productoare particulare (private) ale bunurilor publice a fost avansat de B. Weisbrod (1974, 1977), fiind cunoscut
sub numele de teoria bunurilor publice. n esen, Weisbrod argumenteaz c ageniile guvernamentale tind s furnizeze bunuri publice doar la nivelul care satisface alegtorul median. n consecin, va rmne ntotdeauna o cerin suplimentar nesatisfcut,
asociat persoanelor ale cror preferine se ridic deasupra medianei, n acest context, rolul ONP ar fi acela de a rspunde cerinelor
nesatisfcute de guvern, prin furnizarea suplimentar a unor bunuri
publice. Teoria bunurilor publice este, deci, o teorie despre satisfacerea cererii suplimentare a populaiei unei comuniti.
Este evident c teoria avansat de Weisbrod implic acceptarea
necondiionat a afirmaiei conform creia multe firme nonprofit
furnizeaz servicii ce pot fi caracterizate ca bunuri publice, cel
puin pentru un segment limitat al populaiei. n fapt ns, se pare
c aceast afirmaie este valabil doar pentru tipul de ONP recep39
SECTORUL NONPROFIT
tor-distributive care colecteaz donaii n scopul finanrii unor cercetri sau programe de interes naional. Serviciile furnizate de celelalte tipuri de organizaii nonprofit, i n special de cele clientelare,
au mai degrab caracterul de bunuri private dect cel de bunuri publice. De exemplu, ngrijirea copiilor ntr-un centru de asisten
diurn, educaia furnizat de o coal nonprofit, ngrijirea de care
se bucur persoanele dintr-un sanatoriu particular nonprofit sau relaxarea oferit de o orchestr simfonic nonprofit sunt dificil de caracterizat ca fiind bunuri publice n sensul uzual al cuvntului. De
aceea, tocmai pentru a depi limitele accepiunii date de Weisbrod
serviciilor furnizate de organizaiile nonprofit, unii autori propun
termenul de bunuri cvasi-publice", respectiv bunuri care produc
att beneficii publice, ct i beneficii particulare.
ncercarea de a explica proliferarea organizaiilor nonprofit n
sectorul privat a condus, totodat, la completarea teoriei cererii suplimentare dezvoltate de Weisbrod cu cea a cererii diversificate,
conform creia rolul ONP ar fi acela de a rspunde cerinelor nesatisfcute de guvern nu numai sub aspect cantitativ, ci i sub aspect calitativ. Altfel spus, pe lng cererea mai mare n raport cu
oferta guvernamental, exist i preferine diferite ale oamenilor legate de calitatea bunurilor sau serviciilor furnizate. Iar diversitatea
preferinelor determin tendina unora de a dori ceva mai bun"
dect este oferit de alternativa alegtorului median.
Dintr-o perspectiv comparativ, E. James (1987) argumenteaz
c variaiile existente n mrimea sectorului nonprofit din diferite
ri sunt determinate att de cererea suplimentar ct i de cea diversficat privind furnizarea de bunuri cvasi-publice. Cererea diversificat nu apare ns n orice condiii, ci doar atunci cnd :
a) preferinele oamenilor cu privire la varietatea produselor
sunt eterogene i puternice, ca urmare a unei accentuate diferenieri
culturale (religioase, lingvistice, etnice) ;
b) diversitatea preferinelor este dispersat geografic, astfel
nct este dificil de satisfcut de ageniile guvernamentale locale ;
c) guvernul este constrns s furnizeze un produs relativ uni
form ;
40
SECTORUL NONPROFIT
ineficient asociat formei nonprofit de organizare, cum ar fi interesul sczut pentru reducerea cheltuielilor.
Dei teoria contractului preventiv i are rdcinile n lucrrile
unor autori care s-au preocupat n special de rolul ONP clientelare,
se pare c aplicaia sa cea mai evident apare n cazul ONP recep-tordistributive. O astfel de afirmaie este argumentat de Hansmann
(1987), pornind de la descifrarea semnificaiei termenului de donator.
Un donator, sugereaz autorul, este un cumprtor de servicii
care difer de consumatorii (clienii) att ai ONP clientelare ct i
ai firmelor pentru profit, prin aceea c serviciile pe care le
cumpr reprezint fie (a) o ofert de bunuri furnizate unei
tere pri (cazul organizaiilor caritabile ce au drept scop ajutorarea sracilor sau altor persoane n nevoie), fie (b) un consum colectiv al bunurilor produse ntr-o manier att de agregat nct
cantitatea suplimentar cumprat de o persoan nu poate fi determinat cu uurin. n fiecare din aceste dou cazuri, cumprtorul
nu are practic posibilitatea de a evalua cu exactitate modul n care
furnizorul (vnztorul) i-a onorat obligaiile. n consecin,
cumprtorul va avea interesul de a patrona o firm nonprofit n
loc de a cumpra serviciile de la o firm pentru profit.
Pentru a ilustra prima situaie, s lum cazul unor persoane
care doresc s fac donaii n favoarea populaiei subnutrite din
rile subdezvoltate. Donaiile ar putea fi fcute prin intermediul
serviciilor de asisten social organizate ntr-o form pentm profit
sau ntr-una nonprofit. n cazul cumprrii serviciilor de la o firm
pentru profit, contractul ar putea stipula ca firma s furnizeze o
cantitate specificat de hran persoanelor vizate n schimbul unei
contribuii monetare sau de alt natur, de asemenea specificate.
Limitele unui astfel de contract decurg din incapacitatea cumprtorului (n spe a donatorului) de a evalua calitatea serviciilor oferite
de firm, din moment ce donatorul este lipsit de orice legtur cu
potenialii beneficiari. n aceast situaie, o firm privat pentru
profit ar putea fi tentat s furnizeze fie mai puine servicii, fie
servicii de o calitate inferioar celor promise.
Situaia prezentat mai sus este n mare parte asemntoare cu
cea a consumului colectiv de bunuri publice. De exemplu, dac o
43
SECTORUL NONPROFIT
care a fost fcut. n consecin, ca i donatorul particular, guvernul va avea interesul s foloseasc mai curnd o firm nonprofit
dect una pentru profit, ceea ce va conduce, n mod firesc, la o cerin crescut pentru serviciile organizaiilor nonprofit.
Dei, aa cum am menionat, teoria contractului preventiv i
gsete domeniul cel mai larg de aplicare n cazul organizaiilor
nonprofit receptor-distributive, ea poate explica i rolul celor clientelare, i n special al celor ce furnizeaz servicii complexe i dificil de evaluat de ctre cumprtor (de exemplu : asistena diurn,
asistena bolnavilor sau serviciile educaionale). De asemenea, n
multe cazuri, cumprtorul real al serviciului nu coincide cu beneficiarul acestuia, ceea ce ngreuneaz sarcina evalurii calitii lui.
De exemplu, prinii pot cumpra servicii de asisten diurn pentru
copiii lor, iar rudele sau statul pot cumpra servicii de asisten
pentru vrstnici. O alt dificultate apare din constrngerile legate de
termenul contractului. De obicei, organizaiile nonprofit clientelare
furnizeaz servicii pe termen lung, astfel nct costurile beneficiarului de a se transfera de la unul la altul pot fi considerabile. Aceasta determin ntr-un fel blocarea" cumprtorului ntr-o firm anume, odat ce s-a angajat n patronarea ei. Din motivele enunate,
este de presupus c ,,patronii" vor avea interesul de a folosi serviciile unei firme ce este supus constrngerii nondistribuiei, ca o
modalitate de protejare mpotriva exploatrii.
Din perspectiva comparativ, este evident c teoria contractului
preventiv explic ntr-o mai mare msur rolul organizaiilor nonprofit receptor-distributive dect al celor clientelare, ntruct n cazul ultirrelor problema limitelor" contractului este de mai mic
importan. Asa se i explic coexistena pe pia a firmelor nonprofit i a celor pentru profit ce furnizeaz servicii asemntoare.
De exemplu, se estimeaz c n SUA aproximativ 20% din spitalele particulare, 60% din centrele private de asisten diurn i 80%
din toate sanatoriile particulare sunt organizaii pentru profit (Hansmann, 1985). mprirea pieii intre cele dou tipuri de organizaii
ar putea fi inteipretat ca reflectnd gradul de ncredere al
cumprtorilor n propria capacitate de a controla calitatea serviciilor cumprate. Astfel, este probabil ca persoanele ce au ncredere
45
SECTORUL NONPROFIT
SECTORUL NONPROHT
prin disponibilitatea sa ofertant. Iar analiza gradului de disponibilitate ofertanta conduce, mai departe, la explicarea cauzelor pentru
care organizaiile nonprofit tind s fie concentrate n anumite sectoare sociale mai curnd dect n altele.
Una din puinele analize axate pe variabila ofertei este datorat
lui E. James (1987) care, dintr-o perspectiv comparativ, i-a propus s examineze factorii ce contribuie la dezvoltarea difereniat a
sectorului nonprofit in diferite ri. Rezultatele cercetrilor au condus-o la depistarea ctorva surse considerate a determina att angajarea formei nonprofit n sectorul privat ct i dezvoltarea sa difereniat n funcie de rile analizate.
Unul din posibilele motive ce contribuie la iniierea sau fondarea
unei ONP se refer la posibilitatea distribuiei deghizate a profitului.
Aceasta nseamn c, dei sunt declarate nonprofit, unele organizaii
pot funciona ca adevrate firme pentru profit. Singura - diferen
fa de acestea din urm const n aceea c profitul este distribuit ntr-o
form deghizat. Autoarea sugereaz c n unele ri (ex. Japonia,
Columbia), i n special n cele n care exist prevederi legale cu privire
la obligaia adoptrii n anumite sectoare (ex. nvmnt) a formei
nonprofit, aceasta reprezint o practic obinuit. Distribuia
profitului se poate face n forme legale sau ilegale. De exemplu, o
modalitate ilegal de distribuire a profitului este cea a vnzrii" de
funcii administrative sau locuri pentru elevi familiilor care au oferit
cadouri substaniale administratorului unei coli. Dac astfel de
mijloace ilegale de distribuire a profitului rareori pot fi dovedite, cu
att mai dificil este n cazul modalitilor legale de distribuie. O
astfel de modalitate este specific situaiei n care fondatorul unei coli
devine director i este pltit cu un salariu ce depete nu numai
nivelul pieii, dar i cel pe care l-ar putea obine n orice alt loc de
munc. Se pare ns c distribuia cel mai bine deghizat se realizeaz
ntr-o form nemonetar, deci scutit de taxe. De exemplu,
disponibilizarea unor sume de bani pentru cheltuielile de cltorie,
acordarea de spaii locative sau autoturisme reprezint modaliti tipice
de distribuie deghizat a profitului ntr-o form nemonetar (James i
Benjamin, 1987).
48
SECTORUL NONPROFIT
nu sunt satisfcute de cantitatea sau calitatea produciei guvernamentale. Aceasta nseamn c producia privat a bunurilor cvasipublice va fi mai mare n rile caracterizate prin astfel de condiii.
Pe de alt parte, explicaiile axate pe ofert examineaz cauzele
pentru care producia privat ia forma nonprofit, oferind o teorie
alternativ cu privire la dezvoltarea difereniat a sectorului nonprofit n diferite ri, precum i la concentrarea acestuia n anumite
sectoare.
Este evident c teoriile cererii suplimentare i diversificate ct
i cea a contractului prevenit explic rolul sectorului nonprofit
dintr-o perspectiv rezidual", din moment ce raiunea acestuia de
a fi este legat fie de eecul pieii, fie de eecul guvernamental n
producerea i furnizarea unor bunuri publice i cvasipublice. Centrate fiind pe explicarea sectorului nonprofit ca un scop n sine,
aceste teorii ale eecului instituional" ignor ns alte aspecte importante. De exemplu, de ce statul i piaa nu-i compenseaz reciproc deficienele, n loc de a recurge la un al treilea sector? Sau,
acceptnd c organizaiile nonprofit au certe avantaje comparativ cu
organizaiile celorlalte dou sectoare, pot fi acestea puse exclusiv
pe seama competenei sectorului ?
Formularea unor rspunsuri la aceste ntrebri ofer cteva explicaii alternative privind geneza i supravieuirea sectorului nonprofit. De exemplu, argumentnd c nici eecul pieii, nici eecul
statului nu pot explica de ce este necesar un al treilea sector, Salamon (1987) avanseaz o alt teorie conform creia sectorul nonprofit ar institui mecanismul preferat pentru furnizarea bunurilor colective" (p. 111). Din aceast perspectiv, nu organizaiile
nonprofit, ci guvernul reprezint instituia rezidual, a crei necesitate este generat de unele deficiene sau eecuri ale sectorului voluntar. Argumentul central al acestei abordri este c implicarea i
angajarea oamenilor n aciunea colectiv necesar rezolvrii problemelor comunitii pot fi cel mai bine realizate pe o baz voluntar, la nivel local sau grupai, unde indivizii pot participa mpreun
cu vecinii lor, fr a-i sacrifica libertatea de alegere. Dac intervenia guvernului este justificat doar prin deficienele sau limitele
sectorului voluntar, este important de tiut care sunt acestea. Sala51
SECTORUL NONPROFIT
raon sintetizeaz cele mai importante limite : insuficiena filantropic, particularismul filantropic, paternalismul filantropic i amatorismul filantropic.
insuficiena filantropic se refer la inapacitatea organizaiilor
voluntare de a genera resursele necesare pentru a face fa problemelor sociale cu care se confrunt o societate industrial dezvoltat. Dei organizaiile nonprofit dispun de o varietate de surse i
mijloace pentru constituirea propriilor venituri (donaii, vnzarea de
bunuri sau servicii, subvenii guvernamentale etc.) este improbabil
ca acestea s fie vreodat suficent de mari pentru a rspunde tuturor necesitilor sociale. Aceasta ntruct, spre deosebire de guvern,
ele nu au capacitatea de a impune contribuia fiecrui cetean
(prin taxe sau impozite) la constituirea unor fonduri substaniale i
ndestultoare pentru rezolvarea problemelor sociale majore. Insuficiena filantropic este determinat, pe de alt parte, i de fluctuaiile existente in dezvoltarea economic a unei ri. De exemplu,
perioadele de recesiune economic sunt asociate, de obicei, cu un
declin att al donaiilor ct i al altor surse de finanare. n sfrit,
o alt limit a sistemului voluntar se refer la incapacitatea acestuia
de a rspunde problemelor n funcie de ariile geografice n care
acestea apar. Dat fiind c aria de obinere a resurselor nu coincide
de cele mai multe ori cu cea in care apar problemele, capacitatea
organizaiilor voluntare de cuprindere geografic a tuturor zonelor
n care exist probleme este limitat.
Particularismul filantropic se refer la tendina organizaiilor
voluntare i a donatorilor acestora de a furniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populaiei. In principiu, particularismul este considerat o virtute a organizaiilor voluntare, atta vreme ct ele servesc drept mijloc de agregare a aciunilor diferitelor
subgrupuri - etnice, religioase,, de vecintate, de interes etc. - pentru realizarea unor scopuri comune. Particularismul implic furnizarea serviciilor i atragerea sprijinului comunitii prin selectarea extrem de riguroas att a problemelor ct i a grupurilor specifice ce
urmeaz s fie servite. Totui, supraspecializarea i centrarea
ageniilor voluntare pe servicii limitate la un grup anume sau la o
problem specific au generat numeroase critici cu privire la posi52
SECTORUL NONPROFIT
SECTORUL NONPROHT
Urmnd tradiia neoclasic, cele mai multe modele ale comportamentului firmelor nonprofit au fost modele optimizatoare (Hansmann 1987), centrate n principal pe ideea maximizrii". Ceea ce
le difereniaz se refer la formularea unor scopuri diferite, n
funcie de care se determin ce anume trebuie maximizat. Astfel,
aa cum n cazul fimielor pentru profit se tie c scopul fundamental este maximizarea profitului, este de presupus c i firmele nonprofit urmresc anumite obiective ce pot fi optimizate.
Cel mai adesea s-a pornit de la prezumia c firmele nonprofit
trebuie s maximizeze cantitatea i/sau calitatea serviciilor pe care
le produc. Alegerea scopului pare s fie determinat ins de caracteristicile managerilor ce conduc organizaia. Astfel, este probabi1 ca maximizarea cantitii s se constituie n scop al acelor organizaii nonprofit conduse fie de managerii de tipul ,,constructorului
de imperiu", fie de cei de tip altruist, ce caut s serveasc un
segment ct mai mare al populaiei. Pe de alt parte, maximizarea
calitii pare un scop rezonabil pentru o firm nonprofit condus de
profesioniti, a cror satisfacie este determinat de realizarea competent a sarcinilor, indiferent de necesitile sau dorinele
clieni'or. Modele ale firmelor nonprofit ce urmresc realizarea fie
a unuia din cele dou scopuri, fie a ambelor au fost dezvoltate de
Newhouse (1970) i Feldstein (1971) pentru spitale, James i Neuberger (1981) pentru universiti, James (1983) pentru organizaiile
nonprofit n general i Hansmann (1981) pentru organizaiile de
arte interpretative.
Un alt scop al ONP ce determin un model diferit de comportament este cel al maximizrii bugetului. n general, se consider
c acest scop este ales fie pentru c realizarea lui sporete importana aparent a managerilor firmei (sau le justific un salariu mai
mare), fie pentru c ofer un echilibru ademenitor ntre maximizarea cantitii i calitii.
Fiecare din aceste modele optimizatoare i propune n fapt sa
exploreze implicaiile tipului de comportament pe care l postuleaz
asupra rezultatelor produse. De exemplu, Newhouse (1970) demonstreaz c firma ce urmrete maximizarea cantitii-calitii serviciilor produse va fi caracterizat printr-o mai mare ineficient pro56
SECTORUL NONl'ROKIT
SECTORUL NONPROFIT
61
Capitolul 3
Profilarea organizaiilor nonprofit n ultimii ani, creterea ponderii lor economice i sociale sau implicarea lor in cele mai diverse sectoare ale societii nu sunt simple tendine ntmpltoare. Ele
apar odat cu accentuarea preocuprilor de reevaluare a funciilor
statului sau guvernului in conducerea societii. Demonstrarea ineficientei ageniilor guvernamentale n oferirea de servicii publice,
creterea costurilor de funcionare a birocraiilor sau incapacitatea
guvernelor de a formula soluii adecvate pentru problemele dezvoltrii prezente sau viitoare au condus la cutri insistente ale
unor noi alternative de guvernare.
Dup ce T.J. Peters i R.H. Waterman Jr. au fundamentat principiile unui nou management" la nceputul anilor optezeci, noile
teorii manageriale s-au extins i n sectorul guvernrii pentru a solicita o ,,reinventare a guvernrii" n vederea transformrii radicale
a sectorului public (D. Osborne, T. Gaebler 1992). ntre cele dou
mari sectoare instituionale - statul (sectorul public) i piaa (sectorul pentru profit) - s-a instituit cu rapiditate i n proporii crescnde sectorul nonprofit care include organizaii a cror baz de funcionare este privat, dar care ofer servicii publice. Reinventarea
guvernrii" ar presupune astzi, ntre altele, un nou parteneriat sau
un tip distinct de complementaritate a instituiilor publice i private, a instituiilor guvernrii, pieei i sectorului nonprofit. Aceast
nou tendin devine pe zi ce trece tot mai pregnant n organizarea i funcionarea serviciilor de protecie i asisten social, unde
organizaiile nonprofit sunt puternic implicate. Pentru a nelege
mai bine expansiunea sectorului nonprofit i consecinele acesteia
asupra stategiilor de guvernare este necesar s ne concentrm asupra modului de implicare a organizaiilor nonprofit ntr-un domeniu
62
SECTORUL NONI'KOFIT
SECTOR tL NONTKO1-IT
66
SECTOKUL NONPROK1T
SECTORUL NONl'ROFII
(de prieteni, vecintate etc). Totui, n funcie de cteva caracteristici au fost evideniate unele diferene formale ntre ageniile guvernamentale, voluntare i pentru profit (apud Kramer 1987, vezi
fig.3.5).
Diferenierea celor trei sisteme instituionale de furnizare a serviciilor n funcie de caracteristicile menionate trebuie privit, desigur, n termeni relativi i nu absolui. Rolul ei ar fi acela de a evidenia un set de valori i dimensiuni organizaionale ce le-ar conferi,
potenial, specificitate in oferta de servicii. Totui, centrarea analizei
exclusiv pe modelele organizaionale caracteristice diferitelor sisteme
ofertante de servicii nu rezolv adevrata problem pus de noile
politici ale bunstrii ce revendic o redistribuie a responsabilitilor prin schimbarea poziiei statului n sistemul bunstrii i,
implicit, prin accentuarea rolului sectoarelor non-publice. n fapt,
abordarea problemelor bunstrii din perspectiva competenei organizaionale specifice diferitelor sectoare ofertante de servicii i, prin
aceasta, a considerrii granielor sectoriale nu face altceva dect s
abat atenia de la problema fundamental a politicilor sociale, i
anume: cine i ce servicii ar trebui s primeasc (Kamerman
1983). Sau, aa cum sugereaz Kramer (1987), ntruct dispunem de
puine informaii cu privire la impactul patronajului guvernamental,
voluntar sau pentru-profit asupra calitii, cantitii i efectelor unor
programe de servicii sociale asupra clientelei, o abordare mai practic ar fi aceea de a proiecta acele politici prin care s se asigure un
nivel dorit al serviciilor sociale. Odat stabilit acest nivel, s-ar putea;
pune problema folosirii unor furnizori diferii de servicii care ar
avea obiectivul optimizrii unor valori cum ar fi accesul, adecvarea,
responsabilitatea, eficiena de cost i eficacitatea. Iar experimentarea
diferitelor mixuri organizaionale ne-ar putea conduce, mai departe, la
descoperirea avantajelor i dezavantajelor folosirii variatelor tipuri; de
furnizori ai serviciilor sociale. Deocamdat ns este evident c,: din
perspectiva sistemului de furnizare a serviciilor, multiplicarea
ofertanilor i mai ales considerarea auspiciilor sub care acioneaz
acetia este mai puin semnificativ dect s-ar putea crede. Accentuarea rolului sau virtuilor unui sector sau altul n diferitele strategii
de abordare a bunstrii se bazeaz mai degrab pe iluzii i ateptri
71
SECTORUL NONI'UOITI
Agenie
guvernamental
Agenie
voluntar
Agenie pentru
profit
Fi'oaofie
Echitate
Caritate
Profit
Reprezentare
Majoritatea
Minoritatea
Proprietari i
manageri
Drepturi sociale
Gratuitate
Plata serviciului
Sursa fondurilor
Taxe
Donai), cotizaii,
subvenii
Bani de la clieni
sau tere persoane
Definirea funciei
Prescris de lege
Selectat de
grupul de
conducere
Aleas de
proprietari/manageri
Sursa autoritii de
luare a deciziei
Organul legislativ
Carta i statutul
Proprietarii sau
local ce autorizeaz consiliul de
consiliul de
directori
directori
Rspundere
Fa de electorat
prin corpii!
legislativ
Fa de public
prin consiliul de
directori
Fa de proprietari
Arie de cuprindere
Larg
Limitat
Limitat la cei ce
pot plti
Structura administrativ
Larg, birocratic
Mic, birocratic
Birocratic
Variabil
Variabil
Mic
Organizare i
mrime a programului
Larg
72
SECTORUL NONPROKIT
SECTORULNONPROHT
SECTORUL NONPROKIT
mente ale sectorului voluntar prin preluarea clientelei ce are posibilitatea s plteasc sau prin cutarea i ctigarea contractelor guvernamentale pentru servicii care, tradiional, erau oferite organizaiilor nonprofit. Pe termen lung, dac sectorul privat poate
furniza anumite servicii comune nonproPiturilor ntr-o manier consecvent mai ieftin i la fel de eficient, s-ar putea ca organizaiile
nonprofit s fie nevoite s-i revizuiasc nimic altceva dect premisele filosofice ale existenei lor - ca i modul in care funcioneaz" (E. Skloot, 1987, p. 390).
Oricum, ceea ce apare cu fora evidenei este c modelarea
relaiilor dintre sectorul nonprofit i celelalte sisteme instituionale
ofertante de servicii este n mare msur mijlocit de rolul reglator
pe care l joac nc sistemul guvernamental n distribuia sau redistribuia" rspunderilor privind bunstarea social. Dependena celor mai multe agenii alternative de servicii sociale, fie ele nonprofit
sau pentru profit, ca i a reelelor informate, de sprijinul financiar
guvernamental acordat sub o form sau alta (contractare, cumprare,
subvenionare etc.) implic necesitatea considerrii consecinelor
unei astfel de dependene din punctul de vedere al modelrii relaiilor dintre sistemele instituionale ofertante de servicii. Si ntruct
versiunea instituionalizat a pluralismului bunstrii", respectiv folosirea ntr-o mai mare msur a sectorului voluntar instituionalizat
ca furnizor al serviciilor sociale, este considerat drept una din alternativele cele mai plauzibile i chiar ,,n ascensiune" in urmtoarea
faz a statului bunstrii" (Kramer et al., 1994), este important s
analizm att modul de configurare a relaiilor dintre acesta i sectorul public, ct i consecinele politicii guvernamentale de implicare
mai mare a sectorului voluntar n oferta de servicii publice.
Dintre multiplele modele propuse pentru evidenierea relaiilor
funcionale dintre sectorul public i cel nonprofit, cel sugerat de
Kramer (1987) pare a sintetiza principalele puncte de vedere avansate pn acum. Conform acestui model, coexistena sistemelor public i voluntar n oferta de servicii poate conduce la patru tipuri
de relaii, constituite n funcie de rolul jucat de organizaiile sectorului voluntar n asigurarea bunstrii :
78
SECTORUL NONPROFIT
i specializate (Gronjberg 1982). Totodat, este posibil ca nsi finanarea guvernamental s aib drept efect reducerea flexibilitii
sectorului (Knapp et al. 1990). Fie c aceasta se face prin
cumprarea serviciilor, prin acordarea de subvenii sau scutiri de
taxe, efectul va consta n crearea unor bariere de acces" n industrie, intimidnd alte organizaii voluntare (ce beneficiaz de mai
puine subsidii), ca i productorii privai (pentru profit). Cu alte
cuvinte, protecia acordat prin sprijinul financiar nu va ncuraja
ageniile existente s rspund cerinelor n schimbare, ceea ce
pune sub semnul ntrebrii nsi flexibilitatea sectorului.
Strns legat de mult discutata flexibilitate a sectorului este i
capacitatea sa de inovare, invocat deseori ca argument pentru finanarea guvernamental a organizaiilor sectorului voluntar. De altfel,
funcia de avangard a organizaiilor voluntare, asociat cel mai
adesea cu potenialul lor inovator, respectiv capacitatea de a iniia
i experimenta noi programe sau cursuri de aciune, din care-unele ar
putea fi eventual preluate de guvern, este considerat ca una din
funciile cele mai relevante pentru contribuia sectorului n
ntmpinarea necesitilor sociale. Totui, lund n discuie rezultatele mai multor investigaii empirice, o serie de cercettori argumenteaz c rolul de iniiator i experimentator atribuit sectorului
voluntar este mai degrab o caracteristic a trecutului dect a prezentului. De exemplu, un studiu realizat n anii '70 in zona San
Francisco Bay, n care au fost implicate douzeci de organizaii voluntare, a demonstrat c numai cinci la sut din programele acestora
au fost adoptate de o agenie guvernamental ntr-o perioad de zece
ani; celelalte programe au fost continuate de organizatorii iniiali,
cel mai adesea cu sprijinul obinut din fondurile publice. Rezultate
similare au fost obinute i din cteva investigaii realizate n alte
ri. Dintre constrngerile care au limitat transferul sau adoptarea de
ctre guvern a noilor programe ale ageniilor voluntare au fost citate
: mrimea neadecvat a acestora; valori neacceptabile (de exemplu,
prea controversate); prioritate sczut pentru aria de intervenie
guvernamental ; lipsa unor posibiliti administrative, fiscale sau
politice necesare punerii lor n practic (Kramer 1981). Pe de alt
parte, o serie de studii ulterioare cu privire la ca83
SECTORUL NONPROHT
SECTORUL NONPROI-Tr
puri de ntrajutorare, sprijinirea diferitelor grupuri sau persoane vulnerabile, n cea de a doua ipostaz, ele acioneaz la nivel public
prin susinera organizat i vizibil a intereselor clienilor sau comunitilor pe care le reprezint. Exist dou raiuni ce ar justifica
sprijinul financiar oferit organizaiilor voluntare ce ndeplinesc rolul
de aprtori ai cetenilor. n primul rnd, o astfel de activitate este
deseori complementar cu cea a ageniilor publice, in special n situaiile n care se pledeaz pentru mbuntirea calitii serviciilor.
O a doua explicaie vizeaz nsi structura multinivelar a sistemului guvernamental. Astfel, multe din autoritile locale fie angajeaz personal, fie finaneaz ageniile voluntare pentai a angaja
personal a crui sarcin principal ar fi aceea de a exploata" serviciile oferite de autoritile guvernamentale centrale.
Ca susintoare a unor cauze politice (sau sociale), ageniile voluntare pot lua forma unor lobby-uri sau grupuri de presiune ce
acioneaz n domeniul serviciilor sociale, al drepturilor omului etc,
ncercnd s influeneze deciziile unei elite instituionale n numele
interesului colectiv" (Jenkins 1987, p. 297). Dac rolul lor este de a
critica, presa sau stimula autoritile guvernamentale sau elitele
instituionale" s urmeze anumite cursuri de aciune, ce raiuni ar
putea justifica sprijinul financiar oferit unor astfel de organizaii ? O
explicaie este oferit de Douglas (1987) care, lund n discuie limitele ageniilor guvernamentale in furnizarea serviciilor publice, argumenteaz c tocmai recunoaterea de ctre sectorul public a aa-numitelor constrngeri categorice ce-i ncorseteaz activitatea ar
justifica susinerea financiar a organizaiilor voluntare. Dat fiind c
n orice societate democratic statul este constrns prin lege s asigure o distribuie corect i echitabil a beneficiilor, este evident c
nici o agenie guvernamental nu va avea capacitatea de a rspunde
tuturor cerinelor, necesitilor sau plngerilor cetenilor. Cu alte
cuvinte, nsei principiile justiiei i universalitii - legea este un
imperativ categoric - dup care se ghideaz activitatea oricrui stat
democratic acioneaz ca factori de presiune pentru extinderea i
mbuntirea serviciilor sociale prin intermediul altor organizaii ce
nu sunt supuse acelorai tipuri de constrngeri. Iar organizaiile sectorului voluntar se pare c pot rspunde cel mai bine acestor cerine
86
SECTORUL NONPROHT
SECTOUUL NONl'KOITI
92
Partea a II-a
CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
NONPROFIT
93
SECTORUL NONPROFIT
Capitolul 4
Formularea misiunii i a obiectivelor
Orice organizaie nonprofit este iniiat i funcioneaz n numele unei misiuni pe care i propune s-o ndeplineasc. Desigur,
aceasta nu nseamn c formularea misiunii reprezint un obiectiv
specific doar organizaiilor nonprofit, ntruct orice organizaie are
o misiune n virtutea creia i structureaz activitatea i modul de
funcionare. Dar, spre deosebire de alte tipuri de organizaii, n cele
nonprofit sarcina identificrii i articulrii unei misiuni clare i,
prin urmare, a stabilirii unor criterii precise de evaluare a performanelor este mult mai dificil. De aceea se i consider c unul
din aspectele ce difereniaz n mod esenial organizaiile nonprofit
de alte tipuri de organizaii vizeaz tocmai modul de formulare a
misiunii.
ntr-o organizaie pentru profit misiunea fundamental este cea a
obinerii profitului, existnd criterii precise de evaluare a deciziilor,
dup cum exist i indicatori cantitativi de msurare a rezultatelor:
volumul vnzrilor, beneficii, dividende etc. n cazul organizaiilor
nonprofit, ntruct misiunea se refer de obicei la furnizarea unui
serviciu public sau cvasi-public, definirea scopurilor operaionale i
a criteriilor de evaluare a rezultatelor reprezint o sarcin mult mai
dificil. Aceasta cu att mai mult cu ct centrarea misiunii pe conceptul de serviciu public este specific nu numai organizaiilor nonprofit, dar i organizaiilor sectorului public. Ar putea deci exista
tendina de a cuta i mprumuta din acest sector modele de formulare i testare a misiunii. Din pcate, o astfel de abordare este sortit
eecului atta vreme ct obiectivele i principiile de funcionare ale
sectorului public sunt complet diferite de cele ale sectorului nonprofit. Dat fiind c ageniile guvernamentale sunt centrate pe furnizarea
acelor servicii publice al cror scop vizeaz n principal asigurarea
95
Definirea misiunii
n esen, definirea unei misiuni nseamn formularea unui
obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de activiti pe care organizaia i propune s le ndeplineasc. Aceast
cerin este determinat de existena unor constrngeri legislative ce
impun limitarea activitilor unei organizaii la cele definite prin
statutul de organizare i funcionare. Pe de alt parte, caracterul cuprinztor al obiectivelor specificate nu presupune o formulare vag,
ci una clar i precis, prin care s se poat, eventual, determina
orientarea angajat de organizaie cu privire la programe, servicii
sau tipuri de activiti.
O alt cerin cu privire la modul de formulare a misiunii vizeaz centrarea ei pe un obiectiv pe termen lung. Dei ndeplinirea
misiunii necesit investirea unor eforturi i obinerea unor rezultate
pe termen scurt, este evident c tar un obiectiv de perspectiv nu
poate fi direcionat nici aciunea. O astfel de cerin cu privire la
formularea misiunii decurge deci din necesitatea raportrii permanente a aciunii ce vizeaz un termen scurt la obiectivul pe termen
lung. Altfel spus, decizia cu privire la angajarea unei aciuni tre97
96
SECTORUL NONPROFIT
organizaiei este cea de alocare a resurselor n funcie de prioritile organizaiei. Iar stabilirea prioritilor este o sarcin destul
de dificil din moment ce deseori se poate pune problema abandonrii unor proiecte atractive dar care, datorit lipsei de resurse,
nu ar conduce la rezultatele ateptate. De aceea se consider c
unul din testele cele mai dificile pentru conducere este cel de analiz prin prisma prioritilor i de alocare a resurselor n funcie de
prioriti.
O alt cerin pentru orientarea aciunilor unei ONP n funcie
de obiectivele propuse se refer la reconsiderarea misiunii ori de
cte ori este necesar. Aceast cerin vizeaz n fapt gsirea unui
echilibru ntre perspectiva pe termen lung i cea pe termen scurt,
ntre concentrarea resurselor pe misiunea organizaiei i nevoia de
diversificare, ntre politica prudenei i cea a aciunii rapide. Si
ntruct deciziile ce trebuie s echilibreze cele dou tendine extreme nu pot fi luate tar o analiz atent a riscurilor i/sau compromisurilor implicate prin alegerea unei alternative sau alteia, ne vom
referi n continuare la aceast problem.
SECTORUL NONPROIII
ntrebare reprezint de altfel una din marile dileme cu care se confrunt ONP. n fapt, ntrebarea vizeaz ideea asigurrii unui echilibru ntre obiectivul general al organizaiei i necesitatea adecvrii
la noile cerine sau schimbri sociale. Mai concret, trebuie gsit un
rspuns urmtoarei ntrebri : Ce este mai important ? A asigura
continuitatea i supravieuirea organizaiei sau a rmne fidel misiunii ei originare prin asumarea unor riscuri financiare i instituionale? (Thomas Wolf 1990).
S considerm cteva exemple :
O asociaie de consultan juridic al crei obiectiv iniial
era de a oferi consultaii gratuite este pus n situaia de a-i
taxa clienii cu o sum modest n vederea sporirii venitului
ce s-a dovedit insuficient pentru continuarea activitii.
O orchestr simfonic, iniiat n scopul creterii calitii
vieii muzicale dintr-un ora, este pus n situaia de a lua o
decizie privind interpretarea mai multor concerte de muzic
pop n dauna celor de muzic clasic. Schimbarea ar ajuta
organizaia s-i poat onora cheltuielile, ns cu riscul compromiterii misiunii iniiale.
O tabr de var a fost creat cu scopul de a oferi posibiliti
de relaxare unor adolesceni dezavantajai, provenii din medii
sociale i din grupuri etnice diferite. n cadrul programelor dezvoltate,
tinerii au fost ncurajai s-i petreac timpul mpreun n grupuri
pentru a putea s se cunoasc mai bine i s se neleag reciproc.
Totui, n ciuda popularitii taberei, de-a lungul anilor cheltuielile au
crescut iar posibilitile de finanare au sczut. n aceast situaie s-a
decis ntreruperea programului iniial pentru tinerii dezavantajai i
acceptarea doar a tinerilor cu posibiliti financiare ce i pot plti un
loc. Este evident c, n acest caz, necesitatea schimbrilor
declanate de criza financiar a dus la transformarea complet a
misiunii iniiale.
Fiecare din aceste dou exemple sugereaz c n orice ONP
apare la un moment dat necesitatea alegerii ntre dou alternative :
riscurile asumate prin decizia de fidelitate fa de misiunea originar a organizaiei i compromisurile asociate schimbrii misiunii
100
SECTORUL MOM'ROKIT
SECTORUL NONI'ROHT
104
105
SFXTORUL NONI'ROHI
SECIORUL NONI'ROHT
n sectorul public exist de asemenea criterii clare de determinare a momentului cnd trebuie ntrerupt activitatea. ntr-o agenie
guvernamental, funcionarii publici au datoria att de a finana diferite programe ct i de a revizui anual planurile i modul lor de
finalizare. Uneori, nainte de a se autoriza continuarea activitii,
agenia trebuie s prezinte o justificare formal cu privire la
aceast necesitate. Este evident c organizaiile nonprofit nu se
confrunt cu nici una din aceste cerine care orienteaz activitatea
unei agenii guvernamentale.
n ciuda tuturor dificultilor cu care se confrunt organizaiile
nonprofit n ceea ce privete formarea unei discipline a abandonului organizat, exist cteva repere n funcie de care i pot orienta
activitatea. Din perspectiva conducerii, problema esenial pentru
aplicarea testului abandonului organizat este legat de modul de raportare la schimbare. Dac schimbarea este privit ca o ameninare
la adresa programelor, activitilor i bunelor intenii ale organizaiei, atunci este foarte probabil ca strategia de abordare a acesteia
s fie una reactiv, centrat pe ncercarea de a-i opune rezisten
sau, eventual, de adaptare pasiv la ceea ce deja s-a produs. Dimpotriv, abordarea schimbrii din perspectiva oportunitilor de dezvoltare a organizaiei ar putea conduce la angajarea unei strategii
inovative, centrat pe organizarea noului (P. Drucker 1992). Cerina depistrii oportunitilor pornete de la observaia c majoritatea sistemelor existente de prezentare a datelor i informaiilor, n
loc de a releva aspecte sau circumstane potenial favorabile, nu fac
altceva dect s evidenieze probleme" sau disfuncionaliti ce se
cer corectate. Tocmai de aceea primul imperativ, din punctul de
vedere al conducerii, este de a coordona i a facilita introducerea
schimbrii prin orientarea activitii spre viitor i nu spre trecut,
ceea ce implic dezvoltarea capacitii previzionale, de sesizare a
noi probleme, de formulare a noi ntrebri. Conducerea eficient a
unei organizaii non-profit nseamn nu numai capacitatea de a
nfrunta uragane i tendine din mediul organizaional, ci abilitatea
de a cluzi i inspira schimbarea programatic i organizaional
i probabil, mai important, de a anticipa cerinele schimbrii i de
a ghida organizaia prin adaptri constructive, premergtoare crize108
lor ce o debiliteaz" (D.R. Young 1985). Aceast capacitate necesit, n schimb, acel conductor care : (1) nelege corect cum i de
ce se produc schimbri majore n organizaii i care sunt factorii
care modeleaz rezultatele eforturilor de schimbare, i (2) dispune
de cunoaterea strategiilor, tehnicilor i condiiilor necesare pentru
implementarea eficient i planificarea schimbrii.
Construirea i organizarea noului" implic soluii creative, ce
nu pot fi iniiate sau experimentate n cadrul activitilor sau programelor obinuite, cotidiene, rutiniere. Altfel spus, orice tentativ
de experimentare a unor idei noi trebuie s ia n consideraie domenii sau activiti diferite de cele tradiionale. De altfel, principala
caracteristic a soluiilor creative este tocmai distanarea lor fa de
modurile convenionale de gndire sau aciune. Totodat, formularea unor noi alternative, dar mai ales aplicarea lor nu se poate face
fr testarea lor prealabil n cadrul unui program-pilot. Singura
posibilitate de a observa n ce msur o nou strategie corespunde
ateptrilor este de a analiza rezultatele produse prin aplicarea ei.
Iar lipsa rezultatelor prognozate implic, mai departe, necesitatea
fie de a mbunti strategia, fie de a renuna la ea, orientnd eforturile i resursele organizaiei spre un alt curs de aciune.
Desigur, sesizarea oportunitilor i organizarea noului" ntr-o
organizaie nonprofit sunt' strns legate de asumarea unor riscuri. i
ntruct orice decizie important implic asumarea unui risc, este
extrem de important s se analizeze raportul dintre oportunitate i
risc, pornind dinspre primul element al relaiei (oportunitate) spre
cel de al doilea (risc). Altfel spus, odat ce oportunitatea a fost sesizat, asumarea riscului presupune considerarea consecinelor produse fie de angajarea n aciune, fie de alternativa inaciunii. Fiecare din aceste alternative se poate dovedi, n funcie de situaie,
adecvat sau nu pentru schimbarea organizaional. Tocmai de
aceea se consider c adevrata lecie" pe care ar trebui s-o cunoasc managementul unei organizaii este c circumstanele favorabile lansrii cu succes i dezvoltrii unei iniiative nu dureaz
venic, iar acestea trebuie recunoscute i exploatate atunci cnd
apar (D. Young 1985).
109
SECTORUL NONl'ROIII
110
Capitolul 5
Caracteristici ale modelului de conducere din
sectorul nonprofit
Studiul dimensiunilor organizaionale i de conducere ale sectorului nonprofit reprezint una din temele considerate eseniale att
pentru nelegerea modului n care acesta funcioneaz i se difereniaz de alte sisteme instituionale ct i pentru sensibilizarea diferitelor politici de raportare la acest sector. Totui, trebuie menionat c istoria studiilor centrate pe managementul organizaiilor
voluntare este pe ct de scurt pe att de controversat la nivelul
comunitii academice i al practicienilor. De altfel, aa cum sesizeaz Drucker (1992), nsui cuvntul management", acum patruzeci de ani, avea o rezonan suprtoare pentru toi cei implicai
n activitile organizaiilor nonprofit. Asociat fiind cu lumea afacerilor", aflat la mare distan de idealul organizaiilor voluntare,
managementul" nu avea ce cuta ntr-un univers att de diferit.
Pe de alt parte, absena ndelungat a unor cercetri centrate pe
analiza dimensiunilor organizaionale i de conducere proprii
ageniilor nonprofit se datoreaz i reticenei celor ce argumenteaz
c managementul este management" indiferent de contextul (public, privat sau nonprofit) n care este practicat. n ultimul timp
ns, ca urmare a noilor dezvoltri i analize privind rolul i responsabilitatea sectorului n restructurarea bunstrii, i mai ales ca
urmare a tensiunilor i anxietilor acumulate prin sesizarea ambiguitii informaiilor i datelor existente despre ageniile nonprofit,
din ce n ce mai multe programe de cercetare i instruire au fost
iniiate n scopul ameliorrii cunoaterii din domeniul managementului. Ne propunem, n continuare, s prezentm rezultatele cele
mai semnificative ale acestor cercetri, spernd n acest fel s le
111
SECTORUL NONPROFIT
SECTORULNONPRORT
port sau aprovizionare etc), nu presupune neaprat pierderea caracteristicii de neambiguitatc specifice lumii din care provin, ci mai
degrab transformarea lor n grupuri ce ateapt la uile" lumii
birocratice. Dac o asociaie decide ns s angajeze personal retribuit pentru rezolvarea sarcinilor importante, atunci se poate considera c a intrat deja n teritoriul birocraiei, devenind n felul acesta o agenie" sau un nonprofit". Acest tip de argumentaie
sugereaz n primul rnd c decizia grupurilor de a transgresa
dintr-o form neorganizat spre una birocratic va fi asociat cu diferenierea mai pronunat a rolurilor sau statusurilor, pe msur ce
apar noi titulaturi cum ar fi cea de membru", membru de comitet", voluntar", personal", director" etc. n al doilea rnd, este
de presupus c ambiguitatea celor mai multe statusuri va conduce
la creterea tensiunii dintre caracteristicile formale ale lumii birocratice i cele informale ale lumilor asociaional sau personal.
Reiese deci c ambiguitatea statusurilor este trstura distinctiv ce
confer ntr-adevr specificitate i individualizeaz ageniile voluntare n raport cu alte forme de organizare. Originalitatea" lor
const de fapt n existena a dou categorii de oameni, fiecare cu
propriile funcii, interese, valori, dar care totui acioneaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor. Pe de o parte, exist un
grup de voluntari dedicai unei cauze anume sau ndeplinirii unei
misiuni, iar pe de alt parte, exist personalul profesionist i retribuit a crui sarcin este de a contribui la realizarea obiectivelor.
O astfel de perspectiv are ns implicaii profunde cu privire
la modelul de conducere adoptat n confruntarea cu ambiguitatea
i complexitatea caracteristice ageniilor voluntare. Este evident c
problemele conducerii unor astfel de organizaii depesc n dificultate pe cele ale conducerii din organizaiile tipic birocratice sau din
asociaii. Prima cerin cu care se confrunt conducerea ageniilor
voluntare este de a cunoate i interioriza regulile jocului" din celelalte dou lumi". Aceasta nseamn c att liderii alei ai organizaiei ct i personalul retribuit trebuie s aib n vedere toate regulile birocraiilor moderne ce in de ierarhia autoritii,
responsabilitate, niveluri de luare a deciziei, promovare n carier,
contracte de angajare etc. n acelai timp, ele trebuie s-i
nsueasc i regulile lumii asociaionale referitoare la misiune, ale114
seri democratice, vot, calitatea de membru etc. Modul de echilibrare a cerinelor lumii asociaionale cu ale celei birocratice va da
seama att de gradul de formalizare" sau nivelul de dezvoltare al
ageniei, precum i de relaiile de putere constituite ntre variatele
grupuri sau statusuri" ale ageniei (membri ai comitetelor, personal retribuit, voluntari, clieni etc).
SECTORUL NONPROFIT
Capitolul 6
Funcii ale consiliului de conducere
n esen, consiliul de conducere al unei agenii nonprofit poate fi identificat cu grupul a crui principal responsabilitate n realizarea scopurilor organizaiei este cea decizional.
Funcii strategice
Rolul consiliului de conducere este de a iniia, orienta, sprijini
i promova activitatea organizaiei, fiind rspunztor att pentru
imaginea ct i pentru performanele ageniei. n general, se admite
c principalele funcii ale consiliului de conducere se refer la :
Determinarea misiunii i stabilirea orientrii generale, strategice a organizaiei ;
Planificarea pe termen lung i scurt, n vederea adecvrii
programelor la opiunile de perspectiv ale organizaiei:
Stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum i
controlul fiscal i bugetar asociat acestora ;
Facilitarea accesului la resursele financiare necesare acti
vitilor organizaiei prin implicarea n aciunile de colectare
a fondurilor;
Selectarea, evaluarea i controlul personalului administrativ, a
respectiv a conducerii executive ;
Dezvoltarea i meninerea unor relaii de comunicare cu co-
munitatea.
Fie i simpla enumerare a principalelor domenii de responsabi-
116
Funcii interne
SECTORUL NOM'ROHT
cesitatea ca un membru sau un grup mic de membri s preia responsabiliti disproporionat de mari. Din datele acumulate pn
acum a reieit c un numr de 15-18 membri este suficient pentru
a controla cam ase domenii de responsabilitate ale consiliului.
Dac in organizaiile mici consiliile i pot asuma n mod glo
bal toate responsabilitile ce le revin, pe msura dezvoltrii i
creterii n complexitate a diferitelor tipuri de activiti este posibil
ca membrii consiliului s decid mprirea n grupuri sau comitete
pentru a-i facilita ndeplinirea sarcinilor. Constituirea comitetelor .
are cel puin dou avantaje (T. Wolf 1990). n primul rnd, ele pot
analiza detaliat n cadrul unor discuii mai informale diferite pro-
blcme sau strategii cu privire la bunul mers al organizaiei. n felul j
acesta se creaz posibilitatea expunerii diferitelor argumente pro i .
contra, nainte ca acestea s fie supuse dezbaterii consiliului. n al .
doilea rnd, n procesul de deliberare ele pot solicita ajutorul unor
experi, tar ca acetia s trebuiasc s participe la ntrunirile n ;
plen ale consiliului. Dei nu toate organizaiile decid mprirea
consiliului n comitete, atunci cnd se adopt o astfel de abordare
se pot forma urmtoarele tipuri de comitete :
Comitetul executiv - mputernicit s acioneze n numele
ntregului consiliu pentru soluionarea unor probleme ce necesit,;
aciune imediat, dar care nu implic decizii politice majore. El,
are, de asemenea, funcia de coordonare a ntregului consiliu, stabilind orarul i strategiile de lucru n ntrunirile acestuia i orga-j.
niznd, totodat, activitatea altor comitete.
Comitetul financiar - mputernicit s analizeze i s fac recomandri cu privire la toate controalele i procedurile financiare.
El arc rspunderea de a asista activitatea de pregtire i prezentare
a bugetului i de a revedea toate evalurile financiare.Comitetul de
dezvoltare - numit uneori i de strngere a fondurilor, are sarcina de a planifica i coordona strategiile de dezvol
tare a fondurilor.
Comitetul de propuneri - identific, examineaz si recomand
candidai pentru ocuparea unui loc n consiliul de conducere.
Comitetul pentru marketing i relaii cu publicul nsrcinat cu dezvoltarea strategiilor de marketing, de planificare i de
coordonare a relaiilor cu publicul.
120
121
SECTORUL NONI'ROl TI
Reelele interpersonale acioneaz nu numai in sensul influenrii structurii consiliilor, dar i ca mecanisme de selectare a
propriilor membri. S-a demonstrat astfel c n procesul de recrutare
a noilor membri, ansele cele mai mari le au candidaii cunoscui
deja de ceilali membri ai consiliului i ale cror caliti sunt
asemntoare acestora. Acest proces de selecie a fost descris n
termenii interveniei unui mecanism de autoperpetuare prin care
membrii consiliilor accept doar candidaii asemntori lor, respingndu-i pe cei considerai prea diferii sau radicali. Cu alte cuvinte, consiliul i perpetueaz legturile deja statornicite ntre
membrii ei. Este evident c un astfel de mecanism de recrutare a
noilor membri va conduce la accentuarea omogenitii consiliului
prin creterea similaritii statusurilor i opiniilor membrilor consiliului. Perpetuarea reelelor interpersonale i, implicit, a unor caracteristici sau caliti" ale membrilor ce contribuie la constituirea
lor are ns consecine importante cu privire la procesul de luare a
deciziei. De exemplu, s-a demonstrat c, dei consiliile tipice de
conducere sunt alctuite din 25 pn la 40 de membri, procesul de
luare a deciziei tinde s fie concentrat n minile unui numr mult
mai mic de membri auto-perpetuatori ai consiliului (Provan 1980).
Predominana regulii minoritii n procesul decizional are, mai
departe, o seric de implicaii cu privire la stilul de luare a deciziei.
De exemplu, concentrarea deciziei la nivelul unui grup restrns de
membri poate crea aparena unui larg consens al membrilor consiliului n acceptarea unei decizii sau alteia. Ca atare, stilul de luare
a deciziei prin consens este folosit ca un mecanism de susinere i
protejare a puterii membrilor mai influeni asupra celor mai puin
influeni (Spencer 1981). De altfel, aceast constatare a i determinat n mare msur descrierea consiliilor de conducere ale organizaiilor nonprofit ca fiind potrivnice conflictului (Brown 1976).
Este evident c n consiliile auto-perpetuatoare, pe msura accenturii relaiilor dintre membrii influeni va crete i dorina evitrii
conflictului, perceput ca o surs potenial a pierderii legitimitii
relaiilor de putere existente i a unei eventuale modificri a modelului de relaii deja statornicite intre membri. Se pare ns c
aceast situaie este valabil mai ales n cazul consiliilor n care
123
SECTORUL NONPROFIT
relaiile dintre membri au fost constituite n principal n afara organizaiei, bazndu-se pe o serie de caracteristici ce in de status,
prietenie sau respect.
Stilul de luare a deciziei prin consens i, implicit, reacia advers fa de conflict nu este totui o caracteristic specific tuturor
consiliilor nonprofit. Unele studii au demonstrat c apariia conflictului este strns legat de alte dou caracteristici, i anume diversitatea membrilor i gradul de participare n consiliu a reprezentanilor clientelei" servil de organizaie. n condiiile participrii
in consiliu a unor persoane cu profesii, statusuri i interese extrem
de diferite este posibil s apar mai multe subgrupuri ce se vor
afla ntr-un permanent dezacord cu privire la obiectivele sau politicile organizaionale. Astfel de consilii au fost desemnate metaforic
cu termenul de zgomotoase", practicnd un stil negociativ de luare a deciziei. Pe de alt parte, participarea n consiliu a unor reprezentani ai clientelei", respectiv a beneficiarilor serviciilor furnizate
de organizaie, contribuie la creterea varietii membrilor i,
implicit, a surselor de dezacord sau conflict (Cole 1980).
Datele prezentate pn acum sugeraz c nsui modul de
alctuire a consiliului este responsabil n mare msur de tipul de
^comportament adoptat de acesta. Consiliile potrivnice conflictului
sunt caracterizate printr-o similaritate destul de pronunat a calitilor membrilor lor, ceea ce conduce la accentuarea legturilor
dintre ei i la tendina de evitare a controverselor. Pe de alt parte,
consiliile zgomotoase" sunt formate din membri cu caracteristici
extrem de diferite i deci cu slabe legturi intre ei, ceea ce implic
acceptarea conflictului i a unui stil negociativ de luare a deciziei.
Totui, se pare c inexistena sau existena unor slabe legturi ntre
membrii consiliului poate conduce i la alte consecine ce vizeaz
n principal imposibilitatea gsirii unui sens al propriei identiti.
Lipsa de identitate a consiliului va avea, mai departe, repercusiuni
privind att propriul mod de funcionare, dar mai ales relaia pe
care o stabilete cu conducerea executiv. Este foarte probabil ca
inexistena unei identiti clare a consiliului s produc o profund
ambiguitate a relaiilor de autoritate constituite ntre acesta i executiv. De exemplu, ntr-un consiliu format din mai multe grupri,
124
127
tele grupuri-cheie ale organizaiei n funcie de cine i asum realizarea sarcinilor critice". Sarcinile critice se refer la asigurarea inputurilor necesare dezvoltrii organizaiei, obinerea legitimitii i
coordonarea att a membrilor organizaiei ct i a relaiilor cu cei
din afara organizaiei. n funcie de diferitele stadii de dezvoltare a
organizaiei, un grup ajunge s le domine pe celelalte prin preluarea
sarcinilor critice. Astfel,' ntr-un studiu ce i-a propus s analizeze
evoluia obiectivelor unui spital, Perrow a depistat patru etape cronologice : dominaia consiliului, dominaia personalului medical,
controlul directorului executiv i conducerea colectiv. n cazul conducerii colective, procesul de luare a deciziei se bazeaz pe convergena ntmpltoare a unor interese pe termen scurt. De exemplu,
decizia luat de un grup are consecine pentru alte grupuri ns,
odat luat, este acceptat fr a mai fi revizuit. Acest proces de
luare a deciziei sacrific ns evaluarea consecinelor pe termen lung
n favoarea consensului i armoniei pe termen scurt. Este evident c
n aceast situaie organizaia evit confruntarea deschis cu privire
la valorile i interesele specifice diferitelor grupuri.
Un alt factor ce influeneaz dinamica interaciunii dintre consiliu i directorul executiv este reprezentat de tipul de relaii existente ntre membrii consiliului, director i restul personalului din
organizaie. De exemplu, sprijinul acordat directorului executiv de
ctre personalul din subordine poate spori puterea acestuia n raport
eu consiliul. Totui, se pare c probabilitatea producerii unei astfel
de situaii este influenat de gradul de distanare a consiliului de
restul organizaiei. Lipsa de comunicare a membrilor consiliului cu
directorul executiv, ca i reticena n furnizarea sau obinerea de informaii pot favoriza o eventual nelegere secret" sau alian
ntre directorul executiv i personal. Pe de alt parte, de-a lungul
timpului i prin participarea la o serie de activiti comune se poate
institui o serie de interaciuni informale ntre membrii consiliului
de conducere i cei ai personalului. Existena unor astfel de relaii
poate duce la subminarea puterii directorului executiv att n raport
cu consiliul ct i cu personalul. Probabilitatea apariiei unei aliane
ntre consiliu i personal este dat de fapt de lipsa unei identiti
128
Funcii externe
n esen, funciile externe ale consiliilor de conducere vizeaz
responsabilitile de facilitare i mediere ale relaiilor organizaiei
cu mediul prin reducerea constrngerilor" acestuia sau prin adecvarea mai eficient a organizaiei la cerinele mediului. n acest
sens, membrii consiliului de conducere pot fi considerai ca ambasadori" ai organizaiei, al cror rol ar fi acela de a-i reprezenta interesele n faa comunitii, dar i de a le susine sau proteja atunci
cnd este supus diferitelor presiuni externe (Drucker 1992). ndeplinirea acestor funcii implic : dezvoltarea unor relaii cu oamenii,
grupurile sau organizaiile comunitii n scopul asigurrii unui flux
de informaii i resurse necesare funcionrii i dezvoltrii organizaiei ; prelucrarea informaiilor obinute din aceste relaii pentru
129
SECTORUL NO.M'ROHI
adecvarea programelor i activitilor organizaiei la cerinele mediului ; influenarea mediului n favoarea organizaiei n vederea reducerii constrngerilor impuse de acesta (M. Middleton 1987). Este
evident c pentru stabilirea interaciunilor cu mediul, o prim cerin este ca membrii consiliului s aib capacitatea iniierii i dezvoltrii unor variate i multiple legturi interorganizaionale. Iar
pentru a rspunde acestei cerine este necesar ca, prin nsui procesul de selecie a membrilor, organizaia s-i asigure reprezentarea
n consiliu a unei ct mai largi diversiti a organizaiilor i grupurilor sociale ce alctuiesc mediul n care ea funcioneaz. Argumentul principal al acestei cerine referitoare la compoziia consiliului
se bazeaz pe supoziia c prin multiplicarea i diversificarea mediilor de provenien a membrilor consiliului se vor putea ntri
legturile organizaiei cu mediul, reducndu-se implicit incertitudinea organizaional. Totui, n ciuda coerenei unei astfel de motivaii, datele cercetrii sugereaz c multe agenii nonprofit interacioneaz prin intermediul consiliului cu un spectru destul de
ngust al straturilor sociale. De exemplu, ntr-un studiu ce a analizat caracteristicile a 38.000 de membri ai consiliilor de conducere
din cteva colegii i universiti, Kohn i Mortimer (1983) au ajuns
la identificarea urmtoarei compoziii : 85 la sut erau brbai, 65
la sut peste cincizeci de ani, 95 la sut liceniai, iar 75 la sut
erau fie experi n diferite profesii, fie lucrau n domeniul afacerilor. Explicaia acestei slabe reprezentri a multor grupuri sau categorii profesionale, sociale sau de vrst rezid probabil n incertitudinea cu care se confrunt multe din ageniile nonprofit n
stabilirea unor relaii cu mediul extern. Este de presupus c grupurile slab reprezentate (femei, tineri, minoriti) sunt tocmai cele
care au un acces redus la resursele economice, sociale sau politice
necesare funcionrii organizaiei. ntr-un studiu comparativ cu privire la funciile consiliului n trei tipuri de organizaii (spitale guvernamentale, religioase i nonprofit), Pfeffcr (1973) a ajuns la
concluzia c gradul de dependen a organizaiilor de resurse va influena procedura de selecie a membrilor consiliului, mrimea i
funciile lui. De exemplu, dependena spitalelor private nonprofit de
resursele financiare ale comunitii a condus la existena unor con130
silii mari, ai cror membri erau n special lideri influeni ai organizaiilor de afaceri i ale cror funcii constau n principal n obinerea de resurse. n schimb, n spitalele religioase, nedependente de
resursele locale, consiliile erau formate din reprezentani ai diferitelor grupuri etnice i socio-economice ale comunitii, fiind centrate
n special pe ndeplinirea unor funcii administrative.
Pe de alt parte, se argumenteaz c folosirea consiliilor ca
instrumente de influenare i control ale mediului organizaiei poate
produce o serie de alte consecine neanticipate ce vizeaz n principal distribuia relaiilor de putere n comunitate. Astfel, prin nsui
procesul de realizare a funciilor externe ale ageniilor nonprofit,
consiliile se pot transforma n mecanisme de integrare a anumitor
grupuri ale comunitii, facilitnd coeziunea elitelor locale (Hali
1982). O serie de cercetri au demonstrat c prin cooptarea n consiliile de conducere a unor membri de vaz ai comunitii, organizaia i asum de fapt riscul ca acetia s acioneze conform propriilor lor interese ce pot fi diferite de ale organizaiei. De
exemplu, pe baza unor analize de reea, Salzman si Domhoff
(1983) au ajuns la concluzia c una din funciile importante ale
consiliilor nonprofit este cea de disponibilizare a unui spaiu unde
elitele i pot ntri legturile reciproce prin discutarea unor proble^
me sociale, economice i politice. Ei au constatat c elitele de afaceri ale comunitii folosesc ntrunirile consiliului nonprofit ca un
mijloc de a se ntlni i schimba informaii, accentund n acest fel
coeziunea de clas.
Datele prezentate mai sus ar putea sugera c rolul consiliilor n
facilitarea coeziunii elitelor locale ale comunitii este inerent
oricrei organizaii nonprofit. Totui, se pare c aceast afirmaie
este valabil doar pentru anumite agenii, neavnd acoperire pentru
cele mai mici i mai puin prestigioase. n acest sens, datele cercetrilor relev c exist un anumit model folosit de membrii consiliilor in selectarea ageniilor nonprofit pe care doresc s le serveasc. De exemplu, membrii cu status nalt dintr-o comunitate tind
s se regseasc in consiliile de conducere ale acelor agenii nonprofit ce sunt percepute ca importante i prestigioase pentru comunitatea respectiv. Printre acestea se numr colegiile, universitile,
131
SECTORUL NONl'ROFIT
SECTORUL NONPROFIT
Prezentarea diferitelor consecine ce decurg din comportamentul i modul de funcionare a consiliilor de conducere n ndeplinirea responsabilitilor de mediere a relaiilor organizaiei cu mediul
a avut rolul de a evidenia puterea" consiliului, cel puin cu privire la acest aspect. Dac n realizarea altor funcii consiliul are o
mai mic libertate de aciune, fiind supus diferitelor constrngeri i
presiuni venite din interiorul organizaiei, capacitatea lui de influen i control devine evident n ndeplinirea responsabilitilor
ce in de modelarea relaiilor organizaiei cu mediul.
134
Capitolul 7
Conducerea executiv
Funcii externe
Una din caracteristicile ce evideniaz originalitatea" ageniilor
nonprofit n comparaie cu alte tipuri de organizaii vizeaz
135
SECTORUL NONFKOMI
136
137
SECTORUL NONPROFIT
nizaii voluntare, cu agenii guvernamentale, firme comerciale, donatori, clieni i lideri ai comunitii. Totodat, este necesar implicarea personalului n aciunile de reprezentare a organizaiei n faa
comunitii i a liderilor guvernamentali.
Rezultatele unor cercetri recente au demonstrat c adoptarea
unor strategii de conducere centrate pe mediu influeneaz pozitiv
nsi eficiena organizaional (Schmid & Bargal 1988). Aceasta
nseamn c directorii executivi ce urmresc mbuntirea eficienei organizaionale ar trebui s-i orienteze eforturile spre
obinerea i potenarea sprijinului acelor agenii externe ce controleaz resursele necesare supravieuirii organizaiei. O astfel de cerin capt relevan n special pentru organizaiile ce nu dispun
de propriul capital i ale cror activiti depind de modul de generare a resurselor din mediul extern.
Orientarea spre mediu are consecine i asupra stilurilor de
conducere adoptate. Aa cum am menionat, o strategie de conducere centrat pe confruntarea cu mediul organizaiei este de obicei
asociat cu descentralizarea autoritii i adoptarea unui stil participativ de conducere. Nevoia descentralizrii i delegrii autoritii
este detenninat de nsui procesul de negociere cu mediile instabile, politizate i lipsite de resurse, ce provoac i chestioneaz permanent legitimitatea organizaiilor. Confruntarea cu astfel de medii
necesit un efort cooperator al tuturor membrilor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor propuse. Este deci de ateptat ca delegarea autoritii s conduc att la o implicare mai mare a personalului n activitile administrative menite s consolideze poziia
organizaiei, ct i la despovrarea directorului executiv de sarcinile
rutiniere i consumatoare de timp. n felul acesta el i-ar putea dedica timpul i energia gndirii creatoare i planificrii strategice,
anticiprii problemelor ce pot apare din schimbarea mediului i
identificrii de noi oportuniti. Este evident c, din aceast perspectiv, responsabilitile directorului executiv ar depi simpla ancorare n zona administrativului", ele viznd mai curnd dezvoltarea resurselor umane, ncurajarea iniiativei, tolerarea eecului i
ncurajarea inovaiei (Schmid 1992, p. 113). De altfel, accentuarea
acestor caracteristici specifice modelului de conducere orientat pe
138
sarcinile derivate din mediu a i determinat pe unii autori s defineasc rolul directorului executiv n termenii antreprenoriatului"
(D. Young 1987). Cu toate c spiritul ntreprinztor" i funciile
antreprenoriale sunt asociate de obicei organizaiilor de afaceri,
exist suficiente argumente n favoarea ideii c antreprenoriatul
este important pentru vitalitatea organizaiilor din toate sectoarele
ntruct mediile organizaiilor sunt ntr-o permanent schimbare, deseori ntr-o manier care fie le amenin sursele de subzisten, fie
creaz noi oportuniti pentru dezvoltare - ambele cazuri crend
scena antreprenoriatului" (p. 168). Dei funciile antreprenoriale
sunt sau ar trebui s fie caracteristice tuturor organizaiilor ce
funcioneaz n medii dinamice, modul lor de realizare difereniaz
totui strategiile de conducere adoptate n diferite tipuri de organizaii, n acest sens este evident c directorul executiv al unei
agenii nonprofit este supus unor rigori sau constrngeri diferite de
cele ale conducerii firmelor pentru profit sau ageniilor guvernamentale. Ar fi deci interesant de aflat care sunt diferenele i similitudinile ntre antreprenorii" organizaiilor nonprofit, pentru profit
i guvernamentale.
Rezultatele unei cercetri comparative realizat de Young
(1987) prin studiul de caz a nou organizaii din cele trei sectoare
au scos n eviden cteva aspecte referitoare la riscurile i
constrngerile cu care se confrunt conducerea executiv din cele
trei tipuri de organizaii. Astfel, n ciuda concepiei tradiionale
conform creia asumarea riscului reprezint esena activitii antreprenoriale n ntreprinderile de afaceri, se pare c aceasta nu este o
particularitate specific doar acestui sector. Datele cercetrii au relevat c directorii executivi din ageniile nonprofit, cel puin n
msura n care doresc ntr-adevr s realizeze ceva, i asum
aproape ntotdeauna riscuri, fie ele financiare, profesionale sau juridice. De exemplu, riscul reputaiei profesionale sau al stabilitii
poziiei pare s caracterizeze n egal msur conducerea din firmele
private, publice sau nonprofit. Este posibil chiar ca asumarea riscului s aib consecine mai dramatice pentru antreprenorii nonprofit dect pentru colegii lor din alte tipuri de agenii. n acest sens
s-a constatat c una dintre marile dificulti cu care se confrunt
139
SECTORULNONPROFIT
directorii organizaiilor nonprofit vizeaz tocmai sacrificarea reputaiei personale n numele unei idei ce s-ar putea dovedi inoperant.
Referitor la riscurile financiare, diferena dintre antreprenorii firmelor private i cei nonprofit const n faptul c, n timp ce rspunderea primilor este asigurat de instituiile financiare, ceilali pot s
nu se bucure de o astfel de protecie. S-a demonstrat chiar c apariia unor probleme financiare ntr-o firm privat ar putea determina proprietarii ce urmresc minimizarea rspunderii financiare personale s o transforme utr-una nonprofit (Legoretta i Young
1986).
Referitor la constrngerile cu care se confrunt antreprenorii
ageniilor nonprofit, dei acestea sunt n mare parte similare celor
din alte sectoare, modul de raportare la ele este diferit. Specificitatea ageniilor nonprofit din perspectiva grupurilor sau categoriilor
de persoane pe care le servesc, a surselor de obinere a venitului i
a regulilor crora trebuie s li se conformeze difereniaz n mare
msur antreprenorii nonprofit de cei ai firmelor private sau publice. De exemplu, obinerea capitalului sau strngerea fondurilor reprezint o preocupare central pentru directorii executivi din toate
organizaiile. Totui, antreprenorii ageniilor nonprofit se confrunt
cu dificulti specifice tocmai datorit dependenei de resursele externe sau chiar din cauza lipsei de acces la capital. Dependena masiv de fondurile guvernamentale se poate constitui, de exemplu,
ntr-un obstacol major pentru iniierea unor noi programe sau implementarea lor. Totodat, decizia de a respinge sprijinul financiar
guvernamental implic creterea dependenei de preferinele donatorilor, ceea ce nseamn de fapt nlocuirea unei surse de influen i
control cu alta. Pe de alt parte, s-a demonstrat c nsui accesul la
capital reprezint o constrngere asociat n special ageniilor nonprofit. In acest sens, datele unor cercetri au constatat existena
unei accentuate reticene a instituiilor creditoare n acordarea de
mprumuturi organizaiilor nonprofit (Hansmann 1981 ; Crimmins i
Keil 1983).
O alt constrngere ce difereniaz antrcprenoriatul nonprofit
de cel privat se refer la strategiile de marketing. Dei dezvoltarea
unor astfel de strategii solicit mult iniiativ i un marc efort de
imaginaie, mai ales cnd sunt adresate donatorilor individuali, antrepenorul nonprofit, spre deosebire de cel comercial, nu se poate
baza prea mult pe succesul lor n iniierea unor noi programe.
Totui, n msura n care agenia nonprofit decide reducerea, pe ct
posibil, a interferenelor cu instituiile guvernamentale, n mod automat va trebui s-i intensifice implicarea n ceea ce s-ar putea
numi politicile comunitare i filantropice" (Young 1987). Aceasta
presupune cultivarea i meninera unor bune relaii cu donatorii, ca
i crearea unei imagini publice ct mai favorabile programelor i
activitilor ageniei.
Un alt tip de constrngere ce poate limita activitatea antreprenorial a directorului nonprofit este legat de modul de distribuie
a autoritii i puterii la nivelul structurii interne a ageniei. n
acest sens, adoptarea unor structuri participative de conducere, prin
care membrii personalului i pot exprima propriile sugestii i opinii n luarea deciziei, diminueaz controlul administrativ al directorului executiv i, implicit, posibilitatea traducerii inteniilor n
aciuni concrete. O astfel de constrngere difereniaz antreprenorul
nonprofit att de cel guvernamental, unde autoritatea administrativ
urmeaz o ierarhie clar definit, ct i de cel din firmele private,
unde dreptul de proprietate stabilete limitele ntre care poate fi
exercitat autoritatea de la diferitele niveluri. n consecin, datorit
diverselor constrngeri ce-i pot mpiedica activitatea antreprenorial,
directorul executiv nonprofit trebuie s-i asume i un rol politic n
cadrul propriei agenii. Cu alte cuvinte, pentru a-i putea exercita
funcia antreprenorial el va trebui s ctige att sprijinul membrilor consiliului ct i al personalului organizaiei, mai ales cnd
acesta este format din profesioniti sau voluntari influeni.
Principalele implicaii ale asumrii funciilor antreprenoriaie n
organizaiile nonprofit accentueaz importana inovaiei ca element
cheie al modelului de conducere centrat pe descoperirea sau anticiparea oportunitilor i resurselor mediului n scopul generrii de
noi resurse sau al iniierii unor noi programe i servicii. n acest
sens, afirmaia lui Aldrich i Pfeffer (1976) conform creia administratorii ar trebui s fie orientai n egal msur spre mediu i
spre problemele interne ale organizaiei, prima activitate fiind la fel
140
141
SECTORUL NONPROFIT
de important dac nu chiar mai important dect a doua, se dovedete a fi extrem de sugestiv i actual.
Funcii interne
Pe plan intern, principalele responsabiliti ale conducerii executive vizeaz organizarea i coordonarea resurselor umane i financiare ale organizaiei n vederea realizrii obiectivelor propuse,
n mod concret, sarcinile directorului executiv se refer la : planificarea activitii i alocarea resurselor in funcie de programele i
activitile organizaiei, evaluarea performanelor departamentelor,
determinarea parametrilor de baz pentru activitatea personalului,
stabilirea politicilor i procedurilor cu privire la angajarea i evaluarea personalului, transferuri, promovri i recompense, conflicte
de interese etc. De asemenea, o responsabilitate important a directorului executiv vizeaz asigurarea unui climat motivaional prin
care s poat fi stimulate i meninute performanele ce contribuie
la creterea eficienei organizaionale.
Dat fiind c att prin misiune ct i prin modul ei de ndeplinire ageniile nonprofit sunt centrate pe oameni, nu ntmpltor majoritatea referinelor la funciile interne ale directorului executiv au
n vedere problemele de organizare i conducere ale oamenilor i
relaiilor. De altfel, acesta este i unul din domeniile considerate a
diferenia n cea mai mare msur conducerea instituiilor nonprofit
de a celor guvernamentale sau de afaceri. Si aceasta ntruct, aa
cum sugereaz Drucker (1992), nevoia de motivaie, autorealizare
i satisfacie, ce determin angajarea i activitatea oamenilor n
ageniile nonprofit, nu poate fi ntlnit n nici un alt sector. Este
raiunea pentru care ne propunem, in continuare, s discutm
cteva din problemele specifice cu care se confrunt directorul executiv al unei agenii nonprofit n organizarea i conducerea personalului.
Selecia i angajarea personalului
Una dintre primele probleme cu care se confrunt directorul
executiv n procesul de selecie a personalului vizeaz necesitatea
142
de a angaja persoane potrivite" activitilor i programelor organizaiei n condiiile existenei unei competiii pe piaa forei de
munc. Din aceast perspectiv este evident c el trebuie s cunoasc piaa" la fel de bine ca i directorul unei firme comerciale. Totui, spre deosebire de acesta, directorul nonprofit este supus
unor constrngeri legate de salariile sau beneficiile non-pecuniare
ce pot fi acordate n competiia pentru fora de munc. n acest
sens, se admite existena a patru factori ce circumscriu aria de libertate a directorului executiv n selectarea, promovarea i meninerea forei de munc ntr-o agenie nonprofit: 1) preocuparea pentru
calitate ; 2) o sensibilitate crescut pentru activitile caritabile ale
instituiei ; 3) constrngeri i cerine specifice cu privire la folosirea
programatic a resurselor i 4) posibilitatea de a furniza beneficii nonpecuniare n locul celor financiare (Young 1987). Fora sau intensitatea cu care acioneaz fiecare din aceti factori explic n
mare msur diferenele existente ntre tipurile i nivelele recompenselor oferite personalului nonprofit comparativ cu cel din alte
organizaii.
Centrarea ageniilor nonprofit pe calitate i performane are
cteva implicaii cu privire la procesul de selecie i angajare a
personalului. n primul rnd, faptul c ele tind s fie percepute ca
spaii n care domin valorile competenei, sensibilitii, flexibilitii
sau spiritului inovativ le confer o serie de avantaje att fa de
firmele pentru profit (ce accentueaz stimulentele financiare) ct i
fa de ageniile guvernamentale (supuse constrngerii de a trata n
mod egal toi angajaii). Aceast particularitate le permite promovarea unor sisteme de recompensare difereniate n funcie de tipurile
de activiti sau de calificrile i expertiza diferitelor categorii de
personal. De exemplu, se pare c instituiile nonprofit din domeniul
educaiei i sntii ofer pentru anumite poziii - considerate
eseniale n determinarea calitii - salarii mai mari comparativ cu
cele din organizaiile guvernamentale sau pentru profit. Explicaia
vizeaz tocmai dorina acestor instituii de a-i menine sau crete
reputaia pentru calitate prin stimularea financiar a unor persoane
cu nalte calificri (Vladeck 1976). De exemplu, universitile
reuesc s-i atrag fonduri de cercetare sau studeni integrai n
143
SI-X'TORUL NONPROKIT
forme de pregtire post-universitar datorit reputaiei corpului profesoral sau a capacitii administraiei de a obine o parte din resursele comunitii. De asemenea, spitalele nonprofit rivalizeaz deseori
cu cele publice sau private prin promovarea politicii de selectare i
angajare a unui corp medical centrat pe calitate i performane de
vrf, n sperana atragerii clientelei dorite i a unor resurse corespunztoare. Este evident c n astfel de cazuri organizaiile nonprofit se bucur de unele avantaje, n special n competiia cu organizaiile guvernamentale, ale cror constrngeri privind folosirea
unor sisteme de remunerare bazate pe recompensarea valorii i calitii sunt bine cunoscute.
Invocarea calitii ca valoare central ce ghideaz activitatea
organizaiilor nonprofit poate conduce ns nu numai la posibilitatea creterii salariilor, dar i la cea a reducerii lor. Se admite n
acest caz c satisfaciile obinute din activitatea caritabil, ca i accentuarea performanelor de calitate reprezint beneficii personale
menite s compenseze salariile mai mici. De exemplu, s-a constatat
c muli asisteni sociali prefer salariile mai mici din ageniile
nonprofit (comparativ cu cele guvernamentale) datorit percepiei
lor cu privire la existena unui mediu de munc mai relaxat i flexibil. Este deci de presupus c nsei percepiile privind flexibilitatea i orientarea pe calitate a ageniilor nonprofit s le ofere o serie
de avantaje in procesul de selecie i angajare a personalului. Pe de
alt parte, este posibil ca asocierea lor cu avantajele menionate s
aib i o alt consecin, mai puin plcut, i anume folosirea
ageniilor nonprofit ca spaii de experimentare i nvare pentru o
serie de persoane ce vizeaz angajarea ulterioar n slujbe mai
bine pltite.
Un alt factor ce influeneaz n mare msur procesul de se
lecie i angajare a personalului n ageniile nonprofit se refer la
presiunile i constrngerile privind modul de folosire a resurselor.
Dat fiind c accesul la resurse este una dintre problemele critice cu
care se confrunt cele mai multe agenii, deseori att membrii con
siliului ct i ceilali voluntari folosii de organizaie exercit pre
siuni puternice asupra conducerii executive n sensul reducerii chel
tuielilor pentru personal i direcionrii fondurilor pentru furnizarea
serviciilor.
Alturi de constrngerile privind resursele, o alt motivaie invocat pentru reducerea cheltuielilor de personal vizeaz nsi natura caritabil a activitilor nonprofit, care nu ar permite acordarea unor recompense financiare prea mari persoanelor angajate s
le ndeplineasc. Este deci evident c att constrngerile privind folosirea programatic a resurselor ct i cele legate de natura caritabil a misiunii limiteaz n mare msur aria de aciune a directorului executiv in angajarea persoanelor ce dispun de expertiz i
calificri nalte. n aceste condiii, se pare c eficiena procesului
de selecie i angajare a personalului depinde n mare msur de
abilitatea conducerii executive de a exploata" potenialele avantaje
asociate activitii nonprofit: mediu de munc mai relaxat, control
mai puin riguros, mai mult flexibilitate, oportuniti de experimentare i nvare etc. n acelai timp, centrarea ageniilor nonprofit pe calitate implic necesitatea de a oferi recompense financiare
competitive acelor persoane-cheie de care depinde nsi meninerea
sau creterea reputaiei organizaiei n comunitate.
n concluzie, in procesul de selecie a personalului directorul
executiv trebuie s aib n vedere cteva caracteristici sau caliti
ale potenialilor angajai : a) calificrile profesionale sau abilitile
administrative n funcie de tipul de activitate; b) sensibilitatea
candidailor pentru activitile caritabile ce necesit dedicaie, angajament, compasiune etc. ; c) abiliti relaionale ce in de capacitatea de a stabili contacte i a lucra cu alii ; d) experiena, creativitatea, flexibilitatea ce reflect poteniala lor capacitate de rezolvare
a problemelor sau de iniiere a noi soluii. Totui, avnd n vedere
c astfel de caliti devin relevante doar prin raportare la activitile organizaiei i la sarcinile specifice ce trebuie ndeplinite,
procesul de selecie i angajare a personalului trebuie precedat de o
alt activitate ce se refer la determinarea sarcinilor i a modului
lor de alocare diferitelor categorii de personal.
144
145
SECTORUL NONPRO1 II
Odat ce s-^a gsit rspuns acestor ntrebri i au fost determinate sarcinile specifice urmeaz operaia de alocare a lor pe categorii de membri ai organizaiei.
Distribuirea sarcinilor. Una din particularitile organizaiilor
nonprofit const n faptul c, alturi de personalul salariat i voluntari, exist nc dou categorii de persoane ce-i pot aduce o contribuie specific la realizarea obiectivelor organizaionalc. i anume
consultanii sau experii independeni i furnizorii organizaionali de
servicii.
Uneori, organizaia poate decide angajarea, pentru o perioad
specificat de timp, a unor persoane care nu au nici statutul de
membri ai personalului i nici cel de voluntari. Atunci cnd este
necesar ndeplinirea unor sarcini distincte ce nu solicit un efort
permanent de munc, soluia angajrii temporare a unor persoane
ce dispun de expertiza specific ntr-un domeniu anume de activitate
pare a fi cea mai eficient din punct de vedere financiar. Astfel de
persoane au statutul de consultani sau experi independeni, angajai
cu contracte de munc temporare prin care se specific perioada de
timp i forma de plat, fr a li se acorda alte beneficii de care se
bucur de obicei personalul angajat permanent.
Pe lng folosirea experilor independeni, organizaia poate
alege i alternativa contractrii unor servicii cu una sau mai multe
organizaii specializate ntr-un singur domeniu funcional, asigurndu-i astfel un avantaj competitiv n domeniul respectiv de
activitate. Aceti furnizori de servicii din afara ageniei reprezint
n fapt versiunea organizaional a consultanilor sau experilor independei. De obicei, contractarea serviciilor cu furnizorii organizaionali se realizeaz n acele domenii n care se impune o expertiz specific ce nu poate fi acoperit de personalul salariat:
management financiar, procesare de date, ntreinerea echipamentului, servicii de curenie etc.
Folosirea de ctre o agenie nonprofit att a consultanilor independeni ct i a furnizorilor externi de servicii este o decizie
care va trebui luat, desigur, dup ce s-a ncheiat procesul de determinare i' descriere a sarcinilor menite s conduc la realizarea,
activitilor i obiectivelor organizaionalc Distribuia ulterioar a
147
SECTORUL NONPROl'lT
compense non-pecuniarc care s trezeasc interesul i dorina acestora de a se implica n activitile ageniei. n al doilea rnd, prin
nsui statutul lor de personal nepltit, voluntarii dispun de o anumit libertate n alegerea sarcinilor i a modului lor de ndeplinire,
n al treilea rnd, prezena voluntarilor n organizaie poate influena, prin interaciunile pe care le stabilesc cu personalul salariat, nsei strategiile adoptate de directorul executiv n conducerea
personalului. Astfel, n unele organizaii autoritatea directorului
executiv poate fi subminat datorit abilitii voluntarilor nu doar
de a-i stabili i controla propriile condiii de munc, dar i de a
influena politicile organizaionale (Young 1987). De exemplu, prin
intermediul unor legturi stabilite cu membrii (voluntari) ai consiliului de conducere, voluntarii pot influena o serie de decizii fr
ncunotiinarea sau consultarea prealabil a directorului executiv.
Indiferent ns de dificultile cu care se poate confrunta directorul
executiv prin simpla prezen a voluntarilor n organizaie, eforturile
i contribuia lor la bunul mers al organizaiei au devenit att de
importante nct principala problem se refer mai degrab la gsirea mijloacelor de a-i atrage i a le obine ajutorul. Importana voluntarilor in ageniile nonprofit decurge nu numai din tendina de
cretere a numrului lor, dar i din faptul c exist din ce n ce
mai puine diferene intre munca lor i cea a personalului salariat,
n acest sens, s-a sugerat chiar nlocuirea termenului de voluntari"
cu cel de personal nepltit" care ar reflecta mult mai adecvat
contribuia lor real la funcionarea organizaiei (Drucker 1992).
Dat fiind c ageniile nonprofit sunt att de dependente de
aceste persoane ce accept s lucreze fr bani, este evident c una
din responsabilitile importante ale conducerii executive const n
gsirea strategiilor de motivare prin care pot fi recrutate i reinute
n organizaie. Formularea unor astfel de strategii depinde ns de
cunoaterea motivaiilor pentru care oamenii accept i doresc s
lucreze ca voluntari, lat cteva dintre acestea, aa cum sunt prezentate de ei nii (T. Wolf 1990) :
* Satisfacia personal obinut din dezvoltarea unei imagini de
sine pozitive. O astfel de imagine poate fi ns cultivat in diferite
forme. Astfel, unora le place s se simt necesari, altora s-i ocu-
148
149
pc timpul ntr-un mod folositor, iar altora s ctige respectul prietenilor i cunotinelor prin realizarea unei activiti bine apreciat
de comunitate.
* Altruism. Fie datorit credinelor religioase, fie datorit unor
tradiii familiale, muli oameni consider c ajutorarea altora repre
zint un clement esenial al unei viei complete. Uneori, cei ce nu
au posibiliti financiare pot decide s-i exprime altruismul prin
donarea timpului i energiei lor unor cauze morale. Alteori, volun
tariatul poate fi combinat i cu anumite donaii in bani.
* Nevoia de comuniune. O alt motivaie a activitii de volun
tariat vizeaz satisfacia obinut din stabilirea unor relaii cu alte
persoane. n acest sens, voluntariatul creaz posibilitatea lrgirii
cercului de cunotine i a constituirii sau cultivrii unor legturi
personale ce ar putea fi folosite i n alte mprejurri. Aceste nece
siti de apartenen" i comuniune sunt specifice n mod deosebit
persoanelor care doresc s se integreze mai uor ntr-o nou comu
nitate, tinerilor sau adolescenilor ce vd in voluntariat o modalitate
de a-i lrgi cercul de prieteni sau a face noi cunotine, ca i per
soanelor mai n vrst ce doresc s se simt active i necesare. Din
aceast perspectiv se apreciaz c, alturi de misiunea lor funda
mental de a se afla n serviciul oamenilor, ageniile nonprofit vor
deveni din ce n ce mai mult organizaii prin care facem cetenia
s funcioneze i s fie util" (Drucker 1992, p. 182).
* Crearea unor oportuniti de nvare. Muli oameni intere
sai s-i mbogeasc cunotinele sau informaiile ntr-un anumit
domeniu consider c prin activitatea de voluntariat, n special dac
se prefigureaz noi oportuniti de nvare, pot s-i satisfac
aceast necesitate. Acesta este n special cazul persoanelor ce do
resc s afle ct mai multe lucruri despre cultura sau obiceiurile al
tor popoare, tradiiile religioase asociate diferitelor comuniti sau
societi, elemente specifice din domeniul artei etc.
* Spiritul antreprenorial. Unele persoane obin o adevrat sa
tisfacie din cutarea i descoperirea unor noi oportuniti de rezol
vare a problemelor dificile sau din iniierea unor noi programe i
activiti menite s eficicntizczc funcionarea unei organizaii. Satis
facerea acestei necesiti, ca i sentimentul de mndrie asociat unor
150
SECTORUL NONPROFIT
i arc. Productivitatea resurselor umane determin realmente performanta organizaiei. Iar aceasta este determinat prin deciziile fundamentale cu privire la oameni : pe cine angajm i pe cine concediem ; unde plasm oamenii i pe cine promovm. Calitatea acestor
decizii privind oamenii precizeaz in mare msur dac organizaia
este condus cu seriozitate, dac misiunea, valorile i obiectivele
sale sunt veritabile i au semnificaie pentru oameni sau dac sunt
doar relaii publice i retoric" (Drucker 1992, p. 145). Pentru a se
ndeplini toate aceste deziderate ale conducerii eficiente, este necesar ca, pe lng determinarea riguroas a sarcinilor, s existe i o
descriere detaliat a rolurilor, responsabilitilor i ierarhiei de autoritate, astfel nct angajaii s tie exact care sunt ateptrile fa de
ei. La fel de important este s se tie i ce pot atepta ei de la organizaie, n special n privina sistemelor de compensaie, a promovrilor sau altor aspecte ce vizeaz relaiile lor cu organizaia.
n cadrul responsabilitilor ce vizeaz stabilirea parametrilor
organizaionali de baz, directorul executiv trebuie s mai ndeplineasc nc trei sarcini importante (alturi de cele deja menionate):
elaborarea unei carte a organizaiei; descrierea posturilor i stabilirea sistemelor de compensaii i beneficii.
Carta (statutul) organizaiei este documentul in care, pe lng
alte formulri privind mai ales misiunea, sunt specificate ierarhia
autoritii, canalele de comunicare i principiile de delegare a autoritii. Elaborarea acestui document ii relev importana in special
n organizaiile mari unde, datorit multiplicrii sarcinilor i, deci, a
imposibilitii de supraveghere i control a tuturor subordonailor,
directorul executiv este nevoit s-i delege o parte a autoritii personalului administrativ.
Descrierea posturilor implic prezentarea intr-o form scris a
principalelor componente ale unui post: descrierea caracteristicilor
generale ale postului ; identificarea principalelor responsibilti asociate acestuia ; rezultatele ateptate prin ndeplinirea sarcinilor specifice i relaia postului respectiv cu alte posturi din ierarhia organizaional. De obicei, forma redactat a unei descrieri de post
acoper urmtoarele elemente : a) denumirea postului; b) superiorul
imediat; c) relaiile cu alte posturi ; d) obiectivul general al postu-
152
153
SECTORUL NONTROH
SECTORUL NONPROHI
Angajare i remunerare. Dac n etapa de selecie a candidailor preocuprile conducerii sunt orientate spre gsirea persoanelor potrivite" pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor
poziii din structura organizaiei, n timpul procesului de angajare
activitatea va fi centrat pe formularea condiiilor sau termenilor
contractului de angajare. n acest sens, organizaia trebuie s precizeze regulile generale i ateptrile cu privire la comportamentul
angajailor, astfel nct acetia s aib informaii complete cu privire
la : criteriile de angajare i promovare, accesul la descrierea postului,
existena sau nu a unei perioade probatorii, sistemele de salarizare i
condiiile de revizuire a lor, beneficiile suplimentare etc. n
general, se consider c orice formulare scris cu privire la condiiile
de angajare trebuie s cuprind cel puin urmtoarele informaii : 1)
denumirea postului ; 2) principalele reguli asociate acestuia ; 3)
scara de salarizare corespunztoare postului; 4) intervalele la care
se face plata salariilor ; 5) numrul orelor de munc ; 6) drepturile
privind concediile de odihn i cele de boal ; 7) condiiile de
pensionare ; 8) durata preavizului.
Desigur c fiecare organizaie i va stabili, n funcie de resurse
i necesiti, propriile condiii sau termeni ai angajrii. De
exemplu, formularea unei politici cu privire la promovare trebuie s
ia n calcul mai multe alternative. Dac se dorete creterea loialitii organizaionale atunci este probabil s fie favorizat politica
promovrii propriilor angajai, apreciat ca un stimulent pentru
munca bine fcut. Pe de alt parte, nevoia de mprosptare" a
personalului poate sugera o politic de angajare i promovare ce d
prioritate candidailor din afara organizaiei.
Evaluarea personalului. Una din sarcinile cele mai complexe
i delicate ale conducerii din orice tip de organizaie se refer la
evaluarea performanelor personalului angajat. Exist cteva motive
ce justific necesitatea dezvoltrii de ctre fiecare organizaie a
unor strategii adecvate de evaluare (Cole 1988) :
identificarea nivelului de performan al fiecrui angajat ntr-un
moment anume ;
159
SECTORUL NONPROHT
rud a directorului executiv este din nou posibil apariia unui conflict de interese. Din aceste motive este foarte important ca organizaia s-i formuleze in mod clar politicile de abordare i rezolvare
a acestor situaii extrem de delicate. n acest sens, se consider c
politicile cu privire la conflictele de interese ar trebui s sugereze
c : a) persoana susceptibil de existena unor astfel de conflicte va
trebui s dezvluie pe de-a ntregul sau s informeze amnunit organizaia cu privire la relaiile pe care le are cu persoana sau organizaia ce ar putea beneficia de o anumit decizie sau curs de
aciune ; b) persoana respectiv nu ar trebui s participe in nici un
fel la procesul de luare a deciziei ce privete conflictul n cauz. n
general, se admite c reglementrile privind conflictele de interese
au mai curnd rolul de a proteja deciziile cu privire la anumite
cursuri de aciune i nu neaprat de a preveni o tranzacie financiar sau alte tipuri de aciuni ce ar putea crea percepii negative.
De aceea este de dorit ca politicile organizaiei cu privire la conflictele de interese s specifice n mod precis c orice decizie cu
privire la un anumit curs de aciune va fi precedat de o considerare atent i imparial a situaiei.
Revendicrile angajailor i concedierea. Orice organizaie trebuie s-i stabileasc un set de politici i proceduri cu privire la
modul de abordare i rezolvare a plngerilor sau revendicrilor angajailor, pe de o parte, i la condiiile de concediere, pe de alt
parte. n acest sens, se poate observa c n timp ce revendicrile
sunt aciuni iniiate de angajai, procedurile disciplinare ce vizeaz
concedierea sunt iniiate de management.
Principalul obiectiv al unei proceduri privind nemulumirile i
revendicrile angajailor este de a le aborda pe ct posibil n stadiul incipient. Din aceast perspectiv, procedurile de rezolvare a
revendicrilor au un caracter preventiv, permind angajatului s ridice o problem n faa superiorului imediat i oferind, totodat,
posibilitatea rezolvrii ei ct mai rapide in cadrul unor limite de
timp prestabilite. Dac dup o ntlnire iniial sau dup o serie de
ntlniri cu superiorul imediat angajatul consider c problema nu a
fost rezolvat satisfctor, el se poate adresa nivelului de conducere
imediat urmtor. n cazul n care plngerea l vizeaz pe directorul
162
executiv, angajatul se poate adresa comitetului de personal al consiliului de conducere sau direct preedintelui acestuia. O caracteristic important a procedurilor cu privire la nemulumirile i revendicrile angajailor se refer la existena unor limite de timp pentru
fiecare etap. De exemplu, la nivelul primei etape limita acceptat
de timp pentru rspunsul superiorului la revendicarea angajatului
este de obicei de cinci zile lucrtoare. Cerina unei limite de timp
are menirea de a facilita rapiditatea ntregului proces, n special din
punctul de vedere al managementului.
Pe lng procedurile determinate s rezolve aciunile iniiate de
angajai, organizaia trebuie s-i stabileasc i politicile de aborda
re a situaiilor n care fie angajaii nu respect termenii contractu
lui, fie activitatea lor se dovedete nesatisfctoare. Reglementrile
cu privire la concediere au n vedere de obicei acele aciuni ale an
gajailor considerate drept grave ofense aduse organizaiei : falsifi
carea informaiei, comportare indecent, furt, invocarea unei boli
imaginare pentru a evita asumarea unor responsabiliti, insubordo
nare evident etc. Dincolo de aceste situaii ce pot conduce la pe
nalizarea prin concediere, n cazurile n care exist o anumit insa
tisfacie a superiorului fa de activitatea subordonatului se invoc
necesitatea unei abordri mai moderate. De exemplu, dac se ob
serv c perfonnanele unui angajat sunt in mod consecvent sub li
mita admis este necesar o discuie preliminar cu acesta. n ca
drul acestei ntlniri se vor nregistra punctele de vedere exprimate
de ambele pri, astfel nct la sfritul discuiei va fi redactat un
document semnat de ambele pri i ataat la dosarul personal al
angajatului. Documentul trebuie s nregistreze criticile superiorului,
rspunsurile angajatului, obiectivele specifice ale sarcinilor acestuia
i criteriile ce vor fi folosite n viitor pentru evaluarea perfor
manelor lui. Cu aceast ocazie, va fi stabilit i data unei alte
ntlniri in scopul revederii progreselor angajatului n activitate. n
situaiile n care performanele unui angajat sunt att de sczute
nct superiorul acestuia vede anularea contractului ca fiind unica
soluie, ar trebui stabilit o nelegere ntre cele dou pri conform
creia perioada dintre cele dou ntlniri va fi considerat ca deter
minant pentru decizia de concediere.
163
SECTORUL NONl'ROMT
Odat ce organizaia i-a stabilit politicile i procedurile cu privire la nemulumiri, revendicri i concedieri, va trebui s le respecte cu strictee. Aceasta nseamn c nici un angajat nu va putea
fi concediat fr un motiv bine specificat sau fr s fi fost urmate
toate etapele procedurii de desfacere a contractului. Din acest motiv
se consider c, in loc de a recurge la lunga procedur de concediere, este preferabil s determini angajatul s demisioneze.
Funcionarea organizaiei. Fiecare organizaie i poate formula
o serie de proceduri specifice privind detaliile activitii de zi cu zi.
Printre acestea se pot numra (T. Wolf 1990) :
reguli cu privire la autorizarea personalului de a face
cumprturi ;
Prezentarea funciilor externe i interne ale conducerii executive din ageniile nonprofit a avut scopul de a evidenia constrngerile i problemele specifice cu care se confrunt managementul
acestor organizaii. Sperm c au fost prezentate destule argumente
n sprijinul afirmaiei fcute anterior conform creia stilul manage164
165
Capitolul 8
Comportamentul organizaiilor nonprofit.
Marketing i dezvoltarea fondurilor
.. In principiu, orice organizaie nonprofit este iniiat i funcioneaz n numele unei cauze sau a unei misiuni pe care i-a propus
s o serveasc. Cum ins fonnularea unei misiuni sau a unor
obiective specifice reprezint doar nivelul bunelor intenii", ceea
ce este cu adevrat important in funcionarea oricrei organizaii se
refer la modul de convertire a misiunii n aciuni i strategii care
s conduc la obinerea rezultatelor dorite i ateptate. Iar pentru
producerea rezultatelor, alturi de funcia orientativ a misiunii,
sunt necesare a interveni nc trei instane : oameni, marketing i
bani (Drucker 1992). n capitolul de fa ne vom concentra pe analiza ultimelor dou : marketing i bani. Ele, de altfel, ofer n cea
mai mare msur indicii despre conduita organizaiei n procesul de
transformare a misiunii n rezultate. Vom ncepe prin prezentarea
specificului, importanei i caracteristicilor principale ale activitilor de marketing n organizaiile nonprofit, pentru ca apoi s
ne referim la cele mai importante aspecte legate de activitatea de
dezvoltare a fondurilor.
enta de client trebuie ns s-i gseasc n mod necesar corespondene adecvate n centrarea pe client. Iar aceasta se poate realiza
prin aplicarea unei veritabile strategii de satisfacere a cerinelor
clienilor. Numai c aria clientelar a organizaiilor nonprofit nu se
refer doar la beneficiarii sau utilizatorii serviciilor oferite. Chiar
dac acetia reprezint segmentul su cel mai important, aria este
mult mai extins. Ea include i finanatorii sau donatorii actuali i
poteniali, mass-media i publicul comunitii n care funcioneaz.
Mai mult, opiunile, nevoile, dorinele sau aspiraiile entitilor diverse ale ariei clientelare" se schimb n timp, astfel c strategiile
de satisfacere aplicate de o organizaie nonprofit trebuie permanent
actualizate i recentrate. Avem astfel de-a face cu un tip specific
de marketing adic de strategii de identificare, evaluare i prognozare ale nevoilor consumatorilor, clienilor, donatorilor de fonduri i ale publicului dintr-o comunitate in vederea proiectrii i
aplicrii acelor servicii care satisfac optimal nevoile. Se consider,
totodat, c dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing ar crea
posibilitatea armonizrii sau integrrii misiunii organizaiei cu persoanele sau grupurile servite, a realizrii mai eficiente a scopurilor
programatice i a obinerii stabilitii financiare.
n organizaiile nonprofit, proiectarea unor strategii eficiente
de marketing implic orientarea eforturilor spre urmrirea i ndeplinirea ctorva activiti importante : a) cercetarea pieei; b) diferenierea pieei n scopul identificrii persoanelor i grupurilor ce
urmeaz a fi servite ; c) crearea imaginii publice a organizaiei ; d)
dezvoltarea politicilor, programelor i activitilor desemnate s
rspund necesitilor grupurilor-int.
Cercetarea pieei reprezint prima cerin i, totoat, prima
etap n procesul formulrii i dezvoltrii unei strategii eficiente de
marketing. A cerceta piaa nseamn a colecta i analiza informaii
cu privire la : caracteristicile publicului" pe care organizaia intenioneaz s-1 serveasc sau cruia i ofer servicii ; modul n
care sunt apreciate n comunitate programele, activitile i serviciile organizaiei; dinamica cerinelor potenialilor clieni, finanatori
sau a altor grupuri importante pentru activitile organizaiei; oportunitile sau constrngerile asociate mediului n care funcioneaz
167
SECTORUL NONI'KOHT
formaiile ce ar putea s contribuie la o evaluare preliminar a atitudinilor diferitelor grupuri ale comunitii privind organizaia n
cauz ;
3. proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul crora se
va realiza investigaia propriu-zis. n aceast etap se stabilesc
metodele de eantionare a populaiei cercetate, se proiecteaz ches
tionarele, interviurile sau alte instrumente necesare investigaiei, se
stabilesc metodele de contactare a persoanelor ce alctuiesc eantio
nul etc. ;
4. realizarea cercetrii propriu-zise de teren prin folosirea ins
trumentelor elaborate n faza anterioar ;
5. analiza i interpretarea datelor pe baza crora se elaboreaz
raportul de cercetare.
Dei multe organizaii pot realiza aceste cercetri prin forele
proprii, se apreciaz c, cel puin n faza de elaborare a metodologiei de cercetare, este important s se apeleze la ajutorul unor persoane ce dispun de expertiz n acest domeniu.
Diferenierea pieei reprezint cea de a doua etap n procesul
de dezvoltare a strategiilor de marketing. ntruct adresabilitatea
serviciilor sau bunurilor distribuite nu este orientat univoc i, n
ciuda necesarei focalizri, dependena de pia este multidirecionat, orice organizaie nonprofit trebuie s procedeze la o segmentare a pieei beneficiarilor actuali sau poteniali. O astfel de segmentare sau difereniere are ca punct de plecare grupul de clieni
direci ai serviciului oferit. Dimensionarea acestuia i analiza variaiilor n funcie de o eventual dinamic n timp trebuie permanent raportate la extensia potenial a ariei clientelare, incluznd pe
toi cei care direct sau indirect sunt legai de clienii principali. n
final, organizaia nonprofit ar ajunge s cunoasc mai bine att propriii clieni direci i pe cei poteniali, ct i modul de percepie a
ei de ctre comunitatea difereniat. Organizaia nu poate fi a comunitii dect n msura in care ofer servicii relevante pentru
membrii acesteia. Iar aceast opiune poate fi mplinit numai pe
baza unei cunoateri sistematice a comunitii, lsnd de o parte
impresionismul emoional i superficial ce uneori acioneaz ca temei al iniierii i aplicrii unor strategii ale ageniei nonprofit. Prin-
168
169
SECTORUL NONI'kOI II
Strategiile segmentrii pieei i ale crerii imaginii sunt complementare. Prima este constatativ i reactiv, adic ia not de
imaginea existent a organizaiei, aa cum rezult ea n funcie de
reaciile diferitelor entiti ale ariei clientelare. Ea este o strategic
pasiv. A doua este o strategie activ n msura n care promoveaz o imagine indus n public. ntre cele dou strategii poate
exista o distan destul de marc, ca efect al circulaiei diferitelor
ideologii sau stereotipuri. Rostul strategiilor de marketing este de a
elimina aceste decalaje n msura n care imaginea indus se bazeaz pe rezultatele efective ale organizaiei.
Odat ce organizaia a realizat activitile de cercetare a pieei,
de difereniere sau segmentare a ei i de creare a imaginii publice,
urmeaz etapa de dezvoltare a programelor i serviciilor menite s
rspund necesitilor grupurilor-int, aa cum au fost ele identifi
cate. Totui, nainte de crearea i distribuirea propriu-zis a produ
selor sau serviciilor, organizaia trebuie s mai ia n consideraie5
nc patru elemente de referin ale aa-numitului mix al marketing-ului" (T. Wolf 1990). Cele patru elemente sunt desemnate de
obicei cu simbolul literei p, iar referinele la ele se fac n termenii
celor patru p" ce formeaz mix-ul marketing-uhti: produs, pro
movare, pre i plasament. n dezvoltarea strategiilor de marketing
aceste elemente sunt considerate critice, ntruct de modul de ra
portare a organizaiei la ele depinde n mare msur decizia
clienilor de a cumpra produsul sau serviciul, i chiar aceea de a
contribui financiar la resursele organizaiei.
n cazul organizaiilor nonprofit, produsul se refer la programele sau serviciile oferite de acestea. Importana considerrii acestui
element n dezvoltarea strategiilor de marketing pornete de la
constatarea c decizia de cumprare a unui produs sau serviciu este
determinat n cea mai mare msur de nsei caracteristicile produsului sau serviciului. Ca urmare, fiecare organizaie ar trebui sa
fie extrem de interesat de evidenierea acelor caracteristici i garanii care s atrag dorina de cumprare sau ncrederea
cumprtorului n produsul sau serviciul respectiv. n acest sens,
este tiut c organizaiile pentru profit aloc mari sume de bani i
eforturi de cercetare pentru testarea prealabil a produselor, astfel
171
SECTORUL NONPKOFIT
nct, odat distribuite, consumatorul s aib sigurana calitii promise. Se parc ns c organizaiile nonprofit nu sunt la fel de riguroase nici n ceea ce privete crearea sau testarea a noi produse,
programe sau servicii, nici n ceea ce privete modernizarea celor
vechi. O posibil explicaie a lipsei de interes pentru evaluarea propriilor produse sau servicii ar viza nsi percepia lor cu privire la
tipul de motivaie ce le orienteaz activitatea. Astfel, apreciindu-i
activitatea ca fiind motivat de misiune i nu de produs, multe organizaii nonprofit i fac un titlu de glorie din accentuarea obiectivului de educare a gusturilor i preferinelor consumatorilor, lsnd
n umbr proiectarea produselor n funcie de preferinele consumatorilor i pentru satisfacerea acestora. O astfel de opiune este evident riscant i cu greu poate fi recomandabil.
Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se refer la maniera de prezentare. Dac n cazul desfacerii unor produse comerciale, maniera de prezentare are n vedere n special forma exterioar sau ambalajul (de exemplu atractivitatea formei, mrimii sau
culorii unei cutii n care este oferit produsul), n ceea ce privete
serviciile oferite de o organizaie nonprofit, maniera de prezentare
se poate referi la prestigiul sau aria de recunoatere a numelui
ageniei respective. De exemplu, unele universiti importante pot
atrage un numr mai mare de studeni nu att datorit calitii procesului de nvmnt ct datorit aurei sau renumelui instituiei n
cauz. Tot aa, o agenie ce acord importan manierei de prezentare a unei aciuni sau a unui eveniment anume poate recuge la accentuarea numelor de prestigiu ale organizaiilor ce au sponsorizat
evenimentul sau aciunea respectiv.
Activitatea promoional reprezint un alt element important n
formularea i dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing. i
aceasta ntruct este bine cunoscut c atta vreme ct clienii poteniali nu tiu de existena unei organizaii sau a serviciilor oferite
de ea, este foarte puin probabil c vor fi sensibili la apelurile ei,
indiferent c acestea au n vedere solicitrile de participare sau de
sprijin al activitilor ei. n organizaiile nonprofit activitatea promoional poate fi realizat prin mijloace extrem de variate : prezentarea n mass-media a diferitelor evenimente, aciuni sau progra172
SECTORUL NONPROFIT
176
177
iutr-o criz de identitate i de calitate : lipsa de preocupare statornic pentru creterea calitii serviciilor i pentru adaptarea obiectivelor la contextele in schimbare diminueaz relevana profilului organizaiei nonprofit i implicit capacitatea ei de atragere a
fondurilor. n definitiv, strngerea de fonduri nu este posibil n
afara indiciilor de atragere a acestora. Adic atragerea i strngerea
de fonduri sunt complementare ntr-o asemenea msur nct organizaiile nonprofit trebuie s se centreze pe strategii de dezvoltare a
fondurilor i nu pur i simplu pe aciuni de colectare aditiv de resurse.
Dezvoltarea fondurilor
SECTORUL NONPROFIT
pentru reducerea dependenei unei organizaii nonprofit de fluctuaiile generozitii. Cea mai mare parte a donaiilor este ns de
tipul celor care se consum ntr-un ciclu determinat de distribuire a
serviciilor. S ne referim in continuare la acest tip de donaii.
Dificultatea major a dezvoltrii fondurilor unei organizaii
nonprofit este legat de competiia crescnd : att a nevoilor ct i
a solicitatorilor. Spirala creterii nevoilor se asociaz cu cea a multiplicrii organizaiilor nonprofit n condiiile n care disponibilitatea
donatorilor nu-i nici constant, nici n cretere. Pentru a face fa
unei astfel de situaii, organizaia nonprofit nu are dect ansa
construciei permanente a propriei distincii cu referire la propriul
program i la aria relativ constant a donatorilor consecveni. Presupunnd ns c programul este inovator i de calitate, aria donatorilor trebuie ordonat ntr-un nucleu cu relativ constan i o circumferin mereu extensibil. Dac admitem din nou metafora unui
cerc pentru o astfel de arie cu circumferina extensibil, atunci nucleul este sursa forelor centripete de atractivitate a fondurilor. Nucleul este reprezentabil, mai nti, prin membrii consiliului de conducere care sunt ei nii donatori i, totodat, focare de atracie i
de convingere pentru ali donatori. Mai departe, nucleul donatorilor
dispune de posibilitatea extensibilitii pe o arie din ce n ce mai
cuprinztoare, fr ns a se disipa, meninndu-se deci n ipostaza
de surs a forelor de atracie centripet, n timp ce centrifugarea
acioneaz prin atragerea de noi donatori.
Diversitatea donatorilor este de considerat atunci cnd se elaboreaz o strategie de dezvoltare a fondurilor centrat nuclear pe
consiliul de conducere. O astfel de strategie are n vedere activarea
membrilor consiliului att ca donatori importani ct i ca suporteri
principali ai activitii de strngere a fondurilor. Principiul pe care
se bazeaz aceast strategie este c pentru a obine angajamentul
oamenilor fa de organizaie i, mai ales, dorina lor de a o sprijini
finaiciar, nu exist un mijloc mai eficient dect acela de a oferi
propriul exemplu. Este deci evident c o strategie de strngere a
fondurilor centrat pe consiliul de conducere implic, n primul
rnd, asocierea calitii de membru n consiliu cu cea de donator.
Dincolo de sprijinul financiar, este de ateptat ca membrii consiliu178
EA ORGANIZAIILOR NONPROFIT
179
SECTORUL
NONPROFIT
NERESTRICTIVE
DONAII
PARIAL
RESTRICTIVE/
PARIAL
NERESTRICTIVE
Persoane
individuale
Corporaii
Fundaii
Agenii
guvernamentale
SECTORUL NONPROF1T
Capitolul 9
Schimbarea organizaional : tipuri, surse i
contexte
SECTORUL NONI'ROI II
Una din modalitile de abordare i explicare a cilor de generare a schimbrii vizeaz asocierea ei cu structurile, procesele sau
problemele interne ale organizaiei. Din aceast perspectiv, schimbarea se produce fie n procesul de rezolvare a problemelor interne
ale organizaiei, fie datorit unor caracteristici specifice ale structurii organizaionale, fie ca urmare a unui proces de cristalizare a
unor idei noi i importante.
O prim alternativ de generare a schimbrilor organizaionale
poate fi identificat prin ceea ce am numi schimbarea indus.
ntr-o lucrare ce i-a propus s analizeze antreprenoriatul i schimbarea organizaional ntr-o serie de agenii de servicii sociale,
Young (1985) sintetizeaz principalele rezultate ale unui numr de
patrusprezece studii de caz realizate prin desprinderea acelor cauze
care sunt responsabile de producerea schimbrilor induse. Una din
cauzele identificate de autor se refer la procesul nsui de rezolvare a acelor probleme interne care au impus cerina unor schimbri.
Crizele financiare, asociate cu problemele de suprancrcare a muncii
ce trebuia realizat pentru furnizarea serviciilor s-au constituit n
premise ale unor schimbri iminente. De asemenea, cerina
mbuntirii calitii serviciilor, asociat uneori cu o serie de dificulti financiare au contribuit n mare msur la declanarea unor
schimbri. n sfrit, apariia unor probleme ce preau s deterioreze
imaginea" organizaiei n relaiile cu diferite grupuri i suporteri
ai acesteia au inspirat" o serie de schimbri.
O alt surs a schimbrii vizeaz energia, fora i abilitile
managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri", al cror rol s-a dovedit crucial pentru formularea, lansarea, implementarea i alimen185
SECTORUL NONPROFIT
tarea de noi programe i organizri" (p.7). Cazurile studiate de autor au relevat c n absena caracteristicilor antreprenoriale ale liderilor plasai la locul potrivit i n momentul potrivit", o scrie de
schimbri organizationale nu s-ar fi produs niciodat. Motivaiile ce
au determinat iniierea schimbrilor sunt extrem de variate i nu se
raporteaz neaprat la ctigul financiar. Ele se pot referi la : necesiti artistice" de construcie i creaie ; cutarea statusului sau
satisfaciei interioare prin auto-realizarea profesional ; necesitatea
psihologic de autotestare" pentru a-i dovedi c eti capabil de a
iniia i duce la bun sfrit un proiect sau program ; urmarea unor
dorine interioare ce in de nevoia de a ajuta, instrui sau servi semeni mai puin norocoi; satisfacia intelectual obinut din crearea i implementarea unor noi idei; dorina de a obine recunoatere personal, putere i status social; nevoia de a controla
oameni i evenimente ; nevoia de independen i autonomie etc.
n sfrit, o alt concluzie a lui Young este c schimbarea reflect deseori cristalizarea unor idei noi i importante. Pentru ilustrarea acestei afirmaii, autorul prezint cazul unei agenii de servicii informaionale pentru bunstarea copilului. Ideea ce a determinat
o profund schimbare n organizaie a fost sugerat .de cunoscutul
adevr informaia nseamn putere". Aceasta a fost fora motivaional ce a condus la dezvoltarea unui sistem propriu de management informaional, naintea celui iniiat de guvern i n care ar
fi avut un rol nensemnat. Alte cauze ce au determinat o serie de
schimbri i dezvoltri programatice se refer la centrarea organizaiilor i managementului pe ideile oferite de diferite teorii sau
sisteme de gndire n domeniul asistenei sociale sau al sntii
mentale sau n domenii legate de cmpul lor de activitate. Introducerea unor strategii de reforme incrementale este o opiune inevitabil generatoare de schimbri organizationale.
O alt perspectiv de abordare a schimbrii organizationale s-a
concentrat asupra aa-numitelor schimbri planificate. De aceast
dat se revendic necesitatea asocierii schimbrii cu structura organizaional ale crei dimensiuni vizeaz toate elementele formale ce
in de sarcini, responsabiliti, niveluri de luare a deciziei, intervale
de control, delegarea autoritii etc. (D. Billis 1993). Mai mult,
186
SECTORUL NONPROFIT
grup i care ndeplinete o serie de activiti funcionale ale organizaiei. Conform logicii acestei analize, reiese c ageniile voluntare
nu sunt caracterizate printr-o diviziune ABC. Dimpotriv, specificul
structurii lor de organizare este dat de multiplele combinaii de statiisuri ce se pot produce. De exemplu, este posibil ca beneficiarii
unor servicii s fac parte din diverse comitete ale consiliului de
conducere sau clienii s fie n acelai timp i membri ai personalului pltit. Ca urmare, specificul structurii organizaionale a
ageniilor nonprofit rezult din cerina confruntrii lor cu problemele structurale ale ambiguitii". Date fiind diferenele dintre structurile de organizare ale birocraiilor, pe de o parte, i ale organizaiilor nonprofit, pe de alt parte, este firesc s ne ntrebm n ce
msur acestea vor afecta procesul de schimbare sau implementare
al schimbrii n fiecare dintre cele dou structuri. Un astfel de demers va conduce mai departe la posibilitatea depistrii diferenelor
sau/i similitudinilor privind schimbarea organizaional n cele
dou tipuri de organizaii.
Ilustrndu-i argumentaia cu o serie de exemple oferite de departamentele de servicii sociale din Marea Britanic, Billis sugereaz
c schimbarea din birocraiile guvernamentale poate fi uneori dramatic". Ea poate fi iniiat fie de politicieni, fie de birocraii de
la nivelurile nalte ale ierarhiei. Politicienii pot elabora legi care uneori pot mtura" ntregi organizaii sau departamente. Alteori,
crearea unor noi instituii sau servicii este folosit ca indicator al
apariiei unei noi elite politice sau ca mijloc de ctigare a sprijinului politic. La rndul lor, birocraii nii pot iniia schimbarea,
desigur cu acordul politicienilor, dac vizeaz schimbri de substan. Oricum, cel puin n ceea ce privete implementarea
schimbrii ei dein aproape un control absolut. Dac schimbarea
planificat n birocraiile guvernamentale necesit mobilizarea
structurii manageriale", nu acelai lucru se poate spune i despre
clieni. Ei rmn aproape ntotdeauna n afara jocului, influena lor
explicit asupra schimbrii planificate fiind total nensemnat.
In fapt, argumenteaz Billis, problemele organizaionale caracteristice structurii birocratice se manifest la nivelul confuziei dintre
roluri, respectiv la nivelul lui B". Ilustrarea tipic a acestei afir-
188
189
T
SECTORUL NONPROFIT
SECTORUL NONI'ROKIT
ganizaii ce interacioneaz cu mediul. Din aceast perspectiv, caracteristicile interne ale organizaiilor individuale au o mai mic relevan, ntruct mediul este considerat principalul agent de schimbare. S sintetizm n continuare argumentele aduse de principalele
demonstraii ce au abordat schimbarea din perspectiva relaiilor dintre organizaii i mediu.
Dependena de resurse
Dependena de resurse este un model explicativ ce accentueaz
importana ,,pespectivci externe" n studiul organizaiilor, pornind
de la premisa c activitile i rezultatele organizaionale sunt explicate de contextul n care este nrdcinat organizaia" (Pfeffer
i Salancik 1978, p. 39). Teoriile dependenei de resurse argumenteaz c, pe msur ce crete dependena organizaiei de resursele
controlate de un factor extern, va crete i influena acelui factor
asupra organizaiei. n acest sens, este posibil ca nevoia organizaiei de a-i obine resursele necesare supravieuirii din mediul extern s conduc uneori la nsi modificarea structurilor i scopurilor ca modalitate de adecvare la cerinele mediului. Mediul se
refer la celelalte organizaii sau grupuri de interese, inclusiv la
clienii ale cror interese poteniale pentru organizaie trebuie cutate fie n capacitatea lor de a controla o serie de resurse importante
necesare organizaiei, fie n dorina lor de a-i promova propriile
interese. Adecvarea la mediu, neleas ca abilitate de obinere a resurselor, reprezint totodat un indicator al importanei i puterii
relative pe care o are fiecare unitate organizaional ce se confrunt
cu mediul extern. De exemplu, ntr-o cercetare privind universitile, Salancik i Pfeffer (1974) au ajuns la concluzia c cei mai
buni predictori ai puterii departamentale pot fi ierarhizai astfel:
a) capacitatea de obinere a finanrii externe ; (b) numrul studenilor-absolveni i (c) ierarhizarea naional.
Argumentul esenial al teoriei dependenei de resurse este c
organizaiile, datorit nevoii imperioase de resurse, vor rspunde
cerinelor acelor grupuri din mediu ce controleaz resursele critice
(Pfeffer i Salancik 1978). Aceast cerin este ns de natur a influena nsei sarcinile manageriale. Conform logicii impuse de de192
SF.CTORUI- NOM'ROI II
tiici sau influenei unor interese externe. Cum reacioneaz deci organizaiile voluntare confruntate, pe de o parte, eu nevoia de finanare i supuse presiunilor de competiie, pe de alta parte?
ntruct sectorul voluntar nsui reprezint o estur ncurcat" de
fluxuri de finanare, pentru ageniile ce-i constituie venitul din
. multiple surse de finanare este posibil ca o schimbare la nivelul
.unei surse s aib efecte dramatice privind capacitatea lor de furni;zare sau meninere a serviciilor. Drept consecin, rspunsul organizaiilor voluntare la presiunile externe este de a dezvolta acele strategii prin care s-i protejeze noile surse de finanare. n particular,
apreciaz autoarea, ultima perioad a fost marcat de o cretere a
competiiei ntre organizaiile voluntare pentru obinerea unor
donaii corporative i sponsorizri. n confruntarea cu aceast competiie, multe organizaii voluntare s-au reorganizat n sperana
creterii eficienei interne i deci a sporirii avantajului competitv
fa de rivali. Strategia adoptat s-a dovedit ns iluzorie, atta vreme ct finanarea obinut de la marile corporaii sau din sponsorizri nu a reprezentat mai mult de 2,2% din volumul total al veniturilor. Ca atare, conchide autoarea, organizaiile voluntare ar trebui
s-i centreze eforturile pe sursele de finanare ale guvernului i
donatorilor individuali.
Principala contribuie a modelului dependenei de resurse n
nelegerea schimbrii organizaionale este datorat explicaiilor privind influena strategiilor adaptative, dezvoltate n confruntarea cu
dependena de mediu, asupra structurilor i proceselor organizaionale interne. Totui, principalul neajuns, ce-i limiteaz n mare parte puterea de explicaie, vizeaz neconsiderarea importanei valorilor, normelor i ideologiilor ce transcend uneori calculele puterii i
ale banilor n modelarea comportamentelor organizaionale (Y. Hasenfeld 1992). Acestei probleme ncearc s-i rspund ins teoria
instituional.
Modele instituionale
Principala premis de la care pleac promotorii instituionalismului este c structura i performanele organizaionale sunt determinate nu att de caracteristicile tehnice"ale mediului ct de
194
SECTORUL NONPROF1T
este determinat ns de creterea structurrii" cmpurilor organizaionale. Cmpul organizaional" se refer la acele organizaii
care, mpreun, formeaz un domeniu recunoscut al vieii instituionale : furnizori principali, consumatori de resurse i produse, agenii
reglatoare i alte organizaii care produc servicii sau produse similare" (pp. 64-65). Structura cmpului organizaional nu poate fi determinat a priori, dar poate fi definit prin investigaii empirice.
Procesul de definire instituional sau de structurare" const din
patru elemente : creterea interaciunilor dintre organizaiile unui
cmp ; apariia unor structuri interorganizaionale distincte de dominaie i a modelelor de coaliie ; o cretere a schimbului de informaii ntre Organizaii ; i dezvoltarea de ctre participanii dintr-un
set de organizaii a unor percepii i sensibiliti reciproce privind
implicarea lor ntr-o iniiativ comun (Di Maggio 1983).
Odat ce organizaiile individuale din aceeai bran sunt structurate ntr-un cmp organizaional, apar i o serie de fore puternice
ce vor determina creterea similaritii dintre ele. Dei unele organizaii i pot schimba scopurile sau pot dezvolta noi practici, pe
termen lung actorii organizaionali, n ncercarea de a lua decizii
raionale, construiesc un mediu care le va constrnge ulterior capacitatea de schimbare. De exemplu, cei ce doresc s realizeze o
schimbare prin introducerea unor inovaii sunt motivai n principal
de dorina de a mbunti performanele organizaionale. Pe
msura propagrii inovaiei se atinge ns un prag dincolo de care,
prin adoptarea i aplicarea ei, se obine mai degrab legitimitate
dect creterea performanelor (Meyer i Rowan 1977). Cu alte cuvinte, asocierea unei inovaii adoptate ntr-o organizaie cu succesul
i performanele nalte va conduce la tendina adoptrii acelei inovaii i de ctre alte organizaii. Totui, strategiile ce sunt raionale
pentru o organizaie pot s nu mai fie raionale arunci cnd sunt
adoptate de mai multe organizaii. Cu toate acestea, organizaiile
tind s-i modeleze comportamentul prin raportare la alte organizaii din cmpul specific, ce sunt percepute ca legitime sau de succes. n acest fel, dei organizaiile pot ncerca in mod constant s
experimenteze schimbarea, dup un anumit punct din structurarea
unui cmp organizaional, efectul combinat al schimbrii individua196
Ic este acela de a reduce diversitatea din cadrul cmpului (Di Maggio i Powell 1991).
Rezultatele mai. mul tor cercetri au evideniat c forele mediului instituional vor tinde s influeneze schimbarea organizaional
n special n urmtoarele situaii : cnd tehnologiile organizaionale
sunt greit nelese ; cnd organizaiile nu sunt atent evaluate sau
cnd sunt localizate ntr-un cmp n care testele de eficien ale
pieii nu funcioneaz energic ; cnd scopurile sunt fie ambigue fie
extrem de politizate ; cnd organizaiile sunt prinse" n reele
relaionale elaborate iar mediul lor este nalt organizat (Powell i
Friedkin 1987).
Aa cum credem c a reieit, n explicarea influenei mediului
asupra structurilor i performanelor organizaionale, abordarea instituional i centreaz analiza nu pe organizaiile individuale, ci pe
reele inter-organizaionale" sau cmpuri organizaionale". Principalul argument al acestui tip de abordare este c organizaiile sunt
ntiprite" n sistemele mai largi de relaii, astfel nct, pentru a
nelege semnificaia mediului, este important nu att studierea
relaiilor dintre organizaii, ct analiza structurii mai largi de relaii
n cadrul crora acestea pot funciona (Scott i Meyer 1991).
Schimbarea accentului dinspre analiza organizaiilor individuale
spre cea a unei clase de organizaii o regsim i n cadrul unui alt
tip de abordare, i anume a ecologiei populaiei.
Modelele ecologiei populaiei
Specificul abordrilor ecologice decurge din centrarea analizei
pe o populaie de organizaii, definit ca incluznd toate organizaiile ce au caracteristici similare din punct de vedere structural
sau funcional. Similitudinea sau caracterul unitar al organizaiilor
nseamn c : a) mprtesc o dependen comun de mediul material sau social ; b) au o structur asemntoare i c) structura,
precum i alte caracteristici sunt relativ stabile de-a lungul timpului
(Hannan i Freeman 1988). De exemplu, toate organizaiile de. servicii sociale nonprofit dintr-o anumit comunitate sau toate universitile localizate ntr-o anumit zon pot fi considerate populaii de
organizaii. Conceptul de populaie este similar celui de specie. Aa
197
SECTORUL NONI'ROI'TT
cesitatea de a rspunde unor puternice presiuni externe, fie ele politice, profesionale sau financiare. Altfel spus, dorina organizaiilor
de supravieuire cu orice pre", asociat cu prezena unor
constrngeri externe a condus la nsi sacrificarea scopurilor
iniiale i nlocuirea cu unele alternative.
A doua categorie este reprezentat de organizaiile n care, dei
schimbarea poate fi interpretat ca un rspuns la o serie de cerine
exterioare, introducerea ci nu a determinat modificarea scopurilor
originare. Dimpotriv, procesul de schimbare a condus fie la accentuarea scopurilor iniiale, fie la adoptarea unor noi scopuri pe
msur ce scopurile originare au fost realizate. Toate aceste
schimbri au condus n fapt att la extinderea organizaiilor ct i
la creterea viabilitii lor. Au existat ns cteva caracteristici comune tuturor organizaiilor din aceast categorie. n primul rnd,
toate organizaiile se bucurau de o anumit stabilitate financiar. Pe
lng faptul c nu se confruntau cu un deficit de resurse, nu erau
nici dependente de un numr mic de surse de finanare. n al doilea rnd, fiecare din aceste organizaii era caracterizat prin promovarea pluralismului n procesul de luare a deciziei. Cu alte cuvinte,
perspectiva adoptat n conducerea acestor organizaii viza mai degrab angajamentul fa de valorile grupurilor servite, a voluntarilor
sau personalului neprofesionist, dect accentuarea valorilor managementului profesionist.
Reexaminarea celor zece studii de caz centrate pe analiza
schimbrii organizaionale a permis identificarea a trei factori ce
par responsabili pentru introducerea schimbrii neplanificate : politici, financiari i tehnici (Powell i Friedkin 1987).
Referitor la influena factorilor politici s-a observat, de exem
plu, c scopurile ce par susinute de grupurile lipsite de influen
tind s fie nlocuite cu cele favorizate de grupurile mai puternice
din punct de vedere politic. De asemenea, serviciile furnizate sra
cilor i grupurilor defavorizate tind s fie nlocuite cu serviciile
destinate grupurilor cu venituri mijlocii i celor ce se bucur de in
fluen politic.
Insuficiena resurselor financiare reprezint un att factor responsabil pentru producerea unor schimbri neanticipate. De exemplu , s-a
201
James, E. i G. Benjamin, Public versus Private Education : The Japanese Experiment, London, Macmiilan, 1987.
Jenkins, Craig, Nonprofit Organizations and Policy Advocacy, n : W.W.
Powell (ed.), op. cit, 1987.
Judge, K., i M. Knapp, Efficiency in the Production of Welfare : The Public and the Private Sectors Compared, n : R. Klein i M.
Higgins (eds.), The Future of Welfare, London, Basil
Blackwell, 1985.
Kamerman, Sheila, The New Mixed Economy of Welfare : Public and Private, Social Work, 28, nr.l, pp. 5-11, 1983.
Kaufmann, F.,-X., The Blurring of the Distinction 'State versus Society'
in the Idea and Practice of the Weifare State, n : F.-X.
Kaufmann, G. Majone i V. Ostrome (eds.), Guidance,
Control and Evaluation in the Public Sector, Berlin, de
Gruyter, 1986.
Knapp, Martin, Inter-Sectoral Differences in Cost-Effectiveness : Residential Child Care in England and Wales, n : E. James (ed.),
The Nonprofit Sector in International Perspective, Oxford, Oxford University Press, 1988.
Knapp, M., E. Robertson i C. Thomason, Public Money, Voluntary Action: Whose Welfare ?, n: H.K. Anheier i W. Seibel
(eds.), op. cit, 1990.
Kohn, F., Patricia i Kenneth P. Mortimer, Selecting Effective Trustees,
Change, 15, nr. 5, pp. 30-37, 1983.
Kramer, Ralph, Voluntary Agencies in the Welfare State, Berkeley,
University of California Press, 1981.
Kramer, R., Voluntary Agencies and the Personal Social Services, n :
W.W. Powell (ed.), op. cit, 1987.
Kramer, R., Nonprofit Social Service Agencies in the Welfare State:
Some Research Considerations, n : H.K. Anheier i W. Seibel (eds.), op.cit, 1990.
Kramer, R., Hakon Lorentzen, Willem B. Melief, Sergio Pasquinelli, Privatization in Four European Countries. Comparative Studies in Government-Third Sector Relationships, Armonk,
New York, M.E. Sharpe (Comparative Public Policy Analysis Series), 1994.
203
Brown C.C, Putting the Corporate Board to Work, New York, Macmillan, 1976.
Gronjberg, K., Private Welfare in the Welfare State: Recent U.S. Patterns,'
Social Service Review, 56, nr.l, pp.1-26, 1982.
Hali, Peter, D., Philanthropy as Investment, History of Education Quarterly, 22, nr. 2, pp. 183-203, 1982.
Hansmann, Henry, The Role of Nonprofit Enterprise, Yale Law Journal,.
89, pp. 835-901, 1980.
'
Hansmann, H., Nonprofit Enterprise in the Performing Arts, Bell Journal
of Economics, 12, pp. 341-361, 1981.
Hansmann, H., The Effect of Tax Exemption and Other Factors on Competition between Nonprofit and For Profit Enterprise, Program of Non-Profit Organizations Working Paper, nr. 65,
Yale University, 1985.
Hansmann, H., Economic Theories of Nonprofit Organization, n : W.W..
Powell (ed.), op. cit, 1987.
Hasenfeld; Yeheskel, Theoretical Approaches to Human Service Organizations, n : Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as Complex
Organizations, London, Sage, 1992.
Jackson, H., Developing Local Voluntary Action: Four Experimental
Small Grants Schemes, Home Office Research Bulletin, 16,
pp.51-53, 1983.
205
Akubas, S.H. i P.A. Kurzman (ecls.), Work, Workers and Work Orga-:
nizations : A View from Social Work, Englewood Cliffs,
N.Y: Prentice Hali, 1982.
Alchian, A. i H. Demsetz, Production, Information Costs and Economic
Organization, American Economic Review, 62, pp. 777795, 1972.
Aldrich, H. i J. Pfeffer, Environments of Organizations, Annual Review of
Sociology, 2, pp. 79-105, 1976.
Auerbach, A.J., Aspirations of Power People and Agency Goals, Social
Work, 6, pp. 66-73, 1961.
Badelt, Cristoph, Instituional Choice and the Nonprofit Sector, n : H.K.'
Anheier i W. Seibel (eds.), The Third Sector : Comparative
Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruy-ter,
1990.
Ben-Ner, Avner, Non Profit Organizations : Why Do They Exist in Mar-ket
Economies ?, n : Susan Rose-Ackerman (ed.), The Eco-nomies
of Nonprofit Institutions: Studies in Structure and
Policy, Oxford, Oxford University Press, 1986.
Ben-Ner, Avner, Producer Cooperatives : Why Do They Exist in Capitalist
Economies ?, n : Walter W. Powell (ed.), The Nonprofit
Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale University
Press, 1987.
Benson, J.K., The interorganizational neiwork as a political economy, Administrative Science Quarterly, 20 (2), pp. 229-249, 1975.
Billis. David, Organising Public and Voluntary Agencies, London,
Routledge, 1993.
Bom, E.C., Proprietary Firms and Child Welfare Services : Patterns and
Implications, Child Welfare, 62, nr. 2, pp. 109-118, 1983.
Brager, G. i H. Specht, Community Organizing, New York, Columbia
University Press, 1973.
207
Peters, Thomas i Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence. Lessons from America's Best-Run Companies, New York,
Warner Books, 1982.
Pfeffer, Jeffrey, Size Composition and Functions of Hospital Boards of
Directors : A Study of Organization-Environment Linkage,
Administrative Science Quarterly, 18, pp. 349-363, 1973.
Pfeffer, J. i G.R., Salancik, The externai control of organizations : A
resource dependence perspective, New York, Harper &
Row, 1978.
Pinker, R., Social Policy and Social Care : Division of Responsability, n:
J.A. Yoder (ed.), Support Networks in a Caring Community, Dordrecht, Nijhoff, 1985.
Provan, K.G., Board Power and Organization Effectiveness in Human Service Agencies, in : Academy of Management Journal, 23,
nr. 2, 1980.
Powell, W. i Rebecca Friedkin, Politics and Programs : Organizational
Factors in Public Television Decision-Making, n : Paul DiMaggio (ed.), Nonprofit Enterprise in the Arts, New York,
Oxford University Press, 1986.
Powell, W. i Rebecca Friedkin, Organizational Change in Nonprofit Organizations, in : W.W. Powell (ed.), op. cit., 1987.
Rudney, Gabriel, A Quantitative Profile of the Independent Sector, Program
on
the Non-Profit Organizations Working
Paper,
nr. 40, Yale University, 1981.
jRudney, G. i Murray Weitzman, Significance of Employment and Earnings in the Philantropic Sector, 1972-1982, Program on
the Non-Profit Organizations VVorking Paper, nr. 77, Yale
University, 1983.
Salamon, Lester, Partners in Public Service: The Scope and Theory
of
Government-Nonprofit Relations, n : W.W. Powell (ed.jop.
cit., 1987.
208
Vlsceanu, Mihaela, Politica social i sectorul nonprofit, n : Elena Zamfir i Ctlin Zamfir (coord.), Politici sociale. Romnia n
context european, Bucureti, Editura Alternative, 1995.
Ware, A., Meeting needs through voluntary action : Does market society corrode altruism ?, in : A. Ware i E. Goodwin (eds.), Needs and Welfare,
London, Sage, 1990.
210
Tiprit la Editura i
Atelierele Tipografice METROPOL
Aprut 1996