Lista subiecte pentru licen

Managementul calitii n transporturi

1. Enumerai cele opt principii ale managementului calitii i explicai abordarea

procesual.
2.1. Orientarea ctre client
Piaa fiind, n mod evident, cea care genereaz i dezvolt orice activitate comercial,
putem considera orientarea ctre client cel mai important principiu al managementului
calitii. Putem observa c demersurile organizaiilor n domeniul calitii debuteaz cu
identificarea cerinelor clienilor i urmresc cu continuitate atingerea i depirea
ateptrilor acestora. n plus, organizaiile au obligaia de a identifica toate prile
interesate (clieni, acionariat, angajai, furnizori, parteneri, autoriti, societate) i de a se
orienta ctre necesitile i ateptrile lor. Trebuie remarcat faptul c existena ntr-un
mediu aflat n continu schimbare presupune i adaptarea organizaiei la noile cerine
identificate ale prilor interesate. Putem sintetiza necesitile i ateptrile prilor
interesate astfel:
-clieni:
caracteristici de calitate ale produselor i serviciilor;
o pre adecvat performanelor produsului/ carecteristicilor serviciului;
o condiii de livrare / furnizare.
-angajai:
o mediu de lucru;
o remunerare adecvat;
o sigurana locului de munc;
o perspectiva de dezvoltare a carierei.
-acionariat:
o profit i dezvoltare durabil;
o transparen.
-parteneri (inclusiv furnizori, vezi 2.8):
o capacitatea de a avea beneficii de ambele pri (win-win);
o durabilitatea parteneriatului.
autoriti:
o respectarea cerinelor legale i de reglementare (inclusiv a celor locale).
societatea n ansamblu:
o responsabilitatea social;
o protejarea mediului.

2.2. Leadership
Principiul evideniaz importana existenei n cadrul organizaiei a unor lideri care s o
orienteze n raport cu managementul strategic al acesteia i s capaciteze realizarea unui
mediu intern de natur s implice ntregul personal (vezi 2.3) n atingerea obiectivelor. n
contextul rolului lor n managementul calitii, aciunile principale ale liderilor presupun:
nelegerea organizaiei (n contextul dinamic al mediului extern, cunoscnd necesitile i
ateptrile tuturor prilor interesate);
definirea i urmrirea elementelor de management strategic (stabilirea viziunii, misiunii,
stregiilor, politicilor i obiectivelor organizaiei);
crearea unui mediu intern adecvat (caracterizat de ncredere, recunoaterea contribuiei
fiecruia, comunicare deschis);
jucarea unui rol de formator (constituindu-se n exemplu, instruind pe ceilali);
alocarea resurselor n raport cu obiectivele organizaiei.
Liderii sunt cei care prin aciunile lor genereaz sinergia necesar dezvoltrii dinamice a
organizaiei.
2.3. Implicarea personalului
Aa cum am artat n capitolul anterior managementul calitii este caracterizat de implicarea
ntregului personal n demersurile pentru atingerea obiectivelor. Se ntmpl uneori ca, n scopul
urmririi atingerii obiectivelor globale ale organizaiei, la stabilirea obiectivelor specifice, acestea
s fie definite pn la nivel de persoan. Trebuie s remarcm rolul cheie al resursei umane n
procesele operate de organizaie, precum i caracteristicile sale sensibil diferite de cele ale altor
tipuri de resurse (materiale, financiare, informaionale). Implicarea ntregului personal al
organizaiei se constituie ntr-un element cheie n drumul acesteia ctre succes.
Dezvoltarea domeniului privind managementul calitii a condus la punerea n practic a unor
programe focalizate pe personalul organizaiilor, precum Investors in people2, care confirm
acest lucru.
2.4. Abordarea pe baz de proces
Principiul presupune conducerea activitilor firmei ntr-o abordare prin care, pe baza cerinelor
identificate ale clienilor i avnd ca elemente de intrare resursele allocate, s se urmreasc
obinerea elementelor de ieire, care s conduc la satisfacia acestora. Pentru a urma
abordarea procesual fiecare organizaie trebuie s identifice procesele sale specifice (vezi
cap.3) i s urmreasc operarea acestora cu eficacitate. Cea mai potrivit cale n a urma
acest abordare este dat de ciclul Deming, avnd 4 pai (plan-do-check-act):
1. PLANIFIC - identificarea proceselor i stabilirea obiectivelor pentru a ndeplini cerinele
clientului;
2. EXECUT - punerea n aplicare a elementelor planificate;
3. VERIFIC monitorizarea i msurarea proceselor i serviciilor pentru ne asigura c sunt
ndeplinite politicile, obiectivele i cerinele i raportarea rezultatelor;
4. ACIONEZ ntreprinderea de aciuni pentru mbuntirea continu a performaner
proceselor.
2.5. Abordarea managementului ca sistem
Abordarea sistemic solicit o viziune unitar asupra organizaiei, prin care s se neleag
faptul c procesele operate sunt interconectate. Elementele de ieire de la un proces se
consituie n elemente de intrare ale procesului urmtor. Lipsa unei astfel de abordri i crearea
unei dezvoltri nearmonizate a organizaiei poate conduce la un nivel de eficacitate sczut,

precum i la risip de resurse. Reflectarea acestui principiu n aplicarea managementului

calitii este evideniat n buna identificare a succesiunii proceselor i a legturii dintre diferitele
procese din sistem. O provocare actual este capacitatea organizaiilor de a pune n aplicare
cerinele mai multor stadarde (privind managementul calitii, managementul de mediu,
managementul sntii i securitii ocupaionale, managementul siguranei, managementul
securitii etc.) integrnd toate elementele ntr-un singur sistem. De aceast dat este necesar
identificarea i corelarea elementelor comune i, respectiv diferite, ntr-o manier funcional.
2.6. mbuntirea continu
Dei este, n mod aparent, un proces mai greu de monitorizat i msurat, mbuntirea
continu este un proces esenial al managementului calitii. Evoluia firmei ntr-un mediu
concurenial dinamic impune eforturi continue de mbuntire a calitii, aceasta fiind o condiie
necesar n obinerea performanelor economice. Importana principiului este evideniat i de
obligaia regsit n practicile actuale de a face, prin intermediul politicii privind calitatea, un
angajament de mbuntire continu. n timp au fost dezvoltate diferite instrumente i metode
de abordare structurat a acestui proces aa cum sunt: brainstorming, benchmarking etc. (vezi
cap.6). n vederea mbuntirii continue sunt ncurajate inovativitatea i creativitatea, ntreg
personalul fiind invitat s participe cu propuneri de mbuntire, care ar putea s contribuie la
dezvoltarea organizaiei.
2.7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Stabilirea categoriilor de date cu privire la rezultatele efective ale proceselor i frecvena cu care
s fie colectate i analizate n scopul fundamentrii deciziilor este esenial pentru
managementul calitii. Deciziile subiective luate ca urmare a unei reacii de moment sau cele
generate pe baza unor date incomplete sau eronate pot conduce la rezultate care s afecteze
procesele din organizaie i s pun n pericol atingerea obiectivelor acesteia. Fr a scpa din
vedere caracteristici eseniale ale unei organizaii moderne precum adaptabilitatea i
inovativitatea, reacionnd la mediul extern cu promptitudine i creativitate, fiecare organizaie
trebuie s ia cu continuitate decizii care s fie raportate la fapte, fiind marcate de o obiectivitate
adecvat.
2.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
Acest principiu propune organizaiilor internalizarea relaiei lor cu furnizorii i crearea de
parteneriate cu acetia. n cazul n care, fiind ntr-o poziie favorizat n relaia comercial,
organizaia pune presiuni pe furnizorii si, conducnd la dezechilibrul beneficiilor reciproce,
aceasta ar putea pierde respectivii furnizori expunndu-se riscului de a avea discontinuiti n
aprovizionare, dar i de a fi dezavantajat n negocierile cu viitorii furnizori. Identificare unor
furnizori potrivii cu care s se dezvolte un parteneriat durabil poate favoriza organizaia,
aceasta putnd obine avantaje precum:
-adaptabilitate crescut a furnizorului la nevoile sale;
-termene de plat favorabile;
-capacitate crescut n dezvoltarea afacerii;
-condiii mai avantajoase sau cel puin egale n raport cu concurenii;
-mbuntirea fluxului de aprovizionare i reducerea stocurilor

2. Definirea proceselor n cadrul firmei de transport

Procesele de realizare a produsului / furnizare a serviciului includ procesele asociate
specificului activitii de baz a organizaiei. n cazul unei firme furnizoare de servicii de
transport acestea sunt:
proiectarea i dezvoltarea serviciului de transport;
-angajarea mijloacelor de transport (contractarea);
-pregtirea mijlocului de transport n conformitate cu specificul mrfurilor / persoanelor ce
-urmeaz a fi transportate;
-deplasarea la locul de ncrcare;
-asistarea ncrcrii / ambarcrii mrfurilor / pasagerilor;
-deplasarea n siguran la locul de destinaie;
-asistarea descrcrii / debarcrii mrfurilor / pasagerilor.
Procesele de msurare, analiz i mbuntire includ:
-msurarea i monitorizarea proceselor;
-msurarea i monitorizarea produsului / serviciului;
-colectarea i analiza datelor;
-auditul intern;
-aciuni preventive i corective;
-controlul produsului / serviciului neconform;
-analiza performanei i mbuntirea proceselor i produselor / serviciilor.
Definirea proceselor are deseori drept rezultat o reprezentare n form tabelar a
elementelor specifice fiecrui proces, care include: elemente de intrare, etape,
responsabili, echipamente, proceduri, indicatori, frecvena de msurare, elemente
de ieire.
3. Coninutul documentaiei sistemelor de management al calitii
Documentaia sistemelor de management al calitii este alctuit att din
documente externe (legi, reglementri, standarde, metodologii etc.), ct i
din cele interne, elaborate i aprobate n scopul definirii acelor cerine
necesare operrii proceselor firmei, dar nedefinite de ctre alte documente
externe aplicabile.
Categoriile de documente interne cel mai des ntnite n practica aplicrii managementului
calitii sunt urmtoarele:
politica n domeniul calitii;
obiectivele calitii;
manualul calitii;
proceduri;
instruciuni;
nregistrri;
regulamente i metodologii

Documentaia sistemelor de management al calitii poate fi pstrat pe orice fel de mediu,

incluznd:
hrtie;

suport magnetic;
discuri electronice sau optice;
fotografii;
monstre.
4. Elaborarea procedurilor de sistem
Procedurile se consituie n documentele cel mai des utilizate n operarea sistemelor de
management al calitii.
Avnd n vedere definiia procedurii ca mod de desfurare a unei activiti6, ceea ce nu
presupune c ia neaprat forma unui document, este recomandat utilizarea expresiilor
procedur documentat sau procedur scris atunci cnd aceasta a fost stabilit c face parte
din documentaia sistemului. De altfel i stadardele de referin folosesc acest terminologie,
evideniind obligaia de a avea stabilite proceduri pentru anumite procese i situaiile n care
acestea trebuie s fie n form scris. Standardul ISO 9001, care include cerine pentru
sistemele de management al calitii, are ase clauze care impun meninerea de proceduri
documentate (Fig. 4.3):
-Controlul documentelor
-Controlul nregistrrilor
-Audit intern
-Controlul produsului neconform
-Aciuni corective
-Aciuni preventive
Structura unei proceduri ar putea s presupun urmtoarele capitole7:
-Scop
-Domeniu de aplicare
-Responsabilitate i autoritate
-Descrierea activitilor
-nregistrri
-Anexe.
Procedurile sunt documente operaionale i de aceea ele trebuie formulate ntr-o manier
concis i clar, incluznd suficiente elemente pentru inerea sub control a procesului
documentat. Fiind documente de referin utilizate cu ocazia auditului, procedurile fac trimitere
de fiecare dat la nregistrrile ce trebuie meninute pe fiecare etap a procesului, acestea
avnd rolul de a se consitui n dovezi obiective ale implementrii. n funcie de necesitile sale,
fiecare organizaie poate dezvolta documente de tip instruciune sau specificaie, care trateaz,
de obicei, subprocese sau etape.
5. Alocarea resurselor sistemului de management
Asigurarea resurselor necesare furnizrii serviciilor consituie o component cheie a sistemului
de management. Trebuie identificate i puse la dispoziie resursele adecvate serviciilor
contractate, astfel nct acestea s poat fi furnizate n condiiile stabilite. Categoriile de resurse
implicate sunt:

-resurse materiale (mijloace de transport, piese de schimb, mijloace de comunicare,

combustibil, lubrifiani, alte consumabile);
-resurse financiare (pentru plata ratelor n cazul achiionrii de mijloace de transport n leasing,
taxe portuare, de autostrad, achiziii de consumabile etc.);
-resurse umane (oferi sau membri de echipaj cu licene (carnet, brevet etc.) valabile, personal
instruit pentru procesele suport);
-resurse informaionale (condiii de utilizare a mijloacelor de transport, specificaii de operare,
stivuire i transport a mrfurilor, informaii de trafic i vreme, documente utilizate etc.).
Pentru alocarea corespunztoare a resurselor firmele de transport trebuie s identifice i s
evalueze periodic furnizori de material, combustibil i, dup caz, personal astfel nct s i
poat pstra capabilitatea de a pstra nivelul calitativ al serviciilor oferite.
6. Planificarea furnizrii serviciilor de transport
Urmnd ciclul Deming planific-execut-verific-acioneaz (vezi 2.4), furnizarea serviciilor de
transport trebuie s debuteze cu o planificare adecvat. n acest etap, lund n considerare
obiectivele definite pentru activitile operaionale, trebuie definite elementele necesare furnizrii
serviciului incluznd:
-verificarea furnizrii (raportri i documente de primire a mrfurilor);
-validare (realizarea de transporturi de validare pentru analiza timpului ntre diferite puncte i n
condiii diferite de trafic, analiz de consumuri i condiii specifice rutei);
-monitorizare (raportri periodice privind distane parcurse, condiii de trafic, consumuri .a.,
nregistrri tahograf etc.);
-inspecie (primire-predare mijloc de transport, inspecia spaiilor de ncrcare, inspecii tehnice);
-criterii de acceptare (timp de livrare, pierderi admise);
-nregistrri (mates receipt, cargoplan etc.).
Planificarea serviciilor de transport presupune, mai ales n cazul serviciilor de
linie sau a celor de transport pasageri, un grafic de furnizare, n care factorul
timp este unul extrem de important. Mijloacele de transport sunt alocate n
funcie de comenzile primite sau de graficul de furnizare rezultat din analizele
de trafic, o realocare dinamic a acestora fiind uneori necesar. Pentru
perioadele cu solicitri crescute de servicii furnizorul poate avea parteneriate
pentru subcontractarea parial sau total a transportului pe anumite rute. n
acest caz externalizarea presupune o evaluare corespunztoare a
partenerului i inerea sub control a procesului subcontractat.
Planificrile includ, dup caz, puncte i cantiti de aprovizionare cu
combustibil, alimente, ap, lubrifiani i alte consumabile, schimburi de
echipaj etc.
7. Elementele de control a furnizrii serviciului de transport
inerea sub control a furnizrii serviciilor de transport se constituie n elementul cheie n
operarea sistemului de management al calitii. Pentru realizarea unui control eficace, sistemul
de management trebuie s includ proceduri operaionale, disponibile persoanelor implicate n
operarea proceselor de baz, care s defineasc etapele furnizrii serviciului, mpreun cu

toatele elementele eseniale de control operaional. Aceste elemente trebuie s includ

condiiile de pregtire a spaiilor de ncrcare i trimiteri la specificaiile caracteristice fiecrui tip
de marf, echipamentele de msurare i monitorizare care vor fi folosite (cntar, termometru
etc.), instruciunile specifice tipurilor de mrfuri transportate, cu privire la operare, stivuire,
amarare, transport. O atenie crescut n definirea elementelor de control operaional, mai ales
n cazul transportului de mrfuri periculoase, trebuie s includ prevederi referitoare la utilizarea
echipamentului de protecie i instruirea personalului cu privire la intervenia n cazul unei
situaii de urgen. Cu privire la operaiunile de ncrcare-descrcare, procedurile operaionale
sau instruciunile de lucru trebuie s prevad:
-inspecia mrfurilor nainte de ncrcare;
-condiii de amarare a mrfurilor;
-echipamentele i sculele utilizate n manipularea mrfurilor sau pachetelor;
-condiii de curenie a spaiului de ncrcare;
-substane utilizabile pentru curirea spaiilor de ncrcare;
-n cazul mrfurilor periculoase lichide, certificarea furtunelor i condiiile de temperatur i
presiune;
-incompatibilitile dintre diferitele mrfuri transportate.
Operaiunile de transport includ i alte prevederi generale, aa cum cele artate mai jos:
o instruirea oferilor;
o prezena la bord a documentelor mijlocului de transport i ale mrfurilor;
o inscripionarea vehiculului;
o utilizarea rutelor recomandate;
o selectarea parcrilor.
n cazul transportului internaional trebuie s fie disponibile condiiile de
reglementare specifice fiecrei ri tranzitate i trebuie luate n considerare
particularitile punctelor de tranzit, att din punct de vedere al formalitilor,
ct i n ceea ce privete timpul estimat de ateptare.
8. Controlul neconformitilor n transporturi
Standardele privind sistemele de management includ de fiecare dat clauze
privind controlul neconformitilor, aciuni preventive i corective. Practica
implementrii sistemelor de management al calitii a condus la existena, n
cadrul fiecrui astfel de sistem, a procedurilor care trateaz toate aceste
aspecte. La identificarea unei neconformiti (nerespectare a unei cerine)
persoana responsabil trebuie s iniieze n timp util tratarea acesteia. Pentru
aceasta se impune o analiz atent a cauzei care a generat neconformitatea
i iniierea unei corecii, care s elimine efectele ei, precum i a unei aciuni
corective, care s elimine cauza generatoare a deficienei. O implementare
corect a sistemului de management presupune capacitatea persoanelor
responsabile de a propune corecii i aciuni corective, pe care s le pun n
aplicare n termenele aprobate i care s i demonstreze eficacitatea. La
finalizarea termenelor de implementare o alt persoan stabilit de
conducere trebuie s verifice rezultatelor msurilor luate.
Standardele impun meninerea de nregistrri cu privire la aspectele privind tratarea
neconformitilor (analiza cauzei, corecie, aciune corectiv, responsabil, termen, analiza
eficacitii implementrii), acestea constituindu-se n elemente de intrare ale analizelor periodice

realizate de management. Atunci cnd sunt identificate semnele timpurii ale unei deficiene
trebuie stabilite aciuni preventive, care s elimine apariia potenialei neconformiti. Aciunile
corective i preventive pot fi iniiate cu ocazia auditurilor interne sau externe ale sistemului de
management, precum i ca urmare a inspeciilor sau controalelor efectuate de autoriti.
Redactarea rapoartelor de neconformitate, aciuni corective sau preventive trebuie s fie fcut
cu claritate, evideniind deficiena identificat, cerina nclcat, cauza, modul n care aceasta
afecteaz serviciul furnizat, precum i alte informaii considerate ca fiind relevante.
Neconformiti ale serviciilor de transport pot fi:
-accidente sau incidente;
-nerespectarea termenelor de livrare;
-avarii ale mrfurilor transportate;
-nerespectarea condiiilor de operare, stivuire, transport.
9. Elementele de intrare i de ieire ale analizei efectuate de management calitatea
Periodic managementul de vrf al companiei trebuie s analizeze rezultatele sistemului de
management al calitii i s stabileasc msuri de natur s mbunteasc procesele i
serviciile oferite. O astfel de analiz se bazeaz pe date colectate pentru ntreaga perioad de
timp ce face obiectul analizei i pe concluziile coordonatorilor de procese cu privire la datele
colectate. Elementele de intrare ale analizei periodice a managementului privind sistemul de
managementul calitii sunt artate n figura 5.1.( Recomandari pt imbunatatire, Schimbari care
ar putea sa influenteze SMC, Stadiul actiunilor corective si preventive, Actiuni de urmarire de la
analiza anterioara, Performanta proceselor si conformitatea produsului, Feedback-ul de la
client, Rezultatele auditurilor.)
Atunci cnd sunt discutate rezultatele auditurilor sunt luate n considerare, ori de cte ori este
cazul:
-auditurile interne;
-auditurile organismelor de certificare;
-auditurile de secund parte realizate de clieni sau reprezentani ai acestora;
-audituri ale autoritilor (de ex. auditul privind managementul securitii navei realizat de
Autoritatea Naval).
Tot n aceeai parte a analizei sunt prezentate rezultatele diferitelor inspecii sau controale ale
autoritilor (Registrul Auto, Autoritatea Rutier, Autoritatea Aeronautic etc.).
10. Clasificarea auditurilor sistemelor de management al calitii
Auditul este un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de
audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite
criteriile de audit. n funcie de natura scopurilor pentru care se efectueaz, auditurile se mpart
n:
12

- audituri interne realizate de organizaie sau n numele su, avnd ca scop evaluarea
eficacitii sistemului implementat, furnzarea de date pentru analiza de management,
identificarea oportunitilor de mbuntire i constituindu-se, atunci cnd este cazul n baza
autodeclaraiiei de conformitate;
- audituri externe realizat fie de o organizaie care are un interes n raport cu activitatea
auditatului (numit i de secund parte), aa cum ar putea fi cazul clienilor, fie de o organizaie

independent (numit i de ter parte), n scopul confirmrii respectrii criteriilor de audit, aa

cum este cazul auditurilor de certificare.
n funcie zona din cadrul organizaiei supus auditului putem clasifica auditurile astfel:
-audit de sistem, atunci cnd ntreg sistemul de management al calitii este auditat, incluznd
toate procesele identificate pentru acesta i toate clauzele standardului de referin;
-audit de produs/serviciu, atunci cnd sunt auditate toate elementele ncepnd de la proiectarea
produsului sau serviciului i pn la desfacerea acestuia, incluznd furnizarea garaniei i
postgaraniei, dar numai pentru un anumit produs sau serviciu stabilit de
conducere;
-audit de proces, urmrind modul de desfurare a unui proces ncepnd de la elementele sale
de intrare i pn la cele de ieire, aa cum au fost acestea identificate la proiectarea sistemului
de management al calitii.

11. Stabilirea obiectivelor auditului de sistem

Planificarea auditurilor interne se face lund n considerare obiectivele
stabilite de conducere pentru acestea n Standardul ISO 19011 sunt arrate o
serie de astfel de elemente (fig.7.1.): ( Prioritatile conducerii, Riscuri specific
organizatiei, Cerintele clientilor si ale altor parti interesate, Nevoia de
evaluare a furnizorilor, Cerintele legale, reglementate si contractual, Cerintele
sistemului de management, Intentiile de dezvoltare,).
12. Etape n realizarea auditului sistemului de management
Audturile debuteaz de obicei cu o edin de deschidere, care are rolul de a
pune n contact echipa de audit cu reprezentanii zonelor auditate i de a
stabili sau reconfirma elementele principale ale auditului (obiective, program,
metode, comunicare, confidenialitate, clasificare deficienelor, sistem de
contestare etc.)
Dup edina de audit fiecare membru al echipei se deplasez mpreun cu
ghidul repartizat de auditat la locul unde se opereaz procesele i se
gestioneaz documentele specifice acestora desfurnd auditul n
conformitate cu programul stabilit i agreat. Metodele i tehnicile de audit
presupun realizarea de interviuri, analiza documentelor i nregistrrilor n
scopul identificrii dovezilor de conformare cu cerinele ce se constituie n
criterii de audit.
acestea sunt corecte i complete, actualizate i n concordan cu celelalte
documente conexe lor. Documentele selectate pentru analiz trebuie s fie
suficiente astfel nct s acopere procesele ce fac obiectul auditului.
Competenele auditorului trebuie s i permit acestuia att flexibilitatea de a
analiza documente ce folosesc suporturi diferite (hrtie, disc magnetic,
electronic, optic etc.), ct i capacitatea de a nelege programele informatice
specifice gestionrii i stocrii documentelor. Auditorii implicai n analiza
documentelor trebuie s neleag limitrile impuse de caracterul de

confidenialitate a unor documente i date, precum i de respectarea

condiiilor de securitate a acestora.
Cel mai des nu este nici practic i nici economic ca auditorul s examineze
toate informaiile disponibile privind operarea unui proces. De aceea, acesta
va apela la tehnicile statistice i eantionare pentru colectarea dovezilor de
audit. Eantionarea presupune colectarea de date din eantioanele stabilite
conform planului elaborat n acest sens i extinderea concluziilor ce deriv
din analiza acestora pentru ntreg procesul. Riscul asociat eantionrii este
dat de situaiile n care eantioanele nu sunt representative pentru populaia
din care sunt selectate. La identificarea de deficiene pe timpul auditului
realizat pe eantioane este necesar deseori extinderea analizei pe
eantioane noi pentru a se aprecia cu ct mai mare acuratee nivelul de
afectare a procesului. Auditurile pot utiliza eantionarea pe baza de
raionament sau pe baze statistice
Pe baza analizei n raport cu criteriile de audit sunt documentate constatri,
ale cror discuie, n cadrul echipei de audit, prin coroborarea informaiilor i
verificri ncruciate se stabilesc concluziile auditului
13. Elementele raportului de audit
Planul de audit, declaratie privind confidentialitatea raportului, Lista de difuzare,
Confirmarea atingerii obiectivelor, Planurile actiunilor de urmarire, Recomandari de
imbunatatire, Opiniile auditatilor, Zone audiate, Rezumatul procesului de audit,
Reprezentantii auditatului
14. Infrastructura calitii
Dezvoltarea sistemelor de management al calitii avnd ca referin
standarde elaborate de organizaii de profil, precum i necesitatea de a
confirma respectarea acestor standard, de ctre o organizaie ter cu
recunoatere, a condus la apariia organismelor de certificare a conformitii.
Astfel de organisme i desfoar activitatea pe baza procedurilor proprii, cu
respectarea standardelor i cerinelor specifice, impuse de organismul de
acreditare. De exemplu, n prezent acreditarea organismelor de certificare a
conformitii sistemelor de management se face avnd ca referin
standardul SR EN ISO/CEI 17021:2011 Evaluarea conformitii. Cerine pentru
organisme care efectueaz audit i certificare ale sistemelor de
management. Principalele organizaii cu activiti n domeniul standardelor
de management i a certificrii conformitii acestora sunt:
a. Asociaii ale organismelor de acreditare
IAF International Accreditation Forum (www.iaf.nu) asociaie internaional a organismelor
de acreditare a evalurii conformitii n domeniul sistemelor de management, produselor,
serviciilor, personalului i altor domenii similare. Membrii i recunosc reciproc ca echivalente
acreditrile pe baza acceptrii Acordului multilateral de recunoatere (MLA Multilateral

Recognition Agreement. ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation

(www.ilac.org) asociaie internaional a organismelor de acreditare a laboratoarelor i
organismelor de inspecie EA European Co-operation for Accreditation (www.europeanaccreditation.org) reeaua organismelor naionale de acreditare din Europa
b. Organisme de standardizare
ISO - International Organization for Standardization (www.iso.org) organizaie internaional
care dezvolt standarde cu specificaii pentru produse, servicii i bune practici. CEN Comit
Europen de Normalisation (www.cen.eu) furnizor de standarde i specificaii tehnice de nivel
european
ASRO - Asociaia de Standardizare din Romnia (www.asro.ro)13 organismul
naional de stadardizare din Romnia 14
c. Organisme de acreditare
Organismele de acreditare se regsec n fiecare r (vezi membrii IAF i EA), avnd
rolul de a acredita organismele de certificare, laboratoarele de etalonare i ncercri
i verificatorii de mediu.
RENAR Asociaia de Acreditare din Romnia (www.renar.ro)
UKAS United Kingdom Accreditation Service (www.ukas.com)
DAkkS - Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH (www.dakks.de)
d. Organisme de certificare
Organismele de certificare sunt acreditate pentru a certifica sisteme de
management, produse sau persoane. n lista organismelor acreditate pentru
certificarea conformitii sistemelor de management al calitii, publicat de
RENAR, regsim regsim n prezent 25 de organizaii, printre care Certrom, SRAC,
dar i organizaii dezvoltate de organisme de certificare din alte ri precum TV
Rheiland. O serie de organisme i-au extins activitatea n ntreaga lume, acumulnd
acreditri de la mai mult de 30-40 de ri i furniznd servicii de certificare pe toate
continentele (de ex. Bureau Veritas Certification, Lloyds Register Quality Assurance
etc.).
15. Etape n integrarea sistemelor de management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Formarea echipei de implementare

Identificarea elementelor comune ale sistemelor ce vor fi inregistrate
Armonizarea documentatiei sistemului
Instruirea personalului privind sistemul integrat
Auditul intern al sistemului integrat
Analiza managementului privind sitemul integrat
Certificarea sistemului integrat