Sunteți pe pagina 1din 33

CAPITOLUL 1.

Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.

Capitolul 1.
MOTIVAREA PERSONALULUI , OBIECTIV
PRINCIPAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
-concepte teoretice i metodologiceUn domeniu important al managementului resurselor umane l constituie
studiul raporturilor sociale ce se creeaz n cadrul firmei i care pot favoriza
sau frna succesul firmei sau al componentelor sale structurale, n acest sens se
apreciaz c factorii determinani pentru calitatea relaiilor sociale din
intreprindere sunt:
- motivaia i participarea lucrtorilor;
- stilul de comportament al managerilor.
Managerul preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz, se preocup ca angajaii lui s
dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Sunt de evideniat
mari firme precum IBM, Coca Cola , General Motors, al cror prestigiu se
datoreaz programelor manageriale de motivare i antrenare a personalului.
Eficiena activitilor firmei / intreprinderii este determinat de
performanele individuale i colective ale personalului acesteia. Performaa
individual, la rndul ei, este o funcie complex:
Pi = f(M, C, I) n care:
Pi - reprezint performana individual
C - reprezint competenta profesional (pregatire i experien)
M - reprezint motivarea
I - reprezint imaginea pe care salariatul o are despre propriul rol n
firm / intreprindere.
Un rol important n obinerea performanei pe lng competen l are
motivarea.

1.1.

Conceptul de motivare i motivaie

Conceptul de motivaie are diferite sensuri: sub aspect ecomonic


reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent
economic, iar prin prisma psihologiei constituie suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins
va determina satisfacerea unei necesiti .
LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Catalina Bonciu - Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000
P. Nica . - Managementul firmei, Ed. Condor 1994
In practic sunt utilizate aciunile de motivare i motivaie.
Motivarea, n opinia specialitilor reprezint procesul prin care
managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune
dndu-le temeiuri s actioneze n acest sens.
Motivarea are ca efect motivaia salariailor.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care initiaz i
dirijeaz comportamentul individual spre un scop care odat atins determin
satisfacerea unei necesiti. Motivaia este factorul condiionant al
performanei care l mpinge pe individ s acioneze ntr-un anumit mod, este o
stare intern care i anim i i determin un anumit comportament.
Conceptul de motivare este frecvent utilizat pentru a identifica o serie de
aspecte:
- diferenele de comportament ale indivizilor n condiii de
egalitate a salariului i care implic obinerea de
performane individuale extrem de diferite;
- direcia comportamentului individual care poate urmrii
fie numai obinerea surselor de existen, fie obinerea de
performane i a recunoaterii de ctre cei din jur.
Ca factor psihosocial, motivarea este determinat de modul de apreciere a
dimensiunii obiective sau subiective a muncii astfel:
Dimensiunea obiectiv a muncii folosete ca surs motivaional efectul
inegalitii n recompensarea muncii. Astfel diferenierea recompenselor bneti
n funcie de reuitele obinute constituie o modalitate eficient de motivare.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete ca surs motivaional efectul
recompenselor nepecuniare. Factorii motivaionali nepecuniari trebuie adaptai
particularitilor activitilor i angajailor de ctre manageri. Dintre aceti
factori se pot enumera: aprecierea reuitei angajailor, stabilirea de obiective
ambiioase care s incite concurena, informarea permanent despre situaia
financiar i despre stadiul indeplinirii obiectivelor, ncurajarea iniiativei i
promovarea ideilor noi, stabilirea unui climat creativ n colectivul de munc
prin mrirea autonomiei n luarea deciziilor, grija pentru viitorul profesional al
angajailor.
Elementul comun regsit n abordrile personale ale motivaiei, de ctre
teoreticieni ca A. Maslow, E. Minovick, D. Anzien i Y. Enrigle l reprezint
nevoile lucrtorilor.
Abraham Maslow, n teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor umane, a
clasificat nevoile umane, structurndu-le pe 5 nivele: nevoi fiziologice, nevoi de

LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
securitate i sntate, nevoi de apartenen i dragoste, nevoi de stim i de
autorealizare , (fig. nr. 1.1.)
R. Mathis. s.a. - Managementul resurselor umane , Ed. Economica Bucuresti 1997
Abraham Maslow Motivation and Personality , N.Y., Harper and Row, 1954

Autorealizarea
Autodepasirea

Nevoi
Personale

Stima de sine
Nevoi privind apartenenta
la grup

Nevoi
Sociale

Nevoi de securitate, siguranta

Nevoi
Economice

Nevoi fiziologice

Sursa: RHI Management Rresources

Fig. 1.1. Ierarhia nevoilor umane.

Nevoile fiziologice ( hran, somn, adpost) sunt nevoile primare,


generale care determin existena i care au o intensitate apropiat de la un
individ la altul.
Nevoile sociale i cele personale sunt nevoi secundare, care devin
importante dup satisfacerea la un nivel suficient a nevoilor fiziologice. Ele
LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
depind de aspiraiile psihice i intelectuale (stima, simul datoriei,
autoafirmarea) i prezint urmtoarele particulariti:
- sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre
oameni;
- influeneaz comportamentul i performanele umane;
- sunt puternic influenate de mediul de munc;
- constituie rezultate ale modificrii interioare a omului.
Maslow considera c n societatea dezvoltat nevoile fiziologice, de
securitate i cele de apartenen sunt satisfacute la un nivel acceptat ca fiind
suficient, deci angajaii pot fi motivai numai de nevoile de autorealizare i de
stim pentru sine i ceilali. Aceste nevoi superioare avnd caracter nelimitat i
dinamic constituie o surs de motivaie permanent pentru indivizi .
In cadrul organizaiei este necesar armonizarea obiectivelor firmei cu
cele individuale i ale colectivului. Realizarea acestei concordane poate avea
loc prin utilizarea fie a instrumentelor material-pecuniare disponibile, n
general limitate ca volum i structur, fie a instrumentelor psiho-afective.
Pentru manager, un salariat motivat este un salariat care dorete cu
adevrat s-i realizeze munca n cel mai bun mod posibil i care demonstreaz
aceasta prin eforturile sale, colaborarea, punctualitatea si devotamentul sau.
Acest tip de motivare cuprinde deci, dou aspecte: un aspect pur psihologic, pe
care nu-l putem observa direct (dorina, intenia, voina de a realiza bine) i un
aspect mai concret i mai uor de observat - efortul sub toate formele sale.
Pentru psiholog cuvntul motivare are un sens mult mai larg deoarece el
se refer la toate comportamentele umane care sunt orientate ctre un obiectiv
i care sunt voluntare, adic cele care nu sunt pur automate asemeni unor
reflexe ale genunchiului sau pupilei. Intr-un mod mai precis, psihologii ncearc
s explice de ce un individ prefer s fac un anumit lucru dect s nu fac
nimic, de ce face pe A i nu pe B, de ce depune o intensitate mare n anumite
acte i foarte puina n altele, de ce el continu sau nceteaz o activitate
oarecare.
La modul general, procesul fundamental al motivaiei este urmtorul: n
urma unei nevoi nesatisfacute (ex. nevoia de hran), un individ simte o anumit
tensiune, un anumit inconfort (foame), ceea ce-l impinge s fac ceva (s se
ridice din fotoliu i s ajung la frigider) pentru a atinge un anumit obiectiv (s
mnnce un sandwich) care i va satisface nevoia, diminueaz tensiunea i
readuce individul n punctul de plecare (fotoliu) pn cnd procesul va
rencepe.
Pentru a aplica acest proces n munc, se vor nlocui cteva cuvinte cu
altele, ca de exemplu: nevoia de bani n loc de nevoia de hran; a furniza
LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
un randament ridicat n loc de a se ridica din fotoliu; obinerea unei
mriri de salariu n loc de a mnca un sandwich.
Oricum, n cele dou cazuri procesul fundamental rmne acelai.
1

REDUCEREA TENSIUNII

NEVOIE NESATISFACUTA

NEVOIA SATISFACUTA

TENSIUNE

OBIECTIV ATINS

ACTIUNE CU UN ANUMIT
OBIECTIV

Sursa: RHI Management Rresources

Fig.1.2. Procesul fundamental al motivrii

Cunoaterea de ctre manager a nevoilor subalternilor lui i folosirea


celor mai potrivite ci i mijloace de a-i motiva sunt condiii necesare
practicrii unui management eficace, capabil s genereze performane ridicate.
Au fost elaborate diverse teorii privind motivarea i respectiv motivaia
personalului. Acestea pot fi clasate n dou grupe. Prima grup cuprinde mai
multe tentative de a enumera, definii i clasifica principalele fore interne care
ndeamna individul s acioneze; este ceea ce unii autori americani numesc
content theories iar autorii le definesc drept teoriile nevoilor existenei
umane. In a doua grup trebuie incluse teoriile care vin s explice cum aceste
fore interne sau nevoi interactioneaz cu mediul pentru a ndemna individul s
fac un anumit lucru inaintea altuia i s acioneze cu intensitate mai degrab
1

Abraham Maslow Motivation and Personality , N.Y., Harper and Row, 1954

LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
dect cu nonalan. Termenul englez process theories se aplic celei de a
doua grupe el fiind tradus aici prin teorii ale proceselor de motivare.

1.2.Metode motivaionale;Tipuri de motivaii


Metodele i tehnicile promovate de managementul modern permit crearea
unui cadru motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante
prin satisfacerea unor categorii de nevoi superioare ale angajailor, prin
creterea gradului de implicare a angajailor i dirijarea comportamentului
acestora spre realizarea obiectivelor generale ale firmei.
Realizarea unor motivaii de mobilizare i implicare a salariailor,
specifice intreprinderilor performante, se afl ntr-o legatur direct cu sistemul
de motivaii adoptat i care trebuie s fie strict personalizat, deoarece, n cadrul
obiectivelor de munc oamenii au personaliti i ateptri diferite, reacionnd
diferit la aceleai stimulente motivaionale.
Motivaia este motorul conduitei individului, raiunea care declanaz
faptele, actele i reaciile, ntruct orienteaz comportamentul. 1
Cunoscnd expresia procesului de operare condiionat i anume: stimuli
- comportament - consecine - component viitor; se impune o analiz etapizat a
motivaiilor, percepute sau exprimate de ctre om n munc innd cont de
existena urmtoarelor categorii de motivaii:
- motivaii economice i profesionale (omul economic)
- motivaii sociale (omul social)
- motivaii legate de autorealizare (omul care se
realizeaz)
- motivaii complexe (omul psihologic)
- motivaii de mobilizare i implicare (omul participativ)
In cadrul motivaiilor economice i profesionale primele nevoi care
trebuiesc satisfcute sunt de natur economic, deci cele fiziologice, de
securitate i siguran. Nesatisfacerea acestora ducnd la limitarea evoluiei

Catalina Bonciu - Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000

LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
nevoilor, determinnd neapariia nevoilor superioare, cele care prezint
potenial motivaional ridicat.
Aceste nevoi vizeaz existena omului, certitudinea locului de munc, iar
satisfacerea lor este determinat de:
- remuneraia primit de lucrtori;
- modalitatea de salarizare practicat;
- exercitarea unei meserii corespunztoare competenei,
capacitii fizice i intelectuale ale lucrtorului
(adaptarea omului la postul sau de lucru);
- asigurarea unor condiii optime de lucru (adaptarea
ergonomic a postului de lucru la om)
Motivaiile relaionale in cont c omul este o fiin social care se
integreaz sau nu n colectivul de munc, n familia din care aparine.
Aceste prghii i forme concrete ale motivaiilor economice i
profesionale au condus la apariia teoriei X a lui Mac Gregor .
Aceast teorie cuprinde o serie de postulate care pot fi sintetizate astfel:
- individul mijlociu are o aversiune nnscut pentru lucru
i va face totul pentru a-l evita;
- trebuie utilizat constrngerea dac se vrea ca acetia s
realizeze obiectivele organizaiei;
- individului mediu i place s fie condus i s nu aib
responsabiliti, are puine ambiii i caut sigurana sa
naite de toate.
In teoria de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a
muncii, conform lui Taylor, constituie o aplicare fidel a teoriei X a lui Mac
Gregor. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde n mod
esenial de raportul cu ceilali; de tip amical, ostil sau indiferent.
Grupul ca un ansamblu de persoane reunite pe baza propriei voine sau a
scopurilor comune sau complementare, cuprinde lucrtori ntre care raporturile
sunt reglementate de ctre structurile de funcionare existente i care asigur
fiecruia un anumit rol.
Studiul relaiilor interumane n cadrul grupului din intreprindere, bazat
pe analiza informaiilor transmise i a comunicaiilor stabilite prin prisma
teoriilor psihologice, permite cunoaterea climatului n cadrul intreprinderii, ca
o rezultant a elementelor determinate de satisfacia sau insatisfacia
lucrtorilor.
Practica a demonstrat c omul este mai sensibil la forele sociale ale
grupului, din partea egalilor si, dect la stimulentele i controalele din partea
superiorilor ierarhici; deci omul este sensibil la aciunea superiorilor si doar
n msura n care acetia dau satisfacie nevoilor sale asociative.

LUCRARE DE DIPLOMA-

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Motivaiile omului legate de autorealizarea sa au condus la formularea
teoriei Y a lui Mac Gregor, care prin coninutul su este n opoziie cu teoria X
i are ca postulate de baz urmtoarele premize:
- oamenii muncesc cu placere i cheltuielile de efort fizic i
intelectual depuse de lucrtori sunt justificate n procesul
muncii;
- oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai, ei
fiind capabili s-i dirijeze singuri activitatea pentru a
realiza obiectivele fixate n legatur cu care ei se fac
responsabili;
- responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n
raport cu recompensele ce-i sunt asociate n acest sens;
cea mai important dintre recompense, nevoia de
autorealizare i satisfacia de sine pe care o implic
se
O. Nicolescu .; I. Verboncu Management, Ed. Economica Bucuresti 2000

pot obine direct numai printr-un efort dirijat ctre


obiective (management prin obiective);
- lucrtorii dispun de resurse ridicate de calitate i
ingeniozitate pentru a realiza problemele unei organizaii.
Deci ntr-o intreprindere, motivaia pentru lucrtori este maxim atunci cnd
fiecare lucrtor are obiectivele sale individuale i face experiena unei
independente psihologice.
Motivaiile complexe, care in de omul psihologic, pornesc de la faptul
c acesta constituie un organism ce se dezvolt, trece prin anumite stadii
psihologice i fiziologice, are multiple legturi cu mediul su. Totodat omul
este nu numai complex dar i eminamente variabil, avnd mobiluri ierarhizate
conform importanei acestora.
Ierarhia acestor mobiluri se schimb n timp i de asemenea, n spaiu, n
funcie de anumite situaii i i poate nsuii noi motivaii prin experiena sa n
organizaia respectiv i astfel apar diferene ntre aspiraiile iniiale i cele noi
nregistrate.
Motivaiile de mobilizare de implicare sunt observate mai ales n cadrul
intreprinderilor performante. Implicarea personalului apare ca o motivaie
principal a comportamentului fiecruia, deoarece se pornete de la faptul c
realizarea fiecrui lucrtor trece prin reuita intreprinderii. Fiecare lucrtor
are sentimentul c este esenial n realizarea obiectivelor intreprinderii i deci
locul su este n cadrul unitii i n serviciul clienilor i al inovaiei.
Aceste idei se suprapun cu premizele teoriei Z, lansat de William Ouchi,
aparut din dorina individualizrii managementului japonez.
LUCRARE DE DIPLOMA-

10

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Esena acestei teorii este definit de trei aspecte importante: grupul este
structura de baz n firm: angajarea pe via, polivalent i cariera lent
controleaz motivaia individual; iar respectul oamenilor pentru munc i
grup este msura propriului lor respect.
Apar astfel doua elemente complementare, plcerea de a lucra i
obinerea unor rezultate deosebite. Analiznd principalele caracteristici ale
intreprinderilor performante asiatice, W. Ouchi a fundamentat, deasemenea,
teoria M, care combin diferite metode i tehnici de management ce permit
asigurarea n paralel a unei autonomii individuale, control central i mai ales
coeziune social.
Aceste intreprinderi sunt formate din diferite uniti (secii, ateliere,
servicii), care dispun de o anumit autonomie, au mijloacele necesare
desfurrii activitii lor i pot s-i concentreze eforturile pentru realizarea
unei rentabiliti maxime; totodat ns, conducerea central a intreprinderii
impune anumite obiective innd cont de pieele existente, categoriile de clieni
i reelele de distribuie stabilite.
V. Lefter., A.Manolescu -Managementul R.U. Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1995
W.G.Ouchi Theory Z, Reading, Mass Addison Wesley, 1981

Omul i nsuete noi motivaii prin experiena sa n unitatea economic


respectiv i astfel apar diferene ntre aspiraiile iniiale i cele noi nregistrate.
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital
pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important resurs de
care se poate folosii intreprinderea. De fapt, nici o organizaie nu poate exista
fr fiinele umane care o alctuiesc. Din nefericire, ns, oamenii sunt i
singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. In
consecin, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc
n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente.
Teoria motivrii ncearc s explice de ce se comport oamenii aa cum
se comport. Pe lng Piramida lui Maslow i teoria Y a lui Mac Gregor este
important s amintim i Teoria ateptrilor a lui V.H. Vroom, care ntr-o
lucrare extrem de influent (1964), Vroom i-a concentrat atenia asupra
comportamentului uman la locul de munc. Observaiile sale aveau ca scop s
explice procesele din cadrul comportamentului individual pornind de la premisa
c mare parte dintre acestea vor fi motivate sau, altfel spus, mare parte din
comportamentul observat va rezulta din preferina individului pentru anumite
rezultate i ateptri legate de consecinele fiecrei aciuni. Principiul adoptat
de Vroom la elaborarea acestei teorii a fost acela de observare obiectiv.
Elementele eseniale din concepia lui Vroom au ajuns s fie denumite Teoria
ateptrilor. Idea central a acestei teorii este aceea c orice comportament
motivat este produsul a dou variabile cheie:

LUCRARE DE DIPLOMA-

11

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- valena (n sensul de atractivitate) a unui rezultat pentru
individ
- ateptarea ca o anumit aciune va fi urmat de un
rezultat previzibil.
Valena reprezint anticiparea satisfaciei pe care o poate aduce un
anumit rezultat. Acesta este altceva dect valoarea rezultatului, care este
satisfacia efectiv obinut.
Ateptarea este convingerea de moment c o anumit aciune are toate
ansele s fie urmat de un anumit rezultat. Produsul dintre valen i ateptare
reprezint fora. Termenul de for este utilizat de ctre Vroom cu sensul de
presiune n direcia execuatrii unei aciuni. Cu alte cuvinte, formula
elementar propus de Vroom este urmtoarea:
Fora (Motivaie) = Valen x Ateptare
Motivaia uman este o chestiune pe ct de complex pe att de
important pentru conducerea organizaiei. Tinnd cont de diversele teorii
(inclusiv de cele mai sus prezentate) G.A. Cole face un rezumat al
principalilor factori determinani ai motivrii, care continu s prezinte interes
deopotriv pentru cercetori i practicieni (fig. 1.3.)

LUCRARE DE DIPLOMA-

12

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.

Recompense
intrinseci
Capacitati (experienta practica)
Aptitudini (potential)
Cunostinte (aplicabil)

Recompense
extrinseci

Criteriile personale

Aprovizionarea
optima

Buna performanta
profesionala
(Rezultatele Urmarite)

Comportament
corespunzator

Factori
externi / riscuri
(rezultate neintentionate)

Criteriile
organizatiei

Criteriile
cercetarilor

Eficienta de cost

Aptitudini
Motive
Nevoi
Asteptari

Obiective impuse

Sursa: RHI Management Rresources

LUCRARE DE DIPLOMA-

13

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Fig. 1.3. Rezumat al Teoriei motivrii
Prin acest model Cole sugereaz c performana eficient este rezultatul
a dou seturi majore de factori:n primul rnd aptitudinile, capacitile i
cunotinele individului, care trebuie combinate n aa fel nct s se obin
varianta cu maxime anse de realizare a rezultatelor dorite, i n al doilea rnd
atitudinile de un anumit tip de comportament pentru situaia respectiv. Modul
de nvare influenteaz cunotinele i capacitile dobndite. Criteriul de
dobndire a performanei eficiente nu este ntotdeauna acelai pentru indivizi i
organizaii: oamenii prefer satisfacia asigurat de diverse recompense
intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmresc economia n indeplinirea
obiectivelor.
Majoritatea factorilor de motivare conform rezumatului propus de Cole
prezint un dublu aspect: pe de o parte exercit influen asupra performanei
individuale, iar pe de alt parte sunt influenate de ea. De asemenea exist i
ali factori exteriori, care influenteaz performana i care presupun riscuri
pentru ambele pri, putnd s duc la rezultate neintenionate.
In fine, au fost incluse criteriile proprii ale cercettorilor pentru a se
reaminti c, n domeniul tiintelor sociale cnd evaluam studiile teoretice
existente trebuie ntotdeauna s lum n considerare i unghiul de vedere al
observatorului.

1.3.Motivaia i performana resurselor umane

Motivaia, aa cum s-a artat, reprezint suma forelor energiilor (interne


i externe) care iniiaz i dirijeaz comportamentul resurselor umane spre
rezultate deosebite n performane. Intre motivaie i performant exist o
relaie de condiionare reciproc. De aceea, managerul unei societi
comerciale trebuie s indeplineasc rolul de catalizator, respectiv s pun de
acord talentele individuale ale angajailor cu performanele economice pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Motivaia managerului n obinerea de performane cu societatea
comercial pe care o conduce este influenat de dou categorii de factori:

LUCRARE DE DIPLOMA-

14

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese,
comportamente i strategie;
- factori externi (organizaionali) - competena salariailor,
precizarea sarcinilor, salarii, sistem de control i de
comunicare, timp liber, recompense.
Aceti factori acioneaz continuu asupra managerului i n funcie de
reacia sa la consecinele comportamentale, el se poate afla n dezechilibru fiind
permanent nevoit s se remotiveze, satisfacia profesional i implicit
performana n munc situndu-se sub nivelul mediu.
Managerul singur este capabil de a se motiva pentru c toate activitile
sunt coordonate de el, poate stabili n ce context atingerea obiectivelor
societii comerciale nseamn i satisfacerea nevoilor personale.
De fapt, motivaia managerului are la baz trei elemente principale:
- interesele, care reprezint activitile spre care se
orienteaz cu scopul de a obine avantaje pentru sine i
colectivul pe care-l conduce;
- atitudinea, care reprezint predispoziiile de acceptare
sau respingere a unor evenimente, sarcini sau persoane;
- nevoile, care de fapt se suprapun cu dorinele
(autorealizare, mplinire, desvrire profesional,
apreciere deosebit, siguran i securitate personal,
succese i performane individuale sau mpreun cu
colectivul), care de regul, sunt existeniale, relaionale i
de mplinire.
Aceste elemente sunt n corelaie cu performana, iar ea se poate obine
dac managerul va fi bine pltit sau recompensat. Deci, ctigul managerului
devine un stimulent pentru aceasta, o motivaie efectiv.
Nu ntotdeauna ns, mrirea salariului implic creterea motivaiei.
Motivaia dac nu este perceput i ca o nevoie intrinsec de munca i de
autorealizare profesional prin munc, exist riscul de a crede c o cretere a
salariului implic i creterea motivaiei. De exemplu, majoritatea firmelor au
procedat, an de an, la majorarea salariilor fr ns ca rezultatele s creasc n
aceeai proporie.
De asemenea fiecare salariat al firmei tiind c fie pentru o productivitate
nalt, fie pentru una sczut va primi acelai salariu, el nu i va implica
ntreaga capacitate pentru realizarea obiectivelor generate. Aceasta determin
ns demotivarea colegului de munc care este receptiv la comportamentul de
delsare recompensat. Numai frica de a deveni omer poate fi o motivaie
adevrat i nu dorina de a crea mai mult i mai bine.
Performanele pentru agenii economici devin evidente atunci cnd
managerul are motivaie, condiia esenial pentru:
LUCRARE DE DIPLOMA-

15

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- stabilirea clar a obiectivelor;
- comunicarea salariailor a obiectivelor stabilite i a
mijloacelor de realizare;
- elaborarea programului de lucru conform performanelor
dorite;
- recompensarea salariailor corespunztor contribuiei
individuale.
Echitatea are un rol important n motivaia individual a salariailor. La
perceperea echitii, salariaii i reduc efortul, ceea ce influeneaz negativ
performanele firmei.
La obinerea de performane un rol important l are i stilul n care
managerul i exercit atribuiile de planificare, organizare, antrenare i
coordonare a activitilor, respectiv cum gndete i acioneaz.
Stilul de management rezult din cum se mbin cele dou atitudini
fundamentale:
- responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i
fa de obiectivele firmei, reflectat prin preocuparea
pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele
mai bune condiii a atribuiilor ce i revin, prin interesul
dovedit pentru eficiena muncii i dorina de a obine
rezultate de performan;
- cooperarea dintre manager i salariai exprim prin
preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei,
interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i
problemele cu care este confruntat personalul, precum i
tendina de a asigura colaborarea ntre compartimentele
din structura organizatoric.
Se recomand promovarea unor strategii ofensive, de stimulare a
spiritului creator, orientat spre nnoire. n acest mod managerul i poate
extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n
ierarhie, devenind un lider.
Managerul care i exercit autoritatea formal trebuie s urmareasc c
sarcinile i obiectivele s fie bine realizate, viznd finalitatea aciunilor sale i a
colectivului. Numai n acest mod performana devine o certitudine i
corespunde efortului depus.
Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de conducerea unitii
trebuie s permita ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c
exist, s aib imaginea de ctigator, de nvingtor, de reuita.
Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice
organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie
suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana
LUCRARE DE DIPLOMA-

16

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
individual depinde de dorina angajailor de a depune eforturi necesare n
munc, de perfecionare i instruirea angajailor precum i de capacitatea lor
de a executa ce li se cere.

Exist trei modaliti de exprimare a performanei individuale:


productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde
importan egal acestora .
Productivitatea este un indicator calitativ care arat eficiena cu care
sunt avansai combinai, substituii i consumai factorii de producie. Poate fi
definit i ca raport simplu ntre outputul i inputul unei activiti.
Productivitatea poate fi abordat la nivel individual, organizaional i
naional.
Multe dintre activitile managerului resurselor umane sunt direct legate
de productivitatea colectivelor dar mai ales de cea individual.
Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea, perfecionarea,
selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe
post i absenteismul pot influena productivitatea.
Productivitatea individual este sinonim cu randamentul, calculndu-se
prin cantitatea de produse-servicii obinut de un angajat ntr-un numr de ore
stabilit.
Productivitatea nu este determinat numai de efortul depus, ci i de
factorii calitativi cum ar fi educaia i experiena pe post, calificarea de a utiliza
anumite utilaje i instrumente perfecionate.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i
competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la
infiinarea sau lichidarea intreprinderilor sunt rezultate ale productivitii
muncii.
La nivel naional productivitatea are cteva implicaii notabile. Astfel,
productivitatea ridicat duce la un nivel de trai ridicat, ca simbol al capacitii
unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. O cretere a salariului
mediu pe economie fr o cretere superioar a productivitii muncii duce la
inflaie, la creterea costurilor, i n final la reducerea puterii de cumprare. O
rat sczut a productivitii, datorit unui nivel nalt a costului muncii pe
unitatea de produs i o competitivitate redus plaseaza defavorabil produsele
naionale pe pia.
Productivitatea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe
firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i n final cu posibilitatea
stoprii produciei. Productivitatea, n absena calitii duce la creterea
LUCRARE DE DIPLOMA-

17

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
costurilor, de aceea pentru situaia actual a economiei romneti numai
prioritatea calitii poate fi salvatoare.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n
numeroase domenii i const n noi metode de a munci, n noi produse sau noi
servicii.
Mathis. R s.a. - Managementul resurselor umane - Ed. Economica Bucuresti 1997

Multe organizaii dezvolt inovarea ca pe o cale sigur de atingere i


meninere a succesului n mediul concurenial n dinamica permanent a
economiei de pia.
Inovarea solicit un comportament creativ. Nu toate inovaiile sunt
acceptate de angajai i consumatori ns unele idei creative se pot implementa
cu succes nvingnd tendina de rezisten la schimbare i favoriznd progresul.
Inovarea conine i un element real de risc, care i preocup pe manageri, unele
inovaii dovedindu-se neproductive i costisitoare.
Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii puternice
asupra organizaiei, trebuie s fie ct mai mare i poart denumirea de
intreprenoriat.
Loialitatea determin dar i explic performana vizat de manageri. O
santate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea
i calificarea personalului.
Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea
organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia
sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism.
Sentimentul de loialitate poate fi promovat pe dou ci:
- selectarea atent a personalului care ader la valorile i
cultura organizaiei;
- compania s ncerce s nu-i decepioneze salariaii.
De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb.
Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n
schimb, ateapt loialitate de la aceasta.
Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de
multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea.
Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele
sugestii:
- ncurajarea angajaiilor de a se implica n luarea
deciziilor;
- introducerea comunicaiei de tip fa n fa;

LUCRARE DE DIPLOMA-

18

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- acordarea recompenselor competitive i utilizarea
premiilor pentru rezultate deosebite;
- instruirea i perfecionarea personalului;
- promovarea n organizaie;
- respectarea evoluiei carierei;
- reducerea diferenelor de rang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajaiilor, ca miza de
cretere a productivitii, a stabilitii i a capacitii de progres.
Satisfacia n munc este un alt element care determin performana
muncii i este un obiectiv al sistemului motivaional.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii
desfurat de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial
extern, influenat de manager i colegi, oricum, n final determinante sunt
sentimentele legate de rezultatele obinute.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia
muncii prin ea insi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu
managerii i colegii, cultura organizaional i filozofia firmei. Comparaiile cu
ateptrile influenteaz satisfacia n postul ocupat.

Caracteristici ale
individului

Rata absenteismului

Satisfactia si
insatisfactia
postului

Sistemul de apreciere
(pozitiv sau negativ)

Rata fluctuatiei
Caracteristici ale postului
(elemente ale postului)

Sursa: RHI Management Rresources

LUCRARE DE DIPLOMA-

19

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Fig. nr.1.4. Implicaii ale satisfaciei i insatisfaciei postului
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de
cele ale postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munc poate duce la
ncredere n organizaie sau la manifestri sub forma absenteismului i
fluctuaii de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi
limita inferioar ce poate determina absenteismul i fluctuaia (fig. nr. 1.4.)

1.4. Recompensele personalului


Motivarea personalului firmei se face cu ajutorul unor stimulente menite
s-i fac pe oameni s depun eforturi ct mai mari i s elimine elementele de
descurajare care le diminueaz dinamismul. Stimulentele se pot grupa n funcie
de categoria de nevoi crora se adreseaz urmtoarele categorii:
- stimulentele economice: salarii, prime, participare la
profit, faciliti pentru obinerea de bunuri materiale;
- stimulente profesionale: satisfacie oferit de natura
muncii, interesul pentru postul ocupat, cariera,
exercitarea unei meserii corespunztoare competenei,
asigurarea de condiii optime de lucru;
- stimulente sociale care au n vedere ca oamenii, fiine
sociale, interacioneaz n cadrul grupului i se dezvolt
relaii ntre lucrtori legate de munca lor, de
reglementrile existente, de rapoturile cu superiorii.
Procesul complex de motivare are ca finalitate recompensarea
personalului firmei.
Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i
pentru calitatea de salariat. In structura recompensei se include: recompensele
directe (salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate
desfaurat; sporurile la salarii; etc.) i recompensele indirecte, curente i
viitoare.
Componentele sistemului de recompensare, conform opiniei multor
specialiti din domeniul resurselor umane poate fi prezentat ca n figura nr.1.5.
LUCRARE DE DIPLOMA-

20

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
In domeniul recompensrii personalului, pentru manageri, dou
probleme prezint interes dovedit i anume:
- s stabileasc ce dorete s recompenseze, omul sau
performana;
- s identifice ntreaga gam de recompense pe care firma
le poate folosi pentru motivarea aciunilor angajailor si.
In ceea ce privete prima problem desigur performana trebuie s fie
criteriul de baz n evaluarea personalului i recompensarea lui.

R. Mathis. s.a - Managementul resurselor umane - Ed. Economica Bucuresti 1997


A. Manolescu. - Managementul resurselor umane - Ed. R.A.I. Bucuresti 1998

LUCRARE DE DIPLOMA-

21

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de
baza

Salariul

Programe
de protectie
Asigurari
medicale;
Asigurari de
viata;
Asigurari de
accidente;
Asigurari
pentru
incapacitatea
de munca;
Pensii;
Prime de
pensionar;
Ajutor de
somaj;
Protectie
(securitate)
sociala.

Plata
timpului
nelucrat
Concedii
de odihna;
Sarbatori
legale;
Concedii
medicale;
Aniversari
Stagiul
militar;
Pauza de
masa;
Timpul de
deplasare.

Salariul de
merit

Plata

Servicii
si alte
recompense
Facilitati
pentru
petrecerea
timpului
liber;
Masina de
serviciu;
Consultatii
financiare;
Plata
scolarizare;
Concedii
fara plata;
Echipament
de protectie;
Plata
transportului
Mese
gratuite;
Servicii
specifice.

Sistemul de
stimulente
Premiile;
Comisioanele;
Salariul pe
bucata
(acordul
direct);
Adaosuri si
sporuri la
salariu;
Salariul
diferentiat
(acordul
progresiv);
Cumpararea
de actiuni;
Participarea
la profit.

Plata
amanata
Planuri de
economii;
Cumpararea
de actiuni;
Distribuirea
veniturilor in
timpul
anului;
Distribuirea
profitului la
sfarsitul
anului.

Sursa: Manolescu A. Managementul resurselor umane Ed. R.A.I. Bucuresti 1998

LUCRARE DE DIPLOMA-

22

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Fig. 1.5. Componentele sistemului de recompense
(Adaptat dup C.D. Fisher, L.F.Schoenfeldt i J.B. Shaw)

Cea de a doua problem la care trebuie s reflecteze managerul este cea


a altor forme de recompensare posibile s fie practicate n afara de cea
baneasc i pe care angajaii le preuiesc cum ar fi :
- ocazia de a face o bun carier, o ans pe termen lung
prin creterea i dezvoltarea profesional;
- ocazia de a nva pentru dezvoltarea de noi competente;
- promovri pe vertical i transferuri orizontale ctre
poziiile dorite;
- acordarea de responsabiliti i autoritate;
- satisfacia n munc;
- sigurana locului de munc;
- aprecieri i reacii pozitive din partea managerilor i din
partea clienilor, respectiv a beneficiarilor produselor i
serviciilor realizate.
De mijloacele i instrumentele motivrii este strns legat i sperana de
recompensare care reprezint convingerea unei persoane privind faptul, c o
aciune dat trebuie s conduc la un anumit rezultat.
In general, teoria speranei de recompensare poate fi exprimat simbolic
prin relaia:
M = f(VxE) n care:
M este motivaia de a aciona ntr-un anumit mod;
E este speraa de recompensare;
V este valent, respectiv importana pe care o d acestei recompense
angajatul.
In procesul muncii lucrtorii depun eforturi fizice i intelectuale. Efortul
face ca lucratorul s obin un anumit nivel de performan. Performanele la o
recompens, care dac este perceput ca satisfactoare n final duce la
satisfacia muncii i la continuarea efortului.
Fig. 1.6. Schema logic a teoriei speranei de recompensare.
Sursa: RHI Management Rresources

LUCRARE DE DIPLOMA-

23

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Efort

Performanta

Recompensa

Echitate
Satisfactie

I. Dijmarescu- Bazele managementului, Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1995.


Intre efort - performan - recompens - satisfacie este o legatur
cauzal. Utilizarea teoriei speranei de recompensare cere ca patronii respectiv
managerii s aib lmurite anumite aspecte i anume:
- s cunoasc ce anume preuiesc mai mult angajaii i ct de
mult ncredere au n legatura dintre performan i recompens;
- s se asigure c angajaii tiu exact la ce se ateapt de la
munca lor n aa fel nct energia lor s nu se risipeasc n direcii inutile;
- s se fac efortul de a specifica salariailor faptul c
recompensa este strns legat de performan;
- s se msoare i s se dirijeze continuu activitatea angajailor.
Atribuii i sarcini pe linia motivrii i recompensrii personalului
firmei revin managerilor de la toate nivelurile ierarhice ncepnd cu efii
formaiilor de munc i continund cu managerii de la nivelele mari i
superioare.

1.5. Politica salarial-componena de baza a motivrii personalului


firmei
Interesul din ce n ce mai mare pentru politica salarial eficient
izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti
n domeniu c remuneraia este nu numai o consecin ci i o premis a unei
activiti economico-sociale eficiente .
Concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este aceea ca politica
salarial, corect elaborat i perfect armonizat cu politica general a
LUCRARE DE DIPLOMA-

24

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
intreprinderii nu poate dect s aduc beneficii intreprinderii prin creterea
eficienei economice mai mult dect s o afecteze.
Prin urmare, o politica eficient n domeniul salarizrii este necesar, n
primul rnd, s se inscrie n politica de ansamblu a intreprinderii i s
rspund, pe de o parte cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei
activitii desfaurate, i pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii
salariailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci indeosebi
pentru un raport sporit la performan global a intreprinderii pe termen mediu
i lung.
Astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o schimbare profund, n conformitate cu strategiile din
domeniul salarizrii, ce servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor
salariale, ce sunt privite n general ca instrumente specifice de realizare a
obiectivelor strategice.
De Cenzo, A.David, Roltins, P.Stephen, Personell/Humana Resources Management
Cu alte cuvinte, politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un
ansamblu de decizii, de aciune spre obiectivele pe care orice organizaie i le
propune n domeniul salarizrii, precum i mijloacele de realizare a acestora .
Politicile salariale nu trebuie s neglijeze scopurile fundamentale ale
oamenilor, salariul fiind principalul mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor
fiziologice i biologice ci i a celor sociale i personale. Aceasta cu att mai
mult cu ct, indivizii care intr ntr-o organizaie urmresc n primul rnd
satisfacerea nevoilor personale. Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns
scopul esenial pentru atingerea acestora const n a ti s-i ctige serviciile
angajailor, s-i motiveze pentru nivelele nalte de performan, asigurndu-se
astfel c acetia vor continua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie.
Aceasta este o problem a organizaiei ce ine de managementul
resurselor umane i care de fapt const n a reduce diferenele dintre nevoile
organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd n cele din urm nevoile
salariailor i utilizndu-se pentru a stimula participarea i eficiena lor.
Inreprinderile au nevoie s diminueze costurile de producie prin
mijloace specifice (retehnologizare, fora de munc calificat etc), ns au
nevoie mai ales de motivarea oamenilor, a angajailor, ceea ce face ca
atitudinea managerului s capete o importan deosebit.
Dac la nivel macroeconomic, politica salarial este conceput ca o
component a strategiei economice generale, alturi de politica ocuprii forei
de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar i de credit, la nivel
microeconomic, politica salarial constituie parte intrinsec a strategiei firmei,
care implic o latur extern i una intern, deoarece vizeaz:
LUCRARE DE DIPLOMA-

25

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc
din interiorul intreprinderii, respectiv a raportului dintre coninutul muncii
desfurate i modalitile de plat;
- o anumit aliniere realizat prin mecanismele de pia ntre
nivelul i structura salariilor pltite i cel practicate de alte firme, cel puin
profesiile sau meseriile de baz.
De asemenea menionm faptul c politicile salariale pot fi orientate
spre pia sau pot fi intervenioniste. Pentru a stabili o politica salarial
adecvat n acest domeniu, cunoaterea experienei rilor dezvoltate, cu o
economie modern este necesar dar nu i suficient deoarece nici politicile
salariale nu se caracterizeaz prin obiective i mijloace universal valabile ci au
un caracter istoric, pentru fiecare ar, organizaie sau de ce nu , etap de
dezvoltare.
De asemenea o preocupare deosebit de important pentru
modernizarea sistemului de remuneraie o are tratamentul egal n administrarea
angajailor i anume c salariul trebuie decis n raport cu toi ceilali angajai,
pentru ca unitatea i armonia s nu fie distruse.
Dac organizaia se angajeaz n politica sa salarial n dezvoltarea
unui sistem de salarizare viznd performana n munc, aceasta presupune
strnse legturi ntre rezultatele muncii pe de o parte i plata pe de alt parte.

1.5.1 Principiile generale ale sistemelor de salarizare


La elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s se aib n
vedere urmtoarele principii:
- Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i
implicrii agenilor economici.
Cu alte cuvinte salariul rezult, n principal, din raportul care se
formeaz pe piaa muncii ntre ofert i cererea de for de munc, cele dou
componente ale sale care se influeneaz reciproc determinnd prin variaiile
lor, variaii ale salariului.
- Principiul negocierii salariului.
Este vorba de un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali n
care se confrunt argumente privitoare la raporturile de munc i care
urmrete realizarea unui echilibru de fore la un moment dat sau un echilibru
LUCRARE DE DIPLOMA-

26

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
ntre aspiraiile salariatilor i nevoile societii, consemnate n cele din urm, n
clauzele unui contract colectiv de munc.
- Principiul existenei sau fixrii salariilor minime.
Avndu-se n vedere faptul ca salariul minim constituie un element
fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un
element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu
este astzi larg admis, cu toate c modelele aplicate sunt foarte diferite i chiar,
n unele cazuri, controversate.
In ceea ce privete evoluia adoptrii sistemelor de salarizare minime
n diferite ri, este des remarcat faptul c, n special, n rile industrializate sau manifestat mai multe tendine:
- ri care nu au intreprins nimic pentru a fixa salarii minime sau
au recurs foarte limitat la aceasta masur, cum ar fi: Germania, Austria,
Suedia, Elveia, s.a.
- ri care au introdus sistemul salariilor minime numai n
anumite ramuri: Anglia, Irlanda.
- ri n care dispoziiile legislative privind salariile minime se
aplic tuturor unitilor sau aproape tuturor: Frana, Olanda, Spania, Belgia
s.a.
- La munc egala, salariu egal.
Este unul din principiile de baz care are o utilitate practic deosebit
deoarece ofer baza sau punctele de plecare pentru determinarea salariilor.
Aplicarea acestui principiu n sistemul de salarizare se reflect n
faptul c nu sunt prevzute salariile stabilite pe alte criterii, ci numai dup
timpul lucrat, nivelul de pregatire i condiiile de munc.
Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu
constituie cea mai bun garanie a stabilirii unor salarii echitabile.
- Principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Se reflect n faptul c salariile sunt exprimate pe numrul total de ore
de munc dintr-o lun sau pe o singur or.
- Principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare
profesional.

LUCRARE DE DIPLOMA-

27

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Acest principiu se poate traduce prin fixarea salariilor, ndeosebi n
funcie de nivelul de calificare fiind o practic larg raspndit i acceptat n o
serie de ri.
- Principiul salarizrii dup calitatea muncii.
Aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare
profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent
deosebit n conceperea unui sistem de salarizare pe stimularea muncii de
calitate superioare, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd
aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii.
Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse
superioare calitativ sau premii pentru calitate.
- Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc.
La conceperea oricrui sistem de salarizare trebuie s se in seama i
de condiiile n care se presteaz munc, acordndu-se salarii mai mari celor
care i desfaoar activitatea n condiii grele de munc, diferena de salarizare
reprezentnd cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii forei
de munc.
Dac munc respectiv nu va fi remunerat corespunztor, este evident
faptul c ar scdea cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele
i foarte grele. Greutatea muncii trebuie nteleas n sens larg de greutate
relativ a muncii, constnd n deosebirile procesului, concret al muncii, al
intensitii consumului de energie fizic i nervoas sau n condiiile n care se
desfoar acest proces, respectiv a caracteristicilor mediului de munc.
- Principiul liberalizrii salariilor.
Determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare
att din punct de vedere legal ct i contractual. In principiu, statele au lsat
partenerii sociali s decid asupra coninutului negocierilor cu privire la
salarii, limitnd la strictul necesar prevederile n acest domeniu al legislaiei
muncii. In acelai timp ns, aplicarea principiului liberalizrii salariilor ridic
problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea
colectiv i contractul de munc.
- Caracterul confidenial al salariului.
LUCRARE DE DIPLOMA-

28

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
In consens cu practica european Legea nr. 14/1991 a salarizrii, la
art. 1(6) se precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale. Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii
altor persoane n legatur cu salariile individuale sau a ctigurilor totale
realizate de angajaii intreprinderii .

1.5.2 Principalele sisteme de salarizare


Indiferent de principiul pe care l are n vedere sistemul de salarizare,
acesta este unul din mijloacele care permit s se acioneze asupra
compartimentului salariailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers
al acestuia .
Obiectivul principal al oricrui sistem de salarizare este acela de a
stabili o structur i de asemenea un sistem de plat echitabil pentru toi
angajaii, bineneles n concordan cu munca depus i cu nivelul de
performan pe care l ating.
_______________________________________________________________
V. Lefter , A. Manolescu - Managementul resurselor umane
Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1995

Cu alte cuvinte, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o form sau alta,
ntr-un mod sau altul, o legatur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i
performan .
- Sistemele de salarizare legate de rezultate.
Se bazeaz pe o idee simpl i foarte rspandit a motivaiei umane
care const n aceea c, dac salariatul este interesat de bani i i se ofer un
surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze
acest efort.
Cu toate toate acestea, exist patru aspecte care fac dificil
introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate:
- Plata nu este perceput ca rezultat al performanei.
Se are n vedere faptul ca muli patroni adopt o politic de
confidenialitate, n practica plilor, ns, confidenialitatea ce acoper
criteriile de salarizare poate determin pe angajai s cread c nu exist o
relaie direct ntre salariu i rezultate.
LUCRARE DE DIPLOMA-

29

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- Evaluarile performanelor sunt privite ca subiective.
Dac evaluarile performanelor se bazeaz pe criterii subiective i nu
pe criterii obiective (uniti produse), muli angajai consider c aceasta poate
fi prtinitoare. Cu toate acestea unele studii sugereaz c problema poate fi
depait dac criteriile de evaluare a rezultatelor sunt bine definite . Cnd
evaluarile realizatorilor sunt privite ca prtinitoare, atunci sistemul de
salarizare legat de rezultate este dificil de introdus.
De asemenea, dac angajaii consider evaluarile ca fiind arbitrare
exist un slab stimulent ca realizrile s se mbunteasc.
- Recompensele nu sunt privite ca recompense.
- Organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de
motivaie dect banii.
Una din dificultile ntmpinate n salarizare o constituie concepia c
banii sunt un remediu universal capabil s compenseze toate celelalte probleme
de organizare.
Cu alte cuvinte exist tendina multor manageri de a aeza banii pe
unul din primele locuri n ierarhia motivaiei n timp ce ali specialiti n
domeniul tiinelor umane consider c acest lucru este mult mai complex dect
sugereaz teoria, banii fiind unul din numeroasele surse de a rsplti sau
penaliza pe cei cu rspundere individual n procesul muncii.
Cercetrile sugereaz c banii sunt capabili s satisfac necesiti
fiziologice, nevoia de securitate i nevoia de respect, din care cauz banii nu pot
fi ignorai cnd este vorba de motivaie. Dac aceste nevoi sunt satisfacute prin
alte mijloace sau dac sunt foarte puternice n mod obinuit, atunci banii sunt
considerai ca avnd o valoare instrumental redus i nu sunt neaprat
necesari n motivarea performanelor sau a oricrui comportament.
Dei sondajele arat c salariaii dau aceeai importan i altor
sisteme de recompensare, managerii continu s dea remunerrii monetare un
rol preponderent.

1.5.3. Elementele sistemului de salarizare


In general sistemul de salarizare este compus din urmtoarele
elemente:
LUCRARE DE DIPLOMA-

30

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
- Salariul tarifar sau de baz, care reprezint componenta
principal n stabilirea salariului, respectiv a veniturilor de munc, stabilirea
facndu-se n raport cu nivelul de calificare, vechimea n munc i alte criterii.
Aceasta se stabilete prin lege, salariul tarifar minim pe ar.
Persoanele fizice sau juridice care angajeaz personal cu norma ntreag sau
parial nu pot negocia contractul de munc (salariul ce reiese din acesta) sub
plafonul minim stabilit de legea salarizarii nr. 13/08.02.1991 privind contractul
colectiv de munc.
- Adaosurile i sporurile, includ adaosurile de acord, sporuri
pentru condiii grele de munc, pentru vechime n munc, pentru orele lucrate
peste programul normal de lucru i altele.
- Premii i recompense, sunt acordate pentru a stimula anumite
laturi ale activitilor agenilor economici.
Aceste componente ale sistemului de salarizare fac parte din
recompensele directe, pe care angajaii le primesc de regul lunar sau la
anumite perioade de timp (trimestrial sau anual), a cror mrime este n funcie
de nivelul de calificare, funcia indeplinit, timpul lucrat, rezultatele muncii
depuse, condiiile de munc, etc.
In afara de acestea, angajaii mai beneficiaz i de unele recompense
indirecte pentru timpul lucrat, n care se includ: durata limit a zilei de lucru, a
saptmnii i a lunii, srbtorilor legale din afara zilelor libere sptmnale
legale, concediul pltit de odihn anual, zilele libere ocazionate de unele
evenimente personale, concediul far plat pentru rezolvarea unor probleme
personale, concediu de studii, etc.
De asemenea se mai acord i unele nlesniri speciale angajailor unor
uniti economice printre care : produse i servicii din profitul unitii acordate
n mod gratuit (telefon, ap, energie electric, etc) ; acordarea unor inlesniri
pentru petrecerea timpului liber prin folosirea unor baze proprii de odihn i
agrement, alte elemente de protecie social a angajailor (acordarea de mese
gratuite, bonuri de mas etc). In aceast cartegorie a recompenselor directe se
cuprind i unele elemente de asigurare a strii sociale a acestora.
Printre acestea se pot meniona: asistena medical gratuit n cadrul
cabinetelor sau dispensarelor medicale ale intreprinderii, concediul medical
pltit n caz de boal sau incapacitate temporar de munc.

1.5.4.Coninutul formelor de salarizare


LUCRARE DE DIPLOMA-

31

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Formele de salarizare reprezint modalitile de acordare a salariilor
personalului, prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul
lucrat i cu rezultatele muncii prestate. Formele de salarizare aplicate n ara
noastr sunt urmatoarele: n acord sau cu bucata, n regie sau dup timp, pe
baza de tarife, cote procentuale i remiz, alte forme de salarizare concepute de
fiecare societate comercial sau combinarea lor.
A. Salarizarea n acord sau cu bucata este o forma de salarizare n care
salariul cuvenit unei persoane rezult din nmulirea salariului pe unitatea de
produs / lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor realizate.
La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate
unele condiii cum ar fi: rezultatele muncii s poat fi msurate, s fie asigurat
desfacerea produciei realizate peste cea contractual sau programat,
realizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a
muncii, prin salarizare n acord s nu se ajung la depirea consumurilor
specifice normale de materii prime, materiale, combustibil i energie.
In funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru
stimularea mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de
producie, se pot aplica diferite variante de salarizare n acord.
Acord direct n care salariul cuvenit angajailor se stabilete pe baz
de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de
produse sau lucrri fizice executate.
Acord indirect este forma de salarizare n care, personalul care
deservete nemijlocit mai muli muncitori / salariai n acord - ale cror
realizri sunt condiionate de felul cum sunt deservii - primete salariul
proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii
respectivi . Acordul indirect se aplic la locurile de munc unde lucrrile
pregtitoare, auxiliare i de deservire a muncitorilor de baz, salariai n acord,
sunt date spre execuie n mod expres unor muncitori ca zon de deservire
normal i nu este aplicabil acordul direct.
Acordul progresiv este forma de salarizare n care, la un anumit nivel
de salarizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau
lucrare se majoreaz n anumite proporii. Se aplic pentru anumite lucrri i
activiti pentru care se stabilesc nivelurile minime de realizare a sarcinilor
cantitative a produciei, precum i coeficienii de majorare progresiv a
tarifelor pe unitatea de produs.

LUCRARE DE DIPLOMA-

32

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai
preia spre execuie unele produse sau lucrri, exprimate n uniti fizice
specifice activitii sau locului de munc stabilite pe o anumit perioad de
timp. Colectivul respectiv primete pentru lucrrile sau producia realizat o
sum global, prevazut n contract, stabilit n raport cu volumul de producie
sau lucrri pe baz de tarife i de norme de timp i de producie. Sumele
stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup realizarea i
recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
B. Salarizare n regie sau dup timpul lucrat, const n acordarea
salariului tarifar stabilit pe ora, zi, sau lun, n funcie de timpul lucrat efectiv
i la realizarea integral a sarcinilor de serviciu stabilite.
C. Salarizarea pe baza de tarife, cote procentuale sau remiz se face
prin aplicarea acestora asupra valorii achiziiilor, desfacerilor de mrfuri,
prestrilor de servicii. Veniturile cuvenite personalului muncitor se calculeaz
n mod asemntor acordului direct proporional cu nivelul de realizare a
sarcinilor stabilite. Tarifele i cotele procentuale se determin n corelare cu
salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi similare.
Salarizarea prin remiz se aplic muncitorilor i personalului operativ
din unitile de aprovizionare tehnico-material i din cele de recuperare i
valorificare a materialelor refolosibile, remiza se exprima prin cote de 100.000,
10.000 sau 1.000 de lei desfacere, respectiv ncasri din vnzarea produselor,
ori volumul de colectare.
V. Lefter , A. Manolescu - Managementul resurselor umane
Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti 1995

1.5.5. Sistemul de premii


Pentru stimularea realizrilor n diferite laturi ale activitii, regiile
autonome i societile comerciale acord premii, pe baza criteriilor stabilite
prin contractul colectiv de munc.
Aceste criterii se refer la : obiectivul premierii, modaliti de
construire, sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor individuale i
altele.
La stabilirea criteriilor i modalitilor de premiere este necesar
corelarea acestora cu forma de salarizare aplicat n aa fel nct s se
LUCRARE DE DIPLOMA-

33

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea i eforturile depuse
de fiecare categorie de personal.
La societile comerciale cu capital de stat sau majoritar de stat n
contractul colectiv este prevzut i procentul de construire al fondului de
premiere n limita stabilit, inndu-se seama de posibilitile finaciare i de
mrimea celorlalte elemente de adaos acordate la salariul tarifar.

1.5.6. Sistemul de sporuri i adaosuri la salarii


Pe lng salariul tarifar, societile comerciale i regiile autonome pot
acorda sporuri i adaosuri stabilite prin contractul colectiv de munc.
Sporurile se pot acorda n limita nivelurilor maxime prevzute prin Hotarre
de Guvern.
Printre sporurile prevzute a se acorda menionm: sporuri pentru
condiii deosebite de munc, sporuri pentru orele lucrate suplimentar peste
programul normal de lucru, sporul de vechime i alte sporuri aa cum
rezult din tabelul 1.1.
Limita maxim a sporurilor exprimate n sum fix se corecteaza n
aceeai proporie n care se va aproba creterea salariului tarifar pe ar,
respectiv indexarea salariilor.
Denumirea sporurilor nominalizate n tabelul 1.1. poate fi adoptat
prin contractul colectiv de munc, specificul diferitelor activiti,
menionndu-se i cuantumul maxim al sporului respectiv.

Tabelul 1.1.

Denumirea sporului

Cuantumul sporului

A. Sporuri n funcie de condiiile de


munc, pentru timpul lucrat n aceste
condiii:
Pentru lucrul n subteran
Indemnizaie de zbor

40%
Lei/ora de zbor

LUCRARE DE DIPLOMA-

34

CAPITOLUL 1. Motivarea personalului , obiectiv


principal al managementului
resurselor umane.
Pentru condiii grele de munc
Pentru condiii nocive
Pentru condiii periculoase
- pentru activiti n subteran
- pentru producia produselor explozive
Pentru timpul lucrat n timpul nopii
Spor de santier
In industria minier - lucrri de
investiii, industria extractiv de petrol
i gaze
B. Alte sporuri:
Spor pentru orele suplimentare peste
programul lunar de lucru
Spor pentru lucrul sistematic peste
programul normal
Spor pentru exercitarea unei funcii
Spor pentru utilizarea a cel puin unei
limbi strine acolo unde necesitile
postului o impun
Spor de vechime n munc

15%
Lei lunar
15%
lei lunar
50%
25%
Lei/zi
Lei/zi

100% din salariul tarifar pentru aceste


ore
25%
30% din salariul tarifar al funciei
nlocuite
10% din salariul tarifar
5%-25%

Sursa: RHI Management Rresources

LUCRARE DE DIPLOMA-

35