1.

Definitie
Expresia management strategic" i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973, n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic", iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au
existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o
unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea
planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de
previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au
aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic
reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului,
treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei balistice privind relaia
mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se
mai consider c diferena planificare strategic -management strategic
apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la
complex.

2. Dimensiunea economic procesul raional i

analitic de formulare a strategiei
Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei
presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod
progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele,
competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte,
strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic,
social, politic i tehnologic.
Acest demers se axeaz n jurul a trei ntrebri fundamentale:
Care este situaia firmei?
Ce vrea ea?
Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape:
A.
Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produspia ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces este
rezultatul activitii de segmentare strategic, reprezentnd un proces
laborios complex.
B.
Formularea misunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i obiectul
activitii sale.
C.
Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le
ating n cadrul orizontului de planificare strategic.
D.
Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n X
ani.
Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus,
respectiv Ce se vrea?.

E.
Analiza mediului. Aceast etap se refer la realizarea unui diagnostic
strategic extern viznd, n primul rnd, evidenierea pentru fiecare domeniu
de activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termeni de
oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a
ptrunde pe o nou pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc.
F.
Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor
materiale, financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui
domeniu de activitate strategic.
G.
Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea
firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui
analizat n aceast etap. innd cont de tendinele mediului extern (E) i
de mijloacle de care dispune firma (F), fr a face nici o schimbare n
activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De
exemplu, previziunea privind realizarea unui profit de 75 de milioane u.m.
dup cinci ani se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m.;
diferena de 25 de milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare
strategic, ecart ce va trebui analizat. Vor trebui apoi gsite soluii de
acoperire.
H.
Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei D, n care este
vorba de alegerea portofolului de activiti dorit, problema prezent const n
descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate
i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din
activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n faza de
maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea unui portofoliu
echilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe o baz veche, dar stabil,
care s genereze resursele necesare dezvoltrii.
Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su,
vor permite rspunsul a adoua ntrebare: Care este situaia firmei.
I.
Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia.
J.
Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se face n raport cu
contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i misunii firmei,
innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile
ale mediului i prioritile firmei.
K.
Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia
final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate.
L.
Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de
a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se
efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor.
M.
Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea
planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina,
de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al
opiunilor efectuate.
N.
Stabilirea sistemului de managent adecvat realizrii strategiei alese.
Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i

motivare? Acestea sunt cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri

pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. De
exemplu, o structur de produs sau pia este mai bun dect una pe
funciuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat?
O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate?
Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima
ntrebare: Ce va face?.
Procesul prezentat, de formulare a strategiei firmei, reprezint un proces
formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv
puterea diferiilor actori interni i externi ai firmei, care pot favoriza sau
mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se impune
realizarea unui demers complementar, este vorba de demersul politic de
formulare a strategiei firmei.

3. Dimensiunea socio-politic
Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunete
conductori i condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau
n aplicare). Aceast abordare, care corespunde concepiei tayloriste, nu mai
este valabil astzi. Nu mai poate fi ignorat faptul c oamenii constituie o
structur social, atitudini i comportamente, cu relaii de for care necesit
un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului
proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic
ncearc s o integreze n raionament.
Importana atribuit procesului socio-politic de formulare a strategie rezid,
n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management,
a ntreprinderii ca sistem politic, dei att ca spaiu de exercitare a puterii ct
i ca agent, ca unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor,
precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor
social-politice interne i/sau externe asupra funcionrii ntreprinderii.
Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau
participare la luarea deciziilor, presiunilor exercitate de diferite grupuri de
toate felurile (sindicate, ecologiste etc.) precum i jocul personal al membrilor
firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra
realizrii efective a strategiei.
Figura 1.1. Influena dimensiunii politice n formularea strategiei
(sursa:V.Deac,. C.Bgu Strategia firmei, Editura Eficent, Bucureti, 2000)
n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de
acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul
cu influen asupra demersului strategic i care sunt numii stakeholderi, n
comparaie cu cea economic, care are n vedere aspecte formale analitice,
obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca i cea
precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale:

Care sunt stakeholderii n prezent?

Ce pot face acetia?
Ce se poate fac cu sau mpotriva lor?
Ce se decide a face?
Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a
mai multor etape, i anume:
A.
Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi,
organizaii, firme cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionari,
asociaii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane
importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte
din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei.
B.
Analiza dinamic a legturilor dintre stakeholderi i firm. Aceast
analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare stakeholder poate
s o aib asupre firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma
acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile
i riscurile cu care firma poate fi confruntat.
Aceste prime dou etape rspund la prima ntrebare: Care sunt stakeholderii
n prezent?
C.
Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic se
desemneaz reelele de relaii, influene i conflicte poteniale ale cror
evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. De exemplu,
existena unor lupte pentru putere n cadrul unor firme concurente relev un
punct slab al acestora, care va trebui exploatat.
D.
Anticiparea reaciilor stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va
efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei
economice definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi
reacia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia
adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei
adoptate.
Etapele C-D corespund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face
stakeholderii?
E.
Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce
poate face firma prin forele proprii, fr a recurge la ali stakeholderi?.
Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al
firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de
unde va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori.
F.
Selectarea aliailor. Avnd stabilit ce poate face ea nsi, firma va
trebui s gseasc printre stakeholderi, care sunt cei care pot nlesni
realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri.
Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare:Ce se
poate face cu sau mpotriva diverilor stakeholderi?
G.
Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor
identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor
forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de firm sau ca

urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile

necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii.
H.
Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii strategiei
politice, stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat
interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor.
Ca i n cazul strategiei economice i n acest situaie pot fi stabilite
diferite strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei strategii
de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici
managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni.
Dar, se poate, de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei
cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol realizarea
strategiei de fuziune.
Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus, i anume: Ce se
decide a face?
Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un
demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice.
Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent
de raionamentul economic, strategia economic nu poate fi concretizat
dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul sau atitudinea
neutr a actorilor externi firmei.

4. III.

Dimensiunea organizaional

Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii,

ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor
stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura
organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane care se regsesc
n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului
acestora. n interiorul acestui spaiu organizat exist i se produce o cultur
organizaional format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri,
ritualuri i ceremonii pe care individul le interiorizeaz i fa de care el i
raporteaz n mod contient comprtamentul. Acest sistem cultural are un rol
important n omogenizarea condiiei personale ntrind sistemul de norme i
reguli impuse de structura organizatoric i de configuraia puterii.
Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, deci,
proiectul strategic, att n ceea ce privete formularea, ct i implementarea,
constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin
urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional
constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie
condus, acionndu-se asupre celor dou componente ale sale, respectiv
structura organizatoric i cultura.
Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a
patru ntrebri:

Ce
Ce
Ce
Ce

tip de organizare?
proces de luare a deciziilor?
stil de motivare?
proces de control?

El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijloacele

necesare punerii n aplicare a acesteia.
Pentru a rspunde la prima ntrebare : Ce form de organizare? se vor
parcurge urmtoarele etape:
A.
Stabilirea gradului de descentralizare
B.
Determinarea mrimilor unitilor operaionale
C.
Alegerea modalitilor de coordonare
D.
Elaborarea sistemului informaional
De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de
mari uniti operaionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat
cu ajutorul unor reguli formale i proceduri utiliznd note srise ca mijloc de
informare.
Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la urmtoarea ntrebare: Ce
proces de luare a deciziilor?:
E.
Alegerea tipurilor de planuri
F.
Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
G.
Explicarea coninutului planurilor
H.
Alegerea orizontului de planificare
I.
Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a
responsabilitilor etc.
De exemplu, n cadrul firmei decizie va putea fi n totalitate formalizat, fie
c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional,
orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvena
de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o
manier precis.
Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i
motivare?, i vizeaz:
J.
Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea
deciziilor.
K.
Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense.
Concluziile desprinse dup parcugerea acestor etape ar putea fi: un
nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un
sistem de evaluare i de recompensare mecanic i foarte formalizat.
Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i
vizeaz urmtoarele aspecte:
L.
Stabilirea gradului de concentrare a controlului
M.
Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control
N.
Alegerea gradului de detaliere a controlului
O.
Alegerea orientrii controlului : preventiv sau post-factum.

De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecvena va fi

mare, iar punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii
structuri organizatorice.
1.3. Managementul strategic i competitivitatea strategic
n ultima vreme se sugereaz managerilor din organizaiile de astzi c
acestea trebuie s fie conduse din punct de vedere strategic. Ei nu mai pot s
ia decizii bazndu-se pe reguli vechi sau pe simple extrapolri ale tendinelor
curente. Ei trebuie s prevad viitorul i astfel s i planifice obiectivele
organizaionale i s iniieze noi strategii. Aceti manageri trebuie s
rspund la trei ntrebri fundamentale:
1) Unde se gsete organizaia acum ? (nu unde sper s fie);
2) Dac nu se va efectua nici o schimbare, unde se va gsi ea peste un an,
doi ani sau 5 ani ? Rspunsurile sunt acceptabile ?
3) Dac rspunsurile nu sunt acceptabile, ce msuri trebuie s ia
managementul ? Care sunt riscurile i costurile implicate ?
Cercetrile efectuate pn n prezent arat c organizaiile care folosesc
managementul strategic vor obine performane mult mai bune dect acelea
care nu-l folosesc.
Managementul strategic, ca proces, reprezint un set complet de decizii i
aciuni, necesare pentru ca o firma s realizeze competitivitatea strategic,
precum i o rat a profitului peste medie. Acest proces are un caracter
dinamic.
Din analiza mediului organizaional, intern si extern, rezult intrrile
strategice necesare. Acestea sunt cerute de aciunile de formulare i de
implementare ale unei strategii eficiente, n acelai timp, aceste aciuni
reprezint condiii eseniale pentru obinerea rezultatelor strategice dorite:
competitivitatea strategic i o rentabilitate peste medie. Feedback-ul
permite firmei s i ajusteze i s-i redefineasc intrrile i aciunile
strategice.
Competitivitatea strategic este o rezultant a procesului de management
strategic. Ea se obine atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu
succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firm.
Competitivitatea strategic asigur firmei avantaje competitive specifice. Se
presupune c aceste avantaje nu pot fi realizate n acelai timp de toi
competitorii, actuali sau poteniali, ei nefiind capabili s reproduc acelai tip
de strategii.
Este important de remarcat faptul c, chiar dac o firm realizeaz avantaje
competitive, ea nu le poate menine dect numai o anumit perioad de
timp. Ca urmare, aceast firma trebuie s lupte continuu pentru ca ea s se
menin competitiv
n procesul de management strategic trebuie s se in cont tot mai mult de
procesul de globalizare. Globalizarea (internaionalizarea afacerilor)
presupune difuzia i expansiunea economic la nivel mondial. Creterea

interdependenei ntre rile industrializate, sporirea nevoilor rilor n curs de

dezvoltare, reducerea barierelor pentru fluxurile informaionale si financiare
precum i pentru accesul la noile tehnologii favorizeaz integrarea pieei
internaionale i deci globalizarea. Competiia global impune mbuntirea
continu a standardelor de performan, ca de exemplu: calitate, cost,
productivitate, timpul de introducere a unui nou produs, producie n flux, etc

5. Managementul strategic i competitivitatea

strategic
n ultima vreme se sugereaz managerilor din organizaiile de astzi c
acestea trebuie s fie conduse din punct de vedere strategic. Ei nu mai pot s
ia decizii bazndu-se pe reguli vechi sau pe simple extrapolri ale tendinelor
curente. Ei trebuie s prevad viitorul i astfel s i planifice obiectivele
organizaionale i s iniieze noi strategii. Aceti manageri trebuie s
rspund la trei ntrebri fundamentale:
1) Unde se gsete organizaia acum ? (nu unde sper s fie);
2) Dac nu se va efectua nici o schimbare, unde se va gsi ea peste un an,
doi ani sau 5 ani ? Rspunsurile sunt acceptabile ?
3) Dac rspunsurile nu sunt acceptabile, ce msuri trebuie s ia
managementul ? Care sunt riscurile i costurile implicate ?
Cercetrile efectuate pn n prezent arat c organizaiile care folosesc
managementul strategic vor obine performane mult mai bune dect acelea
care nu-l folosesc.
Managementul strategic, ca proces, reprezint un set complet de decizii i
aciuni, necesare pentru ca o firma s realizeze competitivitatea strategic,
precum i o rat a profitului peste medie. Acest proces are un caracter
dinamic.
Din analiza mediului organizaional, intern si extern, rezult intrrile
strategice necesare. Acestea sunt cerute de aciunile de formulare i de
implementare ale unei strategii eficiente, n acelai timp, aceste aciuni
reprezint condiii eseniale pentru obinerea rezultatelor strategice dorite:
competitivitatea strategic i o rentabilitate peste medie. Feedback-ul
permite firmei s i ajusteze i s-i redefineasc intrrile i aciunile
strategice.
Competitivitatea strategic este o rezultant a procesului de management
strategic. Ea se obine atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu
succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firm.
Competitivitatea strategic asigur firmei avantaje competitive specifice. Se
presupune c aceste avantaje nu pot fi realizate n acelai timp de toi
competitorii, actuali sau poteniali, ei nefiind capabili s reproduc acelai tip
de strategii.
Este important de remarcat faptul c, chiar dac o firm realizeaz avantaje
competitive, ea nu le poate menine dect numai o anumit perioad de

timp. Ca urmare, aceast firma trebuie s lupte continuu pentru ca ea s se

menin competitiv
n procesul de management strategic trebuie s se in cont tot mai mult de
procesul de globalizare. Globalizarea (internaionalizarea afacerilor)
presupune difuzia i expansiunea economic la nivel mondial. Creterea
interdependenei ntre rile industrializate, sporirea nevoilor rilor n curs de
dezvoltare, reducerea barierelor pentru fluxurile informaionale si financiare
precum i pentru accesul la noile tehnologii favorizeaz integrarea pieei
internaionale i deci globalizarea. Competiia global impune mbuntirea
continu a standardelor de performan, ca de exemplu: calitate, cost,
productivitate, timpul de introducere a unui nou produs, producie n flux, etc.

6 Intenia strategic

nseamn ctigarea btliilor n domeniul competiiei i strduina de a

deveni un lider global. Ea exist atta timp ct toi salariaii, de la toate
nivelele firmei, sunt angajai nlr-un efort continuu de obinere a unor criterii
de performan semnificative. Managerii trebuie s stimuleze cunoaterea i
nsuirea inteniei strategice de ctre angajai. Acest lucru va motiva angajaii
n eforturile lor ctre o nou realitate care poate conduce la succesul de viitor
al firmei. Pentru a se face nelei de ctre angajai, managerii trebuie s aib
o nelegere clar a competenelor performante ale firmei i cum acestea pot
conduce la obinerea de avantaje competitive susinute. Pentru formularea i
dezvoltarea inteniei strategice se cere:
analiza structurii i istoricul tipului de industrie n care acioneaz
firma;
dezideratele legate de viitorul acestui tip de industrie;
competenele performante ale firmei.
Pentru o firma se impune, de asemenea, cunoaterea rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri:
1)
ncotro este direcional firma pe termen lung ?
2)
Ce afaceri noi va trebui s dezvolte ?
3)
Ce afaceri realizeaz acum i pe care le va menine n viitor ?
4)
Ce noi piee poate dobndi prin utilizarea competenelor performante?
5)
Cum ar putea fi combinate resursele pentru a realiza noi capabiliti,
relevante din punct de vedere strategic ?
Este important de menionat faptul c, nu este suficient ca o firm s-i
cunoasc intenia strategic proprie, ci ea trebuie s descopere, s identifice
i s neleag i intenia strategic a competitorilor ei.
Din cele artate pn acum rezult ca intenia strategic se concentreaz n
principal pe problemele din interiorul organizaiei, astfel c resursele i
capabilitile ei s fie utilizate pentru a realiza avantaje competitive specifice
i obinerea unei rentabiliti peste medie.

7. Misiunea strategic
decurge din intenia strategic, ea fiind o aplicaie a acesteia din urm. Ea
este centrat pe probleme externe ale organizaiei. Misiunea strategic

reprezint un el suprem unic ctre care intete organizaia precum i sfera

de activitate din domeniul produciei/serviciilor i al relaiilor de pia. Ea este
adesea formulat ca un set general de bunuri sau servicii pe care le
furnizeaz organizaia precum i consumatorii si piaa pe care o deservete
sau filozofia i tehnologia ei de baz. De asemenea, misiunea mai poate s
precizeze i obligaiile organizaiei ctre diferii factori legai de aceasta, ca
de exemplu: proprietarii, angajaii, publicul larg i evident consumatorii.
n concluzie, intenia strategic se refer la btliile competitive prin
utilizarea resurselor i capabilitilor firmei, iar misiunea strategic este o
aplicaie a inteniei strategice n termeni de produse/servicii ce urmeaz a fi
oferite si piee ce urmeaz a fi deservite:

8. Deintorii de interese ai unei organizaii de afaceri

(stakeholders)
Acetia sunt persoane sau grupuri care pot afecta sau sunt afectate de
rezultatele strategice realizate de firm i care au drepturi si obligaii irivind
performanele acesteia.
DEINTORII DE INTERESE AI UNEI ORGANIZAII DE AFACERI
Sunt acele persoane fizice sau juridice care sunt afectare de performaele
firmei i care au drepturi i obligaii privind performanele acesteia.
CEI LEGAI DE PIAA DE CAPITALCEI LEGAI DE PIAA PRODUSULUI
CEI
LEGAI DE FORA DE MUNC
acionarii
furnizorii principali de capital (ex. bncile)
consumatorii
furnizorii
statul
comunitile locale
sindicatele - angajaii (managerii, nonmanagerii)
Figura 1.6. Deintorii de interese ai unei organizaii de afaceri (stakeholders)
(sursa: M.uurea Management strategic, Editura Universitii din Sibiu,
2002)
Organizaiile au relaii de dependen cu aceti factori, ns aceti actori
influeneaz diferit aceste organizaii.
I. Deintorii de interese legai de piaa de capital sunt acionarii i furnizorii
de capital. Ei se ateapt ca firma s pstreze, s apere i s creasc averea
sau banii, pe care ei i-au ncredinat. Ei doresc ecuperarea banilor cu o
anumit rat de recuperare corespunztoare gradului de risc al investiiilor.
II. Deintorii de interese legai de piaa produsului sunt consumatorii, statul,
comunitile locale, furnizorii i sindicatele. Consumatorii doresc produse de

ncredere (bunuri sau servicii) la cele mai mici preuri posibile. Furnizorii
caut s obin cele mai mari preuri pentru produsele livrate. Statul i
comunitatea local doresc funcionarea optim a firmei pe termen lung, cu
ct mai muli angajai i s-i plteasc taxele i impozitele aferente ctre
acesta. Sindicatele sau reprezentanii angajailor sunt interesate n
securitatea locurilor de munc i n realizarea de condiii de munc ct mai
bune pentru angajaii pe care-i reprezint.
III. Angajaii (personalul managerial i non-managerial) doresc ca firma s le
furnizeze un mediu de munc sigur i stimulativ. Ei vor fi mulumii dac
abilitile lor vor crete i se vor dezvolta

9. Avantajele de natur economic

sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic:

Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile

sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de
interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii
intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre
echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a
celor economice - iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis
recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz" interesele acestor
deintori de interese.
Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la
performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico
financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul
competetitiv), dar i modul n care se poate ajunge acolo (opiunile
strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar
deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea
acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel
convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor.
Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri
i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin
practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este
mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar
salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.
Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai
organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de
aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau
asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se
practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate
oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea
creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin
acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de
formulare a strategiei.

De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale

caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea
corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor
organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume
msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii
acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s
valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt
ntlnete" ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent
de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe
plan comportamental, far a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n
termeni financiari i de pia.

12. Resursele firmei

Resursele reprezint intrri n procesul de producie al firmei, formate din:
echipamente, nivelul de calificare a forei de munc, patente, resurse
financiare i valoarea managerilor etc.
Aceste resurse, luate n mod individual, nu asigur realizarea unor avantaje
competitive ale firmei pe pia. Numai prin integrarea lor se ndeplinete
acest deziderat.
Resursele sunt tangibile i intangibile.
Resursele tangibile sunt acele active care pot fi vzute, pipite i/sau
cuantificate. Se deosebesc patru categorii de resurse tangibile:
1.
resursele financiare sunt determinate de:
- abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exemplu
profitul);
- capacitatea de a obine mprumuturi;
2.
resursele fizice sunt date de:
- gradul de dotare i telmologizare, starea tehnic i
amplasamentul liniilor i echipamentului tehnologic;
- accesul la materiile prime;
3.
resursele umane. Valoarea acestora este n funcie de calificarea,
experiena, abilitatea, inteligena, adaptabilitatea, angajamentul i
loialitatea managerilor i lucrtorilor firmei;
4.
resursele organizaionale sunt determinate, n principal, de
structura organizatoric a firmei. Aceast structur presupune
anumite sisteme formale de luare a deciziei, de planificare, de
control i de coordonare ale firmei.
Resursele intangibile sunt mai puin vizibile i pot fi mai greu nelese i
imitate de ctre competitori. Ca urmare, acestea pot fi utilizate de manageri
ca o baz important de a obine avantaje competitive pe pia. Exist trei
tipuri de resurse intangibile:
1)
resursele tehnologice formate din;
stocul" de tehnologie: patente, mrci de fabric i de
comer, copyright, precum i secretele comerciale;
cunotinele necesare pentru utilizarea acestor resurse;
2)
resursele privind inovaia:

ingineri i tehnicieni;
faciliti de cercetare;
3)
reputaia firmei:
reputaia legat de consumatori,
nume de marc;
percepiile privind calitatea produselor, durabilitatea
i fiabilitatea
acestora;
reputaia legat de furnizori;
legturi i sistem de relaii bazate pe ncredere, ajutor mutual i
eficien.
Resursele intangibile sunt foarte importante n realizarea unei poziii uteniice
pe pia i pentru realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre
aceste resurse intangibile, reputaia privind calitatea pare a fi una dintre cele
mai importante.
Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte important pentru
realizarea avantajelor competitive, n domeniul bunurilor de folosin
ndelungat (de exemplu automobile, frigidere etc.) sau chiar al celor de
scurt durat (de exemplu produse alimentare, restaurante, articole
gospodreti etc.).n mintea consumatorului marca se asociaz cu
caracteristici performante i/sau atribute privind bunul n general, sau
service-ul, n particular. Dac produsele cu rezonan de marc asigur valori
superioare pentru consumatori n timp, atunci consumatorii se vor ndrepta
cu predilecie ctre aceste produse mai degrab dect ctre produsele livrate
de competitori. Cnd numele de marc asigur realizarea unor avantaje
competitive, firmele respective trebuie s fie foarte atente pentru a nu pierde
aceste avantaje. Ca urmare, ele trebuie s transmit consumatorilor continuu
mesaje de reclam, adesea sub forma unor sloganuri specifice firmei. De
exemplu, Daimler-Benz are ca slogan, pentru automobilele sale, c nici un
alt automobil din lume nu este proiectat i construit ca acesta". Faima
automobilului Mercedes se asociaz cu tehnologia, sigurana i performana,
ns preul acestuia nu-l apropie de consumator i, ca urmare, firma ar putea
pierde n viitor avantajul de marc pe care-l are n prezent. Aceast ultim
precizare arat c o marc faimoas poate s piard teren pe termen lung
dac nu ofer continuu consumatorilor valoare superioar pentru produsele
sale (caracteristici performante, pre, service).
Resursele reprezint o parte hotrtoare pentru realizarea unor avantaje
competitive susinute, ns, luate individual, multe din acestea au valoare
redus. Competitivitatea strategic se realizeaz numai prin integrarea i
combinarea acestor resurse.

13. Capabilitile firmei

Capabilitile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau
activiti, prin integrarea resurselor tangibile i intangibile ale firmei.

Capabilitatea este tocmai liantul care leag aceste resurse din cadrul unei
organizaii. Integrarea resurselor se realizeaz cu ajutorul capitalului uman al
firmei.
Din cauz c baza capabiitilor firmei este dat de ndemnrile, abilitile,
calificarea i priceperea angajailor ei, rezult c valoarea capitalului uman
are o importan cu totul deosebit. Acest set de cunotine, de care dispune
capitalul uman dintr-o organizaie, poate constitui baza pentru toate
avantajele competitive ale acesteia. Mai mult dect att, viteza cu care firma
obine cunotine i informaii i viteza cu care crete calificarea i abilitile
angajailor pentru dobndirea acestor noi cunotine, constituie puncte cheie
n realizarea unor avantaje competitive susinute.
Astzi foarte multe firme se strduiesc s realizeze i s integreze programe
de perfecionare ct mai bune, pentru a asigura angajailor lor sporirea
factorului competen cerut pentru realizarea muncii acestor angajai cu
randament i eficien.
Pentru a obine avantaje competitive, o firm trebuie s identifice i s
dezvolte trei sau patru capabiliti, care s reprezinte competene
performante pentru firm. Cel mai adesea, capabiltile se identific i se
dezvolt pe domeniile funcionale principale ale firmei.
Exemple privind capabilitile unei firme:
Exemple de capabiliti pentru o firm
Domenii funcionale
Capabiliti
Fabricaie
- programe de perfecionare extensive i eficiente
Management
rapiditate i flexibilitate n fabricaia produselor
eficen n realizarea produselor
introducerea tehnologiilor de vrf
miniaturizare, standardizare, tipizare
Marketing
aliane strategice
structur organizatoric eficient
legturi eficiente cu furnizorii i consumatorii
sisteme informatice pentru management
Cercetare-dezvoltare
-inovarea rapid a produselor
-aplicarea larg a rezultatelor din tiin
-dezvoltarea unei baze de cercetare
Filosofia firmei
-utilizarea conceptului prin care firma este reprezentat
mai degra de un ir de capabiliti dect produse
Resurse umane
-programe de perfecionare extensive i eficiente

14. Analiza activitilor creatoare de valoare

pentru o firm
Activitile care creaz valoare pentru o firm se mpart n dou categorii:
activiti principale si activiti auxiliare.

A. Activitile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri i

servicii), de vnzarea i distribuia acestora ctre cumprtori, precum i de
service-ul dup vnzare:
A.l. Activitile legate de logistica intrrilor se refer la recepia, manipularea,
depozitarea, stocarea i distribuirea materialelor, precum i controlul
stocurilor n vederea realizrii produselor.
A.2. Operaiile sunt acele activiti cu ajutorul crora intrrile sunt convertite
sub form de produse. n categoria operaiilor intr; turnarea, forjarea,
prelucrarea, asamblarea, vopsirea, croirea, coaserea, mpachetarea etc.,
precum i ntreinerea echipamentului.
A.3. Activitile legate de logistica ieirilor se refer la colectarea, stocarea i
distribuia fizic a produsului final ctre consumatori.
A.4. Activiti legate de pia i vnzri sunt date de mijloacele prin care
consumatorii pot cumpra produsele i prin care ei sunt convini s le
cumpere. Firmele realizeaz aceste activiti prin reclam i alte mijloace
promoionale, prin alegerea canalelor de distribuie cele mai potrivite i prin
desfacerea (vnzarea) propriu-zis a produselor.
A.5. Service-ul este dat de acele activiti prin care se urmrete s se
sporeasc sau s se menin valoarea produsului (activiti de
montaie/instalare, de reparare, de perfecionare/instruire i de adaptare).
Fiecare din aceste activiti trebuie examinate n raport cu cele ale
competitorilor i vor fi evaluate cu calificativele superior, identic sau inferior.
B. Activitile auxiliare (sau de sprijin) asigur susinerea necesar pentru
realizarea activitilor principale. Aceste activiti sunt legate de
infrastructura firmei, de managementul resurselor umane, de proiectarea
constructiv i tehnologic i de achiziionarea materiilor, materialelor i
echipamentelor.
B.l. Activitile de achiziie sunt acelea legate de cumprarea intrrilor
necesare pentru realizarea produselor. Aceste intrri sunt cele care se
consum complet n timpul realizrii produselor (materii prime, materiale,
componente etc.), precum i activele fixe (maini, utilaje, echipamente de
laborator, cldiri etc.).
B.2. Activitile legate de proiectarea constructiv i tehnologic sunt acelea
legate de proiectarea sau reproiectarea produselor i proceselor tehnologice.
Aceste activiti se aplic la produse, SDV-uri, echipamente, maini, la
cercetare, proceduri de service etc.
B.3. Managmentul resurselor umane se ocup cu recrutarea, elecia,
angajarea i dezangajarea, perfecionarea i dezvoltarea precum i motivarea
tuturor angajailor.
B.4. Activitile legate de infrastructura" de susinere a firmei sunt:
managementul general, planificarea, finane/contabilitate, asisten juridic
i relaiile cu instituiile statului. Cu ajutorul infrastructurii, firma se
strduiete s identifice oportunitile i pericolele din mediul extern, precum
i resursele i capabilitile ei, care s asigure competenele performante
necesare realizrii competitivitii strategice.

Fiecare din aceste activiti trebuie examinat n raport cu cele ale

competitorilor i vor fi evaluate cu calificativele superior, identic si inferior,
Pentru a crea valoare superioar pentru consumatori i pentru a realiza
avantaje competitive, firma trebuie s ndeplineasc cel puin una din
urmtoarele dou condiii:
s realizeze lucruri deosebite sau s susin activitile mai bine dect
le fac competitorii;
s realizeze asemenea lucruri, care creaz valoare, pe care nici un
competitor nu le poate realiza.
Dac activitile principale i auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de
valoare pentru o firm, atunci aceasta le poate cumpra de la un furnizor
extern.
n analiza lanului de valori managerii trebuie s se bazeze n foarte multe
cazuri pe raionament, ntruct datele i informaiile nu simt ntotdeauna
accesibile, iar evalurile pot fi cteodat, neutilizabile i incomplete.
Rezultatul unei analize eficiente a activitilor care creaz valoarea firmei va
conduce la identificarea a noi ci de aciune pentru a realiza activiti
creatoare de valoare.

15. Procesul de analiz a mediului extern

Firmele acioneaz utr-un mediu extern care devine tot mai complex, mai
turbulent, mai instabil i global. Din aceaste cauze este tot mai dificil s se
identifice toate datele legate de mediu.
Un obiectiv important n studierea mediului extern general este legat de
determinarea oportunitilor i pericolelor care vin din acesta. Oportunitile
(elemente favorabile) sunt condiiile din mediu care pot ajuta firma s
realizeze competitivitatea strategic. Pericolele reprezint acele condiii care
mpiedic sau stnjenesc eforturile unei firme de a realiza competitivitatea
strategic. n esen, oportunitile reprezint posibiliti, iar pericolele
reprezint constrngeri poteniale.
Ca surse de informare pentru mediu extern se disting: publicaii de comer,
ziare, reviste, publicaii de afaceri, rezultate i rapoarte ale cercetrilor
academice i ale instituiilor publice, participarea la trguri i expoziii,
coninutul unor conversaii sau comunicri cu furnizorii, cu clienii, cu
angajaii, chiar zvonuri" furnizate de oameni. Surse de informaii pot fi
persoanele care ocup anumite poziii care interacioneaz cu mediul, cum ar
fi: managerii de vnzri, de aprovizionare, de resurse umane etc.
Procesul de analiz a mediului extern include patru activiti importante,
activiti care trebuie s fie realizate n mod permanent: identificarea,
monitorizarea, previziunea i evaluarea schimbrilor i tendinelor din mediu.
Identificarea
Aceast prim etap sau activitate n procesul de analiz a mediului are ca
scop identificarea la timp a schimbrilor i tendinelor din mediu sau
detectarea schimbrilor care sunt pe cale s se realizeze deja. Aceast

activitate se materializeaz printr-un studiu efectuat asupra tuturor

segmentelor mediului extern general (demografic, economic etc.).
Monitorizarea
Const n abilitatea de a detecta, surprinde i nregistra esena diferitelor
evenimente din mediu. Analitii trebuie s observe schimbrile semnificative
din mediu i tendinele importante care apar n acesta.
Previziunea
Identificarea t monitorizarea se refer la situaiile din mediul extern general
la un moment dat. Previziunea presupune c analitii dezvolta proiecii
realizabile n viitor (cnd va aprea o nou tehnologie, anticiparea structurii
forei de munc ele.).
Evaluarea
Are scopul de a determina efectele schimbrilor si tendinelor din mediu
asupra procesului de management strategic al firmei, n lumina acestei
evaluri firmele vor derula aciuni adecvate de succes (de exemplu fabricarea
i distribuirea unui anumit produs).

16. . Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt : misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i
avantajul competitiv.
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale
i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei,
prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera
sau domeniul de activitate i piaa deservit .
Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea
pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de
fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a
propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale,
difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat de
clienii vizai i de nevoile acestora. Prin urmare, ntrebrii Ce este afacerea
nostr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul
de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete,
la orice moment, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt
obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n
care pot fi satisfcute, presupune implicit, i definirea domeniului de
cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis,
n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe
care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic,
mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan
juridic etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria
sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei,

industria produselor electromenajere, sectorul tranzaciilor imobiliare,

sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format,
stil de expunere, coninut i specificaie.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive:
1.
se asigur consensul de scop al membrilor organizaiei;
2.
se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor;
3.
se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora
n sarcini la nivelul individului;
4.
se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective,
astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i
controlai;
5.
se direcioneaz climatul organizaional.
II. Obiectivele fundamentale
Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii
managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n
performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un
anumit orizont de timp.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul
activitilor firmei sau la componete majore ale acesteia.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n
dou categorii: obiective economice i biective sociale.
4. 3. Tipologia strategiilor
Modalitile de clasificare a strategiilor beneficiaz, n literatura de
specialitate de o abordare deosebie de generoas. Criteriile de clasificare
sunt numeroase, ceea ce nu este de msur s simplifice, ci dimpotriv, s
creasc gradul de complexitate al strategiilor posibile.
n cele ce urmeaz, vom ncerca s aducem n atenie diferitele abordri a
ale tipologiei strategiilor, aa cum reies din multiplele studii i cri care
abund literatura de specialitate din strintate, dar i cea din ar. n aceste
demers, deloc uor, am considerat ca punct de plecare un mod concentrat de
clasificare bazat pe principalele niveluri strategice (prezentare pe care o
datorm abordrilor comune ale specialitilor B. Bcanu (1999), C. Russu
(1999), C. Brbulescu (1999) i Gheorghia Cprrescu (2005)) , i anume
firma, afacerea i funciunea.