Volumul 7

MANAGEMENT
atitudine pentru
dezvoltare durabil@
9 789736 629075
UNIVERSITATEA TEHNICA
DIN CLUJ-NAPOCA
ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL
CUPRINS
Acronime
Cuvnt nainte
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE
1.1. Scopul lucrrii i sfera de cuprindere
1.2. Metodologia de cercetare
5
7
8
CAPITOLUL 2 CONCEPTE, PRACTICI I INSTRUMENTE PRIVIND

SUSTENABILITEA UNIVERSITII I RELAIA ACESTEIA CU ALUMNI
STADIUL ACTUAL I PERSPECTIVE
2.1. Universitatea sustenabil
2.1.1. Context societal actual i provocrile acestuia
2.1.2. Organizaia i managementul acesteia - cteva sublinieri
2.1.3. Organizaia sustenabil - cteva elemente definitorii
2.1.4. Provocri actuale pentru universiti
2.1.5. Rolul universitii ca lider n dezvoltarea societii
2.1.6. Responsabilitatea universitii fa de mediul social i natural
2.1.7. Management universitar antreprenorial
2.1.8. Parteneriatele strategice ale universitii
2.1.9. Universitatea ca organizaie care nva
2.1.10. Universitatea sustenabil factor determinant al comunitilor durabile
2.1.11. Caracteristici funcionale ale universitii sustenabile
2.1.12. Consideraii privind evaluarea sustenabilitii universitii
2.1.13. Relaia sistem de nvmnt societate
2.2. Alumni - o resurs capitalizabil de ctre universitate
2.2.1. Alumni noiune i conotaii
2.2.2. Informaii privind capitalizarea alumni, din experiena mondial
2.2.3. Activiti obinuite n relaionarea universitate - alumni
2.2.4. Abordri cultural-specifice de capitalizarea alumni, n lume
2.2.5. Alumni dintr-o alt perspectiv
2.2.6. Alumni important resurs strategic
2.2.7. Investirea n alumni
2.2.8. Analiza eficienei investirii n alumni
2.3. Elemente ale instituionalizrii relaiei universitate alumni
2.3.1. ncorporarea alumni n strategia universitii
2.3.2. Coordonate principale n managementul relaiei universitatealumni
2.3.3. Instituionalizarea relaiei universitate alumni, n lume
2.3.4. Propunere privind transpunerea experienei existente n lume ntr-un concept de
gestionare integrat a relaiei universitate alumni, pentru sustenabilitate
2.3.5. Aspecte privind costuri aferente capitalizrii alumni, n Romnia
CAPITOLUL 3 VALORIFICAREA ALUMNI N ROMNIA
3.1. Cadrul legislativ de funcionare a relaiei universitate alumni
3.2. Aspecte ale manifestrii relaiei universitate alumni
3.3. Cercetare n teren privind valorificarea potenialului comunitii de alumni
10
11
14
16
18
19
20
20
22
23
26
28
29
30
32
40
42
53
63
65
69
71
74
76
82
85
87
98
103
CUPRINS
CONTENTS
CAPITOLUL 4 CONCLUZII
4.1. Concluzii generale
4.2. Contribuiile cercetrilor noastre
4.3. Propuneri privind mai buna capitalizare a valenelor alumni
4.3.1. Managementul integrator al universitii sustenabile
4.3.2. Schimbarea de paradigme
4.4. Direcii viitoare de investigare i dezvoltri
4.4.1. Noi contribuii vizate
4.4.2. Institut de Cercetri, Instruire i Consultan pentru Alumni i Universitatea
Sustenabil (ICICAUS)
129
130
131
133
134
135
BIBLIOGRAFIE
136
ANEX Propunere de fia postului de Director pentru relaia cu alumni
161
TABLE OF CONTENTS
Acronyms
Preface
CHAPTER 1 INTRODUCTION
1.1. Purpose and scope of the study
1.2. Methodology of the research
5
7
8
CHAPTER 2 CONCEPTS, PRACTICES AND TOOLS FOR UNIVERSITY

SUSTAINABILITY AND UNIVERSITYS RELATIONSHIP WITH ALUMNI
STATE OF THE ART AND PROSPECTS
2.1. The sustainable university
2.1.1. The current societal context and its challenges
2.1.2. The organization and its management a few highlights
2.1.3. The sustainable organizations defining elements
2.1.4. Current challenges to universities
2.1.5. Universitys role as a leader in societys development
2.1.6. Universitys responsibility towards the social and natural environments
2.1.7. Academic entrepreneurship management
2.1.8. Universitys strategic partnerships
2.1.9. University as a learning organization
2.1.10. The sustainable university a determining factor of sustainable communities
2.1.11. Operating characteristics of the sustainable university
2.1.12. Issues in evaluating the sustainability of universities
2.1.13. Educational system society relationship
2.2. Alumni a resource to capitalize on by universities
2.2.1. Alumni concept and connotations
2.2.2. Capitalizing on alumni learning from the worldwide experience
2.2.3. Regular activities in the university alumni relationship
2.2.4. Cultural-specific approaches in capitalizing on alumni - a worldwide perspective
2.2.5. Alumni from another perspective
2.2.6. Alumni an important strategic resource
2.2.7. Investing in alumni
2.2.8. Analyzing the efficiency of investing in alumni
2.3. Issues in institutionalizing the university-alumni relationship
2.3.1. Incorporating alumni in the universitys strategy
2.3.2. Main directions in managing the university-alumni relationship
2.3.3. Institutionalizing the university-alumni relationship - a worldwide perspective
2.3.4. Drawing from the worlds experience to advance an integrated concept for
managing the university-alumni relationship for sustainability
2.3.5. Issues about the costs of capitalizing on alumni in Romania
CHAPTER 3 CAPITALIZING ON ALUMNI IN ROMANIA
3.1. The legal framework governing the university alumni relationship
3.2. Aspects of the university alumni relationship
3.3. Field research on benefitting from the potential of the alumni community
10
11
14
16
18
19
20
20
22
23
26
28
29
30
32
40
42
53
63
65
69
71
74
76
82
85
87
98
103
CUPRINS
CONTENTS
CHAPTER 4 CONCLUSION
4.1. General concluding remarks
4.2. The main results of the research
4.3. A proposal of how to benefit better from the potential of the alumni
4.3.1. Integrative management for a sustainable university
4.3.2. A change of paradigms
4.4. Directions for future research and new developments
4.4.1. Further targeted results
4.4.2. The Institute of Research, Training and Consultancy for Alumni and the
Sustainable University
129
130
131
133
134
135
BIBLIOGRAPHY
136
ANNEX A proposal for a job description of Alumni Relationship Manager
161
ACRONIME
AA Asociaie de Alumni
ANC Autoritatea Naional pentru Calificri
ACPART Agenia Naional pentru Certificrile din nvmntul Superior i Parteneriatul cu
Mediul Economico-Social
APART Agenia Naional pentru Parteneriatul Universitilor cu Mediul Economic
ARACIS Agenia Romn pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Superior
ASE Academia de Studii Economice, Bucureti
BSC Balance ScoreCard/ Tablou de Bord Echilibrat
CAE Council for Aid in Education/ Consiliul de Ajutor al Educaiei
CASE Council for Advancement and Support of Education/ Consiliul pentru Extinderea i
Susinerea Educaiei
CCL Centre for Creative Leadership/ Centrul pentru Conducere Creativ
CEEPUS Central European Exchange Programme for University Standards/ Programul
Cental European de Schimburi pentru Standarde Universitare
CEM Centrul de Eco-Management (al UTC-N)
CEPES European Centre for Higher Education/ Centrul European pentru nvmntul
Superior
CES Consilul Economic i Social
CHM Clearing House Mechanism/ Mecanism de Schimb de Informaii
CNEAA Consiliul Naional de Evaluare i Acreditare Academic
CNFIS Consiliul Naional pentru Finanarea nvmntului Superior
CNFPA Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor
COR Codul Ocupaiilor din Romnia
C Cercettor tiinific
DSS Decision Support System/ Sistem Suport Decizional
EAIE European Association of International Education/ Asociaia European pentru Educaie
Internaional
ECN Educational Computer Network/ Reea Computerizat pentru Educaie
EFQM European Foundation for Quality Management/ Fundaia European pentru
Managementul Calitii
EUI European University Institute/ Institutul pentru Universiti Europene
HBS Harvard Business School/ coala de Afaceri a Universitii Harvard/ SUA
HG Hotrre Guvernamental
ISCO International Standard Classification of Occupations/ Standardul Internaional al
Clasificrii Ocupaiilor
IT Information Technology/ Tehnologia Informaiei
MO Monitorul Oficial
MOC Micro-economics of Competitiveness/ Micro-economia competitivitii
MBA Master of Business Administration/ Master n Administrarea Afacerilor
MIT Massachusetts Institute of Technology/ Institutul de Tehnologie din Massachusetts/ SUA
MRU Managementul Resurselor Umane
NA Nota Autorului
NASA National Aeronautics and Space Administration/ Administraia Aeronautic i Spaial
Naional (SUA)
NGO Non-Governmental Organization/ Organizaie Ne-Guvernamental (ONG)
NIE National Indicators for Education/ Indicatori Naionali prvind Educaia
ACRONIME
NY New York
OG Ordonana Guvernului
ONU Organizaia Naiunilor Unite
OUG Ordonan de Urgen a Guvernului
PIB Produs Intern Brut
POS DRU Programul Operaional pentru Dezvoltarea Resurselor Umane
RO Romnia
RSA Romanian Students Association/ Asociaia Studenilor Romni (din strintate)
RSC Responsabilitate Social Corporativ
SEE Spaiul European al Educaiei
TIC Tehnologia Informaiei i a Comunicrii
UE Uniunea European
UK United Kingdom/ Regatul Unit (al Marii Britanii i Irlandei de Nord)
UN United Nations/ Naiunile Unite
UNA United Nations Association/ Asociaia Naiunilor Unite
UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization/ Organizaia
Naiunilor Unite pentru Educaie, tiin i Cultur
USA United States of America/ Statele Unite ale Americii SUA
USAID United States Agency for International Development/ Agenia Statelor Unite pentru
Dezvoltare Internaional
USD US Dollar/ dolar american (moneda naional a SUA)
UTC-N Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca
VIP Very Important Person/ Persoan (Personalitate) Foarte Important
WPI Worcester Politechnic Institute/ Institutul Politehnic din Worcester
WSU Washington State University/ Universitatea Statului Washington/ SUA
CUVNT NAINTE
Cuvnt nainte
Acest volum a fost redactat pornind de la teza de doctorat susinut public de Rodica
tefnescu la Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca n iulie 2013. Cercetarea doctoral
fcut pe durata a aproape 5 ani s-a nscris n fluxul de preocupri din ultimii 18 ani, numite
generic Eco-management, orientate spre problematica dezvoltrii durabile. Firul cluzitor al
activitilor de cercetare din acest domeniu a fost i este, n continuare, studiul modului n
care activitatea unei organizaii poate s contribuie la susinerea dezvoltrii durabile,
promovndu-se ideea c organizaia sustenabil este un partener al societii n cutarea
drumului spre o dezvoltare prosper ndelungat. ntre societate i organizaie exist o
interdependen i nevoia susinerii reciproce, ntruct nu pot exista organizaii prospere
dect ntr-o societate prosper, iar bunstarea societii depinde de ct de nfloritoare sunt
organizaiile ei.
Teza de doctorat i volumul de fa se ocup de o organizaie particular: universitatea,
care are o misiune social generic strns legat de dezvoltarea durabil a societii.
Pornind de la afirmaia fcut de firma de consultan PricewaterhouseCoopers 1 :
Companies live or die by their relationship with those around them se ajunge n mod natural
la tema cercetrii doctorale fcute asupra relaiei universitii cu alumni (absolvenii) i a
rolului acestui stakeholder ca resurs strategic pentru universitate.
Fiind vorba despre universitatea sustenabil i fcnd o cutare pe Internet dup acest
subiect am gsit cca. 197 de milioane de rezultate, dominate n mod covritor de tematici
legate de modul n care universitile se ocup de durabilitatea mediului natural, punndu-se
astfel semnul echivalenei ntre universitatea sustenabil i universitatea verde (green
university). Mai rein atenia i unele item-uri tratnd aspectul sustenabilitii financiare, dar
surprinde nsemntatea redus acordat, n general, relaiei universitii cu societatea ca
factor determinant al capacitii universitii de a exista n mod prosper pe termen lung, adic
de a fi sustenabil.
Interaciunea cu societatea face parte n mod inseparabil din misiunea oricrei universiti
pentru c, mai mult dect n cazul altor organizaii, marcheaz n mod determinant rolul i
destinul unei universiti. Relaia universitii cu societatea este ns complex i fragil
datorit dublului rol pe care universitatea trebuie s i-l asume n raport cu aceasta: de
servant i de critic al societii, n acelai timp2.
Rolul de servant este simplu, neles i acceptat de mult vreme de ambele pri, acest rol
exercitndu-se prin activitile educaionale i de cercetare ale universitii n beneficiul
societii, activiti n care societatea trebuie s investeasc nspre propriul su beneficiu.
Este ns mai dificil de neles i de acceptat de ctre societate transformarea
universitii moderne ntr-o instituie care are, printre responsabilitile ei fundamentale, pe
aceea de a chestiona nsui modul n care societatea este aranjat n prezent. Fr acest rol
nu ar exista nvare (sub forma superioar de double loop learning) i nu ar putea surveni
evoluia societii. Iar fr un progres obinut pe aceast cale, dezvoltarea durabil risc s
rmn un simplu deziderat, pentru c drumul societii n contextul aranjamentelor existente
1
PricewaterrhouseCoopers, Integral Business Integrating Sustainability and Business Strategy, June 16,
2003 Report, p.14 http://www.pwc.com/en_GX/gx/sustainability/integralbusinessreport.pdf
2
Acest rol dual al universitaii este relevat i discutat n materialul de la
http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/89119/1991_PC_Notes-HTS_5-16-91.pdf?sequence=1
CNDEA, CNDEA
n prezent duce n mod previzibil, ntr-un interval de timp finit, spre un final pe care nu-l
dorete nimeni.
Vom mai aduga cteva considerente asupra relaiei dintre universitate i societate
pentru c importana acestei relaii pune n perspectiv corect tema de cercetare din care a
rezultat aceast carte.
Dac ar fi s-i citm pe fondatorii American Philosophical Society3 (1743), universitile
trebuie s se ocupe de crearea i transmiterea de cunotine utile. n mod inevitabil, ceea
ce reprezint cunotinele utile este relativ n coordonatele spaiu-timp: este util, fr
ndoial, ceea ce putem folosi acum i aici; dar, este util i ceea ce ne duce la nelegerea
ct mai cuprinztoare a condiiei umane i a lumii n care trim; i este la fel de util i ceea
ce ne ajut s ne pregtim pentru ceea ce nc nu tim c ar fi cunotine utile.
n timp universitile au evoluat cu succes ca generatori i diseminatori de cunotine
utile, ctigndu-i atenia societii. Dac ar fi s facem o comparaie cu lumea afacerilor,
care s-a impus i ea ateniei societii, constatm ns c, dei att universitile ct i
afacerile trebuie s aib un management care s vizeze eficacitatea i eficiena, cile acestui
management sunt i trebuie s fie diferite4. Realizm c universitile nu sunt ntreprinderi,
care s aib un produs clar definit i procese standardizate, intite spre o producie de
maxim eficien n raport cu costurile pe care le antreneaz. Universitile genereaz o
mare varietate de rezultate pe dou direcii: prin cercetare ele creeaz noi deschideri pentru
societate, iar prin instruire i educare modeleaz oameni i destine. Prin cele dou ci
universitile pun la dispoziia societii capabiliti necesare pentru adaptare la cerinele
vremurilor de acum, crend, n acelai timp, potenialul de progres prin idei i oameni care s
dea form unui viitor nc nedefinit.
Pentru a realiza toate cele de mai sus universitatea trebuie s practice, prin excelen,
angajamentul public5. A cum arat Boulton i Lucas la pag. 2513 n lucrarea lor 6, n
numele angajamentului public universitarii acioneaz adesea ca intelectuali publici,
asumndu-i rolul de a stimula dezbaterea i activismul social. Ei ofer organismelor publice
i publicului larg cunotine de specialitate sau modaliti aparte de abordare a problemelor,
prin conferine i prezentri, prin participarea la discuii i dezbateri, prin diseminare n mass
media. Multe dintre aceste angajamente sunt realizate de universitari i studenii lor fr
acceptul formal al universitii i chiar fr cunotina acesteia. Aceasta face parte din efectul
de halou al universitii i se bazeaz n ntregime pe recunoaterea faptului c universitarii
autonomi au libertatea, dar i datoria, de a promova nvarea i gndirea independent.
Dei fragmentat ca organizare i operaiuni, prin diseminarea global a cunoaterii
generate, lumea universitilor are potenialul de a fi un contributor considerabil la
dezvoltarea societii.
Tot Boulton i Lucas arat n continuare c a venit vremea ca acest aspect din activitatea
unei universiti s fie contientizat i cultivat cu mult grij de aceasta, i s fie recunoscut
i susinut de guverne. Universitile, pe de o parte, trebuie s realizeze c o relaie
constructiv cu societatea le este necesar pentru o existen prosper de durat.
Guvernele, pe de alt parte, n perpetua lor cutare de politici publice solid argumentate,
3
http://www.amphilsoc.org/
O discuie critic la adresa unor practici manageriale din universiti (britanice) este fcut n Universities are
not businesses, 2010, disponibil la http://www.timeshighereducation.co.uk/411032.article
5
Ca exemplu pentru instituionalizarea acestei preocupri la nivel naional, menionm c n Marea Britanie a fost
creat n 2008 National Co-ordinating Center for Public Engagement http://www.publicengagement.ac.uk/ ca
parte dintr-un proiect mai larg destinat descoperirii barierelor n calea angajamentului public eficace, cu scopul
generrii unei schimbri culturale n nvmntul superior.
6
Boulton, G. i Lucas, C. What are universities for?. Chinese Science Bulletin, Vol. 56, Nr. 23, August 2011, pp.
2506-2517; disponibil la: link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11434-011-4608-7.pdf
4
CUVNT NAINTE
depind pentru elaborarea acestora de accesul la specialiti, muli dintre ei venind din mediul
universitar, i de disponibilitatea acestora de a contribui cu opiniile i implicarea lor la
procesul de elaborare a politicilor publice. Aceasta are loc n contextul n care lumea se
confrunt cu probleme majore dificile, cum sunt schimbrile climatice, energia, securitatea
alimentar i manipulrile genetice, care se gsesc la grania dintre nelegerea tiinific i
controversa etic. Rezolvarea acestora nu se poate face fr angajament public al
universitilor i implicarea societii.
n acest proces, universitarii trebuie s-i construiasc o reputaie de credibilitate fondat
pe independena de gndire i aciune, care s-i desemneze ca interlocutori ideali pentru
acest tip de dezbateri, iar universitile lor s se impun ca spaiul neutru ideal pentru o
astfel de interaciune.
Acestea sunt provocri i oportuniti crora universitatea modern trebuie s le
rspund.
Toate considerentele prezentate mai sus privind interaciunea universitate-societate au
stat n centrul ateniei cercetrii raportate n acest volum, unele dintre aspecte fiind relevate
n mod direct, explicit, altele rmnnd n subsidiar. Discuia despre sustenabilitatea
universitii, privit ca proces, s-a centrat pe prghiile la care managementul universitar
poate apela n urmrirea acestui deziderat. Un rezultat al cercetrii fcute este c absolvenii
(alumni) au fost identificai ca resurs major, considerat i demonstrat ca fiind strategic
n promovarea misiunii sociale a universitii.
Un alt aspect abordat n volum este cel referitor la instrumentele manageriale la care
managementul universitii poate recurge. Cercetarea face apel, n acest sens, la adaptarea
unor instrumente i chiar a limbajului preluat din lumea corporaiilor. O astfel de abordare
este ndreptit i este n ton cu atitudinea general din societate, care venereaz
managementul fcut cu profesionism, metricile utilizate, i practicile bazate pe reguli si
proceduri, care vin din domeniul afacerilor. Trebuie ns s fim contieni de particularitile
activitilor din universiti. Absolutizarea ideii c astfel de activiti ar trebui cuantificate i
stimulate la fel ca ntr-o firm, ar crea o via academic anost, lipsit de strlucire, bazat
pe un management ncadrat de rutin, care ar conduce mai degrab spre o universitate
guvernat de prevederi contractuale seci i motivat n mod dominant de bani, mai degrab
dect de exprimarea natural a chemrii academice i a specificului cultural universitar.
n acest sens subliniem provocarea evocat n lucrare, pentru managerii universitilor, de
a crea un mediu favorizant pentru deschiderea universitii ctre i de integrare cu
societatea. n felul acesta se poate exploata cel mai puternic atuu pe care o universitate l
poate dezvolta, i anume diversitatea ei ideatic, atuu care nu trebuie nnbuit prin
supramanagement sau prin metrici i proceduri neadecvate.
Tema cercetrii are caracter de pionierat n managementul romnesc, iar rezultatele
obinute sunt de mare utilitate managementului academic pentru adoptarea instituionalizat
a relaiei cu alumni i pentru integrarea acesteia n strategia universitii, pentru succes pe
termen lung.
Prof.dr. Dan Cndea
C-I, prof.asoc. dr. Rodica M.Cndea
CNDEA, CNDEA

ALUMNI AND THE SUSTAINABLE UNIVERSITY
Autor: Dr. Rodica tefnescu
Consultant senior independent certificat n management
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE
Este un fapt recunoscut c dezvoltarea durabil [47] este singura opiune pentru
asigurarea continuitii existenei omenirii pe Planeta Pmnt. Iar, o comunitate uman
nscris pe drumul dezvoltrii durabile se bazeaz pe organizaii sustenabile [51].
Or, cum nici o organizaie nu poate fi mai bun dect suma calitilor membrilor si,
o organizaie sustenabil nu se poate constitui dect prin intermediul unui colectiv de indivizi
pregtii ca atare i dispui s lucreze pentru aceast opiune strategic a acesteia.
Avnd n vedere c universitile reprezint nivelul superior al formrii profesionale
i a personalitilor prin educaie, specializare, certificare, calificare i acreditare, dar i locul
unde se realizeaz cercetrile care prefigureaz viitorul omenirii, acestea trebuie s-i
asume responsabilitatea implicit de factor determinant al societii n devenire, adic de
lider al evoluiei omenirii pe un parcurs de dezvoltare durabil. Pentru ndeplinirea acestui rol,
n logica afirmaiilor anterioare, universitile trebuie s fie ele nsele sustenabile organizaii
care nva [177].
Pentru nscrierea omenirii pe acest traseu, cel mai important aspect este ca att
societatea uman, n general, ct i sistemul de nvmnt, n special, s susin i s
investeasc, n mod responsabil i vizionar, n resursa uman [336] - n dezvoltarea
capitalului uman [34], i n ntrirea celui social [74]. Doar indivizi informai (n mod
corespunztor i ct mai pertinent i complet) pot decide i aciona responsabil.
Alumni [17] reprezint membrii societii umane trecui printr-un sistem de
nvmnt. Acesta educ i formeaz specialitii, definindu-le personalitatea. Cu ct sunt
mai muli profesioniti i mai potrivit formai ca membri de valoare ai societii umane, n
principiile, mentalitatea i abilitile benefice existenei durabile a acesteia, cu att sunt mai
mari ansele ca omenirea s evolueze prosper i echilibrat, pe termen nelimitat.
Aadar, dac universitatea reuete s investeasc n studenii si n aceast idee
de formare pentru continuitatea existenei omenirii i s-i cultive ca viitori alumni, care
urmeaz s o reprezinte n societate i s-i susin rolul i necesitatea, att universitatea, ct
i societatea vor putea valorifica i beneficia, ct mai plenar, de cea mai important resurs,
dincolo de cele naturale ale Planetei Pmnt cea uman.
De aici i responsabilitatea omenirii de a investi n educaie i cea a universitilor
de a-i asuma rolul primordial n acest sens. Doar prin transmiterea de informaii,
cunoatere, nelegerea i ptrunderea acestora, formarea i dezvoltarea de mentaliti,
capaciti i capabiliti - abiliti, atitudini i aptitudini potrivite la fiecare dintre indivizii care o
constituie, prin educaie, nvare, formare, perfecionare continue i responsabile
societatea uman se salveaz. De aici, rolul i puterea educaiei, precum i importana
responsabilitii celor care o deservesc i o propag.
RODICA TEFNESCU
Astfel, alumni devin, n fapt, absolvenii unei societi umane elevate, care
investete n educaie i creia ei i pot conferi valoare, n eforturile ctre o existen prosper
durabil, pe termen nelimitat [47].
De aceea, susinem c necesitatea i importana capitalizrii [261] acestui potenial
(al comunitii de alumni) trebuie asumate i cultivate n mod corespunztor (de ctre
universitate), printr-un management vizionar [39], de excelen.
Lucrarea de fa vine s detalieze i s susin n mod documentat toate aceste
aspecte i este rezultatul cercetrilor doctorale ale autoarei, efectuate n perioada 2008 2013, sub ndrumarea tiinific a Prof. Dan Cndea i avnd-o n calitate de consultant
tiinific pe doamna C..I, prof. asoc. dr. Rodica M. Cndea. Acest volum reprezint o
versiune revzut i prelucrat a tezei de doctorat Alumni-resurs strategic a universitii
sustenabile, susinut public de autoare la 15 iulie 2013, la Universitatea Tehnic din ClujNapoca. Cercetrile au vizat managementul academic, n special relaia universitate
alumni, sub diversele ei forme de manifestare i posibiliti de valorificare.
Colateral sau pentru mai buna nelegere i procesare a contextului desfurrii
acestei relaii i a mai bunei capitalizri [261] a resurselor acestei comuniti de pe care o
reprezint alumni [17], am mai ptruns i n domenii de studiu conexe temei, ca, de exemplu:
strategie [70], management [93], management strategic [141], organizaional [237] i de
afaceri, management integrat [339], dezvoltare organizaional [203], cultur organizaional
[235], sustenabilitate [52] i organizaie sustenabil [51], dezvoltare durabil [47], organizaie
care nva [177], inovare [308] i creativitate [256], managementul resurselor umane [336],
valorificarea capitalului uman [35] i formarea capitalului social [74], branding [16], leadership
[39], lanul valorii [152], responsabilitate social corporativ [304], competitivitate [164] etc.
n mod specific, tematica acestor cercetri a vizat managementul celor dou tipuri
de organizaii (non-profit): asociaie de absolveni (de nvmnt academic) [18] i instituie
de nvmnt superior sau universitate, prin capitalizarea valenelor resursei umane (de
care acestea dispun, sau pe care o pot atrage) [261]. Aceasta ar consta, n principal, ntr-o
valorificare de creare a unui avantaj competitiv [154], printr-o strategie de difereniere [153].
Din cercetarea documentar i cea efectuat n teren a rezultat c:
n literatura mondial exist o serie, relativ restrns, de publicaii dedicate alumni (jurnale,
cri, reviste). Exist, ns, o gam destul de larg de articole i lucrri despre alumni
(prezentate la conferine, sau pe site-uri de Internet), fcnd referire cu precdere la forme de
utilizare i exploatare n practic a acestei resurse, i mai puin la o abordare managerial
conceptual a acesteia. Altfel spus, conceptul de alumni, ca i managementul privind alumni,
ca resurs, nu sunt abordate ca atare n tratate tiinifice, din punctul de vedere al teoriei i al
noiunilor sau cel al instrumentelor de management crora acestea li se pot relaiona.
Totodat, conceptul de alumni nu este cuprins n manuale sau cri dect cu foarte puine i
vagi referiri, mai mult tangeniale. Acest subiect nu constituie materialul niciunei tematici de
curs universitar pe linie de management (organizaional sau al resurselor), nicieri n lume.
Aceasta este concluzia la care se ajunge i n Raportul din 2007 al Consiliului American al
(Asociaiilor) de Alumni/ American Alumni Council, n urma evalurii a 141 de universiti din
Statele Unite [15]. n Romnia, pn n 2009, odat cu prima noastr lucrare prezentat la
o conferin [190], nu cunoatem s fi existat vreun articol tiinific publicat care s
abordeze acest subiect.
n practica de operare i existen organizaional, asociaiile de alumni [18], posibil de
identificat i studiat, sunt foarte numeroase i de o foarte mare diversitate a stadiului de
dezvoltare i a formelor de aciune, din perspectiva gamei de activiti sau a portofoliului de
manifestri. Dac astfel de asociaii, foarte complexe, cu tradiie i foarte consolidate, sunt de
gsit mai ales n Statele Unite, dar i n Australia, Japonia, Anglia i Europa de vest, n
Romnia prezena lor este relativ anonim, iar manifestrile specifice destul de slab
reprezentate [200]. Mai mult, dac n marea majoritate a situaiilor din rile dezvoltate
asociaiile de alumni sunt n inter-relaionare cu universitatea de origine, iar aciunile fiecreia
dintre cele dou entiti organizaionale se coreleaz i susin reciproc, n Romnia,
6
asociaiile de alumni se prezint doar cu aciuni i ca iniiative proprii unui grup restrns de
persoane, rmnnd aproape fr ecou n rndul personalului didactic al universitii, i chiar
i mai puin la nivelul conducerii acesteia [195].
n plus, nici n ceea ce privete sustenabilitatea universitii, n sine, att ca int, ct i
ca proces, nu exist prea multe contribuii tiinifice relevante pe care s le fi gsit publicate.
Aadar, att n special pentru situaia din Romnia, n domeniul de interes vizat, ct i
n raport de stadiul actual al dezvoltrii acestei zone de preocupri tiinifice, credem c mai sunt
nc foarte multe aspecte de studiat i iniiative de realizat, aceast lucrare reprezentnd o
parial i succint ncercare de noi contribuii n acest sens, att n plan teoretic, ct i practic,
att ca aport de creativitate i inovare, ct i privind identificarea unor noi direcii de abordat.
1.1. Scopul studiului i sfera de cuprindere
Scopul vizat prin elaborarea acestui studiu este sensibilizarea managementului
academic din Romnia fa de cele trei aspecte principale pe care am urmrit s le
promovm: necesitatea sustenabilitii universitii, importana potenialurilor alumni n
susinerea acesteia i posibiliti de capitalizare a valenelor alumni n acest sens.
Obiectivele principale ale cercetrilor noastre au fost:
Prezentarea, din experiena mondial, a avantajelor pe care asociaiile de alumni le pot
conferi universitilor-mam i a modalitilor de obinere a acestora.
Analiza posibilitilor de utilizare a experienei mondiale de inter-relaionare ntre cele
dou entiti organizaionale (universitate asociaie de alumni), din perspectiva
particularitilor legal-instituionale ale specificului romnesc.
Propunerea unor alternative strategice i operaionale de mai bun capitalizare a alumni
de ctre managementul universitar, att din Romnia, ct i n general.
Pe aceast linie, cercetrile noastre s-au axat pe stngerea de informaii,
organizarea i substanializarea acestora prin exemple de bune practici, n domeniul
managementului academic, din experiena mondial, cu analizarea acestora i propunerea
de soluii integratoare [262], care s conduc la atingerea respectivelor deziderate.
Considerm c, doar prin comunicare, convingere i cooperare (3C1), adic prin
transmiterea de informaii, cunoatere i nelegerea noiunilor i fenomenelor, societatea
uman poate progresa echilibrat, fundamentndu-se pe forme de conducere i decizii luate
n cunotin de cauz i cu asumare responsabil. De aici rezid i convingerea noastr c,
pentru a se putea ajunge la mai buna valorificare a valenelor alumni, la mai buna implicare a
universitilor n devenirea societii umane i la mai buna speran de dezvoltare durabil a
omenirii, aceste crezuri trebuie propagate, fcute cunoscute ca i coninut i susinute cu
toate argumentele i justificrile logice, faptice, motivaionale necesare, pentru a
convinge i determina modificri implicite de mentalitate, abiliti, atitudine i aciune. i n
acest sens, demersul cruia ne-am dedicat este gndit i ca un prim pas de implicare n
promovarea i susinerea acestor crezuri i inte.
Aadar, propunerea pe care tema acestei cercetri o face vizeaz, n principiu, o
posibil schimbare de atitudine i de lrgire a orizontului de gndire managerial, strategic,
la nivel academic, n sensul mbuntirii perspectivelor de sustenabilitate a universitii [192], n
realizarea misiunii asumate. n acest sens, se furnizeaz att nite coordonate informaionale i
de motivare, ct i nite exemplificri de practici probate istoric (la universiti din lume), privind
mai buna gestionare a resurselor universitii. Totodat, se ofer i prezentarea unor modaliti
de transpunere operaional a conceptelor analizate n instrumente sau abordri manageriale,
dar i cu sugerarea unor elemente novatoare, de eficientizare i plus-valoare.
1
Rodica M. Cndea este autoarea sintagmei 3C Comunicare, Convingere, Cooperare, care a stat la baza
ideii de nfiinare a unui institut de consultan i instruire, n acest domeniu, n 1999, prin intermediul programului
Environmental Training Project (Proiect de Instruire de Mediu) al asistenei USAID United States Agency for
International Development (Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional) ce a operat n ase dintre
rile din Europa Central i de Est, printre care i Romnia.
RODICA TEFNESCU
Ipotezele principale (notate cu A, B i C) i secundare (notate cu A, B i C), pe

baza crora ne-am definit studiul i am stabilit obiectivele acestuia, validate apoi de
cercetarea efectuat att documentar, ct i n teren, sunt urmtoarele:
A) Asociaiile de alumni sunt un valoros potenial de resurse (umane, financiare,
informaionale, de creativitate i inovare, materiale, relaionale, de expertiz tiinific i de
susinere social) pe care universitile l pot capitaliza.
A) Relaionarea asociaii de alumni universitate aduce beneficii amndurora i se
poate aplica i n Romnia.
B) Dei universitile din Romnia nu valorific acest potenial de resurse, nu exist niciun
impediment major pentru a nu o putea face ntr-o abordare strategic.
B) Motivele pentru care aceast resurs nu a fost eficient utilizat pn n prezent in
mai mult de o lips de preocupare i de o insuficient contientizare privind valenele
alumni, dect de impedimente operaionale.
C) Este n puterea decizional i la latitudinea managementului instituiilor academice de a
produce schimbarea de percepie i de atitudine care s dea ponderea necesar capitalizrii
resurselor alumni i de activare i dinamizare a acestui potenial, latent.
C) Germenii de schimbare, n sensul orientrii ctre considerarea acestui potenial
de susinere academic exist, sau se pot genera.
Tradiie i experien n managementul academic exist nc de acum peste 1.000 de
ani, de cnd au fost create primele universiti n lume, i care au rmas active i cu reputaie
recunoscut i n prezent (ca: Fes/ Maroc, Cairo/ Egipt) [240]. Faptul c universiti cu renume
mondial i bazeaz foarte multe dintre performane pe resursele alumni, unele chiar de la
nfiinare (ca, de exemplu, la Universitatea din Texas/ fondat n 1885 [355], sau la coala de
Medicin a Universitii din Boston/ nfiinat n 1874 [234]), ni se pare un aspect important, de
neignorat n managementul academic.
Nu credem c este de neglijat nici faptul c cea mai veche universitate din SUA
(Harvard, nfiinat n 1636) [265], este i cea mai renumit i recunoscut din lume, deinnd ani
de-a rndul locul I n topul mondial al universitilor [343]. i, credem c nu ntmpltor, aceast
poziionare se bazeaz pe a fi i universitatea cu cel mai mare buget anual, din lume, la care
alumni contribuie cu cca 48% [36].
Studiul informaiei de la aproape 320 de universiti din topul mondial, pe care le-am
avut n vedere s le alegem de pe toate continentele lumii (aa cum rezult din listrile de la
capitolul Bibliografie, al acestei lucrri, la seciunea B) a relevat existena unei vaste experiene n
materie de practici manageriale i cunoatere privind valorificarea resurselor alumni, de mare o
diversitate i inventivitate. Credem c toate acestea reprezint un tezaur de valori informaionale
ce poate fi extrem de util evoluiei managementului academic ctre sustenabilitate.
Acest patrimoniu mondial poate fi o foarte larg referin de lecii utile care se pot
nsui i adapta creativ de ctre orice instituie de nvmnt superior. Mai mult chiar, acesta
poate reprezenta i o surs de inspiraie pentru dezvoltri teoretice i practice aplicabile i altor
organizaii. Totodat, reprezint o baz (de informaii i practici, abordri i instrumente
manageriale) pornind de la care se poate i inova, att privind managementul academic, ct i
ca i contribuii la domeniul tiinific teoretic i aplicativ de management organizaional (ctre
sustenabilitate).
1.2. Metodologia de cercetare
Cercetrile noastre s-au desfurat att n plan teoretic, ct i practic, incumbnd
att analiz documentar, ct i studii n teren. n atingerea obiectivelor propuse i
verificarea ipotezelor de la care am plecat, am urmrit un parcurs de evaluri i procesare de
date i informaii viznd o elaborare conceptual de structurare a unor coordonate de
referin pentru crearea unei imagini de ansamblu a tematicii abordate i aducerea de
elemente de plus-valoare.
n acest sens, firul construciei logice a redrii rezultatelor cercetrilor efectuate n

conceperea acestei lucrri urmrete:
Fundamentarea noiunii de sustenabilitate a instituiei de nvmnt superior i a
necesitii rolului acesteia de lider al devenirii societii umane;
Analiza valenelor alumni i a importanei capitalizrii acestora de ctre universitate, att
n beneficiul propriu acesteia, ct i privind evoluia societii;
Identificarea unor modaliti de legitimizare instituional organizatoric a relaiei
universitate alumni, inclusiv privind abordarea unor instrumente i tehnici manageriale de
sustenabilitate;
Prezentarea rezultatelor cercetrii particularizat la situaia relaiei universitate alumni,
n Romnia;
Detalierea propunerilor noastre de ntrirea capacitilor acestei relaionri, att pentru
Romnia, ct i pentru mediul academic n general;
Evidenierea aporturilor de noutate pe care le confer contribuiile noastre, ca extindere
de principii i instrumente manageriale strategice, pentru sustenabilitatea universitilor,
dar i n managementul organizaional, n general;
Identificarea unor direcii viitoare de cercetare i dezvoltare, n domeniu, n sensul de a
continua a se cldi pe, ntri i extinde cele propuse prin aceast lucrare.
Cercetarea noastr documentar s-a bazat, n principal, pe studierea paginilor de
web ale asociaiilor de alumni, i/ sau ale universitilor crora le sunt relaionate, att din mediul
academic de referin2 din lume, ct i din mediul academic romnesc.
Tot prin intermediul Internetului am accesat literatura de specialitate n domeniu i o serie
de alte referine documentare i publicaii de interes, dup cum este ilustrat la capitolul de
Bibliografie al acestei lucrri.
Cercetarea n teren a fost efectuat prin sondaje de opinii, pe baz de chestionare, aa
cum este redat n capitolul trei al acestei lucrri, la subcapitolul dedicat special ilustrrii acestei
activiti desfurate. Grupurile int pentru acest studiu au fost studeni i alumni romni din
strintate i din ar, i conducerea universitilor din Romnia.
Capitolul de Concluzii vine s ntreasc toate acestea, prefigurnd i posibiliti de
continuarea i extinderea celor deja realizate prin actualul stadiu de cunoatere i experien
atins, dup cum este sintetizat n aceast lucrare.
Ne referim aici la universiti de top, cu recunoatere mondial i care pot reprezenta un exemplu de studiat,
sau de urmat.
RODICA TEFNESCU
CAPITOLUL 2 CONCEPTE, PRACTICI I INSTRUMENTE PRIVIND

SUSTENABILITEA UNIVERSITII I RELAIA ACESTEIA CU ALUMNI STADIUL ACTUAL I PERSPECTIVE
2.1. Universitatea sustenabil
Abordm aici universitatea ca organizaie [215], privit din punctul de vedere al rolului i importanei
acesteia pentru devenirea societii. Vor rezulta acele obligaii i responsabiliti specifice pe care considerm c
universitatea va trebui s i le asume.
2.1.1. Context societal actual i provocrile acestuia

Era actual aduce o serie de provocri de criz sau de transformare - n toate
domeniile, pe toate planurile i n toate zonele geografice. De la schimbrile politice i
economice, sociale, culturale i de mediu, pn la cele din domeniul resurselor - umane,
informaionale, tehnologice, naturale, materiale sau financiare, i pn la fenomenele de
internaionalizare i globalizare, n sens de extindere de aciune i colaborri, dar i de
interdependen, totul este supus unor transformri, sub presiunea sau influena unor factori
externi sau interni [26]. Mobilitatea, dinamica, schimbarea organizaional, schimbarea
individual, ca i a conceptelor, a instrumentelor de lucru i a atitudinilor, a regulilor
existenei, sunt elemente definitorii ale contemporaneitii, ca fenomene i manifestri de
adaptare la provocrile mediului extern i intern i a inter-condiionrilor acestora, absolut
necesare supravieuirii sau performanei, la toate nivelurile i n toate domeniile.
Schimbarea este imperativul epocii, iar ritmul i profunzimea manifestrilor acesteia
sunt tot mai greu de susinut i controlat. De aceea, poate mai mult ca oricnd, msura
inteligenei individuale, ca i a celei organizaionale sau colective, este dat de deschiderea
la nou, de disponibilitatea, viteza de reacie i flexibilitatea de rspuns la provocri, i de
capacitatea de predictibilitate a tendinelor de evoluie, pentru o poziionare pro-activ,
corect, n raport de acestea.
n proporie tot mai mare, relaionarea individual, ca i cea organizaional, se
mut n spaiul virtual, activitile i structurile organizaionale se mondializeaz, iar resursele
devin tot mai mult un obiectiv de dominaie i lupt. Jocul puterilor se ascute, dar capt
forme tot mai sofisticate de exercitare, iar planeta ne poate conferi susinerea necesar cu
tot mai mult dificultate. n acest sens, poate mai mult dect oricnd, omenirea trebuie s-i
reconsidere valorile i prioritile i s se re-poziioneze constructiv fa de acestea.
De aceea considerm c a venit momentul n care sectorul academic, prin rolul su
de pstrtor i transmitor al valorilor n societate, trebuie s rspund la nite provocri tot
mai serioase, i s preia responsabiliti tot mai complexe, pentru meninerea unui echilibru
care s mai poat asigura perspectiva unui viitor de viabilitate omenirii.
Sectorul academic este palierul de unde pornesc i se desfoar activiti de
cercetare cunoatere, descoperire, inovare, dar i cele de transmitere a acestor realizri
ale preocuprilor tiinifice i de formare a abilitilor de aplicare a acestora. Totodat,
universitile confer meninere i creare a valorilor individuale i organizaionale de
personalitate i sociale, precum i prefigurare a tendinelor de dezvoltare ale acestora, ca i
posibilitatea de a le prentmpina sau utiliza ca oportuniti de evoluie, dac nu chiar a le i
genera. De aceea, sectorul academic are un rol esenial n existena i viitorul colectivitilor
umane.
Aa stnd lucrurile, considerm c i universitatea reprezint o organizaie supus
i expus schimbrii, i este vizat de aceasta. Cum ns poziionarea i misiunea ei n
determinarea viitorului omenirii sunt de o responsabilitate fundamental i primordial,
universitatea ar trebui s fie prima care s sesizeze schimbrile, s pregteasc societatea
10
s le prentmpine i s fie un exemplu de deschidere i sustenabilitate. Ca atare, aceasta

va trebui s se identifice ca organizaie care nva [177], inclusiv n sensul de a-i exploata
i valorifica toate resursele.
De aici rezult rolul i importana educaiei n general, i preponderent a celei
academice. Prima formeaz caractere, cea de-a doua formeaz profesioniti. n continuitate
de proces, educaia determin calitatea uman i performana profesional la nivelul
structurii care o definete sau pe care o poate influena: familie, organizaie, comunitate,
naiune, societate, specie uman.
Este evident c att calitatea procesului educaional, ct i nivelul performanelor
acestuia sunt determinate de factorul uman (profesori, studeni, comunitate). Mai mult, la
nivelul unei structuri organizaionale, factorul uman este resursa cea mai important i unica
valoare care i poate asigura existena de succes [336]. De aici necesitatea i importana
investirii n resursa uman prin educaie i formare continu, pentru sustenabilitate
(organizaional) i dezvoltare durabil (a societii umane).
Mai mult, n baza faptului c att teoria, ct i practicile privind managementul unei
organizaii ofer o serie de instrumente i soluii de reform sau transformare pentru
nscrierea acesteia pe un parcurs cu anse ctre sustenabilitate, am considerat util s
ncercm s analizm n ce msur astfel de elemente sunt aplicabile abordrii ideii de
universitate sustenabil i dezvoltrii acesteia ca i concept.
n plus, oportunitatea de a mobiliza forele creative n susinerea unor schimbri
favorabile, oferit de situaiile de criz, ca i posibilitatea de a nva din experiena altora i
a o aplica, faciliteaz, credem noi, ansa de a transpune din teoria i practicile mondiale de
managementul organizaiei elemente salutare n definirea unui concept i a unor instrumente
de management academic de sustenabilitate.
De aceea, n cele ce urmeaz, vom face o succint trecere n revist a ctorva
referine conceptuale i a unor aspecte de practic managerial care, aplicate la nivelul
conducerii academice, ar putea reprezenta elemente utile nscrierii universitilor ntr-o
poziionare de lider, n i pentru societate, inclusiv prin asumarea unui parcurs propriu ctre
sustenabilitate.
2.1.2. Organizaia i managementul acesteia - cteva sublinieri
Conceptul de organizaie este unul generic i poate desemna o ntreprindere, o
companie, o universitate, o asociaie sau o instituie public. n particular, companiile sunt
organizaii ale cror principale obiective le reprezint obinerea profitului, acest fapt
difereniindu-le de instituiile publice sau de organizaiile non-profit [40].
Ideea de management - ca aciunea de a folosi atuurile i de a lucra asupra
slbiciunilor individuale sau ale unei colectiviti n atingerea obiectivelor (comune), apare
nc din sec. VI, .e.n., n definirea dat de Sun Tzu, citat de Giles, n 2007 [102].
Managementul instituional - strategic este acea abordare a conducerii unei
organizaii de elaborare, implementare i evaluare a deciziilor de operare care asigur
atingerea obiectivelor pe termen lung ale acesteia [81], strategia (unei organizaii) fiind cea
care ilustreaz orientarea acesteia pentru viitor [55]. De altfel, structura (organizaional)
urmeaz strategia [71]. Mai mult, strategia poate pregti organizaia prentru oportuniti sau
provocri viitoare [12]. Pe baza strategiei i prin intermediul managementului strategic se
asigur previzionarea, ntmpinarea sau devansarea schimbrilor n organizaie, determinate
de modificarea i sub influena unor provocri ale factorilor de mediu (intern sau extern): noi
tehnologii, un nou context social, financiar, economic sau politic, apariia unor noi competitori
[118], sau noi cerine ale clienilor i ale pieei [14]. Astfel, managementul unei organizaii
trebuie s reueasc armonizarea permanent ntre echilibrul forelor din mediul intern cu cel
al mediului extern [165]. n acest sens, potenialul i slbiciunile unei organizaii trebuie
folosite n raport de ameninrile i oportunitile din mediul extern [119]. De aceea, un
management strategic activ [159] necesit o preocupare susinut de strngere i procesare
11
RODICA TEFNESCU
de informaii i o implicare continu a managerilor n rezolvarea problemelor. Managementul

preventiv sau de siguran vizeaz (doar) aciuni de (anticipare) i evitare a producerii unor
erori sau deficiene [236], evident, greu de conceput la modul exhaustiv comprehensiv, mai
ales pentru un mediu (att intern, ct i extern) n continu schimbare, cum este cel al unei
organizaii. Managementul adaptativ este doar o soluionare de moment la o situaie
neateptat, ntr-un mediu incert [48]. O astfel de abordare ns nu poate reprezenta dect o
experien din care se poate extrage informaie pentru planificri viitoare. Managementul de
performan este cel strategic proactiv, care anticipeaz problemele i poate conduce la
evitarea sau prentmpinarea dificultilor i devansarea crizelor [127, 87], lund i avnd,
astfel, controlul situaiei.
n 1985, Michael Porter promoveaz ideea avantajului competitiv. Conform acestui
concept, organizaia trebuie s-i poat menine mereu un element de evideniere fa de
concureni, care s-i asigure o poziionare de succes, pe termen lung [154]. Tot Porter este
cel care introduce i conceptul de lanul valorii. O organizaie care i utilizeaz eficient
resursele i capabilitile n obinerea unui avantaj competitiv realizeaz, n final, o valoare
superioar. n acest sens, organizaia va trebui s aib una sau mai multe activiti
generatoare de valoare rezultant, superioar competitorilor. Pe aceast linie, Michael Porter
identific faptul c, pentru obinerea avantajului competitiv, valoarea superioar se realizeaz
prin costul cel mai mic sau prin oferirea de beneficii mai mari consumatorilor. Se
direcioneaz astfel managementul unei organizaii ctre a se analiza ca din punctul de
vedere al consumatorului: managementul centrat pe client. Fiecare operaie efectuat n
interiorul unei organizaii trebuie privit n sensul valorii adugate pe care o poate percepe
beneficiarul final al produselor sau serviciilor oferite de ctre respectiva instituie.
Conceptul privind lanul valorii se poate extinde i la analizarea impactului activitilor
unei organizaii asupra mediului social i a celui natural. Acest aspect poate folosi organizaiei
n a se angaja n iniiative concrete i eficiente de responsabilitate social, ceea ce i poate
conferi suport mai susinut i de durat din partea stakeholderilor [144]. Dei
responsabilitatea social corporativ nu este o obligaie, ea trebuie asumat, totui, n
termeni de responsabilitate moral [122] (prin profesionalism, probitate, etic, eficien i
calitate) fa de societate i mediu, i ca o conduit (definitorie) pentru demersurile ctre
asigurarea de prosperitate pe termen lung.
Managementul vizionar prefigureaz drumul fr sfrit ctre acel avantaj
competitiv, durabil [163]. Astfel, apare termenul de sustenabilitate, adic acea int ctre
care orice organizaie care dorete s prospere pe termen nelimitat [54] trebuie s tind.
Filozofia i practicile Kaizen, definind perfecionarea continu, susin preocuparea
permanent pentru mereu mai bine n toate activitile, pe toate funciunile, la nivelul
tuturor membrilor i activitilor organizaiei, ca i al tuturor proceselor, ncepnd cu
managementul i continund cu execuia, pe tot lanul de operare organizaional (n mediul
intern), ca i (n mediul extern) n cel de servire a clienilor i n beneficiul comunitii [125,
128].
n opinia lui Black [30], tria unei organizaii st n cultura sa. Cultura
organizaional, ca ansamblu al tuturor crezurilor, tradiiilor i valorilor specifice unei
organizaii, care i confer acesteia fora interioar i valenele de relaionare cu exteriorul,
readuce n atenie importana stakeholderilor [95] ca pri interesate sau afectate de
succesul unei organizaii, capabili s o i influeneze. De aceea, pentru viabilitatea oricrei
organizaii este esenial ca aceasta s-i poat defini ct mai n cunotin de cauz i ct
mai responsabil asumat rolul n societate i inta de existen.
Astfel, ne ntoarcem la nevoia i importana de a aveo o strategie organizaional,
care incumb i aspectele de responsabilitate social, innd cont de toi stakeholderii si. Iar
atunci cnd o strategie este internalizat unei culturi organizaionale, aceasta poate fi
adoptat n calitatea sa de cunoatere, gndire, atitudine, comportament, de grup. Cultura
organizaional, ns, este amprentat de cultura naional [108], dar este influenat de
managementul organizaiei [172]. Credem ns c i o organizaie poate influena
12
mentalitatea i atitudinile stakeholderilor si, putnd astfel influena i cultura comunitii

creia i este relaionat. Considerm acest aspect ca fiind cel mai pregnant valabil n cazul
universitilor.
n 1969, Peter Drucker atrage atenia asupra factorilor perturbani de continuitate
organizaional: tehnologiile moderne, globalizarea, pluralismul cultural i capitalul de
cunoatere sau informaia [86] toate angrenate ntr-o dinamic acerb, care nu respect
tendinele trecutului. Pe aceast linie, n 1983, Noel Tichy atrage atenia asupra importanei
creativitii ca factor de competitivitate, subliniind i el importana culturii organizaionale
[207]. Totodat, n 1990, Peter Senge aduce n discuie conceptul de organizaie care
nva, ca element definitoriu unei organizaii ce rmne ancorat n realitate i n permanent
contact cu aceasta, evolund n concordan [177]. Este interesant de observat c, chiar i
aceast perspectiv asupra unei organizaii se regsete, n final, tot n caracteristici
specifice culturii organizaionale: autodepire, perfecionare individual a membrilor unei
organizaii, viziuni mprtite colectiv, iniiative individuale n susinerea scopurilor comune,
abordare holistic a problemelor, implicare de echip.
Ca un corolar la toate aceste aspecte de evoluie a teoriei i practicilor de
management, un alt concept este cel de management de excelen (care ar trebui s
impun toate caracteristicile managementului de continu mbuntire a funcionrii
organizaiei i a calitii bunurilor i serviciilor oferite de ctre aceasta, inclusiv a contribuiilor
sale la dezvoltarea durabil a societii, mereu la cea mai nalt performan, pe termen
nelimitat). Este, de fapt, o alt modalitate de a reuni noiunile de competitivitate, prosperitate,
performan continu i sustenabilitate. Aceast abordare este lansat n 1991, de EFQM European Foundation for Quality Management (trad.: Fundaia European pentru
Managementul Calitii), ca un model de management organizaional ce identific opt
concepte de lucru pe care ar trebui bazat atingerea performanelor superioare: realizarea
de rezultate echilibrate, punerea de valoare adugat la dispoziia clienilor, conducerea cu
viziune, inspiraie i integritate, gestionarea resurselor n mod adecvat proceselor, obinerea
de succese prin intermediul oamenilor, cultivarea creativitii i inovrii, construirea de
parteneriate, asumarea responsabilitii pentru un viitor durabil [263]. Modelul (n aplicaie
software) se prezint curent ntr-o form revizuit n ianuarie 2013. Meritul acestei contribuii,
n opinia autorilor modelului, este c i gsete o interpretare i aplicabilitate destul de bine
explicitat ca ajutor n autoevaluarea colilor i a calitii nvmntului, inclusiv din
perspectiva unor considerente viznd unele criterii de sustenabilitate [264].
De remarcat c toate aceste aspecte se reflect, de fapt, n ceea ce nseamn
capital de cunoatere, capital intelectual [185] i, nu n ultim instan, resurs uman de
la manageri pn la membrii unei organizaii, de la clieni, pn la societatea uman, n
general. Capitalul intelectual al unei organizaii determin inteligena organizaional n
dezvoltarea competenelor fundamentale i a competitivitii respectivei organizaii [42]. Iar
cele mai recente abordri de management aduc deja n dezbatere (ca pledoarii pentru o
lume aproape perfect) evoluia omenirii ctre o societate bazat pe cunoatere [315].
Sistemul educaional i n special nvmntul superior reprezint mijlocul prin
care se creeaz cunoatere i se dezvolt aplicarea cunotinelor, odat cu transmiterea de
valori de la o generaie la alta. Pe aceast direcie i sub acest aspect, nvmntul, i cu
preponderen cel superior, are, deci, un rol esenial n devenirea unei comuniti, a viitorului
unei naiuni, i trebuie s-i poat asuma un rol primordial n acest sens. Pentru aceasta ns
universitatea va trebui s tind spre a deveni o organizaie sustenabil - o organizaie care
nva, cu un management strategic proactiv, ce valorific superior toate resursele proprii,
dar i cele pe care le poate atrage, ntrindu-i permanent capitalul social prin satisfacerea i
susinerea tuturor stakeholderilor si, i crendu-i o cultur organizaional care poate
influena cultura naional i devenirea durabil a omenirii.
13
RODICA TEFNESCU
2.1.3. Organizaia sustenabil cteva elemente definitorii

Considerm util s precizm aici unele dintre caracteristicile privind sustenabilitatea i s prezentm
cteva repere ale eforturilor managementului prin care organizaiile s aib evoluii ctre sustenabilitate. n acest
context universitatea sustenabil poate fi definit mai uor.
Dac, la nivel macro, durabilitatea unei comuniti, n accepiunea de dezvoltare

durabil a omenirii, nseamn realizarea unei evoluii echilibrate, care ine cont de
dezideratele economice, nevoile sociale i conservarea resurselor naturale [84], pe termen
nelimitat, sustenabilitatea unei organizaii ar trebui s respecte aceleai cerine.
Dac, la nivel micro, pentru o ntreprindere, n sens generic, sustenabilitate (ca
finalitate a demersurilor sale strategice) nseamn prosperitate pe termen lung, fr o limit
previzibil [59], considerm c acest concept se poate aplica i unei organizaii din zona
activitilor non-profit.
Pe de alt parte, ca eforturi de tindere ctre aceasta, cea mai rspndit
accepiune a nelesului sustenabilitii unei afaceri (sau a unei structuri instituionale, n
general) este conferirea de beneficii investitorilor, clienilor i angajailor; mbuntirea
standardelor de existen ale angajailor i ale comunitii deservite; utilizarea eficient a
resurselor naturale; i, corectitudinea fa de toat lumea [78]. Se incumb acestei definiii
ideea c o companie este sustenabil dac ofer valoare acionarilor si i, totodat, n
condiiile n care manifest o atitudine de consideraie fa de o varietate de stakeholderi
[238], innd cont, n acelai timp, i de problemele de mediu. O astfel de companie exercit,
astfel, responsabilitate social corporativ (RSC) susinut de investiii responsabile social,
preferabil strns legate de cele implicate de afacere, dar i dincolo de acestea.
Sustenabilitatea astfel definit ia n considerare ceea ce o companie face pentru a susine
dezvoltarea durabil, reprezentnd percepia sustenabilitii ca proces.
ntr-o lucrare din 2006, Dan Cndea definiete compania sustenabil ca fiind cea
capabil s ofere acionarilor si un bun randament al investiiilor lor, pe termen ct mai lung,
astfel nct s-i poat menine interesai de aceasta [51]. Conform aceluiai autor, interesul
companiei este evident: ea nu poate supravieui fr capitalul adus de investitori. Se deduce
de aici c asigurarea sustenabilitii companiei este echivalent cu meninerea prosperitii
acesteia, pe termen ct mai ndelungat. Din aceast perspectiv, sustenabilitatea ar trebui s
fie inta demersurilor companiei, idealul ctre care organizaia i propune i vizeaz s
accead [56].
Dei companiile i organizaiile non-profit sunt diferite ca statut legal, se poate
constata c, tot mai mult, acestea manifest o serie de convergene n modalitile n care
acioneaz pentru atingerea scopului lor. Era modern demonstreaz, pe de o parte, c
managementul afacerilor trebuie s schimbe abordrile de a se ajunge la profit, astfel nct
s poat rspunde ateptrilor i cerinelor stakeholderilor lor, ca i noilor impuneri legale, de
a nu prejudicia sntatea mediului i echilibrul resurselor naturale pentru generaiile viitoare,
asumndu-i responsabilitatea social corporativ de performan (engl.: corporate social
performance) [218]. Pe de alt parte, i organizaiile non-profit, pot, i ele, desfura i
activiti economice, pentru obinerea finanelor necesare atingerii propriilor obiective, ca i
pentru susinerea existenei organizaiei, cu singura difereniere (fa de companiile de
afaceri) de a nu utiliza respectivele venituri ca dividende [40]. Evident, ns, i acestea
trebuie s se supun, cerinelor de protejarea mediului, a resurselor naturale i a asigurrii
intereselor beneficiarilor lor, ct mai eficient. Aadar, att managementul afacerilor, ct i cel
al activitilor non-profit, ncep s se apropie i chiar s mprteasc obiective majore
comune (cum sunt cele sociale i de mediu), chiar dac, eventual, prin abordri diferite. n
acest demers devine destul de clar c organzaiile non-profit pot beneficia din adoptarea
unor abordri specifice managementului afacerilor (sustenabile). Din aceast perspectiv,
inclusiv universitile, vor trebui s aib n vedere aceste noi tendine.
Dac sustenabilitatea n afaceri se poate asigura doar prin investiii fcute n
prezent pentru rezultate societale viitoare, dar care s fie organic legate de interesele de
14
afaceri ale ntreprinderii [53], credem c acelai principiu trebuie avut n vedere i n cazul
universitilor. Aceast definire a sustenabilitii ine seama de calea prin care se creeaz
premisele care s nscrie organizaia pe traseul ctre aceast int.
Conform lui Cndea [57], datorit strnsei interdependene ntre profitabilitate, i
responsabilitate social, performana cu perspective de sustenabilitate a unei ntreprinderi
necesit:
Gndire strategic, care s prevaleze tendinei de profituri mari, pe termen scurt;
Co-opetitiie, care va trebui s devin un mod de a reuni eforturile diverselor tipuri de
orgnizaii ctre un bine comun;
Informare, ascultare, i colaborare cu toi stakeholderii relevani.
Dac o astfel de abordare implic i stabilirea unor criterii i indicatori de
performan, acelai lucru este valabil i n cazul universitilor. Dac aceti indicatori
reflect, n fond, modul de alocare i bun capitalizare a resurselor, pentru eficien i
prosperitate, acelai lucru este aplicabil i n cazul universitilor.
Pe de alt parte, dac aspectele de evaluare a prosperitii unei organizaii iau n
considerare indicatori financiari [115], de regul ai anului anterior i evoluii trecute,
complexitatea existenei i responsabilitilor unei organizaii impune, pentru evaluarea
performanelor acesteia, indicatori mult mai sensibili, care in de cultura organizaional, de
strategie i management, reflectate n climatul intern [59, 65], n relaia cu stakeholderii i
gradul de satisfacere a acestora, n nivelul de susinere din partea comunitii i reputaia
instituional, n aspectele de etic, echitate, transparen, comunicare, implicare,
profesionalism, excelen. Tocmai de aceea conceptul de ntreprindere sustenabil are i un
aspect operaional, fiind utilizat n ntocmirea unor clasamente [85, 96]. Acestea reprezint
ncercri de evaluare a sustenabilitii unor ntreprinderi, n sensul de a reda performanele
trecute i curente ale acestora n corelare cu factori ce sunt considerai a furniza indicarea
perspectivelor de prosperitate i n viitor ale acestora. Metodologia ns nu este nc clar
definit, i nici mcar pachetul complet de criterii i indicatori, iar cercetrile n domeniu,
continu [69]. Acelai lucru ns este valabil i n cazul universitilor: Top 500 mondial al
universitilor (engl.: World Top Universities) [343], Top 10/ 100 naional al universitilor
(engl.: Top 10/ 100 Universities, by country) [342], chiar dac aceste clasificri nu sunt privite
i nici realizate, deocamdat, pe criterii de sustenabilitate (privind instituia academic).
Ca int, sustenabilitatea universitii ar nsemna a tinde ctre atingerea, meninerea
i creterea prosperitii sale, pe termen nelimitat. Ca proces, cu referire la o universitate,
principiul de sustenabilitate ar nsemna capacitatea, ca i responsabilitatea acesteia de a-i
satisface investitorii i susintorii - respectiv societatea uman, precum i clienii - adic
studenii i prinii acestora, echipa de lucru - respectiv cadrele didactice i aparatul
administrativ, ca i beneficiarii - organizaiile, i, n final, comunitatea ctre care universitatea
i trimite absolvenii, n calitatea lor de profesioniti, dar i n cea de ceteni i utilizatori ai
cercetrilor desfurate. Atingerea acestor deziderate i satisfacerea tuturor prilor vizate
sau afectate de serviciile universitii nseamn, n fapt, pentru aceasta, a-i ndeplini, cu
succes i pe termen nelimitat, rolul i misiunea asumate, la un nivel de performan, mereu,
tot mai ridicat, indiferent de provocrile mediului su extern i/ sau intern.
Dup Clark: pentru o universitate, toi suntem stakeholderi [73]. De aceea, o
instituie de nvmnt superior este vizat de aplicabilitatea tuturor principiilor de
management de excelen i a celor privind conceptul de organizaie sustenabil.
Pornind de la aceste (cteva) elemente comparative ntre cerinele privind
managementul unei afaceri i cele privind managementul unei universiti, se poate observa
c acestea sunt similare. Deducia logic, pe acest raionament, ar fi c, pentru a deveni o
organizaie sustenabil, mai ales n condiiile epocii moderne, fiind obligat s fac fa
fenomenelor de criz i provocrior cu care se confrunt, o universitate va trebui condus pe
principii similare unei companii de succes, sau, n orice caz, va trebui s adapteze i s
aplice, potrivit specificului su, ct mai multe dintre abordrile acestora, probate a conferi
perspective de sustenabilitate.
15
RODICA TEFNESCU
2.1.4. Provocri actuale pentru universiti

n aceast seciune analizm motive pentru ca universitile s tind ctre sustenabilitate, ca orientare
impus de presiunile la care universitile sunt tot mai mult supuse.
Pentru universiti mediul extern a devenit foarte turbulent, concurena pe pia

destul de acerb, mediul intern supus unor presiuni tot mai mari, iar cerinele i exigenele
privind serviciile sale educaionale, tot mai strns impuse obinerii unor rezultate de
performan imediat. n acest context, devine tot mai evident necesitatea, pentru o
universitate, de a avea o strategie instituional viabil, un management strategic vizionar,
orientat spre excelen, o cultur organizaional solid, o independen de aciune care s-i
asigure flexibilitate de operare, o imagine i reputaie de brand, care s-i confere o
poziionare confortabil, i o soluie de asigurare a unor resurse care s-i furnizeze avantaj
competitiv pe termen nelimitat.
Recunoscut (constituional) ca fiind absolut necesar societii, nvmntul, inclusiv
cel superior este, peste tot n lume, obligatoriu de susinut din bugetul naional, n virtutea
asigurrii dreptului tuturor la educaie. Iniiativa privat, manifestat i n acest domeniu, a
introdus ns i susinerea acestuia prin taxele de student. n ri cu obinuina filantropiei, se
regsete i practica donaiilor, sponsorizrilor i a contribuiilor financiare care s furnizeze
bani i bunuri ctre sistemul educaional.
Acest statut de universitate dependent de alocaii, ns, poate condiiona, att
existena, ct i calitatea i performana actului de nvmnt [157], mai ales n situaiile n
care guvernul unei ri i comunitatea respectiv nu dispun de prea multe fonduri.
Relativ recent, mari corporaii au ajuns s creeze universiti pentru directa lor
deservire, n a li se instrui i califica personalul [105] i pregti experii necesari, i a se
dezvolta activiti de cercetare specifice profilului lor de activitate, adic aa-numitele
universiti de corporaie [6]. Dei operante, mai ales n SUA, statutul lor nu este tocmai clar,
ca ncadrare n sistemul academic, i nici viabilitatea lor prea cert [139].
Globalizarea i tehnologia informaiei i comunicrii (TIC), dar i crizele
(economic, politic, de mediu, social, financiar) au adus noi provocri existenei
universitilor, lrgind aria i crescnd gradul de manifestare a presiunii concureniale.
ntre acestea, concurena se exercit inclusiv asupra resurselor financiare, dar i privind
atractivitatea instituiilor de nvmnt superior, ntr-o societate n recesiune sau turbulent,
i n care prioritile i valorile sunt mereu n schimbare.
Toate aceste condiionri (externe, dar i cu reflectare n mediul intern) impun i
universitilor schimbarea de atitudine i mentaliti, i cutarea de soluii de existen i
performan competitiv, a serviciilor lor.
Dup cum se tie, dei opional ca stadiu educaional individual, nvmntul
superior are rolul de a forma profesioniti, contribuind i la definirea personalitii acestora,
prin transmiterea de cunotine, crearea de abiliti i determinarea de atitudini. Misiunea
universitii este de a pstra i transmite valorile umane n societate, generaie de generaie,
contribuind la progresul i bunstarea acesteia, dac nu chiar determinndu-o. Dincolo de
actul educaional, tot aici se desfoar i activiti de cercetare care prefigureaz i
influeneaz devenirea omenirii. De aceea, tocmai pentru c reprezint un nivel superior, dar
facultativ, de pregtire a unei elite a societii umane, n aciune i n devenire, universitile,
ca responsabile de viitorul omenirii, ar trebui s-i poat asigura i o ct mai mare
autonomie financiar de funcionare, pentru ca serviciile lor s se desfoare i s poat s
fie oferite la cele mai nalte standarde de calitate i profesionalism posibile, i mereu
mbuntite.
Pentru a-i ndeplini misiunea, universitile trebuie s atrag, s motiveze i s
conving societatea de rolul i necesitatea lor.
Totodat, prin expertiza i probitatea absolvenilor si, societatea avanseaz ctre
intele i n direcia pe care, pn la urm, universitile sunt cele care o prefigureaz, prin
16
modul n care sdesc cunotine, abiliti i valori, n cei pe care i formeaz, i care, apoi,
ajung s conduc i s determine cursul societii. Tocmai de aceea, responsabilitatea
major de a se putea tinde ctre o societate elitist, bazat pe cunoatere i opernd cu
profesionalism, care nelege, apreciaz, susine i alimenteaz nevoia de universiti, este
chiar a universitilor nsei. La fel cum orice ntreprindere i asigur locul i rolul n
societate, prin bunurile i serviciile furnizate, tot aa i universitile trebuie s ajung s fac
schimbarea de mentalitate i mod de operare, n a se auto-ntreine i promova ca (instituii
sociale) necesare i utile comunitii.
Aa au i luat natere aa-numitele universiti antreprenoriale [174, 90]. Pentru
unele universiti aceasta nseamn a se implica i a investi n activiti economice, aparte
actului de nvmnt, dar aductoare de venituri ctre acesta, dar i a se pune n serviciul
unor sectoare de afaceri [98]. Pentru altele nseamn a se organiza ca o afacere [206], n
special cele private, chiar dac i menin statutul de organizaie non-profit i menirea
academic.
Din punctul nostru de vedere, aceasta ar nsemna ca universitile s se orienteze
ctre utilizarea instrumentelor corporative, ncercnd s aplice acele concepte i prghii
manageriale pe care att teoria ct i practica n domeniu le furnizeaz, n prezent. De altfel,
ideea de management universitar pe principii corporative a aprut deja menionat n
preocuprile academice occidentale [217, 140]. n practic ns, fr a o declara ca atare,
multe universiti occidentale, de renume, au mprumutat, deja, din conceptele i
instrumentele de lucru ale operrii de succes specifice corporaiilor.
Chiar i la noi, sunt autori [147, 148] care au avansat (nc din 2007, respectiv
2008) conceptul de universitate antreprenorial cu accent pe necesitatea de instituire a
unei culturi organizaionale dinamice i a implementrii unui management universitar
strategic [186]. Mai mult, aceste idei de iniiativ universitar antreprenorial i preocupri
privind managementul i strategia universitar se regsesc acum i la noi n ar, chiar i n
actele normative [135], i cerine ale evalurii academice [22]. Vom detalia acest aspect n
Capitolul 3 al acestei lucrri, privind cadrul legislativ i instituional academic din Romnia.
n plus, n aceast etap a globalizrii, considerm un avantaj posibilitatea de a se
nva i aplica din experiena mondial, att din mediul extern, ct i din cel intern al unei
organizaii, att n domeniul economic, social, politic, financiar, cultural i chiar religios, ct i
n cel academic. Considerm extrem de profitabil, pentru orice organizaie, s-i dezvolte
deschiderea i adaptabilitatea, ca i previzionismul i pro-activitatea organizaiilor care
nva. Iar acest lucru este recomandabil i foarte benefic, mai ales n cazul universitii [39],
care este pstrtoarea i promulgatoarea, dincolo de cunotine i abiliti profesionale
specifice, a unei atitudini i a formrii de mentaliti, adic a valorilor fundamentale ale
societii, de-a lungul timpului, i pentru viitor [34].
Care ar fi ns formula managerial cea mai potrivit pentru o universitate, n
prezent, astfel nct aceasta s-i poat exercita att menirea instituional, n cele mai bune
condiii i cu cel mai mare folos pentru societate, fr compromisuri, dar i pentru ca
societatea uman s prospere n mod ct mai benefic prin intermediul serviciilor sale?
n opinia noastr, rspunsul potrivit este cel de a opera n baza parametrilor (att ca
int ct i ca proces) de universitate sustenabil ntr-o societate nscris pe traseul de
dezvoltare durabil, la ale crei performane i prosper evoluie aceasta s contribuie [44],
dac nu chiar s i preia iniiativa de a o prefigura [45].
17
RODICA TEFNESCU
2.1.5. Rolul universitii ca lider n dezvoltarea societii

Dac dezvoltarea durabil a omenirii se poate imagina doar ca bazndu-se pe organizaii sustenabile,
universitatea, care contribuie la devenirea acestora, are un rol definitoriu.
n prezent, societatea se confrunt cu o mulime de probleme globale (srcia,

creterea populaiei, afectarea mediului, diminuarea resurselor etc.), dar i cu o serie de
clivaje i conflicte locale (politice, economice, sociale, etnice, culturale, religioase etc.). Mai
mult, criza financiar i recesiunea economic determin schimbri rapide de mentalitate,
atitudini i valori att organizaionale, ct i ale societii umane.
Astfel, se constat tot mai mult orientarea tinerilor ctre intrarea n afaceri i
obinerea de profit, scznd tot mai mult interesul pentru specializare universitar i carier
profesional, cel puin n rile srace sau mai puternic afectate de criz, n special n unele
dintre fostele ri comuniste. La aceasta se adaug migrarea, tot mai de amploare, att a
tinerilor, ct i a profesionitilor, dar i a populaiei, din toate pturile sociale, din aceste ri,
ctre universiti de prestigiu, din lume, sau ctre ri unde pot gsi de lucru, unde societatea
funcioneaz i munca este remunerat corespunztor, iar indivizii pot exista decent.
Totodat, ns, n confruntarea cu desele schimbri ale contemporaneitii, pe toate
planurile (economic, social, politic, financiar, tehnologic, de mediu, al comunicaiilor etc.),
nevoile de specialiti sunt mult mai diversificate, i cu mereu noi cerine de specializare i
capabiliti.
Pe de alt parte, momentul istoric actual al dezvoltrii societii umane impune
mobilizarea mondial pentru salvarea civilizaiei umane [46], ameninat de autodistrugere, i
angajarea global concertat a omenirii ctre dezvoltare durabil, ca singura alternativ
viabil evitrii colapsului ecologic al societii umane. Sloganul Viitorul pe care ni-l dorim
(engl.: The Future We Want) al Sumitului Rio+20 [348] ar trebui s pun pe gnduri, dar i
s impulsioneze, mai ales conducerea instituiilor academice, fa de abordarea acelor
strategii instituionale care s le permit, nu numai o existen prosper, dar, mai ales, n a-i
putea spune cuvntul i da msura valorii acestui viitor al societii umane. O nstituie
prosper, cu att mai mult una de nvmnt superior, nu poate fi la nlime, ntr-o societate
pauper, i, cu att mai puin, ntr-una lipsit de educaie. Reversul este chiar alternativa de
succes: o societate care susine, nelege, i investete n sistemul educaional, are toate
ansele ca, prin intermediul indivizilor si de elit, s creeze i s atrag toate resursele de
care are nevoie pentru a prospera, viabil - echilibrat.
n acest context, parafraznd afirmaia lui Dan Cndea despre relaia ntre
dezvoltarea durabil a comunitii i sustenabilitatea organizaional [51], conform creia
nscrierea societii umane pe drumul dezvoltrii durabile se bazeaz pe ntreprinderi
sustenabile, rezult c o instituie sustenabil se bazeaz pe membri cu evoluie individual
pe criterii de sustenabilitate, dedicai i contribuind, astfel, la orientarea societii umane
ctre o dezvoltare durabil. Aceast condiionalitate oblig nsei universitile la a deveni
instituii sustenabile.
La orice nivel ns, ntrirea capacitii individuale i/ sau instituionale i de
realizare a celei a comunitii, de dezvoltare durabil, se poate atinge numai prin instruire i
specializare de formare continu adic, prin intermediul serviciilor universitii, att pe linie
de educaie, ct i de cercetare. Din acest punct de vedere, cum universitile sunt cele care
prefigureaz viitorul omenirii prin specialitii i liderii pe care i ofer societii prezente i
celei n devenire, acestea vor trebui s-i asume tot mai contient responsabil acest rol,
aproape ca o auto-impunere, prin misiunea ce le definete existena.
Aadar, viitorul omenirii, ct i al nvmntului superior, este determinat, n ultim
instan, de msura n care universitile vor contientiza i i vor asuma acest rol de lider
al devenirii societii umane, nelegnd totodat i c, pentru aceasta, trebuie s se
organizeze i gestioneze ca instituii sustenabile. Chiar dac misiunea lor situeaz, automat,
universitile ca reprezentnd nivelul superior al formrii profesionitilor, adic o plaseaz
(att n mentalul colectiv, ct i n structurarea nvmntului public), pe culmea actului
18
educaional instituionalizat, doar poziionarea ierarhic n sistem nu asigur, de la sine, o

validare organizaional i de servicii oferite, n acest plan. Universitile trebuie, de fapt, si ctige, exercite i dovedeasc acest rol, mereu, prin excelen (sub toate aspectele).
n ultim instan, acest rol, de a fi lider n societate, prin actul de formator la vrf,
rezult chiar i din nsi condiia asumrii de responsabilitate social a universitii, pentru a
fi o organizaie viabil, i de ncredere, n serviciul comunitii.
2.1.6. Responsabilitatea universitii fa de mediul social i natural
3
Dei cerin voluntar , comportamentul responsabil fa de societate i mediu este o condiie sine qua
non pentru organizaia sustenabil. n cazul universitilor, acesta, ns, este chiar un act intrinsec statutului de
instituie de nvmnt superior.
Dac organizaia sustenabil nseamn acea structur care asigur profit

acionarilor si, pe termen nelimitat [55], atunci i universitatea sustenabil va trebui s poat
realiza toate acestea n contextul su specific.
n sensul pstrrii sntii mediului i a integritii resurselor naturale, la marea
majoritate a universitilor (dei prin natura activitii lor, n principiu, puin poluatoare), exist
deja programe i preocupri pe linie de protecia mediului i conservarea resurselor [173,
211], n abordarea de a fi i a opera ca universiti verzi. n aceast direcie, n SUA chiar
sunt lansate, de ani buni, evaluri i competiii ntre universiti [322], aa cum sunt chiar i
ntre statele sale federale, n a se declara, anual, care este mai verde (n sens ecologic).
Privind universitile, aceste manifestri merg de la comportamentul organizaional i
gestionarea activitilor n campus, pn la orientrile de nvmnt i cercetare.
Totodat, universitile fiind, prin definiie, instituii n serviciul comunitii [219],
responsabilitatea lor social se transpune n asigurarea calitii actului educaional, a
pstrrii i transmiterii valorilor morale, i a direcionrii cercetrilor ctre binele omenirii.
Dincolo de rolul generic, aceasta implic ns i pregtirea tinerei generaii pentru inserie pe
piaa muncii, posibilitatea acesteia, i a societii, n general, de a creea i asigura locuri de
munc, i educarea n spiritul comportamental pentru dezvoltare durabil [213]. n plus, sunt
situaii n care s-a pus inclusiv problema de implicare a universitii n comunitate i n
serviciul acesteia [323], prin desfurarea chiar de aciuni voluntare [361].
Implicit, toate acestea nseamn, de fapt, satisfacerea, de ctre universitate, a
tuturor stakeholderilor si [95]: guvernul i finanatorii (acionarii), investitorii (donorii),
societatea (beneficiarii), clienii direci (studenii) i indireci (prinii acestora), colaboratorii i
propriul personal. De remarcat ns c, mai ales n cazul universitilor, toate categoriile de
stakeholderi ai acesteia au, cel puin, dubl calitate, atta vreme ct, n sens extins, toi
suntem acionarii universitii adic investitori (direci sau indireci) n aceasta, dar i
beneficiari (direci sau indireci) ai serviciilor acesteia, ctre, n i pentru societate.
n termeni generici, inclusiv ultimul Raport al Parlamentului European privind RSC
[272], din ianuarie 2013, stipuleaz, i, deci, vine s ntreasc faptul c, organizaiie nu pot
fi sustenabile dect ntr-o societate orientat spre dezvoltare durabil.
n acest sens, cum o responsabilitate mai mare fa de societate i devenirea
acesteia dect o are universitatea, nu se poate concepe, este firesc ca aceasta s trebuiasc
s fie i cea mai responsabil instituie (fa de evoluia omenirii i sntatea mediului n care
aceasta poate exista). Iar acest rol trebuie exercitat de ctre universiti, att prin a fi un
exemplu organizaional, ct i de a propovdui aceste concepte i atitudini, n societate i la
fiecare dintre indivizii pe care i formeaz.
Aadar, privind universitile, a se contientiza c acestea reprezint factorul
determinant n elevarea i viabilitatea omenirii, i c este absolut necesar, pentru aceasta, ca
Standardul ISO 26000 - Ghid de responsabilitate social, este o expunere de orientare a organizaiilor privind
aceste aspecte, dar nu o impunere legislativ; https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:en
19
RODICA TEFNESCU
ele s fie sustenabile (adic nalt performante economic, social i n raport de mediu), este o
relaie de condiionare aproape axiomatic.
2.1.7. Mangement universitar antreprenorial
De ce se pune accentul, tot mai mult, pe necesitatea conducerii universitilor dup principiile
antreprenoriale, i cum este acest lucru cel mai uor de fcut?
Am punctat, deja, pn acum, diverse aspecte i considerente care indic

necesitatea universitii de a face fa noilor coordonate societale i noilor provocri ale
fenomenelor legate de evoluia omenirii, care-i impun acesteia mai mult autonomie i proactivitate, pe jaloane antreprenoriale. Globalizarea, evoluia tehnologiei informaiei i
comunicrii (TIC), crizele i problemele globale ale omenirii, necesitatea susinerii dezvoltrii
durabile, toate se reflect n cerine asupra sistemului de nvmnt, i n responsabilitatea
conformrii acestuia la noi abordri manageriale, inclusiv n sens organizaional propriu, i de
orientare strategic ctre sustenabilitate.
Faptul c viitorul universitilor este tot mai mult legat de societatea antreprenorial
[24], a fost semnalat i studiat chiar i de ctre cadre universitare cu experien, nc din anii
2000 [89]. S-a recunoscut, astfel c, ntr-o societate tot mai mult bazat pe cunoatere, i
puternic marcat de orientarea spre economia de pia, universitile vor trebui s-i asume
un rol semnificativ n inovarea tehnologic. Totodat, ns, universitile vor trebui s se
alinieze, ele nsele, noilor coordonate de existen organizaional, care impun orientarea
ctre i considerarea de strategii de auto-susinere (engl.: self-sustaining strategies) [99].
Indiferent de modalitatea de a aborda acest (nou) tip de management academic,
tredina ctre conducerea universitii pe baza conceptelor i prin intermediul
instrumentelor corporative capt o tot mai mare amploare i vigoare [101]. i, aa cum
era de ateptat, guvernele au nceput s susin i s ncurajeze, prin intermediul legislaiei,
aceste noi abordri. Evident, orice reducere a presiunii pe bugetul naional de a susine
sistemul educaional, rezultnd din iniiativele instituiilor de nvmnt de a se auto-finana,
pe ct mai mult posibil, odat cu meninerea prestaiilor lor la exigenele standardelor de
calitate, este considerat ca bine-venit i salutar. De aici, i pn la reorientarea
universitilor ctre atragerea i instituirea de parteneriate, crearea i dezvoltarea de relaii
inter-instituionale, implicarea n reele de colaborare, a fost doar un pas, logic i firesc [100].
i, dup cum vom vedea detaliat i la Capitolul 3 al lucrrii, cu privire la cadrul
legislativ i instituional din Romnia, referitor la sistemul de nvmnt, n general, i cel de
nivel superior, n particular, chiar i prin Legea Educaiei Naionale (din 2011) [16], dar i prin
Strategia Naional privind nvmntul n Romnia [1030], accentul pe autonomia
universitilor, n special prin auto-finanri, este puternic subliniat.
2.1.8. Parteneriatele strategice ale universitii
Care ar putea fi parteneriatele strategice ale universitii i cum pot fi ele realizate fr compromisuri,
astfel nct universitatea s-i pstreze autonomia i integritatea, libertatea de aciune i calitatea serviciilor
furnizate?
De la bun nceput, primind fonduri de la Guvern i fiind supus cadrului legislativ

coordonat de acesta, este evident c, fie i indirect, ntre acesta i universitate se stabilete
un tip de relaie de dependen. Totodat, att n mod direct ct i indirect, Guvernul are i
nite ateptri de la universiti, prin cerinele pe care le impune i prin actul de evaluare i
acreditare a acestora pe care l gestioneaz. n plus, chiar i planurile de cercetare naionale
i accesul la fondurile aferente sunt gestionate tot de stat. n consecin, vrnd-nevrnd,
universitatea este ntr-o situare de subordonare cu guvernul, diverse organisme i instituii
ale statului i cu administraia local, de al crei buget depinde. Credem ns c buna
funcionare a universitii, pentru a-i realiza misiunea cu nalt probitate, este de a se situa
20
ntr-o relaie de parteneriat cu guvernul. Aceasta ar putea armoniza interesele i viziunea

inter-instituional ntr-o strategie congruent. Realizarea acesteia depinde, n mod cert, de
ambele pri implicate, dar important este atitudinea i determinarea universitii de a
regulariza aceast relaionare, inclusiv prin mijloace de auto-finanare. n Romnia, cadrul
legislativ privind sistemul de nvmnt, ca i cel viznd organizaiile non-profit permite i
ncurajeaz aceast abordare (de auto-finanare, inclusiv prin activiti economice, directe
sau indirecte).
O derivat a legturii nvmntului cu administraia public poate fi extinderea
relaionarii universitii cu instituiile publice. Cultivnd aceast legtur, universitatea
poate pregti, n mod adecvat, funcionarii publici de diverse categorii i n diferitele domenii
de acoperit, dar poate, totodat, contribui i la formarea liderilor care urmeaz s dispun
reglementrile de funcionare a societii. Acest tip de parteneriat este de importan
strategic pentru universitate, deoarece activitatea acesteia se poate desfura plenar doar
ntr-un anumit context social, a crui prefigurare depinde de modul n care sunt pregtii
funcionarii publici care s o serveasc.
La nivelul comunitilor, parteneriatul ntre universitate i administraia local poate fi
extins i ca relaionare cu ntregul lan al sistemului de nvmnt [134], adic i prin
legtura de continuitate ntre nivelul de grdini i pn la clasa a XII-a de liceu, astfel nct:
pe de o parte, cursivitatea formrii individuale s pregteasc i s ncurajeze trimiterea ct
mai multor liceeni ctre studii superioare, iar, pe de alt parte, bugetul local s poat fi
distribuit corect susinerii potrivite a tuturor treptelor acestui proces.
Aa cum universitile trebuie s-i implice stakeholderii n modul lor de operare (de
la luarea deciziilor strategice i pn la evaluarea rezultatelor serviciilor furnizate), i
guvernul trebuie s ia decizii pe baz de consultri cu cei pe care i reprezint i deservete.
Punerea n comun a tuturor prilor poate furniza informaiile necesare unor decizii avizate, n
consens, strategice i de eficien, dar i obinerii unor rezultate pe msur.
Preluarea din practicile moderne de co-opetiie [266] din lumea afacerilor poate
conduce la cooperare inter-universitar chiar i n condiiile concurenei pentru cei mai
buni studeni, profesori, sau resurse. Universitile pot forma parteneriate, de tip consoriu
sau asociere, pentru realizarea de programe educaionale i de cercetare n comun, unindui potenialul n sinergii prin care toate prile implicate evolueaz i au de ctigat. Aceste
conlucrri pot fi utile tuturor, inclusiv n accesarea de fonduri, dezvoltarea de proiecte de
impact regional i/ sau internaional i de relaionare benefic prin rezultate comune, de
eficientizare i succes. Practicarea acestui tip de parteneriate i-a artat deja rezultatele ntro multitudine de programe, inclusiv n accesarea de fonduri europene. Exemplele sunt
nenumrate.
Urmeaz apoi necesitatea legturii cu sectorul de afaceri. Parteneriatul
universitate sector de afaceri are multiple valene i conotaii, inclusiv privind aspecte etice
i posibile situaii de conflict de interese ntre necesitatea independenei actului educaional
de orice form de ingerin [38] i eventuala influen a beneficiarilor acestuia, prin
condiionri de raport financiar.
Cert este ns c acest parteneriat universitate mediu de afaceri, la fel ca i cel cu
instituiile publice, aduce aport informaional din realitatea cerinelor de specializri de pe
piaa muncii, conducnd la: mbuntirea, modernizarea i adaptarea curriculumului n
raport cu aceste nevoi [171], diversificarea i aplicabilitatea activitilor de cercetare i
dezvoltare, formarea experilor necesari unor anumite domenii specifice i, n general, la mai
buna asigurare a inseriei pe piaa muncii a absolvenilor. Se poate ajunge chiar la situaii
care solicit personal calificat, necesar fiind, n acest caz, formarea pe specific de sarcini
profesionale a unor studeni pentru anumite companii, formare ce va fi sponsorizat de ctre
acestea. Sau, se poate realiza asigurarea exercitrii perioadelor de practic studeneasc, a
implicrii acestora n cercetare i de realizare a tezelelor de licen, master i doctorat la
astfel de parteneri academici. Mai mult, universitatea poate fi angajat n dezvoltarea de
tehnologie necesar performanelor ntr-o anumit industrie [5] sau de a avea contribuii la
21
RODICA TEFNESCU
crearea de noi oportuniti de munc sau adugarea de valoare unor procese de producie
[319] etc. n condiiile n care fiecare dintre partenerii vizai investete n aceast relaionare,
toi au numai de ctigat [112].
O form mai cuprinztoare a acestor relaionri este tripleta partenerial:
universitate-guvern-industrie [91]. Conform opiniei lui Etzkowitz, care a lansat conceptul
tripletei parteneriale generatoare de evoluie (n spiral) (engl.: triple helix), interaciunea
ntre aceste trei sectoare este esenial inovrii n societile tot mai mult bazate pe
cunoatere (engl.: key to innovation in increasingly knowledge-based societies).
Extinderea n continuare a acestei relaionri va include i comunitatea. ncepnd
de la parteneriatul universitii cu prinii i/ sau familia studenilor, continund cu
relaionarea cu absolvenii, incluznd legtura cu propriul personal, extinznd interacia ctre
organizaiile profesionale i mergnd ctre a implica ntreaga comunitate, acesta este nivelul
care va asigura universitii att integrarea n societate, ct i obinerea susinerii acesteia
[50]. Cazul statului Minnesota Mankato/ SUA [136], unde un program (Microeconomics of
Competitiveness MOC / Microeconomia competitivitii) de asisten tehnic al Universitii
Harvard [295] a ajutat lideri politici, ai administraiei publice i ai sectorului de afaceri privind
structurarea strategiei de dezvoltare regional prin clustere, este un exemplu de eficien n
guvernare, prin decizii n interesul public i al evoluiei comunitii, bazate pe consultana
furnizat de cunoaterea academic.
Ajungnd la un astfel de nivel de simbioz de conlucrare, universitatea poate obine
acces la toate acele resurse (financiare, informaionale, de capital uman i social) importante
n a-i urma calea spre sustenabilitate, contribuind, la rndul su, la dezvoltarea durabil a
societii. Universitile care pot stabili i gestiona astfel de reele sociale cu stakeholderi
relevani au toate ansele s devin lideri societali.
2.1.9. Universitatea ca organizaie care nva
Mai mult ca oricnd, acum, n era tehnologiei informaiei i a comunicrii, a societii
bazate pe cunoatere, a globalizrii, universitatea trebuie s fie deintoarea patrimoniului de
informaii i cunotine, la zi, pe care s le poat transmite i mprti. Prin misiunea sa
universitatea este chemat i datoare s prefigureze viitorul societii, ca tendine, inclusiv
privind riscul unei evoluii perturbatorii, avnd i posibilitatea, prin rolul su n societate, de a
preveni dezvoltri nefaste i de a influena orientrile pozitive. Istoria omenirii este creat de
ctre oameni, cu oameni, i prin oameni. De aceea, este de datoria sistemului educaional s
in crma bunei direcii a evoluiilor individuale i instituionale.
Pentru aceasta ns datoria primordial a universitii este s fie integrat
comunitii i ancorat n realitatea manifestrilor acesteia. Or, aceasta nseamn n fapt ca
universitatea s fie mereu conectat la fenomenele pieei (adic ale comunitii) pe care o
deservete, dar o poate i determina. Iar aceasta necesit ca universitatea s fie o
organizaie flexibil i deschis la a nva, permanent, ea nsi, pentru a fi actual, dac nu
chiar cu un pas naintea prezentului (propriu i societal).
n definiia din 1990 a lui Peter Senge organizaia care nva este aceea care i
extinde continuu capacitatea de a-i crea viitorul [177]. Cu referire la universiti, aceasta
nseamn c, numai de managementul acesteia depinde cum intete s evolueze i dac
respectiva opiune, contient asumat i gestionat, o nscrie pe un parcurs de
sustenabilitate [64]. Pe de alt parte, ns, universitatea este cea datoare a crea viitorul
omenirii. n consecin, va trebui s-i dezvolte, mereu, capacitatea de a realiza aceasta
[143].
Esena problemei, din acest punct de vedere, indic i soluia: universitatea i are
n toi stakeholderii ei, adic n toate segmentele societii umane, att posibilii susintori ct
i, mai ales, sursele de informaii necesare dezvoltrii structurate a cunoaterii i elaborrii
pertinente i responsabile a coordonatelor viitorului (att al su, ct i al omenirii). De aceea,
universitatea trebuie s se regseasc responsabil integrat societii, n buna deservire a
22
acesteia, dar i conectat n a-i afla, mereu, manifestrile, necesitile i tendinele de

evoluie, putnd interveni, benefic.
Evoluia mpreun, n mod sinergic, ntr-o viziune mprtit, necesit relaionarea
(respectiv comunicare, i implicarea) prilor, n reciprocitate. Astfel, universitatea are
oportunitatea de a culege informaii de la fiecare dintre stakeholderii si, putnd, apoi, s le
furnizeze acestora att serviciile educaionale potrivite necesitilor curente, ct i rezultatele
activitilor sale de cercetare, care creeaz instrumente i reveleaz cunoatere pentru
orientri viitoare.
Ideea de necesitate pentru universitate de a fi, dincolo de o instituie furnizoare de
nvare, o organizaie care nva, la rndul su, a fost abordat nc de pe la sfritul anilor
90. Patterson [146] vedea aceast capacitate a universitilor ca pe o valen de adaptare la
schimbrile mediului (extern), susinnd necesitatea acestora de a forma aliane intersectoriale. Luu Nguyen Quoc Hung (plednd pentru sistemul educaional din Vietnam)
puncteaz faptul c transcederea universitilor ctre orientarea de a deveni i organizaii
care nva (la rndul lor) este, n fapt, att o responsabilitate ct i o provocare pentru liderii
mediului academic [124].
n 2009, Nakpodia abordeaz acest concept al universitii ca organizaie care
nva din punctual de vedere al metodologiei de a realiza o astfel de orientare instituional,
operaional [143]. Ceea ce ni s-a prut notabil este opinia acestuia c, pentru ca
gestionarea acestui proces de transformare s fac parte din strategia universitii,
capacitatea acesteia de a nva trebuie instituionalizat adic s se desfoare n mod
programatic, sistemic.
Din punctul nostru de vedere ns, cel mai important aspect l considerm a fi cel
semnalat de Oncic-Stanislav i Cndea n 2010 [145] cu privire la faptul c o organizaie
care nva i dezvolt, de fapt, o dimensiune esenial anselor sale la sustenabilitate. Or,
mai ales pentru o universitate care i-ar propune s aspire la sustenabilitate, credem c
aceast capacitate de a nva, este, aadar, fundamental.
2.1.10. Universitatea sustenabil factor determinant al comunitilor durabile
Cum universitatea este o instituie integrat serviciilor ctre comunitate, este de la
sine neles c orice fore ale schimbrii care afecteaz mediul extern acesteia, influeneaz
i aspecte ale mediului su intern, conducnd, n ultim instan, la expunerea i supunerea
universitii, ca instituie, unor efecte de consecin. Din acest punct de vedere, o universitate
este destul de vulnerabil, mai ales dac este dependent de bunstarea societii, ca
tributar veniturilor, nivelului de contien i mentalitii acesteia [146]. De aceea, n opinia
noastr, universitile ar trebui s se distaneze de aceast form i mentalitate de
relaionare, de dependen.
Cu ct o universitate ajunge s fie mai puternic financiar, cu att mai mult poate
s-i permit adoptarea unui standard instituional ct mai nalt n furnizarea de calitate
superioar a serviciilor sale, att educaionale i de formare, ct i de cercetare i asisten
specializat. Acesta este i cazul universitii Harvard, la care am mai fcut trimitere [307].
Ajungnd s aib cel mai mare buget anual al unei universiti, din lume, Harvard are
posibilitatea s atrag i menin experi de talie mondial, s-i realizeze dotrile pentru
procesul de nvmnt, cercetare i de existen n campus la cel mai nalt nivel al
tehnologiilor i la cele mai moderne standarde, s-i realizeze programele educaionale i de
cercetare la nivel de excelen, s atrag, astfel, studenii cei mai dotai, noi contribuii de la
cei bogai, s se dezvolte i s-i diversifice serviciile i competenele n orice noi domenii se
dorete, s fie i s se menin pe primul loc n topul mondial al universitilor [343],
influennd, astfel, att mediul academic, dar i al comunitii umane, n general, ct i
performanele instituiilor unde ajung absolvenii si. Este un exemplu de universitate aflat
pe un traseu de sustenabilitate.
23
RODICA TEFNESCU
Este important de precizat ns c nu doar confortul financiar este cel care-i confer
universitii o poziionare competitiv, ci i modul n care sunt gestionate toate resursele
sale, ncepnd, de fapt, cu cele umane. Ideea este c doar o independen financiar i o
flexibilitate n acest plan confer suportul necesar unui management de excelen, pentru
performane remarcabile, pe termen lung. Standardele nalte de calitate a serviciilor oferite,
etica i probitatea acestora, imaginea i reputaia instituional, integrarea n comunitate i
privind nevoile acesteia, inovarea i creativitatea, dezvoltarea de relaii globale, toate sunt
elemente care plaseaz i menin o universitate ntr-o poziie de top. Altfel spus, resursele de
care dispune o universitate i furnizeaz acesteia doar oportunitatea de a servi, n mod
benefic, societii, putndu-i asigura, astfel, suportul acesteia. Dorina comunitii de a
investi n universitate i de a o susine se genereaz i este motivat de convingerea
acesteia c o astfel de investiie este util i necesar n a-i servi ateptrile de prosperitate.
Doar astfel universitile pot inspira i conferi comunitii deservite sentimentul c sunt bine
reprezentate i asistate n eforturile lor de nvare i dezvoltare.
Este de subliniat i un alt aspect: cu ct o universitate este mai renumit cu o
bun reputaie i recunoatere, pentru excelen, cu att mai mult poate influena i
determina ea nsi, n mod pozitiv, mediul extern comunitatea asistat i deservit de
oferta sa educaional, prin calitatea acesteia.
n Romnia, se statueaz prin lege c educaia reprezint o prioritate naional
[941]. Educaia ns este, i trebuie s fie, o misiune contient i responsabil angajat i
asumat instituional.
De aceea, tocmai pentru a-i putea ndeplini i continua misiunea asumat i rolul
n i ctre comunitate, universitatea trebuie gestionat i ca organizaie autonom, cu att
mai mult cu ct nvmntul superior nu este obligatoriu. Legea Educaiei Naionale din
Romnia [919], ca i diverse acte normative nsoitoare, subliniaz n mod explicit acest
lucru: autonomie universitar (n gestiunea resurselor: financiare, umane, informaionale,
tehnologice, materiale, de programe i aciuni, inclusiv privind cercetarea), i responsabilitate
(social) instituional n asigurarea calitii actului educaional la standarde de performan,
ca i privind rspunsul cel mai potrivit nevoilor societii. Mai mult, aa cum am exprimat
deja, noi credem c, de fapt, mediul academic ar trebui s preia o poziionare de lider n
comunitate, privind devenirea acesteia. n fond, aici este zona i nivelul la care se formeaz
majoritatea membrilor societii pentru managementul acesteia, n toate sectoarele de
activitate. Tot aici este forumul cercetrii i al creativitii tiinifice, din toate domeniile. De
aceea, considerm foarte potrivit, dar i esenial, ca mediul academic s fie peren, ntr-o
continu dezvoltare, tot mai prosper i nalt productiv, de excelen. Ca atare, universitile
trebuie s fie sustenabile, pentru c societatea are nevoie de parteneri sustenabili i un for
de furnizare a unui corp de conducere, i a unor ceteni, pe msur, n evoluia sa pe linia
unei dezvoltri durabile.
Sistemul educaional pstreaz, ntreine, creaz i transfer valori n societate.
Universitatea poate influena n mod semnificativ contiina i atitudinea societii. De aici i
importana major a rolului sectorului academic n comunitate. nvmntul superior poate
determina transformarea societii. Evoluia social, creterea economic, responsabilizarea
fa de prezervarea echilibrului biodiversitii i meninerea sntii mediului, adic
dezvoltarea durabil a omenirii, depind de nivelul de educaie al populaiei i de calitatea
serviciilor sistemului de nvmnt. Performana universitii se probeaz, n fapt, prin
prosperitatea comunitii creia i este integrat, i invers. Cunoaterea, abilitile de lucru,
inovarea, mentalitatea social, se definesc prin educaie i se perfecioneaz la nivelul
studiilor academice continue. De aceea este esenial ca universitile s-i asume aceste
responsabiliti n mod profund i ct mai contient activ.
Doar furnizarea de servicii educaionale la cel mai nalt nivel de calitate i exigen,
de etic [57] i probitate profesional, prin integrare n comunitate i nevoile acesteia, prin
inovare i creativitate, prin colaborare i dezvoltnd relaii i parteneriate inter-sectoriale i de
internaionalizare, pot conferi universitii o imagine i o reputaie care s-o menin n atenia
24
i interesul public. Doar astfel resursele universitii sunt ct mai bine valorizate n buna
deservire a societii, aceasta asigurndu-i, totodat, i suportul public necesar. Voina
comunitii de a investi n universiti este generat i motivat de convingerea acesteia c o
astfel de investiie este util i necesar, servind aspiraiile i ateptrile sale de prosperitate.
Doar astfel universitile pot inspira i furniza membrilor societii sentimentul de mndrie n
a fi bine susinui de sistemul educaional i determinai s nvee i s se dezvolte, evolund
mpreun. Doar astfel comunitile pot deveni suporteri reali i solizi ai universitilor.
Din punct de vedere organizaional, dac prosperitatea unei firme se poate defini n
termeni de a se asigura investitorilor un randament mulumitor al capitalurilor investite, pentru
o universitate investitorii sunt stakeholderii acesteia, adica noi toi, membrii societii.
Formele de capital prin care comunitatea investete n sistemul de nvmnt sunt: financiar
(ca i cot parte din contribuiile membrilor acesteia la bugetul naional alocat educaiei,
donaii i sponsorizri, dar i taxe de colarizare i alte venituri), ct i social (de susinere
moral, relaional i informaional), dar i emoional (de sperane i ateptri pentru un
viitor mai bun, prin tinerii ncredinai studiilor universitare i implicarea celor care apeleaz la
mijloacele mediului academic de formare continu). Comunitatea investete n susinerea
sistemului de nvmnt, iar acesta investete n oferirea de servicii de calitate, n formarea
de membri ai societii care s-i determine acesteia o evoluie benefic. Altfel spus,
randamentul mulumitor de beneficii pe care le poate furniza universitatea, n seama
respectivelor investiii fcute de comunitate, nu se poate transpune dect n termeni de
contribuii ale universitii la prosperitatea societii, aa cum i reciproca este la fel de
valabil. Astfel, ns, de fapt, ambele pri evolueaz, n inter-condiionalitate, dar i n interdeterminare. Cu ct societatea uman devine mai elevat i prosper, prin aportul serviciilor
academice, cu att mai susinut, i, deci, mai prosper, este i nvmntul. Interesul acestor
investiii este, aadar, devenirea prosper (individual, instituional, a comunitilor).
Prosperitatea comunitii este definit de Legatum Prosperity Index [300] ca
bunstare material i a calitii vieii (engl.: both material wealth and well-being) i
include factori ca: libertate, oportunitate, securitate i nflorirea uman (engl.: overall human
flourishing). Considerm ca foarte important de semnalat c acest Index arat c cele mai
prospere naiuni ale lumii nu sunt, neaprat, doar cele cu un PIB (Produs Intern Brut) ridicat,
ci cele care au, de asemenea, ceteni fericii, sntoi, i liberi. Dac indicatorii de
prosperitate ai unei naiuni sunt considerai a fi urmtorii (zece): bazele economiei, spiritul de
iniiativ i inovarea, a avea instituii democratice, educaia, sntatea, sigurana i
securitatea, buna guvernare, libertatea individual, capitalul social, i integritatea moral,
definiiile date acestora [326] relev, esenialmente, chiar rolul i importana nvmntului
academic. Universitatea este cea care poate furniza profesionitii (resursa uman dotat cu
cunotine, abiliti i atitudini) i mijloacele de lucru ale acestora (capaciti tehnice,
tehnologice i de organizare), pentru a crea: bunstare, un mediu de oportuniti i
stimularea spiritului novator, transparen i responsabilitate n luarea deciziilor, promovarea
creterii personale i colective, sntatea mediului natural i a oamenilor, echilibru i
continuitate de evoluie, dreptul la opiuni i ansa realizrii acestora, ncrederea n
relaionare, partneriate i n comuniti puternice. De aceea, subliniem nc o dat c, ceea
ce considerm a fi rolul crucial al nvmntului academic n devenirea unei societi, ca i
marea responsabilitate pe care o au aceste instituii de nvmnt superior, trebuie asumate
la nivel de misiune instituional. Iar, de aici, necesitatea universiii, ca organizaie, de a fi
sustenabil.
Astfel, dac ar fi s definim universitatea sustenabil prin similitudine cu domeniul
corporativ, n viziunea despre aceasta ca finalitate aceasta ar fi universitatea prosper
(instituional), pe termen nelimitat, cea care ofer tuturor investitorilor si dividende, fr
limit n timp. Transmiterea de cunotine i formarea de abiliti, instilarea de mentaliti
progresiste, atitudini i capabiliti viabile sunt dividendele pe care societatea le primete
din investiia sa n sistemul educaional. De aceea, universitatea sustenabil ar trebui s
urmreasc i s ndeplineasc toate condiionrile i reperele unei organizaii sustenabile.
25
RODICA TEFNESCU
Dar, aa cum am subliniat deja, din punctul de vedere al societii, universitatea

este mai mult dect o organizaie. Ea este i un simbol al elevrii comunitii, dar i lcaul
nvrii (alma mater [214]) acesteia. Din teoria privind managementul resursei umane,este
cunoscut c, aa cum am mai afirmat, nicio organizaie nu poate fi mai bun dect membrii
si. De aici, necesitatea i importana investirii n resursa uman a unei organizaii. Prin
analogie, nicio societate nu poate fi mai bun dect indivizii ce o alctuiesc. De aici,
necesitatea, rolul, importana i responsabilitatea sistemului educaional, fa de comunitate.
Totodat, din teoria managerial, este cunoscut faptul c, n orice sector al societii, dac
liderii sunt cei care direcioneaz drumul unei organizaii ctre intele sale, managerii sunt cei
care, prin propria performan i investiiile realizate, poziioneaz sau nu o organizaie sau o
comunitate pe un traseu competitiv i de sustenabilitate [162]. Or, dac liderii se nasc,
managerii se formeaz. De aceea, rentabilitatea universitii se msoar prin calitatea
serviciilor educaionale i performana absolvenilor si, adic prin impactul contribuiilor
acestora n societate, pentru bunstarea acesteia. Deci, performana universitii se
probeaz, n fapt, prin prosperitatea comunitii creia i este integrat. Aadar, i din
aceast perspectiv, dac o comunitate este nscris pe traseul dezvoltrii durabile, aceasta
indic despre sistemul su educaional c este sustenabil.
Dac universitatea, n raport de societate, este furnizor de profesioniti (prin
activitile de formare) i cunoatere (prin activitile de cercetare), societatea are rol att de
beneficiar (al serviciilor acesteia), ct i de investitor (n sistemul educaional) fa de
universitate. Totodat, dac universitatea nva societatea, contribuind la nivelul de
elevare i performan al acesteia, i societatea nva universitatea despre nevoile sale i
probarea n practic a nvturii furnizate de ctre aceasta. De aici i marea responsabilitate
i condiionalitate de interdependen i reciprocitate ntre cele dou pri (universitate
societate) care ar trebui s acioneze n parteneriat, conjugndu-i eforturile, pentru rezultate
sinergice pe termen nelimitat, adic bazat pe o relaionare de implicare sustenabil.
n acest sens, exist deja manifestri de integrare organic a universitii n serviciul
comunitii, prin realizarea unor relaii de colaborare cu sectorul de afaceri i cu administraia
public n scopul prosperitii tuturor prilor implicate, inclusiv n context de interdependen
n plan internaional. De exemplu, la Universitatea din Kyoto [332] au fost create n 2009 trei
tipuri de programe instituionalizate care s integreze serviciile educaionale cu: a) sectorul
de afaceri i domeniul industrial ca Centru de Inovare, b) comunitatea ca Centru de
Colaborare, i c) mediul internaional ca Centru de Relaii Parteneriale cu Strintatea.
Din aceast perspectiv, universitatea sustenabil, prin viziunea ca proces, este
acea instituie de nvmnt superior care i ndeplinete cu succes misiunea i rolul,
investete n realizarea acestora i are continuitate de performan i excelen mereu
crescnde, pe termen nelimitat. Este universitatea care continu s existe, furniznd valoare,
comunitii, i pe care comunitatea o poate susine, performnd sinergic, evolund mpreun.
Universitatea sustenabil este instituia academic ce-i asum rolul i poziia de
lider al dezvoltrii durabile, ce, astfel, d ansa i confer oportunitate societii umane de a
deveni sustenabil prosper.
2.1.11. Caracteristici funcionale ale universitii sustenabile
ncercnd o paralel ntre definirea organizaiei sustenabile (ca noiune generic) i
cea a universitii sustenabile (pe care ncercm aici s o particularizm), reamintim c:
sustenabilitatea, ca int se refer la prosperitate instituional perpetu, iar cea ca proces la
asumarea instituional strategic de responsabilitate social, prin toate aciunile ntreprinse,
care s o menin pe un drum de succes ctre respectiva int.
Sumariznd toate cele prezentate pn acum n civa parametri ai universitii
sustenabile, aceasta nseamn instituia de nvmnt superior care i poate asigura o
bun stabilitate de funcionare organizaional, furniznd servicii educaionale i de cercetare
26
de cea mai nalt performan, mereu n raport de nevoile crescnde i de viitor ale societii,
pe termen nelimitat. Adic este o organizaie care:
Are definit o strategie de sustenabilitate, aplicabil cu fiecare aciune i flexibil
ncorporrii dinamicilor evoluiei (att din mediul intern, ct i din cel extern);
Are un management strategic vizionar;
Are o cultur organizaional puternic;
Are un renume de bun recunoatere i apreciere;
Se bucur de o susinere comunitar activ;
nva (permanent, prin ancorare n realitatea social i integrare n buna deservire a
acesteia);
i gestioneaz eficient i valorific creativ resursele i capabilitile, n special resursa
uman (intern i extern, trecut i viitoare, proprie i cea posibil de atras i motivat);
Funcioneaz n sensul respectrii mediului natural i social, conferind calitate i siguran
tuturor factorilor acestora;
Ofer satisfacie i confer (direct sau indirect) bunstare tuturor stakeholderilor si (adic
n toate sectoarele societii umane);
Dezvolt relaii de colaborare i parteneriat cu toate domeniile de activitate ale societii;
Investete permanent n tot ceea ce-i poate asigura rezultate durabile, att organizatoric
ct i privind serviciile sale, care aduc mereu valoare nou i util pentru societate;
Este responsabil, n sensul c n actul existenei sale primeaz etica i standardele de
exigen, ce conduc la cea mai nalt performan [2]; i
Creeaz tradiie i face istorie, fiind un exemplu i o referin de inut moral i elitism,
pentru promovarea de valori durabile i excelen. Totodat:
Este preocupat de stabilitatea sa instituional i de prosperitatea sa financiar, prin
toate mijloacele i pe toate canalele prin care poate atrage fonduri4;
Se preocup de dezvoltarea unui capital relaional, care s-i furnizeze sursele de
informaie, posibilitile de cooperare, i parteneriate5;
i cldete un capital social [74], de implicare comunitar i susinere din partea
membrilor acesteia [126];
Are n vedere capitalizarea tuturor valorilor i resurselor (proprii i posibil de atras);
Este n pas cu noutile tehnice i de desfurare a procesului educaional i de cercetare
n condiii mereu moderne i de performan competitiv;
Asigur corespondena procesului de nvmnt cu cerinele dezvoltrii i evoluiei
societii, prefigurndu-i acesteia viitorul i durabilitatea.
Astfel, universitatea sustenabil este cea care se preocup de interesele tuturor
stakehoderilor si i face toate eforturile pentru a putea investi n a deveni recunoscut prin
calitate i inut academic, apreciat cu convingere i contientizare de rol i importan,
ajungnd a deveni un brand, care se impune ca mndrie a comunitii creia i poate fi
relaionat. Nu necesit s fie ntreinut, ci i dovedete utilitatea i i ctig susinerea,
n mod firesc, ca merit i apreciere.
Universitatea sustenabil este instituia de nvmnt superior care, prin asumarea
responsabil a asigurrii exercitrii ct mai performante a misiunii sale, pe termen nelimitat,
creeaz dezvoltare durabil (a comunitii sale, i pentru omenire). Este universitatea care
are o existen continu, furniznd mereu valoare i calitate comunitii i pe care aceasta o
susine, ambele evolund mpreun n mod sinergic.
n Romnia, Legea nvmntului (att n versiunea sa anterioar, ct i n cea actual), ca i cea a funcionrii
organizaiilor non-profit, permit i ncurajeaz acest aspect, dup cum va fi evideniat i n Capitolul 3 al acestei
lucrri.
5
Din nou, pentru Romnia, Legea Educatiei Naionale (att n form iniial, ct i cea revizuit), ca i cea a
funcionrii organizaiilor non-profit, permit i ncurajeaz i o astfel de abordare, aa cum va fi evideniat n
Capitilul 3 al acestei lucrri.
27
RODICA TEFNESCU
n ultim instan, toate acestea implic, pentru managementul academic, a

internaliza instituional, privind evoluia universitii, toi acei termeni i acele concepte,
abordri i instrumente despre care, de fapt, se pred studenilor i st scris n manuale i
cri despre excelen, sustenabilitate i dezvoltarea durabil. Universitatea, prin misiunea i
rolul asumate, trebuie s fie un simbol al nivelului spiritual i de prosperitate al comunitii, ca
promotor al elevrii resursei umane. De aceea universitatea este datoare, moral, s fie i un
exemplu de punere n practic, n propria-i existen organizaional, a ceea ce i nva pe
alii, prezentndu-se ca cea mai bun referin, pentru toate cele propovduite, pentru
maximum de impact i respectabilitate.
2.1.12. Consideraii privind evaluarea sustenabilitii universitii
Dac att societatea ct i instituia de nvmnt au interese comune, i anume
educarea, adic mbogirea i elevarea la nivel mental inteligen, spirit, creativitate,
inovaie, instrumentele de a msura acest tip de performan in de evaluarea impactelor n
planul capitalului intelectual (individual, organizaional, sau social) [79, 41]. Iar acest lucru
este valabil i n cazul universitilor [43].
Multe dintre aceste elemente de evaluare a unor astfel de valori (intangibile) in de
domeniul motivaional (n multiplele sale planuri i valene, de la aspecte de stimulare la
implicare individuale, organizaionale sau sociale, i pn la cele de impact al acestora).
Or, n acest neles, criteriile i indicatorii respectivi de evaluare (caracteristici analizei
motivaionale i a efectelor aciunilor pe aceast zon) vor trebui s se regseasc n acest
domeniu de evaluare a sustenabilitii universitii.
Desigur, n procesul de evaluare se pot aplica i lua n considerare o multitudine de
ali factori ce in de valori msurabile n uniti convenionale obinuite ca: indici financiari, de
participare i arie de ptrundere pe piaa de profil, de imagine i reflectarea acesteia n
mass-media, dar i n aspecte de susinere comunitar, guvernamental, de recunoatere i
reputaie etc.
Mai mult dect att, mai pot fi folosii indici din domeniul capitalului relaional [25,
151], sau a celui social [74], de aliane, lucru n reea, parteneriate strategice, contracte de
cercetare etc., inclusiv la nivel de internaionalizare, integrare n globalizare, obinere de
suport voluntar, donaii i aservire societal etc.
Un lucru este cert, dac sustenabilitatea unei organizaii se evideniaz n satisfacia
clienilor, prosperitatea acionarilor i respectul societal, o instituie de nvmnt i poate
afla msura succesului, n acest sens, dac va avea cutare i susinere, tot mai mult,
putndu-i mereu ridica tacheta exigenelor profesionale i de calitate a serviciilor sale.
Este de subliniat aici c, n termeni de sustenabilitate, vorbim despre succesul de
durat, mereu alimentat de meninerea avantajului competitiv (continuu novator), pe termen
nelimitat. i, desigur, este de luat n considerare dac interesul instituional i scara de
evaluare ine de coordonate de referin local, regional, sau global.
De aceea, ca n orice evoluie, important este inta. Restul, este doar proces i
parcurs. Or, din punctul nostru de vedere, prima etap de succes, pentru o universitate carei dorete s tind ctre sustenabilitate este s-i propun aceasta, contientiznd raiunile
pentru care vrea s o fac i paii de abordat.
Mai mult dect att, dac asumarea de ctre universiti a responsabilitii privind
poziia de lider al dezvoltrii durabile devine un fapt concret i real, n afara indicilor care le
difereniaz pe acestea n evalurile de performan academic [230], succesul celor
sustenabile nu mai trebuie demonstrat sau msurat (dei se poate transpune i n parametri
de succes i indicatori statistici). Un lider (efectiv, indiferent n ce domeniu) este unanim
recunoscut i cutat, impunndu-se de la sine, nu (neaprat) n rate de top (care, dei
conteaz, pentru toat lumea, ca ghid pentru decizii i ca recunoatere public, totui, difer
ntre ele, n funcie de evaluator, criterii, indici i metode de msurare i interpretare). De
aceea, un lider absolut ajunge s se situeze n topul acestor evaluri, indiferent de surs, iar
28
recunoaterea sa se propag n societate dincolo de aceste repere, prin performanele atinse

n prestarea serviciilor oferite i a impactului acestora.
Or, aceasta este i ceea ce credem c ar trebui s prevaleze: recunoaterea
societal a academicului n poziia pe care ar trebui s o dein, n mod firesc, i autosituarea acestuia, cu nalt performan, n aceast tendin. Iar nceputul pentru aceasta
este responsabilizarea individual a fiecrei instituii de nvmnt, pentru contientizarea
asumat a locului, rolului, misiunii i datoriei fa de ea nsi ca structur i microcomunitate uman6, i fa de societatea din care provine, i creia i se adreseaz. Aceasta
reprezint, de fapt, chiar o responsabilitate moral i o datorie de contiin social a
universitii, pentru a-i ndeplini misiunea [76].
Dincolo de aceasta ns rmne valabil afirmaia, deja susinut pe parcursul celor
prezentate, privind faptul c msura nscrierii unei naiuni pe linia dezvoltrii durabile este, fie
i indirect, ilustrarea nivelului de relevan al prestaiei academice, n i fa de respectiva
comunitate uman.
Din acest punct de vedere, dei stabilirea indicatorilor privind evaluarea, pe ri, a
stadiului de parcurs pe linia unei dezvoltri durabile este nc discutabil, considerm salutar
faptul c, printre acetia (alturi de cei privind climatul, resursa de petrol, cea de hran, i
biodiversitatea), este introdus i unul cu referire la dezvoltarea resursei umane [318].
Probabil c, la un moment dat, alturi de evaluarea evoluiei culturale, a nivelului de educaie
al populaiei, a profesionismului instituional, a performanei firmelor etc., va trebui s se
ajung i la evaluarea sustenabilitii sistemului de nvmnt i definirea clar a unor indici
de evaluare academic i n parametri de sustenabilitate a acestor instituii (ca atare, nu
numai a ofertei lor de servicii).
2.1.13. Relaia sistem de nvmnt - societate
Sumariznd cele punctate pn aici privind universitatea sustenabil dorim s
subliniem c exist o relaie biunivoc, de interdependen i intercondiionalitate, ntre
sistemul de nvmnt i societate (la, i de orice nivel).
Dac educaia determin nivelul de cunoatere i profesionalism ntr-o societate, i
nivelul de dezvoltare al unei societi influeneaz cerinele i posibilitile privind educaia.
Aceast relaie biunivoc, sistem educaional societate, are efecte, astfel, att asupra
sustenabilitii instituiilor de nvmnt, ntre care universitatea este veriga superioar, ct
i privind durabilitatea societii. Ca mai contient ns de evoluii i efecte (pe baz de i
datorit exercitrii serviciilor sale n domeniul cunoaterii), credem c iniiativa de a influena
cursul istoric al societii trebuie s vin, mai degrab, din partea universitii, i a lumii
tiinifice, n general, dect ca aceasta s atepte ca societatea s o susin n eforturile sale
ctre sustenabilitate.
Pe aceast linie, un studiu de pia recent, din 2010 [212], a relevant c nii
managerii celor mai mari i mai prospere companii din lume, plaseaz educaia n topul
prioritilor de asigurare a nscrierii omenirii pe un curs de dezvoltare durabil. Credem c
este crucial ca i universitile s ajung s preia toate iniiativele, propice lor, n acest sens.
Iar cel mai important aspect este gestionarea tuturor resurselor de care dispune i/ sau pe
care le poate atrage, eseniale sustenabilitii instituionale fiind cultivarea capitalului uman i
dezvoltarea celui social.
De aceea spuneam c nscrierea omenirii pe drumul dezvoltrii durabile este direct
legat de existena universitilor ca lider societal, prin a fi furnizorul de cunoatere i
profesioniti potrivii devenirii sociale intite. Iar acestea, trebuie, totodat, s fie i instituii
6
Menionm aici c, la fel ca i n cazul resurselor financiare, i resursele umane pot fi privite n termenii de
resurse proprii organizaiei n acest caz universitii (personal i studeni), dar i posibil de atras (familiile
acestora, comunitile din care provin, cele din care fac parte, cele n care urmeaz s acioneze, precum i toi
factorii interesai, grupuri int sau de interese). Numai de managementul organizaiei depinde ct de amplu i
poate extinde i exercita acest beneficiu.
29
RODICA TEFNESCU
sustenabile. Dimensiunea esenial ns, a sustenabilitii universitii, este integrarea sa n

societate. Dac universitatea sustenabil poate fi un suport al dezvoltrii durabile a societii,
ea nu-i poate exercita efectul dect n relaie ct mai direct cu societatea, pe care o
deservete i a crei devenire o poate influena.
n acest sens, dup cum vom ilustra n continuare, absolvenii reprezint o resurs
uman (strategic) a universitii, n general, cu multiple valene generatoare de avantaj
competitiv n beneficiul acesteia, inclusiv n crearea de capital relaional, ca i de capital
social [74], importante integrrii universitii n comunitate i susinerii acesteia de ctre
societate.
Comunitatea de alumni a unei universiti-mam poate reprezenta, pentru aceasta,
un mijloc, dar i o resurs suport, n constituirea i consolidarea relaiei biunivoce
universitate societate, favorabil ambelor pri. Pentru universitate, poate contribui la
conferirea de valene n demersul acesteia ctre sustenabilitate. Pentru societate, poate fi
liantul acesteia cu universitatea i factor proactiv al dezvoltrii durabile.
2.2. Alumni o resurs capitalizabil de ctre universitate
n acest subcapitol ne vom ocupa de cum este definit i abordat noiunea de alumni, dar i de natura
resursei organizaionale pe care o reprezint acetia, aa cum rezult att din literatura de referin ct i din
practica de pn n prezent din lume. Vom urmri i identificarea i analiza modalitilor n care potenialul alumni
este utilizat, n etapa actual, n mediul academic mondial. Vom conchide cu propuneri de mbuntire a
capitalizrii valenelor comunitilor de alumni de ctre universiti.
2.2.1. Alumni noiune i conotaii

Aa cum menionam la nceputul lucrrii, termenul alumni [17] definete, generic,
comunitatea acestora. n practic ns, se vorbete despre asociaii de alumni [18], fie c se
afl, n mod oficial n relaie cu universitatea-mam, sau nu. n marea lor majoritate, aceste
asociaii sunt constituite de sine stttor, ca structuri organizatorice independente, de cele
mai multe ori chiar i nregistrate legal cu un sediu, statut, reguli i regulamente, uneori
chiar i nsemne, i cu conducere proprie.
Tipuri de asociaii de alumni
Marea majoritate a asociaiilor de alumni se constituie fie n jurul universitilor sau
al unor departamente ale acestora, fie n jurul unor grupri de o anume preocupare (un sport,
o art, o tiin, o specializare, o apartenen de o anumit natur etc.) sau o definire
comun (naionalitate, ras, religie, zon geografic) etc. Vorbim, deci, de o accepiune
specific nelesului de academic alumni (alumni de universiti).
Ca o not aparte, n epoca modern, alumni, ca sintagm, mai poate include i
asociaia fotilor angajai ai unei firme sau corporaii, cu posibil extindere i asupra clientelei
acesteia. Aceste grupri de corporate alumni (alumni corporativi) au nceput i ele s capete
o popularitate crescnd i s reprezinte o parte important a reelei de relaionri i
contacte, n baza de date a unei firme, dar i n preocuprile de management al acestora
[182]. De aceea, meniunea aceasta nu o facem ntmpltor. Dei noiunea de alumni este
adus recent n atenie, la nivel de management corporativ, din orientarea fireasc n
conducerea afacerilor de meninerea i cultivarea oricror relaionri, aceasta este, totui, i
zona n care au luat natere cele mai multe dintre instrumentele necesare crerii i ntreinerii
unei colectiviti alumni, n jurul, i n folosul, unei structuri organizatorice. De aceea, inclusiv
universitile, n raport cu care se definete, de regul, noiunea de alumni, au multe de
nvat din abordarea mult mai pragmatic i mai exploatatorie a acestei relaionri de ctre
managementul corporativ, pentru avantaj competitiv.
Pentru rigurozitate, mai trebuie specificat i c, n sensul nregistrrii n baze de
date, dar i ca o form de constituire a unor astfel de colectiviti de alumni i accesul facil la
30
informaii, acestea se mai pot regsi organizate i pe naionaliti, ca de exemplu Asociaia

Studenilor Romni (RSA) ai Universitii din Minnesota [338] (SUA), sau pe orae, regiuni,
ri7.
Relaionare universitate - alumni
ntr-un stadiu minimal, relaionarea unei universiti cu absolvenii si se poate
reduce la existena nregistrrii acestora n analele sau bazele de date ale secretariatelor
facultilor din cadrul acesteia. nsi iniiativa de a se reuni, la un moment dat, absolvenii
unei promoii sau an de studiu pentru a celebra un anumit interval de timp de la absolvire,
aceasta incluznd i festiviti n cadrul universitii, cu invitarea unor foti profesori, este, de
obicei, una aparinnd absolvenilor. De aceea, nu este de mirare c realizarea de asocieri
ale alumni este, n genere, de sine stttoare i aparine dorinei acestora.
Experiena mondial, ns, demonstreaz c, dac o universitate este orientat spre
a-i menine i cultiva relaionarea cu fotii studeni, fie direct, fie prin intermediul asociaiilor
de alumni, aceasta nu are dect de ctigat. Relaionarea se poate cldi i ca una reciproc
avantajoas [49] n care ambele pri evolueaz i beneficiaz, putnd ajunge la nscrierea
pe un parcurs de sinergii i sustenabilitate.
Pentru aceasta ns fiecare parte trebuie s investeasc ceva (eforturi i resurse),
adic s se implice, efectiv. n esen, dup cum vom vedea n continuare, crearea i
operaionalizarea relaiei universitate alumni poate fi chiar numai o chestiune de
management, care s aib la baz o anumit cultur organizaional. Odat existent,
aceasta se propag ctre toi stakeholderii universitii i/ sau asociaiei de alumni i, prin
aportul acestora, se i mbogete, aproape firesc i continuu. Ca lucrurile s se ntmple
aa, ns, depinde, esenialmente, de conducerea universitii, ca orientare (mentalitate i
eluri) i abordare (atitudini i transpunere practic) strategic.
Asocierea de alumni n lume
n ri anglo-saxone, apartenena la o astfel de relaionare este aproape de la sine
neleas: legturile se creeaz i se menin necondiionat, ca parte a specificului cultural
(naional i organizaional) i, n special, de cast academic, de cluburi, sau grup elitist.
n Europa, asociaiile de alumni au nceput s capete o atenie mai larg i devin tot
mai populare, pe msur ce universitile au ajuns s primeasc tot mai puini bani de la
bugetul naional i depind tot mai mult de relaionarea cu, i integrarea n societatea civil,
pentru susinere financiar [4].
n America, socializarea, sub forma constituirii de colectiviti, este att de fireasc,
nct nici nu se concepe existena individual, la orice vrst i nivel, fr afilierea la o
organizaie, de identificare sau referin. Dar acestea au i acea not pragmatic, de
beneficii reciproce [49].
Oarecum n acelai sens, dar pe baze diferite, se manifest acest fenoment i n
Japonia sau chiar n China, ca form de integrare a academicului n comunitate i modaliti
prin care acesta poate fi ct mai util servirii intereselor comunitii.
De ex. astfel de RSA, mai sunt, n SUA, i la univeritile: Buffalo; California; Cincinnati; Columbia; Missouri;
Florida; Harvard; Illinois; MIT; Michigan; Ohio; Purdue; Indiana; South Carolina; Stanford; Washington, DC; Yale
etc. Toate acestea au fost cuprinse ntr-unul dintre grupurile int ale cercetrii noastre ntreprinse n teren, dup
cum va fi prezentat n Capitolul 3 al acestei lucrri.
31
RODICA TEFNESCU
2.2.2. Informaii privind capitalizarea alumni, din experiena mondial

Redm aici cum, de unde i ce fel de informaii se pot obine despre alumni i activitile reprezentative
legate de acetia.
Posibilitatea informrii despre activiti alumni, acolo unde acestea exist, este, cel
mai intens, dac nu aproape exhaustiv, bazat pe accesarea unui site web. De multe ori,
aceasta este i singura modalitate de comunicare i interaciune cu respectiva grupare.
Totodat, i majoritatea informaiei de referin documentar (cri, reviste, manuale,
tratate, articole, lucrri de conferine etc.), dei publicat n tiprituri, este accesabil tot prin
intermediul Internetului. Aadar, spaiul virtual, mai ales n legtur cu relaionri cu alumni,
este depozitarul unui patrimoniu foarte bogat de informaii. n special prin accesarea de siteuri ale universitilor i/ sau ale asociaiilor de alumni de oriunde n lume, acolo unde acestea
exist, se pot afla, nsui i nva, o multitudine de lecii i practici de capitalizare a alumni.
Fiecare universitate are un specific managerial, reflectat de cultura sa
organizaional, care prezint faete i abordri particulare n relaia acesteia cu alumni. n
plus, amprenta culturii naionale nuaneaz aceste abordri. De aceea, a se ncerca un
studiu aprofundat de cercetare sistematic, a ntregului acest patrimoniu, poate furniza, prin
integrarea informaiei, o surs extrem de valoroas de date, practici i instrumente
manageriale, utile ct mai bunei i mai cuprinztoarei capitalizri a resurselor (continui) ale
comunitii pe care o reprezint alumni.
Pentru cercetarea noastr, n special privind aspectele din practici curente, ne-am
axat preponderent pe accesarea de informaii despre alumni de pe site-uri de universitate i/
sau asociaie de alumni [18]. Chiar dac literatura de specialitate (dup cum vom vedea mai
detaliat, n cuprinsul acestui subcapitol) mai prezint anumite elemente de analiz sau
referine pe studii de caz, despre aceste problematici, informaia pertinent i direct privind
aspectele practice, efective, ale relaionrilor universitate alumni i a modalitilor de
exercitare a acestora, rezult doar din datele de la surs.
Criterii n colectarea informaiilor despre alumni
Avnd n vedere faptul c n lume sunt 17.036 de universiti [370], nu ne-am
propus s le investigm pe toate. De aceea, n scopul organizrii cercetrii i al structurrii
studiului propus, am ncercat s identificm nite criterii de orientare a cercetrilor noastre
documentare i de selectare a modului de a o face.
Un prim criteriu pe care l-am avut n vedere a fost situarea universitilor de referin
n studiul nostru n Topul 500 mondial al universitilor [343]. Lista acestora difer, de la an
la an, neprezentnd ns modificri dramatice. Am nceput cu acest criteriu n ideea c cele
mai bine clasate universiti din lume ar trebui s fie referine relevante i privind domeniul
nostru de interes, relaia cu comunitile de alumni.
Apoi, am ncercat s avem n vedere o repartizare geografic relativ echilibrat a
universitilor asupra crora ne oprim pentru a face investigaii privind alumni, raportndu-ne
la apropierea de specificul cultural romnesc sau de interes, pentru noi, n ordinea de
prioriti: Europa, America de Nord, Australia, America de Sud, Asia, Africa. n acest sens,
am constat c exist i un Top 100 i un Top 10 realizat pe ri [160], pe lng topurile
efectuate la nivel naional, care sunt i pn la Top 15, sau 300, funcie de ar.
Considerentul de a nu ne opri doar la Top 500 a avut n vedere ideea c prin evalurile pe
ri se poate vorbi, probabil, mai accentuat de un avantaj competitiv, n diferenierile ntre
universiti, n plan local, fa de cele care apar n clasamentul lor mondial.
Apoi, avnd n vedere c, pentru partea de cercetare n teren, ne-am adresat i
asociaiilor de studeni sau de alumni romni aflai la studii n strintate, un al treilea criteriu
a fost cel de a ne orienta investigarea informaiilor i asupra acelor universiti unde am putut
identifica astfel de structuri.
32
Nu n ultimul rnd, am ncercat s urmrim i un studiu mai aprofundat al

universitilor sau asociaiilor de alumni care se difereniaz n vreun fel: fie c au o gam
foarte larg de canale de relaionare cu alumni, fie c reflect o anumit dominant a
implicrii universitii n aciunile susinute, fie c aplic anumite tehnologii de comunicare,
mai avansate etc. Aceast abordare ni s-a prut util avnd n vedere c, de multe ori, o
universitate mai puin important, din punctul de vedere al siturii n clasamentele oficiale,
poate avea o particularitate de relaionare cu alumni i, prin aceasta, de susinere comunitar
mai special, poate tocmai pentru c nu are fora unor universiti de mare anvergur. n
aceast cutare am avut drept criteriu ideea de extindere a cercetrii (dincolo de link-urile de
pe site-urile universitilor), iar ca motor de cutare sintagma asociaii de alumni (engl.:
alumni associations).
Stocul informaional despre alumi din sursele de pe Internet
n urma cutrilor pe Internet, utiliznd, pe rnd, ca punct de plecare, cte unul
dintre cele patru criterii sus-menionate, am reuit s accesm i s parcurgem informaia
disponibil pe un numr de peste 320 site-uri de universiti i asociaii de alumni din lume.
Listarea acestora este redat (parial8) la seciunea E din Bibliografie, ca i (indirect) la alte
seciuni, dar i prin trimiteri la note de subsol, acolo unde ni s-a prut potrivit s o facem.
Am observat astfel c, indiferent de ct de bogat sau simplist este realizat un site pe
domeniul alumni [17]/ asociaie de alumni [18], sau ct de ampl sau minimal activitatea i
preocuprile prezentate pe acest sector, exist n jur de apte mari categorii sub care
aceste manifestri i conexiuni se regsesc ncadrate:
Despre noi (alumni i asociaia de alumni)/ Cine suntem: organizare, statut, reglementri,
mod de relaionare, misiune, viziune, valori, conducere, nscriere, votare, raport anual;
Cum lucrm: grupri, cluburi, reele, rspndire;
Ce oferim: avantaje, beneficii, faciliti, servicii;
Cum se poate contribui/ atragerea de fonduri: donaii, cercetare, lobby, voluntariat;
De ce s relaionm: pentru a fi mai performani, pentru a crete mpreun, i, odat cu
noi, i societatea;
Nouti i evenimente: tiri generale sau din campus, reuniuni i aniversri;
Contactare: informaia despre adres potal, telefoane, nr. fax, e-mail etc.
De aceea, n cele ce urmeaz ilustrrile de relevat, ca sintez de trecere n revist a
informaiilor, generice, despre alumni, vor fi redate tot n acest tip de structurare.
Despre alumni i asociaia de alumni
Aceast seciune de informaii cuprinde, de regul:
O declaraie despre constiturea asociaiei (viziune, misiune, scop, obiective, statut,
fondatori etc), elemente de organizare (structur, conducere) i domenii de activitate,
evident, cu invitaia la relaionare;
O cart sau cod etic, o declaraie de valori servite, reguli i regulamente de funcionare;
Definire imagine/ brand (imn, steag, simboluri; istoric, performane, dotri, faciliti etc.);
Link-uri ctre baze de date alumni, care pot fi structurate pe: membrii asociaiei, catalogul
absolvenilor, evidenierea unor personaliti dintre absolvenii universitii (de exemplu:
ctigtori ai premiului Nobel, sau savani de renume mondial, sau autori de invenii i
inovaii, sau vedete ale lumii artistice, sau politicieni de o anumit recunoatere etc.);
Listarea site-urilor investigate s-a fcut urmrind legtura ct mai potrivit cu fiecare din subiectele abordate
(ncercnd s nu repetm trimiterea la un acelai site pentru mai multe aspecte semnalate n sinteza pe care o
prezentm n lucrare).
33
RODICA TEFNESCU
Legenda sau renumele locurilor (poveti i mituri legate de creditul de prestigiu al

universitii, sau al locului de amplasare a acesteia9);
Indicarea unor scrieri despre instituia respectiv (cri, monografii etc);
Liste de cri, articole, publicaii, ale unor alumni;
Prezentare Buletin Informativ, dac e cazul, sau alte forme de informare i promovare;
Promovare (statistici de impact social, economic, de mediu - ca i contribuii, directe sau
indirecte/ contracte sau prin alumni, la locul lor de munc, n societate);
Rspndire alumni i declaraia de interes a conducerii universitii fa de meninerea
legturii cu alumni.
Despre modul de lucru al asociaiei de alumni
n esen, asociaiile de alumni se doresc a fi o interfa ntre universitate i
comunitate n meninerea legturilor i facilitarea interaciei dintre acestea, prin intermediul
alumni, ntr-un mod ct mai armonios i fluid. De aceea, n principiu, asociaia de alumni ar
trebui s fie locul unde se adun cereri de asisten i de unde se propag ofertele, n acest
sens, dar i de unde se colecteaz informaii i unde se transmit inteniile de implicare i
formele de contribuii. Astfel, n genere, ele funcioneaz ca un fel de Clearing House
Mechanism/ Sistem de Informare i Comunicare [289] ntre cele dou entiti (universitate i
asociaie de alumni), reprezentnd nodul de legturi ntre diversele baze de date sau
programe instituionalizate, ca un fel de hub sau centru, de reea, de acces larg. Astfel,
dincolo de toate celelalte seciuni specifice, organizarea, mai ales n spaiul virtual, a
asociaiei de alumni, respectiv a paginii sale de web, include i o serie de link-uri de trimitere
ctre tot felul de alte relaionri de interes. n cadrul i pentru alumni unei anumite
universiti, aceasta poate cuprinde:
Conectarea la toate celelalte asociaii de alumni, ale tuturor filialelor i reprezentanelor
universitii, din ar i de oriunde n lume (aa cum se poate constata de pe site-ul
Universitii din Malaesya [347], de exemplu);
Conectarea la toate cluburile de alumni (pe diverse domenii specifice de interes: sport,
art, hobby, an de absolven, grup de cercetare, ras, naionalitate, religie/ cult etc.);
inclusiv cluburi sau asociaii ale prinilor i/ sau ale studenilor, ca, de exemplu, la
Universitatea Berkeley/ California [376];
Prezentarea de planuri de perspectiv i analize statistice pe date anterioare privind
activitile asociaiei i rezultatele acesteia, cum apare, de exemplu la Universitatea
Naional din Seoul [352];
Modalitile de nscriere, sau de premiere, evideniere, recunoatere merite.
Credem c este potrivit de subliniat c, n afara acestui rol de a gestiona informaii i
servicii n mod organizat, dar i de a crea, menine i ntreine o comunitate de alumni, pentru
interese i beneficii att ale alumni ct i ale universitii, asociaiile de alumni funcioneaz
i ca un fel de girant i garant privind evidenierea i transmiterea contribuiilor alumni ctre
universitate, cu un anume fel de neutralitate. Deci, este i o form instituionalizat de
administrare a resurselor, dar i o formul de asigurare a unei anumite independene, n
sens de autonomie financiar.
Locul central deinut de Universitatea Harvard n cercurile elitei americane a fcut-o i lcaul aciunilor multor
romane, piese de teatru, filme, seriale de televiziune i alte creaii culturale (filmele: Love Story, Gilmore Girls,
Legally Blonde, sau romanele Da Vinci Code/ Dan Brown, The Sound and the Fury/ William Faulkner etc)
<http://en.wikipedia.org/wiki/Harvard_University>.
34
Avantaje ale relaionrii Beneficii i servicii pentru alumni

Gama de oferte i posibiliti este extrem de bogat i diversificat probabil, att
n funcie de creativitate, ct i de resurse. Evident, ns, ele variaz destul de mult, de la o
universitate la alta, de la o ar la alta. n sintez, exemplele cuprind:
Asigurarea tuturor absolvenilor cu o adres de e-mail pe via, dar i alte facilliti IT;
nscrierea acestora n toate activitile din campus cu anumite reduceri de cost, sau cu
statut favorizat, ca: acces la publicaii, n anumite reele hoteliere, n achiziia de cri, la
slile i terenurile de sport sau cluburi specializate (de ex. golf), sau n restaurante, sau
magazine, sau cluburi chiar i altele dect cele ale campusului universitii, de
participarea la conferine etc. ca, de exemplu, la Universitatea din Toronto/ Canada [227];
Acces on-line, gratuit sau favorizat, la anumite articole sau reviste tiinifice, ca, de
exemplu, la Universitatea Yale [367];
Asisten, orientare, ndrumare, perfecionare n carier: fie ca birouri speciale pentru
aceasta, inclusiv de testare abiliti, gsirea de locuri de munc i posibilitile de
specializare (post-universitar), dar i prin contracte de colaborare (pe lucrri de cercetare
sau n sprijinul unor proiecte efective), aa cum se ntmpl, de exemplu, la Universitatea
din Tokyo [224];
Accesul la forumuri tematice pe anumite expertize de interes (schimbri climatice, evoluie
bursier, locuri propice de retras la pensie etc.), ca, de exemplu, la Universitatea
Politehnic din Worcester [363];
Furnizarea de cri de credit sau de acces favorizat (tuturor alumni, pe via) la anumite
lanuri de magazine, hoteluri, restaurante, agenii de turism, spitale, librrii, biblioteci etc.,
ca la Universitatea din Iowa, de exemplu [296];
Facilitarea de aranjamente turistice i de itinerarii de excursii, sejururi de vacane, studii
de documentare, inclusiv cu asigurarea asistenei la faa locului, aa cum ofer, de
exemplu, Universitatea William&Mary [362];
Achiziia de mrfuri sau produse cu nsemnele i culorile facultii: stilouri, epci, geni,
cravate, calendare, notesuri, felicitri, cni, fulare, sacouri, geci, sacoe, umbrele, insigne,
ruxacuri, albume, brelocuri, curele, ceasuri, tricouri etc.;
Gzduirea de pagini web ale unor membri de onoare (celebriti mondiale);
Asigurarea accesului la tot felul de informaii prin E-Bulletin/ Newsletter;
Reduceri pe asigurri auto, de cas i medicale; de cltorii ca, de exemplu, la
Universitatea din Cincinnati [222];
n unele cazuri, chiar ajutor la mutat (cu locuina, serviciul), nchirierea unei locuine, ca,
de exemplu, la Universitatea din Buffalo [233];
Parcare gratuit la unele evenimente;
Programe de asisten pentru etapa de pensionare i ca pensionar (sistem de pensie,
cursuri de ntreinere, informare cu privire la tratamente i de cltorii), ca, de exemplu, la
Universitatea Cornell [251];
Acordarea oficial a unui inel al colii, ca nsemn de recunoatere, oriunde n lume, i
acces la toate beneficiile asigurate prin calitatea de alumni, aa cum se ntmpl la MIT
Massachussets Institute of Technology [374].
Motivarea i apelul la implicare10
Prin contribuire cu fonduri/ bunuri, de regul axat pe ideea c, astfel:
Universitatea i poate permite suportul de asigurare a excelenei calitii nvmntului
(dotare, faciliti, selectare profesori, confort al nvrii, mbuntirea metodelor de
nvare, acordarea de burse i premii, diversificare asisten, programe de cercetare);
10
Pentru aceast seciune exemplificrile vor putea fi regsite n detalierile furnizate la subcapitolul privind cultura
organizaional a universitii, i, respectiv, a asociaiei de alumni, pe diverse continente.
35
RODICA TEFNESCU
nvmntul superior poate contribui la propagarea valorilor n societate i asigurarea de

profesioniti cu pregtire solid, care s rspund corespunztor nevoilor acesteia;
Presiunea pe bugetul naional de a menine i ntreine un nvmnt de calitate nu mai
este aa de mare;
Universitatea poate contribui la creterea economic, dar i socio-cultural a societii,
prin calitatea expertizei i rspunsul cercetrilor, al progreselor tehnologiei i al stimulrii
inovaiei, pe care aceasta le poate furniza;
Asociaia de alumni poate exista i funciona, cu asigurarea tuturor acelor beneficii ce pot
rezulta, numai printr-un sistem organizat.
n multe dintre cazuri, apelul la a contribui este nscris sub sloganul: Investii n
viitor. Este evident c, att direct, ct i indirect, mesajul este c doar prin educaie putem
avea un viitor solid, iar acesta depinde de calitatea actului educaional, n care este necesar,
se justific i merit a se investi.
Prin voluntariat:
Contribuind, te regseti n ce se realizeaz;
Numele tu este nscris n cartea istoriei (universitii) i urmaii ti pot fi mndri de
temelia pus de tine;
tii c nu esti singur, ci aparii unei comuniti, unei cauze, unui el nobil.
Prin deschidere, proiecte i proiecii de continuitate:
Absolvenii prini pot transmite tafeta (legturii cu universitatea) copiilor lor;
Liceenii se pot interesa de faculti i viaa n campus, apropiindu-se din timp de
activitile oferite n cadrul universitii (vizitare, zile deschise, cinematografe, expoziii,
teatru, cafenele, discotec, terenuri de sport, biblioteci, magazine etc.);
Profesorii pot institui cercuri de continuarea lucrului cu discipoli;
Pot exista chiar i grdinie pentru copiii studenilor i/ sau ai profesorilor din campus;
Dezvoltarea campusului poate crea locuri de munc pentru proprii absolveni (centru de
medicin, de consiliere socio-profesional, de asisten juridic, de ngrijire la domiciliu,
de editur, de alimentaie public, de activiti socio-recreative, de turism etc. un ora,
ntr-un ora).
De relaionare:
Oriunde te afli, oriunde te vei duce, poi conta oricnd pe universitate, pe serviciile
acesteia i pe relaionarea cu colegi absolveni, chiar dac nu de an, dar cu un numitor
comun (alma mater);
Cel puin n spaiul virtual, prin mijloacele web 2.0, comunitatea universitii tale i
aparine i poate crete permanent.
Nouti i evenimente
Dei, de regul, puse mpreun, ca seciune a organizrii informaiei pe pagina de
web a alumni, cele dou domenii sunt capitole de grupare separat.
Sub capitolul de Nouti gsim, de obicei:
tiri mondiale sau locale n care alumni sunt implicai, ntr-un fel sau altul (ca, de ex: un
cutremur de proporii, unde alumni pot trimite ajutoare; sau problematica ntlnirilor ONU,
asupra crora alumni sunt chemai s se pronune etc.);
Implicarea alumni n concursuri (ca de ex: design pentru campania Nestle, la Auckland
University [301]), sau anunarea existenei unei recunoateri publice (nominalizri/
decernri de premii) a vreunui alumnus sau a vreunei alumna, pentru un succes;
Anunarea unor competiii sau alte manifestri de interes (expoziii de fotografii, alegerea
unei noi sigle, simpozioane i conferine tiinifice, din universitate, dar i dinafar).
Sub capitolul Evenimente gsim, n genere:
Manifestri organizate de universitate sau de asociaiile/ cluburile de alumni (reuniuni,
expoziii, cursuri i clase speciale);
36
Comemorarea instituiei (ex: Cambridge University la 800 de ani [377]), celebrarea

vreunei personaliti (ex: Martin Luther King, Einstein etc.);
Anunuri de meciuri, competiii, ntruniri sau orice alte iniiative: de grup, de comunitate, de
departament, de instituie etc.;
Notificri privind anumite zile sau iniiative de aciuni n comun: excursii, prelegeri,
lecturri, manifestri ale grupurilor din reea, de oriunde n lume;
Aciuni speciale de culturalizare (ex: Art Japonez n miniatur, Monumente ale Italiei);
Calendar de aciuni agenda i portofoliul de programe (sociale, culturale, sportive).
Mai exist, n anumite cazuri, i capitolul Vederile Dumneavoastr, unde se gsesc,
de regul:
Sondaje de opinie pe o tem dat;
Fie de evaluare a performanelor asociaiei sau ale vreunei personaliti, n vederea
nominalizrii ntr-o funcie sau pentru un titlu onorific sau premiu;
Solicitarea prerilor alumni n legtur cu noi proiecte, sau investiii, sau de diversificare a
serviciilor universitii etc.;
Uneori sunt puse n dezbatere inclusiv teme de interes general asupra unei problematici
actuale sau fenomen social (ca, de exemplu, msuri n combaterea drogurilor, sau privind
rolul femeilor n mediul de afaceri etc.); i, nu n ultimul rnd,
Alumni primesc mesaje de bune urri, cel puin de anul nou, direct de la preedintele
universitii (la MIT [374], de exemplu) sau din partea conducerii asociaiei de alumni.
Modaliti de a contribui/ Forme de suport filantropic, dar i de alt natur
Aici inventivitatea este exploatat ct mai nuanat posibil. Orice contribuie este
bine-venit, susinut, motivat, atras, stimulat. Iar aportul poate fi de orice fel:
Donaii, contribuii anuale, depuneri de fonduri sau acordarea de burse (de la cele sociale,
pn la cele de excelen) i susineri de proiecte (sponsorizri indirecte), contracte pe
fonduri guvernamentale, transfer de bunuri i/ sau proprieti, instituirea unor premii,
deducere din impozite sau profit;
Crearea unor fundaii (de caritate, de excelen, cu destinaii anume);
Instituirea unor Fonduri de Investiii n sprijinul universitii (donaii prin gestionare
independent i bazat pe deducere din impozitul pe profit);
Realizarea unor cri de credit cu contabilizarea, pentru universitate, a unor procente de
bani din valoarea fiecrei tranzacii efectuate de posesorul de card;
Alimentarea Fondului Alumni (creat pentru susinerea asociaiei, sau/ i a universitii), cu
recunoaterea contribuiilor i contribuabililor (alumni, prini, bunici, studeni, cluburi,
prieteni, profesori, corporaii, simpatizani, voluntari, donori, parteneriate etc.).
Ca o not special, este de subliniat c organizarea gestionrii fondurilor, ca i
transparena utilizrii acestora, este privit cu o deosebit atenie, tocmai pentru a se ctiga
i asigura ncrederea c acestea sunt primite cu recunoatere i preuite cu respectul i
probitatea cuvenite. De aceea se i apeleaz la forme i forumuri ct mai neutre i credibile
de gestionare a acestor venituri. n plus, promovarea i recunoaterea donaiilor i a
donatorilor este o aciune de mare nsemntate (nu doar de listare a acestora, dar i de
acordare a unor privilegii i titluri de onoare speciale).
La aceast seciune sunt cel mai frecvent gsite sloganurile de ndemn raional i
emoional de a investi, contribui, susine i promova sistemul educaional i excelena
acestuia, prin implicare.
Totodat, aceast seciune include i evidenierea unora dintre proiectele sau
cauzele ctre care sunt direcionate fondurile realizate, nsoite, eventual, i de relatri
privind succesul obinut n respectivele demersuri sau direcii de investiii.
37
RODICA TEFNESCU
Contactare
Sigur, aceast seciune include datele obinuite: persoane de contact, adresa
potal, numere de telefon, fax, adresa de e-mail, numere de telefoane mobile. Sunt ns i
indicaii despre:
Membrii echipei de conducere responsabiliti i contactare individual;
Contactare la bibliotec, cluburi, programe, cursuri extra-curriculare;
Diversele servicii de asisten ce pot fi oferite, inclusiv de consiliere pe anumite probleme;
Actualizare fie de profil, individuale (ale alumni);
Gsirea colegilor, a profesorilor, a foilor matricole, a cursurilor parcurse, a diplomelor sau
actelor personale, a fielor medicale etc.;
Adresele de site-uri/ link-uri tip web 2.0 pentru relaionarea de interaciune social, i
facilitarea parteneriatelor.
Sumar:
ntr-o listare succint, indiferent de modul de structurare a informaiei, un site web al
alumni sau de asociaie de alumni conine, de regul, informaii despre:
Istoric: nfiinare, misiune, membri, definire imagine sau brand (imn, steag, simboluri);
Referine despre universitatea creia i aparine (structur, politici, acte sociale);
VIPs alumni de evideniat (pentru titluri, descoperiri, recunoatere public);
Buletin sau newsletter, revist;
Evenimente, agend i portofoliu de programe (sociale, culturale, sportive);
Servicii oferite, identificare de capaciti ale asociaiei sau pe grupuri specializate, de o
anume expertiz;
Promovare (statistici de impact social, economic, de mediu contribuii, directe sau
indirecte sau contracte sau prin intermediul alumni, la locul de munc al acestora, sau ca
activiti sau rol n societate);
Conducere, departamente, programe, contactare;
Premii acordate, faciliti, beneficii accesabile;
Link-uri (intra, extra organizaie) i e-Tool (de a gsi: cursuri, colegi, produse
personalizate, conseiere etc.);
Legenda locurilor (amplasament, poveti de apartenen la creditul de prestigiu al
universitii);
Indicarea unor scrieri despre instituia respectiv (cri, monografii etc.);
Referine despre preocupri, contracte, proiecte de succes, parteneriate, aport al
asociaiei n susinerea de iniiative sau contribuii la prestigiul acesteia;
Planuri de perspectiv i analize statistice asupra rezultatelor anterioare;
Iniiative anunuri, concursuri, invitare la competiie;
Modaliti de nscriere, premiere, evideniere, recunoatere merite;
Date privind posibiliti de formare continu, specializare, certificri;
Prezentarea Fondului Alumni (creat pentru susinerea asociaiei, sau/ i a universitii),
recunoatere a contribuiilor i contribuabililor (alumni, prini, bunici, studeni, cluburi,
prieteni, profesori, corporatii, simpatizani, voluntari, donori, parteneriate)11;
Forumuri de dezbatere, sondaje de opinie, luare de atitudine i intervenii;
Motivare ataament i apartenen la universitatea-mam etc.
11
n cazul HBS i MIT, de exemplu, aceste fonduri se i planific, gestioneaz i raporteaz foarte atent i
transparent. Mai mult chiar, sunt prezentate ca fluxuri de fonduri investite de la taxa de student, ctre beneficii
sociale, de la cotizaia, sau donaia de la alumni, ctre eforturi n rezolvarea de probleme globale (cancer, grip
aviar etc.).
38
Intenia a fost ca lista aceasta s fie ct mai cuprinztoare, dar i sintetic, despre
ce se poate face prin intermediul asociaiilor de alumni i ce faciliti sunt puse la dispoziie
prin acestea. Aceasta nu nseamn, ns, c este o list exhaustiv, i, cu att mai puin c
toate aceste tipuri de activiti sunt de gsit, la toate universitile sau la toate asociaiile de
alumni. Am dorit ns s putem reda cteva dintre direciile de aciune i forme de
manifestare sub care preocuprile din zona relaionrii universitate alumni i gsesc
concretizri practice.
Literatura privind alumni
Nu ntmpltor abordm acest aspect dup cel privind practicile generale, pe linie
de (asociaie de) alumni, deoarece, dei noiunea apare n titluri sau coninut de publicaii,
aa cum menionam deja, nu am regsit-o nicieri tratat ca abordare n termeni de
management al universitii, ci (doar) ca un tip de structur organizatoric i de manifestri
adiacente instituiei-mam, aproape de sine stttoare i acionnd relativ satelitar acesteia.
Considerm i c nici nu se pred despre aceasta (ca abordare conceptual privind
capitalizarea valenelor alumni de ctre universiti i includere n tematici ale programelor de
nvmnt), nici nu se scrie n tratate (nici de management organizaional, nici de
management al resurselor umane, nici vorbindu-se despre branding, sau privind cultura
organizaional a universitii), n mod direct. Mai degrab, referina ca resurs uman
capitalizabil este evideniat, oarecum, n legtur cu managementul corporativ. n aceast
accepiune, alumni sunt privii ca o colectivitate sau grup int de profesioniti i consumatori,
n recrutarea de talente, clieni [123], contribuabili n aciuni filantropice sau utilizatori ai
descoperirilor tehnologice [161], realizarea unor cercetri de marketing, sau de evaluare a
performanelor organizaiei [110] etc.
i totui, ce se regsete n publicaii cu referire la alumni, n sensul definiiei clasice
[17], sau cu accepiunea de grupri [18] asociate instituiilor i formelor de nvmnt,
specializare i perfecionare, de nivel academic?
Din cercetrile noastre documentare efectuate n acest sens, o listare a acestor
aspecte ar cuprinde urmtoarele referiri:
Cultivarea interesului pentru inovare i atragerea acestor capaciti ale alumni, ca
incubator de creaie sub apanaj universitar [19];
Realizarea de statistici i evaluri privind generarea de fonduri pentru instituiile
academice, prin contribuiile alumni [8];
Manifestarea de marketing corporativ indirect, printr-o propagand de meninere a
legturilor cu universitatea i sponsorizarea acesteia, dar i ca promovare a unor oferte de
produse destinate uzului academic, pe linie de facilitare a comunicrii cu alumni i
relaionare social [180];
Popularizarea noiunii de alumni i a avantajelor asocierii acestora [205], att n beneficiul
alumni, ct i al universitii, dar i al societii, inclusiv cu referiri la modalitile prin care
aceste legturi se pot realiza, menine i dezvolta;
Informarea despre diverse preocupri ale profesionitilor n managementul alumni;
Prezentarea unor pledoarii pentru relaionare de grup, fie i numai prin reelele on-line, ca
mijloc de mbogire a cunotinelor i ntrire comunitar, formarea de opinii, luarea de
poziii fa de un subiect de interes comun [103] etc.
Fr pretenia de a fi epuizat exemplificrile posibile, concluzia este, totui, c:
managementul alumni nu este integrat (managementului i strategiei) universitii n sensul
de resurs uman intern organizaiei.
Aceast afirmaie, probabil surprinztoare, este susinut, de studii recente,
publicate de instituii dedicate, chiar din Statele Unite. Prin metode de cercetare sofisticate,
elaborate la NASA, evalurile din broura publicat de Dr. Francis Earle Barcus n 1968 [15],
ca raport al unui studiu ntreprins asupra a 50 de universiti din SUA privind Alumni
Administration - n traducere: Administrarea (asociaiilor de) alumni, au fost extinse, n 2007,
39
RODICA TEFNESCU
de ctre American Alumni Council (trad.: Consiliul American pentru Alumni) la 141 de
universiti. Rezoluia: ...n 39 de ani de la primul studiu, concluzia este aceeai: nicio carte
(recunoscut) despre alumni, i, n puinele manuale sau note de curs, ici i colo, cte o
referire, pasager, la aceste organizaii. ntrebarea lansat de Dr. Barcus acum 45 de ani
rmne, se pare, deschis: ct de eficieni suntem n a ne stimula alumni s-i aplice
cunotinele profesionale ca ceteni responsabili?
La aceasta, dup prerea noastr, se mai poate aduga i ntrebarea, pe cale de
consecin: cum putem evalua i msura mai bine aceste aspecte, ale eficienei relaionrii
universitate - alumni?
2.2.3. Activiti obinuite n relaionarea universitate - alumni
Obiectivele i aciunile obinuite i preponderente ale asociaiilor de alumni i ale
universitii-mam, n parteneriatul cu acestea, ntr-o listare cumulativ, dar nu exhaustiv,
vizeaz, n genere:
Organizarea de evenimente (reuniuni, conferine, aciuni de socializare); de exemplu,
Washington State University WSU/ SUA are cel mai impresionant calendar de aciuni,
att ca varietate de cuprindere i tipuri de manifestri, dar, mai ales, pentru posibilitatea
de a-l vizualiza pe luni, zile, ore, sli, cu un avans de, cel puin ase luni [365];
Strngerea de fonduri (modaliti i justificri); cel mai bine n lume se situeaz Harvard
University, care nu numai c opereaz cu un buget impresionant, inclusiv din resursele
alumni (sub diverse forme: contribuii directe, contracte pe diverse servicii, acordarea de
burse, premii etc.), dar chiar au i un plan (strategic) de atragere, gestionare i
direcionare a fondurilor, din donaiile/ contribuiile alumni [321];
Promovarea unor personaliti (VIPs) alumni ajuni n poziii ierarhice (n diferite
structuri), sau cu titluri tiinifice nalte, aa cum se face la Cambridge University [377];
Editarea de buletine informative, cri sau alte publicaii; acesta este aproape cel mai
frecvent mod de meninere a relaionrii instituionale, fie promovnd alumni-personaliti,
ct i ca marketing (direct, sau indirect) [117] al universitii-mam, ca, de exemplu, la
Universitatea din Florida [344];
Facilitarea unor forumuri de relaionare i comunicare; cum ar fi: asigurarea, pe via,
tuturor absolvenilor, a unei adrese de e-mail, n mod gratuit, i furnizarea rapoartelor
anuale sau a buletinelor informative trimestriale, invitaii la evenimente aniversare sau mai
speciale etc.; un exemplu n acest sens este Massachusetts Institute of Technology - MIT
[374], sau Institutul Universitii Europene EUI [271], dar i multe alte universiti;
Recrutarea de talente, i/ sau personal (fenomen mai specific corporaiilor, totui, n
procesul de atragere i capacitare de experi), aa cum se practic la Universitatea
Ludwig-Maximilians, din Mnchen/ Germania [267];
Susinerea unor ci de cooperri parteneriale, afilieri la reele (pe profil de ONG, sau
profesional, de relaionare naional, sau internaional, de afilieri la anumite organisme);
Asigurarea unui cadru de creativitate n sprijin tiinific, de perfecionare a nvrii,
susinerea carierei profesionale (idei, studii de caz, propuneri tematice de proiecte etc.),
aa cum se realizeaz la Universitatea din Kyoto/ Japonia [298]; sau la United Nations
Association of the United States of America/ Asociaia Naiunilor Unite a Statelor Unite ale
Americii (UNA-USA) ca un mediu unde viaa politic mondial i reacia la aceasta se
nsuesc i exerseaz n cadru instituional, pe baz de simulri [312];
Lansarea i conducerea unor evaluri prin sondaj de opinii, pe baz de chestionare;
aceasta este o practic foarte utilizat i frecvent ntlnit n cadrul multor universiti i/
sau asociaii de alumni, ca mijloc de prefigurare a unor mbuntiri de relaionare, i chiar
a revizuirii strategiilor de aciune, aa cum se practic la Universitatea din Oxford, de
exemplu [384];
Acordarea de sprijin pentru studeni, inclusiv burse i premii de excelen, ca la
Universitatea Stanford, de exemplu [334], dar i privind asistena pentru planuri de
40
pensionare, de ntreinere a memoriei, de facilitare de cltorii, fitness, vizite, recreere,

hobby-uri, aciuni n situaii de criz etc.; un exemplu deosebit este cel al WSU [365], cu o
politic special destinat problemelor i reprezentanilor vrstei a treia;
Motivarea comunitii pentru opiunea la implicare pentru respectiva universitate sau
campusul su academic, valorile, standardele i principiile care o definesc [211]; ca
exemple de evideniat sunt att cel al WSU i MIT Alumni, dar i al Princeton [325], Yale
[367], UC Berkeley [171], Stanford [334], Rochester [331], Pennsylvania [223], Cornell
[251] inclusiv cu programe de Educational Travel Conferences/ Cltorii la conferine
privind nvmntul sau cercetarea;
Promovare efectiv de imagine i realizri (prin postarea de statistici sau ca tiri i nouti
de impact social, economic, de mediu) ale universitii i/ sau de contribuii alumni la locul
de munc, n societate.
Aceast list este o sintez de posibiliti oferite, n genere, prin intermediul
asociaiilor de alumni, membrilor acestora, identificate prin cercetarea ntreprins de noi, la
cele peste 320 de universiti din lume, aa cum am specificat n introducere.
Aceast palet de servicii ns nu reprezint un portofoliu comun oricrei universiti
i asociaii de alumni. Ea variaz de la un minimum de eforturi, pn la largi implicri. Mai
mult, coninutul fiecrui serviciu posibil, ca i maniera n care este oferit i susinut acesta,
acolo unde el se exercit, difer de la o universitate la alta, n funcie de managementul i
anumite coordonate particulare de existen proprii acesteia, ca i n raport de specificul
cultural naional.
Dintr-o ilustrare grafic a unei evaluri statistice (figura 1) aplicat universitilor din
America [11] se poate observa c, simplist spus, rolul alumni se poate defini dup cteva
mari coordonate posibil de privit i ca parametri sau indicatori de succes, dac li se
consider procentele: surs de finanri, implicare n activiti de club, voluntariat,
continuarea studiilor, aciuni n campus.
Fig. 1. Domenii ale implicrii alumni
Este de subliniat, totui, c, n genere, relaia universitate alumni, este considerat

i abordat, prin aciunile practice i de comunicare, ca una biunivoc. Indiferent cnd, cum,
41
RODICA TEFNESCU
i de unde a pornit iniiativa realizrii unei relaionri universitate alumni, i indiferent cum
s-a constituit i instituit aceasta, preocuparea de a ntreine i dezvolta aceast legtur i
interaciune, acolo unde i cnd se ntmpl aceasta, este perceput i manifestat ca efort
de management organizaional, strategic, att din partea universitii, ct i din partea
asociaiei sau a gruprii de alumni. Dac universitatea are o strategie i un plan privind ceea
ce dorete s obin de la asociaiile de alumni, se preocup i de ceea ce ar putea s le
ofere membrilor acestora i cum s se poziioneze ct mai bine ntr-un parteneriat benefic,
reciproc avantajos, sau, n orice caz, reciproc motivant i profitabil, cu acestea. Totodat,
dac asociaiile de alumni sunt, de obicei, acorduri mutuale ntre foti colegi, de a ine
legtura ntre ei, se contientizeaz i ideea de apartenen la capitalul de credibilitate i
reputaie al instituiei cu care sunt relaionai. De aceea, managementul unei asociaii sau
grupri de alumni, dac aceasta nu este de sine stttoare, privete i aceast latur a
meninerii i ntreinerii legturii cu universitatea ca o form de manifestare a recunotinei
fa de formarea profesional dobndit la momentul studiilor, dar i ca interes de
apartenen unei comuniti academice fa de care se poate identifica printr-un anumit
capital de mndrie, i, poate, chiar, de loialitate.
Dei ilustrrile generice privind informaiile specifice activitilor alumni ce pot fi
accesate electronic sunt acumulate din parcurgerea de referine (din prezentri pe site-uri de
Internet) de via academic de la universiti de top din lume, preponderente sunt, totui,
cele de pe continentul american12. Aceasta i deoarece, prin orientarea lor mai pragmatic,
americanii (cercettori, manageri, experi) au n preocupare i au i exploatat, cel mai intens,
aceast oportunitate de marketing i fundraising/ atragere de fonduri, susiere i dezvoltare
organizaional, pe seama alumni, ct mai divers i de extindere. De precizat ns c, nici pe
continentul american, nu toate universitile au acelai standard (portofoliu i nivel) al
relaionrii cu alumni.
i, ar mai fi de subliniat, i nu lipsit de interes c, astfel de manifestri sunt, totui,
oriunde, o ilustrare a culturii naionale.
Dac la americani este cultivat, se manifest i se face simit, spiritul civic i al
comunitii, n mod specific, acest aspect se rsfrnge, automat, i n maniera n care se
constituie, se utilizeaz, se percep, i se exercit i activitile alumni. i, desigur, aseriunea
aceasta, este generic valabil, oriunde.
2.2.4. Abordri cultural - specifice de capitalizarea alumni, n lume

Este unanim recunoscut faptul c n topul mondial al universitilor stau majoritatea
celor americane, urmate de dou sau trei universiti din Anglia [353], toate de mare
reputaie [208]. ncercnd s analizm bunul mers i renume al acestor universiti, din
perspectiva relaiei lor cu alumni i n corelare cu elemente ale culturii naionale, sunt de
evideniat cteva abordri manageriale specifice, care, ns, probate valoric, considerm c
pot fi repere interesante i instumente util de semnalat i uzului altor universiti.
Dup Geert Hofstede diferenele culturale ntre naiuni sunt de gsit, n mod
special, la nivelul profund al valorilor, i aceasta, n comparaie cu diferenele culturale
dintre organizaii, care se identific n special la nivelul practicilor, care sunt mai tangibile
dect valorile [109]. Considerm c tocmai aceste practici, abordate integrativ, pot
reprezenta un potenial comun, nu numai pentru ntrirea capacitii instituionale a
universitilor de a-i capitaliza ct mai eficient valorile alumni, dar i de a transcede
diferenieri culturale, pentru beneficii educaionale i societale globale.
12
n Raportul Workshop-urilor CASE Europe de la Londra i Budapesta pe tema Relaiile Alumni, se noteaz
c: North American institutions seem to be "far ahead" of European institutions in these fields (trad.: Instituiile
nord americane par a fi mult nainte fa de instituiile europene, n aceste domenii - CASE Europe Alumni
Relationships
Workshops
notes,
London
and
Budapest,
April,
2008;
<http://www.alumnifutures.com/2008/04/thoughts-from-c.html>
42
Abordarea alumni n mediul academic american

n cele ce urmeaz vom aduce o serie de exemple, mai particulare, de la diverse
universiti, privind manifestri ale relaiei universitate alumni. Dei acest subcapitol poate
fi parte a celui anterior, ni s-a prut potrivit s facem o evideniere aparte a unor aspecte mai
speciale, fie pentru ilustrri de creativitate, fie ca exemple de manifestri de atitudine i valori
privind cultura organizaional. Astfel de abordri ar putea fi ncadrate, n genere, fie la soft
touches (trad.: elemente de sensibilitate emoional), fie ca eficien, pragmatic, de
regul, ca efecte ale unei bune organizri, n intirea unui anumit obiectiv.
Modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede (care ia n considerare ca criterii de
analiz i evaluare: distana fa de putere, individualism versus colectivism, masculinitate
versus feminitate, evitarea incertitudinii, orientare pe termen lung versus cea pe termen
scurt, permisivitate versus strictee) este aplicat, n studiile sale, caracterizrii culturilor
naionale [277]. Raportat la aceste coordonate, Statele Unite sunt caracterizate, n analiza lui
Hofstede [287], de o cultur orientat pe termen scurt, nalt individualist, liberal i
masculin. Aceste caracteristici culturale nseamn, pentru societatea american, orientarea
ctre succese rapide, prin munc cinstit, n cooperare cu strinii, n comunicare deschis i
mprtirea informaiilor, respectarea tradiiilor i ndeplinirea obligaiilor sociale,
promovarea pe merit, i atingerea obiectivelor, acceptarea schimbrii i inovrii, respectarea
opiniilor altora, puine reguli, dorina de nou, susinerea competitivitii, implicarea i
determinarea de a ti i de a fi cel mai bun. n ultim instan, este vorba despre acea binecunoscut orientare pragmatic de eficien i performan.
n acest mediu, i universitile americane transmit i cultiv aceste valori i ntrein
acest spirit, att n formarea profesionitilor, ct i privind cultura i performanele
organizaionale.
Managementul comunitii de alumni, pe aceste coordonate, se regsete foarte
dezvoltat ctre cele dou obiective primordiale: a obine sprijinul acestora, n special
financiar, i a capta aceast susinere i din partea comunitii sociale lrgite.
Astfel, la Harvard [307] universitatea ce se menine prima n topul mondial [343]
de cel puin cinci ani la rnd, n 2001, contribuiile alumni au reprezentat 48% din fondurile
atrase de aceasta [36]. Aici, exist, aa cum mai spuneam, chiar i un adevrat plan
strategic de a atrage i gestiona fonduri poate cel mai solid constituit i cel mai reuit, ca
eficien de la atragerea de fonduri, la gestionarea acestora.
Recordul, ns, l deine Princeton [325], cu 60% din fondurile obinute n 2011,
numai de la alumni. Totui, bugetul universitii Harvard, de $32 miliarde, n anul 2009, de
exemplu, este de top, aa cum se menine i universitatea.
Deci, a putea atrage resurse financiare att de nsemnate, dincolo de celelalte tipuri
de contribuii ale alumni ctre universitatea mam, ar trebui s fie un motiv suficient de
puternic i pentru alte universiti n a-i nsui astfel de practici i a urma exemplul.
La Harvard, este clar c un element important de atractivitate l reprezint prestigiul
su incontestabil, care ns, evident c, a fost obinut i se menine i ntrete prin
investiiile n serviciile furnizate. Deci, din nou, este vorba despre importana de a atrage i
dispune de finane. Probabil c de aceea, i n relaia cu alumni, la Harvard apare ca
dominant obinerea de fonduri. n acest sens, mobilizarea de atragere a contribuiilor se
face att prin universitate, ct i prin asociaiile de alumni, diversele fundaii, cluburi,
societi, activiti de campus etc.
De evideniat, ca fiind mai special, este diversitatea modalitilor de motivare a
donaiilor: concursuri, premii, aciuni dedicate strngerii de fonduri, constituirea unui plan de
contribuii, cu direcionri dedicate ctre studeni, burse, proiecte de investiii n dezvoltarea
campusului, o anume activitate educaional sau recreativ, bibliotec, cercetare, msuri
caritabile, implicri sociale, faciliti de lucru, centre tematice, servicii adiionale activitii de
campus sau de suport pentru actul de nvare, scutiri de taxe de colarizare, asisten de
nvare sau pe cazuri speciale, pe tot parcursul vieii de alumni sau ctre motenitori i
43
RODICA TEFNESCU
prieteni ai absolvenilor i familiilor lor, inclusiv cu crearea unui fond al prinilor, sloganul
generic fiind s facem s conteze (engl.: making a difference). Totodat, totul este
gestionat ct mai transparent posibil, cu respectarea confidenialitii, dar i cu posibilitatea
de urmrire a destinaiei fondurilor i evidenierea contribuiilor semnificative, acolo unde se
accept aceasta i redarea unor aspecte de succes datorate sprijinului avut.
Tot pe aceast direcie ni se pare foarte impresionant Indexul Universitii Harvard,
unde lista rilor n care aceasta are legturi (alumni) parcurge tot alfabetul.
La MIT Massachusets Institute of Technology [374], accentul se pune pe
relaionare: atragerea, meninerea, cultivarea, extinderea (ca numr de membri i/ sau de arii
geografice), dezvoltarea domeniilor de implicare, ntrirea participrilor, diversificarea
serviciilor oferite sau a formelor de contribuiii, multiplicarea conexiunilor instituiei, n plan
uman, de la orice nivel, i n toate categoriile de preocupri, dedicare sau ptrundere
posibile. De altfel, i sloganul lor este infinit conectivitate (engl.: infinite connectivity). i,
pentru aceasta, ncepnd de la Preedintele universitii i continund cu fiecare membru al
acesteia i oricare dintre indivizii cu care se interacioneaz, aceasta este coordonata pe
care se concentreaz toate eforturile strategice ale instituiei, pn la instituirea unei tradiii
de a crea apartenen i legturi, i a fideliza. Pe aceste baze sunt i motivate s vin ctre
preocuprile MIT orice persoane, ca i cnd sunt invitate ntr-o colectivitate, cu
individualitatea ei bine definit, dar deschis i primitoare, creia i pas de oameni i
acioneaz cu respect, atenie, consideraie, apreciere i revereniozitate. n viziunea MIT,
orice contribuie, dincolo de a exprima susinerea universitii i a serviciilor sale, de fapt o
valideaz, ca instituie, pentru probitate. De aici i grija pentru fiecare detaliu i faet a
cultivrii relaionrii sale cu orice persoan din interiorul i din afara instituiei. De la primirea
de felicitri de srbtori, semnate de chiar Preedintele universitii, la invitarea la reuniuni i
aniversri, trimitere newslettere, implicarea consultativ a tuturor alumni, de pretutindeni n
evaluri ale performanei instituionale sau a vreunei candidaturi la conducerea universitii
sau a asociaiei de alumni, la desemnarea i meninerea de reprezentani locali de recrutare
bursieri, n diversele zone ale lumii, totul este gndit i adresat, cu mare consideraie,
preocupare i implicare uman.
La Princeton, predominant apare tot mesajul de a obine fonduri, de la orice individ,
grup sau categorie a societii. n acest spirit, aici gsim i un Ghid de obinere a donaiilor
de la toate comunitile: promoie, absolveni, asociaii din teritoriu, grupuri afiliate, viitori
alumni (engl.: All communities: classes, graduate, field associations, affiliated groups, future
alumni Funding Guide), sloganul fiind: Conexiunea voastr cu Princeton dureaz o via.
Iat cum putem s-o facem ct mai bun (engl.: Your connection to Princeton lasts a
lifetime. Heres how to make the most of it). Campania anual de strngere de fonduri are
ca slogan: Aspir (cu posibile sinonime de traducere cu neles de: ndrznete s visezi,
intete ct mai sus) (engl.: Aspire).
La Stanford [334], abordarea comunitii i atragerea interesului acesteia de
susinere a instituiei i a preocuprilor i serviciilor sale se afl sub sloganul Fii informat, fii
conectat (engl.: Stay informed, stay connected). n acest sens, sunt meninute o serie de
faciliti i programe de informare i asisten ctre diverse categorii de interese (viitori
studeni, studeni, alumni, prini, pensionari, profesori, comunitate etc.) pe diverse planuri i
domenii de preocupri (documentare, vizit n campus, evenimente tiinifice, sportive,
culturale, recreative, de socializare, sntate, nvare continu, job-uri, parteneriate,
voluntariat, excursii etc.), una dintre campaniile lor de succes n strngerea de fonduri fiind
DARE13 Diversifying Academia, Recruiting Excellence (trad.: Diversificarea
Academicului, Recrutarea de Excelene), care este un program multi-disciplinar i pentru
toate categoriile de vrst, de capacitare a creativitii n ntrirea potenialului de expertiz
profesional al instituiei, i de promovare a procesului educaional, n general, n folosul
societii umane, axat pe problemele majore, globale, ale acesteia.
13
Cuvtul dare, nsemnnd, n limba englez ndrznete!
44
La Berkeley [375], accentul este pus pe publicitate i realizarea de parteneriate, n

special cu puterea: guvernul statal, guvernul federal, cel local i al comunitii, alte instituii
publice, dar i cu alte universiti, cu muzee, cu comunitatea etc. Provocarea pentru
creativitate i susinere lansat permanent aici este gsete un proiect (engl.: find a
project), pornete o evoluie (engl.: start an evolution).
La Universitatea din Cincinnati [222], exist un amplu program de facilitri i
reduceri, pentru accesul la credite prin Banca Americii, dar i la sistemul de asigurri, de
toate felurile. Apoi, sub numele Proudly Cincinnati (trad.: cei mndri absolveni ai
universitii Cincinnati, i, s fii mndru de universitatea ta), se face colectarea de fonduri,
ntr-o manier n care fiecare ban conteaz i este preuit, pentru a se realiza investiiile ce
s-i fac mndri pe toi. Pentru motivare, sunt jalonate prioritile de investiii, ca plan de
aciune. n plus, au creat programe speciale de parteneriate, n donaii (de la corporaii, de la
sponsori). Astfel, se construiete un fel de cult, pentru apartenen, cu mndrie. De
asemenea, copiii i nepoii alumni pot fi nscrii ntre membri susintori sau membri pe via
ai programului respectiv, ca i ai beneficiilor alumni (ca urmai). Tot astfel, este instituit i
programul inCircle (trad.: n cerc; n circuit), un sistem Intranet de conectare gratuit la
toat reeaua de alumni a universitii. De asemenea, are creat un Institut de nvare
Continu, cu programe n clas sau on-line pentru toate vrstele, pe diverse tematici,
inclusiv de meninere a unei viei sntoase, sub deviza Investete n tine!.
Tot la aceast universitate, nc din 1906, a fost creat programul de Co-operative
Education (trad.: nvaarea prin cooperare), prin care se combin studii la clas cu practica
pltit la anumite companii, care, astfel, i pot recruta i forma viitori angajai. Aa se
realizeaz i o orientare a programelor de asisten n carier i de dezvoltare profesional,
sub deviza Recruteaz i dezvolt talente (eng.: Recrut and Develop Talents). Tot astfel a
fost creat i un Centru de Cercetri n Dezvoltarea de Programe de Instruire i ndrumare
Organizaional i de Afaceri, cuprinznd: un Centru de formare de manageri, un Incubator
de afaceri, un Birou de nfiinare de afaceri, un Centru de educare i cercetare pentru afaceri,
un Centru pentru afaceri private i de familie, un Institut de cercetri de politici i strategie, un
Institut de economie aplicat, un Centru de legislaie corporativ, un Centru de proiectare
comunitar, un Centru pentru proprietatea intelectual, un Centru de servicii personalizate.
La Universitatea din Florida [344] funcioneaz programul de finanare Family
Fund (trad.: Fondul de Familie creat de prini pentru copiii lor, n parteneriat cu
universitatea. Astfel, plata colarizrii devine un act de susinere i angajament, de
ncredere, din ambele pri, pentru viitor. Tot aici sunt i programe de asisten de tip resurs
uman, inclusiv de la copii de grdini i pn la pensionari.
Washington State University [365] are cel mai impresionant calendar de aciuni,
att ca varietate de cuprindere (tematici, lectori, forme de manifestare, condiii de participare
etc.), dar, mai ales, pentru posibilitatea de a-l vizualiza pe luni, zile, ore, sli.
Meninndu-ne pe continentul Americii de Nord, i oprindu-ne la Canada [210],
analiza dimensiunilor culturale indic aici o plasare a valorilor sociale pe egalitarism i
interdependen. Totodat, ns, aprecierea se ctig prin merite personale, rezultate i
performan la standarde nalte inclusiv sportive. Cu o asociaie a alumni de 150 de ani,
sub sloganul facem istorie (engl.: history in the making), McGill University [305], declar
deschis c alumni sunt cea mai mare resurs a sa i c are nevoie de ajutorul acestora, n
toate aspectele i sub toate formele, pentru o motenire de durat, care s continue s
hrneasc tinerele talente, s cultive ideile novatoare i s rspund celor mai acute
provocri ale omenirii (engl.: for a lasting legacy, which to continue to nurture young talent,
foster groundbreaking ideas, and address some of the world's most pressing challenges).
Pentru University of Toronto [227], alumni intr n atenia managementului acesteia
nc din faza de studeni, ca future alumni (trad.: viitori alumni), i i asist pe toi, inclusiv
ca senior alumni (trad.: alumni seniori), n meninerea unei relaii continue de a nva, pe
tot parcursul vieii.
45
RODICA TEFNESCU
Abordri ale alumni pe continentul european

Odat cu orientarea european de constituire a unei piee i comuniti integrate
Uniunea European (UE), i a preocuprilor de armonizare i corelare de studii i abiliti
profesionale, o serie de manifestri n domeniul educaiei, n special de nivel universitar,
indic eforturi susinute pe linia acestor obiective europene. n acest sens, viziunea privind
nvmntul academic, att n considerarea programelor de nvmnt, ct i a statutului
profesorilor, i a perceperii studentului, capt noi valene, dimensiuni i perspective de
europenizare, de internaionalizare, de ncorporare n tendinele de globalizare.
Cu accent pe alumni, chiar dac existena acestora continu s fie relaionat
instituiei de nvmnt de apartenen, eforturile sunt de sprijinirea corelrii acestora, n
atingerea obiectivelor comune UE. Astfel, au luat fiin o serie de instituii i organisme, n
zona academic, tocmai n vederea realizrii acestei comuniuni, ca, de exemplu:
a) European University Institute (EUI)/ Instututul Universitii Europene nfiinat n 1948, dar
ncepndu-i activitatea specific n 1970, cu sediul la Florena, axat pe corelare (absolveni,
coordonatori, coli i programe de) studii doctorale i de cercetare, n cadrul (rilor) UE, dar
nglobnd specialiti i experi universitari din toat lumea [271];
b) CASE Council for Advancement and Support of Education/ Consiliul pentru Extinderea i
Susinerea Educaiei care este o asociaie profesional, internaional, de instituii de
nvmnt superior, nfiinat n 1974, i acionnd ca un centru de resurse privind
cunoaterea, standarde, promovarea i instruirea n domeniul relaiilor alumni, comunicare,
strngerea de fonduri, marketing etc., n serviciul educaiei, structurat regional (America
Latin, Asia-Pacific i Europa); n Europa, are un Program Alumni Go Europe (trad.:
Alumni fcnd Europa s funcioneze), finanat de UE, pentru relaionri ntre alumni ai
universitilor din rile UE [242];
c) The European Association for International Education (EAIE)/ Asociaia European pentru
Educaie Internaional, nfiinat n 1989, ca centru de consultan, relaionare i resurse
privind internaionalizarea nvmntului superior (n Europa, dar i n lume, n general), prin
intermediul interconectrii de profesioniti (cadre didactice, alumni, donori, marketeri ai
educaiei etc.) [259].
Pentru specificul societii britanice [286], interpretarea parametrilor dimensiunilor
culturale din modelul lui Hofstede, este c avem de a face cu o naiune care ine la separaia
claselor sociale, fiind, n acelai timp, de prere c tratamentul societii fa de toi indivizii
ar trebui s fie relativ egal. Ca orientare individualist, britanicii cred n dreptul la viaa
privat, i n mplinirea personal, reuita social i profesional trebuind s se bazeze pe
dezvoltare individual i contribuii unice ctre societate. intind spre succes, accept,
totodat, o realitate a schimbrilor. De aceea, par cooperani la incertitudini, aa cum sunt
caracterizai i de un umor aparte cu care trateaz toate lucrurile, atitudine ce transpare i
prin modul de exprimare i comportament, prin care ntelesurile sunt mai voalate. Cu toate
acestea, sunt dominai de nevoia de creativitate i inovaie, i de nou, n general, cu toate
riscurile sale. Nu ntmpltor aici s-a creat London Stock Exchange (trad.: Bursa de Valori de
la Londra), i, totodat, sunt la att de la mare cutare cursele de cai, cu pariuri.
Ct privete nvmntul superior britanic, acesta este recunoscut ca foarte
prestigios ca inut, standarde de calitate i rigori academice, nc destul de conservator,
dar foarte serios abordat profesional. Ca i n SUA, acesta formeaz caractere i definete
personaliti puternice, doar c pe alte coordonate, mai puin extravagante sau extrovertite.
n acest sens, chiar i legtura universitii cu alumni este mai puin de factura afacerilor i
mai mult de maniera relaiilor comunitare.
La Cambridge [377], de exemplu, foarte impresionant este organizarea i
atenionarea privind evenimentele de campus, de reea, dar i de comunitate local. Este
cultivat o integrare foarte susinut, de la prezentarea unor iniiative de grup, departament
sau campus, pn la toate cele care se petrec n lume, la toate cluburile sau asociaiile
relaionate universitii, i pn la tot ceea ce se ntmpl n localitatea ce-i gzduiete.
46
Predominante sunt, ca atare, activitile de grup i preocuparea de a le crea i menine. Au

chiar i ndrumare (manuale, ghiduri) despre cum se poate forma un grup (de interese
comune), cum se coordoneaz, cum se poate gsi o formaiune de interes pe un anumit
domeniu, cum se lucreaz ntr-un grup, cum se poate nva din experiena altora etc.,
inclusiv cu oferirea de informaii i exempificri despre cum se pot exercita aceste funciuni
ct mai bine (principii, instrumente de lucru, studii de caz). Aceasta se realizeaz pornind,
probabil, de la modelul i rdcinile culturale ale cluburilor, ale castelor sau enclavelor
sociale. De asemenea, se recunosc prin premii activitile i contribuiile voluntare, pe care
se pune mare accent. Solicitrile de fonduri se fac n numele ideii de propagare a educaiei
pentru toate grupurile i categoriile sociale, i pentru ct mai muli membri ai acestora.
La Oxford [384], accentul se pune, predominant, pe nvare continu i carier,
inclusiv prin sprijinul alumni (ca mentori, susintori sau viitori angajatori). O manier
interesant de a obine fonduri se face prin intemediul unui card de avantaje, care cresc cu
numrul de membri adiionali pe care fiecare posesor i poate atrage spre a-i dobndi, i ei,
un astfel de card (ntr-o manier similar unui sistem piramidal n care toat lumea ctig,
n timp ce i reeaua de clieni crete). De asemenea, pentru relaia cu alumni din
strintate, sunt importante birourile de lucru organizate pe continente. Predominana pentru
asistena n carier este susinut i de un sistem foarte dezvoltat de monitorizare de
urmrire a inseriei absolvenilor pe piaa muncii, a evoluiei acestora i a furnizrii de suport
(att financiar, ct i de ndrumare, specializare i expertiz) pentru o dezvoltare individual
ct mai spectaculoas.
Warwick University [366] se mndrete cu alumni si internaionali ca reea
global, aa cum i studiile furnizate abordeaz, n general, probleme majore ale omenirii,
inclusiv n planul unor cercetri tiinifice foarte avansate pe chestiuni de sntate i mediu,
resurse mondiale la risc de epuizare etc., inclusiv de responsabilitate i cooperare local i
global.
Tot pe continentul european, indicatorii Hofstede pentru Danemarca [278] prezint o
societate bazat pe relaii de munc echilibrate. Totul se realizeaz prin consultare, implicare
i consens, ncredere n probitatea individual i seriozitate. Cunoscui ca parteneri de
ncredere n afaceri, danezii se situeaz, n Europa, la cel mai nalt scor privind autonomia
angajailor. Ei nu conduc sau dicteaz, ci ndrum i coopereaz, n respect reciproc. Aa se
face c la The University of Copenhagen [383] nu se vorbete att despre aspectele
generice ale relaionrii cu alumni, ct despre implicarea acestora i a ntregii instituii n
proiecte, relaii, colaborri i parteneriate cu firme de profil economic, industrial, agricol, de
producie etc. n acest mod se poate realiza i nvare direct i cercetare, dup cum se pot
obine i fonduri, din desfacerea de bunuri sau din realizarea de investiii.
Pentru Germania [279], cu o clas de mijloc puternic, caracterizat cultural de
responsabilitate, ncrederea n specializare, atenia fa de detalii, organizare i ordine,
disciplin, preuirea profesionalismului, respectarea tradiiilor, asumarea datoriei i stima de
sine vin din onorarea cuvntului dat i mplinirea sarcinilor, cu maxima rigoare i probitate. n
acest mediu, la Heidelberg [349], dei aceasta nu este o universitate tipic german, ci de
factur internaional, eforturile i resursele sunt canalizate ctre excelen (pe specific
cultural nemesc). n acest sens sunt ncurajate cooperrile universitii cu industria i
afacerile pentru asigurarea unui parcurs direct i eficient al transferului de tehnologie, de la
cercetarea academic spre aplicaia practic efectiv, la comand. Astfel, ambele pri sunt
implicate n respectivele realizri, dar i n valorificarea lor. Pe aceast linie, alumni, ca
antreprenori sau experi, sunt cei mai aproape de universitate, att pentru a o susine, a
aduce, dar a i beneficia din, astfel de cooperri.
Pentru rile scandinave, aflate n topul mondial al prosperitii [169, 326], dar i cu
universiti de renume, modelul Hofstede indic Suedia [285] ca o societate de tip feminin,
cultivnd echitatea, solidaritatea, moderaia i calitatea, o atitudine echilibrat
i
comportamentul relaxat, promovarea fiind ncurajat a se obine pe merit.
47
RODICA TEFNESCU
La Lund University [302], cercetarea este preponderent stimulat, aceasta fiind

instituia de nvmnt superior din Europa care a primit cele mai multe fonduri pentru
cercetare dect oricare alta, att din partea guvernului naional, ct i din fondurile Uniunii
Europene. Aici au absolvit cei mai muli dintre cei clasai n Top-ul 100 mondial al inovatorilor
[341]. i, probabil c pe aceeai linie se nscrie i faptul c Premiul Nobel este legat de
numele unui suedez. Totodat, aici se cultiv i ideea de cooperare global i de relaionare
profesional pe termen lung, prin implicarea n proiecte, programe, asocieri i parteneriate
internaionale n toate zonele lumii, multe dintre ele, iniiate i coordonate de aici. De aceea,
i n ceea ce privete relaia cu alumni i cu societatea, strngerea de fonduri este
direcionat ctre un Global Scholarship Fund (trad.: Fond Global de Burse) de investire n
promovarea educaiei i susinerea talentelor, la nivel internaional. Sloganul prioritilor la
Lund University este facem diferena pentru societatea global de mine (engl.: making a
difference for tomorrows global society). Animai de astfel de idealuri, liderii universitii s-au
confruntat n 2011 cu importanta decizie de a trebui s identifice cea mai potrivit opiune
(strategic) privind alocarea surplusului de buget pe care l-au realizat [216].
Tot studiile lui Hofstede indic faptul c, n timp ce culturile naionale occidentale
sunt foarte individualiste i de orientare pe termen scurt, culturile naionale din Orientul
Mijlociu i ndeprtat sunt bazate pe orientare pe termen lung, fiind, de asemenea, puternic
ancorate n sprijinul obiectivelor prioritare ale comunitii.
Abordarea alumni n Orient
Hong Kong-ul [280], este caracterizat de o cultur colectivist i o populaie
adaptabil, de oameni ntreprinztori, motivai de succes. Aici, dominante sunt tenacitatea i
perseverena. La Hong Kong University [254], relaia cu alumni, dei puternic ncurajat i
motivat de investirea ntr-o conlucrare pe termen lung, este atent gestionat, cu pruden i
bazat pe avansarea n construirea legturilor n trepte de accesibilitate.
La fel se ntmpl i la National University of Singapore [226], unde membrilor de
diverse categorii li se acord carduri speciale, pentru anumite privilegii. Alumni sunt preuii i
ca (foti) studeni, sloganul de atragere a relaionrii fiind once a student forever an
alumnus (trad.: odat student pe via absolvent. Studenii sunt membri ai unui
University Town (trad.: Ora al universitii), unde dispun de faciliti create pentru a-i
forma ca membri ai unei generaii globale.
Indicatorii globalizrii (engl.: Globalization Indices) [288] situeaz Singapore [284]
printre cele mai globalizate ri din lume. Bine cotate, pentru populaia acestei ri, sunt
abilitile de toleran i flexibilitate, considerate a reprezenta un ridicat coeficient de
inteligen intercultural i baza de cultivare a aptitudinilor de cldire a spiritului de echip.
National University of Singapore, condus de un american, fost membru n Comisia pentru
Premiul Nobel, este un model pe toate planurile, n acest sens.
Pentru Peking University [324], dei cu programe pentru alumni autohtoni i
comunitatea naional, organizarea managementului comunitilor de alumni este puternic
axat pe relaionarea cu alumni din strintate. Acest fapt este justificat de necesitatea
ancorrii i a ntririi legturilor universitii i chiar a rii [276], prin intermediul absolvenilor
aflai n strintate, cu restul lumii.
Abordri alumni n Australia i Noua Zeeland
Ne vom opri i asupra unor particulariti din Noua Zeeland [282], i Australia
[275], pentru c aceste zone reprezint un fel de cumul sinergic de management occidental,
cu influene ale culturii asiatice.
De exemplu, mesajul de ntmpinare al site-ul pentru alumni de la University of
Auckland Noua Zeeland [373] este Bine ai venit Alumni i Prieteni. Altfel spus, orice
persoan interesat de aceast universitate este considerat important, chiar dac nu pe
48
linie de efectuarea studiilor, ci chiar i dac are doar dorina de a cunoate i vizita sau
susine universitatea, n vreun fel, sau a se interesa de anumite programe ale acesteia sau
de activiti alumni. Orice persoan dispus s acorde atenie sau s fie atras ctre
preocuprile universitii sau ale alumni este primit ca un prieten, n relaionarea cu
activitile din campus i n afara acestuia. n acest sens, aici se desfoar programe
gratuite de acces la anumite cursuri sau publicaii (n abordarea de Life Long Learning/
nvare continu), destinate publicului larg. i tot aici, se desfoar programul Alumni
Host Family (trad.: Familii Alumni Gazd) bazat pe oferte de la foti studeni i din partea
familiilor acestora de a gzdui studeni proaspt nscrii, pentru a-i ndruma i ajuta s se
familiarizeze cu coala, viaa social din campus i integrarea n comunitate.
Tot aici este creat i o Societate a universitii, condus de alumni, pentru alumni.
Campania de strngere de fonduri, sub sloganul Leading the Way (trad.: Deschiznd
calea) aduce anual n jur de $120 milioane pentru educaie i cercetare. Pentru asistena
internaional funcioneaz un fond aparte Welcome Trust (trad.: Creditul de
ntmpinare), prin care se investete n cauze majore.
La University of Sydney [337] se pune mare pre pe investirea n capacitatea
intelectual. Iar pentru aceasta, toi sunt chemai s se implice ntr-un act de comuniune, prin
consultare i conlucrare: profesori, studeni, alumni, prini, guvern, administraie local,
sectorul de afaceri, societate. ndemnurile ctre alumni i ali susintori de a contribui la
misiunea universitii sunt de Giving back (trad.: A returna n sens de recunotin i
reciprocitate), Become a mentor (trad.: Fii un mentor), i chiar Donate (trad.: Doneaz),
pe o list de la A-Z de opiuni de a susine actul academic i implicarea universitii n
societate i n problemele omenirii. S-a creat aici i un Institute for Sustainable Solutions
(trad.: Institut pentru Soluii Durabile), care i reunete pe unii dintre gnditorii, cercettorii i
dasclii de seam ai lumii, pentru ndrumarea procesului de nvmnt, cercetare i de
responsabilitate social, pe prioriti globale. Direciile de asisten conferit alumni se
nscriu pe linia obiectivelor de mbogire a absolvenilor, informarea, nelegerea i preuirea
acestora etc. adic de a investi n acest potenial uman care reprezint, n ultim instan,
o foarte valoroas comunitate suport a universitii, dar i o puternic i solid modalitate de
a se realiza integrarea, efectiv, a acesteia n societate, pentru o prosper devenire viitoare
a amndurora.
La Australian National University [229] exist asociaii de alumni pentru fiecare
facultate i colegiu, dar i sortate pe diferite grupe de interes (cuprinznd att studeni, ct i
absolveni, dar i cadre didactice): Asociaia celor Preocupai de Strategie, Asociaia
Populaiei Indigene, Asociaia pentru Sport i Recreere, Asociaia pentru Epidemiologie i
Sntatea Populaiei, Asociaia Cantorilor n Cor, ca i de organizarea diverilor alumni n
plan internaional (cu gruparea tuturor absolvenilor dintr-o anume ar, din orice loc de pe
glob), i n care se pot regsi studeni din: Vietnam, Indonezia, Cambodgia, Laos, Malaesia,
Singapore, Japonia, Taiwan, China, New York, Hong Kong, Azerbaijan etc. (nu doar
australieni). Listarea aceasta transmite un semnal de putere, credibilitate, grij pentru
continuitate (din partea managementului universitii).
Considerm c aceast preocupare i formul de lucru denot o meticulozitate i o
atenie extraordinar, din partea universitii, fa de alumni si, n msur s contribuie
semnificativ la meninerea legturilor, dar i la capitalizarea oricrei informaii sau a oricrui
element de succes, ca potenial de afirmare i contribuii. Este evident c o prim condiie a
meninerii i ntreinerii legturilor i de creare a comunitii (de alumni, dar i n general)
ncepe cu buna organizare i cu structurarea de instituionalizare a respectivei relaionri.
La University of Melbourne [350] comunitatea local are un program special de
acces (CAP Community Access Program) la serviciile acesteia, dar i un program care
faciliteaz contribuiiile membrilor comunitii la orientarea universitii ctre ct mai buna
servire a intereselor publicului.
La University of Queensland [346], ca i la University of Sydney [337], chiar i
personalul instituiei contribuie ntr-un fond de susinere a acesteia.
49
RODICA TEFNESCU
Lista de particulariti culturale n abordarea managementului relaiei universitate alumni, ca i a exemplificrilor prezentate aici, poate continua. Toate cele prezentate aici
sunt doar cteva punctri ale bogiei i diversitii de repere, din experiena mondial,
privind mijloace i aciuni, atitudini i abordri n capitalizarea relaiei universitate alumni.
Exemple i studii de caz, practici utile i lecii de nvat sunt pretutindeni, n condiiile n care
exist preocupare i interes, deschidere i implicare pentru valorificarea resurselor alumni,
acolo unde contientizarea potenialului inepuizabil al acestora este nsuit de
managementul academic i capitalizat.
Aadar, n diverse culturi naionale, dar, mai ales, n diferite culturi organizaionale,
se manifest orientri, abordri i prioriti diferite. La nivelul practicilor i instrumentelor
manageriale ns lucrurile nu mai stau chiar att de semnificativ diferit, fiind vorba, n ultim
instan, de capacitile conducerii de a gestiona resursele disponibile i de a atrage altele,
ntr-o valorificare ct mai eficient i realizarea scopurilor strategice preponderente.
Important este stabilirea strategiei instituionale i stimularea creativitii n
realizarea obiectivelor propuse. i, desigur, deschiderea i flexibilitatea n a nva i procesa
permanent informaii i experien. Or, istoria academic mondial este plin de date i
practici liber accesabile din care se pot oricnd extrage nvminte i gsi surse de
inspiraie. ntr-o er a globalizrii, i soluiile trebuie concepute n abordri integratoare.
Singura verig lips pe care am sesizat-o, deocamdat, este c aceste eforturi de
capitalizare a comunitii de alumni, foarte impresionante n unele cazuri, se rezum, totui,
la a privi alumni, cu preponderen, doar n acest context, de relaionare cu o colectivitate
partenerial (ca oricare alta), privit ca fiind n afara universitii. Astfel, cele dou entiti
se regsesc ca structuri organizaionale de identitate separat, alumni nefiind nglobai ca
resurs uman, lrgit, a universitii integrat n comunitate. i, evident, astfel se
regsete i managementul strategic al universitii ca instituie, fr a-l incumba i pe cel
al comunitii de alumni. De remarcat ns c, n abordri mai noi, exist tendina de a revizui
aceste raporturi universitate alumni n sens mai extins i prin strategii integratoare.
Din toate aceste observaii, se poate constata c specificul cultural al unei naiuni se
reflect i regsete i la nivelul acestor aspecte (de cultur organizaional i mentalitate
civic). Este evident, totui, c modalitatea n care resursa alumni este considerat i
utilizat de ctre o anumit instituie academic depinde, aproape exclusiv, de
managementul acesteia. De aceea, manifestrile relaionrii universitate asociaii de
alumni mbrac forme multiple i niveluri de cuprindere foarte variate. Aceast diversitate,
ns, reprezint un patrimoniu valoros de informaii i cutume, care trebuie studiate, adaptate
i integrate de ctre instituiile de nvmnt superior.
O alt constatare, i mai important, este c, aproape axiomatic, cu ct o instituie de
nvmnt superior este mai dezvoltat, cu att comunitatea de alumni care i se ataeaz
este mai puternic. Credem c acesta este un mesaj care ar trebui avut n vedere de ctre
managementul academic n modelarea culturii i n stabilirea strategiilor organizaionale.
Abordri alumni n Balcani
n Balcani constatm nu numai c asociaiile de alumni a cror prezen este
semnalat public (ca informaie pe web) sunt foarte puine, dar se manifest, preponderent,
doar ca un cadru de nregistrare i celebrare de absolveni notabili i de organizare a unor
reuniuni aniversare. Deci, fenomenul relaionrii cu i ntre alumni, n Balcani, este, mai
degrab, ocazional i formal. Practic, nu se cultiv o comunitate sau o relaionare interinstituional a alumni cu universitatea-mam i, cu att mai puin, ca o formul de asisten
i sprijin reciproc, ca s nu mai vorbim de o evoluie, n comun, de dezvoltare i elevare.
O prim investigare realizat prin intermediul cutrilor pe Internet [268] a evideniat
urmtoarea situaie, n zon, aa dup cum apare redat n tabelul 1 de mai jos:
Tabelul 1. Rezultatul cercetrii pe Internet privind asociaiile de alumni (AA)
nregistrate n Balcani (situaie valabil n aprilie 2009)
50
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ara
Albania
Bosnia & Herzegovina
Bulgaria
Croaia
Grecia
Macedonia
Montenegru
Romnia
Serbia
Slovenia
Turcia
Numr de AA*
1/ Tirana
1/ Sarajevo
1/ Sofia
2
2/ Athena
0
0
9
1/ Belgrade
1/ Ljubljana
14
*AA se refer doar la cele autohtone, nu constituite n afara respectivei ri
Cu foarte puine excepii, acolo unde se poate meniona existena unei asociaii de
alumni, aceasta se ntmpl la universitatea din capitala rii. i probabil c, dac Turcia i
Romnia se detaeaz semnificativ, de restul rilor din Balcani, ca numr de asociaii de
alumni semnalate, aceasta nu se relaioneaz numai cu suprafaa rii, i, implicit, cu
numrul de instituii academice existente pe teritoriul acesteia, ci i cu gradul de expunere i
conexiune a acestor ri, cu lumea academic extern.
Foarte interesant ni s-a prut faptul c exact n acele ri cu un numr de instituii
de nvmnt academic propriu mai mic, sunt extrem de frecvent ntlnite asociaii de
absolveni, locali, ai unor universiti strine (ex.: Cork, St. Thomas, Syracuse, Washington,
North Carolina, Auburn, La Salle, Buckingham, San Diego, Manhattan, Queens, Oxford,
Zurich, Vanderbilt, Illinois, Windsor, Princeton, Oakland, Seattle, Bristol, Minnesota, Oregon,
Stanford, Drexel, London, Newcastle, Wisconsin, Michigan etc.), ca i cnd acestea ar
funciona n mod compensatoriu. Dup caz, aceste asociaii de alumni se gsesc fie ca filiale
zonale ale comunitilor de alumni ale universitilor-mam, din rile de locaie, sau de sine
stttor, ca aparinnd filialelor respectivelor universiti, prezente cu programe educaionale
ntr-o anumit ar balcanic.
Abordarea alumni n Romnia14
Trebuie s precizm aici c exist o distincie de fcut privind acest subiect pentru
situaia de pn n 2009, i cea de dup aceast dat. 2009 fiind anul cnd au aprut noi
cerine n evaluarea cu scopul acreditrii universitilor din Romnia [21], s-a introdus
urmrirea inseriei absolvenilor pe piaa muncii (dup cum vom prezenta n Capitolul 3 al
acestei lucrri), fapt care a determinat, dup prerea noastr, i o mic schimbare n privina
preocuprii pentru luarea n eviden a absolvenilor.
Pn n 2009, legislaia din Romnia [920, 921, 953, 945, 989, 1020, 1022, 1023,
1024, 1025] referitoare la nvmntul superior, inclusiv privind metode i criterii de evaluare
a acestuia, standarde de calitate i condiii de acreditare, nu fcea niciun fel de referire la
alumni. i, dei se menionau noiunile de management strategic, n indicatorii de evaluare
academic, nu se regseau elemente privind managementul resurselor umane ale acesteia
sau de integrarea universitii n comunitate.
Totodat, dei exist prevederi viznd nvmntul continuu, nu este definit un
indicator viznd msura n care absolvenii se rentorc, pentru aceasta, ctre aceeai
instituie. i, cu att mai mult, nu exist nici indicatori de regsire a componentei universitare
14
Dei situaia la zi, n Romnia, pe linia relaiei universitate alumni, este abordat n Capitolul 3 al acestei
lucrri, am considerat util ca, totui, punctri cu relevan privind legtura cu specificul cultural naional s fie
menionate la aceast seciune, de ansamblu, cu privire la influena acestuia asupra culturii organizaionale i a
mentalitii sociale.
51
RODICA TEFNESCU
n asistarea absolvenilor n performane profesionale ulterioare, sau prin contractele cu

organizaiile ctre care acetia se ndreapt.
Ceea ce se poate ns constata cu privire la Romnia din practica pe linie de
alumni, tot din cutri pe internet i accesare pagini de web, ca situaie valabil n special
pn n 2009, se poate sintetiza n urmtoarele observaii:
Foarte puine asociaii de alumni au site-urile lor15; marea majoritate apar doar ca link-uri
ale prezentrii unui departament al universitii-mam (de ex., accesul la informaia
despre Asociaia Ad Absolutum, a UTC-N [378]) i care, n fapt, nici nu este un link
activat, n cele mai multe dintre cazuri; deci, nici interacia on-line, de evideniere a unor
eventuale preocupri n domeniul alumni, nu este o practic generic facilitat, ca pentru
relaionare efectiv;
Universitile care au inclus n pagina lor de prezentare pe web specificaia de alumni
erau i mai puine16;
Marea majoritate a unor astfel de asociaii sunt, de fapt, iniiative ale unor studeni, pentru
relaionarea ntre ei, mai degrab dect n corelare universitate alumni;
Cu pondere aproape general valabil, iniiativele i manifestrile alumni se refer la
reuniuni aniversare nu neaparat ale universitii, ci ale unei promoii, i informarea
asupra unor evenimente nu neaparat ale alumni, ci ale universitii;
Not aparte de interpretare sau utilizare a noiunii o fac anumite organizaii care se
declar de alumni, unele, cumva, pe bun dreptate (ca absolveni Fulbright, de exemplu,
de pe teritoriul rii noastre [274]), dar, majoritatea, ca promotori solidari unei idei (de
aprarea drepturilor omului, sau de unitate academic, sau de erudiie, sau de inovaie,
sau de cast MBA (Master in Business Administration/ Master n Administrarea
Afacerilor) indiferent unde respectivii absolveni au parcurs studiile universitare etc.17;
deci, dei folosind termenul de alumni n titulatura grupului, sunt, n fapt, nite asocieri i
mai de sine stttoare, dect se regsesc acestea n lumea academic internaional;
De remarcat este faptul c niciuna dintre aceste asocieri nu are un program de voluntariat,
sau de strngere de fonduri, pentru universitate, ca susinere (nregistrat fiscal) a
funcionrii acesteia, ci, eventual, pentru activitile proprii asociaiei sau gruprii
respective.
n concluzie, fenomenul crerii i existenei asociaiilor de alumni, n Romnia, nu
este numai aproape accidental, dar i nesusinut. Aceast idee de cultivare a alumni nu a
intrat, nc, n cultura organizaional a universitii, i nici n mentalitatea social. Mai mult,
aceast potenial relaionare are i un context de manifestare, att ct se poate vorbi
despre aceasta, destul de diferit de practicile occidentale, esenialmente derivnd din
aspecte de mentalitate. Despre toate acestea, ns, vom detalia n Capitolul 3 al acestei
lucrri, dedicat special aspectelor actuale de relaionare universitate alumni, n Romnia.
n raport de parametrii modelului lui Hofstede [283], Romnia este considerat o
naiune cu tot atta supuenie ierarhic, dei aceasta este apreciat ca inechitabil, pe ct
manifest i teama de incertitudini, adic foarte mari (fiecare cu indice 90). De aceea, nc
sunt valabile (aici) conducerea autocratic i centralismul. Considerat o ar cu o societate
relativ feminist, conflictele sunt rezolvate prin compromisuri, iar stimulentele apreciate sunt
timpul liber i flexibilitatea. Societatea este colectivist, iar orientarea este, mai degrab, pe
termen scurt.
15
Asociaiile de alumni nregistrate n Romania, pn n 2008, cu site-uri proprii erau: www.alumni-snspa.ro;

www.uab.ro; iaim.ro/alumni/; www.alumni.ase.ro; www.aser.zeromedia.ro/alumni;
filosofie.forumandco.com/asociatii-studentesti-f15/fundaia-alumni-universitatea-alexandru-ioan-cuza-din-iasi;
alumni.anmb.ro; www.pub.ro/aap; www.usamvcluj.ro/html/extra/alumni; alumni.upt.ro; alumni.ubbcluj;
asmvb.ro/e107_files/downloads/alumni_vet; cis01.central.ucv.ro/alumni; alumni.unitbv.ro; alumni.ubbcluj.ro
16
http://en.wikipedia.org/wiki/Category:Alumni_by_university_or_college_in_Romania: Universitatea Transilvania
din Braov; Universitatea din Craiova; Academia de tiine Economice Bucureti ; Universitatea Babe-Bolyai din
Cluj-Napoca; Universitatea din Iai; Universitatea Politehnic Bucureti; Universitatea Bucureti.
17
www.bsm-mba.ro; www.geocities.com/jicaalumniro; www.ardd.ro; mepopa.com/su; www.erudio.ro/ro/elumni;
ro-gateway.ro; www.ardor-deb.ro; Alumni_Evening_marca_ASEBUSS; www.romaniaaots.ro
52
Dac este s ne referim la un specific romnesc, de cultur naional, se poate

constata c, aspectele privind comunicarea i informarea public, sau unitatea comunitar
nu se regsesc aici, dect poate ca mobilizare, foarte condiional, dar i pasager, n faa
unei ameninri majore, comune. Altfel, domin individualismul [166], nstrinarea,
egocentrismul, nencrederea, suspiciunea, pesimismul, delsarea [107]. Nu este
caracteristic aciunea n comun i conjugarea eforturilor, pentru un bine colectiv. Mai mult,
nu numai c nu este prea caracteristic aici nici ntrajutorarea, mai ales prin elementele
caritabile, sau susineri financiare, dar, n mentalitatea specific, orice iniiativ de solicitare
de fonduri este asociat, mai degrab, umilinei i pauperitii, njosirii i decderii, ca
percepie att din partea celui care cere, ct i a celor care vin s dea, cel puin privind
cauze instituionale. Dac aceste aspecte sunt n schimbare, mai nou, i la n Romnia,
practicile vizeaz tot o aplecare ctre situaii contextual critice (o calamitate, un fenomen
social negativ etc). nelesul acestor aciuni nc nu vizeaz o prosperitate mprtit n
comun, ca valoare pentru toi (engl.: common shared value, n accepiunea mai modern
a lui Porter i Kramer despre competitivitate, n parametrii dezvoltrii durabile, adic n relaie
cu responsabilitatea social corporativ strategic [156].
2.2.5. Alumni dintr-o alt perspectiv
Alumni sunt de folos universitii n mod esenial ca resurs uman, sub toate aspectele.
Pe toate site-urile studiate, este de remarcat c, pe ct de mult sunt promovate

beneficiile alumni (de asociere i de relaionare cu universitatea), nu se regsesc evideniate,
ca foarte explicit i cu recunoaterea necesar, avantajele i beneficiile universitii, de pe
urma acestei relaionri i a serviciilor pe care alumni le pot furniza. Acestea apar oarecum,
indirect, de regul doar ca solicitare a contribuiilor n favoarea universitii. Este ns foarte
evident c, dac alumni pot beneficia de pe urma meninerii unei relaionri ntre ei i cu
universitatea-mam, beneficiile majore, imediate, dar i pe termen lung, ale acestei legturi
sunt, totui, de partea universitii.
Din punctul nostru de vedere este necesar o transparen i o mai mare
recunoatere i apreciere, deschis, din partea universitii, a acestei realiti. Suntem
convini c, n acest mod, alumni pot fi chiar mai onest motivai i implicai n conferirea de
beneficii universitii, prin contribuiile lor, dac sunt recunoscui ca aport i tratai ca parte
suport.
Printre beneficiile incontestabile ale universitii de pe seama alumni, primordiale
sunt cele:
a) Financiare/ materiale: prin contribuii n bani din partea alumni, directe sau indirecte
(donaii, sponsorizri, acordarea de burse i premii, alimentarea de fonduri cu anume
destinaii sociale, de cercetare etc., finanare proiecte de investiii, de asisten etc.,
activiti comerciale, colaborri, cot parte din venituri, carduri de membru cu redevene
ctre universitate ca procente de pe urma cumprturilor fcute prin utilizarea cardurilor), i/
sau n bunuri (transfer de proprieti, dotri, investiii), i/ sau servicii (voluntariat, promovare,
marketing [117], manifestri de onorare a unor contributori semnificativi, sau a unor anume
implicri ale universitii n societate, sau a mplinirii unui numr de ani de existen a
acesteia, sau a echipei sale sportive, sau a unor titluri acordate acesteia pentru diverse
realizri etc.), universitatea poate obine venituri i bunuri semnificative, prin care i poate
sprijini calitatea procesului de nvmnt (dotri, cldiri, selectare cadre didactice,
mbuntirea metodelor de nvare, acordarea de burse i premii, diversificarea serviciilor
sale de asisten tehnic i consultan, programe de cercetare). Astfel, universitatea i
poate asigura o parte a independenei i autonomiei financiare, care s-i confere libertate de
aciune n furnizarea de servicii academice de calitate. Dup cum am prezentat anterior,
bugetul Harvard, unde alumni contribuie cu 48%, i permite acesteia excelena de top.
n plus, faptul c alumni pot conferi susinere financiar universitilor, are i alte
efecte:
53
RODICA TEFNESCU
Presiunea asupra bugetului naional de a menine i ntreine un nvmnt de calitate

devine mai redus; iar
Asociaia de alumni, alimentat i ea din respectivele contribuii financiare, poate exista i
funciona ca o organizaie instituionalizat, puternic, cu propriul management i cu
asigurarea de beneficii, aa cum se ntmpl la Universitatea McGill, de exemplu [305].
Este evident c, doar prin educaie putem avea un viitor solid, iar acesta depinde
de calitatea actului educaional.
b) Informaionale i umane pstrnd interaciunea cu alumni, universitatea va avea contact
i acces permanent la date i informaii provenind din realitile practice i nevoile concrete
ale societii. Va beneficia i de un aport continuu de creativitate i inovaie pe seama
cerinelor i contribuiilor intelectuale i profesionale ale alumni, ambele aspecte putnd
reprezenta surse de inspiraie pentru adaptarea curriculumului i pentru proiecte de
cercetare.
Unul dintre obiectivele universitii este acela de a forma profesioniti adaptai la
nevoile societii, care sunt mereu n schimbare; totodat, universitatea ndeplinete (fie i
indirect) i rolul de a prefigura evoluia societii i a furniza rspunsuri care s-i asigure
acesteia structurile i mecanismele necesare n confruntarea cu schimbrile globale. Aceste
deziderate se pot fundamenta tocmai pe meninerea ancorrii n realitatea practic, prin
intermediul alumni att ca ageni de inovare n societate, ct i ca furnizori de feed-back
pentru instituia academic.
n acelai timp, rentoarcerea alumni ctre universitate, fie pentru continuarea
perfecionrii, fie pentru colaborri n cercetare sau activiti de producie sau servicii,
confer universitii aport de creativitate i inovaie, dar i de resurs uman (aa cum vom
prezenta, mai detaliat, n seciunile urmtoare).
n subsidiar, relaionarea alumni-universitate sprijin formarea tinerilor (nc
studeni) pentru profesiile pentru care au optat, prin interaciunea cu alumni (prin ntlniri
organizate n campus, sau prin programe comune de cercetare, prin practica n organizaii n
care lucreaz alumni, sau prin recrutarea nc din coal pentru angajare dup absolvire
etc.), aa cum se ntmpl la Universitatea din Indiana, de exemplu [382].
c) De susinere social
Alumni sunt, fie i indirect, reprezentanii universitii n comunitate. Prin prestaia
profesional a acestora, universitatea i justific rolul i i mplinete misiunea. Totodat,
i poate atrage susinerea comunitii, ca recunoatere a meritelor, contribuiei i calitii
serviciilor educaionale furnizate.
Alumni pot deveni i marketeri ai universitii, fie direct, fie prin calitile sociale i
profesionale dovedite, contribuind la atragerea de studeni.
Prin alumni, prezeni i rspndii n toate colurile lumii, universitatea poate cpta i
atuuri de juctor n plan internaional, inclusiv prin proiecte i/ sau atragerea de studeni
din alte ri.
n subsidiar:
Cultivarea relaionrii cu alumni, mai ales prin existena reelelor asistate de asociaiile de
alumni i a serviciilor furnizate de ctre acestea, se poate ajunge la crearea sentimentului
de apartenen i a contiinei c, oriunde te afli i oricnd, poi conta pe universitate, pe
asistenta acesteia i pe relaionarea cu colegi alumni.
De remarcat, totodat, i faptul c exist i avantaje reciproce, n aceast
relaionare:
Formarea continu: universitatea i poate asista alumni, pe tot parcursul vieii acestora,
iar alumni ntrein i menin universitatea prin ntoarcerea la studiu, aducnd contribuii
rezultate din activitatea practic, ce menin coala n actualitate. Avantajul este, n
principal, tot al universitii, care are astfel oportunitatea de a deveni o organizaie care
nva, prin intermediul alumni. Att universitatea, ct i alumni si, pot evolua mpreun,
sinergic, iar prin aceasta, pot ridica i comunitatea pe care o reprezint i servesc. Ca
rezultat, comunitatea, la rndu-i, ajunge s neleag mai bine i s susin academicul,
54
s realizeze necesitatea i valoarea educaiei i formrii profesionale de calitate, i a

nevoii de a investi n acestea.
Creterea mpreun: n tot acest proces n care universitatea continu, i ea, s nvee (n
confruntarea cu realitatea) despre tendinele pieei, cerinele comunitii, pertinena actului
educaional n raport de practica aplicativitii acestuia etc., ea i poate mbunti oferta
i calitatea serviciilor sale, se poate ntri ca organizaie care nva; totodat, alumni, i
prin ei, comunitatea ctig excelen i, astfel, ambele cresc, se ntrein, se ntreptrund,
susin, menin i evolueaz laolalt, n mod sinergic.
Brandul: din relaionarea universitate-alumni notorietatea i calitatea imaginii universitii
n societate au de ctigat. Alumni unei universiti de renume ajung s se mndreasc
cu afilierea la aceasta, iar prin acetia, n msura n care ei reprezint excelena, i
universitatea are cu ce se mndri n lume. Aceste faete ale interconectrii universitate alumni ajung s creeze un brand care ntrete i motiveaz i mai mult cultivarea
relaionrii pe baze reciproc benefice.
Aa cum am menionat deja, dintre cele semnalate ca atuuri ale universitii pe
seama alumni, dorim s dezvoltm, n continuare, aspectele legate de inovare i creativitate,
i cele privind posibilele aporturi ale acestora pe linia funciunilor ca resurs uman.
Alumni resurs organizaional cu potenial de creativitate i inovare
Att creativitatea ct i inovarea au o multitudine de definiii, inclusiv cu referire la
mai multe domenii de activitate (afaceri, tehnologie, art, tiin, politic, educaie, social,
psihologie, economie etc.). n esen, ns, diferena dintre ele este sintetizat n celebra
formulare a lui Theodore Leavitt, conform cruia Creativitatea nseamn a gndi lucruri noi.
Inovarea nseamn a face lucruri noi (engl.: Creativity is thinking up new things. Innovation
is doing new things) [120]. n 2009, Mark McGuinness dezvolt aceast chintesen prin a
sublinia c, dac creativitatea presupune idei novatoare, inovaia adaug acestora aciune i
le d valoare, prin transpunerea n practic [129]. Altfel spus, dac creatorii sunt niste
vistori, inovatorii sunt productori. Important pentru o organizaie ns este a putea
capitaliza ambele forme ale noutii, att ca idei, ct i ca realizri ale acestora.
Teresa
Amabile sugereaz n acest sens trei aspecte eseniale: specializarea, competena creativ
i motivaia [9]. Totodat, privind modalitile de manifestare ale creativitii i inovaiei, sunt
generic acceptate trei categorii: tiinific [137], artistic i conceptual.
Plecnd de la aceste jalonri, educaia i nvmntul reprezint domeniile n care
nu numai c se stimuleaz i cultiv creativitatea i inovaia n formarea profesionitilor noilor
generaii, dar acestea sunt prezente chiar i ca instrumente de lucru n desfurarea
activitilor specifice: predare nvare, i cercetare. Practic, nu se poate concepe procesul
de formare i dezvoltare a capacitii umane fr aceste ingrediente.
De aceea, dac universitatea este instituia care trimite n societate experi, ea este,
totodat, o organizaie care trebuie permanent s creeze, s inoveze i s nvee.
n acest sens, din punctul nostru de vedere, pentru universitate, alumni reprezint,
att o surs, ct i o resurs [189] cu multiple valene novatoare [199] ce trebuie preuit,
ntreinut i capitalizat [209].
Din experiena universitilor de prestigiu din lume care-i valorific relaionarea cu
alumni nc de la nfiinare, unele cu o vechime i de peste mai bine de un mileniu (Maroc,
Egipt) [240], se poate constata c meninerea comunicrii cu acetia poate aduce mari
beneficii instituionale de competitivitate [180] i sustenabilitate [193].
n primul rnd, alumni reprezint o comunitate la dispoziia managementului
universitii, nc din stadiul de studeni. Aadar, n funcie de cum sunt formai i cultivai de
ctre acesta, depinde modalitatea n care aceast comunitate, mereu n cretere, de la an la
an, cu fiecare nou generaie de absolveni, rmne fidel, dedicat i susintoare a
universitii sau nu. i s nu uitm c aceti alumni, pe parcursul vieii, pot evolua, nu numai
n diverse profesii i funcii, dar i ajunge n diverse locuri n lume.
55
RODICA TEFNESCU
Or, toat aceast bogie de cunoatere, experien i extindere (geografic,

profesional i social) a membrilor comunitii de alumni poate servi i universitii dac
este bine cultivat atragerea ei, de ctre managementul acesteia [197, 198].
Cum activitile majore ale universitii sunt de educaie i de cercetare, cu referire
la domeniile i modalitile prin care alumni pot aduce universitii un aport de creativitate
adic de a veni cu idei i inovare adic de a propune i contribui n aciuni, redm, n
continuare cteva dintre aspectele principale.
a) Adaptarea curriculumului la cerinele pieei muncii
Alumni sunt mesagerii direci ai universitii n mediul socio-profesional. De cele mai
multe ori, msura absorbiei absolvenilor pe piaa forei de munc reprezint un indiciu
despre calitatea i pertinena prestaiei educaionale academice. Nu ntmplator, unul dintre
criteriile de evaluare a serviciilor unei universiti pentru situarea n Top 500 universiti din
lume este i cel al msurii absorbiei i integrrii absolvenilor pe piaa muncii n domeniile
pentru care s-au format [260].
Chiar i n Romnia, ncepnd cu 2009, acest considerent a fost introdus n
evalurile ARACIS [21], i reprezint, totodat, i obiectivul unui program naional de
monitorizare a ncadrrii absolvenilor pe piaa muncii [20], n care sunt cuprinse jumtate
dintre instituiile de nvmnt superior din ar.
Proba practic, la locul de munc, a msurii n care cele nvate pot recomanda un
absolvent pentru o anumit activitate i acesta poate dovedi c respectivele cunotine i
abiliti cptate n universitate sunt utile i pertinente bunei exercitri a unei profesii, este
cea mai edificatoare, pentru valoarea coninutului planului de nvmnt. Mai mult, odat
ncadrai ntr-o organizaie i n societate, ca prestatori de servicii profesionale, tot alumni
sunt cei care pot furniza universitii feed-back privind necesitile de formare i specializare
a resursei umane, din realitatea mediului curent ca i a tendinelor de evoluie a acesteia.
De aceea, a ine legtura cu alumni i a-i consulta despre impactul celor dobndite
de acetia n procesul de formare academic standard, i/ sau continu este sursa cea
mai facil, dar i valoroas, pentru universitate, n a-i adapta mereu oferta de nvmnt la
cerinele reale ale pieei forei de munc. Este ceea ce se ntrete i prin preocuprile n
acest sens din experiena i practicile la universiti din lume, ca, de exemplu, n Olanda
[171], sau n UK [313].
De asemenea, este de menionat i programul Proiect de nvarea excelenei
(engl.: Teaching Excellence Project), al Fu Jen Catholic University/ New Taipei City Taiwan [368], prin care, pe coordonata Sistem de nvarea resurselor i consiliere (engl.:
Learning Resources and Counseling System) se realizeaz studii despre alumni viznd
colectarea de date i informaii, sugestii i propuneri privind revizuirea curriculumului i a
activitilor de planificarea n carier, n mod programatic. De subliniat aici i coordonata
Colul internaional (engl.: International Corner), prin care se urmrete colectarea de date
i informaii de la alumni prin perspectiva experienei internaionale a acestora, ca aport pe
linie de nvare inter-cultural (engl.: cross-cultural learning). Similar, se desfoar i
preocuparea pentru cooperarea i integrarea inter-sectorial (engl.: cross-disciplines
integration and cooperation), realizat prin sondaje de opinii i ncurajarea mprtirii de
experien, ca elemente eseniale n formarea capacitilor absolvenilor de a se adapta i de
a profesa ntr-o lume a globalizrii.
b) Modernizarea tehnicilor de predare
Preocuprile de mbuntirea i modernizarea curriculumului vizeaz nu numai
coninutul acestora, ci i metodele i tehnicile de predare. Dincolo de studierea i aplicarea
metodelor proprii universitii, n acest sens, ceea ce se concretizeaz, de regul, prin
activitile Departamentului de Formare Didactic (continu) a cadrelor didactice i propriile
56
preocupri de pregtire, specializare i dezvoltare continu ale acestora, intervenia alumni,

n acest proces poate, de asemenea, furniza infuzii de noutate, utile. Este cazul la Texas
A&M University/ SUA, prin activitile din cadrul Centrului pentru excelen n predare
(engl.: Center for Teaching Excellence) [253], unde se recunoate public aportul alumni prin
trei proiecte dedicate mbuntirii procesului de educaie: prin metodele de predare/ privind
profesorii nvare/ privind studenii, n care acetia sunt implicai.
De menionat, de asemenea, este sintetizarea viziunii asupra consultrii alumni n
evaluarea de mbuntire a metodelor de predare i a portofoliului programului educaional
la Winston-Salem University/ North Carolina SUA [364], realizat prin Centrul de excelen
n predare i nvare (engl.: Center for Excellence in Teaching and Learning) [220].
c) Diversificarea manualelor de curs, i/ sau a activitii publicistice
Legat de i derivnd din cele dou activiti consultative deja menionate, este
destul de evident c reflectarea impactului acestora asupra mbuntirii procesului de
nvmnt academic se poate regsi i n diversificarea coninutului tematic i al domeniilor
de cuprindere al manualelor de curs, sau chiar i al altor publicaii tiinifice. Conducerea de
studii i sondaje printre alumni, n acest sens, este, de asemenea, util. n mod specific,
ns, alumni pot avea o pondere nsemnat n realizarea manualelor de curs pentru
nvmntul continuu, adresat adulilor, ca o categorie special de studeni.
Majoritatea universitilor practic susinerea ideii de formare continu, de
specializare, dezvoltare i diversificare a cunoaterii i abilitilor adulilor (ca absolveni de
studii superioare), prin cursuri post-universitare, de master i doctorat. Puine sunt cele care
includ n serviciile lor de nvmnt i o adresare special ctre aduli, prin cursuri intensive,
certificate pentru calificarea pe un anumit domeniu de profesare. La Universitatea Ecologic
din Bucureti [345], de exemplu, gsim ns un curs certificat de formarea responsabililor de
mediu, acreditat n sistemul naional de nvmnt i de munc, dar i n cel al Uniunii
Europene, desfurat ntr-un interval foarte scurt de timp [247]. Or, prin nsui acest exercitiu
de lucru cu adulii, n sesiuni intensive, materialele suport de curs, ca i portofoliul de
tematici, dar i metodele de predare pot fi mbogite, mbuntite, diversificate i
modernizate, prin contribuiile alumni, pe post de cursani, consultani sau chiar de
instructori. Interaciunea cu acetia, att pe timpul desfurrii cursurilor, ct i prin
chestionare de evaluare, poate avea un impact important asupra creterii calitii procesului
de nvmnt academic, pe baz de informaii directe.
d) Dezvoltarea modalitilor i domeniilor de practic i cercetare
Este deja destul de bine cunoscut i relativ larg aplicat sistemul de recrutare a
viitorilor tineri angajai la anumite companii, prin urmrirea i selecionarea acestora nc din
timpul studiilor universitare. Cu att mai mult, acest proces se poate desfura de ctre foti
absolveni, dispui chiar s investeasc n universitate pentru susinerea procesului de
nvmnt. Astfel, multe dintre activitile didactice se pot desfura cu sprijin alumni, fie c
este vorba de donaii de carte, facilitarea unor programe de practic, lucrri de licen,
acordarea de burse, participri la manifestri tiinifice, sau activiti de cercetare.
Mai mult, necesitile de expertiz i asisten de specialitate pe care alumni le pot
ntlni la locurile lor de munc, pot deveni tematici de cercetare sau de contracte parteneriale
ntre respectiva instituie i universitate. Oricum, elaborarea programelor de practic
studeneasc, a unui portofoliu tematic de subiecte de licen sau privind cercetri didactice,
se poate alctui prin consultarea alumni i cu ajutorul acestora. Este suficient lansarea
iniiativei i deschiderea unui acces organizat, n acest sens. O provocare de acest gen o
poate reprezenta organizarea unui concurs de idei, aa cum se ntmpl la multe universiti
din lume, i n sistemul de cercetare, n general. Un exemplu l poate constitui Premiul
Kathryn Sandahl Philp pentru Creativitate i Inovaie. Instituit de fiica respectivei absolvente
57
RODICA TEFNESCU
a Facultii de medicin a University of Nebraska/ SUA [351], premiul vizeaz susinerea

contribuiilor novatoare n activitile academice de predare, cercetare sau practici i servicii.
e) coli de var, tabere de creaie, concursuri cu premii, cluburi tematice
De la implicarea n procesul de nvmnt, practic i cercetare, este numai un pas
pn la extinderea posibilitilor de contribuii, prin creativitate i inovare, pe care alumni le
pot aduce universitii, n manifestri conexe, ca programe n campus, sau n afara acestuia.
La Emory University [252], n Georgia, Atlanta/ SUA, de exemplu, dincolo de
disciplinele obligatorii, s-au dezvoltat mai multe programe, opiuni i faciliti de stimularea
creativittii, cu precdere n domeniul artelor. Printre acestea: ateliere de creaie n campus,
n afara programei de nvmnt, n care sunt implicai att studeni ct i alumni, cu scopul
de a-i stimula s aplice la finanri, burse, programe de practic, concursuri, premii, n orice
domeniu muzic, teatru, arte vizuale, film, dans, manifestri culturale.
Pe aceast linie, inclusiv activitile de voluntariat pe care alumni, de regul, le
presteaz, mai ales la pensie, pot fi surse de formare, inovare i creativitate. Astfel, la
Rochester Institute of Technology, NY/ SUA, de exemplu, Bordul de Directori ai Asociaiei de
Alumni a instituit un Premiu pentru Inovare i Creativitate (engl.: Innovation and Creativity
Prize), vizndu-i, ca stimulare i recompense de implicare, pe alumni voluntari [330].
f) Comunicare i relaionare
Comunicarea cu alumni trebuie integrat celorlaltor forme de comunicare ale
organizaiei [66], n particular ale universitii cu stakeholderii si [202].
n general relaionarea se poate realiza la nivel interpersonal [149], operaional
[170] i strategic [68]. Toate aceste trei forme de relaionare trebuie avute n vedere n cazul
relaiilor reciproce alumni - universitatea-mam [203, 59].
Reeaua alumni, cuprinznd datele de contact i referine profesionale ale tuturor
absolvenilor, de-a lungul anilor, poate fi organizat inclusiv n sensul unei reele de
socializare un forum de discuii, schimb de idei i experien, colaborri parteneriale etc.
Pe acest principiu, la Kennesaw State University, Atlanta/ SUA [294], a fost creat Forumul
de inovare Coles (engl.: Coles Innovation Forum) [250], ca o reea global de profesioniti,
dar i un Centru de inovare i creativitate n afaceri (engl.: Center for Business Innovation
and Creativity), special adresate alumni i contribuiilor de idei i mprtirii de experien
pe care acetia le pot furniza, n orice domeniu de preocupri i interes, att din viaa
profesional, ct i individual, gen: studii de caz, bune practici, lecii nvate, poveti de
succes, ndrumare metodologic etc.
g) Colaborare i implicare comunitar
Legturile dintre alumni i ale acestora n comunitile de interes i existen ale
fiecruia pot aduce universitii un aport extrem de valoros de relaionri, suport i capital
social [74]. Acest aspect devine cu att mai important cnd se refer la dimensiunea
internaional a acestor conexiuni. Un exemplu este la Tilburg University/ Olanda, unde
aceste aspecte sunt analizate ca impact strategic n managementul resurselor umane [340].
S nu uitm c alumni sunt foti studeni, elevi i copii, devenind profesioniti, ca
lideri i/ sau doar membri ai societii civile, prini i pensionari, care, la rndul lor, formeaz
generaii, transmindu-le valorile pentru ceea ce respectiva societate este i va deveni.
Deci, i viitorii studeni, sunt tot resurs uman, de atras, de ctre universitate, ca i toi
ceilali stakeholderi, att din lanul educaional, ct i cei ai verigilor de context social al
acestora (aa cum va rezulta i n alte secvene ale acestei lucrri). De aceea, n viziunea
noastr, n funcie de etapa n care se gsesc, alumni ar trebui tratai att ca stakeholderi
interni (cnd sunt studeni), ct i externi (ca poteniali studeni, i, apoi, ca absolveni) ai
58
acesteia, adic privii i ca resurs uman intern, i ca resurs uman extins. Subiectul va
fi dezbtut mai pe larg n seciunea dedicat perceperii alumni ca resurs uman multivalent, a universitii. Ceea ce am dorit s punctm aici este faptul c, tocmai din aceast
perspectiv lrgit, asupra noiunii de alumni, managementul academic poate extrage i
atrage susinere i valorifica suport, multi-potent, att de capital relaional, ct i de capital
social [74], pn la nivel de integrare a sa n i susinere de la ntreaga comunitate deservit
de universitate.
h) nvare continu
Dei am mai fcut deja nite meniuni pe aceast linie, considerm potrivit s
evideniem c, n preocuprile privind formarea i nvarea continue, un exemplu mai aparte
l constituie programul Centre for Creative Leadership (CCL) (trad.: Centru pentru Conducere
Creativ), cu birouri regionale n North Carolina, Colorado i San Diego/ SUA, Belgia i
Singapore. Aceast instituie este n mod special important tocmai pentru c se adreseaz
comunitii globale, cu o concentrare exclusiv pe educarea i cercetarea privind
leadership-ul i a expertizei de rezolvare a provocrilor de a fi lider, ca individ sau ca
organizaie, oriunde n lume (engl.: an exclusive focus on leadership education and
research and unparalleled expertise in solving the leadership challenges of individuals and
organizations everywhere). Mai mult dect la oricare universitate, absolvenii acestei instituii
devin lideri de factur internaional. De aceea, acesta este un centru unde orice alumni
poate ctiga abilitile necesare de a conduce formarea pe mai departe a altora, ca lideri, i
prefigurarea societii de cldit, pentru ateptrile noastre, ca i cele ale generaiilor viitoare
[244].
i) Managementul academic, cultura organizaional i branding-ul
Nu n ultim instan, alumni pot furniza universitii contribuii de imagine, idei de
dezvoltare organizaional i/ sau privind strategia i managementul acesteia. Nu
ntmpltor, la majoritatea universitilor din lume, alumni fac obiectul unei strategii speciale
a managementului academic privind relaionarea cu acetia i capitalizarea valenelor lor.
Din punctul nostru de vedere ns, considerm c mai potrivit ar fi ca strategia i
managementul universitii s includ alumni, ca resurs uman i potenial de capitalizat, n
ntreaga sa politic organizaional, de sustenabilitate.
Cu privire la valorificarea resurselor alumi, cu predilecie pe linie de creativitate i
inovare, un exemplu de abordare strategic a capitalizrii valenelor alumni n acest sens l
constituie atitudinea conducerii McCombs School of Business la University of Texas, Austin/
SUA [306]. La fiecare dintre facultile acestei universiti se mbin, la fiecare program de
nvmnt, idei i practici multi-sectoriale, de interconectare a fiecrei discipline de studiu,
cu toate celelalte domenii ale cunoaterii. Iar n relaie cu societatea, se promoveaz un
mediu de stimulare novatoare, n ntreaga comunitate. Or, acesta este spiritul i maniera n
care sunt formai studenii, ca parte integrat n conlucrarea cu cadrele didactice, i cu
absolvenii, indiferent de orientarea profesional i evoluia ulterioar a acestora.
Aa se explic faptul c, ntre 2002 - 2007, activitatea de brevetare la Universitatea
din Austin a depit rata naional, iar n 2006, Jurnalul Wall Street a clasificat oraul Austin
ca al treilea dintre cele mai inventive orae ale naiunii (engl.: Austins patent activity
outpaced the national rate and in 2006, the Wall Street Journal ranked Austin third among
the American nations most inventive cities).
Aceast preocupare a condus i la crearea unui Center on Innovation and Creativity
(trad.: Centru de Inovare i Creativitate), a crui misiune este de a integra i disemina
cunotine despre rolul i procesele inovrii i creativitii n economia modern (engl.:
whichs mission is to generate and disseminate knowledge about the role and processes of
innovation and creativity in a modern economy), cu deschidere i implicare comun:
59
RODICA TEFNESCU
studeni, profesori, absolveni, comunitate. Or, alumni, ca profesioniti i ceteni (n

exerciiu, activ implicai n susinerea proiectelor i preocuprilor universitii, n spiritul n
care au fost formai de ctre aceasta) devin factor esenial n susinerea i propagarea
acestei misiuni, dar i n implementarea respectivelor rezultate n societate.
Alumni surs de contribuii ca resurs uman a universitii
Alumni reprezint o comunitate cu potenial de contribuii n multiple domenii, aflat permanent la
dispoziia universitii. De aceea, considerm c pentru implicarea acestei comuniti n viaa universitii este
necesar includerea alumni n strategia de management al resurselor umane a universitii i fasonarea unei
culturi organizaionale care s aib valori i cutume legate de alumni.
Dac pn nu demult resursa uman a unei organizaii era considerat a fi

personalul acesteia, noiunea capt tot mai mult nelesul de capital uman [133]. De aceea,
rolurile i implicaiile managementului resurselor umane (MRU) au devenit tot mai complexe,
dar i mai importante pentru eforturile ctre sustenabilitate ale unei organizaii [196].
Cum ns nicio organizaie nu poate fi mai bun dect nsumarea capacitilor celor
care o constituie, cele dou domenii de preocupri performana operaional a unei
organizaii, cu preocuparea pentru cultura sa ajung s se contopeasc n elemente
integratorii i efecte sinergice, tocmai pentru c vizeaz o aceeai resurs capitalul uman
disponibil, i cel de atras.
n aceast abordare, pentru universitate, resursa uman ar trebui s o reprezinte:
personalul didactic i administrativ, dar i studenii, absolvenii, fotii angajai, viitorii studeni,
ct i membrii comunitii, i instituii naionale i internaionale, ONG-uri etc. Dintre toate
aceste categorii de pri interesate, noi considerm c una dintre cele mai relevante pentru
atragerea de capital uman i de susinere a universitii este comunitatea sa de alumni.
Ca foti studeni i stakeholderi interni ai universitii, odat cu absolvirea studiilor
alumni devin stakeholderi externi ai acesteia. i aceasta, din mai multe caliti posibile: clieni
(dac i continu studiile post-universitare i de specializare, la aceeai universitate, sau
dac vor beneficia de serviciile de expertiz i cercetare ale universitii, din postura de
beneficiari), furnizori (dac i vor putea oferi serviciile profesionale n sprijinul universitii),
colaboratori (n proiecte de cercetare sau pe alte domenii de cooperare), sponsori sau
donatori pentru unele activiti ale universitii, voluntari, consultani, sau chiar concureni
(dac vor iniia o universitate competitiv, sau devin parte a uneia de acest rang) etc. Vom
reveni, mai n detaliu, asupra calitii multiple a alumni de stakeholderi ai universitii ntr-o
seciune urmtoare a lucrrii, dedicat acestui aspect.
De aceea, dintre toate categoriile de resurse umane ale universitii, considerm c
alumni este cea care, dei cu un potenial major, este cel mai puin valorificat. n cele ce
urmeaz, vom evidenia modalitile prin care aceast resurs poate aduce beneficii
importante universitii, pe linia ntririi capitalului sau uman, dar i a celui social. Pe cale de
consecin, aceast categorie, comunitatea de alumni, trebuie avut n vedere n strategia
universitii (i) la capitolul managementul resurselor umane, dar nu numai.
n abordarea noastr, privim mbinarea preocuprilor pe linie de MRU n coroborare
cu cele de formare a unei anumite culturi organizaionale, specifice statutului universitii i
misiunii sale. Vom analiza pe rnd diversele domenii n care alumni pot aduce contribuii
semnificative, n acest sens, performanelor universitii.
a) Atragerea de resurs uman ctre universitate
Aceast funciune a MRU poate avea, la rndul ei, mai multe planuri de aciune:
atragerea de studeni, atragerea de interes de colaborare (cadre didactice, cercettori,
parteneri n proiecte etc.), atragerea de suport comunitar. Totodat, ea presupune i
preocupri de marketing, branding, i promovare.
60
Absolvenii unei universiti sunt reprezentanii i posibilii ageni de publicitate ai

acesteia n societate att n zona preocuprilor profesionale ale acestora, ct i ca membri
ai societii civile. n funcie de ct de bine au fost pregtii profesional i cum au fost formai
ca membri ai societii, de ctre universitatea-mam, alumni i poart acesteia renumele i
reputaia n lume. Prin aceasta, alumni se pot constitui n promotori ai acesteia pentru
atragerea de studeni, de cadre didactice sau de cercettori de valoare, a ncrederii unor
poteniali parteneri de proiecte i de posibili susintori ai universitii. Cultivnd relaia cu
alumni, i investind n acetia, n sensul de a fi parte a familiei universitii, alumni pot
deveni, astfel de ageni de promovare de imagine i atragere de interes. Este i cazul
programului de la Australian National University [229], unde alumni merg n licee i
promoveaz, prin propria experien, efectuarea studiilor superioare la respectiva instituie,
invitnd liceenii s fac vizite i s participe la activiti n campusul universitar, pentru a se
familiariza cu atmosfera respectiv.
Mai mult, dac fotii studeni gsesc n respectiva universitate un mediu n care s
se regseasc i s fie stimulai profesional, pot alege s-i continue cariera n cadrul
acesteia, s-i aduc familia i prietenii ct mai aproape de susinerea acesteia, s-i
ndrume copii, nepoii, sau colegii acestora, ctre acea universitate.
Nu n ultim instan, meninerea i cultivarea relaionrii cu alumni, ca
reprezentani ai universitii n societate, ncadrai la rndul lor n comuniti individuale
familiale, de prieteni, profesionale, de preocupri, de abitare etc. poate aduce universitii
un permanent aport de relaionri derivate, prin extensie, care s i fie utile, direct sau
indirect, privind diferite funciuni pe linie de MRU, sau n cadrul activitilor universitii. Este
i cazul Universitii Cambridge [377], de exemplu, unde viaa de campus este extrem de
integrat celei a comunitii respective, formnd aproape un tot societal (serviciile deservind
comunitatea se dezvolt pe seama susinerii necesitilor de operare a universitii, i invers,
formnd, mpreun, o aezare social unitar).
La Purdue University/ SUA, voluntari alumni au mers, n 1995, n 160 de licee,
ncercnd s atrag studeni ctre universitatea lor, prin programul Recrutarea de alumni
Purdue de mine (engl.: PART Purdue Alumni Recruiting for Tomorrow), cruia i-au pus
bazele, n acel an [327].
Totodat, este recunoscut metoda de a se apela la voluntarii reelelor de alumni
pentru promovarea imaginii i serviciilor unei universiti i privind ansele de motivarea
clienilor pasivi, de exempu [273]. Utilizarea resurselor alumni, mai ales a celor cunoscui n
societate, i care pot empatiza cu familiile potenialilor viitori studeni este i recomandarea
studiilor privind atragerea de studeni din Africa de Sud, de exemplu [290].
Studenii i alumni sunt cea mai valoroas resurs uman a universitii, alturi de
cadrele didactice, mai ales cele cu renume, prin care universitatea i poate atrage i cldi
att capital relaional, ct i capital social [74].
b) Recrutarea de resurse umane
n virtutea celor de mai sus, innd legtura cu alumni i cultivnd implicarea
acestora n viaa i preocuprile universitii, conducerea universitii poate face cunoscute
comunitii sale de alumni unele necesiti de personal, studeni, colaboratori, cercettori,
parteneri de afaceri [167]. Astfel, alumni pot furniza informaii i/ sau recomandri. n plus,
universitatea poate avea, totodat, oricnd la dispoziie o ntreag comunitate de experi (cea
a alumni, deja formai n spiritul valorilor acesteia) din care s-i poat alege cadrele
profesionale necesare [204].
c) Selecie i angajare
n momentul unor restructurri sau de alegere a unei persoane din conducerea
universitii, alumni pot fi invitai s-i exprime o opinie avizat, care s conteze. Este cazul
61
RODICA TEFNESCU
la MIT Massachusetts Institute of Technology/ SUA [374], pe cnd, la numirea unui nou
Preedinte al Universitii, alumni au fost consultai.
d) Integrarea resursei umane nou recrutate
Pe aceasta linie, cel mai important rol pe care l pot exercita alumni este cel de
mentorat pentru studeni.
Studenii reprezint o alt categorie de resurs uman pe care universitatea o are la
dispoziie i pe care o poate valorifica att n propriul beneficiu, inclusiv ca viitori alumni, ca
susintori ai activitilor acesteia, ct i ca viitori membri ai societii, care vor determina
condiiile ulterioare ale existenei tuturor. De aceea, orientarea acestora, nc de la bun
nceput, att n spiritul culturii respectivei universiti, ct i n devenirea lor profesional este
extrem de important.
Reprezentani alumni pot prelua aceste responsabiliti, inclusiv privind orientarea
n carier. Este cazul la Auckland University/ Noua Zeeland [373], de exemplu, unde un
ntreg program de mentorat pentru studeni include chiar i grija pentru a-i caza, a le gsi
slujbe pe timp de var, sau a-i implica n activiti de cercetare, creaie i inovare etc.
e) nvare i dezvoltarea carierei
n continuitatea celor de mai sus, alumni reprezint i o surs important de
informaii, experien i oportuniti pe linie de formare profesional a studenilor,
modernizarea curriculumului, susinerea activitilor de cercetare. Dintre acetia pot fi
profesori ocazionali (engl.: visiting professors) sau asociai, gazde ale practicii studenilor sau
ai lucrrilor lor de licen, master sau doctorat, parteneri n studii de cercetare sau de
publicare tiinific etc.
Din experiena practic a acestora, confruntai direct cu nevoile pieei de munc i
ale dezvoltrii societii, coninutul cursurilor i chiar unele metode de instruire utilizate de
cadrele didactice pe rol pot fi influenate pentru o mai bun corelare cu realitatea i exemple
din viaa activ. Totodat, pot contribui la elaborarea unor manuale de studiu sau ndrumare
de lucru, ntr-un domeniu sau altul. n plus, colaborrile pe care universitatea le poate avea
cu instituiile n care ajung s profeseze unii dintre alumni pot conferi att studenilor ct i
profesorilor un context de instruire practic i evoluie n carier.
Un exemplu n acest sens l reprezint grupul pe care l formeaz civa dintre
absolvenii Facultii de Medicin Carol Davila din Bucureti, aflai n strintate, i care,
prin stabilirea unei comunicri de grup on-line [306], i-au reunit eforturile n a ajuta
universitatea, profesorii i studenii acesteia, n ncercarea de a fi la curent cu nouti din
lume, prin a le plti abonamente la publicaii internaionale, trimitere de cri, facilitarea de
schimburi de experien i participarea la conferine, atragerea n colective de cercetare,
constituirea de fonduri pentru acordarea de burse etc.
f) Studii de pia
Tot prin intermediul alumni se pot realiza, de ctre universitate, o serie de
investigaii privind evoluia pieei muncii, n termeni de necesiti, noi domenii de interes,
oportuniti de dezvoltare a unor noi tipuri de activiti, care sunt abilitile, competenele,
specializrile de interes etc.
Este suficient ca universitatea s lanseze ctre acetia un chestionar cu solicitarea
de ajutor n acest sens, i studiul de pia care s furnizeze acesteia informaie despre
previzionarea nevoii de for de munc, pe profilul su, va putea fi realizat, chiar i fr
costuri.
O astfel de practic este obinuit multor universiti din lume, iar un proiect similar,
ntr-o anumit accepiune, este chiar i cel desfurat n Romnia prin Programul Naional de
62
Monitorizare Alumni i Piaa Muncii (ce-i drept, cu finanare din fonduri europene), i care
cuprinde n asistena respectiv aproape 50% dintre universitile din ar [20].
g) Externalizarea
Evident, exist o serie de activiti, necesare universitii, care se pot transfera ctre
alumni. Una dintre acestea este meninerea bazei de date privind chiar alumni, pe care
acetia o pot gestiona prin intermediul asociaiei de alumni. Mai mult, n evoluia lor ulterioar
pe linie profesional, alumni pot deveni furnizori sau executori de servicii pentru universitate.
De exemplu, pentru realizarea de aplicaii software (inclusiv n sprijinul MRU) ori
publicarea de cri sau organizarea de evenimente n campus, fie pe linie de logistic de
vacan, fie pe cea legat de apanajul unor conferine, pot fi contractate firme de servicii
specializate, prin intermediul alumni sau aparinnd alumni. Aceasta este o practic foarte
dezvoltat la Universitatea Harvard [381], de exemplu, unde asociaia de alumni a preluat
astfel de activiti i servicii la scar mare.
h) Alte forme de sprijinire a universitii
Oarecum legat de cele de mai sus se nscrie i posibilul aport al alumni pe linie de
plasare a proaspeilor absolveni pe piaa muncii.
Este bine-cunoscut practica occidental de a se identifica, de ctre firme de
prestigiu, studeni de excepie, i de a-i atrage i forma pentru poziii n interiorul acestora
nc din timpul studiilor. i, cum unul dintre indicatorii de performan ai unei universiti este
i gradul de inserie a absolvenilor si pe piaa muncii, considerm c ajutorul alumni, n
acest sens, nu este de neglijat.
Totodat, sub o alt form a abordrii statutului de pensionar, apreciem ca foarte
salutar implicarea alumni n programe de voluntariat pentru universitate. Aceste activiti
mai pot cuprinde ns i utilizarea experienei acumulate de ctre acetia n diverse servicii
pe care universitatea le poate dezvolta i oferi, n diverse proiecte, prin colaborare. Este
cazul multora dintre universitile occidentale, ca Washington State University/ SUA [365],
unde implicarea alumni pensionari n activiti din campus sau ale serviciilor de asisten
academic reprezint un program special.
2.2.6. Alumni important resurs strategic
Din toate cele expuse pn acum, rezult c alumni reprezint o comunitate aparte, cu o multitudine de
valene, pe care universitatea le poate capitaliza. De aceea, n viziunea autoarei, alumni reprezint o resurs
strategic a universitii adic cea care i reprezint pe cei mai disponibili i accesibili, cei mai multi-valeni
susintori, capabili s ofere universitii n mod continuu potenial de difereniere i, astfel, elemente de avantaj
competitiv. Comunitatea de alumni, valorificat plenar, poate reprezenta o resurs n permanent cretere, pe
termen nelimitat. Capitalizai adecvat, alumni vor fi dintre cei care pot susine, probabil n modul cel mai important,
eforturile universitii n drumul su ctre sustenabilitate.
Am punctat pn acum, pe parcursul lucrrii, c alumni pot fi privii att ca resurs

uman (att intern, ct i extern) extins a universitii, ct i ca liant n relaia biunivoc
universitate societate, n folosul universitii, dar i privind mentalul colectiv.
ncercnd alctuirea unei liste de sintez a valenelor alumni, prin rolurile pe care
acetia i le pot asuma pentru universitate [194], rezult c alumni pot fi asimilai cu i pot
intra n toate categoriile de stakeholderi ai acesteia:
Clieni n msura n care a) - i vor continua studiile post-universitare, de specializare,
de master sau doctorat, la aceeai universitate; b) contracteaz, din postura de
profesioniti, diverse servicii de asisten specializat, pe care universitatea-mam le
poate oferi unor persoane sau unor instituii; c) comand universitii anumite proiecte
de cercetare; sau d) - ca beneficiari ai unor activiti n campus sau ai facilitilor oferite de
universitatea-mam fotilor absolveni i asociaiilor acestora;
63
RODICA TEFNESCU
Consumatori ai unor produse i/ sau servicii ale universitii, propice statutului lor, ca,
de exemplu, accesul la newslettere, la cri publicate de aceasta sau la conferine,
eventual la anumite programe de asisten (ca, de exemplu: pentru ndrumarea n
gestionarea financiar, ca pensionari, sau a realizrii unor credite de colarizare pentru
copii sau nepoi etc.);
Furnizori de informaii de pe piaa muncii; de feed-back pentru mbuntirea
curriculumului pentru studiile universitare; de tematici i locuri de desfurare de practic
i proiecte ale studenilor, de licen, master, doctorat, cercetare;
Angajai n msura n care rmn ca i cadre didactice i/ sau de cercetare ale
universitii sau ca personal n funcii administrative ale acesteia;
Angajatori ca ofertani de locuri de munc pentru generaiile de alumni urmae lor, din
partea celor care evolueaz ca ntreprinztori;
Resurs uman n sens de oferirea de mentorat pentru studeni, dar i pentru
contribuii de inovare i creativitate, chiar n colaborri diverse, pe proiecte ale
universitii-mam;
Donatori de resurse financiare; de bunuri materiale; de timp i eforturi neremunerate;
Marketeri att n sens de prospecie, ct i de promovare i atragere de noi clieni i
sugerarea unor noi direcii de servicii i de dezvoltare a universitii;
Susintori ai aciunilor universitii, ai valorilor acesteia i ai imaginii sale n societate;
Interfa n relaionarea universitii cu diversele sectoare i puteri din societate i
crearea de parteneriate, inclusiv de extindere internaional;
Investitori direci, dac devin acionari ai universitii, i indireci, ca membri
(contribuabili la bugetul naional) ai societii;
Simpatizani de factur moral-emoional, legai de instituia ce i-a format i definit ca
personalitate, profesie i caracter;
Comunitate cu creterea numrului de absolveni ai unei universiti, acetia ajung s
fie membri, mereu mai numeroi, unii de vaz, alii chiar lideri ai societii. Prin
capitalizarea relaiei universitii cu alumni, suportul din partea lor ntrete susinerea
comunitii.
n calitatea lor de foti studeni, actuali specialiti, lideri i membri ai societii civile,
alumni acoper, ca posibil reprezentare i forme de implicare, aproape ntreaga palet de
stakeholderi ai universitii, inclusiv interni [196]. De aceea, meninerea legturii cu acetia i
preocuparea de comunicare organizaional permanent, n multiplele sale forme i planuri,
cu aceast comunitate anume este aproape o condiie de existen a universitii, n termeni
de sustenabilitate [192].
Pe aceast linie, relaia universitate alumni, dincolo de avantajul competitiv pe
care resursele alumni l pot conferi universitii, are i o dimensiune de responsabilitate
social, a universitii. n funcie de ct de muli candidai la studii superioare reuete
universitatea s atrag, i pe ct de bine i pregtete pentru ceea ce va trebui s devin
societatea, comunitatea alumni poate s sprijine societatea, prin intermediul universitii, n
dezvoltarea sa durabil.
De aceea, este foarte important ca, dincolo de meninerea unor standarde de
calitate a actului de nvmnt, universitatea s i capitalizeze resursele alumni. n acest
sens, instuionalizarea managementului relaei universitate alumni poate furniza nite
repere, un mecanism i nite instrumente de eficientizare a acestui proces.
Ca un corolar al tuturor acestora, considerm c alumni reprezint, pentru
universitate, totodat, o resurs strategic i o surs pentru obinerea de avantaj
competitiv, prin inovare i difereniere [190].
Alumni, reprezint o categorie special de interes pentru universitate [179], din
relaionarea cu care aceasta are numai de ctigat. n primul rnd, din postura de absolveni,
ca foti studeni, alumni au dubla calitate de stakeholderi ai universitii: ex-interni i externi.
Apoi, ei reprezint, de fapt, toi acei lideri, manageri, profesioniti, funcionari publici, prini,
bunici, prieteni, conceteni, reprezentani politici etc., formai de universitate. Astfel, alumni
64
sunt reprezentanii universitii, n societate. i, sunt, totodat, valoroi universitii pentru

capacitatea nelimitat de a putea furniza acesteia o multitudine de resurse diferite (de la bani
i cunotine, la inventivitate i susinere social, de la resurse umane la suport voluntar
etc.).
Adic, pentru universitate, alumni sunt stakeholderi strategici; pentru societate, ei
sunt pilonii existenei acesteia i jalonatorii definirii celei n devenire. Alumni sunt, n fapt, sau
potenial, majoritatea acelor reprezentani cu care universitatea ar fi s-i cldeasc
parteneriatele existenei sale instituionale i ai evoluiei sociale viitoare. n consecin,
universitatea ar trebui s construiasc relaii parteneriale cu aceti reprezentani sociali ai
si, n susinerea propriei existene instituionale, odat cu exercitarea rolului su de a
contribui la evoluia societii.
Din aceast perspectiv, conducerea universitilor va trebui s contientizeze tot
mai responsabil faptul c studenii sunt, nu numai viitorii profesioniti ai comunitii, dar i
viitorii lor suporteri instituionali, i mesageri sau experi n societate. De aceea, universitile
vor trebui i s-i adapteze soluiile manageriale astfel nct s investeasc n studeni i, din
aceast perspectiv, i s-i formeze i cultive alumni i din perspectiva acestui rol, de factor
determinant al evoluiei societii umane.
n tot acest context, dincolo de necesitatea rolului i serviciilor universitilor n
societate, pentru evoluia i devenirea omenirii, acestea trebuie s-i asume i
responsabilitatea exercitrii misiunii lor ct mai mult n societate. Cum mai spuneam, numai o
societate elevat poate nelege i aprecia importana valorilor necesar a fi pstrate i
transmise, peste generaii, i va susine i promova educaia i rolul universitilor.
De aceea, i din acest punct de vedere, numai de universiti depinde ca, att
existena lor, ct i a societii s fie ct mai elevat, i de calitate, astfel nct s evolueze i
s se dezvolte, mpreun. Iar alumni sunt purttorii lor de cuvnt, imagine, eficien i
contien.
De aceea, investirea n alumni, nseamn a investi n resursa uman pentru crearea
unei dezvoltri durabile a societii, bazat pe organizaii sustenabile, unde universitatea
poate deine rolul de promotor al unei evoluii prospere, pe termen nelimitat.
2.2.7. Investirea n alumni
Dup cum am vzut din toate cele prezentate pn acum, alumni i comunitatea
acestora aduc universitii:
Capital financiar i material (prin contribuii directe n bani18 i bunuri, donaii i
sponsorizri, ca i prin aport de voluntariat), ceea ce-i confer universitii un plus de
autonomie n asigurarea nivelului calitativ al serviciilor sale i de ntrire a brandului su;
Capital uman (ca larg palet de profesioniti, formai de alma mater, de la care aceasta
i poate obine colaboratori i servicii [198], sau aport de creativitate i inovare [199]);
Capital tehnologic (ca aport al creaiilor de expertiz; ex.: aplicaii software, relizate de
foti studeni, pentru uzul managementului academic, sau la cursuri);
Capital relaional (ca parteneri sau colaboratori direci ai universitii, i/ sau ca
intermediari, i/ sau facilitatori, i/ sau mediatori, i/ sau promotori ai relaionrii acesteia
cu factori de putere, cu viitori studeni i/ sau donatori, cu ali posibili asociai etc.);
Capital intelectual (ca surs de cunotine, abiliti i capabiliti profesionale, pe care
universitatea le poate stimula i/ sau atrage spre elevarea serviciilor sale, dar i ca aport
necesar n evoluia sa ca organizaie care nva [55]);
Capital social [74] (ca membri ai societii i susintori ai universitii, inclusiv prin
colectivitile crora acetia le sunt asociai existenial sau socio-profesional [178]);
Capital informaional (prin furnizarea de date i feed-back, din context socio-profesional,
de pe piaa muncii, i din existena cotidian, ca ceteni, elemente ce pot conduce la
18
Alumni ai universitii Harvard contribuie, anual, cu cca 48% din bugetul acesteia; Alumni ai universitii Princeton, cu cca 62%
[Bombardieri i Schweitzer, 2005].
65
RODICA TEFNESCU
mbuntirea curriculumului universitar [171], a orientrii activitilor de cercetare, dar i a

coninutulul manualelor de curs sau a tehnicilor de predare);
Capital de imagine (ca ageni ai universitii, purttori ai valorilor acesteia, n societate);
Capital de ncredere (prin profesionalismul absolvenilor la locurile de munc i n
societate, ca expresie i rezultat al excelenei pregtirii academice furnizate de
universitate; prin alumni ajuni n strintate, acest capital capt extindere i poate avea
impact i de nivel i ca dimensiune de conectivitate internaional).
Practic, comunitatea de alumni reprezint o surs permanent capabil de a fi
furnizoare universitii de resurse de avantaj competitiv [180], cu un potenial de valene
privind toate tipurile de capital [33], ce-i pot conferi acesteia ansele la prosperitate, pe
termen nelimitat.
Toate cele menionate, ca i exemplele furnizate pn aici, sunt doar cteva
ilustrri ale resurselor i potenialului de valene ale alumni ce pot fi puse n sprijinul
universitii i n slujba cerinelor i manifestrilor de creativitate i inovaie ale acesteia, n
evoluia sa. Pentru a se valorifica toate aceste capitaluri, nu este nevoie dect ca alumni s
fie n atenia managementului universitii, pentru a fi solicitai, atrai, implicai, motivai,
meninui, cultivai, stimulai.
Tot experiena mondial de la universiti de prestigiu, i nu numai, demonstreaz
c exist o multitudine de ci prin care alumni pot fi valorificai de ctre universitate i
stimulai s contribuie la a evolua, mpreun. i, s nu uitm c, n acest fel, societatea
uman evolueaz i este alimentat cu resursa uman potrivit a ndeplini aceasta.
Dac este s ne ghidm dup afirmaiile lui Robert Franken [94], trei sunt raiunile
pentru care fiina uman poate fi motivat s creeze, s inoveze:
Nevoia de noutate i varietate, ca provocare (incitare complex);
Nevoia de a comunica i transmite idei i valori;
Nevoia de a soluiona probleme.
Dac acestea sunt nite coordonate fundamentale, a-i motiva pe alumni s
contribuie la susinerea, dezvoltarea i promovarea alma mater, dincolo de a avea o strategie
i un plan, n acest sens, se pare c, cel mai important aspect este recunoaterea
(meritelor). Dincolo de a fi un exemplu de bune practici, n tot ceea ce nseamn
managementul i capitalizarea alumni, la MIT Massachusets Institute of Technology, chiar
i aceast dimensiune, a recunoaterii, ca stimul de creativitate i inovare, este bine
reprezentat prin instituirea Premiului Cornerstone, din cadrul Programului Conducnd
calea (engl.: Leading the Way) [255]. Acest premiu i recompenseaz pe cei care
demonstreaz dorina de a depi cerinele i dovedesc druire valorilor i implicare
scopurilor i misiunii asociaiei de alumni, dezvoltrii resurselor i universitii (engl.: a
willingness to go beyond what is required and will have exhibited a commitment to the values
and dedication to the goals and missions of the Alumni Association, Resource Development,
and MIT). Exemplul MIT privind construirea unei culturi organizaionale care preuiete
alumni, ar trebui s fie o lecie de urmat.
Dup cum este bine cunoscut att teoretic ct i practic, n managementul oricrei
resurse, n orice domeniu, rezultatele sustenabile se pot obine doar n urma adoptrii unei
orientri strategice de a investi, privitor la folosirea resursei respective.
Cu referire la realizarea i meninerea relaiei universitate-alumni, exemplificrile
furnizate pn acum au relevat deja faptul c att universitatea, ct i alumni se reunesc
printr-un efort de a investi n mod reciproc. Investiia principal este, de ambele pri, n
comunicare, n cultivarea relaiilor reciproce. Pentru a cultiva i consolida permanent aceast
relaionare, instituionalizarea unei culturi organizaionale favorizante este, dup prerea
noastr, elementul determinant. i revine managementului academic realizarea acestui
deziderat, de partea universitii.
Din toate cele prezentate, sunt trei aspecte relevante:
66
Alumni reprezint o surs practic inepuizabil de resurse, n special pe linie de creativitate

i inovare, cu privire la toate activitile i interesele universitii, att la nivel
organizaional, ct i pe domenii specifice i aspecte punctuale;
Capitalizarea valenelor alumni depinde doar de managementul universitii i gradul de
contientizare i interes al acestuia n cultivarea, atragerea, meninerea, stimularea
acestei resurse, prin motivare;
Att puterea sistemului educaional ct i evoluia societii umane depind de gradul n
care universitatea i, n ultim instan, societatea nsi investete n alumni si.
Cercetarea relaiilor universitatealumni ne conduce la urmtoarele concluzii:
Instituiile de nvmnt superior care se respect adic in la prestigiu, prin calitate i
demnitate, se preocup de crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale a
performanei. Ele fac aceasta att prin tot ceea ce nseamn actul de nvmnt ct i
prin cldirea i consolidarea n timp a imaginii universitii. Iar aceste aspecte se regsesc
inclusiv n atenia acordat elementelor de reprezentare, n crearea i promovarea unui
cult pentru respectiva instituie i standardele sale. Iar n tot acest demers, alumni
capt o atenie i devin inta unor preocupri ale managementului academic, tot mai mari
i mai susinute.
O universitate puternic are i o comunitate alumni puternic i cu un aport de susinere a
universitii semnificativ, care aduc universitii mari beneficii. Altfel spus, se creeaz i se
propag o relaie de reciprocitate: universitate alumni. Fiecare parte interacioneaz cu
cealalt ntr-un parteneriat. Fiecare ofer, cere i primete. Esena este investirea n
capitalul uman i de creare a celui social, n interdependen. Se respect principiile
fundamentale: aciune reaciune/ dai primeti/ investeti beneficiezi; dar i cel de
satisfacerea nevoilor (sociale, instituionale sau individuale), ca factori de motivare a
dinamicii relaionrii.
Cum pentru acest tip de relaionare spaiul virtual reprezint un mediu esenial pentru
comunicare, investiia n mijloacele TIC adecvate poate avea rezultate spectaculoase, att
prin multitudinea de faciliti i posibiliti de exploatare, ct i ca atractivitate, for de
penetrare etc.
Din cercetarea diverselor site-uri se poate sesiza o difereniere a asociaiilor de alumni ale
universitilor i dup specificul culturii naionale, dar i a celei instituionale, dar i funcie
de dezvoltarea economico-social local19.
Experiena internaional este o surs de foarte multe informaii i valoroase elemente de
inspiraie n capitalizarea alumni de ctre universiti.
i, din punctul nostru de vedere, toate aceste preocupri, aciuni, i concluzii pot
reprezenta obiective i iniiative de preluat, transpus i adaptat i la nivelul mediului academic din
Romnia. Experiena altora poate fi o lecie util, care se poate nva, fr a mai trebui
inventat. Nu vedem niciun impediment ca aceste practici s poat fi preluate (adaptativ), n
folosul universitii i al comunitii locale, i/ sau naionale. i, desigur, acestea pot
reprezenta doar surse de inspiraie pentru adoptri creative, dar i referine pentru inovare.
Costurile implicate nu sunt semnificative. Este vorba, n principal, de mbuntirea modului
de gestionare a unei resurse umane care, n etapa studeniei, este ct se poate de la
ndemna universitii. Iar accesul la informaia mondial depinde doar de a putea intra pe
Internet i a avea curiozitatea i interesul privind experiena altora.
n fond, toate aceste aspecte de posibil capitalizare a valenelor alumni sunt factori
de a crea i investi n cultura organizaional i brandul universitii, care vor putea conferi
apoi o multitudine de avantaje, att universitii, ca atare, ct i comunitii deservite de
aceasta. n ultim instan, o formul de conlucrare din care putem beneficia cu toii. Totul
19
Dac n SUA asociaiile de alumni sunt de gsit la fiecare universitate, i sunt bogat cultivate, n Europa doar
universitile din Anglia se manifest similar celor americane. n Portugalia, ns, de exemplu, am gsit doar
cteva asociaii de alumni listate i doar n portughez, iar activitile sunt limitate la reuniuni i lista de absolveni.
Asociaiile de alumni japoneze au prezentarea tot numai n limba naional. Pentru Romnia situaia se limiteaz,
n majoritate, la declaraii de intenii.
67
RODICA TEFNESCU
depinde de contientizare, de adoptarea unei atitudini adecvate i de implicare, n primul

rnd la nivelul managementului academic, dar i la nivelul fiecruia dintre noi, n raport de
importana pe care nelegem s o acordm educaiei, n general, i sistemului de
nvmnt, de toate nivelurile, n mod special. De aici i necesitatea capitalizrii tuturor
resurselor care pot susine acest proces (educaia), i aceast evoluie (ctre sustenabilitate
instituional i dezvoltare durabil) a omenirii.
n lumina acestor aspiraii, ne face plcere s redam aici un mesaj al celui de al
27-lea Preedinte al Universitii Harvard, adresat public i nscris, apoi, pe frontispiciul
universitii, ca motto al definirii viziunii acesteia despre rolul instituional asumat i
integrarea sa societal:
cea mai lung tradiie a noastr este c suntem mereu tineri, dedicai pe vecie renoirii acestei mree
instituii pentru generaiile ce vin. Cu ajutorul vostru, al tuturor, aceasta este posibil
Fig. 2. Emblem a Universitii Harvard
Dei aceast aseriune a fost exprimat n ideea, i n sprijinul ideii de contribuii

financiare, de susinere a universitii, este la fel de valabil pentru orice form de contribuii,
dar i de relaionare i avantaj reciproc, ce leag universitatea de interesele comunitii, i
invers. De aceea considerm c toat aceast preocupare i activitate ctre sustenabilitate
i dezvoltare durabil, prin investirea n comunitatea de alumni, cu nelesul su de
cuprindere extins, trebuie tratat i aezat la nivelul i pe poziia pe care o merit, dar i
de unde se poate integra i valorifica ct mai profitabil i competitiv avantajos unei instituii
academice.
Informaiile privind practicile universitilor occidentale dovedesc faptic, statistic, n
indicatori i evaluri c preocuparea de a investi n alumni aduce beneficii: de imagine, de
idei, de resurse umane, de resurse financiare (sponsorizri, voluntariat, investiii), de
susinere material (donaii), de continuitate organizaional.
Experiena n lume indic ns i c aproape nicieri nu este pe deplin capitalizat
acest potenial al comunitii (extinse) de alumni la maximum de valorificare. Totodat, nici
nu se transmite, suficient de mult i susinut, acest mesaj, astfel nct s fie perceput, bine
neles i nsuit peste tot. n plus, folosind tot ce s-a dovedit c a funcionat i aduce
rezultate benefice tuturor prilor, poate fi integrat, dar i adaptat, dndu-i o nou deschidere,
de evoluie i continuitate.
Considerm important de menionat c aceste tendine ale schimbrilor necesare, la
nivel academic, sunt, fragmentar, identificate i n analizele strategice ale unor universiti de
mare prestigiu mondial. De exemplu: Prof. Mayer Colin, Decanul Facultii de Afaceri a
Universitii Oxford, afirma, n 2009, c universitile europene vor trebui s-i reconsidere o
serie de paradigme culturale, fa de alumni, ca i fa de finanare, dar i n sens de
management strategic organizaional, pentru a-i asigura existena instituional [140]: n
Europa, educaia este vzut, n mod tradiional, ca ceva pentru care statul trebuie s
68
plteasc, asociat cu ideea c a te baza pe donaii este jenant, ca un semn de decdere.

Percepia este foarte diferit pe cellalt rm al Atlanticului, i aceasta este ceea ce colile
europene vor trebui s-i nsueasc, dac vor s continue a concura, pe timpuri tot mai
grele. n noul climat economic, colile au tot atta nevoie a se adapta vremurilor ca i
corporaiile. Parial, aceasta nseamn a demonstra c alumni au o relaionare de
continuitate cu coala: c le putem furniza formare continu i c aceasta creeaz un sens
de comunitate.
Pe aceeai linie, viznd necesitatea nscrierii universitilor n demersuri de autofinanare, se ncadreaz i analiza fcut de Bowers, n 2008 [37].
Totodat, cercetrile arat c studenii oricum preiau iniiative de schimbare, att n
abordarea ideii de alumni, ct i n felul n care percep relaia lor cu universitatea, n sens de
continuitate [104].
Pe de alt parte, comunitatea, n special cea de afaceri [61], ncepe s manifeste
alte relaionri, dar i pretenii fa de ceea ce universitatea poate oferi [181].
Diversele exemple furnizate privind noile preocupri din mediul academic
occidental demonstreaz c universitile devin tot mai contiente, att de necesitatea
obinerii de suport pentru propria existen, ct i de rolul care le revine n crearea i
cultivarea resursei umane, inclusiv ca i capital societal.
Credem c un avantaj important l poate reprezenta, mai ales n zona balcanic, faptul
c, odat cu ptrunderea asistenei strine n toate domeniile, dar i odat cu lansarea
procesului de integrare n Uniunea European, facilitile n domeniul schimburilor i programelor
educaionale comune cu universiti de prestigiu mondial sunt tot mai prezente i numeroase.
Mai mult, odat cu manifestrile fenomenului de globalizare i chiar al crizelor
prezente, academicul capt un rol tot mai important n a rspunde acestor provocri i a
capitaliza oportunitile de investire n capitalul uman i de creare a celui social, ca factori de
sustenabilitate, n dezvoltarea durabil a societii umane [34]. Iar aceasta poate fi o oportunitate
semnificativ pentru universitate, ca organizaie, de a-i reevalua resursele, a se repoziiona
social, i de a-i reformula strategia managerial, pe coordonate de sustenabilitate academic
[13]. Iar n tot acest proces, alumni pot fi un capital valoros de reuit.
2.2.8. Analiza eficienei investirii n alumni
n principiu, orice investiie cu implicaii sociale trebuie bazat, ca susinere
motivaional i justificare decizional, pe o analiz cost-beneficiu. Cu toate acestea, din toate
cercetrile noastre, nu am putut identifica la nici una dintre universitile ale cror informaii
financiar-economice le-am putut accesa, existena unei astfel de analize. De altfel, aa cum se
poate i deduce, beneficiile universitii pe seama alumni fiind de o foarte mare varietate, mai
ales de natur ne-material, dincolo de contribuiile efective ale acestora n bani sau bunuri
(tangibile), probabil c este i extrem de dificil de fcut o astfel de evaluare i analiz. Credem
ns c, cel puin att ct este posibil, o asemenea preocupare ar trebui s existe din partea
universitilor i trebuie fcut cunoscut public.
Dincolo de aparenele publice ns prerea noastr este c asemenea date sunt, cel
puin ntr-o oarecare msur, analizate, totui, cel puin la unele universiti. Altfel, nici nu s-ar
putea justifica atta preocupare de mobilizare a alumni, din partea marilor universiti de top
mondial. Mai mult, aa cum am semnalat deja, se pare c universitile prefer accentuarea
asupra listrii privilegiilor pe care le pot oferi alumni n a-i atrage, inclusiv n a face donaii i a
se implica n susinerea serviciilor universitii, dect a releva msura efectiv n care datoreaz
nsi existena lor avantajelor de pe seama alumni. Ce-i drept ns i acestea sunt att directe,
ct i indirecte, foarte greu de urmrit i cuantificat i, mai ales, de multe ori, imposibil de corelat
cu nite investiii tangibile ale universitii, cu att mai mult cu ct i implicarea acesteia nu se
poate cuantifica n mod absolut n toate aspectele acesteia, i transpune n bani.
n opinia noastr ns investiia universitii n a atrage toate beneficiile care pot fi create
prin capitalizarea resurselor i valenelor alumni este, din punct de vedere financiar, i pe termen
69
RODICA TEFNESCU
scurt, justificabil, i nu foarte mare, fa de avantajele, inclusiv privind bugetul su, pe care o
universitate le poate avea, aa cum am ncercat s ilustrm n toate cele prezentate pn acum,
de pe seama alumni.
n capitolul urmtor, cu particularizare pentru situaia din Romnia, vom ncerca ns un
exerciiu de estimare de buget de investiie iniial, n organizarea pentru capitalizarea alumni.
Considerm important de relevat ns c investiia principal, aa cum va rezulta i din
cercetarea n teren pe care am efectuat-o, i care va fi prezentat tot n capitolul urmtor, nu este
cea sub aspect material, ci aceea de dedicare: timp, atenie, informare, instruire, implicare. i
acestea sunt, de asemenea, aspecte i considerente de reciprocitate, ca n orice relaie care s
funcioneze, pe termen nedeterminat, evolund sustenabil.
Aadar, n lipsa unor date de intrare i ieire concludente i corelabile, pentru o
analiz cost-beneficiu a investirii n alumni, dorim totui s evideniem cteva exemple de
msurare a contribuiilor alumni ctre universiti n cteva cifre:
La Universitatea din Melbourne [350], ca urmare a apelului anual al acesteia ctre
comunitatea sa de alumni la furnizarea de fonduri vitale susinerii studenilor (n cmine, sau
cu burse), a procesului de nvmnt i a activitilor de cercetare, n 2011, peste 3.000 de
absolveni au donat 1,5 milioane de dolari (australieni); apelul universitii se desfoar sub
sloganul Ajutndu-ne s cretem (engl.: Helping us grow);
Universitatea din Queensland [346] onoreaz faptul c i datoreaz existena celei mai mari
pri a dotrilor sale unor donaii semnificative, de la foti absolveni: n 1923, doi alumni (soi)
au donat 693 de acri de teren pentru ca universitatea s-i poat extinde programul su de
educaie n domeniul agriculturii, tiinelor naturii, i al medicinii veterinare. Ulterior,
testamentul acestora a transferat universitii toate proprietile lor, care, n 2009, au fost
evaluate a produce un beneficiu de 3 milioane de dolari (australieni); aceste venituri asigur,
anual, funcionarea colii de Medicin a universitii;
Universitatea din Sydney [337], tot prin testamentul unui alumnus, primete, n 1880, o
donaie de 276.000 lire sterline (echivalentul curent a cca 32 milioane de dolari australieni); n
1885, un alt alumnus las, testamentar, universitii, 30.000 lire sterline (echivalentul curent a
cca 4 milioane de dolari australieni); acetia au devenit Biblioteca (Fisher). n 2010, 8.000 de
persoane (alumni, prieteni i personal) au fcut donaii ctre universitate;
Campania anual a Universitii Oxford [384] de strngere de fonduri (fr s indice doar
contribuiile alumni) i-a adus acesteia, n anul academic 2010 - 2011, 1,3 miliarde de lire
sterline; totodat, aceasta a putut crea un fond de premiere a studenilor merituoi, care n
2010 a fost de 16.000 de lire sterline, provenind din donaiile alumni directe, sau colectate
prin intermediul programului de voiaje, gestionat de universitate, ca asisten pentru alumni
si (engl.: Oxford Alumni Travel Programme);
Ct privete performanele contribuiilor alumni n exemplificri specificate ca atare, la
universiti de pe continentul american, am menionat deja c, n 2001, 48% din uriaul buget
al Universitii Harvard a provenit doar din donaii de la alumni, n timp ce la Universitatea
Princeton acestea reprezentau impresionantul procent de 62%, din bugetul acesteia n
respectivul an [36]; aceeai surs menioneaz, pentru anul 2001, c procentul de contribuii
alumni de susinere financiar a universitilor americane, la nivel naional, a fost de 13,8%;
La Worcester Polytechnic Institute (WPI) [363], contribuabilii alumni, prini i prieteni i ali
donatori au adus universitii, n anul fiscal 2009 - 2010, 17,5 milioane USD; n mod curent,
cam 16% dintre absolveni fac donaii ctre Fondul Anual al WPI; n anul fiscal 2008 - 2009,
numai alumni colii Tehnice au donat 105.900 USD ctre respectiva facultate, reprezentnd
doar 5% din donaiile totale n respectivul an ctre Fodul Anual, care a nsumat 2,17 milioane
USD doar din partea alumni contribuabili, care au reprezentat (doar) 40% dintre toi
absolvenii universitii;
La Universitatea Yale [367], o campanie de strngere de fonduri pentru independen
financiar, pornit de ctre Preedintele acesteia n septembrie 2006, a condus la obinerea,
pn n decembrie 2009, a 2,866 miliarde de dolari (americani), iar campania continu.
70
Credem c aceste cteva referine ofer indicii despre aportul alumni n sume de bani,
ca i contribuii de susinerea universitilor-mam.
Exemplele de pn aici se refer la universiti cu tradiie, inclusiv n capitalizarea
alumni, i din ri prospere, cu tradiia samaritanismului i a mecenatului. Cu toate acestea,
credem c att tradiiile, ct i mentalitatea, dar, mai ales, cultura organizaional, se pot
schimba i influena, cu att mai mult cu ct exist informaii i exemple, instrumente i
practici despre cum se poate ntmpla aceasta. De aceea i toate aceste trimiteri de
referin, tocmai pentru a ilustra nu numai c se poate i cum anume, dar i c se poate
prelua i nsui, din toate aceste lecii ale practicii i experienei din lume, i adapta creativ,
sau inova, propice, oriunde. i insistm pe aspectul de cultur organizaional i schimbarea
de paradigme, la acest nivel, deoarece aceasta depinde, n cea mai mare msur, doar de i
este la ndemna conducerii acesteia.
Trebuie subliniat, ns, nc o dat c, cel puin din punctul nostru de vedere, nu
numai finanele, n sine, dau msura prosperitii, aa cum se dovedete despre anumite ri,
ca i despre anumite organizaii. Acelai lucru este valabil i privind capitalizarea alumni.
Poate c uneori, a da nite bani este mai simplu dect a dedica i obine investire de
angajament necondiionat, pe termen nelimitat. Iar, mai ales n cazul relaiei universitate alumni, despre aceasta este vorba, n cel mai nalt grad. Managementul acesteia i definete
existena i puterea.
S nu uitm c alumni nseamn n esen: resurs uman sub toate valenele,
creatoarea, n fond, a oricror alte resurse n afara celor naturale. i, mai ales, pn a se
ajunge la a-i cere i obine bani, trebuie creat i consolidat relaia cu aceasta. Iar crearea
legturii respective, depinde, nc o dat, de managementul universitii i strategia acesteia.
Apoi, mpreun, universitatea i comunitatea sa (extins) de alumni pot realiza creterea n
comun ctre prosperitate ndelungat.
n consecin, considerm c este doar la latitudinea managementului universitii s-i
capitalizeze aceast surs de multiple resurse n mod instituionalizat, strategic. i, inclusiv n
aceast direcie, patrimoniul mondial de informaii i experien poate fi o surs de exemple,
practici i instrumente manageriale de preluat creativ. n cele ce urmeaz, vom prezenta cteva
abordri i sugestii i n acest sens.
2.3. Elemente ale instituionalizrii relaiei universitate alumni
n acest subcapitol prezentm diverse modaliti, din experiena mondial, prin care se poate realiza
gestionarea instituional a comunitii de alumni. Totodat, facem i o analiz a acestor modaliti pentru a
vedea ce opiuni pot conduce la maximum de capitalizare a valenelor alumni.
2.3.1. ncorporarea alumni n strategia universitii

Dup cum am prezentat deja, alumni reprezint o resurs strategic de multiple
potenialuri i valene pentru universitate. De asemenea, am putut observa i c beneficiile
capitalizrii alumni sunt numeroase, pe multiple planuri i, practic, inepuizabile [130].
Observaiile i cercetrile noastre, ca i realitatea efectiv, indic ns faptul c,
totui, relaionarea universitate-alumni, oriunde n lume, i chiar i n cele mai avansate stadii
de capitalizare a acesteia, se rezum, n principal, la gestionarea unui parteneriat ntre (cele)
dou entiti organizatorice. Chiar dac cele dou entiti, n parte, respectiv universitateamam (alma mater) i asociaia de alumni, au strategii organizaionale individuale, nu apare
n nicio referin public (ca de exemplu declaraiile i documentele postate pe site-urile
respectivelor entiti instituionale), vreo strategie privind respectivul parteneriat, sau vreo
politic instituional-managerial a universitii, de integrare a eforturilor celor dou pri
implicate. Un exemplu aproape contrariant l gsim la Coastal Carolina University [248], unde
Planul Strategic al Universitii este pe perioada 2008-2013, cel al Asociaiei de Alumni, pe
2010-2015, i ntre ele nu se face nici o corelaie. Dei este ludabil faptul c managementul
universitii abordeaz ideea de cldirea unei universiti comprehensive (engl.: Building a
71
RODICA TEFNESCU
Complehensive University), bazat pe implicarea tuturor stakeholderilor (engl.: all

stakeholders involvement), i se prezint, chiar i grafic, c cei patru piloni de suport
instituional sunt: comunitatea, personalul propriu, alumni i beneficiarii, iar studenii sunt cei
care populeaz instituia, Planul Strategic al universitii ca atare nu conjug strategiile
individuale pe aceste grupuri int.
Or, pentru o organizaie care-i valorific toate resursele, strategia trebuie s fie una
singur, coerent privind gestionarea tuturor acestora, chiar dac, apoi, dezvolt strategii
sub-secvente, mai de detaliu i specifice managementului fiecreia dintre respectivele
resurse n parte. Strategia organizaiei trebuie s fie una unitar, comprehensiv,
integratorie, asociat unui management integrat al resurselor.
De aceea, din punctul nostru de vedere, atenia managementului academic ar
trebui s aib n vedere o formul de cooperare strategic, care s integreze politica de
management al universitii cu cea a asociaiei de alumni, n mod corelat i sinergic. Dei
aciunile i gestionarea celor dou entiti organizatorice pot fi i se pot desfura att n
comun ct i separat, individual, efectele acestora nu sunt niciodat independente, ci cu
impact de intercorelare. De aceea, gsim firesc ca aceste impacturi i interdependene s fie
evaluate i planificate din start n aciuni i cu efecte sinegice, motiv pentru care nsi
gestionarea resurselor angajate n realizarea acestora s fie abordat strategic, unitar.
Practici curente n managementul relaiei universitate alumni
Manifestri generale
n prezent, gestionarea alumni revine, n principal, managementului asociaiilor de
alumni. In extremis, nici nu se vrea ca asociaia de alumni s fie asimilat universitii, ci se
intete mndria organizaional de a exista de sine stttor, meninnd cu universitateamam doar o relaie mutual benefic. Este cazul Asociaiei de Alumni a Stanford University
[334], care, de la nfiinarea sa, n 1892, are o conducere proprie i un statut de
independen declarat fa de universitatea-mam, ale crei interese ns le promoveaz.
Acolo unde aceste asociaii nu exist, dar se manifest o preocupare privind
alumni, este desemnat o persoan din universitate, sau este creat un departament care se
ocup de meninerea unui cadru relaional cu acetia, fie n sensul gestionrii unei simple
baze de date de contact, fie de administrare a unui site pe care alumni se pot regsi, virtual,
ca i a facilitrii altor modaliti de informare i comunicare.
La marea majoritate a universitilor de top, i nu numai, se contientizeaz
importana relaionrii cu alumni i se susine existena preocuprilor de meninerea
acesteia.
O declaraie de acest gen este i cea furnizat n Manualul relaiilor alumni (engl.:
Alumni Relations Manual) de la Denver University [168], n care se afirm c Alumni sunt
cea mai substanial avuie a universitii i este vital pentru universitate s-i cultive
relaionarea cu acetia (engl.: alumni are the most consistent asset of the university and it
is vital for the university to foster relationships with them).
n genere, ns, administrarea relaionrii cu alumni apare ca atributul asociaiei de
alumni, aproape ca o responsabilitate intrinsec. n acest sens gsim chiar intrigant faptul c
se ajunge ca o asociaie de alumni, cum este cea a Universitii din Tennessee [354], s aib
ca principal scop al existenei sale furnizarea de fonduri ctre universitate, dar aproape autoacuzndu-se de ineficien, dac nu capaciteaz ct mai muli bani, i cernd ajutorul unor
experi externi n definirea unui Plan Strategic de Eficientizare a Activitii (apelul la
specialiti fiind un aspect ludabil, altfel, n elaborarea de strategii).
n fapt, este destul de clar c, dei nu ntotdeauna este declarat n mod expres,
valorizarea alumni vizeaz obinerea de beneficii pentru universitate. De aceea, considerm
esenial i firesc ca responsabilitatea managementului relaionrii cu alumni s fie integrat
managementului (strategic al) universitii.
72
C din acest proces se justific i rezult beneficii i pentru alumni este evident i
de la sine neles. Aa i este firesc, i doar aa i poate funciona o relaionare pe termen
lung: ca reciproc avantajoas.
C gestionarea efectiv a relaionrii cu alumni poate aparine asociaiei de alumni,
este (doar) un mod de lucru, adesea i eficient, pentru operarea respectivei organizaii. Dar,
dup prerea noastr, din punct de vedere al maximizrii capitalizrii valenelor resursei
alumni, cu att mai mult cu ct interesul i beneficiile majore sunt ale universitii, firesc este
ca i preocuparea i responsabilitatea principal de gestionare a relaionrii cu alumni s fie
a managementului acesteia. Iar aceasta trebuie s se reflecte n strategia i planul strategic
pentru sustenabilitate ale universitii.
La universitile foarte dezvoltate instituional, cu o mare putere financiar, dar i cu
o nsemnat reputaie, comunitatea de alumni, ca i susinerea social de care beneficiaz
respectiva universitate, sunt ample i solide. i tot astfel este i importana care se acord,
de ctre conducerea universitii, relaionrii cu alumni, ca i a beneficiilor obinute prin, sau
rezultnd din aceast relaionare. Totodat, cu ct o asociaie de alumni este mai puternic,
cu att i diversitatea serviciilor oferite alumni, ca i a manifestrilor de atragere a acestora
ctre relaionarea cu i susinerea universitii sunt mai mari. Iar fenomenul este i biunivoc:
cu ct comunitatea alumni este mai puternic, universitatea este mai substanial susinut,
att direct de ctre aceasta, ct i prin comunitile individuale de existen profesional,
familial i civic ale membrilor ei. Mai mult, cu ct comunitatea de alumni capitalizat
devine mai puternic, cu att este tot mai extins i aria sa de cuprindere, de la alumni
propriu-zii, la includerea studenilor, a prinilor acestora, a absolvenilor pensionari, a
liceenilor, a copiilor de grdini, i, n tot mai multe cazuri, a prietenilor (tuturor) acestora i a
simpatizanilor societali ai universitii [138]. Deci, a investi n alumni are nu numai beneficii
directe i indirecte, ci i efect propagator. Iar aceasta se poate petrece (doar) printr-o destul
de strns corelare ntre managementul universitii i cel al asociaiei de alumni [176].
Din punctul nostru de vedere, ns, problema const n faptul c, astfel, dei fiecare
entitate organizaional este gestionat pe ct de bine posibil, corelarea deciziilor, resurselor
i eforturilor ntre cele dou entiti nu pare a se desfura ntr-un mod conceptual strategic
de unitate, de maxim eficien.
Cteva excepii i prefigurarea de noi tendine
Privind necesitatea corelrii integratorii a eforturilor i resurselor instituionale ale
celor dou entiti, pentru maximum de eficien, dar mai ales a strategiei organizaionale a
unei asociaii de alumni cu cea a universitii-mam, am ntlnit i cteva situaii n care
acest aspect este considerat un obiectiv strategic imperativ.
La Virginia Tech University, asociaia de alumni i propune s fie implicat activ n
realizarea misiunii i a obiectivelor strategice ale universitii [225].
Planul Strategic al Universitii Queens [328], nc din 2006, este un document de
politic instituional orientat ctre: valorizarea i susinerea resursei umane; atingerea unei
diferenieri cu recunoatere i impact internaional; susinerea excelenei; relaionarea cu
multiplele comuniti (guvern, sectorul privat, alumni i prieteni), astfel nct partenerii notri
ne vor privi att ca o resurs important, ct i ca un agent al schimbrii (engl.: our partners
will look to us as both an important resource and as an agent of change).
Cel mai aproape de dezideratul integrrii alumni ca resurs de gestionat prin
managementul strategic al universitii este adresarea dat de Universitatea din Adelaide
[111], tot n 2006, cnd, printr-o hotrre a Consiliului Universitii se ia decizia de a integra
obiectivele i activitile curente ale asociaiei de alumni n structura formal i operarea
universitii i dizolvarea asociaiei de alumni (engl.: to integrate the current objectives and
activities of the Alumni Association into the formal structure and operations of the University
and dissolve the Alumni Association). Dei poate prea o msur dictatorial, considerm
c aceasta exprim un obiectiv de sustenabilitate: Alumni sunt acum n msur s
73
RODICA TEFNESCU
interacioneze direct cu universitatea prin Biroul de Dezvoltare i Alumni. La rndul su,

universitatea poate furniza acum, mai direct, un suport i o investire n relaionrile i
activitile alumni (engl.: Alumni are now able to interact directly with the University, through
the Development and Alumni Office. In return, the University can now provide more direct
support and input into alumni relations and activities (declara, atunci, Prof. James McWha,
Vice-Cancelar i Preedinte al Adelaide University). Sigur c nsi aceast declaraie poate
fi comentat, i este i mai important modul n care a fost, n fapt, intenionat, dar, mai ales,
aplicat. Din punctul nostru de vedere ns, ideea principal, conform creia managementul
universitii trebuie s aib integrat n strategia sa de sustenabilitate gestionarea eficient a
tuturor resurselor acesteia, inclusiv ale comunitii sale de alumni, este ceea ce considerm
c merit atenie.
2.3.2. Coordonate principale n managementul relaiei universitate alumni
n sensul gsirii unei formule de management integrator, pentru sustenabilitate, al universitii, care s
aib n vedere prile interesate relevante, am apelat la toate elementele de bun practic n managementul
asociaiilor de alumni i n relaionarea acestora cu universitatea-mam pe care le-am observat n cercetrile
fcute. Pe baza lor ne-am propus s construim o viziune de ansamblu i un concept pentru un management
eficace i eficient al relaiei universitate-alumni.
Extinderea nelesului i cuprinderii noiunii de alumni

Practicile curente vizeaz deja noiunea de alumni n sens mai larg: absolvenii (ca
atare att pe durata vieii active, ct i ca pensionari [116], studenii (ca viitori alumni),
liceenii (ca viitori studeni); apoi: prinii studenilor [203], prietenii alumni, cercurile lor de
interes i influen, uneori i familiile acestora, inclusiv copiii i nepoii; un segment special l
reprezint aportul de voluntariat i al donatorilor20 i, n mai rare cazuri (ca grup): cadrele
didactice i familiile acestora. Sunt i situaii n care se are n vedere implicarea comunitii,
n genere, sau prin parteneriate specifice, de regul cu sectorul de afaceri i cu structurile de
conducere administrativ i politic. Astfel i axeaz Planul Strategic 2007-2011
Universitatea Australiei de Vest/ The University of Western Australia, pe A cldi pe punctele
noastre tari (engl.: Building On Strengths [359].
Plecnd de la aceste referine, opinia noastr este c prelund din conceptul de
alumni corporativ (engl.: corporate alumni), ar trebui extins aria de preocupare i interes
al managementului universitii i asupra altor categorii de resurse umane: personalul
(administrativ), furnizorii de diverse servicii, donatorii (de toate tipurile financiari,
testamentari, voluntari), ca i orice alte grupuri de relaionare (parteneri n cercetare i
inovaie, contractori de servicii academice, foti angajai, foti colaboratori).
Aa cum o demonstreaz i studiile de profil, cu ct mai larg paleta de relaionri
instituionale, i individuale, cu att mai mari ansele de susinere a universitii, n toate
formele, pe toate planurile [142]. Absolut orice contributor la susinerea universitii,
indiferent de forma sub care poate avea un aport, sau domeniul de manifestare al acestuia,
trebuie luat n considerare, n managementul pentru sustenabilitate.
Identificarea de stimulentele pentru atragerea alumni
O alt preocupare important n deciziile strategice ale managementului universitii
trebuie s fie de a analiza i defini de ce alumni, ca i toi ceilali stakeholderi, ar fi n ctig
dac menin legtura cu universitatea i cum pot fi atrai de ctre aceasta, ct mai mult i pe
tot parcursul vieii lor. Mai mult, cum i de ce ar putea fi implicai acetia n a mai atrage i
20
n mod istoric, n SUA, alumni i fundaiile sunt cea mai mare surs de suport voluntar pentru nvmntul
superior (engl.: Historically, in US, alumni and foundations are the biggest sources of voluntary support to higher
education) citat dintr-un Comunicat de pres al Consiliului de Ajutor al Educaiei - Council for Aid to Education
(CAE) press release, 16 February 2006, p.2 <http://www.cae.org/content/pdf/VSE2005SurveyPRwithTables.pdf>
74
influena i alte categorii de posibili susintori ai universitii s vin ctre aceasta. Cel mai
frecvent mod de a face astfel de investigaii este prin consultarea pe bloguri [372] (practic
iniiat i la noi n ar), dar i prin sondaje de opinie [378].
Experiena asociaiilor de alumni demonstreaz c sunt destul de numeroase i
frecvente formele i situaiile prin care alumni sunt consultai asupra nevoilor crora asociaia
sau universitatea le-ar putea rspunde. Un astfel de studiu, realizat de Delta Sigma Phy
Regional Leadership Academy/ Academia DSP de Conducere Regional, n 2009, indic o
piramid a condiiilor majore de atragere a alumni, bazat pe transparen, deschidere,
implicare, disponibilitate, constan i continuitate [82].
Important este ca universitatea s-i asume implicarea de a furniza ct mai multe
beneficii i servicii, att ctre alumni ct i ctre toi stakeholderii si. Deci, diversificarea
activitilor i a ofertei de servicii academice este un element cheie, n atragerea de
susintori, i, respectiv, de resurse, inclusiv financiare.
Legturile i comunicarea
Pentru a putea relaiona instituional n mod ct mai eficace i mai eficient, a
menine i cultiva legturile necesare de informare, sensibilizare, convingere, implicare i
aciune, n sensul ntreinerii dialogului cu toate prile interesate, elementul cheie este baza
de date i suportul de comunicare [66, 121].
Deci, investiia n platforme i programe IT, i formarea de comunicatori potrivii,
reprezint, de asemenea, o necesitate absolut a universitii sustenabile. Studiile care
evalueaz cele mai potrivite mijloace i platforme de comunicare [67] cu alumni sunt tot mai
numeroase n aceast er a relaionrilor prin intermediul IT [178].
Dincolo de diversitatea mijloacelor de comunicare, forma i fondul mesajelor
transmise fac diferena. Conteaz foarte mult atitudinea de apropiere i grij fa de
personalizarea comunicrii [62]. Orice aspect de comportament instituional poate fideliza
sau distana clienii sau adepii.
De aceea, i continuitatea, consecvena, dedicarea conteaz. Un exemplu n acest
sens l constituie abordarea la Massachussets Institute of Technology (MIT) [374]/ SUA, de
care am mai menionat, unde relaionarea cu alumni este susinut continuu, de la salutul
preedintelui universitii cu ocazia anului nou sau a altor celebrri, pn la anunurile
frecvente de evenimente, consultare decizional, transmiterea gratuit de buletine
informatve, sau atragerea la aciuni n campus a prietenilor alumni (familie, cunotine,
colegi, colaboratori, vecini, simpatizani, poteniali susintori, persoane importante n
anumite domenii etc.).
Imaginea, reputaia, brandul (universitii)
Etica n comunicare, indiferent de forma de comunicare sau de mijloacele tehnice
folosite, este o condiie esenial pentru obinerea i pstrarea credibilitii universitii n
relaiile sale [57]. Aceasta trebuie s fie parte a identitii unei organizaii pentru a se asigura
o imagine sustenabil. Reputaia i notorietatea alctuiesc cartea de vizit a universitii.
Numai instituiile cu o bun reputaie pentru calitate i probitate atrag att susinere
ct i afluen. Soliditatea de imagine se susine prin seriozitatea i substana actului
educaional, ca i ale tuturor serviciilor ofertei academice, dar i ale comportamentului
instituional al universitii. Dac asigurarea standardelor de excelen cere un efort
investiional, meninerea lor aduce susinere comunitar. Atragerea de parteneri se face tot
numai prin proba calitii. n acest sens, preocuparea pentru analiza strategic a
competitorilor, de consultare a stakeholderilor, de dezbatere n Senatul Universitii a
programelor privind alumni la Murdoch University este un exemplu [184].
75
RODICA TEFNESCU
Monitorizarea, controlul, evaluarea

universitii (BSC, DSS i CHM)
mbuntirea
sistemului
decizional
al
Pentru a lua deciziile cele mai potrivite, ca i pentru analizarea siturii n raport de
strategia organizaiei i planul de aciune, pentru meninerea i asigurarea performanei
instituionale, inclusiv privind relaionarea cu stakeholderii, trebuie mereu avut n vedere
aciunea de verificare. Utilizarea BSC Balance ScoreCard [231]/ Tablou de Bord Echilibrat
este unul dintre instrumente. Iniiat de Robert Kaplan i David Norton [114] (de la Harvard
Business School) BSC este propus ca un cadru de msurare a performanei unei organizaii,
care adaug evalurilor financiare i unele de alt factur (uman, tehnologic, de mediu,
social etc.), care s ofere managerilor o imagine mai echilibrat (mai complex i realist)
asupra statusului organizaiei lor. Aceast abordare permite i evaluarea a ceea ce
managerii fac la momentul prezent pentru crearea de valoare n viitor.
Un exemplu de asociaie de alumni [18] care i-a stabilit criterii i indicatori de
verificare a performanei organizaionale i care utilizeaz Tabloul de Bord Echilibrat pentru
monitorizarea rezultatelor i coreciile necesare, este cea a National University of Singapore
(Universitatea Naional din Singapore)/ Australia. Sistemul lor BSC [231] este axat pe patru
coordonate: clieni, procese interne, nvare i cretere i stakeholderi. Totodat, se
concentreaz pe parametrii 3S Strategie, Structur i Salariai (engl.: Strategy, Structure
and Staff), i 5C Cultivare, Conectare, Colaborare, Comunicare i Convingere/ Dedicare
(engl.: Cultivation, Connection, Collaboration, Communication and Commitment) [226].
Credem c i managementul academic ar trebui s-i introduc un astfel de sistem de lucru.
n plus, din experiena monitorizrii situaiilor de urgen, dar i ca pentru decizii
pertinente, n cunotin de cauz i cu asumare responsabil, credem c ar fi oportun ca i
universitile s-i instituie un mecanism DSS Decision Support System (trad.: Sistem de
Suport Decizional), care s-i permit culegerea de date i informaii n timp real i
organizarea acestora ntr-un mod n care procesarea s furnizeze reperele necesare
deciziilor celor mai potrivite, n raport de situaia la zi i, n acelai timp, s fie vegheat de un
sistem de alert watch dog (cine de paz), care s permit semnalarea punctelor
sensibile, unde s-ar cere intervenie de oportunitate.
n legtur cu aceasta, realizarea unei platforme CHM Clearing House Mechanism
(Mecanism de Schimb de Informaii, i comunicare) [289], cu aplicaii pe zone specifice de
interes i control la dispoziia managementului universitii, pentru decizii strategice bazate
pe analiza de informaii stocate istoric, de alimentare permanent i structurate pe baza unor
scenarii i alternative de evoluie, este, de asemenea, o investiie ce merit atenie, ca
instrument de operare strategic n epoca modern.
Cu referire la managementul relaionrii cu alumni, i, in extenso, al celui viznd
capitalizarea tuturor resurselor disponibile i poteniale, un sistem (platform) IT (mbinnd
cele trei funciuni semnalate mai sus) ar putea nregistra orice date i informaii utile
universitii, i despre stakeholderii si, semnalnd orice situaie n care s-ar cere aciune de
capitalizare a unui avantaj, sau de corecie a unei scderi. Platformele IT exceleaz n soluii
suport de acest gen, chiar dedicate programelor universitare [371, 31].
2.3.3. Instituionalizarea relaiei universitate alumni, n lume
Nu exist o resurs uman de apartenen universitar, sau de asociat acesteia,
mai extins, mai disponibil, mai la ndemn i mai amplu de capitalizat de ct cea pe care
o reprezint alumni. De aceea, dup prerea noastr, gestionarea acestei relaii de
capitalizare a valenelor alumni n interesul i beneficiul universitii, n sensul i al unui
beneficiu social major, definitoriu acesteia, trebuie s fie n responsabilitatea
managementului universitii. La acest nivel se definete strategia i cultura instituional, din
care alumni este o parte important. Mai mult, alumni, reprezentnd o resurs pentru
universitate, este de datoria liderilor acesteia s o capitalizeze. i de modul n care aceasta
76
va realiza valorizarea acestui potenial de resurse multiple depinde diferena att pentru
universitate, ct i pentru societate.
Pentru ca o legtur partenerial s funcioneze, pentru ca o comunitate s fie
gestionat eficient, mecanismele de lucru trebuie instituionalizate. nregistrarea legal, este
(doar) un aspect, n acest sens. Reglementarea managerial-funcional este, ns, cea mai
important, pentru rezultate de succes.
Organizarea, statuarea, n sens de instituionalizare a unei comuniti sau legturi
inter-organizaionale sau inter-comunitare, nseamn realizarea unei structuri sau a unui
mecanism de ordine social i cooperare care s reglementeze comportamentul unui grup
de indivizi.
Instituiile sunt identificate ca avnd un scop social i o durat de existen
transpunnd vieile i inteniile oamenilor ntr-un sistem de cooperare, guvernat de reguli
[183].
Instituionalizarea, ca proces de statuare a unei instituii, n sens de
operaionalizare a funcionrii unei comuniti sau a unei relaii de cooperare inter-comuniti
presupune reglementarea unor comportamente, importante ntr-o organizaie util societii.
Odat create astfel de structuri (instituia i regulile sale de operare), ele sunt oficializate prin
acte legale (nregistrare juridic, mandate de funcionare, regulamente de operare, standarde
ocupaionale etc.), dar prezint i caracteristici de individualitate particular (derivnd din
contextul social i specificul uman al respectivei organizaii cultur, tradiii, obiceiuri,
trsturi de personalitate, cunotine, abiliti etc.) [29].
Instituionalizarea (unei comuniti sau a unei relaii parteneriale), este procesul ce
transpune codul de conduit al unei organizaii, misiunea, politicile, viziunea i planurile
strategice n ghiduri de aciune aplicabile activitii zilnice a conducerii i angajailor si, cu
scopul integrrii valorilor i obiectivelor fundamentale n cultura i structura unei organizaii
[239].
Legitimitatea este, probabil, cel mai important concept viznd instituionalizarea
[131, 221, 84, 175] unei comuniti sau relaii parteneriale. Legitimitatea este percepia sau
presupunerea general c aciunile unei entiti sunt dorite, potrivite sau acceptabile ntr-un
sistem de norme, valori, convingeri i definiri ale unui sistem social construit [187, 188].
Organizarea instituionalizrii relaiei universitate alumni, n lume
Avnd n vedere aceste aspecte, cu aplicare la relaia universitate alumni, ne-a
preocupat s aflm cum se gsete aceasta instituionalizat, n lume. n particular, ne-am
aplecat asupra identificrii diverselor modaliti de gestionare a relaiei universitate alumni,
i a modului n care aceste forme sunt instituionalizate, n sens de reglementare prin acte
normative i legitimitate.
Studiind informaia de pe site-urile diverselor universiti (pornind de la Top 500
mondial al universitilor [343, 160]) am constatat astfel c, relaia universitate alumni, se
realizeaz, de regul, prin intermediul unui sistem de interfa: o persoan, sau o structur
organizatoric.
Astfel, conexiunea managerial efectiv ntre universitatea-mam i comunitatea sa
de alumni este realizat prin:
Prezena unuia sau a mai multor reprezentani ai universitii (desemnai de organismul
de conducere al acesteia), n Bordul de conducere al asociaiei de alumni;
Prezena unuia sau a mai multor reprezentani din conducerea asociaiei de alumni
(desemnai de Adunarea General a acesteia), n conducerea universitii;
Desemnarea de ctre conducerea universitii a unei persoane, sau crearea unui
departament tip interfa de comunicare, responsabil de sprijinirea iniiativelor alumni, dar
i cu rol de monitorizare a acestor activiti, pentru a se asigura de respectarea valorilor
definitorii universitii i promovarea corect a acestora;
77
RODICA TEFNESCU
Existena unei asociaii de alumni de sine stttoare, cu management propriu, aflat n

raport cu universitatea doar n relaii de cooperare sau de colaborare partenerial;
Desemnarea sau organizarea coordonrii comunitii de alumni printr-un departament
special creat n cadrul structurii organizatorice a universitii;
Preluarea gestionrii relaiei cu alumni de ctre conducerea universitii ca parte a
activitilor curente, de ansamblu, ale acesteia.
Practic, paleta de manifestri i existen a unei relaii universitate alumni, din
experiena mondial, acoper toate opiunile posibile ntre extremele de existen
independent, pn la cea de integrare absolut.
Din punctul nostru de vedere, aceast din urm opiune are cele mai mari anse de
corelare a eforturilor, cu efecte sinergice majore, prin realizarea unei abordri strategice
unitare i a unei eficiene maxime a utilizrii resurselor.
n plus, considerm c, pentru Romnia, aceasta ar fi cea mai potrivit soluie,
avnd n vedere lipsa de experien, de resurse i de susinere filantropic pe care o
asociaie de alumni o poate spera n societatea noastr, la acest moment, dac ncearc s
funcioneze de sine stttor. i, chiar dac lucrurile sunt n schimbare, oricum, e bine de
nvat, ct mai mult, din experiena altora, i de extras leciile pozitive, posibil de aplicat.
Managementul comunitii de alumni, n experiena mondial

Din punctul de vedere al managementului comunitii de alumni ca atare, activitatea
privind gestionarea relaionrii cu alumni, ca i structurarea acesteia, este, de asemenea una
destul de diferit, de la relativ simpl, pn la extrem de complex, n funcie de nivelul de
interes fa de valorizarea resurselor alumni i gradul de dezvoltare al capitalizrii acesteia,
de la o situaie la alta.
Astfel, se pot ntlni situaii unde gestionarea relaiei cu alumni se reduce la
existena unui site de facilitare a socializrii ntre foti absolveni, sau activitatea aceasta este
att de ampl i diversificat, nct ajunge s fie ca o mare corporaie, cu o structur
organizaional complex.
Cercetrile noastre n acest sens au vizat dou aspecte principale:
Ce se gsete standardizat, identificabil n reglementri normative, privind
managementul comunitii de alumni i/ sau al relaiei universitii cu acetia; i
Din informaia de pe site-urile organizaiilor (universitate i/ sau asociaie de alumni), ce
se regsete (fie i indirect) ca informaie privind aceste elemente de management.
Am constatat astfel c:
a) n legtur cu relaia cu alumni i privind managementul comunitilor de alumni nu exist
nregistrate n Dicionarul titlurior ocupaionale internaionale (dup definiiile O*Net, din
1991) [83] dect dou funcii: SECRETAR (pentru) alumni i DIRECTOR (pentru) Relaia cu
Alumni.
Din descrierea respectivelor funcii ns rezult c aceste poziii se refer la
meninerea legturii cu alumni n situaiile n care asociaiile de alumni opereaz de sine
stttor. Aceste poziii din cadrul universitii nu definesc o implicare a acesteia n viaa
asociaiei de alumni, ci doar o preocupare de supraveghere i de un oarecare control, cu
oferire de ajutor, n sprijinul meninerii unei bune informri, dar i al unei atenii privind alumni
care ns sunt liberi s se manifeste cum doresc, sau chiar deloc. Nu se definete sau
ilustreaz o preocupare de management i stimulare a comunitii de alumni n beneficiul
universitii sau pentru valorificarea valenelor alumni.
b) Pe site-ul de Resurse Umane al Universitii Clafin (SUA), apare un clasament al
categoriilor de carier universitar [246], unde se gsesc descrise o serie de funcii legate de
activitatea alumni n Familia Ocupaional Servicii Administrative, la Grupul de Profesii
Suport Administrativ i de Birou, Categoria Dezvoltare Instituional:
Asistent de Vice-Preedinte pentru donaii majore i planificate
Director pentru donaii planificate
78
Director de dezvoltare/ Scrierea de Propuneri

Ofier de donaii majore
Director pentru relaia cu corporaiile/ Fundaiile
Director pentru afacerile alumni/ Fondurile anuale
Manager al fondurilor anuale
Manager al relaiilor alumni
Coordonator al centrului de apeluri
Director de evenimente speciale
Coordonator de evenimente
Vice-Preedinte Asociat pentru dezvoltare instituional
Asistent de Vice-Preedinte pentru dezvoltarea i managementul bazei de date
Director al cercetrilor prospective
Coordonator al procesrii donaiilor i de gestionare mulumiri/ recunoatere/ notificare.
Considerm notabil nivelul de divizare a responsabilitilor i ngustimea sectorului
de implicare ceea ce indic, totodat, amploarea ateniei i preocuprii pentru respectivul
domeniu, dar i gradul de profunzime a profesionalismului pus n slujba respectivei activiti,
i volumul de munc presupus de aceasta.
Indirect, fie i numai parcurgerea acestei liste ocupaionale privind gestionarea
comunitii de alumni, indic o gam larg a preocuprilor i activitilor pe linie de alumni,
dar i multitudinea valenelor prin care acetia reprezint o surs major de resurse
importante pentru universitate.
c) O surs mult mai bogat n informaii (indirecte) despre funciuni manageriale privind
gestionarea comunitii de alumni i/ sau a relaiei acesteia cu universitatea am gsit prin
intermediul paginilor de anunuri de locuri de munc, privind angajarea de personal.
De pe un site specializat n anunuri de funcii privind managementul alumni [380]
am extras urmtoarele titluri de posturi:
Director cu implicarea alumni
Director pentru afaceri privind alumni i dezvoltare
Ofier pentru donaii majore
Director executiv pentru dezvoltare i relaia cu alumni
Director al relaiilor alumni
Coordonator al alumni vrstnici
Manager al paginii web a asociaiei de alumni
Ofier pentru alumni
Ofier pentru alumni & dezvoltare
Director de marketing pentru alumni i membri (ai asociaiei de alumni)
Asistent administrativ al directorului relaiilor cu alumni
Specialist n dezvoltare privind alumni
Manager al dezvoltrii alumni
Manager al fondului anual & al relaiilor cu alumni
Ofier al relaiilor cu alumni i prinii
Manager al programelor relaiei cu alumni
Specialist n comunicarea cu alumni
Manager al relaiilor cu alumni
Director adjunct i asistent de director pentru relaia cu alumni i donaiile anuale
Director al asociaiei de alumni (dac aceasta este nglobat structurii organizaionale a
universitii)
Consultant pentru alumni
Manager al voluntarilor
Administrator al bazei de date
Director al relaiei cu filialele alumni.
79
RODICA TEFNESCU
i lista poate continua.

Fie i numai din aceast niruire se pot desprinde urmtoarele aspecte:
Domeniile de activitate ale managementului comunitii de alumni cuprind o multitudine de
preocupri: legtura cu alumni, calendarul de activiti, relaia cu prinii i prietenii
acestora, cu donatorii, cu voluntarii, cu vrstnicii, baza de date; apoi, managementul
resurselor financiare, pe categorii de: contribuii la fondul anual, donaii majore;
comunicare, promovare, marketing; atragere, motivare, implicare; dezvoltare;
administrarea paginii de web, a bazei de date, a relaiei cu filialele, dar i cu ali parteneri
i susintori, cu societatea n ansamblu;
Ierarhia managerial poate cuprinde diverse trepte: manager, sau director, sau
coordonator (ca titulaturi); ofier; adjunct; consultant, specialist, asistent, responsabil,
administrator (ca funcii) etc.
La o analiz atent a cerinelor cuprinse n aceste anunuri, cu referire att la
descrierea responsabilitilor pe post, ct i privind expertiza, abilitile i experiena
solicitat candidailor, se poate constata c respectivele persoane trebuie s fie i
supradotate, dar i s fie nite super-eroi. Cele mai importante capaciti vizate ns,
indiferent de postul n cauz, sunt cele de: comunicare, convingere, motivare i colaborare
adic acei 3C ai Dr. Cndea Rodica, menionai deja ca reprezentnd esena unei relaionri
sustenabile. Aceasta pentru c, n orice domeniu i la orice nivel, ceea ce trebuie s
realizeze respectivul manager sau responsabil este s atrag (membri, voluntari, susintori,
fonduri, interes, relaii, implicare, entuziasm, creativitate, bunvoin etc.). Or, dincolo de
orice, respectivele persoane trebuie s poat furniza informaii i argumente motivaionale n
mod credibil, pentru a convinge i atrage. De aceea, aceste posturi privind relaionarea cu
alumni i managementul acestei comuniti de resurse sunt privite, n multe cazuri, la
adevrata lor valoare, extrem de mare i de important crucial, de multe ori, pentru
existena cu bune performane a unei universiti. Astfel, se poate ajunge s se investeasc
n funcii de
managementul alumni la nivel foarte nalt, oricare dintre poziiile cu
responsabiliti n domeniu apreciindu-se a necesita pregtire, experien i abiliti
deosebite.
Conducerea i valorificarea alumni este considerat, din punct de vedere
managerial, n multe cazuri, o afacere. De ct de atent i abil este gestionat aceasta
depinde succesul respectivei universiti, (i doar astfel) cu anse de a deveni un brand i cu
perspective de sustenabilitate, solide.
Cercetrile noastre documentare pe linia aspectelor de instituionalizare a
managementului alumni ne-au relevat faptul c, la universitile unde are loc capitalizarea
alumni, exist i ghiduri, manuale, instruciuni, ndrumare, pentru diversele domenii de
activitate privind alumni: cum s se instituie o asociaie de alumni, cum s se organizeze
atragerea de i lucrul cu voluntari, cum s se faciliteze i intensifice obinerea de fonduri,
care trebuie s fie rolul i atribuiile comitetului de conducere al alumni etc.
Ideea este c la universitile puternice i cu renume din lume, comunitatea alumni
este mobilizat n interesul prestigiului i prosperitii universitii pe toate cile i n mod
foarte susinut. Atuurile acestor universiti, n obinerea de multiple avantaje de la alumni,
sunt c se:
Recunoate, deschis, nevoia de sprijin de atragere de resurse, de toate felurile;
Recunoate, apreciaz i cultiv importana rolului alumni, n acest sens;
Formuleaz i promoveaz, deschis i transparent, obiectivele instituionale aferente;
Recunoate necesitatea apelrii la profesioniti pentru obinerea soluiilor sau a
rezultatelor (ex: diagnoz organizaional, elaborare strategie etc.);
Manifest disponibilitatea investirii n atingerea misiunii lor, cu rezultate de succes.
Cu toate acestea, domeniul acestui tip de ocupaii, privind managementul
alumni, nu se regsete instituionalizat n coduri de funciuni i standarde
ocupaionale.
80
De exemplu Occupational Outlook Handbook (trad.: ndrumarul Ocupaional

Internaional), din 2010 [232], nu cuprinde nimic pe linie de alumni. De asemenea, nici n
International Standard Classification of Occupations - ISCO (trad.: Standardul Internaional
de Clasificarea Ocupaiilor) [293], nu apare nimic legat de alumni.
Avnd n vedere cerinele de pregtire i abiliti viznd ocuparea unor posturi de
managementul alumni, urmtoarea etap de investigaii pe care am parcurs-o a fost de a
identifica n ce msur se organizeaz cursuri dedicate de pregtire a acestor manageri ai
comunitilor de alumni, pe diversele specializri att de particulare, i dac, eventual,
acestea sunt i acreditate n sensul eliberrii unor certificate de calificare, cu recunoatere
oficial.
Am constatat astfel i c asemenea programe de formare universitar privind
managementul alumni nu exist.
Ceea ce se ntmpl, este cam la nivelul pregtirilor care se mai practic pentru
managementul organizaiilor neguvernamentale, n general, i anume unele sesiuni de
instruire, gen workshop-uri tematice, unde se prezint anumite noiuni teoretice, se confer
anumite abiliti de lucru, se ctig o anumit experien de cunoatere, se dezbat anumite
aspecte caracteristice acestei activiti. Dar ele nu se petrec la coal n sens de
program de nvmnt, ntr-un cadru instituionalizat, i nici nu se soldeaz cu nite
diplome sau titluri de certificare a cunotinelor i abilitilor dobndite.
Spre exemplificare, cteva referine:
Curs de instruire privind relaiile alumni europeni, care este, de fapt, o sesiune de dou
zile, susinut de o firm de consultan n recrutarea de personal, predominant pentru
mediul academic (Frana) [320];
Portofoliu de cursuri de instruire (Atragerea de Fonduri i Dezvoltarea Relaiilor Alumni;
Relaii Alumni Digitale; etc.) puse la dispoziie on-line, de o firm de consultan, din
Anglia, pe domeniul Online Marketing Training and Consultancy (trad.: Instruire i
Consultan privind Marketingul Online) [317];
Cursuri (de var) dedicate alumni (Relaiile Alumni de la A Z) de ctre forumul EAIE
European Association for Internaional Education/ Asociaia European pentru Educaie
Internaional (Olanda) [259]; sau
Ofertele CASE Council for Advancement and Support of Education/ Consiliul pentru
Progresul i Susinerea Educaiei (O asociaie mondial de instituii de nvmnt) [242],
care promoveaz i domeniul alumni (workshop: cele mai bune practici privind relaiile
alumni [243]; curs de instruire: managementul relaiilor alumni internaionali [314] etc.).
n afar de aceste manifestri, pe linie de pregtire prin sesiuni de instruire, mai pot
fi menionate, ca surse de formare autodidact, privind managementul alumni, i o serie de
publicaii, fie proprii unor universiti, fie ale unor site-uri dedicate [243, 379] (CASE,
respectiv Alumni Futures). Mai mult, exist chiar i o serie de cri, ca de exemplu: Alumni
Relations: A Newcomers Guide to Success/ Relaiile Alumni ghidul ctre succes al noilor
venii [92], sau Alumni: Essential for Development/ Alumni eseniali pentru dezvoltare
[75], sau Alumni Online Engagement/ Implicarea online a alumni [150] etc.
Cu toate acestea, din punctul nostru de vedere, tocmai pentru c valorificarea
valenelor alumni, este att de important pentru sustenabilitatea universitii, dar i att de
complex i special, credem c se poate face mai mult, mult mai programatic i specializat,
i anume, s se dezvolte o disciplin de formare de manageri pentru alumni, cu predare ntrun cadru organizat i certificat, de ctre un sistem acreditat.
n Romnia, dar i n afara acesteia, acest lucru ar nsemna i:
Definirea i introducerea de titulaturi i posturi, specifice managementului alumni, n
codurile ocupaionale; i
Elaborarea i oficializarea de standarde ocupaionale pentru certificare i evaluare.
n opinia noastr, aceast abordare, nu numai c poate da mai mult pondere, n
societate, recunoaterii potenialului alumni i capitalizrii acestuia, dar poate veni i n
sprijinul managementului academic, n a-i organiza mai clar i sistematic, aceast activitate.
81
RODICA TEFNESCU
n plus, legitimitatea i oficializarea respectiv, va evidenia aceast preocupare i

n direcia ntririi imaginii instituionale i de probitate a universitii, inclusiv n sensul ntririi
ca brand, dar i al creterii capitalului su social.
2.3.4. Propunere privind transpunerea experienei existente n lume ntr-un concept de
gestionare integrat a relaiei universitate alumni, pentru sustenabilitate
Rezultatele cercetrilor noastre (att documentare, ct i n teren) privind experiena
mondial i cea romneasc relev c managementul relaiei universitate alumni
trebuie asumat de ctre conducerea academic. Iar aceasta este i convingerea noastr,
pe care ne-am format-o cercetnd acest subiect.
ntrim aceast afirmaie, prin reiterarea diverselor argumente evideniate pe
parcursul lucrrii, i anume c:
Universitatea este beneficiarul major al capitalizrii alumni, drept care este preferabil s
managerieze aceast resurs n mod direct, pentru a o putea face plenar, concertat, i
bine controlat;
Universitatea este partenerul care dispune de patrimoniul necesar investiiilor iniiale, fr
dificulti, n special de gestionarea eficient a resurselor necesare, respective;
Universitatea fiind beneficiarul serviciilor alumni, este preferabil s i poat ine evidena
acestora i evalua cursul respectivelor demersuri de eficientizare, pentru a putea
interveni; totodat, este mai simplu s i poat planifica, astfel, att investiiile necesare,
ct i direcionarea resurselor ce se creeaz, prin contribuiile alumni;
Managementul universitii fiind direct responsabil de definirea strategiei sale instituionale
i a culturii sale organizaionale, este preferabil s poat face aceasta i cu nglobarea
aspectelor privind cel mai mare dintre contributorii si posibili, comunitatea de alumni.
Doar astfel, resursa alumni poate fi cel mai plenar i contient gestionat n sensul
susinerii viziunii i misiunii universitii.
Apoi, legitimizarea, n sens instituional, a acestei relaii i a managementului
acestei resurse, strategice pentru universitate, va veni s ntreasc aceast preocupare i
s-o evidenieze i pentru societate, ca responsabilitate social asumat, transparent i
deschis.
Astfel, aa cum spuneam, ceea ce propunem, n cadrul unei abordri de bun
capitalizare a resurselor alumni pentru interesul de sustenabilitate al universitii este:
ncorporarea activitii privind atragerea i gestionarea alumni, viznd susinerea misiunii
academice, n cadrul managementului universitii.
n mod firesc, ntrebarea imediat urmtoare este cum s fie realizat acest lucru.
La acest moment, pentru Romnia, din punctul nostru de vedere, investiia minim
pe care ar trebui s o realizeze managementul unei universiti, pentru iniierea relaiei sale
cu alumni, pe coordonate viabile este: crearea unui post, pe statul de funciuni, de Director
pentru relaia cu alumni, i desemnarea sau angajarea unei persoane capabile s-i asume,
s gestioneze i s dezvolte aceast responsabilitate. n acest sens prezentm n Anex o
propunere-schi de Fi a Postului (de Director pentru relaia cu alumni), elaborat n baza
referinelor din experiena mondial, adaptat autohton.
A doua investiie, minim necesar este punerea la dispoziia acestei persoane a
facilitilor tehnice de operare i de comunicare, necesare, respectiv un computer, o linie
telefonic i de internet, un program de gestionarea bazelor de date, un spaiu de lucru, i un
mic buget pentru consumabile, deplasri, comunicare, dar i de documentare.
O a treia direcie de investiie, de data aceasta mai mult de timp i implicare, este
cea n efortul de a defini o strategie privind managementul alumni (inclusiv una de
comunicare cu alumni), un plan strategic de dezvoltare i un plan de aciune pentru
mobilizarea alumni i implicarea n activiti aductoare de beneficii ambelor pri. Cum
subliniam pe parcursul lucrrii, acestea trebuie s fie parte integrant a strategiei
universitii, pentru sustenabilitate.
82
A patra direcie de investiie, din partea universitii pentru relaia cu alumni ar fi n

pregtirea respectivei persoane, responsabile de activitatea cu alumni, prin specializare,
inclusiv prin participarea la manifestri internaionale n domeniu. Competenele de
comunicare, interpersonale i publice, sprijinite de competene emoionale [63], sociale i
ecologice trebuie s fac parte din portofoliul de competene al acestei persoane.
i, n sfrit, credem c ar trebui investit, prin intermediul dezvoltrii relaiei cu
alumni, n mai buna implicare a universitii pe linie de responsabilitate social.
Suport TIC pentru managementul alumni
Din constatarea c activitile de alumni sunt bazate, aproape exclusiv pe mijloace
TIC (tehnologia informaiei i a comunicrii), am fcut o scurt incursiune i n domeniul
programelor software dedicate. Astfel am constatat c, exist o multitudine de programe TIC
care se adreseaz direct, sau indirect, posibilitilor de management, comunicare i
relaionare, interactiv, cu comunitatea (pe orice nivel se dorete), inclusiv n sensul de
stocare, procesare, i interpretare informaie, sau ca instrument de lucru n decizii strategice.
Menionm, n continuare, cteva exemple de astfel de programe software, utilizate
ca baz de dezvoltare a unor aplicaii personalizate instituional, reprezentnd instrumente
de managementul resursei umane (interne i externe) a unei organizaii.
MS [309] - RationalPlan software de management (planificare i monitorizare
relaional ntr-un) proiect, managementul resurselor n cadrul unui proiect: finane, timp,
termene, aciuni, responsabili, alert situaii critice, redare progres n realizarea sarcinilor,
elaborarea de scenarii alternative privind atingerea scopurilor, planificare de detaliu, baz
de date, monitorizare, statistici, rapoarte, evaluri, ilustrri grafice.
MS - Dynamics AX un software de management axat pe gestionarea resursei umane.
Human Resource Management I stocare, procesare informaie despre indivizii int.
Human Resource Management II instrument de recrutare personal, atragerea de
talente, indexarea experilor de avut n vedere pentru colaborri sau cooptare.
Human Resource Management III program de nregistrare abiliti ale personalului sau
ale indivizilor de interes n raport de scopurile organizaiei [310], pe seciunile:
Skills Mapping privind evaluarea i nregistrarea abilitilor persoanelor de interes,
pentru a putea identifica angajatul, sau colaboratorul potrivit (de atras), pentru locul
potrivit
Questionnaire privind realizarea de sondaje
Organization privind nregistrarea de repere i date de analiz i evaluare
organizaional.
Halogen Software: Alumni Management software, cuprinznd: Fundraising software/
aplicaie pentru strngerea de fonduri, Association Management software/ aplicaie pentru
managementul asociaiei, School Administration software/ aplicaie pentru administrarea
instituional. Association Management software/ Programul soft privind managementul
asociaiei este elaborat special pentru instituii de nvmnt i alte organizaii care
practic strngerea de fonduri ca mijloc de a putea cultiva i menine contactul cu alumni:
management baz de date, campanii prin e-mail, aplicaie pentru relaionare de
socializare alumni, soft dedicat pentru donaii, sau pentru nregistrarea de evenimente etc.
[241].
Mai mult, exist i pachete DSS Decision Support Systems/ Sisteme Suport
Decizional, prin care informaia este prelucrat n sensul facilitrii unui proces decizional
managerial, bazat pe cunoatere. Acestea, ns, au fost create n zona managementului
organizaional, operativ, al proceselor i interveniei n fluxul de execuie, mai ales pe specific
de producie, vnzri, marketing, clientel etc. adic pe interes de afaceri, sau
management corporativ [158].
83
RODICA TEFNESCU
Cel mai interesant ni s-a prut faptul c exist i un Change Management Toolkit
[7] Pachet de Instrumente de Managementul Schimbrii, care faciliteaz planificarea i
gestionarea managementului schimbrii organizaionale.
La acest punct am atrage atenia asupra faptului c, inclusiv dimensiunea de
Foresight/ previziune, ca politic i model de management integrator, este lansat, i
aplicat, att conceptual [147], ct i n programe suport TIC [7], doar la nivel de corporaii,
ca uzitare curent.
Sesizm astfel c, spre deosebire de interesul programatorilor pentru oferte servind
managementul corporativ, nici din foarte marea palet de instrumente IT nu reiese o
evideniere a integrrii diverselor aplicaii ale acestora n sprijinul conexiunii ntre
managementul alumni i managementul strategic al universitii. Existena unui astfel de
program ar fi o reflectare, dar i un sprijin de nglobare conceptual strategic i
operaional a reunirii eforturilor (celor dou institutionalizri: asociaie de alumni i
universitate-mam), sub un management unitar.
n acest sens credem c, odat cu mai buna nelegere a necesitii i importanei
instituirii unui management academic integrator, i programele TIC vor cpta o nou ni de
aplicaii i oferte de dezvoltat.
Conceptul propus privind managementul universitii pentru sustenabilitate
Sintetiznd cele expuse, propunerea noastr de abordare de management strategic
al relaionrii universitate-alumni, pentru sustenabilitate, n sensul capitalizrii maxime a
valenelor tuturor categoriilor de resurs uman de care o universitate poate dispune, sau pe
care le poate atrage i mobiliza, presupune, n primul rnd, extinderea, conceptual i
practic, a accepiunii de alumni, dar i a includerii unei noi percepii, mai cuprinztoare,
viznd resursa uman a universitii.
n al doilea rnd, nseamn integrarea strategiilor i planurilor manageriale pe
fiecare categorie de resurs uman a universitii, ntr-una global, a acesteia, orientat
ctre sustenabilitate. Dar, mai privete i aspectul de a integra, n mod creativ, i cu
flexibilitatea necesar, experiena altora, care au probat istoric eficiena investirii n alumni i
diverse modaliti de capitalizare a valenelor acestei comuniti (ca dezvoltare a culturii
organizaionale).
Nu n ultim instan nseamn i integrare instituional n mediul extern, al
realitilor i progresului epocii (prin intermediul alumni i al parteneriatelor strategice cu
comunitatea, prin diversele ei sectoare). i, mai privete i integrarea n lanul educaional,
de formare continu a indivizilor, de la natere i pe tot parcursul vieii acestora. Aceast
sinergie de eforturi integratorii, internalizate universitii, i confer acesteia soliditate i
coeren - de evoluie.
i, (n al treilea rnd) mai nseamn i a introduce n sistemul decizional de
coordonare a universitii, suportul programelor TIC de gestionare a datelor i informaiilor,
n sensul utilizrii instrumentelor CHM, DSS i Balanced ScoreCard.
De fapt, nseamn ca universitatea s-i asume efortul i responsabilitatea de a se
nscrie pe un traseu de sustenabilitate, printr-un management eficient de capitalizare a
tuturor resurselor disponibile i poteniale, investind n valorificarea la maxim a resursei
umane de care poate dispune i pe care o poate atrage (de la cea intern, pn la cea a
tuturor categoriilor de stakeholderi i a ntregii societi umane). Astfel de interconexiuni, care
nseamn, de fapt, crearea i extinderea capitalului social al instituiei, sunt eseniale pentru
creterea anselor de sustenabilitate ale universitii, la fel ca i ale oricrei alte organizaii.
Iar, n acest demers, alumni, n sensul cel mai larg al noiunii, sunt sursa furnizoare
de resurse pentru universitate, drept care este foarte important ca universitatea s se implice
direct n capitalizarea plenar a susintorilor si, cei mai valoroi.
84
Or, pentru a capitaliza valenele unei resurse, se ncepe cu investirea n aceasta. De

aceea, n continuare, vom face un mic exerciiu de calcul al unor costuri de iniierea activitii
de relaionarea universitate alumni, dac nu este fcut nimic, n acest sens.
2.3.5. Aspecte privind costuri aferente capitalizrii alumni, n Romnia
ncercnd un exerciiu simplu de evaluare a investiiilor minim necesare pe care o
universitate din Romnia ar trebui s le suporte, n dorina de capitalizare a valenelor
comunitii sale de alumni, acestea ar trebui s cuprind cteva dintre elemente redate n
continuare:
a). Salariul anual (brut) al Directorului pentru relaia cu alumni:
3.500 Ron/ lun x 12 luni = 42.000 RON/ an
b). Echipament de lucru (investiie pentru min. 5 10 ani, presupunnd c nu exist deja):
laptop/ 3.000 Ron; multifuncional (imprimant, scaner, fax, telefon, copiator)/ 1.000 Ron
c). Regii anuale (costuri utiliti i ntreinere) spaiu alocat biroului (ncpere de cca 25 30
mp): aprox. 2.000 Ron
d). Plat abonament i costuri anuale de comunicare (telefon fix i mobil, Internet):
cca 400 Ron/ luna x 12 luni = aprox. 5.000 RON
e). Cheltuieli anuale de reprezentare (taxe participarea la conferine, instruiri, ntruniri,
deplasri n teritoriu i n strintate incluznd cazare, diurn, transport): cca 10.000 Ron
f). Organizarea de evenimente (pentru comunitatea de alumni): aprox. 3.000 Ron
g). Achiziionarea de licene software i programe IT necesare gestionrii bazei de date i a
diverselor procesri ale acesteia: cca 4.000 Ron
h). Achiziionarea de mobilier de birou (investiie iniial, dac nu exist deja): cca 6.000 Ron
i). Costuri anuale pentru consumabile (hrtie, toner, rechizite): aprox. 1.000 Ron.
Aadar, o investiie iniial ar putea s se ridice la cca 72.000 Ron (aprox. 16.000
Euro). Aceasta, ns, n condiiile n care nu exist nimic ca dotri deja disponibile n
universitate. Adic, este vorba i de costuri investiionale care, odat fcute, nu trebuie
reluate, anual. Eliminnd costurile de investiie n dotri imobile (dup caz), costurile anuale
curente ar nsuma aprox. 60.000 Ron (cca 13.000 Euro). i, desigur, se poate porni i mult
mai economic dect att.
Pornind organizat i innd, permenent, evidena cheltuieli beneficii, i rezultatele
de impact se vor putea contabiliza, i, evalua, n mod pertinent.
Credem potrivit de subliniat, la aceast seciune i faptul c, n prezent, dar i n
perspectiva imediat, exist o serie de oportuniti de finanare, pentru susinerea unei
asemenea activiti, de relaionare universitate alumni, ce pot fi accesate. Fondurile
structurale europene, prin mai multe dintre axele lor i programele operaionale deja pe rol
(indicate la Bibliografie seciunea F), sunt cea mai evident surs, dar, mai sunt i altele.
Proiecte de absorbia acestor fonduri, pentru astfel de preocupri, n Romnia, fie
iniiate de Ministerul Educaiei, fie prin Consorii Universitare, sau chiar de ctre organizaii
profesionale, fundaii sau alte structuri, demonstreaz i c aceste prghii funcioneaz. Dm
aici exemplul programului cel mai recent lansat: Managementul corelrii sistemului de
nvmnt cu piaa muncii 21, gestionat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i
Sportului i Direcia Genereal pentru nvmntul Superior, dar amintim i de existena a
trei programe iniiate de Universitatea Alexandru Ioan Cuza/ Iai [357], care privesc tematici
direct legate de comunicarea cu alumni i meninerea relaiei cu acetia, toate finanate prin
Programul Operaional privind Dezvoltarea Resursei Umane (POSDRU).
nsui sloganul Investete n oameni al acestui program operaional de finanare (a
dezvoltrii resursei umane) sugereaz direcia de aciune a proiectelor pe care le poate
susine. Or, alumni reprezint o resurs uman n care considerm c trebuie investit, att
de ctre univesiti, ct i de ctre societate. Aadar, cu o bun idee i justificare de proiect,
21
POSDRU 86/1.2/S/52422
85
RODICA TEFNESCU
se poate iniia o activitate de durat, privind organizarea, construirea i capitalizarea unei

bune relaionri universitate - alumni.
86
CAPITOLUL 3 VALORIFICAREA ALUMNI N ROMNIA

3.1. Cadrul legislativ de funcionare a instituiilor de nvmnt superior i al relaiei
universitate alumni
Cu acest subcapitol urmrim s gsim aspectele legislative care ar putea mpiedica sau, dimpotriv,
motiva i facilita aplicarea de proceduri i metode instituional - organizatorice de relaionare universitate alumni,
n peisajul academic romnesc. Totodat, urmrim s subliniem i acele aspecte care ncurajeaz i susin, din
punct de vedere al prevederilor legale, demersuri ale universitii ctre sustenabilitate i asumarea
responsabilitilor de lider, prin educare i formare, al devenirii societii.
Surse de informare
Privind cadrul instituional i legislativ al nvmntului superior din Romnia,
evident c prima referin a cercetrii noastre documentare a constituit-o nsi identificarea
legislaiei din domeniu i studierea acesteia. Pentru aceasta am apelat la programul Lege 4,
produs al companiei Indaco [299], la accesarea pe internet a documentelor legislative
postate pe site-ul Camerei Deputailor/ Parlamentul Romniei, Repertoriu legislativ [245], n
special din Comisia pentru Educaie i Cercetare, nvmnt, de pe pagina de web a
Ministerului Educaiei Naionale22 i de pe site-ul ARACIS Agenia Romn de Asigurare a
Calitii n nvmntul Superior [21].
Avnd n vedere c obiectivul acestei documentri i analize a vizat, n mod special,
organizarea i funcionarea universitilor din Romnia, reglementrile privind managementul
academic instituional i de relaionare a acestora cu eventualele asociaii sau grupri de
alumni, acesta a fost i criteriul de selecie n identificarea actelor normative de studiat. n
acest sens, am avut n vedere inclusiv legislaia privind asociaiile i fundaiile, ca i pe cea
privind parteneriatul ntre organizaii non-profit, dar i posibilitile de finanare a activitilor
acestora. Am identificat astfel o serie de acte normative, grupate pe categorii de
reglementare (legi, hotrri de guvern, ordine, ordonane, metodologii, regulamente etc.),
inclusiv alte documente pe aceast problematic.
Dincolo de aceasta ns, s-a folosit i cutarea simpl, pe Internet, reuind s
identificm i alte referine documentare. Lista tuturor acestora este redat la capitolul
Bibliografie seciunea D (legislaie).
Prevederi legislative i instituionale privind mediul academic din Romnia i
relaionarea acestuia cu diveri parteneri, asocierea i finanarea
ncercnd s investigm legislaia din Romnia cu privire la sistemul de nvmnt
am gsit aprox. 300 de acte normative. Privitor la instituiile care guverneaz sistemul de
educaie din Romnia, pe diverse domenii de administrare, acestea sunt cca 30. Dintre
acestea, am listat la capitolul referine seciunea D (legislaie), doar cele pe care le-am
considerat de posibil interes pentru nvmntul superior, inclusiv privind finanarea
acestuia, acreditarea, managementul, chestiuni de curriculum.
Evident ns c nu toate cele cca 300 de normative legale i/ sau diversele
organisme instituionale asociate ministerului i sistemului de nvmnt se refer n sens
strict la nvmntul superior. Mai mult, dintre toate aceste acte normative i instituii
asociate gestionrii sistemului naional de nvmnt superior, doar o parte sunt de interes
pentru tematica noastr.
22
Fost Ministerul nvmntului, al Educaiei i Cercetrii, Tineretului i Sportului,

etc.<http://www.edu.ro/index.php/base/frontpage>
87
RODICA TEFNESCU
In extenso, am vrut s aflm dac sunt posibile i, eventual, ncurajate parteneriate

ale universitilor cu alte structuri ale societii i care este mecanismul prin care acestea se
pot realiza. Mai mult, am fost interesai s constatm dac, din punct de vedere al
reglementrilor, surselor i modalitilor de finanare, att ale nvmntului superior ct i
ale relaionrii universitii cu ali parteneri, implicnd aspecte financiare, exist restricii sau,
dimpotriv, exist anumite faciliti. n acest sens, am investigat, pe aceste coordonate, i
sectorul non-profit, att ca structuri organizatorice asociaii i fundaii ct i privind
mecanisme de finanarea acestora i/ sau a aciunilor acestora, inclusiv de parteneriat sau
conlucrare cu alte structuri instituionalizate.
Din acest punct de vedere, aa cum se poate constata i din listarea bibliografic
seciunea legislaie, numrul actelor normative pe care le-am considerat de interes pentru
cercetarea noastr, este de cca. 100. Dintre acestea, doar cteva privesc organizaiile nonprofit, ca organizare i funcionare. n toate aceste acte, normative, ns, la aproape fiecare
articol, se fac trimiteri ctre o serie de alte reglementri, care amendeaz, modific sau
completeaz respectiva stipulare, astfel nct, practic, aceste documente sunt mult
multiplicate i destul de complicat de urmrit.
Chiar i sub aspect instituional, situaia este aproape la fel de ambigu, atta timp
ct tot sistemul administrativ este stufos, datorit marii diversiti de organisme, instituii,
institute, agenii, comitete, comisii, consilii, autoriti, centre, centrale, regii etc. ale cror
responsabiliti se confund, suprapun, interpun, sau intr n conflict, sau las loc de
neconformare, nct este, de asemenea foarte greu de tiut, pn la urm, cine i ce
reglementeaz, cine i de anume ce rspunde, cine i ce gestioneaz, cine, ce i cum
controleaz, cine i ce mai aplic23.
Credem c ar fi mult mai operaional s existe un Cod exhaustiv de reglementri pe
fiecare domeniu de interes, care s cuprind de la definirea problemei, pn la
responsabiliti, aplicare, control, mbuntire performane etc.24. De exemplu, tot ce se
refer la nvmntul superior, ar fi util s fie cuprins n Codul nvmntului Universitar.
Dintre aspectele urmrite de noi, spre evideniere, privind organizaiile non-profit,
legislaia stipuleaz c: Persoanele fizice i persoanele juridice care urmresc desfurarea
unor activiti de interes general sau de interes comunitar ori, dup caz, n interesul lor
personal nepatrimonial pot constitui asociaii ori fundaii "[960]. (1) Se consider a fi de
interes general (printre altele) domenii ca: dezvoltarea economic, cultural i social,
promovarea sntii, educaiei, tiinei, artelor, tradiiilor, culturii, sporirea cunoaterii i
participrii civice, protejarea mediului i naturii, sprijinirea religiei i valorilor umane,
susinerea bunstrii sociale, sprijinirea sportului. (2) Prin interes comunitar se nelege orice
interes care este specific: a) unei comuniti; b) unui grup de persoane fizice sau juridice
care urmresc un obiectiv comun sau au aceleai opinii, aceeai cultur, orientare religioas,
social, profesional i alte asemenea."
Aadar, cadrul legal (din Romnia) permite i statueaz posibilitatea asocierii
persoanelor fizice i juridice, deci inclusiv alumni, i/ sau a acestora cu universitatea, ca, de
altfel, i a universitilor, ntre ele sau cu ali parteneri instituionali.
Mai mult, se prevd i domenii de interes comunitar pe care astfel de activiti le pot
susine, incluznd coordonate ale dezvoltrii durabile: protecia mediului, bunstarea social,
educaia i formarea, pentru promovarea cunoaterii, tiinei i valorilor umanitii.
Acelai act normativ mai prevede: Art. 3 - d) facilitarea accesului asociaiilor,
fundaiilor i federaiilor la resurse private i publice. Art. 381. - Prin utilitate public se
ntelege orice activitate care vizeaz atingerea unor scopuri benefice n domenii de interes
public general i/ sau comunitar. Art. 41 - b) dreptul la resurse provenite din bugetul de stat i
23
De exemplu, numai pentru chestiunea formrii profesionale a adulilor, sunt cel puin cinci organisme diferite.
Dei nu face obiectul cercetrii noastre aceast realitate, am semnalat-o totui, i aici, pentru c ne-a fost
extrem de dificil s putem identifica, n tot acest his, unde i cum se gsete informaia de interes pentru
cutrile noastre, i care este aceasta,. Or, acest lucru credem c li se ntmpl i celor care ar dori s fac ceva,
n conformitate strict cu legislaia la zi.
24
88
din bugetele locale, dup cum desfoar activiti n interes general sau al colectivitilor
locale, astfel: 1. de la bugetul de stat, prin bugetele ministerelor sau ale altor organe ale
administraiei publice centrale n a cror sfer de competen i desfoar activitatea; 2. de
la bugetele locale, n limita sumelor aprobate de consiliile locale. (2) Sumele prevzute la
alin. (1) lit. b) vor fi prevzute n bugetele anuale ale ministerelor, ale celorlalte organe ale
administraiei publice centrale sau ale consiliilor locale, dup caz."
Aadar, att universitile, n nume propriu, ct i pentru activiti legate de alumni,
ct i gruprile de alumni, ca atare, pot beneficia de susinere financiar, nclusiv de la
bugetul local, ca i de la cel naional.
Mai mult, n sensul ndeplinirii misiunii lor de interes comunitar, acestea pot
desfura activiti economice, al cror profit s fie investit n operarea respectivelor
structuri sau n activitile lor, de utilitate public.
Totodat: Art. 47. - Asociaiile, fundaiile i federaiile pot nfiina societi
comerciale. Dividendele obinute de asociaii, fundaii i federaii din activitile acestor
societi comerciale, dac nu se reinvestesc n aceleai societi comerciale, se folosesc n
mod obligatoriu pentru realizarea scopului asociaiei, fundaiei sau federaiei. Art. 48. Asociaiile, fundaiile i federaiile pot desfura orice alte activiti economice directe, dac
acestea au caracter accesoriu i sunt n strns legtur cu scopul principal al persoanei
juridice." Prevederile pentru asociaii i fundaii se aplic i n cazul federaiilor sau uniunilor.
n aceeai idee, de susinere financiar i de operare a activitilor non-profit, legea
(n Romnia) prevede inclusiv responsabiliti specifice autoritilor publice, att teritoriale,
ct i naionale [983].
Mai mult, se reglementeaz i anumite obligaii consultative, sau de parteneriat,
ntre aceste structuri non-profit i guvernul local i naional.
Astfel: Art. 49. - (1) Autoritile administraiei publice locale vor sprijini persoanele
juridice constituite n temeiul prezentei ordonane prin: a) punerea la dispoziia acestora, n
funcie de posibiliti, a unor spaii pentru sedii, n condiiile legii; b) atribuirea, n funcie de
posibiliti, a unor terenuri n scopul ridicrii de construcii necesare desfurrii activitii lor.
(2) Autoritile administraiei publice locale ntocmesc liste de prioritate pentru atribuirea
imobilelor prevzute la alin. (1). Listele de prioritate se realizeaz pe baza unor proceduri de
evaluare cuprinznd n mod explicit criteriile folosite. Autoritaile au obligaia de a face
publice aceste proceduri nainte de utilizarea lor. Art. 50. - Autoritile publice sunt obligate
s pun la dispoziia asociaiilor, fundaiilor i federaiilor informaiile de interes public, n
condiiile legii. Art. 51. - (1) n cadrul Camerelor Parlamentului, Administraiei Prezideniale,
aparatului de lucru al Guvernului, instituiei Avocatul Poporului, autoritilor administrative
autonome, ministerelor, al celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale
i autoritilor administraiei publice locale funcioneaz structuri pentru relaia cu mediul
asociativ. Acolo unde asemenea structuri lipsesc, ele se vor constitui. (2) Autoritile publice
se vor consulta cu reprezentanii asociaiilor i fundaiilor care i desfoar activitatea n
sfera lor de competen, n vederea stabilirii unor programe sau activiti comune.
n plus, prevederile legale reglementeaz i posibilitile de sponsorizare a acestor
organizaii i a activitilor lor [942], deci, inclusiv a mediului academic i de alumni.
n acest sens: Art. 1. - (1) Sponsorizarea este actul juridic prin care dou persoane
convin cu privire la transferul dreptului de proprietate asupra unor bunuri materiale sau
mijloace financiare pentru susinerea unor activiti fr scop lucrativ desfurate de ctre
una dintre pri. Art. 4. - (1) Poate fi beneficiar al sponsorizrii: a) orice persoan juridic fr
scop lucrativ, care desfoar n Romnia sau urmeaz s desfoare o activitate n
domeniile: cultural, artistic, educativ, de nvmnt, tiinific - cercetare fundamental i
aplicat, umanitar, religios, filantropic, sportiv, al proteciei drepturilor omului, medico-sanitar,
de asisten i servicii sociale, de protecia mediului, social i comunitar, de reprezentare a
asociaiilor profesionale, precum i de ntreinere, restaurare, conservare i punere n valoare
a monumentelor istorice; c) de asemenea, pot fi sponsorizate, n condiiile prezentei legi,
emisiuni ori programe ale organismelor de televiziune sau radiodifuziune, precum i cri ori
89
RODICA TEFNESCU
publicaii din domeniile definite la lit. a); Art. 8. - (1) Persoanele fizice sau juridice romne,
care efectueaz sponsorizri n domeniile prevzute la art. 4, beneficiaz de reducerea bazei
impozabile cu echivalentul sponsorizrilor, dar nu mai mult de: a) 10% din baza impozabil
pentru sponsorizri n domeniile: cultur, art, nvmnt, sntate, asisten i servicii
sociale, aciuni umanitare, protecia mediului; b) 8% din baza impozabil pentru sponsorizri
n domeniile: educaie, drepturile omului, tiin-cercetare fundamental i aplicat,
filantropic, de ntreinere, restaurare, conservare i punere n valoare a monumentelor
istorice, sport - cu excepia fotbalului; c) 5% din baza impozabil pentru sponsorizari n
domeniile: religios, social i comunitar, reprezentarea intereselor asociaiilor profesionale,
fotbal. (4) Persoanele fizice sau juridice strine, care datoreaz statului romn, conform
legislaiei n vigoare un impozit pentru un venit realizat n Romnia i care efectueaz
sponsorizri sau acte de mecenat, beneficiaz, de asemenea, de reducerea bazei
impozabile cu echivalentul n lei al sponsorizrii sau al actului de mecenat, calculat la cursul
de schimb valutar al zilei, la data efecturii transferului de proprietate, n aceleai cote
aplicate persoanelor fizice sau juridice romne, conform alineatelor precedente. Art. 9. - (1)
Sumele primite din sponsorizare sau mecenat sunt scutite de plata impozitului pe venit. (2)
Aceeai prevedere se aplic i bunurilor materiale primite prin sponsorizare sau mecentat,
potrivit prezentei legi. Art. 57, al. 4 2% din impozitul pe venit se poate direciona ctre orice
activitate non-profit [942].
Mai nou, conform Codului Fiscal/ 2012 [335], companiile pot dona 20% din
impozitul pe profit, pentru o cauz nobil, iar cheltuielile sunt deductibile.
Am extras toate aceste prevederi legale cu referire la organizaiile non-profit n care
se ncadreaz i asociaiile de studeni i/ sau absolveni, ca i orice grupri ale acestora, n
condiiile n care se nregistreaz juridic, tocmai pentru a evidenia faptul c pot funciona
legal, n deplintate de drepturi, dar i c, mai mult dect att, pot beneficia de o serie de
surse i mecanisme de finanare, inclusiv de la bugetul naional sau/ i local. Acelai statut l
ndeplinete i o universitate. Mai mult, surse de finanare pot fi obinute din activiti
economice proprii, proiecte i colaborri parteneriale, inclusiv sponsorizri, att de la
persoane fizice ct i juridice, att din ar ct i din strintate, att pentru activiti de
nvmnt i educaie ct i pentru activiti culturale, sociale, sportive, comunitare, dar i
de cercetare tiinific, inovare etc.
n ceea ce privete nvmntul superior, legislaia referitoare la statutul,
managementul i funcionarea universitilor, inclusiv la metode i criterii de evaluare a
acestora, standarde de calitate, i condiii de acreditare, nu face niciun fel de referire la
alumni ca prevederi specifice privind absolvenii, n sensul includerii acestora n
preocuprile i activitile mediului academic. i, dei se menioneaz noiunile de
management strategic, n indicatorii de evaluare nu se regsesc elemente privind
managementul resurselor umane sau de integrare a universitii n comunitate. n plus, dei
exist prevederi viznd nvmntul continuu, nu este definit un indicator privind msura n
care absolvenii se ntorc, pentru aceasta, ctre aceeai instituie. Cu att mai puin, nu
exist indicatori pentru regsirea asistenei universitare n deservirea absolvenilor pentru
performane profesionale ulterioare, sau prin contractele cu organizaiile ctre care acetia
se ndreapt. n aceast zon, n mod cert, sunt multe posibiliti de a propune mbuntiri,
i multe aspecte unde acestea ar fi necesare i utile mai bunei eficientizri a rolului i
contribuiilor nvmntului superior, n Romnia, n corelare cu bunstarea social.
n raport de ceea ce nu se stipuleaz legislativ, vom face o scurt trecere n revist
a ceea ce se prevede, totui, mai ales n acte normative mai recente i unele adiacente, cu
referire la obiectivele de interes ale studiului nostru:
nvmntul n Romnia este o prioritate naional i vizeaz dezvoltarea liber,
integral i armonioas a individualitii umane i formarea personalitii autonome i
creative [919];
Finanarea nvmntului este asigurat de la bugetul de stat i de la bugetele locale la
nivelul a minimum 4% din PIB;
90
n nvmntul superior, curriculumul se stabilete potrivit autonomiei universitare i

standardelor naionale;
Autonomia universitar este garantat;
Participarea n procesul de luare a deciziilor a elevilor, studenilor, personalului didactic,
reprezentanilor partenerilor sociali (sindicate, asociaii profesionale, asociaii studeneti
etc.) i reprezentanilor diferiilor factori din societate (prini, autoritile administraiei
publice, ageni economici, culte religioase etc.) este garantat la toate nivelurile
educaionale ale sistemului.
Legislaia prevede de asemenea organizarea i funcionarea diverselor organisme
consultative externe, stabilind domeniile n care consultarea este obligatorie.
Consiliul de administraie include de asemenea i reprezentani ai agenilor economici
care asigur activitatea practic a elevilor.
Participarea studenilor, cadrelor didactice i cercettorilor n procesul decizional la nivelul
nvmntului superior este garantat.
Toate structurile i poziiile manageriale din instituiile de nvmnt superior sunt alese
prin vot secret. Studenii sunt reprezentai n proporie de 1/4 din numrul membrilor
senatului universitar i consiliilor facultilor.
Senatul alege unul dintre studeni n biroul senatului organismul care asigur
conducerea operativ a instituiei de nvmnt superior.
nvmntul de stat este finanat n Romnia de la bugetul statului i de la bugetele
locale (ora, comun); agenii economici, persoanele fizice sau juridice pot finana direct
activitile de educaie i formare profesional.
Mecanismul de finanare asigur administrarea descentralizat a fondurilor i implicarea
comunitilor locale n alocarea de resurse financiare suplimentare pentru educaie.
Unitile i instituiile de nvmnt pot beneficia i de alte surse de finanare, n condiiile
legii: venituri din diversele activiti organizate de unitile sau instituiile de nvmnt
(servicii educaionale, inclusiv de formare profesional continu pentru aduli, nchirieri,
activiti de micro-producie etc.), subvenii, donaii, sponsorizri i taxe. Fondurile create
din aceste surse sunt n ntregime administrate i utilizate la nivelul unitilor sau
instituiilor de nvmnt, inclusiv pentru sporuri salariale, fr vrsminte la bugetul
statului sau la bugetele locale i fr a afecta alocaiile bugetare. Instituiile de nvmnt
superior utilizeaz veniturile lor, indiferent de surse, n condiiile autonomiei universitare
pentru realizarea obiectivelor politicii statului n domeniul nvmntului superior i
cercetrii universitare.
Instituiile de nvmnt superior de stat sunt autorizate s accepte un numr de studeni
peste locurile finanate de la bugetul de stat, n condiiile acceptrii de ctre studeni a
plii costurilor educaiei furnizate.
Universitile i celelalte instituii de nvmnt superior sunt autonome; au dreptul de a
stabili i implementa propriile lor politici de dezvoltare n cadrul legislativ stabilit de
legislaia n vigoare.
Autonomia universitar este corelat cu principiul responsabilitii personale i publice
pentru calitatea ntregii activiti didactice i tiinifice realizate n cadrul institutului de
nvmnt superior.
Autonomia universitar vizeaz domeniile conducerii, structurrii i funcionrii instituiei,
ale activitii didactice i de cercetare tiinific, ale administrrii i ale finanrii.
Aadar, aproape tot ceea ce ar putea susine independena i iniiativele universitii
de a putea opera n sensul creterii anselor sale de sustenabilitate nu numai c nu ncalc
Legea nvmntului, dar sunt chiar aspecte prevzute i ncurajate prin aceasta.
Mai mult, inclusiv parteneriatele instituiilor de nvmnt cu organisme din alte
sectoare publice i factori decizionali sau de influen sunt prevzute ca fiind legale, pentru
mai buna desfurare a activitii universitare.
La nivelul judeului, comisia de dialog social este format din reprezentanii
prefecturii, serviciilor publice descentralizate (inclusiv inspectoratul colar judeean),
91
RODICA TEFNESCU
patronate i sindicate [965]. La nivelul Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului, comisia

de dialog social cuprinde reprezentani ai ministerului i lideri ai sindicatelor din nvmnt
recunoscute la nivel naional. Comisiile de dialog social au un rol consultativ i activitatea
acestora vizeaz:
Asigurarea unor relaii de parteneriat social - administraie, patronat, sindicate - care s
permit o informare reciproc permanent asupra problemelor care sunt de domeniul de
interes al administraiei sau al partenerilor sociali; i
Consultarea partenerilor sociali asupra iniiativelor legislative sau de alt natur, cu
caracter economico-social.
Autoritile administraiei publice locale (ora, comun; jude numai pentru
nvmntul special) rspund de finanarea majoritii activitilor unitilor de nvmnt i
pentru ntreinerea cldirilor. Pentru a avea o nelegere clar a problemelor unitilor de
nvmnt i pentru a contribui direct la conducerea acestora, autoritile administraiei
publice locale i desemneaz proprii reprezentani n consiliile de administraie ale unitilor
de nvmnt. Relaia coal-comunitate nu se restrnge la acest cadru i relaii specifice,
mai puin formale; ea se dezvolt n scopul de a rspunde diverselor nevoi pe care le au
unitile de nvmnt, respectiv comunitatea. Principalele nevoi la care rspunde relaia
coal-comunitate sunt urmtoarele:
Nevoi de informare. Realizarea fluxului de informaii coal comunitate implic din
partea colii: profesori, directori i elevi, iar din partea comunitii: prini, reprezentani ai
societii civile i ai administraiei publice locale.
Nevoi de formare. Acestea se pot localiza att la nivelul elevilor ct i la nivelul membrilor
comunitii. n cazul grupului-int elevi, formarea poate s nsemne activitatea practic
desfurat la diferii ageni economici (pe baz de contract), precum i educaie nonformal furnizat prin: participarea la manifestri culturale i artistice, vizite la muzee,
excursii etc.).
Pe de alt parte, rolul colii ca furnizor de servicii educaionale i de formare
profesional devine din ce n ce mai important. n cadrul legal stabilit de legea organizrii i
funcionrii formrii continue prin sistemul educaional [955], unitile de nvmnt pot
furniza educaie i formare profesional pentru aduli n scopul calificrii i recalificrii
profesionale, dezvoltarea de competene cheie.
Nevoi financiare. n diverse ocazii unitile de nvmnt pot atrage sponsori din
comunitate - cu scopul de a sprijini proiecte specifice de dezvoltare sau activiti
extracolare. Implicarea prinilor n identificarea sponsorilor este extrem de important i
n mod obinuit conducerea unitilor de nvmnt caut sprijinul consiliului
reprezentativ al prinilor n aceast chestiune.
Nevoi umanitare i sociale. Diverse rapoarte subliniaz faptul c elevii se organizeaz din
proprie iniiativ i pe baz de voluntariat cu scopul de a oferi sprijin persoanelor
dezavantajate - cum ar fi persoane n vrst, copii n orfelinate etc. Aceast form de
sprijin implic mici cadouri, vizite periodice, organizarea de spectacole, i sunt n general
ncurajate att de conducerile unitilor de nvmnt ca parte a educaiei civice, ct i de
comunitate. n acelai timp, comunitatea ofer suport financiar elevilor cu probleme
sociale, suplimentar fa de sprijinul acordat de stat n unele cazuri.
Nevoi de consiliere i orientare colar i profesional. Satisfacerea acestor nevoi se
realizeaz prin servicii specializate oferite la nivelul colii, al judeului, ct i prin activiti
intra- i extra-curriculare.
Participarea comunitii n procesul decizional la nivelul judeului este asigurat prin
consiliile consultative ale inspectoratelor colare judeene i Comitetele de Dezvoltare a
Parteneriatului Social n Formarea Profesional.
Am fcut aceste citri tocmai pentru a ilustra c rolul, valenele i susinerea
educaiei i a libertii de aciune a instituiilor de nvmnt n a se integra cu societatea i
de a apela la prghii de corelare cu nevoile acesteia, ca i de obinere a suportului necesar
unei funcionri plenare i de calitate sunt prevzute i ncurajate, prin lege.
92
Pe linia ncurajrii acestor corelri i interdependene ale instituiilor de nvmnt

cu ali factori ai mediului extern lor, n sensul asigurrii calitii i pertinenei actului
educaional pentru societate, se nfiineaz Agenia Naional pentru Parteneriatul
Universitilor cu Mediul Economico-Social (APART) cu scopul de a sprijini deschiderea
instituiilor de nvmnt superior ctre societate i economie [959].
n 2005 [954] APART a fost transformat n Agenia Naional pentru Calificrile
din nvmntul Superior i Parteneriat cu Mediul Economico-Social (ACPART), prelund
patrimoniul, toate drepturile i obligaiile, infrastructura logistic, personalul, bazele de date i
arhivele Ageniei APART. Principalele sarcini ale ACPART sunt urmtoarele:
elaborarea, implementarea i actualizarea cadrului naional al calificrilor din nvmntul
superior;
dezvoltarea, recunoaterea i atestarea calificrilor pe baza cunotinelor, competenelor
i atitudinilor beneficiarilor sistemului de nvmnt superior;
analiza compatibilitii curriculumului corespunztor diverselor specializri din
nvmntul superior cu standardele cadrului naional al calificrilor;
implicarea instituiilor romneti de nvmnt superior n dezvoltarea unei societi
europene bazat pe cunoatere i productivitate, cu o economie competitiv i dinamic;
promovarea deschiderii instituiilor de nvmnt superior spre mediul economico - social
prin aciuni de cooperare ntre instituii de nvmnt superior, ageni economici, alte
organizaii, pentru dezvoltarea de parteneriate specifice, cercetarea pieei forei de munc,
dezvoltarea dimensiunii antreprenoriale n universitile din Romnia i pentru transferul
de cunotine.
Misiunea de baz a ACPART este s promoveze i s sprijine cooperarea ntre
instituiile de nvmnt superior i agenii economici cu scopul de a realiza, prin
parteneriate specifice:
Formarea i specializarea profesional;
Organizarea incubatoarelor de afaceri i a parcurilor tehnologice;
Cercetarea pieei forei de munc;
Deschiderea instituiilor de nvmnt superior ctre mediul social-economic;
Facilitarea absorbiei absolvenilor nvmntului superior pe piaa muncii;
Dezvoltarea dimensiunii antreprenoriale la instituiile de nvmnt superior.
n 2002 [952, 1002] stabilirea cadrului instituional pentru mbuntirea transferului
cunoaterii de la cercetare spre economie i pentru creterea participrii instituiilor de
nvmnt superior n dezvoltarea social-economic, promoveaz parcurile tiinifice i
tehnologice - definite ca spaii comune pentru educaie, cercetare, transfer tehnologic i
activiti economice.
Parcul tiinific i tehnologic se constituie printr-o asociere n participaiune,
ncheiat ntre o instituie de nvmnt superior acreditat i/ sau o unitate de cercetaredezvoltare, pe de o parte, i regii autonome, companii naionale, societi comerciale,
administraia public local, asociaii patronale sau profesionale, persoane fizice, investitori
romni sau strini, pe de alt parte. Obiectivele economico-sociale urmrite prin nfiinarea
parcului tiinific i tehnologic sunt:
Transferul tehnologic de rezultate ale cercetrii la agenii economici interesai n
fabricarea produselor sau a pachetelor de produse i servicii cu valoare concurenial i
valorificarea acestora pe piaa intern sau extern;
Stabilizarea specialitilor cu performane profesionale n domeniile cercetrii i
nvmntului superior;
Formarea tinerilor pentru activitatea de cercetare;
Atragerea de fonduri private n nvmnt i cercetare;
Valorificarea pe pia a rezultatelor cercetrii romneti;
Crearea de noi locuri de munc n domeniul tehnologiilor avansate;
93
RODICA TEFNESCU
Stimularea potenialului inovativ i tehnico-tiinific al personalului academic, universitar, al

cercettorilor i al studenilor;
Orientarea universitilor acreditate i a unitilor de cercetare spre mediul economic i
social;
Integrarea studenilor i absolvenilor instituiilor de nvmnt superior n mediul socioeconomic;
Stimularea iniiativei instituiilor de nvmnt superior acreditate i a unitilor de
cercetare-dezvoltare pentru atragerea de noi surse de finanare;
Stimularea agenilor economici pentru participarea activ a sectorului privat la dezvoltarea
i valorificarea cercetrii i inovrii, prin realizarea unor produse comerciale de nalt
tehnicitate;
Atragerea companiilor strine pentru a investi n activiti de transfer tehnologic;
Dezvoltarea potenialului tiinific, tehnologic i economic la nivel regional;
Formarea tinerilor pentru activitatea de cercetare;
Atragerea de fonduri private n nvmnt i cercetare;
Valorificarea pe pia a rezultatelor cercetrii romneti.
Aadar, din toate cele de mai sus rezult c relaionarea instituiilor de nvmnt i
cercetare att cu structurile administraiei publice ct i cu sectorul de afaceri sunt susinute
legal, ncurajate i facilitate.
Mai mult, sunt reglementate inclusiv obligaii, modaliti i prghii prin care cele dou
sectoare sunt ndemnate s susin educaia, dar i cu indicarea de ci de reciprocitate
partener ial i de creare de sinergie.
n mod firesc, legea prevede i cerine viznd calitatea serviciilor educaionale oferite
de ctre instituiile de profil ca modaliti i mijloace de evaluare a nivelului acestora.
Instituiile de nvmnt superior pot fi nfiinate numai prin legi dedicate, urmnd
unei proceduri de acreditare pentru a asigura respectarea standardelor naionale de calitate.
Acreditarea i evaluarea extern periodic la fiecare 5 ani sunt realizate de Consiliul Naional
de Evaluare i Acreditare Academic CNEAA [936]. n 2005, CNEAA este nlocuit de
ARACIS Agenia Romn pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Superior [969], care
indic faptul c: Pe lng datele i informaiile privitoare la starea instituional a calitii,
universitatea adun informaii despre starea calitii n alte universiti din ar i strintate,
cu care se compar i pe baza crora formuleaz n mod difereniat repere.
Apoi, legea prin care Romnia a ratificat, n 1998, Convenia cu privire la
recunoaterea atestatelor obinute n nvmntul superior n statele din regiunea Europei
[938], adoptat la Lisabona la 11 aprilie 1997, Procesul Bologna, Programul european
Educaie i formare profesional 2010, Strategia dezvoltrii nvmntului superior n
perioada 2002-2010, toate acestea au nsemnat pregtirea unui nou cadru legal viznd
restructurarea nvmntului superior n vederea integrrii acestuia n Spaiul European al
nvmntului Superior.
Noua Lege a Educaiei Naionale [919], prin prevederile pentru nvmntul
superior, aduce o serie de noi elemente, ca i o diversitate de alte normative i reglementari
subsecvente, inclusiv pentru crearea de noi organisme suport, de evaluare i acreditare, de
finanare i organizare. Este de remarcat faptul c acest ultim normativ legal de referin
nglobeaz o serie de prevederi care se aflau stipulate mult mai fragmentar nainte. n plus,
aceasta accentueaz att autonomia universitar (inclusiv de gestionare a proprietilor i
bugetului propriu), ca i libertatea de auto-finanare (prin activiti economice proprii i/ sau
atragerea de fonduri), ca i de asociere, nscrierea n parteneriate publice private,
nfiinarea de asociaii ale absolvenilor pentru sprijinul activitilor universitii, dar i dreptul
la alocri suplimentare (de pn la 30%, fa de alocrile iniiale, anuale) de fonduri de la
bugetul de stat, pe considerente de excelen. n plus, se admite c beneficiarul educaiei, ca
stakeholder, n sens larg, este ntreaga societate.
n etapa actual a reformei nvmntului n Romnia, prioritatea strategic a
dezvoltrii nvmntului superior este considerat mbuntirea structural a
94
nvmntului superior''. Corform noii Legi a Educaiei Naionale [919], aceast prioritate
strategic este vizat prin urmtoarele obiective majore:
Optimizarea reelei naionale a instituiilor de nvmnt superior prin ierarhizarea
universitilor pe criterii de performan;
Consolidarea autonomiei universitare paralel cu creterea sinergiei ntregului sistem de
nvmnt superior prin accelerarea procesului de descentralizare a activitii specifice
universitare;
Noi performane n activitatea studenilor i a personalului didactic, prin:
- Reorganizarea procesului didactic printr-o nou filozofie a nvrii;
- mbuntirea seleciei i motivarea studenilor pentru noi performane;
- Instituirea evalurii interne i externe, ca instrument n atingerea unei noi
caliti;
- Revigorarea cercetrii tiinifice universitare i utilizarea rezultatelor n procesul
didactic;
mbuntirea infrastructurii universitare, prin:
- Modernizarea bazei materiale prin alocarea de noi fonduri de la bugetul central;
- Atragerea de noi surse financiare pentru dezvoltarea bazei materiale;
- Atragerea investitorilor privai n mbuntirea bazei materiale;
Corelare mai bun a nvmntului superior cu piaa forei de munc, prin:
- Racordarea specializrilor universitare cu nomenclatorul ocupaiilor;
- Monitorizarea modului de inserie a absolvenilor pe piaa forei de munc;
- Promovarea conceptului de universitate antreprenorial i a iniiativei
antreprenoriale;
- Optimizarea activitilor practice n ansamblul procesului didactic;
- Orientarea cercetrii tiinifice universitare spre problemele economice, sociale
i culturale actuale;
Stimularea integrrii nvmntului superior romnesc n cel european i a cooperrilor
internaionale;
Stabilirea unui Set Naional de Indicatori Educaionali (NIE), viznd monitorizarea
performanelor sistemului de nvmnt din Romnia, lund puternic n considerare
dezvoltrile din domeniu la nivel european (rezultatele Grupului Permanent pentru
Indicatori etc.).
Odat cu aderarea Romniei la Uniunea European, noi abordri, cerine i
viziuni trebuie mprtite i aplicate i de ctre nvmntul romnesc, inclusiv privind
cadrul organizatoric.
n scopul sprijinirii orientrii colare i profesionale a studenilor i pentru a facilita
inseria lor profesional pe piaa muncii, extrem de dinamic n Romnia, n fiecare instituie
de nvmnt superior au fost nfiinate la nceputul anului 1998 Departamente de
Consultan pentru Alegerea Rutei Profesionale i Plasarea pe Piaa Muncii (modernizate
recent sub metodologii europene: cu privire la serviciile de consiliere i orientare a carierei pe
tot parcursul vieii [134]). Meninnd o permanent legtur cu piaa muncii, departamentele
acestea au urmtoarele atribuii generale:
S ncurajeze constituirea unor asociaii ale absolvenilor instituiei de nvmnt
superior, care s susin att interesele acesteia ct i ale noilor generaii de absolveni n
relaia cu comunitile economice, culturale i administrative pe plan local sau regional;
S prospecteze n permanen nevoile pieei muncii i s promoveze aciuni specifice
cunoaterii firmelor i nevoilor lor de personal cu calificare academic;
S acorde consultan i sprijin metodologic i pedagogic n pregtirea studenilor, prin
meninerea contactului cu mediul economic i de afaceri.
n ndeplinirea acestor responsabiliti, departamentele pot implica, n temeiul
autonomiei universitare, cadre didactice de la discipline care particip la formarea
specializrii, prodecani, asociaii studeneti, organizaii non-guvernamentale i asociaii
95
RODICA TEFNESCU
profesionale non-profit. Departamentul este condus de un director numit de ctre rectorul

instituiei de nvmnt superior.
Aceast prevedere ni se pare cel mai aproape de ncurajarea pn la obligativitate
ca universitile s se preocupe (cel puin) de traseul profesional al absolvenior, investind
responsabil n formarea societii bazate pe cunoatere.
Conform Legii Educaiei Naionale [919]: Relaia educaie - ca formare profesional
i angajare este asigurat prin parteneriatul social i instituii tripartite. n Romnia exist
urmtoarele organisme tripartite care au un rol fundamental n domeniul educaiei, formrii
profesionale i promovrii ocuprii forei de munc: Consiliul Economic i Social, Consiliul
Naional de Formare Profesional a Adulilor, Consiliile Consultative ale Ministerului
Educaiei, Cercetrii i Tineretului i Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei,
Comitetele Locale de Dezvoltare i Consoriile Regionale pentru dezvoltarea nvmntului
profesional i tehnic etc.
Consiliul Economic i Social (CES) a fost stabilit n 1997 [939], ca un organism
tripartit cu rol consultativ n elaborarea politicilor economice i sociale i n medierea
conflictelor de munc. Pe baza analizelor dezvoltrii sociale i economice a Romniei, CES
poate face propuneri n legtur cu restructurarea i dezvoltarea economiei, privatizarea,
relaiile de munc, politicile salariale, protecia social i sntate i educaie i cercetare.
Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor (CNFPA) a fost nfiinat n
anul 1999 [937], ca autoritate administrativ autonom, cu personalitate juridic i care
funcioneaz n sistem tripartit i are n componen reprezentani ai administraiei publice
centrale, ai organizaiilor sindicale i ai asociaiilor patronale reprezentative la nivel naional.
CNFPA are rol consultativ n fundamentarea i promovarea politicilor, strategiilor de formare
profesional a adulilor, iar din 2004 ndeplinete rolul de autoritate naional pentru calificri.
CNFPA coordoneaz i controleaz la nivel naional urmtoarele activiti: autorizarea
furnizorilor de formare profesional prin comisiile de autorizare judeene, respectiv a
municipiului Bucureti, elaborarea standardelor ocupaionale, evaluarea i certificarea
competenelor profesionale dobndite de aduli prin formare profesional continu. Din 2011,
acest organism a cptat titulatura de ANC Autoritatea Naional pentru Calificri [228].
Consoriile Regionale au fost stabilite cu reprezentani ai ageniilor judeene pentru
ocuparea forei de munc, ageniilor de dezvoltare regional i partenerilor sociali.
Consoriile Regionale sunt responsabile de dezvoltarea Planurilor Regionale de Aciune n
nvmnt i au un rol n toate activitile de dezvoltare a resurselor umane.
Romnia particip de asemenea la programele i proiectele iniiate de Consiliul
Europei n domeniul educaiei i formrii profesionale. Activitile UNESCO-CEPES (The
European Centre for Higher Education/ Centrul European pentru nvmntul Superior) sunt
concentrate n special asupra cooperrii n nvmntul superior n Europa Central i de
Est. ncepnd din septembrie 2003, UNESCO-CEPES este membru consultant n Grupul de
Follow-up privind Procesul Bologna [249].
Romnia este membr a Stability Pact for South Eastern Europe (trad.: Pactul de
Stabilitate pentru Sud-Estul Europei) (SEE) [333], i particip la programe de cooperare i
iniiative organizate n domeniul educaiei i formrii profesionale n cadrul Working Table 1 Task Force Education and Youth (trad.: Grup de lucru pentru educaie i tineret). Task Force
Education and Youth/ Enhanced Graz Process (trad.: ntrirea Procesului Graz) este o reea
a factorilor regionali i internaionali privind educaia i tineretul i cuprinde instituii
internaionale, state donatoare i toate statele SEE (reprezentate prin minitrii educaiei).
ntreaga reea include peste 800 de factori i instituii cheie, fiind astfel cea mai larg reea n
domeniul educaie i tineret din regiune. Aceasta sprijin procesele de reform n educaie la
nivel regional i local i includerea statelor din SEE n Spaiul European Lrgit al Educaiei.
South Eastern European Educational Co-operation Network (trad.: Reeaua de cooperare
educaional n sud-estul Europei) (SEE-ECN) cu cele 10 noduri ale sale din regiune
reprezint principala cale de informare a Task Force Education and Youth/ Enhanced Graz
Process. Biblioteca virtual de documente i informaii relevante asupra factorilor cheie din
96
educaie, la nivel naional, regional i european este accesibil pe pagina web a SEE-ECN
[360].
Cooperarea la nivel regional n domeniul nvmntului superior a fost mbuntit
prin Central European Exchange Programme for University Studies/ Programul european de
schimb pentru studii universitare (CEEPUS) [316]. n urma progresului substanial n
procesul de lrgire a Uniunii Europene, Task Force Education and Youth/ Enhanced Graz
Process, mpreun cu oficiali de rang nalt din SEE, au propus o iniiativ menit s sprijine
reformele n educaie n regiune, lund n considerare att nevoile i cererile specifice ale
statelor privind reforma educaiei, ct i tendinele curente de dezvoltare spre Spaiul
European al Educaiei. ERI SEE este considerat ca o interfa ntre reformele n educaie
aplicate la nivel naional n SEE i tendinele europene privind realizarea unor standarde
comune n educaie conform programului Educaie i Formare 2010, Declaraiei de la
Copenhaga i Procesului Bologna. Au fost stabilite urmtoarele prioriti ale ERI SEE [369]:
Ajustarea i revizuirea cadrului legislativ naional n acord cu dezvoltrile de la nivel
european i prioritile reformelor naionale;
Descentralizarea managementului i administraiei educaiei, cu o concentrare aparte
asupra creterii responsabilitii i calitii;
Dezvoltarea unor sisteme de informaii pentru managementul educaional i mecanisme
de asigurare a calitii;
Asigurarea accesului i utilizarea efectiv a tehnologiei informaiei i comunicrii;
Reform a curriculumului n acord cu tendinele i dezvoltrile de la nivel european;
Dezvoltarea oportunitilor de educaie permanent, ca o modalitate cheie de a stimula
regenerarea economic n regiune.
Dintre reglementrile normativelor foarte recente, dorim s menionm constituirea
Consiliului Naional pentru Finanarea nvmntului Superior (CNFIS) [976], avnd n
componen 21 de reprezentani ai managementului academic din Romnia, i care are
rolul de a formula propuneri de initiative legislative menite s creeze cadrul juridic de aciune
a unor noi mecanisme de finanare a nvmntului superior din Romnia. Obiectivul major
al CNFIS este susinerea reformei nvmntului superior din Romnia, i promovarea
educaiei permanente. Una dintre primele iniiative ale acestuia a fost proiectul strategic
Doctoratul n coli de Excelen Evaluarea calitii cercetrii n universiti i creterea
vizibilitii prin publicare tiinific, finanat prin Fondul Social European, POS DRU Program
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resursei Umane, prin Ministerul Educaiei, Cercetrii i
Inovrii. Prin intermediul acestuia, 103 alte proiecte academice i-au gsit susinerea
financiar necesar dotrilor moderne i/ sau publicrii de cri.
n pachetul de prevederi legate de clasificarea universitilor i ierarhizarea
programelor de studii, ca urmare a promulgrii ultimei versiuni a Legii Educaiei Naionale n
2011, pentru tematica noastr este de interes, n mod special, ntrirea cerinelor viznd
integrarea absolvenilor pe piaa muncii ca indicator de eficien al curriculumului universitar.
Indirect, aceasta poate determina universitile la o mai bun organizare n vederea realizrii
unei baze de date referitoare la relaionarea cu absolvenii i urmrirea evoluiei profesionale
a acestora.
Am fcut toat aceast trecere n revist i invocarea de diferite referine legislative
i instituionale privind nvmntul superior din Romnia pentru a evidenia c:
(a) Mai ales n tendinele i proiectele mai recente, legea permite, ncurajeaz i chiar
stipuleaz n mod specific anumite prevederi pe care universitile le pot utiliza n
capitalizarea resurselor alumni pentru ridicarea calitii serviciilor educaionale i a
prestigiului instituional pe toate valenele care se pot gsi n practicile de la universiti
marcante din lume. Mai mult chiar, considerm c alumni sunt rspunsul cel mai la
ndemn pentru universitate reprezentnd cei mai apropiai parteneri posibili n realizarea
tuturor cerinelor, ca i a dezideratelor unei instituii de nvmnt superior care intete spre
o nalt performan, prestigiu i continuitate n evoluie.
97
RODICA TEFNESCU
(b) Nimic, din punct de vedere legal, instituional, metodologic, inclusiv financiar i relaional,
i chiar i informaional, nu mpiedic vreo instituie de nvmnt superior s se gestioneze
i s-i atrag tot felul de resurse, ncepnd cu cele umane i continund cu oricare altele.
Or, alumni, n afar de a reprezenta o comunitate de resurse umane pentru
universitate, disponibil nc din momentul atragerii de studeni i pe tot parcursul etapei lor
de studenie, nu numai dup aceea, sunt i o surs inepuizabil i inestimabil de noi
resurse, permanent generatoare de beneficii. Nu rmne dect ca aceast resurs uman
s fie mai bine observat, luat n considerare i cultivat de ctre managementul academic.
Ca un corolar al celor de mai sus, concluzia este c exploatarea/ valorificarea
capitalizarea valenelor i potenialului pe care alumni le ofer reprezint o surs extrem de
valoroas universitii n obinerea avantajului competitiv de ctre aceasta.
3.2. Aspecte ale manifestrii relaiei universitate alumni
Acest subcapitol este destinat descrierii situaiei capitalizrii alumni ai universitilor din Romnia,
aa cum rezult din ceea ce exist ca informaie, n acest sens, pe propriile site-uri de prezentare.
Metoda de cercetare documentar utilizat

Fiind vorba de efectuarea unei analize privind stadiul curent al relaiei universitate
alumni n mediul academic din Romnia, pe baza relatrilor publice furnizate de acestea, am
utilizat n cercetarea efectuat urmtoarele categorii de informaii:
Identificarea prin cutri pe Internet a tuturor instituiilor de nvmnt superior din
Romnia25, pentru a vedea dac pe site-ul acestora exist trimiteri ctre alumni (lista
acestora apare la Bibliografie seciunea C);
Identificarea prin cutri pe Internet a asociaiilor de absolveni din Romnia26, pentru a
vedea n ce msur acestea se pot regsi, relaionat sau nu cu universitile (mam)
(acestea apar listate, de asemenea, tot la Bibliografie seciunea C);
Culegerea de pe toate site-urile identificate (de universiti i de alumni) a informaiei
existente privind comunitile de alumni, pentru analizarea situaiei redate de acestea.
Rezultatele documentrii
Aceast parte a cercetrilor se refer la identificarea, pe site-urile universitilor din
Romnia, a prezenei alumni ca rubric dedicat, ca link ctre asociaia de alumni
respectiv, sau sub orice alte forme care ar putea s indice o preocupare a universitii
privind comunitatea sa de absolveni.
n urma cutrilor pe Internet, am putut constata c, din cele 122 de instituii de
nvmnt superior identificate n Romnia: 86 de universiti (adic 70,49% din totalul
universitilor din Romnia) au menionat pe site-ul lor termenul alumni.
Dintre acestea: 72 de universiti (adic 83,53%, din cele 86, i 58,20% din totalul
de 122 existente n ar) au alocat un spaiu dedicat alumni pe pagina de web a universitii)
sub o form, sau alta, dintr-un motiv sau altul.
Totodat, 60 de universiti (adic 49,18% dintre universitile din Romnia) sunt
nscrise n Programul Naional de Monitorizare privind inseria de Absolveni pe Piaa Muncii
25
Ministerul Educaiei, unde ar trebui s se gseasc date corecte (complete i actuale) despre sistemul de
nvmnt din Romnia, listeaz pe site-ul su doar 112 universiti, n timp ce informaii de pe alte site-uri de
Internet relev existena, la momentul cercetrilor noastre (mai, 2011) a 122 de universiti. n plus, i denumirile
i sediile acestor instituii sunt mereu n schimbare, aa nct referinele nu sunt stabile. Aadar, lista, i,
respectiv, numrul de instituii de nvmnt superior din Romnia nu sunt foarte sigure.
26
Asociaii de alumni din Romnia nu reprezint sintagma complet acoperitoare pentru identificarea
comunitilor de alumni ale universitilor din Romnia. Acestea se pot afla i sub denumiri ca: Alumni, Asociaia
Absolvenilor, Comunitate Alumni, Fundaie Alumni etc. n plus, nu toate acestea se gsesc cu link de identificare
de pe site-uri de universiti. Aadar, nici identificarea acestor structuri nu este un demers simplu.
98
APM, co-finanat din Fonduri Europene27 [20], de care am mai vorbit. Prin nscrierea n
acest program, 14 universiti (aparinnd grupului celor 60), (adic 11,48% din cele 122 de
instituii de nvmnt superior din Romnia) pot fi considerate preocupate de alumni, doar
n acest mod indirect (derivat din relaionarea lor la programul APM) rezultnd din cerinele
Ministerul Educaiei i Cercetrii i prevederile ARACIS [21], de evaluare a calitii
nvmntului superior din Romnia inclusiv prin efectul de integrare a absolvenilor de
universiti pe piaa muncii), fr s fi iniiat, anterior, o rubric alumni, pe site-ul lor. i, chiar
i prin relaionarea lor la acest program, singura manifestare este doar de a meniona
aceast apartenen de grup int al proiectului, cu singura implicare pe linie de alumni de a
fi postat pe site un anun prin care absolvenii sunt invitai s trimit informaii de contactare
i despre cariera lor (ntr-un format tipizat al programului APM, dar fr alt implicare a
universitii). 46 de universiti (reprezentnd restul din cele 60 nscrise n programul APM),
(adic 37,70% dintre universitile din Romnia) sunt att nscrise n programul APM, dar au
i o rubric alumni pe site-ul lor, creat n afara acestui program, din proprie iniiativ, sau
din iniiativa unui grup de alumni.
n concluzie, o prim sintez de date statistice privind preocuparea conducerii
academice din Romnia fa de alumni, relevat ntr-o stipulare a termenului de alumni sau
absolveni, pe site-ul instituiei indic urmtoarele:
Puin peste dou treimi dintre universitile din Romnia tiu (public) de alumni;
Aproape dou treimi dintre universitile din Romnia au o rubric Alumni;
Puin mai mult de o treime dintre universitile din Romnia manifest o preocupare
pentru alumni, att intern (instituional), ct i prin Programul APM;
Cam o zecime dintre universitile din Romnia apar cu o meniune pe linie de alumni
doar prin intermediul i n limitele programului APM.
Urmtoarea serie de investigaii efectuate a constat n studierea tuturor celor 86 de
site-uri care menioneaz alumni sau/ i absolveni, pentru a putea identifica ce date sunt
nregistrate privind aceast preocupare, relaie sau activitate. Pe baza acestor date am
ncercat apoi o analiz a informaiei existente i de identificare i sintetizare a unor
caracteristici. Valabilitatea acestora se refer la situaia existent pn n iunie 2011.
Menionm c toate datele noastre privind existena de informaii despre alumni pe
site-urile universitilor din Romnia sunt cele din realitatea prezentat pe Internet. Situaia
intern fiecrei instituii de nvmnt superior i/ sau a fiecrei grupri28 de alumni, dac
este diferit de cele prezentate pe site, este responsabilitatea respectivelor instituii prin
administratorii lor de pagin web. Noi ne asumm doar concluziile extrase.
inem s precizm ns c nsui faptul c putem vorbi despre alumni n legtur cu
unele universiti din Romnia, indiferent ct de incipient, ni se pare mbucurtor.
Mai mult, este de semnalat c, dac apariia n cerinele ARACIS, n 2009, a unor
indicatori de evaluare privind monitorizarea, de ctre universiti, a inseriei absolvenilor pe
piaa muncii a mobilizat o anumit preocupare n legtur cu alumni, impunerile mai recente
legate de aceste evaluri academice, bazate pe noile reglementri impuse prin Legea
Educaiei Naionale din 2011, au impulsionat i mai mult acest domeniu de activitate. Deja se
pune problema urmririi i evalurii corelrii curriculumului universitar cu cerinele pieei
27
Din punctul nostru de vedere, dei iniiativa programului este salutar i ncearc s mobilizeze managementul
universitilor din Romnia, fie i indirect, privind alumni, relevana sa nu este prea mare. n loc s implice
universitile n organizarea monitorizrii alumni i responsabilizarea fa de efectul actului lor educaional
reflectat n societate, iniiativa reprezint doar o invitare a absolvenilor ca, n mod voluntar, s-i nscrie datele
traseului lor profesional, pe un site de nregistrare. Avnd n vedere c universitile nu sunt chemate s
raporteze o situaie de fapt, i cum nici relaia lor cu alumni nu este una real i activ, marea majoritate a
absolvenilor nici nu tiu de aceast iniiativ, i nici nu se precipit s-i rspund. Ca dovad, n cei doi ani de
rulare a programului, de la toate cele 60 de universiti, ai cror absolveni ar trebui s se regseasc cu date de
referin, privind seriile din 2005 2009, s-au nregistrat doar 285 de persoane (absolveni).
28
Am folosit n mod deliberat acest termen, pentru c punerea alumni ntr-o relaie de interaciune se regsete
sub diverse denumiri: Grup, Comunitate, Asociaie, Club, Lig, Societate, Fundaie etc.
99
RODICA TEFNESCU
muncii, dar i de a se gsi o formul managerial de crearea unei relaionri substaniale

universitate alumni, i n Romnia.
Toate aceste elemente de schimbare ne ndreptesc concluzia c germenii
fundamentrii unei viitoare capitalizri a valenelor comunitii de alumni i n Romnia, deja
exist, dar i c acetia se pot multiplica i valorifica, superior stadiului actual.
n funcie de anul n care menionarea noiunii de alumni apare pe site-urile celor 72
de universiti romneti (care fac aceasta), ilustrarea grafic a evoluiei acestei tendine
este redat n figura 3, de mai jos:
Nr. de nregistrri alumni

30
25
25
20
17
15
10
5
0
8
5
0
Anul
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fig. 3. Evoluia anual a menionrii asociaiilor de alumni pe site-urile universitilor din Romnia
Situaia nregistrrilor de activiti legate de alumni pe site-urile universitilor din

Romnia, redat evolutiv n graficul de mai sus, este prezentat n tabelul 2 de mai jos.
Tabelul 2 Situaia nregistrrilor de alumni, pe site-urile universitilor din Romnia
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Anul menionrii alumni pe site-ul universitii mam

2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Nr. de menionri n anul

respectiv
1
0
2
3
5
6
5
8
25
17
Din analizarea acestei evidene, concluziile (pentru perioada pn n iunie 2011),

sunt urmtoarele:
Considerarea alumni este reflectat doar n ultimii zece ani;
n primii apte ani, menionrile sunt destul de sporadice, nregistrndu-se doar 22 de
universiti (adic doar 18,03% din totalul curent al universitilor) care vehiculeaz
termenul de alumni, adic n medie cca 3 universiti pe an (dei numrul lor nu a crescut
uniform);
100
Doar ultimii trei ani, adic din momentul (2009) n care n fiele de control ale ARACIS [21]
s-a inclus o cerin de evaluare a modului n care universitile i urmresc impactul
actului lor educaional n societate, prin monitorizarea ncadrrii absolvenilor lor pe piaa
muncii, indic o cretere destul de semnificativ a eforturilor universitilor spre aceast
preocupare;
Ultimii doi ani de cnd evalurile ARACIS [21] chiar respect protocolul urmririi acestei
cerine evideniaz c numrul de indicri privind alumni pe site-urile universitilor s-a
dublat i este n cretere;
Situaia este accelerat i de iniierea, n 2009, prin co-finanare european, a
Programului Naional de Monitorizare a inseriei de Absolveni pe Piaa Muncii (APM)
[20], la care au aderat 60 de universiti din Romnia.
Analizarea informaiilor prezentate pe site-urile universitilor, privind alumni, sau pe
site-urile comunitilor de alumni relaionate acestora, acolo unde acestea exist, au mai
relevat urmtoarele:
Menionarea alumni, n sens de interaciune i organizare, are diverse abordri: asociaie,
club, departament, comunitate, lig, societate, fundaie, grup; aceasta ilustreaz lipsa unei
uniti de concept i vederi privind relaia cu alumni;
Chiar i menionarea termenului de alumni apare sub diverse denumiri: absolveni, foti
studeni, cei care au nvat la (o anumit universitate); dei acest fapt nu reprezint o
distorsiune a nelesului noiunii de alumni, lipsa de constan poate induce o anumit
confuzie;
Printre toate cele 72 de menionri privind alumni pe site-urile universitilor-mam, se
regsesc doar 11 (15,27%) asociaii de alumni/ ale absolvenilor nregistrate juridic;
Dintre toate cele 72 de site-uri legate de alumni la universiti din Romnia: doar 7
(9,72%) indic nite grupri active; 6 (8,33%) sunt desemnri de asociaii inactive; iar 59
(81,94%) reprezint doar diverse forme entiti i declaraii de intenii, fr prezena unei
activiti. Dintre acestea din urm, la dou universiti nici nu apare altceva dect
rezervarea (pe site) a unei rubrici Alumni, unde ns nu se gsete nici mcar un mesaj
sau vreo informaie de contactare.
Aadar, tot ceea ce putem spune despre manifestrile unei legturi universitate
alumni n Romnia se rezum la aspectul c: din 72 de evidenieri alumni, printre cele 122 de
instituii de nvmnt superior din Romnia, doar la 7 (5,74%) universiti se manifest
nite preocupri mai active privind aceast resurs.
De remarcat c dintre cele 7 asociaii mai active se evideniaz dou mai speciale:
La Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai [740], activitatea privind legtura cu
alumni este gestionat de conducerea universitii prin intermediul unei fundaii nfiinat
printr-o Hotrre a Senatului Universitii. Preocuprile acesteia sunt concretizate n
iniierea unei celebrri speciale: Ziua Absolventului, un Newsletter i un Blog privind
alumni i trei proiecte cu finanare din fonduri europene dedicate legturii cu alumni, dintre
care unul i n consoriu cu Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca [722] i cu
Universitatea de Vest din Timioara [787].
La Academia Naval Mircea cel Btrn din Constana [757] se remarc mult
planificare, ordine i disciplin. Asociaia are ntruniri ale Adunrii Generale i raportri
anuale, de la nfiinare (2007) i pn n prezent (2011). i n acest caz, managementul
activitilor alumni este asigurat de un Consiliu Director, care include reprezentani ai
conducerii universitii.
Concluzia referitoare la acest aspect al relaiei universitate alumni n Romnia
este c: activitatea de creare, meninere i dezvoltare a unei relaii universitate alumni
poate avea succes dac managementul universitii se implic i este interesat de susinerea
acesteia.
O concluzie fireasc i o practic preponderent n toat lumea academic
(mondial) este aceea c nu se poate realiza o relaie ntre dou entiti fr implicarea
ambelor pri. Mai mult, avantajele majore fiind, n fapt, ale universitii, nu se poate concepe
101
RODICA TEFNESCU
ca aceasta s le poat obine fr s se preocupe de aceast activitate i s investeasc n

acest sens. n plus, susinerea activitii este mai degrab asigurat de stabilitatea gestionrii
relaiei de ctre universitate, dect de un personal fluctuant al comunitii de absolveni.
O form deosebit de manifestare a relaiei universitate alumni o reprezint grupul
(Yahoo) al absolvenilor Universitii de Medicin Carol Davila din Bucureti [306] ajuni
n strintate, care susin, oarecum n stil occidental, universitatea-mam i studenii
acesteia. Sprijinul lor se manifest prin unirea forelor n a trimite n ar cri, bani, profesori,
dotri, echipamente. Totodat, ei contribuie i la sprijinirea altor absolveni, profesori i
studeni s ajung n strintate fie cu burse, fie pe proiecte, fie la conferine sau alte
manifestri tiinifice, fie pe locuri de munc (n practic, sau definitiv), facilitnd i schimburi
de experient, sau diverse alte colaborri.
n ceea ce privete activitile listate pe site-urile de alumni (la cele 72 de
universiti) din Romnia, acestea se refer la:
Forumuri de discuii/ grupuri de socializare (12 cazuri/ 16,67%);
Liste ale promoiilor de absolveni (18 cazuri/ 25%);
Evidenierea unor absolveni de succes n cariera profesional (7 cazuri/ 9,72%);
Apel la dirijarea contribuiei de 2% ctre asociaie/ universitate (5 cazuri/ 6,94%);
Apel ctre studeni i absolveni de a nainta proiecte (3 cazuri/ 4,17%);
Efectuarea unor sondaje de opinii (2 cazuri/ 2,78%);
Organizarea de evenimente tiinifice: conferine, expoziii (3 cazuri/ 4,17%);
Publicaii: newsletter, cri, articole, revist (4 cazuri/ 5,56%);
Premii, burse (3 cazuri/ 4,17%);
Mentorat: training, workshpuri, sfaturi de angajare (4 cazuri/ 5,56%);
Anunuri de angajare (2 cazuri/ 2,78%);
Promovare (2 cazuri/ 2,78%);
tiri, informaii, nouti (2 cazuri/ 2,78%);
Celebrri (ntruniri aniversare ale promoiilor, de zile festive) (4 cazuri/ 5,56%).
Aadar, preponderena activitilor pe linie de alumni n Romnia este constituit din
instituirea i gzduirea de site-uri pentru accesarea listelor de absolveni i din trimiterea
ctre reele electronice de socializare.
Din punctul nostru de vedere ns:
Simplul fapt c noiunea de alumni a nceput s fie vehiculat i n mediul academic din
Romnia este un aspect pozitiv;
Faptul c se gsesc cel puin 11 asociaii de alumni nregistrate juridic este un progres;
Faptul c, cel puin n 7 situaii, aceste structuri asociative au i nite preocupri reale de
activitate, cu rezultate concrete, este un aspect mbucurtor.
De asemenea:
Faptul c o astfel de structur a dovedit c este posibil s atrag fonduri europene pentru
activitatea sa, pe linie de alumni, este foarte ncurajator;
Faptul c, n prezent, fie i indirect, legislaia pe linie de nvmnt superior din Romnia
condiioneaz calificativele evalurii universitilor i de implicare a universitii n
societate prin intermediul alumni reprezint o premiz favorabil de dezvoltare a acestei
activiti.
Totodat, faptul c Ministerul Educaiei a introdus o nou legislaie prin care
relaionarea universitii cu alumni este ncurajat, i faptul c exist proiecte finanate pentru
urmrirea corelrii procesului de nvmnt, mai ales a celui superior, cu reuita n carier a
absolvenilor, sunt salutare. Dincolo de obiectivele imediate, acesta este un fundament i o
oportunitate pentru universiti de a-i organiza i dezvolta relaionri pe termen lung cu
absolvenii lor.
Dac la momentul lansrii cercetrilor noastre (n 2008) nu se nregistrau n
Romnia dect ase asociaii de alumni, situaia este puin diferit acum, lucrurile evolund
pe un fga pozitiv. C acest fapt rezult n urma unor anumite presiuni ale mediului, intern
102
i extern universitilor, poate c nu este att de important (n anumite accepiuni), pe ct

este de mbucurtor faptul c o schimbare, de evoluie n sens pozitiv, are loc.
n continuare, redm modalitatea n care, pe baza tuturor informaiilor obinute prin
cercetarea documentar, am conceput i desfurat activitatea de cercetri n teren, care s
completeze studiul ntreprins.
3.3. Cercetare n teren privind valorificarea potenialului comunitii de alumni
n acest subcapitol vom prezenta partea de cercetri n teren efectuate pentru validarea ipotezelor care
au stat la baza acestui studiu i pentru atingerea obiectivelor propuse. n esen, am urmrit evidenierea
percepiei i opiniilor despre relaia universitate-alumni att ale unor romni din mediul academic romnesc i
strin, fie alumni i/ sau studeni, ct i ale conducerii universitilor din Romnia.
Prezentarea inteniilor
Dup parcurgerea i prezentarea pn acum a rezultatelor cercetrilor
documentare, am considerat util s analizm diversele afirmaii fcute i prin prisma opiniilor
i experienei unor persoane care au trit i beneficiaz de o astfel de relaionare universitate
alumni, fie ca studeni, fie ca absolveni de studii superioare la universiti unde
managementul i cultura organizaional ncurajeaz, valorific i dezvolt legtura
universitate alumni. n acest sens am efectuat un (prim) sondaj de opinie pe baz de
chestionar29, printre studeni i absolveni de studii la universiti din lume, unde exist i
funcioneaz asociaii de alumni. i, pentru c interesul nostru major vizeaz sensibilizarea
managementului universitar din Romnia privind valenele alumni n interesul susinerii i
dezvoltrii unui nvmnt superior de calitate, am considerat oportun s culegem aceste
opinii de la ceteni romni. De aceea, n realizarea primei noastre cercetri n teren, prin
sondaj de opinie, ne-am adresat comunitii de studeni i absolveni romni cu studii
efectuate la universiti din strintate. Prin aceasta, am avut n vedere ideea c cetenii
romni, expui contactului direct cu mediul academic din afara rii, pot fi cei mai n msur
s fac aprecieri i s exprime opinii despre importana relaiei universitate alumni, att n
cunotin de cauz, ca membri ai unei comuniti unde aceste legturi opereaz activ, ct i
datorit cunoaterii specificului nostru cultural, naional.
Pe de alt parte ns, cum interesul principal al preocuprilor noastre n cercetarea
valenelor alumni privind capitalizarea acestora n avantajul universitii este de a vedea n
ce msur experiena mondial poate fi utilizat n beneficiul mediului academic i social din
Romnia, urmtoarea etap a cercetrilor noastre n teren a vizat aflarea opiniei membrilor
asociaiilor de studeni i de absolveni romni, din cadrul instituiilor de nvmnt superior
din ar privind relaionarea universitate alumni. De aceea, un al doilea sondaj de opinie,
pe baz de chestionar, a avut n vedere acest grup int. n plus, n acest fel, am urmrit s
aflm i n ce msur cele observate de noi prin cercetarea informaiilor postate de
universitile i asociaiile de alumni din Romnia pe site-urile proprii, se regsesc i n
opiniile exprimate de conducerea sau membrii acestora.
Definitivarea acestor investigaii n teren a avut ca scop aflarea opiniei conducerii
academice din Romnia privind relaia universitate alumni. n fond, dac pledoaria noastr
pentru evidenierea avantajelor pentru universitate, n principal, derivnd din capitalizarea
alumni, vizeaz sensibilizarea managementului academic din Romnia pentru valorificarea
acestui potenial relaional, este firesc s vedem i care este atitudinea acestor lideri de
instituii de nvmnt superior n aceast privin. De aceea, un ultim sondaj de opinie pe
baz de chestionar a vizat acest grup int.
Dei, pentru fiecare cercetare n teren am avut n vedere anumite scopuri, obiective
i ipoteze particularizate studiului i grupului int respectiv, toate acestea se subscriu
29
Referinele documentare utilizate n studiul privind elaborarea chestionarelor de realizare a sondajelor de opinie
sunt listate la Bibliografie seciunea A.
103
RODICA TEFNESCU
scopului, obiectivelor i ipotezelor generale ale cercetrii noastre. Particularizarea acestora

pe fiecare dintre cercetrile n teren realizate considerm c fundamenteaz, n mod specific,
fiecare dintre aceste studii, dar, totodat, vin s expliciteze i s substanializeze ntrebrile
din respectivele chestionare, dar i mai buna nelegere a intelor urmrite prin aceast
component a cercetrilor noastre.
Premisele cercetrii
Pentru prima cercetare n teren realizat, scopul a fost de a afla, pentru captarea
experienei din Romnia i din strintate, opinii ale unor romni absolveni, sau n curs de
efectuare a unor studii la universiti din afara rii, despre:
Cum este mbriat existena i funcionarea asociaiilor de alumni la i de ctre
universiti din lume;
Care este opinia publicului i a managementului universitar, a membrilor unor astfel de
asociaii, despre rolul i necesitatea legturii universitate alumni;
De ce astfel de relaionri sau de asociaii nu s-au consolidat i n Romnia i nu sunt,
nc, percepute i sprijinite ca foarte utile i valoroase;
Cum s-ar putea motiva i activa astfel de iniiative, inclusiv prin transfer de influen i
practici din experiena mondial.
Obiectivele specifice vizate, cu aceast cercetare n teren, au fost:
Definirea avantajelor relaiei universitate alumni;
Identificarea modului de realizare a acestei relaionri; i
Evaluarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru iniierea i ntreinerea acestei legturi, aa
cum aceste lucruri se vd din perspectiva unor persoane cu experien direct n acest
domeniu.
Ipotezele avute n vedere pentru acest prim studiu n teren, subscrise celor generale
ale cercetrii doctorale, au fost:
Alumni unei universiti reprezint o resurs important pentru universitate;
Experiena mondial de relaionare alumni universitate poate fi o referin i o surs de
inspiraie pentru transfer de aplicabilitate i n Romnia;
Valorificarea acestei legturi, sau a acestui capital de resurse este la latitudinea
managementului academic.
Grupul int, pentru realizarea sondajului de opinie, aa cum am menionat, l-au
reprezentat absolveni i/ sau studeni romni, de la universiti din strintate. Aadar, am
contactat asociaii de alumni i ale studenilor romni aflai la studii n strintate, i ale celor
revenii n ar, de dup efectuarea de studii academice, n strintate. Pentru identificarea
site-urilor de asociaii vizate, ca i a diferitelor adrese de e-mail pentru grupul int, am folosit
informaia de pe Internet30. Contactarea destinatarilor a fost realizat prin e-mail31. Lista
adreselor site-urilor asociaiilor de absolveni i/ sau studeni romni (de la instituii de
nvmnt superior din strintate) identificate pentru contactare este redat la Bibliografie
seciunea B.
Instrumentul utilizat n realizarea sondajului de opinie, ca metod de lucru n
cercetarea n teren, a fost chestionarul. Acesta a cuprins 25 de ntrebri, majoritatea lor fiind
ntrebri deschise, viznd exprimarea liber de opinii. Completarea chestionarului s-a
realizat, n principal, on-line, prin intermediul facilitii <http://www.esurveyspro.com/>.
Pentru cel de al doilea studiu, viznd opinii ale membrilor de asociaii de studeni
i/ sau de alumni, din Romnia, fa de relaia cu universitatea-mam, scopul a fost de a afla,
direct de la surs, i din experiena concret:
30
Am accesat aproximativ 140 de site-uri de asociaii de studeni i/ sau absolveni romni cu studii la universiti
din strintate.
31
Am transmis mesajul de introducere i chestionarul privind sondajul de opinie la cca 1.500 de destinatari, din
grupul int identificat i de interes pentru studiul nostru.
104
Care este situaia i activitatea acestor asociaii n Romnia;

Care sunt greutile cu care o astfel de iniiativ se confrunt n mediul academic i social,
specific Romniei;
Ce anse de activare i dinamizare a acestei preocupri exist n Romnia, i
Care este poziia acestor iniiatori de relaionare alumni universitate, fa de utilizarea
experienei mondiale, n acest sens.
Obiectivele specifice ale studiului au avut n vedere identificarea:
Caracteristicilor activitii asociaiilor de alumni i de studeni, n mediul academic din
Romnia i a relaiei acestora cu universitatea-mam;
Impedimentelor cu care se confrunt aceste iniiative i preocupri, n Romnia, dar i a
msurilor care ar putea aduce o schimbare pozitiv, n acest domeniu;
Elementelor din experiena din alte ri, n aceast zon de aciune, care ar putea fi utile
dinamizrii acestor preocupri, i n Romnia;
Aspectelor pozitive din experiena asociaiilor din Romnia pe care se poate cldi.
Ipotezele acestei etape de cercetare n teren au fost, de asemenea, subscrise celor
de ansamblu ale cercetrii:
Asociaiile de alumni din Romnia, orict de puin manifeste, reprezint nuclee de iniiativ
i preocupri fa de aceste problematici cu potenial de dezvoltare; i
Depinde doar de managementul academic s dinamizeze i valorifice acest potenial.
Grupul int pentru realizarea acestui al doilea sondaj de opinie, aa cum am
menionat, l-au reprezentat membrii asociaiilor de absolveni i/ sau studeni romni de la
universiti din Romnia. Pentru identificarea site-urilor de asociaii vizate, ca i a diferitelor
adrese de e-mail pentru grupul int, am apelat la informaiile de pe Internet32. Spre
deosebire de situaia cutrilor din mediul academic internaional, pentru Romnia nu am
gsit adrese de asociaii de alumni legate de cursuri de Master sau de Doctorat.
Am extins aria efecturii sondajului nostru i asupra membrilor de asociaii
studeneti, avnd n vedere c, pe de o parte, numrul de asociaii de alumni n Romnia
este destul de restrns i c, pe de alt parte, asociaiile de studeni sunt adesea ajutate de
cele de alumni deci sunt, oarecum n colaborare i au unele cunotine comune pe tema
relaiei cu universitatea. n plus, studenii sunt viitorii alumni, drept pentru care i opiniile lor
conteaz. Totodat, este de presupus c, cel puin n principiu, studenii dispui la asociere
pot nclina s continue experiena aceasta i din postura de alumni. Oricum, am considerat
c, dincolo de interesul culegerii de informaii, pentru studiul nostru, simpla transmitere a
solicitrii noastre de opinii ctre ambele comuniti, i poate sensibiliza, eventual, ctre o
conlucrare, sau i poate ateniona asupra unei continuiti a legturii cu universitatea, dintr-o
perspectiv mai larg. n sfrit, cercetarea anterioar urmrind aflarea opiniilor unor romni,
att studeni, ct i absolveni de studii la universiti din strintate, privind relaia
universitate alumni, am considerat util s folosim aceeai abordare i pentru mediul
academic din Romnia, cu scopul comparrii rezultatelor i a ntririi unor concluzii. Lista
site-urilor grupului int al acestei cercetri este menionat la Bibliografie seciunea C.
Instrumentul de cercetare utilizat i n efectuarea acestui sondaj a fost tot
chestionarul. Acesta a cuprins 33 de ntrebri, majoritatea lor fiind ntrebri deschise, viznd
exprimarea liber de opinii. Acesta, nsoit de o scrisoare de introducere, a fost transmis
ctre toate adresele de e-mail identificate pe site-urile asociaiilor de alumni i de studeni,
ale universitilor din Romnia33, oferind i opiunea completrii on-line, prin aceeai facilitate
<http://www.esurveyspro.com/>.
32
Am accesat toate cele 122 de site-uri de universiti din Romnia, urmrind link-urile care indicau asociaii de
studeni i/ sau de absolveni ale acestora, de unde am extras adrese de e-mail, pentru contactare. Cutarea de
site-uri (de sine stttoare) de asociaii de alumni pentru universitile din Romnia s-a efectuat n mod separat
(suplimentar).
33
Am transmis scrisoarea de naintare i chestionarul la cca 680 de adrese de e-mail (identificate), revenind,
apoi, n dou rnduri, i cu cte un apel telefonic de verificare a primirii mesajului i/ sau de validare a adreselor
de contact.
105
RODICA TEFNESCU
Pentru cel de al treilea studiu, viznd aflarea opiniilor conducerii universitilor din
Romnia fa de relaia universitate alumni, scopul a fost de a evidenia definirea poziiei
conducerii academice din Romnia fa de dezvoltarea i capitalizarea relaiei universitate
alumni.
Obiectivele specifice studiului acesta au urmrit s determine:
Care este percepia la nivelul managementului universitar, din Romnia, fa de aceast
relaie; i
Ce investiii ar fi dispui conductorii s fac n acest domeniu.
Ipotezele acestei etape de cercetare n teren, subscrise celor generale ale cercetrii
au fost:
O comunitate de alumni reprezint o resurs pentru universitate cu multiple valene de
capitalizat, n interesul universitii i n beneficiul ambelor pri; i
Depinde doar de managementul academic s gestioneze i valorifice acest potenial.
Grupul int pentru realizarea acestui al treilea sondaj de opinie, aa cum am
menionat, l-au reprezentat membrii conducerilor universitilor din Romnia: Preedini,
Rectori i Prorectori. Pentru identificarea informaiei de contact pentru grupul int, datele de
referin au fost cele de pe Internet34. Au rezultat 406 persoane: 43 de Preedini, 161 de
Rectori i 247 de Prorectori.
Am extins aria efecturii sondajului nostru i asupra Prorectorilor n ideea c, de
cele mai multe ori, sarcina executrii unor decizii este delegat acestui nivel de conducere.
Mai mult, tot la nivelul Prorectorilor se poate realiza mai ndeaproape o legtur cu studenii
i, apoi, cu absolvenii, dar i cu personalul didactic i cel administrativ.
Instrumentul de cercetare utilizat i n efectuarea acestui sondaj a fost tot
chestionarul. Acesta a cuprins (doar) cinci ntrebri nchise, pentru o ct mai mare eficien
i operativitate de rspuns. Chestionarul, cuprins ntr-o scrisoare de prezentare, a fost
transmis la toate adresele de e-mail, dar i la toate numerele de fax identificate pe site-urile
universitilor din Romnia35 pentru conducerea acestora.
Rezultatele cercetrilor efectuate n teren
A. Investigarea opiniei unor alumni i studeni romni din universiti strine privind relaia
universitate - alumni
Din totalul de adresri transmise, am primit rspuns la chestionarul nostru de la 114
persoane36. Avnd n vedere faptul c dup primirea primelor aproximativ 60 de chestionare
cele sosite ulterior au continuat s reflecte opinii repartizate n mod similar pe diferitele
categorii de rspunsuri, apreciem c numrul de chestionare completate este destul de mare
pentru formularea unor concluzii, chiar dac nu este n mod riguros reprezentativ din punct
de vedere statistic.
Rspunsurile privind caracterizarea grupului de respondeni indic faptul c am
primit rspunsuri de la persoane n cunotin de cauz:
Din cei 114 respondeni, 76 de persoane sunt alumni adic 66%, iar 34% sunt studeni
adic 38 de persoane.
Aproape toi respondenii, afiliai unor universiti din strintate (fie cu studii n curs
studeni, masteranzi, doctoranzi, bursieri n programe de schimb de experien sau
perfecionare, sau cadre didactice, ori absolveni activnd n strintate, ori revenii n
34
Am accesat toate cele 122 de site-uri de universiti din Romnia, extrgnd datele de contactare privind
conducerea acestora.
35
Am transmis mesajul la cca 460 adrese de e-mail (identificate), i, aproximativ, la tot attea numere de fax,
avnd n vedere existena mai multor adrese de e-mail de contact, pentru unele dintre persoanele vizate.
36
Rata de rspuns de cca 7,5% se nscrie n statisticile obinuite privind sondajele efectuate prin coresponden/
electronic.
106
Romnia) s-au dovedit a avea experien privind i sistemul de nvmnt superior din
Romnia (91% adic 103 persoane).
De asemenea, marea majoritate a respondenilor sunt implicai n lucrul n asociaii (84%
adic 96 de persoane) i, deci, avizai privind beneficiile acestor relaionri.
Mai mult, n termeni de acoperire geografic, cu referire la locaia celor 120 de
universiti37 la care sunt afiliai cei 114 respondeni romni din grupul int, am primit
opinii n raport de nr. universiti/ ar, astfel: 45 din SUA, 20 din Frana, 10 din Olanda, 9
din Ungaria, 8 din Anglia, 6 din Germania, 5 din Canada i din Suedia, 4 din Belgia i din
Elveia, 2 din Italia i cte 1 din Finlanda i din Norvegia. Distribuia procentual a
localizrii continentale38 a celor 120 de universiti reprezentate este: America de Nord
41,67%, Europa Occidental 50,83%, Europa Central (Ungaria39) 7,5%.
Considerm util s menionm i c universitile crora le aparin respondenii sunt
dintre cele de mare prestigiu i larg recunoatere40. De aceea, considerm, o dat n plus
c, stipulaiile acestor respondeni au, pe lng pertinena cunoaterii, prin experien
direct, o greutate aparte, exprimnd poziionri alimentate de surse i referine instituionale
respectabile i cu renume de profesionalism, creditate cu seriozitate n lumea academic
mondial i general valabile.
Trecnd acum la prezentarea informaiei din rspunsurile primite, apreciem
important de subliniat c majoritatea covritoare a respondenilor au afirmat c relaionarea
universitate - alumni este una foarte util (111 respondeni/ 97%).
Motivarea i susinerea acestei afirmaii este justificat de respondeni prin mai
multe considerente, pornind de la faptul c alumni reprezint, pentru universitate, o surs de
informaii i feed-back. Aceste informaii sunt utile universitii pentru c vin din realitatea
practic, furniznd date pentru mbuntirea calitii nvmntului sau a curriculumului
subliniaz 38% dintre respondeni. Totodat, relaionarea universitate aumni este
considerat baza construirii unei comuniti suport att pentru universitate, sprijinind-o (aa
cum indic respondenii) cu:
fonduri specific 34% dintre respondeni,
relaii precizeaz 26% dintre respondeni,
experien i promovare spun 21% dintre respondeni), ct i pentru studenii acesteia,
prin furnizarea de:
date despre piaa muncii afirm 17% dintre respondeni,
faciliti de angajare menioneaz 14% dintre respondeni,
mentorat, burse etc. apreciaz 16% dintre respondeni, ca i multe alte contribuii.
De asemenea, alumni pot contribui la ntrirea imaginii universitii n comunitate i
consolidarea brandului acesteia, prin realizrile i prestigiul lor n societate, dar i la
dezvoltarea sentimentului de afiliere la o instituie de succes. n acest sens, opiniile
respondenilor evideniaz mai degrab aspecte pe linia avantajelor universitii datorate
meninerii relaiei cu alumni si, aceasta obinnd (direct sau indirect), de la sau prin acetia:
finanri, donaii, sponsorizri indic 47% dintre respondeni,
promovarea imaginii i a prestigiului menioneaz 43 % dintre respondeni,
facilitarea de colaborri, schimburi multi-culturale, burse spun 28% dintre respondeni,
feed-back din realitatea social specific 13% dintre respondeni,
37
Numrul total al universitilor respondente este de 120, i nu de 114 (adic egal cu numrul respondenilor),
deoarece o parte dintre acetia au efectuat studii la mai mult de o universitate (avnd fie un master, fie un
doctorat, fie o specializare, fie dou astfel de stagii, la universiti diferite), prezentnd, astfel, opinii cldite pe o
experien extern mai larg.
38
Dei am transmis mesaje la universiti de pe toate continentele lumii, n-am primit rspunsuri dect din Europa
(de Vest) i din SUA.
39
n Ungaria, este vorba de Central European University (CEU) - Universitatea Central European, nfiinat de
americani. Deci, nu poate fi considerat ca o universitate pur local.
40
Printre universitile reprezentate de respondenii romni se regsesc: Harvard, Oxford, Cambridge, MIT,
Stanford, Purdue, Yale, McGill, Maastricht, Princeton, Lund, Strasbourg, Webster, Nantes etc.
107
RODICA TEFNESCU
creterea influenei n societate afirm 9 % dintre respondeni,

preluarea pulsului pieei stipuleaz 7% dintre respondeni,
realizarea de aciuni de mentorat pentru studeni precizeaz 2% dintre respondeni.
Solicitnd respondenilor opinii despre avantajele alumni din meninerea legturilor
cu universitatea, au rezultat o serie de alte elemente de interes:
crearea de legturi spun 27% dintre respondeni,
organizarea de evenimente de socializare indic 27% dintre respondeni,
furnizarea de suport informaional sau sprijin profesional afirm 27% dintre respondeni,
facilitarea de relaii precizeaz 26% dintre respondeni,
beneficiul prestigiului conferit de afilierea la o instituie renumit pentru standarde de
calitate i performan specific 16% dintre respondeni,
oferte de formare continu i specializare stipuleaz 7% dintre respondeni,
reuniuni colegiale sau ntruniri tematice menioneaz 3% dintre respondeni,
acordarea de ndrumare i asisten n profesie puncteaz 1% dintre respondeni.
Odat definite avantajele relaionrii universitate alumni, am considerat important
s aflm opinia respondenilor despre cine ar trebui s iniieze aceast relaionare. i,
dei majoritatea respondenilor (adic 53%) indic necesitatea acionrii conjugate (a celor
dou pri implicate) i a lurii deciziilor n comun n relaia ntre universitate i alumni,
prerile exprimate nclin, totui, n a percepe aceast iniiativ i aciune ca trebuind s
aparin, preponderent, managementului universitii (39% dintre rspunsuri, fa de 4%
dintre respondeni care opineaz c iniiativa iniierii relaiei universitate alumni ar trebui s
aparin alumni).
Despre cnd ar fi mai potrivit s se iniieze aceast relaionare, cu o pondere
covritoare (71%, adic 65 de persoane), opinia respondenilor este c relaionarea
universitate alumni trebuie iniiat i cultivat nc din perioada studeniei.
Apreciem interesant i faptul c, ntr-un procent aproape similar (79%, dar rezultat
prin sumarizarea celorlalte dou grupri de opiuni), respondenii au afirmat c relaia
universitate alumni trebuie nceput: fie odat cu recrutarea studenilor, ca o form
suplimentar de a-i atrage i motiva ctre respectiva universitate (41% din rspunsuri), fie la
momentul absolvirii (38% din rspunsuri).
Suntem de prere c, totodat, trebuie luat n considerare i aspectul c operarea
acestei relaionri, ca politic instituional, n sensul preocuprii de a atrage viitorii studeni,
inclusiv prin oferirea unei afilieri la o comunitate peren, poate reprezenta un element de
avantaj competitiv pentru universitatea al crei renume poate fi legat i de cultivarea ateniei
fa de studenii i absolvenii si, pe via. Indirect, acesta este mesajul unui angajament
instituional, care confer credibilitate i o percepie de responsabilitate. n plus, apare
evident i c atenia universitii este manifest i vizibil pentru resursa uman, n general,
att nc din stadiul de elevi de liceu, ct i mai apoi, ca profesioniti activi. Aceast idee
este ntrit, n continuarea studiului, de rspunsurile referitoare la durata meninerii acestei
relaionri, universitate alumni.
Majoritatea afirmaiilor (71% din rspunsuri) susin meninerea acestei relaionri, pe
via. Mai mult, acestea reflect i opinia c instituiile de nvmnt superior trebuie
apreciate i susinute de ctre ntreaga societate (62% din rspunsuri), spirit care trebuie s
se transmit din generaie n generaie (34% din rspunsuri). Doar 27% din rspunsuri indic
opinia c manifestarea relaiei universitate alumni trebuie cultivat numai pe perioada
activitii profesionale a absolventei sau absolventului.
Avnd n vedere necesitatea crerii legturii universitate alumni, am inclus n
chestionar i o ntrebare cu privire la ce este de fcut pentru iniierea acestei relaionri.
Printre diversele opinii exprimate, ponderea cea mai nsemnat este acordat
evenimentelor de socializare (ntruniri, celebrri 36% din rspunsuri) i lurii n considerare
a structurrilor organizatorice (asociaie, fundaie etc. 26% din rspunsuri), care s asigure
aceast relaionare i s faciliteze comunicarea, informarea, meninerea colectivitii i a
animrii acesteia, inclusiv prin intermediul mijloacelor oferite de spaiul virtual (ca, de
108
exemplu, prin realizarea: de reviste, newsletter, buletine informative 19% dintre rspunsuri;
de baze de date 17% din rspunsuri; unui birou de relaii cu alumni i cu studenii 17%
din rspunsuri; unui portal web 15% din rspunsuri; unui dialog al prilor 11% din
rspunsuri; de colaborri 8% din rspunsuri; de reele de socializare 6% din rspunsuri).
Rezult din toate acestea c iniierea, meninerea i cultivarea relaionrii
universitate alumni, necesit i eforturi investiionale, fie i numai de timp, anume dedicat
acestor preocupri (23% din rspunsuri), gndire, implicare emoional (8% din rspunsuri),
realizarea unei baze de date (6% din rspunsuri), constituirea sistemului suport de
comunicare (14% din rspunsuri) etc.
n acest sens, opiniile respondenilor despre aportul investiional minim necesar, din
partea celor implicai n aceast relaionare, nclin, privind universitatea, ctre alocarea unor
resurse financiare (49% din rspunsuri), ca i ctre desfurarea unor activiti de planificare
i organizare (20% din rspunsuri). Din partea alumni, se indic, n principal, disponibilitate.
Eforturile investiionale sunt considerate de avut n vedere att de ctre universitate,
ct i de ctre alumni, ca elemente de druire n crearea i dezvoltarea respectivei
relaionri, dar cu anumite accente de contribuii i ponderi diferite. Astfel, dac universitatea
trebuie s aloce bani (49% din rspunsuri), n prim instan, dar i deschidere la colaborare
(38% din rspunsuri), alumni trebuie s fie dispui, n primul rnd, s aloce timp (66% din
rspunsuri) i interes (39% din rspunsuri), dar i bani (37% din rspunsuri).
Considerm interesant ns de remarcat c, dac universitatea trebuie s aloce mai
nti nite bani, iar alumni timp, ntrebai despre ce ar trebui s fac n comun, cele dou
entit, acetia indic faptul c, la masa negocierilor devin primordiale elementele de
disponibilitate de timp, dorin de colaborare, bunvoin, comunicare banii rmnnd un
factor aproape nesemnificativ n influenarea acestei determinri.
Dac acestea sunt aspectele care pot converge ctre realizarea relaionrii
universitate alumni, am fost foarte interesai s aflm ce anume motiveaz totui
relaionarea aceasta, cu preponderen n strintate. Observaiile noastre au evideniat
faptul c cele mai renumite universiti din lume au i cea mai dezvoltat relaionare cu
comunitatea lor de alumni. Sigur c o logic a lucrurilor susine uor o astfel de concluzie,
pentru c reputaia unei universiti este i purtat, dar i susinut de absolvenii si, att ca
profesioniti, ct i ca membri ai societii i, nu n ultim instan, ca discipoli ai universitii.
Regsim, astfel, n afirmaiile respondenilor notri, opinia c cel mai important
aspect care creeaz atractivitatea ctre o universitate este buna reputaie a acesteia (15%
din rspunsuri), care este exprimat de relaiile acesteia i de prestigiul su, n societate
(22% din rspunsuri). Se furnizeaz i asigur astfel sentimentul de mndrie al afilierii (15%
din rspunsuri), care atrage dup sine i diversele forme de loializare i manifestri de
recunotin (18% din rspunsuri). Cu rol important este apreciat i cultura organizaional,
ca i cea naional (6% din rspunsuri).
La categoria altele se includ o serie de trsturi carecteristice cultivrii mai
particularizate relaiei universitate alumni n respectivele ri, dar care se nscriu aceleiai
coordonate generale de susinere din partea comunitii a importanei universitii n
societate i de preocupare a acesteia pentru imagine i reputaie, i unde alumni sunt
apreciai ca o resurs esenial ambelor pri (att n beneficiul societii, ct i n cel al
universitii, dar i al coerenei relaiei ntre cele dou). Astfel, respondenii mai indic
favorabile cultivrii relaiei universitate alumni urmtoarele aspecte: continuarea unei tradiii
de includere a alumni, ca resurs, n strategia i n atenia managementului universitii;
existena spiritului de colaborare academic cu toate sectoarele societii; obinuina practicii
de a se prelua studenii i n grija comunitii de alumni, pentru asisten, ndrumare i suport
n dezvoltarea carierei i orientarea formrii profesionale (mentoratul, promovarea talentelor,
recrutarea de personal); actualizarea permanent a planurilor de nvmnt i cercetare,
mai ales la nivel internaional, i pe baza informaiilor i relaiilor cu alumni din strintate;
ntreinerea legturilor afective care se creeaz ntre fotii studeni i mediul academic, ce
ajunge s le fie foarte familiar i ca un reper de siguran, o relaie emoional pe via, i
109
RODICA TEFNESCU
care se transmite i urmailor dar i noilor generaii de absolveni (att prin efortul
universitii, ct i de ctre alumni, ca atare), devenind ca un cult (att al exprimrii
recunotinei fa de alma mater, ct i al sentimentului de apartenen de familie);
stimularea, permanent, a unei deschideri de comunicare de nalt grad, ntre profesori
studeni alumni i n societate, n general; manifestarea dorinei de a da ceva napoi celor
care te-au sprijinit i pregtit pentru performan i succes (att profesional, ct i ca
personalitate); legislaie i structuri adecvate progresului social i dezvoltrii individuale;
mentaliti i atitudini dezinhibate, comportamente proactive etc.
Nu n ultim instan, atractivitatea universitii este i o chestiune de cultur
organizaional, deoarece ambele aspecte se coreleaz i intercondiioneaz, ca rezultat al
managementului i ca urmare a bunei implementri a unei strategii instituionale de succes.
De aceea, evideniem din nou concluzia c rolul principal n relaionarea universitate
alumni, buna valorificare a acesteia i construirea brandului instituional aparine
managementului universitii, i depinde de competenele acestuia.
Aa stnd lucrurile, ne-a interesat s aflm dac, n strintate, exist anumite
elemente specifice, particulare mediului extern universitii, care faciliteaz aceast
disponibilitate ctre relaionarea universitate alumni. Opiniile respondenilor la sondaj indic
faptul c, n acest sens, cultura naional ca valori sociale mprtite, este, i ea, un factor
important (precizeaz 15% dintre respondeni). Elemente care definesc sau deriv din
contextul social al existenei i desfurrii unei relaii universitate alumni, favorizndu-i
dezvoltarea, punctate de opiniile respondenilor la aceast ntrebare, mai cuprind:
bunstarea social dup cum afirm 12% dintre respondeni,
comunicarea spun 10% dintre respondeni,
deschiderea ctre socializare afirm 9% dintre respondeni,
organizarea, instutuionalizarea asociativ specific 8% dintre respondeni,
disponibilitatea i interesul pentru binele comunitii susin 6% dintre participani,
sentimentul de apartenen evideniaz 6% dintre respondeni,
transparena stipuleaz 5% dintre respondeni,
dorina de implicare menioneaz 3% dintre respondeni. i altele.
Avnd n vedere c respondenii sunt din 13 ri (dezvoltate), de pe dou
continente, este firesc ca i opiniile lor despre elemente ale specificului naional i ale
contextului social n care ei exist s fie foarte diferite (dincolo de percepia individual).
Astfel, am putut identifica unele opinii comune, privind faptul c, favorabile relaiei
universitate alumni, n aceste culturi occidentale sunt considerate a fi: disponibilitatea
individual i comunitar la comunicare i implicare (civic, pe probleme de interes public,
pentru cauze umanitare etc.), aderarea la valori sociale comune, via n condiii de comfort
ridicat i de trai mbelugat pe care rile dezvoltate le confer, prin puterea economic ce le
caracterizeaz (i unde att indivizii, ct i societatea dispun de venituri decente iar spiritul
filantropic se manifest la cote de comportament social firesc), unde se alimenteaz
sentimentul de mndrie i afiliere la o anumit categorie social, instituie, sau chiar
cetenie, i unde schimbul de experien ntre experi, sectoare de activitate, cunotine i
practici din diverse culturi naionale este ncurajat etc. O serie de alte puncte de vedere sunt
ns mai particulare, menionnd ca importante pentru susinerea relaiei universitate
alumni, prin elemente de cultur naional: tradiia (inclusiv de exerciiu democratic), extensia
mijloacelor TIC i media, libertatea de expresie, contiina civic, mentalitatea, organizarea
social, sistemul de reglementri, lipsa grijilor cotidiene (pentru existen), eficiena,
competena, promovarea valorilor umane etc.
Aadar, suportul comunitii, tradiiile, disponibilitatea spre comunicare i contiena
social, responsabilitatea fa de cultivarea unor valori definitorii, investirea n educaie i
gndirea strategic spre prosperitate, cu grij fa de generaiile viitoare, sunt elemente ale
caracteristicilor unei culturi naionale. Dar, chiar i aceasta se poate crea, schimba, mbogi
prin intermediul unui sistem educaional orientat spre dezvoltarea durabil (a societii). De
aceea, aa cum susinem i noi i au afirmat i respondenii, respectul pentru educaie,
110
profesionalism i probitate, sunt elementele cheie ale calitii vieii i bunului mers al
societii.
Mergnd pe linia acestui raionament, i ncercnd s ne apropiem de specificul
romnesc, prerile mprtite de respondeni privind Romnia indic o mentalitate bazat
pe nencredere (4% din rspunsuri), indiferen i dezinteres (35% din rspunsuri), i unde
relaionarea universitate alumni nu gsete un climat de viabilitate pe motive legate de
mentalitate i atitudine: lipsa de voin (2% din rspunsuri), de comunicare, de transparen,
de organizare, de deschidere, de consecven, de seriozitate, de implicare, de motivaii (s%
din rspunsuri), de interes, de iniiativ. La acestea se mai adaug i carene ale sistemului
(10% din rspunsuri), n special birocraia i incompetena (5% din rspunsuri), plus lipsa de
resurse (6% din rspunsuri): financiare, tehnice, i chiar de timp. Inclusiv pe parcursul
studiilor universitare, nu se cultiv acea legtur motivaional, de apartenen i respect
reciproc, care dezvolt sentimentele de recunotin i mndrie, printre studeni i absolveni,
fa de instituia de nvmnt ai crei cursani sunt, sau au fost, la un moment dat. Mai
mult, nici mcar printre profesori nu se dezvolt acest spirit de comuniune i fidelitate, cu
universitatea creia i sunt membri. Toate acestea se traduc n lipsa unei culturi naionale i
organizaionale propice i a lipsei de tradiii, n acest sens (indic 20% dintre respondeni).
Din punctul nostru de vedere, toate deficienele semnalate de respondeni sunt
condiionate de mediul extern universitii, desigur, dar sunt, pe de alt parte, i neajunsuri la
nivelul managementului universitar. Mai ales prin compararea realitilor mediului universitar
din Romnia, cu cele constatate i trite n mediul universitar din afara rii, cu referire la cele
120 de universiti din America i Europa Occidental, reprezentate de respondenii la acest
prim chestionar studeni i absolveni romni din strintate, toi consider aceste aspecte
ale sistemului din Romnia o mare pierdere de oportuniti i valene de stimuli creativi.
Dincolo de pierderea unor resurse i valori utile universitii, mediul acesta irosete
potenialuri umane i de resurse, inclusiv pentru mai binele rii.
Direct sau mai voalat, opinia general exprimat de respondeni este a regretului fa
de faptul c sistemul educaional din Romnia, mediul socio-profesional i contextul culturaleconomic, nu i fac fericii pe romni, nu le confer condiiile de a evolua ca o naie prospernfloritoare, constituind bariere la o existen naional de normalitate pozitiv-emulativ. Iar
aceast concluzie este i n nota evalurilor de ar, fie ca analiz psihologic [72] a naiunii
romne, fie din sondajele i pe criteriile Euro-barometru [106], sau chiar n unele clasamente
mondiale [97].
Privind ideea de a ncerca o dezvoltare mai ampl a relaionrii universitate
alumni, i n Romnia, sugestiile de reviriment semnalate de respondeni aduc n atenie o
serie de elemente necesare, ca:
implicarea universitii spun 12% dintre respondeni,
nfiinarea de asociaii de alumni indic 11% dintre respondeni,
angajarea n aceast activitate de personal dedicat specific 9 % dintre respondeni,
schimbarea mentalitii (n cadrul universitii) precizeaz 8% dintre respondeni,
alocarea de fonduri (pentru aceast activitate) afirm 6% dintre respondeni,
cultivarea relaiilor cu comunitatea stipuleaz 5% dintre respondeni,
instituirea de reele de socializare menioneaz 2% dintre respondeni.
Alturi de acestea, respondenii au mai indicat (cu procente de 1%) i: adoptarea de
bune practici, din experiena universitilor cu experien n capitalizarea alumni, ntrirea
comunicrii cu alumni, dar i cu societatea, i evidenierea beneficiilor, pentru toate prile
implicate, ce pot rezulta din aceast relaionare universitate alumni, planificarea de
evenimente pentru alumni i organizarea unei baze de date pentru facilitarea meninerii
legturii cu acetia, publicarea unui newsletter al aciunilor universitii pe linie de
responsabilitate social i relaionare cu comunitatea etc.
Ct privete asigurarea unor anse de sustenabilitate pentru relaia universitate
alumni, respondenii recomand, n principal: organizarea gestionrii acesteia, prin
desemnarea de personal special dedicat acestei activiti (precizeaz 16% dintre
111
RODICA TEFNESCU
respondeni), implicarea managementului universitii n aceast preocupare (indic 12%

dintre respondeni), informare i comunicare susinut (semnaleaz 6% dintre respondeni).
La acestea se mai adaug sugestii ca: investirea n capitalizarea alumni, organizarea de
evenimente i desfurarea de proiecte n comun, dezvoltarea de interese comune, crearea
unei baze de date i meninerea legturilor, creterea calitii nvmntului i a implicrii
statului n susinerea sistemului educaional i a preocuprilor academice etc.
n final, ca ultime sugestii de operaionalizare a relaiei universitate alumni ct mai
eficient i n Romnia, respondenii recomand studierea informaiei existente pe site-urile
universitilor i ale asociaiilor de alumni, din strintate, n special de la universitile din
Top 500 Mondial, pentru urmrirea de bune practici i nsuirea unor lecii din experiena
internaional plin de exemple i modele validate istoric.
B. Investigarea opiniei alumni i studenilor din mediul academic romnesc
Aa cum evideniam la cercetarea documentar, studiind site-urile universitilor din
Romnia pentru a gsi informaii despre asociaiile de alumni de aici, am constatat c exist
doar 11 astfel de asociaii nregistrate juridic i nc vreo alte zece grupri similare,
constituite neformalizat. Datele de pe paginile de web ale acestor comuniti de alumni indic
doar apte formaiuni care desfoar unele activiti, i doar trei cu manifestri mai
semnificative. De aceea, dei am transmis chestionarul nostru ctre o serie de adrese
aparent legate de activiti pe linie de alumni, foarte puine sunt structurile asociative de
acest gen care au putut oferi nite rspunsuri concrete, bazate pe o activitate efectiv i o
experien curent.
Am primit 18 rspunsuri la cele cca 680 de mesaje trimise, din partea a 15 asociaii.
Avnd n vedere nivelul de existen i manifestrile asociaiilor de alumni n Romnia
considerm c gradul de rspuns, n acest caz, de aproximativ 3% este relevant, prin el
nsui, pentru realitatea din teren. Dac ne raportm ns la numrul de asociaii de alumni
active (adic aproximativ 7), atunci gradul de rspuns este chiar foarte mulumitor.
Prima ntrebare a chestionarului adresat asociaiilor de alumni i/ sau studeni din
Romnia a fost despre anul nfiinrii asociaiei. Sinteza rspunsurilor este redat n tabelul
3 i reprezentat grafic n figura 4.
Tabelul 3 - Sinteza datelor privind nregistrarea juridic a asociaiilor respondente
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
T
Anul nfiinrii asociaiei

respondente
1990
1996
2003
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Nu stiu
Numr asociaii/
anul de referin
2
1
1
2
3
2
2
3
1
1
18 rspunsuri
112
Procent din totalul rspunsurilor

11,11%
5,56%
5,56%
11,11%
16,66%
11,11%
11,11%
16,66%
5,56%
5,56%
100%
n ce an a luat natere Asociaia dumneavoastr?
20
16.67%
15
10
5.56%
11.11%
16.67%
5.56%
11.11%
5.56%
5.56%
11.11%
11.11%
0
1990
1996
2003
2006
2007
2008
2009
2010
2011 Nu tiu
Fig. 4. Curba nregistrrii juridice a asociaiilor respondente
Concluziile referitoare la acest aspect sunt:

Fenomenul crerii de asociaii de alumni (i studeneti) se manifest doar dup 1990
(dei, ct privete studenii, fenomenul asocierii era cultivat i cu mult timp nainte).
Maximum de nregistrri (3) privind asociaiile reprezentate de respondenii la chestionar
se semnaleaz n 2007 i apoi n 2010. n anii 1990, 2006, 2008, 2009 numrul
nregistrrilor apare constant (cte 2).
Pe intervalul ultimilor douzeci de ani (1990 2011), apare o pondere mai mare a
nscrierii de asociaii dup 2006 (doar patru n intervalul 1990 2003, la distan de ase
ani ntre ele; cele treisprezece de dup 2006 sunt nfiinate n fiecare an succesiv).
Curba acestei evoluii, orict de puine sunt cele 15 structuri respondente, reflect o
aceeai situaie ca cea ilustrat de realitatea constatat n informaia de pe site-urile
asociaiilor de alumni identificate prin cercetarea documentar.
Urmtoarea ntrebare a vizat identificarea modului crerii asociaiei, n sensul de a
afla cine au fost iniiatorii constituirii respectivei structuri organizatorice. Paleta de variante
ale rspunsurilor indic faptul c:
Iniierea asociaiilor de ctre universitate (conducere, plus cadre didactice), studeni, sau
alumni se regsete ntr-un aproape acelai procent (de aproximativ cte o treime de
fiecare parte, din totalul celor 15 structuri respondente);
Aceast egalitate dintre prile implicate (universitate alumni sau studeni), indic
faptul c, pe ct de mult conteaz iniiativa uneia dintre pri (studeni sau alumni, n
crearea de asociaii ale comunitii lor), pe atta este de necesar i susinerea celeilalte
pri (universitate prin conducerea sa, sau sprijinul din partea personalului universitar,
sau anumite cadre didactice).
Att din comentariile respondenilor la aceast ntrebare, dar i din cele de la alte
seciuni ale chestionarului, rezult c pentru o situaie echilibrat, idealul este ca cele dou
pri (universitate i alumni/ studeni) s lucreze mpreun tot timpul.
La ntrebarea privind utilitatea relaiei universitate alumni, 16 respondeni
(88,89%) s-au pronunat pentru utilitatea acesteia.
La solicitarea de a motiva rspunsul dat, considerentele menionate de respondeni
indic utilitatea relaiei universitate alumni ca:
Surs de oportuniti i servicii tiinifice, sociale, educaionale;
Posibilitatea urmririi inseriei absolvenilor pe piaa muncii (i, indirect, evaluarea gradului
de utilitate a informaiilor nsuite de ctre acetia prin studiile universitare);
Facilitarea unor posibiliti de colaborare, de formarea de parteneriate, gsirea unor
opiuni de conlucrare (prin serviciile universitii) cu alte pri interesate;
113
RODICA TEFNESCU
Crearea unui dialog, a unui schimb de opinii ntre generaii;

Obinerea de feed-back, n special privind armonizarea curriculumului cu necesitile
practice;
Identificarea de subscriptori pentru diverse aciuni ale universitii i/ sau n comun;
Acordarea de sprijin noilor absolveni sau chiar studenilor, inclusiv de mentorat, att n
cursul studiilor, ct i dup aceea, att privind stagii de practic n formarea profesional,
ct i pentru posibilitile de angajare, dar i n obinerea unor burse, stagii de
documentare, premii la concursuri tiinifice, susinere n realizarea lucrrilor de licen,
master, sau doctorat, cercetare, publicarea de articole sau participarea la evenimente
tiinifice etc.
Se specific, astfel, att beneficii ale alumni i studenilor, pe seama serviciilor
universitii, ct ale celor pe care alumni, ca profesioniti activi, le pot furniza, att
universitii, ct i studenilor sau n relaie cu cadrele didactice i cu conducerea
universitii.
Conform opiniei respondenilor, o astfel de legtur este considerat foarte util
universitii pentru mai buna ancorare n realitate i realizarea cu succes a misiunii sale, prin
ajustarea la necesitile practice. Alumni pot fi utili universitii att ca surse de informare i
sugestii de corecie a referinelor didactice i de cercetare, ct i de inovare, dar i ca surse
de finanare i posibiliti de relaionare a universitii cu societatea.
Pe de alt parte, relaia cu universitatea este util alumni pentru continuarea formrii
i mbuntirea performanelor profesionale, individuale i de organizaie.
O subliniere important furnizat aici de respondeni este aceea c: ambelor pri le
este util o astfel de relaie n realizarea unor proiecte de cercetare i inovare tehnologic,
sau de integrare socio - profesional.
La ntrebarea privind scopul nfiinrii asociaiei, respondenii au indicat:
Meninerea legturii cu absolvenii/ 7 rspunsuri, respectiv cu studenii/ 7 rspunsuri - fr
precizri specifice ale scopului urmrit (reprezentnd, fiecare din opiniile indicate, cte
38,89% dintre opiunile exprimate);
mbuntirea imaginii universitii prin adaptarea curriculumului la cerinele pieei;
diversificarea i ntrirea serviciilor de asisten extra-curricular/ asisten tehnic,
cercetare, inovare, formare continu; ridicarea standardelor de pregtire profesional a
absolvenilor; promovare 6 respondeni;
Organizarea de evenimente, proiecte comune 4 respondeni (27,78%);
Obinerea de sprijin material, att pentru dotri n universitate, ct i pentru ajutorare
social a unor studeni;
Schimb de informaii i o platform IT de relaionare ntre absolveni 1 rspuns;
Dezvoltarea resursei umane, sub aspectul unei bune ndrumri n carier (a studenilor,
prin asociaie) i de asisten ulterioar ca formare continu i la locul de munc (a
absolvenilor).
Prerea general, sintetiznd rspunsurile, este c o bun legtur universitate
alumni/ studeni favorizeaz atragerea de candidai cu performane ctre serviciile
universitii.
Urmrind distribuia rspunsurilor la ntrebarea privind motivarea scopului nfiinrii
asociaiei, ponderea cea mai mare este dat de meninerea relaiilor, urmat de ntrirea
imaginii universitii.
Considerm relevant acest aspect pentru atitudinea i disponibilitatea absolvenilor,
i chiar a studenilor. Credem important de reinut, i de valorificat, faptul c, cel puin n
principiu, absolvenii, ca i studenii, ar dori s se relaioneze cu instituia ctre care s-au
orientat pentru studii, care i-a format profesional i nu numai, i creia, dac au putut
valorifica cele primite, ar trebui s-i poarte renumele, n societate i prin evoluia lor n
carier, i s-i poat ntoarce recunotin, loialitate, implicare i susinere, de ntrirea
imaginii acesteia, n societate.
114
Fie i numai din aceste referine, credem c universitatea nu are dect de ctigat
din cultivarea i capitalizarea acestor valene fireti firii umane.
Referitor la statutul juridic, aproape 100% dintre respondeni au afirmat c provin
de la organizaii nregistrate juridic. Ca motivaii pentru nscrierea legal a asociaiei lor,
respondenii indic faptul c aceast formalizare este, de fapt, o condiie primordial pentru
accesul la fonduri i gestionarea acestora n legalitate. De asemenea, aceast calitate le
confer i statut legal pentru realizarea de parteneriate. Totodat, cu recunoatere legal, se
poate i aciona independent i necondiionat fa de universitate n sens de reprezentare
juridic, i fa de eventualitatea unor impuneri ale conducerii universitii privind
managementul asociaiei etc.
Pentru studiul nostru rezult faptul c, practic, ne-au transmis rspunsuri la
chestionar doar structurile asociative care sunt nregistrate juridic; prin urmare, repartiia
rspunsurilor este fireasc acestei situaii.
ntrebai despre msura n care asociaia respectiv se menine activ, rspunsurile
pozitive sunt dominante (94,44%). La momentul n care ns li s-a solicitat respondenilor s
indice activitile asociaiei, lista acestora nu s-a dovedit a fi prea cuprinztoare,
predominnd organizarea de evenimente (88,89% din rspunsuri), celebrri ale promoiilor
(27,79% din rspunsuri), conseiere i instruiri de formare profesional (22,23% din
rspunsuri), ntreinerea unor publicaii (16,67% din rspunsuri), i promovarea universitii n
licee (11,11% din rspunsuri), site de comunicare on-line, evideniere alumni de succes.
Aceste dou aspecte indic, n fapt, o situaie prezent la multe organizaii din
Romnia: i menin nregistrarea juridic ca intenie de a exista, i pentru orice
eventualitate de proiecte, dar, n lipsa fondurilor sau a implicrii unor persoane dedicate
susinerii unei activiti curente, acestea sunt, practic, inactive. De aceea, manifestarea
public i contribuiile acestor asociaii nu pot fi semnificative. Fr interesul prii care poate
fi servit de ctre aceste asociaii, respectiv universitatea, existena acestor comuniti este
doar vegetativ, cu un potenial latent oricnd ns, posibil de activat.
n esen, orice activitate care poate aduce n comun studenii, absolvenii separat
pe categorii, sau mpreun n relaie cu universitatea, este n beneficiul tuturor.
De remarcat faptul c lista de activiti evideniat din meniunile respondenilor
reflect paleta de aciuni care rezult i din informaiile de pe site-urile studiate de noi prin
cercetarea documentar efectuat. Aadar, rspunsurile primite prin cercetarea n teren
reflect, n mod corect, o realitate existent, la acest moment, n Romnia, privind alumni.
n privina numrului de membri cuprini de asociaiile respondente, a rezultat c:
Cei mai muli respondeni erau de la asociaii cu sub cincizeci de membri (5 asociaii = cca
o treime dintre cele reprezentate de respondenii la chestionar);
Apoi, au fost reprezentate asociaiile din categoria de 51-100 membri (4 asociaii = cca o
cincime din totalul celor reprezentate de respondenii la chestionar);
Cte 2 asociaii au fost indicate pentru grupele cu 101-200 i >501 de membri; i
Cte 1 reprezentare a existat pentru categoriile de grupe cu 201-300 i 301-500 membri.
Aadar, ponderea mai mare este a asociaiilor cu un numr restrns de membri n
principal iniiatorii (minim 21 persoane, prin lege) i civa susintori.
n plus, 88% dintre asociaiile reprezentate n sondaj au indicat c au crescut ca
numr de membri, de la constituire, unele dintre acestea ncepnd chiar de la 2, sau 3
iniiatori, dar i n alte patru dintre cazuri, unde au pornit de la cca 100 de membri, de la bun
nceput. Doar 6% dintre asociaiile reprezentate n sondaj, au sczut ca numr de membri,
i tot attea s-au meninut constant.
Considerm acest aspect ca pozitiv i de apreciat, indicnd faptul c, fie i fr
fonduri sau susinere, numrul adepilor iniiativelor de asociere i de susinere a prosperitii
universitii este n cretere.
Privind elementele ce in de cerine i caracteristici organizaionale, se
dovedete c respondenii erau din partea acelor organizaii care au anumite componente
formalizate legate de structura, organizarea sau funcionarea lor:
115
RODICA TEFNESCU
Toate (100%) au un Statut al organizaiei (obligatoriu, de altfel, la nregistrarea juridic);

Toate (100%) au nsemne (de identificare) ale organizaiei (cel puin unul din elementele:
sigl, logo, steag, imn);
Doar jumtate (50% - 50%) au/ n-au ROF Regulament de organizare i funcionare, i/
sau RI Regulament intern;
55,56% au Buletin informativ, sau alt publicaie de informare privind organizaia;
83,33% (versus 16,67%) au o Strategie a organizaiei; ns,
Doar 27,78% au un Cod etic al organizaiei.
ntrebai de sursele de venit ale asociaiei, respondenii le-au indicat pe cele
clasice:
Sponsorizare 12 respondeni/ 66,67%;
Cotizaie 8 respondeni/ 44,44%;
Donaii 6 respondeni/ 33,33%;
Redirecionare 2% din impozitul pe venit 4 respondeni/ 22,22%;
Fonduri europene, proiecte finanate, proiecte, granturi 3 respondeni/ 16,67%.
La aceast seciune nu sunt cuprinse formele de susinere din partea universitii,
nefiind nregistrate (contabil) ca venituri. Este de presupus ns c nici mcar n
contabilitatea universitii nu apare o eviden separat privind sprijinul material acordat
funcionrii asociaiilor de alumni (acolo unde aceasta se ntmpl aa cum vom i vedea,
n continuare).
La ntrebarea privind cheltuielile asociaiei, rspunsurile indic alocrile de resurse
financiare pe diversele sectoare de activiti i/ sau cheltuieli fixe. Surprinztor, sau nu,
procentul cel mai mare de costuri l reprezint regiile (indic 22,22% din respondeni). Din
specificaiile respondenilor, la cheltuielile de regii intr: chirie spaiu, plat utiliti i logistic,
dar i costuri administrative curenie, reparaii, plus consumabile, protocol, acces, contra
cost, la alte faciliti ale universitii etc. Pentru una dintre asociaii chiar se declar c toat
existena i manifestrile lor de aciune se bazeaz, exclusiv, pe venituri proprii (asociaiei),
total independent de universitate, dei aciunile lor sunt dedicate promovrii acesteia.
Din detalierile explicite ale respondenilor rezult c n cazul multor asociaii, fie se
doresc independente, i nu apeleaz la susinere financiar din partea universitii, fie nsi
universitatea le solicit s plteasc anumite taxe de operare (ntr-un spaiu din incinta
cldirii sale, pe utilitile sau serviciile instituiei). Or, sub acest aspect, considerm c
universitatea ar trebui s adopte o alt abordare de susinere a activitilor asociaiei i de
implicare cu apreciere fa de eforturile acesteia i de dezvoltare a respectivei implicri.
De remarcat, de asemenea, este faptul c, din motive similare celor deja semnalate,
nici participarea la conferine sau instruiri, sau activiti de tiprire i promovare nu sunt
lsate (prea mult) n seama universitii. Aparent, asociaiile de alumni se manifest ca
vitregite de sprijinul i, mai ales, recunoaterea i aprecierea universitii.
Din aceste informaii rezult, fie i indirect, c, n momentul de fa, n majoritatea
lor, universitile nu se implic prea mult n susinerea de activiti pe linie de alumni. De
aceea, aceste asociaii, trebuind s se descurce singure, i, aparent chiar ignorate de
universitate, dei scopul aciunilor lor este de susinerea misiunii acesteia, nu au fora
necesar unei activiti continue i de un succes remarcabil. Existena lor pare destul de
precar, iar soarta lor fr mari perspective.
Aadar, o prim cauz a lipsei de manifestare activ i prosper a asociaiilor de
alumni, i, implicit a relaiei universitate alumni, n Romnia, este lipsa de atenie a
managementului academic fa de aceast resurs i arie de preocupri - deocamdat.
Dar nu este singura cauz. Mai degrab acest lucru se ntmpl pe seama unei
aparente ignorri sau rezerve fa de posibilitile de a capitaliza nite valene ale alumni, la
noi (att din lips de experien i tradiie, ct i datorit mediului de turbulen din ar),
dect a o considera o poziie ferm i elaborat contientizat, a conducerii universitii. Mai
multe elemente i detalii vor fi revelate de rspunsurile la alte ntrebri ale chestionarului.
116
Privitor la modul n care este perceput legtura asociaiei de alumni cu

universitatea, rezult c doar 38,89% dintre respondeni sunt de prere c ar exista o
relaionare ntre asociaia de alumni i universitate, n sens de ntrajutorare. Acest aspect,
ns, este manifestat doar prin aceea c, acolo unde unde conlucrarea universitate alumni
exist, aceasta se rezum doar la punerea la dispoziie a ctorva faciliti de operare
(asigurare sediu spun 38,89% din respondeni, gzduirea unui site indic ali 38,89% din
respondeni, sau alocarea unei linii telefonice menioneaz 5,56% din respondeni).
16,67% dintre respondeni afirm c asociaia de alumni este complet independent de
sprijinul universitii.
Altfel spus, activitile alumni, n marea majoritate a cazurilor, sunt, cel mult, doar
ngduite, sau tolerate de conducerea universitii, dar, practic, exist doar pentru c un
grup mic de voluntari i doresc aceasta, se preocup s fac ceva, i se descurc dup
cum pot mai bine. Ori, aceast realitate se i reflect practic n rezultate, n nivelul de
susinere, i de recunoatere.
Aceast realitate despre relaia universitate-alumni este detaliat de respondeni ca:
Parteneriatul cu universitatea nsemnnd sprijin sau sponsorizri, activiti n comun,
aprobarea conducerii, proiecte de colaborare afirm 66,67% (8 respondeni);
Independena nsemnnd doar autonomie de aciune a asociaiei, dar informaiile obinute
sau activitile promovate sunt ndreptate spre susinerea universitii indic 16,67% (3
respondeni);
ntrajutorare sau interdependen precizeaz 1 respondent (5,56%), fr a explicita.
Rspunsurile la urmtoarea ntrebare ns indic, nc o dat, faptul c
universitatea are numai de ctigat, din partea i pe seama alumni.
ntrebai despre avantajele universitii din partea asociaiei de alumni,
respondenii indic dou direcii majore (cu ponderi aproape egale):
Promovarea universitii (8 respondeni) 44,44%, i
Dialog de informare a alumni despre activiti i preocupri ale universitii i colectare
feed-back de la absolveni, pe subiecte de interes pentru universitate (inseria pe piaa
muncii, nevoi de instruire etc.) (9 respondeni) 50,00%, dar i
Emulaie tiinific 1 (5,56%) pentru cercetare, proiecte de colaborare, prin mbinarea
energiei creative a tinerilor, cu experiena cadrelor didactice.
Dac ar fi i numai din aceste dou motive, i tot credem c ar trebui ca
universitatea s fie interesat i s se preocupe de cultivarea unei relaii cu alumni, i
valorificarea acesteia.
Corobornd rspunsurile privind scopul asociaiei de alumni, unde primeaz
meninerea legturii cu absolvenii i mbuntirea imaginii universitii, i cele privind
aciunile asociaiilor, unde preponderente sunt preocuprile de organizarea de evenimente,
cu percepia respondenilor privind avantajele universitii pe seama activitilor asociaiei,
putem deduce c mijloacele de promovarea universitii, ct i cele de dialog cu alumni
sunt, mai degrab bazate pe ocaziile de a se ntruni (la reuniuni, celebrri, manifestri
tiinifice etc.). Acest aspect concord cu constatrile noastre din documentarea fcut
anterior pe baza informaiilor de pe site-urile universitilor i/ sau ale asociaiilor de alumni
din Romnia, c, indiferent de eforturi i bune intenii, practic, legtura universitate
absolveni se concretizeaz, preponderent, n momente de ntrunire organizat (prilejuite de
un motiv sau altul). Fie din lipsa banilor, fie din lips de timp, fie din lips de experien, de
preocupare sau de interes etc., deocamdat, relaionarea universitate alumni, mai ales n
sensul capitalizrii valenelor acestei comuniti, este aproape inexistent n Romnia (ea se
manifest doar ocazional i este susinut doar sporadic).
Pentru o viziune complet, am dorit s aflm opiniile respondenilor privind
avantajele alumni dintr-o legtur cu universitatea.
Rspunsurile primite reflect aceeai informaie ca i pn acum: funcionarea
asociaiei de alumni are nevoie de sprijinul universitii. Dac n prezent aceasta se
manifest n principal prin asigurarea unei locaii (dup cum indic 5,56% dintre
117
RODICA TEFNESCU
respondeni), a serviciilor de comunicare (aa cum afirm 27,78% dintre respondeni) i

susinere a unor activiti, n comun (dup cum spun 11,11% dintre respondeni), considerm
c aceste aspecte reprezint doar coordonate de baz, pentru dezvoltarea unei relaii
universitate alumni. Dar, ele sunt, ntr-o perspectiv mai larg, doar pre-condiii pentru a
putea aspira ca relaia universitate alumni s poat deveni una operant i, nc foarte
departe de a fi pe drumul de a deveni una sustenabil. Pentru a se nscrie pe aceste niveluri
este nevoie de mult mai mult efort i implicare (ncepnd cu contientizarea beneficiilor, dar
i a investiiei necesare, stabilind o strategie i un plan, care apoi s fie aplicate, urmrite,
dezvoltate). Deocamdat, nu se poate vorbi de aceasta, ca manifestndu-se n Romnia.
Aceste aspecte rezult i din rspunsurile la urmtoarea ntrebare a chestionarului,
unde se solicit opiniile respondenilor cu privire la mbuntirea relaionrii universitate
alumni i, implicit a activitii asociaiei. Se indic, n acest sens, ca necesare:
Conducere dedicat acestei activiti: cu experien i dinamic/ specific 3 persoane
adic 16,67% dintre respondeni;
Un plan de activiti, de atragere (membri) i implicare (susintori)/ afirm 2 persoane
Cointeresare, colaborare, proiecte n comun, crearea de oportuniti pe interese comune,
organizarea de evenimente de stimulare (concursuri, tiprituri)/ evideniaz 5 persoane
Comunicare: eficient, constant, intens/ spun 2 persoane adic 11,11% dintre
respondeni;
Susinere, din partea universitii: faciliti, resurse financiare/ susin 3 persoane adic
16,67% dintre respondeni;
Recunoaterea beneficiilor pe care comunitatea de alumni le poate conferi universitii/
precizeaz 1 persoan adic 5,56% dintre respondeni;
Un site actual, atractiv/ menioneaz 1 persoan adic 5,56% dintre respondeni;
Schimbarea mentalitii (la nivelul conducerii academice, dar i n societate, n general,
care s ajung s se reflecte la nivelul unor caracteristici de cultur naional)/ stipuleaz
1 persoan adic 5,56% dintre respondeni.
Este de remarcat, dintre aceste rspunsuri, evidenierea, cu maximum de pondere,
a opiunilor pentru o relaie de cointeresare. n fond, este semnalat elementul cheie al
oricrei aciuni motivaia. Pentru ceva ce se dorete cu adevrat, se gsesc, ntotdeauna:
cile, energia, resursele. Este la fel de adevrat i n aceast privin c: motorul activrii
unei relaii universitate alumni, ca i ansele ca aceasta s devin una sustenabil, rezid
n convingerea prilor privind utilitatea ei. Restul, sunt doar mijloace de lucru. Implicarea,
timpul, atenia, creativitatea, dedicarea etc. toate urmeaz dorina.
Convingerea noastr este c managementul academic, colectivitile de alumni,
societatea n ansamblu, trebuie s afle mai mult, s contientizeze mai amplu, i s se
ptrund de credina n i c relaia universitate alumni este una necesar i benefic
tuturor att pe parcursul existenei individuale, ct i peste generaii. Credem c
dezvoltarea acestei relaionri universitate alumni este, pn la urm, un domeniu de
implicare universitate societate de tip win-win (toi ctig).
n acest sens au fost adresate i urmtoarele dou ntrebri:
De ce credei c asociaiile de alumni nu sunt prea active n Romnia?
Cum credei c se poate dinamiza activitatea asociaiilor?
Dac la prima ntrebare rspunsurile enumer ceea ce lipsete mediului din
Romnia pentru o mai bun valorificare a relaiei universitate alumni, la cea de a doua se
evideniaz opinia respondenilor n privina elementelor de schimbare care ar putea conduce
la valorizarea acestei relaii, n beneficiul tuturor.
Ca neajunsuri ale contextului din Romnia se menioneaz: lipsa de experien
27,78%, lipsa de resurse financiare 22,22%, lipsa de interes 16,67%, stresul existenial
16,67%, lipsa de lideri 11,11%, reticena la voluntariat 11,11%, distana fa de putere
5,56%%, individualismul 5,56%%, lipsa de cultur a societii 5,56%.
118
De remarcat la aceast listare de puncte slabe lipsa unei experiene specifice,

tradiie, cultur, dar i de interes. Faptul c experiena mondial este att de bogat n
nvminte privind capitalizarea alumni, fiind dovedit (istoric) n practici de peste 150 200
de ani c universitile puternice i cultiv alumni, unele nc de la nfiinare [234, 355] i c
aceast relaie le confer nite resurse foarte importante, credem c sunt aspecte care
trebuie explorate i exploatate i n Romnia. Cu att mai mult cu ct accesul la aceast
informaie, este liber i nu cost nimic. Mai mult, de la universitile cu practici ndelungate
se furnizeaz public chiar i instrumente de management n acest domeniu, ca ghiduri,
ndrumare, manuale, studii de caz. n plus, exist i nite forumuri care organizeaz stagii de
instruire, dezbateri specifice, mprtirea de experien n managementul alumni.
Aadar, tradiiile i cultura se pot crea, lipsa de experien se poate surmonta,
putndu-se ctiga. Condiia depirii ignoranei este alimentarea interesului, care se face
prin informare credibil, pertinent, susinut.
Acest lucru este reflectat i n rspunsurile la cea de a doua ntrebare, de aici, unde
se indic necesitatea schimbrii mentalitii, dar i mbuntirea comunicrii inclusiv de
promovare i popularizare, ca forme de furnizare de informaii i transparen. De aceasta
sunt legate i aspectele privind atitudinea, spiritul comunitar, manifestrile de voluntariat, i
chiar i raporturile profesor student, transpuse apoi n cele universitate alumni.
n ponderi procentuale, rspunsurile la cea de a doua ntrebare analizat aici
listeaz, deci, ca necesare stimulrii relaiei universitate alumni: schimbarea mentalitii
sociale i a celei a conducerii academice susin 22,22% dintre respondeni, preocuparea
universitii pentru inseria absolvenilor pe piaa muncii spun 22,22% dintre respondeni,
creterea nivelului de trai afirm 22,22% dintre respondeni, implicarea prilor indic
16,67% dintre respondeni, informare i comunicare precizeaz 16,67% dintre respondeni,
promovare i capitalizare alumni stipuleaz 11,11% dintre respondeni, contientizarea
potenialului alumni subliniaz 5,56% dintre respondeni, crearea unei tradiii (asociative i
de relaionare) evideniaz 5,56% dintre respondeni, creterea responsabilitii universitii
fa de formarea alumni (inclusiv n sensul de persoane responsabile civic) menioneaz
5,56% dintre respondeni, schimbri de atitudine i maturizare (social, a leadership-ului)
specific 5,56% dintre respondeni.
De remarcat, de asemenea, din aceste rspunsuri c lipsa banilor este corelat cu
condiiile de via i nivelului de trai din Romnia. n acest sens, la nivelul universitii, o
soluie de susinere a prosperitii socio-economice a rii este considerat de respondeni a
fi mai atenta preocupare privind pregtirea studenilor pentru carier, pentru ancorarea n
realitate, pentru formarea acestora pentru cea mai potrivit i imediat inserie pe piaa
muncii. Aceasta ar ridica societatea.
n acest sens, relaia universitate alumni devine o responsabilitate de ambele
pri, asumat peste generaii, aa cum reiese i din rspunsurile la ntrebarea (urmtoare)
despre cine ar trebui s iniieze relaia universitate alumni. Se afirm aici (cu o pondere
de 77,78% dintre rspunsuri) necesitatea ca iniierea relaiei universitate alumni s
reprezinte un efort conjugat, din partea ambelor pri. n variantele alternative, ponderea
rspunsurilor este de 22,22% viznd susinerea opiniei c universitatea estecea care ar
trebui s iniieze aceast relaionare, i de 5,56% c iniiativa ar fi s o aib alumni.
Pentru aspectele de detaliere a opiniei majoritare, respondenii indic faptul c:
Universitatea trebuie s contientizeze i s fie interesat de beneficiile pe care le poate
avea de pe seama alumni (promovare, feed-back, imagine) i s ofere avantaje acestora
pentru a-i atrage, stimula i motiva s susin universitatea;
Ambele pri trebuie s concure la, i s-i conjuge eforturile pentru un interes comun:
creterea imaginii instituionale i a prestigiului universitii n societate, prin dezvoltarea
afirmrii de competene i lrgirea sferei de activitate, n interesul deservirii comunitii.
O analiz mai avansat privind suportul necesar instituirii unei relaii universitate
alumni, cu perspective de sustenabilitate, indic faptul c trebuie s participe activ, aproape
n egal msur, toate prile direct implicate, dar i stakeholderii asociai acestora.
119
RODICA TEFNESCU
Prin ntrebarea Ce credei c trebuie fcut pentru iniierea relaiei ntre o

universitate i absolvenii si (daca ea nu exist)?, li s-au solicitat respondenilor dou tipuri
de rspuns: primul, s se pronune cine ar trebui s se implice n iniierea relaiei universitate
alumni, i al doilea, prin ce anume ar fi s se implice respectivele pri.
Privind prile care ar trebui s se implice n crearea i susinerea unei relaii
universitate alumni, respondenii menioneaz, cu un procent de 77,78% ambele pri, ca
efort conjugat, cu o pondere de 72,22% alumni, cu un procent de 66,67% managementul
universitii,cu 61,11% studenii, iar cu o pondere de 16,67% este indicat comunitatea.
ncercarea de a detalia diversele forme specifice ale acestei implicri, pe fiecare
dintre prile vizate, au rezultat n urmtoarele aspecte:
a) Managementul universitii ar trebui s aloce susinerii acestei relaii:
resurse: financiare, umane, logistice de iniiere a organizrii spun 22,22% dintre
respondeni;
deschidere, comunicare susin 16,67% dintre respondeni;
baz de date, cu identificarea intereselor individuale de implicare indic 11,11% dintre
respondeni;
recunoatere, apreciere (a valenelor alumni) de ctre universitate afirm 11,11% dintre
respondeni;
propuneri (de proiecte, aciuni comune) precizeaz 5,56% dintre respondeni dintre
respondeni;
organizare, planificare (de bun gestionare a alumni) stipuleaz 5,56% dintre
respondeni;
iniierea organizrii asociaiei/ crearea unui Departament pentru alumni menioneaz
5,56% dintre respondeni.
Managementul universitii va trebui ca, pn s nceap s culeag beneficiile, s
investeasc, n aceast direcie a capitalizrii resurselor alumni.
b) Studenii ar trebui s se implice prin ceea ce au ei ca cel mai important capital: aciunea,
energia, entuziasmul, creativitatea spun 22,22% dintre respondeni. Apoi, vor trebui s
transmit toate acestea, adic s comunice, s informeze, s relaioneze (cu profesorii, cu
conducerea universitii) afirm 16,67% dintre respondeni. Altfel spus s vin cu propuneri
precizeaz 5,56% dintre respondeni, proiecte, iniiative, i s-i prezinte i susin ideile
susin 11,11% dintre respondeni.
n opinia respondenilor, atuurile principale ale studenilor sunt: tinereea i
dinamismul, pe care vor trebui s le foloseasc, n mod ct mai util, att universitii, ct i
lor, n relaia cu aceasta, prin a contribui la realizarea unui mediu de conlucrare i emulaii
reciproce, pe termen nelimitat.
c) Implicarea din partea alumni, n opinia respondenilor ar trebui s nsemne:
meninerea legturii (att cu universitatea, ct i ntre ei, ca foti colegi i actuali
profesioniti, sau ca prieteni);
atragerea de membri (pentru comunitatea de alumni), sponsori, autoriti;
activiti publice (iniierea de evenimente, manifestri i aciuni, menite s atrag atenia
asupra universitii i creterea prezenei acesteia n societate);
susinere (n special prin contribuii n bani, voluntariat, facilitare contracte);
implicare;
comunicare;
promovare;
profesionalism;
propuneri de proiecte;
evidene la zi (privind bazele de date de contact pentru membri i parteneri,
managementul financiar contabil al fondurilor alumni, aciuni desfurate etc.).
120
La acest punct, cu excepia aspectului de implicare, iterat de 2 persoane (11,11%),

toate celelalte aspecte menionate aici au fost idei exprimate de cte o singur persoan
respondent.
d) Ambele pri (universitate alumni) mpreun, ar trebui s se preocupe, cu aceeai
implicare, de:
meninerea comunicrii (indic 16,67% din respondeni) i gsirea unor forme i formule
de colaborare (stipuleaz 16,67% din respondeni);
conjugarea eforturilor (afirm 11,11% din respondeni) i convingerea/ atragerea de
susinere i susintori (precizeaz 11,11% din respondeni);
profesionalism/ responsabilitate (susin 5,56% din respondeni);
relaionare (menioneaz 5,56% din respondeni);
organizarea de evenimente n comun (evideniaz 5,56% din respondeni);
crearea i ntreinerea unor baze de date utile managementului i lurii deciziilor informate
(specific 5,56% din respondeni).
Toate acestea reprezint acele elemente eseniale crerii relaiei universitate
alumni, putnd conduce, constant, la o relaie fructuoas. De remarcat ponderea evideniat
de ctre respondeni privind importana comunicrii, convingerii, colaborrii, a eforturilor
comune pentru obinerea de rezultate.
e) Privind susinerea relaiei universitate alumni de ctre alte structuri, respondenii indic:
recunoatere i sprijin din partea comunitii 3 respondeni (16,67%).
Urmtoarea ntrebare a solicitat opinia cu privire la aportul pe care fiecare parte
implicat ar putea s-l pun la dispoziia parteneriatului universitate alumni (pentru
sustenabilitate). Respondenii au avansat urmtoarele sugestii:
a) Pentru universiti respondenii indic dou coordonate majore ale implicrii prin:
Sprijin: financiar (3 respondeni adic16,67% ), resurs uman (3 respondeni adic
16,67%), spaii (2 respondeni adic 11,11%), timp, cadru legal, consiliere, tehnic de
operare, programe soft IT, popularizare, proiecte n comun, informaii i documentare,
materiale studii cercetare etc.;
Atitudine: deschidere, implicare, manifestarea interesului, nelegere, stimulare beneficii
comune, aciuni n comun;
b) Pentru studeni implicarea n legtura cu universitatea nseamn:
Atitudinea: deschidere, interes, implicare activ, susinere, promovare, accesibilitate,
energie, entuziasm, informare;
Timp 3 respondeni (16, 67%);
Proiecte;
Relaionare, nscrierea ca membri;
c) Pentru alumni se indic necesitatea investirii de:
Timp 5 respondeni (27,78%);
Idei, proiecte, iniiativ 4 respondeni (22,22%);
Promovare/ ncurajare (alumni, universitate, proiecte, evenimente, exemple) 3
respondeni (16,67%);
Contientizare (avantaje, interese, nevoi, soluii);
Comunicare, informare;
Atitudine;
Sponsorizri;
Relaionare (ex. postarea pe site-ul asociaiei, cu scop de promovare, a afacerilor
absolvenilor, trguri de slujbe pentru recrutarea de studeni i absolveni de ctre firme,
inclusiv firme ale fotilor studeni).
d) Ambele pri pot contribui prin:
Atitudine: deschidere, dorin, implicare, timp, energie, comunicare, colaborare;
A contientiza avantajele relaionrii i a le dezvolta;
Organizarea de aciuni, evenimente, sau crearea de alte oportuniti de relaionare.
121
RODICA TEFNESCU
Din toate menionrile respondenilor pentru fiecare dintre prile vizate pentru
constituirea, meninerea i dezvoltarea relaiei universitate alumni ctre sustenabilitate,
accentul se pune pe atitudine, timp, comunicare, proiecte n comun. Probabil c aceast
formul definete, de fapt, nelesul de implicare, n general.
Avnd n vedere c, aa cum am mai menionat deja, experiena i practica
mondial de capitalizare a valenelor alumni furnizeaz multe informaii, ndrumri i soluii
de realizare a managementului relaiei universitate alumni, am dorit s aflm i n ce
msur acest patrimoniu de cunoatere este tiut (ca existnd) i utilizat i n Romnia.
Rezultatul a fost de 50% afirmativ (cu 50% negativ).
La partea ntrebrii despre ce s-ar putea prelua din experiena internaional,
respondenii la chestionar sunt de prere c:
De conducerea universitii depinde atragerea absolvenilor; altfel, acetia se pot asocia
i/ sau organiza ntr-o relaie de inter-comunicare i singuri; ei pot chiar oferi sprijin
universitii, dar, fr voina i dorina de creare a unei legturi solide i de durat,
manifestat de ambele pri, universitatea nu poate beneficia de potenialul alumni att
ct ar fi posibil;
Cultura organizaional, ca valori, spirit, atmosfer i atitudine se genereaz de ctre
conducerea universitii; includerea preocuprii fa de studeni, profesori, alumni,
comunitatea social, n sensul bunei deserviri prin prestaiile universitii, dar i de a i-i
atrage i cultiva relaional, depinde de conducerea academic.
Se precizeaz aici c legtura de lung durat este favorizat de un mediu deschis
(comunicrii, proiectelor, colaborrii), pe care numai universitatea l poate induce.
Comunicarea este esenial colaborrii, parteneriatelor. Printre mijloacele de comunicare
i de cldire a echipei, se enumer: evenimente, publicaii, proiecte n comun. Susinerea
mijloacelor de comunicare, ns, nu se poate realiza fr implicarea conducerii
universitii, ca atitudine i disponibilitate, dar i n privina investirii n dotrile tehnice i
de personal necesare.
n viziunea respondenilor toate aceste aspecte in de acele bune practici (din alte
culturi naionale i organizaionale), ce pot fi nsuite oriunde, n principiu, prin buna lor
cunoatere i adaptare potrivit.
n sfrit, ultimele dou ntrebri ale acestui al doilea chestionar al cercetrii noastre
n teren au avut n vedere aflarea opiniilor despre momentul iniierii relaiei universitate
alumni, i despre spectrul de cuprindere a membrilor si, ca palet de stakeholderi relevani.
Astfel, la ntrebarea despre cnd ar trebui nceput relaionarea universitate
alumni, 55,56% dintre respondeni au considerat c aceasta trebuie pornit (de ctre
universitate, ca preocupare pentru relaionarea sa cu (viitorii) alumni, nc din perioada
studeniei (acestora). Restul de 44,44% dintre respondeni au afirmat c aceast relaionare
trebuie manifestat nc din momentul recrutrii studenilor (de ctre universitate).
De remarcat aici faptul c, dei li s-a oferit opiunea, niciun respondent nu a bifat
varianta de iniiere a relaiei universitate alumni n stadiul de absolveni. Considerm c
acest aspect transmite ideea c pregtirea comunitilor de alumni trebuie s aib loc nc
din stadiile anterioare statutului de absolvent.
n plus, respondenii au menionat (ntr-un procent de 72,22%) c: tot personalul
universitii conducere i profesori ar trebui s cultive i ntrein acest spirit de interes i
atenie pentru meninerea unei legturi cu studenii, de la recrutare i pn ce acetia devin
alumni pentru ca apoi relaia s continue, pe alte coordonate. Fiecare candidat la studiile
de nvmnt superior va trebui s fie contientizat de o asemenea cultur organizaional,
crescut n acest spirit, fcut s tie c opteaz pentru un astfel de mediu, i determinat s i
doreasc o astfel de legtur, pe via. (Mesajul de transmis studenilor i candidailor
trebuie s fie c nu vin ntr-o anume universitate doar s nvee, temporar, ci intr ntr-o
comunitate, cu valori perene).
Interesant de constatat este c, exact n aceeai msur, nsemnat (de 72,22%),
respondenii consider i c legtura universitii cu alumni trebuie meninut pe toat durata
122
vieii acestora (adic i ca pensionari), dar i extins ctre societate, n ansamblu. Cu

ponderi procentuale de 27,78% i, respectiv 33,33%, opiniile respondenilor susin c relaia
ar trebui s implice absolvenii doar pe durata vieii lor active, dar i c legtura ar trebui
extins asupra urmailor absolvenilor (copii, nepoi).
Interpretarea rezultatelor este c, ncepnd cu atragerea studenilor, continund cu
perioada studiilor acestora, meninnd legtura cu absolvenii pn cnd acetia doresc i
pot s o transfere urmailor, peste generaii, i ajungnd s o poat extinde ctre societate,
universitatea i poate cldi o susinere i o integrare comunitar foarte puternic. Totul
depinde doar de managementul academic.
Aadar, dac ar fi s extragem esena opiniilor exprimate n cadrul acestui sondaj,
rezult c succesul relaiei universitate alumni depinde de:
Implicarea fiecrui membru, al fiecrei pri;
Atitudinea celor implicai: s vrea, s-i doreasc, s se dedice, s cread n necesitatea i
importana relaiei;
Comunicarea, meninerea dialogului, schimbul de informaii, conlucrarea ntre pri;
Interesul i preocuparea managementului universitii pentru inseria pe piaa muncii a
absolvenilor i performana acestora, n carier, pe tot parcursul vieii (probabil c nu
ntmpltor asociaiile de alumni se dezvolt, n genere, pe lng, sau n relaie cu
departamentul de orientare n carier). Este important ca liderilor academici s le pese de
rezultatele serviciilor oferite, iar calitatea actului educaional i a rolului i contribuiei
universitii n dezvoltarea comunitii, s conteze; universitatea s-i asume rostul i
misiunea cu nalt profesionalism.
n final, 93,33% dintre respondenii la chestionar au afirmat c sunt de acord s li
se menioneze numele dac este util contextului publicrii rezultatelor sondajului (iar
16,67% nu). i, toi respondenii (100%) s-au artat interesai s primeasc rezultatele
studiului.
ncercnd o sumarizare a acestor rezultate prin acest sondaj, dincolo de cele
subliniate pe parcurs, considerm important de evideniat, urmtoarele aspecte:
Au rspuns la chestionar doar reprezentani din partea unor organizaii ct de ct
funcionale: nregistrate juridic, cu nite elemente de organizare operante (structur de
conducere, activiti, adrese de contact active etc.), cu o oarecare experien, i care
aveau ceva de spus despre existena lor.
n pofida faptului c respondenii au fost relativ puini, att numrul lor, ct i opiniile
exprimate reflect corect o realitate existent, probat de referinele constatate prin
cercetarea de documentare efectuat anterior cu datele de pe Internet.
Aceast realitate o reprezint constatarea c viaa comunitilor de alumni, n Romnia
este aproape ca i inexistent, iar interesul universitilor pentru relaia cu acestea,
aproape nul.
Cu mici excepii, singura preocupare pentru legtura cu alumni, la nivelul conducerii
academice din Romnia, este una condiionat conjunctural (fie de legislaie, fie de vreo
iniiativ local a unui grup de entuziati, sau a unor profesori mai inimoi, inclusiv
decani, sau rectori).
Cu toate acestea, toate opiniile exprimate i sugestiile furnizate ntresc ideea c, dac
managementul universitii dorete, realmente, s se implice n realizarea unei legturi cu
alumni, ca i de integrarea sa social, toate mijloacele i energiile necesare sunt
disponibile, uor de activat i valorificat. Potenialul (latent) exist.
n continuare, ns, dorim s aducem fa n fa cele semnalate i cu opiniile
conducerilor academice din Romnia: ca o manifestare a importanei pe care ar acorda-o
acestei preocupri, ce ar fi dispui s investeasc n dezvoltarea acesteia, cum o vd
prefigurat, i ce avantaje consider c ar putea aduce o astfel de implicare, n special
pentru universitate. n acest sens, aa cum menionam deja, o ultim cercetare n teren,
desfurat tot pe baz de chestionar n realizarea unui alt sondaj de opinie, a vizat aflarea
123
RODICA TEFNESCU
poziionrii conducerilor academice din Romnia, fa de capitalizarea valenelor alumni.

Rezultatele acestei cercetri sunt redate n continuare.
C. Investigarea opiniei conducerilor academice din Romnia privind relaia
universitate-alumni
Prima faz a acestei etape de cercetare a fost identificarea datelor de contact
pentru conducerea tuturor universitilor din Romnia i trimiterea scrisorilor de prezentare,
mpreun cu chestionarul.
La chestionarul transmis ctre 406 persoane (preedini, rectori, prorectori) de la
conducerea celor 12141 instituii de nvmnt superior din Romnia, am primit, n total, 79
de rspunsuri, din partea a 61 de universiti reprezentate la diverse niveluri de conducere.
Datele rezultate sunt redate n continuare.
Totaluri i procente de reprezentare:
61 de universiti (respondente) din cele 121 existente n Romnia nseamn un procent
de participare la sondaj de 50,41%;
79 de respondeni din cei 406 de destinatari identificai nominal, cu date de contact,
reprezint un procent de 19,46%;
Nivelul de reprezentare a respondenilor la chestionar a fost marcat de:
- 10 Preedini/ din totalul de 43 identificai adic 23,26%;
- 21 Rectori/ din totalul de 116 identificai adic 18,10%;
- 48 Prorectori/ din totalul de 247 identificai adic 19,43%;
Universiti reprezentate la ambele niveluri de conducere (rector, sau preedinte i
prorectori): 10 (adic 16,39% din totalul celor 61 de universiti respondente, i 8,26%
din totalul de 121 de universiti identificate ca existente n Romnia);
Universiti reprezentate numai la nivelul superior (preedinte, sau rector): 21 (adic
11,82% din 61 de universiti respondente, sau 17,36% din cele 121 de universiti
existente n Romnia);
Universiti reprezentate numai de prorectori: 30 (49,18% din 61 de universiti
respondente, i 24,79% din cele 121 existente).
Privind zonele rii reprezentate de universitile respondente: situaia este redat n
tabelul 4 i ilustrat n figura 5 de mai jos.
Att ca nivel de responden, ct i de reprezentativitate, considerm rezultatele acestui
sondaj ca fiind un succes, privind att cercetarea n teren efectuat, ct i consistena
opiniilor exprimate i posibilitatea de a extrage concluzii pertinente.
Apreciem salutar i de bun augur, pentru perspectivele evoluiei n bine a relaionrii
universitate alumni, i n Romnia, att gradul nalt de responden la nivelul acestui
grup int, ct i nsemntatea opiniilor exprimate.
41
n intervalul ntre al doilea i al treilea sondaj de opinie realizate, una dintre universitile particulare a fost
desfiinat.
124
Tabelul 4 - Situaia universitilor respondente

Nr
crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
LOCALITATE
Galai
Ploieti
Alba Iulia
Arad
Trgu Jiu
Constana
Trgu Mure
Timioara
Sibiu
Iai
Cluj-Napoca
Oradea
Piteti
Braov
Bucureti
Baia Mare
Craiova
Numr total
universiti/
localitate
2
1
1
2
1
5
4
8
4
11
10
4
2
4
45
3
3
Numr univ.
respondente/
localitate
2
1
1
2
1
5
3
6
3
7
5
2
1
2
15
1
1
2
50%
2
100%
1
33.3%
1
100%
6
75%
Trgu
Jiu
1
100%
Trgu
Mures
3
75%
Sibiu
3
75%
Brasov
Galai
2
50%
Alba
Iulia
Timioara
7
63.64
Baia
Mare
ClujNapoca
5
50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
75%
75%
75%
63,64%
50%
50%
50%
50%
35,56%
33,33%
33,33%
Iai
Oradea
Arad
Procent de
rspuns
2
100%
Ploieti
Piteti
1
100%
1
50%
Constana
Bucureti
Craiova
15
33.56%
1
33.33%
5
100%
Fig. 5. Numr de universiti respondente pe centre universitare
Am primit rspunsuri la chestionar de la universiti din 17 orae (60,71%), din

totalul de 28 n care se afl instituii de nvmnt superior, n Romnia.
Trecnd la analizarea rspunsurilor propriu-zise, paleta acestora are urmtoarea
structur, n succesiunea ntrebrilor-afirmaie (din chestionar):
125
RODICA TEFNESCU
ntrebarea 1. Consider relaia universitii cu absolvenii:

Absolut necesar universitii/ 73 respondeni (92,41%)
Oarecum folositoare universitii/ 6 respondeni (7,59%)
Menionm c, dei n chestionar mai erau listate i opiunile Lipsit de utilitate
pentru universitate, sau Altele, niciun respondent nu a optat s le bifeze.
Apreciem mbucurtor c marea majoritate a respondenilor consider existena
unei relaii universitate alumni absolut necesar universitii. Ce-i drept, ns, de la
momentul iniierii cercetrilor noastre pe aceast tem, n 2008, asupra mediului academic
din Romnia au aprut nite impuneri legislative42 care oblig universitile s-i dezvolte
relaionarea cu alumni. (Din punctul nostru de vedere, natura acesteia ns este departe de a
fi vzut i neleas n folosul i interesul universitii, n special aa cum este pus
problema de evalurile ARACIS unde se urmrete doar o raportare statistic a gradului de
inserie a absolvenilor pe piaa muncii, fr o analiz a situaiei constatate).
Pe aceast linie, urmtoarea ntrebare a chestionarului a vizat identificarea, din
punctul de vedere al conducerii academice, din Romnia, a avantajelor pe care le poate
avea universitatea de pe urma relaiei cu alumni. Cum chestionarul transmis nu a oferit o list
exhaustiv a acestora, este mbucurtor de constatat c au fost rspunsuri i la seciunea de
exprimare liber a opiniilor.
ntrebarea 2. Cred c relaia universitate alumni poate fi o surs de:
Informaii directe de pe piaa muncii/ 70 respondeni (88,61%)
Propuneri de mbuntire a curriculumului/ 62 respondeni (78,48%)
Idei de proiecte de cercetare/ 46 respondeni (58,23%)
Facilitare a practicii studeneti i/ sau angajrii de absolveni/ 61 respondeni (77,22%)
Sprijin pentru studeni/ 28 respondeni (35,44%)
Posibile finanri pentru universitate/ 37 respondeni (46,83%)
Realizare a unor parteneriate de cooperare/ 54 respondeni (68,35%)
ntrire a imaginii universitii n societate/ 58 respondeni (73,42%)
Obinere a suportului comunitii pentru universitate/ 37 respondeni (46,84%)
Altele/ 6 respondeni (7,59%):
- sprijin n promovarea imaginii universitii n rndul potenialilor cursani;
- pregtirea continu pe tot parcursul vieii (absolvenilor);
- informarea cu cele mai noi realizri n domeniul studiat, prin invitaii trimise
absolvenilor la manifestri tiinifice (conferine, simpozioane, congrese);
- promovarea instituiei de nvmnt superior;
- consolidarea valorilor definitorii pentru cultura organizaional a universitii/
dezvoltarea culturii organizaionale: 2 respondeni (2,53%);
- mbuntirea relaiei universitii cu mediul de afaceri.
Dei ponderea cea mai mare a rspunsurilor indic utilizarea alumni pentru
informaii de pe piaa muncii, opinia noastr este c acest rspuns este mult influenat att
de faptul c acesta este un indicator de evaluare al monitorizrilor ARACIS, ct i de
existena programului naional de monitorizare Absolveni pe Piaa Muncii APM (antemenionat), unde sunt cuprinse 60 de universiti (adic 49,18% din cele 121 existente
respectiv aproape jumtate din totalul instituiilor de nvmnt superior din Romnia).
Chiar i a doua pondere, indicnd mbuntirea curriculumului, credem c are, cel
puin ntr-o msur foarte mare, aceeai surs a motivaiei rspunsurilor respective, n
contextul n care, managementul academic este influenat de reglementrile legii.
42
Cerin ARACIS, prin prevederi din Regulament i Meodologie de Evaluare, din 2009 (criterii de monitorizare),
i OM MECT nr. 4072, din 21.04.2011 pentru aprobarea procedurilor de colectare a datelor i informaiilor n
vederea evalurii universitilor i programelor de studii, cu scopul ierarhizrii universitilor i programelor de
studii din Romnia <http://www.edu.ro/index.php/articles/15143>
126
Considerm c cel mai aproape de contribuiile efective ale alumni este aspectul
privind sprijinul posibil de dat studenilor, dar i universitii, prin colaborare, i cel privind
imaginea universitii n societate (ca aspect de promovare direct, sau derivat/ indirect,
prin profesionalismul absolvenilor).
Remarcabil de evideniat ni se pare rspunsul de la rubrica Altele indicnd faptul
c alumni pot contribui la consolidarea valorilor definitorii pentru cultura organizaional a
universitii. Considerm aceast afirmaie deosebit de valoroas deoarece, i n opinia
noastr, relaia cu alumni este un domeniu n care se reflect puternic cultura organizaional
a unei universiti. ntr-adevr, cu i prin alumni, aceasta este ntrit i transmis mai
departe, n societate, strns legat i de construirea i/ sau ntrirea brandului instituiei.
Urmtoarea noastr ntrebare a avut n vedere att depistarea disponibilitii
conducerii academice din Romnia de a investi n alumni (cel puin n principiu), ct i
identificarea cilor prin care se poate susine relaia cu alumni.
ntrebarea 3. Cred c trebuie investit n dezvoltarea relaiei universitii cu absolvenii prin:
Crearea unui birou/ departament special dedicat acestei activiti (51,90%)
Alocarea unui post, cu norm ntreag, de gestionarea acestei relaii (30,38%)
Achiziionarea unui program/ soft complex de gestionare baze de date (59,49%)
Pregtirea de personal specializat n capitalizarea valenelor alumni (30,38%)
Alocarea unui buget special dedicat acestei activiti (32,91%)
Elaborarea unei strategii de management al relaiei universitate alumni (81,01%)
Susinerea unui forum de comunicare on-line cu alumni (72,15%)
Planificarea unor evenimente frecvente de i cu implicarea alumni (73,42%)
Altele: 3 respondeni (3,80%)
- informarea periodic prin intermediul unei platforme de tiri despre realizrile i
proiectele universitii;
- cuprinderea n atribuiile responsabilului cu relaiile publice ale facultii a
implicrii absolvenilor n viaa universitii;
- stimularea activitii asociaiei absolvenilor;
- implicarea absolvenilor n deciziile strategice ale universitii;
- alocare parial a unui post/ funcii unuia dintre absolveni, pentru acest scop.
Este mbucurtor de constatat c, cel puin n principiu, marea majoritate a
conducerii academice din Romnia consider c pentru buna gestionare a legturii
universitii cu alumni este nevoie de o strategie, de un plan i de comunicare.
Din nou, remarcabil este opinia care indic necesitatea implicrii absolvenilor n
deciziile strategice ale universitii.
Urmrind acest fir al ideilor, ntrebarea urmtoare vizeaz prile implicate n
statuarea unei relaii universitate-alumni. Respondenii au indicat ca necesar preocuparea
pentru implicarea absolvenilor pe toat perioada vieii lor, iar din partea universitii a
ntregului colectiv, inclusiv a studenilor. A fost menionat i comunitatea, n ansamblu. n
acelai context, opinia respondenilor indic i faptul c att familiile ct i prietenii alumni,
precum i urmaii lor sunt importani pentru eforturile de susinere a universitii.
ntrebarea 4. Sunt de prere c relaia universitate alumni trebuie s implice:
i studenii nc din etapa recrutrii pentru studii universitare/ 32 respondeni (40,51%)
Absolvenii pe toat perioada vieii lor/ 73 respondeni (92,41%)
Urmaii acestora nc din copilrie/ 4 respondeni (5,06%)
Familiile i prietenii lor/ 10 respondeni (12,66%)
Tot colectivul universitii/ 38 respondeni (48,10%)
Comunitatea, n ansamblu/ 15 respondeni (18,99%).
n continuare, ajungnd la aspectul asumrii responsabilitii pentru gestionarea
relaiei universitate alumni, considerm salutar c respondenii au indicat cele dou pri
vizate major, cu ponderi destul de apropiate, dar cu un grad de implicare mai mare din partea
127
RODICA TEFNESCU
managementului universitii. Nu au fost ignorate ns nici diverse soluii sau posibiliti de

sprijin i implicare n acest proces i a diverselor altor pri vizate.
ntrebarea 5. Gestionarea relaiei universitate alumni trebuie s fie n responsabilitatea:
Managementului universitii/ 62 respondeni (78,48%)
Asociaiilor de alumni/ 48 respondeni (60,76%)
Altele: 5 respondeni (6,33%)
- asociaii la nivel de breasl pe fiecare facultate;
- persoana responsabil cu relaia public a facultii;
- coordonatorul programelor de studii la nivelul departamentelor care au n
sarcin derularea programelor de studii/ specializrii;
- asociaii studeneti i profesionale;
- profesorii universitii (unii chiar provenind dintre absolvenii acesteia);
- Birou specializat/ Departament alumni special creat.
Considerm de asemenea de bun augur, pentru o perspectiv optimist privind
posibilitatea dinamizrii relaiei universitate alumni n Romnia, faptul c respondeni ai
conducerii academice au considerat potrivit s adauge celor dou pri implicate i alte
categorii de grupuri sau persoane posibil interesate i/ sau vizate.
Apreciem ca important i c la categoria Altele dou persoane (cca 3%) au indicat
crearea unui Birou sau Departament special pentru gestionarea relaiei universitate alumni.
Considerm acest element ca important pentru formarea unei noi mentaliti.
n final, apreciem ca pozitiv faptul c marea majoritate a respondenilor s-au artat
interesai de rezultatele acestui studiu.
ntrebarea 6. Doresc s primesc rezultatele acestui studiu:
DA
68 respondeni (86,08%)
NU
2 respondeni (2,53%)
Nepronunri: 9 respondeni (11,39%)
Din punctul nostru de vedere, aceast deschidere reflect disponibilitatea de a se
acorda mai mult atenie relaiei cu alumni i o oportunitate de a se cldi pe linia unei lrgiri a
interesului fa de investirea n alumni, pentru sustenabilitatea universitii.
Credem c mai mult informaie i motivare puse la dispoziia managementului
universitar din Romnia pot aduce schimbri importante pe linia dezvoltrii relaiei acestuia
cu alumni.
Considerm c acest sondaj a evideniat nite aspecte importante privind mediul
academic din Romnia, i anume c disponibilitate exist, germenii dezvoltrii sunt creai, iar
noile tendine (europene i de globalizare), faciliti (financiare) i presiuni (legislative) asupra
nvmntului superior romnesc ntresc i ele faptul c relaia universitate alumni
poate cpta o dinamizare semnificativ i n aceast ar.
Dincolo de iniiativele i experimentele locale, deja existente, n realizarea unei
legturi ntre universitate i comunitatea sa de alumni n Romnia, experiena i practicile
mondiale reprezint o surs probat istoric i foarte bogat de nvminte i inspiraie care
poate fi util n susinerea unor eforturi de dinamizare, i aici, a acestei relaii.
128
CAPITOLUL 4 CONCLUZII
4.1. Concluzii generale
Cercetrile efectuate, att pe baz de documente, ct i n teren, au validat
ipotezele generale de la care s-a pornit acest demers. Le reiterm, mai jos, cu comentarii:
Asociaiile de alumni sunt un valoros potenial de resurse (umane, financiare,
informaionale, de creativitate i inovare, materiale, relaionale, de expertiz tiinific i de
susinere social) pe care universitile l pot capitaliza.
- Relaionarea asociaii de alumni universitate aduce beneficii amndurora, i se
poate aplica i n Romnia.
Aceste ipoteze sunt susinute de rezultatele cercetrii pe baz de documente privind
experiena mondial de capitalizare a alumni i de rezultatele primei cercetri n teren (pe
grupul de alumni i studeni romni afiliai unor universiti din strintate).
Dei universitile din Romnia nu valorific acest potenial de resurse, nu exist niciun
impediment major pentru a o putea face, ntr-o abordare strategic.
- Motivele pentru care aceast resurs nu a fost utilizat pn n prezent in, mai
mult, de o lips de preocupare i de o insuficient contientizare a valenelor
alumni, dect de impedimente operaionale.
Este n puterea decizional i la latitudinea managementului instituiilor academice de a
produce schimbarea de percepie i de atitudine care s dea ponderea necesar
capitalizrii resurselor alumni, i de activare i dinamizare a acestui potenial latent.
- Germenii de schimbare, n sensul orientrii ctre considerarea acestui potenial
de susinere academic exist, sau se pot genera.
Ambele seturi de ipoteze au fost validate pe baza informaiilor de pe site-urile
universitilor din Romnia privind manifestrile relaiei universitate alumni, prin cercetrile
n teren pe grupurile int din ar (alumni membri n asociaii de alumni autohtone i
reprezentani ai conducerilor academice de la noi), i prin studiul cadrului legislativ i
instituional specific nvmntului superior i organizaiilor non-profit din ara noastr.
De asemenea, considerm i c obiectivele majore ale cercetrii au fost atinse:
Prezentarea, din experiena mondial, a avantajelor pe care asociaiile de alumni le pot
conferi universitilor-mam i a modalitilor n care acestea pot fi obinute.
Analiza posibilitilor de utilizare a experienei mondiale de inter-relaionare ntre cele
dou entiti organizaionale (universitate asociaie de alumni), din perspectiva
particularitilor legal-instituionale ale specificului romnesc.
Propunerea unor alternative strategic-operaionale de mai bun capitalizare a alumni de
ctre managementul universitar, att din Romnia, ct i n general.
Considerm c cele trei convingeri fundamentale pe care le-am subliniat ca stnd la
baza cercetrilor efectuate au fost susinute prin cele prezentate, i anume c:
Unica soluie pentru viabilitatea societii este dezvoltarea durabil, iar aceasta se
bazeaz pe organizaii sustenabile;
Motorul evoluiei societii n atingerea dezideratelor de prosperitate n mod echilibrat i
echitabil, pe termen nelimitat, este educaia, un rol important fiind cel al universitilor;
Pentru nscrierea pe un astfel de parcurs, societatea trebuie fcut s realizeze i s
susin toate acestea, prin informare i cunoatere (care nseamn comunicare,
nelegere i nsuire), prin convingere, i prin corelarea i conjugarea eforturilor (care
presupun cooperare, colaborare, conlucrare, co-opetiie). Mijlocul de a ne realiza
dezideratele l reprezint relaionarea inter-uman, inter-instituional, inter-statal i
global.
129
RODICA TEFNESCU
n esen, toate acestea nseamn a investi, n mod contient i responsabil, n

capacitile resursei umane i, aa cum s-a evideniat n aceast lucrare, n alumni.
Preocuparea noastr privind rolul i asumarea de noi responsabiliti ale
universitii, cu accent pe valorificarea potenialului alumni i al valenelor acestora de a
susine att universitatea, ct i societatea n evoluia spre sustenabilitate, a rezultat n
configurarea unor noi abordri conceptuale, pe care le apreciem utile managementului
academic, i pe care le vom (re)evidenia succint, n continuare.
4.2. Contribuiile cercetrilor noastre
Prezentm mai jos ceea ce considerm c aducem nou prin aceast lucrare i prin
cercetrile privind domeniul sustenabilitii universitii, al managementului academic i al
managementului relaiei universitate alumni:
Iterarea conceptului de universitate sustenabil [192] nc din 2010. Cercetrile pe care
se bazeaz volumul de fa se ncadreaz n aria mai larg de cercetri iniiate nc din
1995 la Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca, viznd dezvoltarea durabil i
sustenabilitatea n afaceri, dar extinderea acestor preocupri nspre universiti constituie
specificul tezei de doctorat ntocmite de autoare.
Aducerea n discuie a unor aspecte privind evaluarea sustenabilitii unei instituii de
nvmnt superior. Chiar dac aceast chestiune este abia semnalat de noi, aici,
credem c ea reprezint o faet de noutate, ce va trebui aprofundat.
Propunerea abordrii procesului sustenabilitii universitii ca internalizare a aspectelor
de prosperitate economic, de responsabilitate fa de societate i grij fa de mediu, din
perspectiva misiunii i rolului universitii. Corelarea acestor elemente responsabilitii
morale a universitii, derivnd din impoziia asupra nsemntii acesteia n a crea
viitorul societii, i de a fi i un permanent exemplu instituional, este o iterare a teoriei
lanului valorii [154], cu aplicare la mediul academic. Abordarea este una original. Chiar
i la nivel corporativ, ideea c responsabilitatea social nu trebuie vzut ca preocupare
pentru imagine, ci ca act etic privind serviciile i produsele furnizate, pe tot parcursul
realizrii acestora, abia a fost lansat printr-un studiu al McKinsey, recent publicat [131].
Acesta prezint ideea c responsabilitatea social trebuie s transpar prin ntregul
comportament organizaional, att intern, ct i extern, de satisfacere a tuturor
stakeholderilor, n orice moment al existenei i manifestrilor organizaionale.
Transpunerea acestei abordri n mediul academic deschide o serie de noi perspective
privind resposabilitatea managerial i instutuional a universitii, care este un domeniu
deschis prin aceast lucrare i care se cere dezvoltat.
Analizarea poziionrii universitii ca lider al evoluiei societale i factor determinant n
nscrierea societii pe drumul dezvoltrii durabile, ceea ce o oblig s tind ea nsi
ctre sustenabilitate, cu deschidere spre organizaia care nva. Aceasta este tot o
abordare cu aport de noutate.
Ct privete alumni, abordarea acestora ca surs pentru competitivitate [191] i de
analiz ca resurs strategic [189] pentru sustenabilitatea universitii [193], este o
proiecie novatoare n perceperea potenialului acestei comuniti.
Semnalarea (prin analiz i exemplificri) a bogiei de informaii i experien n practici
de management al relaiei universitate alumni n lume, i procesarea acestora corelnd
dimensiunile specificului cultural naional i cel al particularitilor de manifestri ale
culturii organizaionale, reflectate n valorificarea potenialului alumni la universiti de
prestigiu de pe toate continentele. Acest referenial, ca lecii posibil de preluat, n mod
creativ, constituie o noutate.
nsi ideea de extindere a cuprinderii noiunii de alumni spre ntreaga societate
reprezint o viziune nou. Promovarea perceperii alumni ca produs al investiiei
societii n educaie, dar i ca reprezentani i ageni ai universitii n devenirea
societii, ne aparine. Credem c aceast abordare confer o mai ampl perspectiv
130
nelegerii sensului i importanei integrrii universitii n comunitate i a evalurii misiunii

i rolurilor al cror purttor sunt alumni, prin multiplele lor poziionri profesionale i civice.
Propunerile privind managementul integrator pentru instituionalizarea relaiei
universitate alumni [194], inclusiv cu schiarea unei propuneri de Fi a postului de
Director privind relaia cu alumni sunt elemente noi n contextul academic romnesc.
ncercarea de a analiza efortul investiional n capitalizarea alumni, i cum s-ar putea
aborda evaluarea eficienei unei astfel de investiii, reprezint, de asemenea, un element
de noutate n domeniu.
Sondarea opiniilor alumni romni (din strintate i din ar), ca i a conducerii
academice din Romnia, privind alumni [195], este un studiu inedit (att pn la data
publicrii respectivului articol al nostru, n 2011, ct i pn la data apariiei acestei cri).
Considerm c marea majoritate a subiectelor abordate de noi n diferitele seciuni
ale lucrrii pot fi continuate ca studii i cercetri de sine stttoare. Un exemplu ar fi
studierea coordonatelor culturale specifice diverselor zone ale lumii, reflectate n
caracteristici ale managementului relaiei universitate alumni i procesarea informaiei n
sensul abordrii integrate a diverselor experiene i stiluri ntr-un sistem unitar [197]. Un altul
ar putea fi cel al analizei i dezvoltrii diverselor concepte, instrumente i practici ale
managementului corporativ, cu adaptare pentru managementul academic [196]. Un al treilea
poate privi dezvoltarea de instrumente pentru evaluarea sustenabilitii universitii [200]. Iar
un altul ar putea fi cel de analiz cost-beneficiu a capitalizrii valenelor alumni de ctre
universitate (bazat pe studii de caz, din lume, de exemplu).
n particular, toate cele prezentate n Capitolul 3, dedicate aspectelor relaionrii
universitate alumni n Romnia, n contextul mediului academic al acesteia, i propunerea
unor modaliti de dinamizare a acestei relaionri, n sensul capitalizrii valenelor alumni,
sunt de noutate absolut. Punerea n lumin a reperelor legale i instituionale, a surselor
informaionale i operaionale de gestionare a comunitii de alumni n beneficiul universitii,
ca i semnalarea existenei unor oportuniti de finanare aferente, specifice Romniei, sunt
o contribuie semnificativ n peisajul academic romnesc, iar cercetrile n teren se nscriu
n aceeai direcie.
4.3. Propuneri privind mai buna capitalizare a valenelor alumni
Sumarizm aici, din toate elementele prezentate pe parcursul lucrrii, viziunea noastr despre
funcionarea mecanismului instituional al relaiei universitate alumni societate pentru sustenablitate i
dezvoltare durabil.
4.3.1. Managementul integrator al universitii sustenabile

Ca un corolar la cele prezentate pn acum, dorim s ilustrm, n continuare, cum
vedem noi fluxul logic al continuitii universitii, n parcursul su ctre sustenabilitate, i al
devenirii societii, pe drumul ctre dezvoltare durabil, prin intermediul alumni (n abordare
lrgit), pe baza investirii n educaie i a unui management integrator.
A nva din diverse practici i experiene internaionale, i identificnd ci de
combinare a unor metode de management ntr-o abordare integrat [32, 351] poate ajuta
universitile n atragerea de mai multe beneficii pe calea spre sustenabilitate, mai ales dac
se pornete de la o extindere i ntrire a relaionrii acestora cu alumni lor i prin
maximizarea capitalizrii acestui potenial.
Dei noiunea de integrare cu toate derivatele sale este foarte cunoscut i larg
utilizat, inclusiv n domeniul managementului, considerm util s facem unele precizri i
comentarii despre sensul n care privim i propunem aceast abordare, cu referire la
capitalizarea valenelor alumni de ctre managementul academic, i prin intermediul
universitii, de ctre societate.
A integra nseamn a combina lucruri, oameni sau idei de diferite tipuri ntr-o
unitate, grup, sau sistem, apt de a fi utilizat sau mprtit de toat lumea [303], sau a face
131
RODICA TEFNESCU
un ntreg prin aducerea mpreun a tuturor prilor [356]. Dr. Bleicher [32] a semnalat nc
din 1994 c, n materie de management instituional, mai ales n perioade de turbulen,
abordarea strategic cea mai potrivit este cea integratoare. nelesul noiunii, n acest
context este de a combina, orice funcioneaz pe mai multe planuri i ct mai multe prghii,
tocmai pentru a asigura organizaiei ct mai mult flexibilitate prin alternative viabile.
Aceast abordare confer att o lrgire a paletei de resurse aflate la dispoziia
organizaiei, sau posibil de atras de ctre aceasta, ct i a nmulirii punctelor sale de sprijin
i a extinderii gamei sale de aciuni complementare sau de funcionare. Cu ct mai complex
i mai multi-valent este relaionarea universitate alumni, ca i mijloacele de capitalizare
ale acesteia, cu att mai mari pot fi ansele universitii de a beneficia de sprijin n variate
modaliti i pe multiple planuri.
Aceasta se nscrie i pe linia definiiei privind abordrile integratoare (n
managementul organizaional) a lui Arkowitz, din 1997 [23], citat de Corey n 2001 [77],
care afirm c o abordare integratoare este cel mai bine caracterizat de ncercrile de a
privi dincolo de i prin cutumele unei singure coli (de management) pentru a putea vedea ce
se poate nva astfel i n ce mod clienii pot beneficia, astfel, din alte perspective.
Chiar mai explicit, pentru aciunea de integrare ca atare, o parafrazare a definiiei
dat de Tricia Ellis-Christensen, n 2012 [88] arat c e recomandabil s integrm sau s
combinm (cele mai bune teorii, sau cunotine, sau proceduri, sau lecii nvate etc.) luate
ca atare, sau doar unele aspecte ale unor abordri diferite (de management strategic sau
instrumente i practici etc.) ale colilor de gndire (filozofii, specificiti culturale etc.), pentru
a promova starea de bine (mai adugm noi: bunstarea, performana, prosperitatea,
sustenabilitatea).
Din teoria dezvoltrii organizaionale mai tim i c integrarea (instituional a)
acesteia se poate petrece, ca evoluie, att pe vertical, ct i pe orizontal.
Integrarea pe vertical (a unei organizaii) reflect msura n care o organizaie
ajunge s preia ct mai multe dintre treptele sale de operare, att n amontele ct i n avalul
lanului su de realizare a bunurilor i serviciilor specifice, de la furnizori pn la cumprtori
[357]. De regul, aceasta vizeaz deinerea controlului asupra procesului, fr discrepane
i la cel mai bun nivel calitativ, viznd performana n atingerea obiectivelor (de
sustenabilitate). O astfel de abordare conduce la o mai mare eficien att per proces, ct i
la fiecare verig n parte.
n cazul universitilor, o asemenea abordare ar viza att ncorporarea treptat de
verigi ale sistemului educaional (de-alungul lanului valorii), ct i cea a serviciilor suport n
desfurarea acestuia (fie la nivelul fiecrei verigi, fie per ansamblu, viznd diversele utiliti
i activiti adiacente sau de deservire).
Aportul unei astfel de aciuni integratoare este eficientizarea activitilor, rezultnd n
reducerea costurilor, creterea profiturilor i o sinergie care confer anse de meninere pe
un parcurs de performan.
Integrarea pe orizontal privete, n principal, ideea de extindere pe alte piee,
inclusiv prin colaborarea cu alte organizaii similare. Scopul unei astfel de aciuni fiind cel de
ntrire a poziiei organizaii n cadrul respectivului sector de bunuri i servicii, i de asigurare
a resurselor necesare.
Pentru o universitate, aceast abordare s-ar transpune, din punctul nostru de
vedere, la msura n care aceasta este apt de a se integra n societate i de a putea
dezvolta toate acele parteneriate strategice, pe care le-am menionat deja n lucrare, inclusiv
prin intermediul alumni i pe seama capitalizrii valenelor acestora.
Considerm c n tot acest proces de ntrire instituional a universitii, ca i a
rolului i poziiei acesteia n societate, alumni se regsesc ca resurs potenial, la ndemna
i dispoziia managementului universitii, n absolut orice etap sau moment al evoluiei
acesteia ctre sustenabilitate.
n versiunea conceptual extins asupra alumni pe care am ncercat s o conturm,
ca i a conceptului de integrare instituional a universitii, alumni apar n diferite ipostaze:
132
n planul integrrii pe vertical a serviciilor universitii, ei sunt fotii copii, cu potenial

de a deveni studeni, ajuni apoi absolveni de universiti i studii post-universitare
redai apoi societii, ca profesioniti;
n planul integrrii pe orizontal (a universitii n societate), ei sunt viitorii lideri sau
membri, n toate sectoarele de activitate, la toate nivelurile de conducere sau de
funcionare a societii, dar i ceteni, membri ai societii civile, i componeni de familie.
Considerm ns c, mai ales privind universitatea, alumni sunt chiar mai mult dect
att, dac sunt meninui i valorificai de ctre aceasta ca permanent resurs, aa cum am
expus pe parcursul lucrrii. Subliniem c abordarea integratoare a valenelor alumni de ctre
universitate, n sensul extins al noiunii i de capitalizare a acestei comuniti, i poate conferi
acesteia toate prghiile, resursele, ansele, avantajele, instrumentele i cile de a putea
tinde ctre sustenabilitate.
Alumni, n sensul extins al noiunii, sunt prezentul de resurs strategic a
universitii, care i poate conferi acesteia att valene de creare de avantaj competitiv, ct i
de extindere a capitalului su social.
De aceea afirmam n introducere c, din punctul nostru de vedere, alumni sunt, de
fapt, absolvenii societii care investete n educaie, investind, astfel, prin intermediul lor n
propria-i evoluie spre durabilitate.
n aceste coordonate, universitatea se poate situa i se poate comporta ca un model
de organizaie care nva, pentru care elementul esenial este i rmne managementul
academic, care s nscrie universitatea pe drumul ctre sustenabilitate.
4.3.2. Schimbarea de paradigme
Schimbarea de paradigme este procesul cel mai dificil, care ia cel mai mult timp i,
dac acesta nu este bine condus i instituionalizat, ansele de insucces pot fi mari [60]. n
acest context, considerm c exist cteva modele de gndire, att la nivel academic ct i
n mentalitatea societal, care nu se potrivesc cu dezideratul universitii sustenabile i
necesit schimbare. Semnalm ca fiind necesare, n acest sens:
Schimbarea paradigmei conform creia universitatea trebuie s-i furnizeze serviciile sale
ntr-o dependen subordinat fa de toi factorii externi i de cei interni. Instituia
academic fiind deja supus i dependent de guvern (prin alocrile de buget, legile
impuse i controlul exercitat prin evaluare i acreditare), mai este dependent i de nivelul
societal, n general. La acestea se adaug limitele i condiionarea mediului natural i a
accesului la resursele acestuia. Totodat, dei guvernul este principalul finanator (direct,
de la bugetul de stat) al sistemului educaional, beneficiarul final al serviciilor acestuia este
societatea (contribuabil la constituirea bugetului naional). Aadar, att guvernul, ct i
societatea, cu preponderen prin sectorul su economic, sunt n drept s aib pretenii
privind serviciile educaionale. Pe de alt parte, ns, att sistemul educaional, n
ansamblu, ct mai ales universitatea, ca verig superioar a acestuia, trebuie s
serveasc interesul public, n special cu viziune asupra viitorului societii, i nu
neaprat gustul publicului, mai ales dac acesta trebuie format sau schimbat43. Credem
c toi aceti factori guvern, societate civil, sector economic, mediu academic ar
trebui s acioneze n parteneriat pentru mai binele comunitii, iar universitatea trebuie s
fie i s i asume rolul de lider societal.
Schimbarea ar nsemna atingerea gradului de contientizare i de modificare a
poziionrii i atitudinilor tuturor, ncepnd chiar cu mediul academic, fa de el nsui,
privind actul i rolul educaiei, n sensul de a se admite i de ctre toi ceilali factori ai
societii c universitatea este furnizorul superior de creativitate i resurse umane
pentru parcursul acesteia ctre o dezvoltare durabil.
43
Contrapunerea interesul public vs. gustul publicului a fost preluat din mass-media, dintr-o exprimare a unui
punct de vedere privind rolul televiziunii.
133
RODICA TEFNESCU
Schimbarea paradigmei conform creia alumni sunt (doar nite) simpli absolveni, cu o
nou viziune asupra lor ca resurs uman i capital societal. Aspectul de capital societal
al alumni reflect legtura strns dintre universitate i societate i subliniaz dependena
reciproc dintre ele. Universitatea depinde de societate n existen ei, alumni fiind o
verig important pe care universitatea o poate folosi pentru ntrirea legturii. De aceea,
universitatea trebuie s fie ct i cum alumni, acest produs al ei, este util comunitii.
Societatea, la rndul ei, include alumni care, pe baza afilierii lor cu universitatea,
realizeaz importana investiiei, prin universitate, n formarea de noi membrii ai societii
care s sprijine evoluia acesteia spre prosperitate.
Schimbarea de paradigm depinde foarte mult de managementul academic, ca
generator al culturii organizaionale a universitii [113]. Cum educaie nseamn (etimologic)
a lumina (minile), dar inclusiv a conduce, a ndruma [270] cu scopul de a scoate la
suprafa tot ce este mai bun n fiecare i a ghida ctre elevare spiritual, credem c aceasta
este i ceea ce universitile, din poziia de vrf al sistemului educaional, trebuie s
desvreasc n formarea indivizilor i n serviciul societii.
4.4. Direcii viitoare de investigare i dezvoltri
4.4.1. Noi contribuii vizate
Pe linia demersului fcut prin aceast lucrare dorim ca, n continuare, s publicm i
s diseminm brouri, ghiduri i manuale de uz academic viznd capitalizarea alumni, n
abordarea conceptual dezvoltat de noi, inclusiv cu prezentarea unor studii de caz i bune
practici din experiena mondial.
De asemenea dorim s prezentm n direct toate aceste idei i propuneri Consiliului
Rectorilor din Romnia. Considerm c strdaniile noastre n domeniu pot fi utile nvigorrii
relaiei universitate alumni, att universitilor de la noi, ct i comunitilor lor de alumni, i
societii n general.
Dorim iniierea demersurilor de includere a funciei de Director pentru Relaia cu
Alumni, ca i alte funciuni relaionate managementului alumni n COR Codul Ocupaiilor
din Romnia.
Ulterior, am viza elaborarea Standardului Ocupaional privind acea funcie, sau
acele funciuni pe care dorim s le propunem n COR, astfel nct aceste elemente necesare
instituionalizrii managementului alumni n Romnia s fie operaionalizate.
Ne vom ndrepta atenia i ctre crearea unui nucleu acreditat ANC Autoritatea
Naional pentru Calificri, pentru instruire i calificare certificat de persoane care s poat
ocupa, n mod legitim, astfel de posturi. Evident, aceast activitate ar viza att realizarea
unor materiale de curs, ct i formarea de formatori.
Gsim necesar elaborarea unei propuneri de model de plan strategic privind
managementul relaiei universitate alumni, chiar dac particularizarea acestuia va fi o
chestiune de analiz, eforturi i decizie la latitudinea universitilor interesate de aceasta.
Avem n vedere i definirea unui set de criterii de evaluare i a unor indicatori de
succes privind capitalizarea potenialului alumni de ctre universiti, ca i definirea unui
sistem de evaluare a sustenabilitii universitilor.
Vizm i dezvoltarea unui set de indicatori pentru diferenierea universitilor, n
sistemele de evaluare pentru clasamentele pe ar i mondiale, cu privire la modul de
capitalizare a comunitii lor de alumni. Orict de controversate ar fi, aceste evaluri
conteaz att n ochii publicului, ct i pentru motivarea competiiei ntre universiti.
134
4.4.2. Institut de Cercetri, Instruire i Consultan pentru Alumni i Universitatea

Sustenabil (ICICAUS)
Avnd n vedere multitudinea aspectelor care pot fi abordate i dezvoltate n
domeniul preocuprilor semnalate prin aceast lucrare, credem c o activitate de cercetare,
organizat instituional, ar fi o investiie care ar produce rezultate n beneficiul sustenabilitii
universitilor. Dincolo de contribuiile tiinifice, o asemenea structur ar putea furniza
inclusiv instruire acreditat i de calificare certificat pentru lideri n domeniul
managementului academic i al capitalizrii tuturor resurselor acestuia, n beneficiul tuturor.
Un astfel de institut, capacitnd atenia potrivit i dezvoltnd direcii de cercetare n
domeniu, inclusiv prin relaionare n lume, ar putea fi un sprijin util att responsabilitilor
ministerelor de resort (educaie, cercetare, munc, economie etc.), ct i activitii diverselor
organisme ale acestora i n interesul universitilor.
135
RODICA TEFNESCU
BIBLIOGRAFIE
[1] A Novel Business Model Proposed for Harvards Alumni Communications (2008). Alumni Futures, May 12,
2008, http://www.alumnifutures.com/2008/05/a-novel-busines.html/
th
[2] Acar, M. (2009). Accountability of Higher Education, NISPAcee 17 Annual Conference Proceedings, Budva,
Montenegro; http://www.nispa.sk/
[3] Adams, W.M. (2006). The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and Development in the Twentyfirst Century, Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting, 2931 January, 2006.
[4] Aghion, Ph., Dewatripont, M., Hoxby, C., Mas-Colell, A. i Sapir, A. (2008). Higher Aspirations: An Agenda
for Reforming European Universities, Bruegel Blueprint/ Bruxel.
[5] Aleshire, I. (2009). Universities Get Funding To Develop Solar Power, The Register-Guard.
[6] Allen, M. (2007).The Next Generation of Corporate Universities: Innovative Approaches for Developing People
and Expanding Organizational Capabilities, Pfeiffer.
[7] Alper, A.M. i Oner, A. (2003). An integrated view of foresight: integrated foresight management model Foresight - The journal of future studies, strategic thinking and policy, Vol. 5, No.2, pp. 33 - 45(13), Emerald
Group Publishing Limited, MCB UP Ltd.
[8] Alumni Dollars and Participation Both Declined in 2007 - CAE:VSE Report, Inside Higher Ed, February 28,
2008.
[9] Amabile, T.M. (1997). Motivating creativity in organizations: on doing what You love and loving what You do
(Creativity in Management), California Management Review, Vol. 40, No. 1, (Fall 1997), pp. 39 - 58.
[10] Angelino, M.L. i Natving, D. A. (2009). Conceptual Model for Engagement of the Online Learner, The
Journal of Educators Online, Vol. 6, No. 1, January, 2009.
[11] An Idea for Depicting Alumni Engagement, Alumni Future Bulletin/ January, 2008.
[12] Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy, McGraw Hill, New York.
[13] Archibald, S. i Bochniarz, Z. (2006). Assessing Sustainability of the Transition in Central European
Countries: A Comparative Analysis, The Environment and Sustainable Development in the New Central Europe,
Berghahn Books: New York-Oxford, pp. 19 - 44.
[14] Armstrong, J. S. i Greene, C.K (2007). Competitor-oriented Objectives: The Myth of Market Share,
International Journal of Business 12 (1); pp. 116 - 134.
[15] American Alumni Council, (2007). Alumni Research Report: Little Progress since 1968, Washington D.C.,
May 14, 2007.
[16] American Marketing Association Dictionary (2011). Marketing Power Inc., Chicago, Illinois.
[17] http://www.dictionary.reference.com/browse/alumnus/
[18] The American Heritage Dictionary of the English Language: Fourth Edition (2000). Houghton Mifflin Harcourt,
Boston, Massachusetts
[19] An Alumni Innovation Institute? - the University of Southern California's Stevens Institute: a university-wide,
centralized hub for nurturing inventions as well as inventors, The Los Angeles Times, April 19, 2007.
[20] APM - Programul Naional de Monitorizare Absolvenii i Piaa Muncii, Romnia, http://www.absolventuniv.ro/acasa/informatii-utile/universitati-participante.aspx/, 2009.
[21] ARACIS Asociaia Romn de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior, (2006). http://www.aracis.ro/
[22] ARACIS, (2010). Ghidul de evaluare a calitii activitilor i programelor de studii universitare i a instituiilor
de nvmnt superior; http://www.aracis.ro/proceduri/
[23] Arkowitz, H. (1997). Theories of psychotherapy: Origins and Evolution - Integrative theories of therapy,
Editors: P. L. Wachtel & S. B. Messer, American Psychological Association, Washington, D.C., US, pp. 227 - 288.
[24] Audretsch, D.B. (2009). Emergence of the Entrepreneurial Society, Business Horizons, Vol. 52, Issue 5,
Kelley School of Business, Indiana University, US, pp. 505 - 511.
[25] Baro, A. i da Silva, R. A (2011). Model to Evaluate the Relational Capital of Organizations (SNARE RCO),
http://www.isg.inesc-id.pt/alb/static/papers/2011/C106-ab-SNARE_Model_RCO.pdf/
[26] Barbu, M. i Nstase, M. (2010). Change Leadership and the Worldwide Crisis, Review of International
Comparative Management, Vol. II, Issue 1, March 2010.
[27] Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.
17, no. 1.
[28] Becker, G. S. (1964, 1993 - 3rd ed.). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special
Reference to Education, University of Chicago Press, Chicago.
[29] Berger, P. L. i Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of
Knowledge, Anchor Books, Garden City, NY.
[30] Black, J. R. (2003). Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success, London.
[31] Black-baud CRM Selected by Boston University to Enhance Development and Alumni Relations, (2011).
Business Wire, http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Boston-University-SelectsBlackbaud-CRM-to-Enhance-Development-and-Alumni-Relations--73079.aspx/
[32] Bleicher, K. (1994). Integrative management in a time of transformation, Elsevier Ltd. Switzerland, SciVerse,
ScienceDirect - Long Range Planning, Vol. 27, Issue 5, pp. 136 - 144,
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0024630194902348/
136
[33] Bochniarz, Z. (2001). Executive Management Education in CEE, LKAEM, Warsaw, pp. 28 - 54.
[34] Bochniarz, Z. (2006). Building Human Capital for Sustainable Transformation: Lessons Learned and
Challenges Ahead, ntreprinderea Sustenabil, Vol. 1, UTPRESS, Cluj-Napoca, pp. 57 - 70.
[35] Bochniarz, Z. (2008). Economia mediului Curs CEM, Cluj-Napoca, Romnia.
[36] Bombardieri, M. i Schweitzer, S. (2005). Drop in Harvard alumni donations spurs questions, Globe
Newspaper Company, US,
http://www.boston.com/news/education/higher/articles/2005/11/06/drop_in_harvard_alumni_donations_spurs_que
stions/
[37] Bowers, B. (2008). University Mission Influences On Capital Campaign Strategy,
http://www.newfoundations.com/OrgTheory/Bowers721.html/, edited 4/17/08
[38] Bowie, N. E. (1994). University-Business Partnerships, Rowman & Littlefield Publishers.
[39] Brtianu, C. (2007). The Learning Paradox and the University, Journal of Applied Quantitative Methods, Vol.
2, Issue 4, pp. 375-387, http://www.jaqm.ro/issues/volume-2,issue-4/pdfs/jaqm_vol2_issue4.pdf/
[40] Brtianu, C. i Mndruleanu, A. (2006). Managementul organizaional, Note de curs, Academia de Studii
Economice, Bucureti.
[41] Brtianu, C. i Vasilache, S. (2006). Metode de evaluare a Inteligenei Organizaionale, ASE.
[42] Brtianu, C. i Vasilache, S. (2007). Inteligena Organizaional, Academia de Studii Economice din
Bucureti, http://www.knowledgedynamics.ro/?tag=inteligenta/
[43] Brtianu, C. (2009). The intellectual capital of universities,
http://www.steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2009/v1-international-relations-and-european-integration/07.pdf/
[44] Brown, L.R. (2006). Plan B 2.0: Rescuing a Planet under Stress and a Civilization in Trouble, Earth Policy
Institute, Washington D.C. US, Ed. W.W. Norton & Company, NY.
[45] Brown, L.R. (2001). Eco-Economy: Building an Economy for the Earth, Earth Policy Institute, Washington
D.C. USA, Ed. W.W. Norton & Company, NY.
[46] Brown, L.R. (2009). Plan B 4.0: Mobilizing to Save Civilization, Earth Policy Institute, Washington D.C. USA,
Ed. W.W. Norton & Company, NY.
[47] Brundtland, H.G. (1987). Our Common Future, Report of the World Commission on Environment and
Development, (UN Documents: Gathering a body of global agreements), http://www.un-documents.net/wcedocf.htm/
[48] Byron, W.K., Szaro, R.C. i Shapiro, C.D. (2007). Adaptive Management: The U.S. Department of the
Interior Technical Guide, US Department of the Interior.
[49] CASE - Europe Alumni Relationships, Workshops notes, London and Budapest, 2008.
[50] Castrale, R.F., Gale, E. i Zimmerman, S.H. (1993). Business-Education Partnerships: Developing a
Collaborative Relationship with Business and Community, Illinois Institute For Rural Affairs, Western Illinois
University.
[51] Cndea, D. (2006). From Sustainable Development to the Sustainable Corporation, ntreprinderea
sustenabil - Studii i cercetri, Serie de publicaii ale Centrului de Eco-Management, Vol.1, Ed.U.T.PRESS, ClujNapoca, Romnia.
[52] Cndea, D. (2007a). Sustenabilitatea afacerilor, miza strategic a integrrii sistemelor de management,
lucrare prezentat la Seminarul Academic Romn de Management, Universitatea de Vest, Timioara, Romnia.
[53] Cndea, D. (2007b). Sustenabilitatea ntreprinderii i responsabilitatea social, ntreprinderea sustenabil
Studii i cercetri, Vol. 2, pp. 1 - 6, Ed. U.T.PRESS, Cluj-Napoca, Romnia.
[54] Cndea, D. (2007c). Conjectures about the Relationship among Business Sustainability, Learning
Organization, and Management Systems Integration, key-note speaker address to the International Conference
on Business Excellence (ICBE-2007), Braov, Romnia.
[55] Cndea, D. (2008). Procesul de management pentru afaceri sustenabile, curs CEM.
[56] Cndea, D. (2009). Organizational Challenges in Building a Sustainable Enterprise, keynote address at the
7th International Symposium of the Romanian Regional Science Association, Universitatea de Nord, Baia Mare,
iunie 12-13, 2009, Proceedings, pp. 1 - 10.
[57] Cndea, D. (2010). Sustenabilitatea n afaceri procesul, finalitatea, organizaia, ntreprinderea sustenabil Studii i cercetri, volumul Dezoltare durabil i responsabilitate social corporativ, Ed. U.T. PRESS, ClujNapoca, pp. i - iv.
[58] Cndea, M.R. (2008). Comunicarea managerial etic n dezvoltarea organizaiei sustenabile, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.7, Nr.1, pp. 27 - 40.
[59] Cndea, D. i Cndea, R.M. (2006). Spre organizaia sustenabil printr-o strategie de dezvoltare a energiei
emoionale, ntreprinderea sustenabil - Studii i cercetri, Vol.1, Ed.U.T.PRESS, Cluj-Napoca, pp. 131 - 148.
[60] Cndea, D. i Cndea, M.R. (2004). Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i
management, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol. 3, Nr.1, pp. 7 - 12.
[61] Cndea, D. i Cndea, M.R. (2010). Emotional Capital for Building Sustainable Business Performance,
nd
Proceedings of the 2 Eurepean Conference on Intellectual Capital, Lisbon, Portugal, 29-30 March, 2010, pp.
180 - 188.
[62] Cndea, R.M. i Cndea, D. (1998). Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert, Bucureti, Romnia.
[63] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2005). Competenele emoionale i succesul n management, Ed. Economic,
Bucureti, pp. 77 - 102.
137
RODICA TEFNESCU
[64] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2008a). Cadru conceptual privind rolul comunicrii n crearea organizaiei care
nva, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol. 7, Nr. 4, pp.11 - 26.
[65] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2008b). Dimensiuni emoionale pentru creterea perspectivelor de
sustenabilitate ale organizaiei, ntreprinderea sustenabil - Studii i cercetri, Vol. 3, Ed. U.T.PRESS, ClujNapoca.
[66] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2009a). Comunicare corporativ integrat pentru sustenabilitatea afacerii,
ntreprinderea sustenabil - Studii i cercetri, volumul Responsabilitate fa de societate i comportament etic
premise ale sustenabilitii, Ed. U.T. PRESS, Cluj-Napoca, pp. 39 - 54.
[67] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2009b). Banking on web 2.0 approaches to build a sustainable enterprise,
Review of International Comparative Management, Vol. 10, No. 3, pp. 449 - 458.
[68] Cndea, R.M. i Cndea, D. (2013). Comunicare pentru performan organizaional sustenabil, Capitolul 2
al volumului Comunicare organizaional n contextul dezideratului sustenabilitii organizaiei, ntreprinderea
sustenabil - Studii i cercetri, Vol. 7, in print.
[69] Crciumaru, R. i Cndea, D. (2011). Sustainability Reporting and Strategy, ntreprinderea Sustenabil, Vol.
6/ 2011, U.T.PRESS, Cluj-Napoca.
[70] Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Massachusetts.
[71] Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday.
[72] Chivu, E. (2010). Romnii, printre cei mai nefericii europeni, Unica, 12 oct. 2010,
http://www.unica.ro/detalii-articole/articole/romanii-nefericiti-europeni-7170.html/
[73] Clark, B.R. (2000). Towards an Entrepreneurial University Organizational Transformation Directions, Ed.
Paideia, Bucureti.
[74] Collins English Dictionary - Complete & Unabridged 10th Edition (2009). William Collins Sons & Co. Ltd.
1979, 1986, HarperCollins Publishers 1998, 2000, 2003, 2005, 2006, 2007, 2009;
http://www.dictionary.reference.com/browse/social+capital/
[75] Collins, C.K. (2000). Alumni: Essential for Development, National Catholic Educational Association (NCEA),
Arlington, VA (January 1, 2000),
http://www.amazon.com/Alumni-Essential-Development-Kathleen-Collins/dp/1558332359/ref=pd_sim_sbs_b_1/
[76] Confucius (479 550 en). Analecte: Responsabilitatea Moral i Reciprocitatea ci de conduit
[77] Corey, G. (2001). Designing an Integrative Approach to Counseling Practice, Vistas Online, Article 29, pp.
271 291, American Counseling Association, Alexandria, Virginia, US,
http://www.counselingoutfitters.com/vistas/vistas04/29.pdf/
[78] Cramer, A. i Karabell, Z. (2010). Sustainable Excellence: The Future of Business in a Fast-Changing
World, Rodale Books.
[79] Curaj, A. (2006). Evaluare Capital Intelectual, curs ASE.
[80] Curaj, A. i Jianu, I. (2008). Capital Intelectual Organizaional, http://www.knowledgedynamics.ro/?p=12/
[81] David, F. (1989). Strategic Management, Columbus: Merrill Publishing Company.
[82] Delta Sigma Phi Regional Leadership Academy, (2009) Developing an Alumni Relations Program for Your
Chapter; http://www.deltasig.org/files/Developing%20an%20Alumni%20Relations%20Program%20Presentation/
[83] Dictionary of Occupational Titles with O*Net Definitions, (1991).
[84] DiMaggio, P.J. i Powell, W. (1983). The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields, American Sociological Review, 48 (1983), pp. 147 160.
[85] Dow Jones Sustainability Index, http://www.sustainability-index.com/
[86] Drucker, P. (1969). The Age of Discontinuity, Heinemann, London.
[87] Drucker, P. (2004). Managementul Viitorului, Ed. ASAB, Bucureti.
[88] Ellis-Christensen, T. (2012). Integrative approach, wiseGREEK, Clear answers for common questions, O.
Wallace Ed., Conjecture Corporation, http://www.wisegeek.com/what-is-an-integrative-approach.htm/
[89] Etzkowitz, H., Webster, A., Gebhardt, C. i Terra, B.R.C. (2000). The Future of the University and the
University of the Future: Evolution of Ivory Tower to Entrepreneurial Paradigm, Research Policy, Vol. 29, Issue 2,
Elsevier Sciences, pp. 313 - 330.
[90] Etzkowitz, H. (2004). The Evolution of the Entrepreneurial University, International Journal of Technology
and Globalization, Vol. 1, Issue 1, Inderscience Publishers, pp. 61 - 77.
[91] Etzkowitz, H. (2008). The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action, Rutledge.
[92] Feudo, J. (1999). http://www.amazon.com/Alumni-Relations-Newcomers-Guide-Success/dp/0899643477/,
Council for Advancement & Support of Education (August 1999).
[93] Follett, M.P. (1927). Dynamic administration, (Reprint 1942), New York: Harper & Brothers Publishers.
[94] Franken, R.E. (2006). Human Motivation, Thomson/Wadsworth, June 30, 2006, pp. 369,
http://www.csun.edu/~vcpsy00h/creativity/define.htm/
[95] Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman.
[96] FTSE4 Good Indexes, http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp/
[97] Gallup study (2011). Romanians, among the Worlds Unhappiest People, Nine OClock - Realitatea.net,
http://www.nineoclock.ro/romanians-among-the-world%e2%80%99s-unhappiest-people/
[98] Galbraith, G. (2010). Creating the Entrepreneurial University, The Chronicle of Higher Education.
[99] Gibb, A. (2001) Towards the Entrepreneurial University?, Higher Education in Europe, Vol. 26, Issue 3, pp.
427 - 436.
138
[100] Gibb, A.A. i Hannon, P. (2006). Towards the Enterpreneurial University? International Journal of
Entrepreneurship Education 4, pp. 73. https://www.webspace.utexas.edu/cherwitz/www/articles/gibb_hannon.pdf/
[101] Gibb, A., Haskins, G. i Robertson, I. (2009). Leading the Entrepreneurial University, Said Business
School, University of Oxford, National Council for Graduate Entrepreneurship, pp. 1 - 44.
[102] Giles, L. (2007). The Art of War by Sun Tzu, Special Edition, El Paso Norte Press.
[103] Gladwell, M. (2007). Dunbar's Number & the Strength of Weak Ties - The Tipping Point, August 27, 2007.
[104] Guhr, D. (2008). The Student-Alumni Boundary Breaks Down, Alumni Education, November 17, 2008;
http://www.alumnifutures.com/
[105] Hearn, D. R. (2002). Education in the Workplace: An Examination of Corporate University Models, New
Foundations.
[106] Hran, E. (2008). Romnii - n Euro barometru Top 10: cei mai nefericii din Europa, ziarul Gndul, 25
noiembrie, 2008.
[107] Hran, E. (2011). Romnii, printre cei mai pesimiti europeni, http://www.rfi.ro/articol/stiri/social/romanii-ceimai-pesimisti-europeni/
[108] Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly
Hills, CA, Sage Publications.
[109] Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede Model in context, CentER for Economic
Research at the University of Tilburg, Olanda, http://www.wwu.edu/culture/hofstede.htm/
[110] Ingram, K.W., Haynes, L.L., Davidson-Shivers, G.V. i Irvin, R. (2005). Building an Alumni Support
Community: Tracking Alumni for Program Evaluation and Added Value - College Student Journal, Vol. 39.
[111] Integrated alumni model adopted (2006); http://www.adelaide.edu.au/news/print16361.html/ - Adelaide
University.
[112] Instrument Business Outlook, (2011). Firms Invest in University Partnerships, Strategic Directions
International Inc.
[113] Katzenbach, J.R., Steffen, I. i Kronley, C. (2012). Cultural Change that Sticks, Harvard Business
Review, JulyAugust, 2012.
[114] Kaplan, R.S. i Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard: measures that drive performance, Harvard
Business Review, Jan./Feb., pp. 71 - 80.
[115] Kaplan, R.S. i Norton, D.P. (1996). Balanced Score Card: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press.
[116] Koc-Menard, S. (2009). Knowledge transfer after retirement: the role of corporate alumni networks,
Development and Learning in Organizations, Vol. 23 Issue: 2, Emerald Group Publishing Limited;
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1771136&show=html/
[117] Kotler, Ph. i Lee, N. (2008). Marketing in Sectorul Public, Ed. Meteor Press, Bucureti.
[118] Lamb, R.B. (1984). Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
[119] Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R. i Guth, W.D. (1969). Business Policy, Text and Cases,
McGraw Hill.
[120] Leavitt, T. (1963). Creativity Is Not Enough, Harvard Business Review, May-June 1963, pp. 72 - 83,
Harvard Business School Publishing Corporation, http://jwww.umpuc.workcolab.com/03Creativity%20is%20not%20enough.pdf/
[121] Levine, W. (2008). Communications and alumni relations: What is the correlation between an institution's
communications vehicles and alumni annual giving?, International Journal of Educational Advancement, no. 8,
http://www.palgrave-journals.com/ijea/journal/v8/n3/full/ijea20092a.html#bib7#bib7/
[122] Levitt, S. i Dubner, J.S. (2005). Freakonomics, HarperCollins Publishers.
[123] Linh, C.L. , Quien T. B., Nguyen, H.T. i Rotem, A. (2007). Alumni Survey of Masters of Public Health
(MPH) Training at the Hanoi School of Public Health, PMC Journal, Vol. 5,
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2186353/
[124] Luu Nguyen Quoc Hung, (2007). Transforming a University into a Learning Organization in the Era of
Globalization: Challenges for School Szstem Leaders, http://www.usca.edu/essays/vol202007/hung.pdf/
[125] Lynch, M. (2011). Applying the Japanese Kaizen Philosophy to School Reform, Huff Post Education.
[126] Marga, A. (2003). University Reform Today, Cluj University Press, Cluj-Napoca, Romnia.
[127] Martin, A. P. (1983). Think Proactive: New Insights into Decision-Making, The Professional Development
Institute.
[128] Masaaki, I. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, New York, NY, USA: Random House.
[129] McGuinness, M. (2009). The Crucial Difference between Creativity and Innovation, Lateral Action, April 20,
2009, World Press, http://www.lateralaction.com/articles/creativity-innovation/
th
[130] McKinsey and Company, (2009). Alumni Management, 18 Bodensee-Forum: Personal management,
McKinsey and Company, http://www.bodensee-forum.eu/fileadmin/Bodenseeforum/Bilder_2009/Vortraege/Herr_Thomas_Bull-Larsen.pdf/
[131] McKinsey Quarterly, March 2013, Beyond corporate social responsibility: Integrated external engagement,
https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/Beyond_corporate_social_responsibility_Integrat
ed_external_engagement_3069/
[132] Meyer, J.W. i Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony,
The American Journal of Sociology,
http://www.acawiki.org/Institutionalized_organizations:_Formal_structure_as_myth_and_ceremony/
139
RODICA TEFNESCU
[133] Meyer, M., Chrysler-Fox, P. i Roodt G. (2009). Human resources vs human capital: what is in a name?
Human Capital Review, Vol. 2 No. 5, http://www.humancapitalreview.org/
[134] Meyers Fliegler, C. (2008). Partnership That Work: Community Colleges Are Strengthening Connections
with K-12, Other Higher Ed Institutions, and Public Agencies to Enrich The Education Pipeline and Bolster
Economies, University Business.
[135] MIC-Ministerul nvmntului i Cercetrii, (2002). Strategia dezvoltrii nvmntului superior n perioada
2002-2010; http://www.edu.ro/
[136] Minnesota State University, Strategic Partnerships, Mankato, http://www.mnsu.edu/partnerships/
[137] Moles, A. (1957). La cration scientifique, Gnve, Editions Ren Kister.
[138] Moore, I. (2009). Alumni Networksmaking them work for you!, http://www.eaie.org/pdf/madrid/501.pdf/
[139] More, K. i Lenir, Ph. (2011). Is the Traditional Corporate University Dead?, Forbes on line,
http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/09/07/is-the-corporate-university-dead/
[140] Mayer, C. (2009). Said and Done/ Said Business School at Oxford University, The Economist, Feb. 9, 2009.
[141] Nag, R., Hambrick, D. C. i Chen, M.J. (2007). What is strategic management, really? Inductive derivation
of a consensus definition of the field, Strategic Management Journal 28, (9): 935 955.
[142] Nann, S., Krauss, J., Schober, M., Peter, A., Gloor, P.A., Fischbach, K. i Fhres, H. (2009). The Power
of Alumni Networks - Success of Startup Companies Correlates With Online Social Network Structure of Its
Founders, MIT Sloan School Working Paper 4766-10; http://www.ssrn.com/abstract=1534699/
[143] Nakpodia, E.D. (2009). The concept of the university as learning organization Its functions, techniques
and possible ways of making it effective, Journal of Public Administration and Policy Research, Vol. 1 (5), pp. 79 83, Sept. 2009; http://www.academicjournals.org/JPAPR/PDF/Pdf2009/Sep/Nakpodia.pdf/
[144] Oncic-Stanislav, D., Cndea, D. i Cndea, M.R. (2006). Grupul inteligent emoional nucleu al
organizaiei care nva, ntreprinderea sustenabil - Studii i cercetri, Serie de publicaii ale Centrului de EcoManagement, Vol.1, Ed.U.T.PRESS, Cluj-Napoca, Romnia, pp. 149 - 158.
[145] Oncic-Stanislav, D. i Cndea, D. (2010). The Learning Organization, a Strategic Dimension of the
th
Sustainable Enterprise? Proceedings of the 6 European Conference on Management, Leadership, and
Governance, Wroclaw, Poland.
[146] Patterson, G. (1999). The Learning University, The Learning Organization, Vol. 6, Issue 1, pp. 9 - 17.
[147] Pun, M. i Stanciu, M. (2008). Interactions among Components of a University System, Management &
Marketing Magazine, Vol. 3, no. 4.
[148] Punescu, C. (2007). Dezvoltarea i consolidarea modelului universitii antreprenoriale, n Romnia,
Revista Amfiteatrul Economic.
[149] Petrescu, I. (2013). Comunicarea interpersonal, unul din aspectele importante ale dezvoltrii organizaiei
sustenabile romneti, reprezentnd Capitolul 5 al volumului Comunicare organizaional n contextul
dezideratului sustenabilitii organizaiei, in print, n seria de publicaii ntreprinderea sustenabil, a Centrului de
Eco-Management, Ed. U.T.PRESS.
[150] Philabaum, D. (2008). Alumni Online Engagement, Morgan James Publishing, New York, (January 1,
2008), http://www.amazon.com/Alumni-Online-Engagement-DonPhilabaum/dp/1600372988/ref=pd_sim_sbs_b_2/
[151] Pop, Al. N. i Prejmerean, M.C. (2004). Capitalul Relaional, ASE.
[152] Porter, M.E. (1980). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press,
New York; Revised edition, The Free Press, 2004.
[153] Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York:
The Free Press.
[154] Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage, Free Press, New York.
[155] Porter, M.E. i Kramer, M.R. (2006). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006, pp. 78 - 92.
[156] Porter, M.E. i Kramer, M.R. (2011). Creating Shared Value, Harvard Business Review, Jan./Feb., 2011,
Vol. 89, Issue 1/2, pp. 62 - 77.
[157] Potter, D. (2005). Higher education: it depends on others to survive, thrive, Mississippi Business Journal,
Venture publications.
[158] Power, D. (2002). Decision Support Systems: Concepts and Resources for Managers, Westport, CT:
Greenwood/Quorum Books.
[159] Puiu, A. (2003). Management. Analize i Studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti
[160] QS Quacquarelli Symonds, http://www.topuniversities.com/
[161] Quadt, R.E. (2002). The Changing Landscape in Eastern Europe: A Personal Perspective on Philanthropy
and Technology Transfer, Oxford University Press.
[162] Radu-Gherase, C. (2009). The Influence of Leadership on Organizations Level of Competitiveness, Review
of International Comparative Management, Volume 10, Issue 5, December 2009, pp. 959 - 967,
http://www.rmci.ase.ro/no10vol5/Vol10_No5_Article12.pdf/
[163] Rampersad, K.H. (2001). A Visionary Management Model, The TQM Magazine, Vol. 13, Issue 4.
[164] Random House Dictionary, Random House, Inc. 2013.
[165] Rawlinson, T.J. (2010). Campaigns and Alumni Relations, Divisional Annual Report,
http://www.bris.ac.uk/alumni/
140
[166] Rdulescu-Motru, C. (1960). Psihologia poporului romn, Colecia de Studii i Eseuri, Paideia Printing
House, 1998 (re-editat; prim apariie la 1960), pp. 16 - 17.
[167] Reed, A. (2001). Innovation in Human Resources Management, Short Run Press, Exter.
[168] Reiquam, S., Kelsall, A.E. i Davis, J.R. (2008). Capstone Project for Masters of Professional Studies in
Applied Communication, University of Denver Alumni Relations Manual,
http://www.ectd.du.edu/source/uploads/15152744.pdf/
[169] Reuters - Daily News Staff Writer (2009). Top 10 most prosperous countries in the world (the U.S. doesn't
even crack the top 5!), NY Daily News Economic, http://www.articles.nydailynews.com/2009-1027/news/17936450_1_asian-nations-freedoms-world-s-population/
[170] Salton, G. (1996). Organizational Engineering, Professional Communications, Inc., Michigan.
[171] Saunders-Smits, G. i De Graaff, E. (2012). Assessment of curriculum quality through alumni research,
European Journal of Engineering Education, Vol. 37, No. 2, 2012, Taylor & Francis Online,
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/03043797.2012.665847/
[172] Schein, E.H. (1985; 2005 - 3rd Ed.). Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass
[173] SCIS Sustainable Campus Info Centre, Energy & Environmental Education Resources, Inc. (2005).
http://www.sustainablecampus.org/universities.html/
[174] Scott, S. (2011). Entrepreneurial Universities, Forbes on line;
http://www.forbes.com/sites/scottshane/2011/09/04/entrepreneurial-universities/
[175] Scott, R.W. i Meyer, J.W. (1983). Organizational environments: Ritual and rationality, Sage, Beverly Hills,
http://www.getcited.com/cits/PP/1/PUB/102292831/,
http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/org_theory/Scott_articles/dimag_powel.html/
[176] Selznick, Ph. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston.
[177] Senge, P.M. (1990) .The Fifth Discipline, Doubleday, New York (Republished: 2006).
[178] Shaindlin, A. i Allen, E. (2008). Online Social Networks: A Developing Tool for Alumni Associations,
http://www.alumnifutures.com/whitepapers.html/
[179] Shoss, R. (2009). Alumni A Different Kind of Stakeholder Group, Alumni Attitudes Study
[180] Should Universities Create Facebook-Style Social Networks? - Chronicle of Higher Education, 28.04.2008.
[181] Somaya, D. i Williamson, I.O. (2008). Rethinking the 'war for talent', MIT Sloan Management Review, Vol.
49, No. 4, pp. 29 - 34.
[182] Spencer Lee, K. (2006). The Value of Corporate Alumni Networks Institute of Human Capital/ Journal.
[183] Stanford Encyclopedia of Philosophy, (2011).
[184] A Strategic Plan for Alumni Covers Senate Agenda, ( 2001);
http://www.senate.murdoch.edu.au/2001/attach/oct/alumcov.html/ - Murdoch University
[185] Stewart, T. (1997). Intellectual Capital, Nicholas Brealey, London.
[186] Stoenoiu, C.E. (2009). Studii i cercetri privind managementul strategic al instituiilor de nvmnt
superior de stat din Romnia, Tez de Doctorat, UTC-N, nepublicat.
[187] Suchman, M. (1995a). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of
Management Review, Vol. 20, nr. 3, pp. 571 - 610,
http://www.ssc.wisc.edu/~suchman/publications/legit.amr95.pdf/
[188] Suchman, M. (1995b). Conceptualizing Legitimacy for New Venture Research. A paper for the Small
Enterprise Association of Australia and New Zealand 16th Annual Conference,
http://www.cric.com.au/seaanz/resources/21HargreavesNewVenturesandLegitimacyfinal.pdf/
[189] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2009a). Alumni a strategic resource for universities,
Proceedings of The 5th Balcanic and 2nd International Conference on Engineering and Business Education,
BRCEE&ICEBE - LBU Sibiu 2009/ Romnia, Vol. 2, pp. 557 - 561.
[190] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2009b). Alumni o resurs strategic pentru universiti, Studii
i Cercetri ntreprinderea Sustenabil, cartea a IV-a, Ed. UTPress, Cluj-Napoca/ Romnia, pp. 71 - 79.
[191] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2010a). Alumni a universitys resource for competitive
advantage, Proceedings of the 6th International Seminar on Quality Management in Higher Education QMHE
2010, Tulcea/ Romnia, Book I, U.T. PRESS, Cluj-Napoca, pp. 343 - 346.
[192] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2010b). The sustainable university, Review of International
Comparative Management, Vol.11, No. 5, pp. 841 - 852, ASE/ Academia de Studii Economice, Bucharest/
Romnia, http://www.rmci.ase.ro/
[193] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2011a). A Model for Managing the University - Alumni
Relationship Strategically for Sustainability, Proceedings of the 7th International Conference on Management of
Technological Changes - MTC 2011, Alexandroupolis/ Greece, Ed. Democritus University of Thrace, Book 2, pp.
213 - 216.
[194] tefnescu, R. i Manolache, R. (2011b). Capitalizing on the Potential of University-Alumni Relationship in
Romania, Proceedings of the 2nd Review of Management and Economic Engineering RMEE 2011 Conference
on Management of Crisis or Crisis of Management?, Ed. Todesco Publishing House, Cluj-Napoca/ Romnia, pp.
192 - 198.
[195] tefnesu, R., Cndea, D., Cndea, R. i Manolache, R. (2011c). Relaia universitate alumni, n opinia
unor romni, din mediul academic autohton i internaional, Studii i Cercetri ntreprinderea Sustenabil, cartea
a 6-a, Ed. U.T.PRESS, Cluj-Napoca, pp. 65 - 106.
141
RODICA TEFNESCU
th
[196] tefnescu, R. (2012a). Managing university through business approaches, Proceedings of The 6 Balkan
th
th
Region Conference and 5 International Conference on Engineering & Business Education, and 4 International
Conference on Innovation and Entrepreneurship, BRCEE, ICEBE&ICIE - LBU Sibiu/ Romnia, Ed. LBU, pp. 247 252.
[197] tefnescu, R. (2012b). Integrative approaches to the management of the university - alumni relationship,
Proceedings of the 3rd Review of Management and Economic Engineering International Management Conference
on A new dilemma: between East and & West - RMEE 2012, AMIER (Romanian Managers and Economic
Engineers Association) and The Technical University of Cluj-Napoca, Ed. Todesco Publishing House, pp. 158 167.
[198] tefnescu, R. i Cndea, R. (2012). Alumni inclusion as human resources into the strategic management
of the university, Proceedings of the 5th International Management Conference on Managerial Challenges of the
Contemporary Society MCCS 2012, FSEGA, Babes-Bolyai University of Cluj-Napoca, Romnia, Vol. 4, pp. 171
- 175.
[199] tefnescu, R. i Manolache, R. (2012). Organizational creativity and idea generation through investing in
alumni potentials capitalization, Journal of International Scientific Publications: Educational Alternatives, Ed. Info
Invest Ltd., Bulgaria, Vol. 10, Part 1, pp. 212 - 219, http://www.science-journals.eu/
[200] tefnescu, R., Cndea, D. i Cndea, R. (2012). The Sustainable University: Adopting and Adapting
Business Management Practices, Management of Sustainable Development Journal, Sibiu, Vol. 4.
[201] tefnescu, R. (2013a). Comunicarea universitii cu stakeholderii si, n cadrul Capitolului 6: Contribuii
privind comunicarea organizaional n managementul romnesc, pentru volumul: Modelul romnesc de
management Monografie, in print.
[202] tefnescu, R. (2013b). Comunicarea universitii cu alumni si, reprezentnd Capitolul 7 al volumului
Comunicare organizaional n contextul dezideratului sustenabilitii organizaiei, in print, n seria de publicaii
ntreprinderea sustenabil, a Centrului de Eco-Management, Ed. U.T.PRESS.
[203] Teskey, M. i Tovey, R. (2011). Situation Critical: Engaging Alumni & Parents When the Going Gets Tough,
CASEipedia, Vancouver; http://www.case8vancouver.org/program/alumni/
[204] Taylor, S. (2012). Capitalizing on college ties: alumni-assisted recruiting can give your company an
advantage in branding and information, Human Resources Magazine,
http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_12_54/ai_n45484406/
[205] Thomas, A. (2008). What is the Definition of the Word Alumni? - University of Arkansas at Fort Smith, AO
Foundation, April 07, 2008.
[206] Thorp, H. i Goldstein, B. (2010). Engines of Innovation: The Entrepreneurial University in the Twenty-First
Century, The University of North Carolina Press.
[207] Tichy, N. (1983). Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics, John Wiley, NY.
[208] Times Higher Education Thompson Reuters, World's top 100 universities 2012: their reputations,
http://www.guardian.co.uk/news/datablog/2012/mar/15/top-100-universities-times-higher-education/
[209] Ulrich, D. i Smallwood, N. (2004). Capitalizing on Capabilities, Harvard Business Review, HBR
SPOTLIGHT, Harvard Business School Corporation Publishing,
http://www.awa.myworldpms.com/projects/SOW/23CapitalizingonCapabilities.pdf/
[210] http://www.geert-hofstede.com/canada.html/
[211] ULSF Association of University Leaders for Sustainable Universities, University and College Sustainability
websites, (2008), http://www.ulsf.org/resources_campus_sites.htm/
[212] UN Global Compact (2010). A New Era of Sustainability, Accenture CEO Study.
[213] University of Malaga, (2010). The Social Dimension of Universities, http://www.sd.uma.es/
[214] Webster's New World College Dictionary, 2005, Wiley Publishing, Inc., Cleveland, Ohio.
[215] Wendell L. French (Editor), Organization Development: Theory, Practice, and Research, Business Pubns;
3rd edition (November 1, 1988).
[216] White, M. (2011). University budget surplus a decisive question for the Board;
http://www.lunduniversity.lu.se/o.o.i.s?id=24890&news_item=5536/
[217] Wildavsky, B. i Litan, R.E. (2012). Introduction to Entrepreneurship in Higher Education, College 2.0: An
Entrepreneurial Approach to Reforming Higher Education: Overcoming Barriers and Fostering Innovation, Papers
from the Entrepreneurship in Higher Education Retreat, December 2011, Ewing Marion Kauffman Foundation,
http://www.kauffman.org/uploadedFiles/entrepreneurial_approach_to_higher_ed_reform/
[218] Wood, D. (1991). Corporate Social Performance Revisited, The Academy of Management Review, Vol. 16,
No. 4 (Oct., 1991).
[219] World Declaration on Higher Education for the Twenty-First Century: Vision and Action, UNESCO World
Conference on Higher Education, Paris, (1998).
[220] Zubizarreta, J. (2008). The teaching portfolio for improvement and assessment of teaching performance,
Resources for Faculty Development, Tenure and Promotion, SlideShare Inc., Feb. 11, 2012,
http://www.slideshare.net/WSSU_CETL/the-teaching-portfolio-for-improvement-and-assessment-of-teachingperformance/
[221] Zucker, L.G. (1977). The role of institutionalization in cultural persistence, American Sociological Review
[ASR], no. 42, pp. 726 - 743, http://www.getcited.org/pub/103368468/
[222] http://www.alumni.uc.edu/ - University of Cincinnati
[223] http://www.alumni.upenn.edu/travel/index.html/ - University of Pennsylvania
142
[224] http://www.alumni.u-tokyo.ac.jp/ - Tokyo University

[225] http://www.alumni.vt.edu/about/index.html/ - Virginia Technical University
[226] http://www.alumnet.nus.edu.sg/module/portal/index.html/ - National University of Singapore
[227] http://www.alumni.utoronto.ca/ - Toronto University
[228] http://www.anc.gov.ro/
[229] http://www.anu.edu.au/alumni/ - Australian National University
[230] http://www.arwu.org/
[231] http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx/
[232] http://www.bls.gov/oco/ooh_index.htm/
[233] http://www.buffalo.edu/members-only-benefits/ - Buffalo University
[234] http://www.bumc.bu.edu/medalumni/about-us/history/ - Boston University School of Medicine
[235] http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html/
[236] http://www.businessdictionary.com/definition/prevention.html/
[237] http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-management.html/
[238] http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html/
[239] http://www.businessdictionary.com/definition/institutionalization.html/
[240] http://www.buzzle.com/articles/oldest-university-in-the-world.html/
[241] http://www.capterra.com/alumni-management.software/ - Change Management Learning Center
[242] http://www.case.org/ - CASE
[243] http://www.case.org/Public_Policy/Europe/Alumni_Relations_Best_Practice_in_Europe.html/
[244] http://www.ccl.org/leadership/about/testimonials.aspx/
[245] http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.frame/
[246] http://www.claflin.edu/careers/Classification-09.pdf/ - Claflin University
[247] http://www.cnfpa.ro/
[248] http://www.coastal.edu/alumni/strategicplan2010.pdf/ - Coastal Carolina University
[249] http://www.coe.int/t/dg4/highereducation/ehea2010/StakeholdersCEPES_EN.asp/
[250] http://www.colesinnovation.org/
[251] http://www.cornell.edu/ - Cornell University
[252] http://www.creativity.emory.edu/student-alumni-resources.shtml// - Emory University
[253] http://www.cte.tamu.edu/content/projects/ - Texas A&M University
[254] http://www.daaoweb.hku.hk/en/alumni/home.do/ - Hong Kong University
[255] http://www.development.mit.edu/rewards-recognition/cornerstone-award/
[256] http://www.dictionary.reference.com/browse/creativity/ Collins English Dictionary
[257] http://www.dictionary.reference.com/browse/capitalize/
[258] http://www.dli.ro/top-10-universitati-din-lume-in-2012.html/
[259] http://www.eaie.org/home.html/ - EAIE
[260] http://ww.ed.sjtu.edu.cn/rank/2004/2004Main.htm/
[261] http://www.education.yahoo.com/reference/dictionary/entry/capitalize/
[262] http://www.education.yahoo.com/reference/dictionary/entry/integrate/
[263] http://www.efqm.org/en/?TabId=168/
[264] http://www.efqm.org/en/tabid/154/default.aspx/
[265] http://www.ehow.com/list_6555252_oldest-universities-usa.html/
[266] http://www.encyclopedia2.thefreedictionary.com/coopetition/
[267] http://www.en.uni-muenchen.de/index/ - Ludwig-Maximilians-Universitt Mnchen
[268] http://www.en.wikipedia.org/wiki/Category: Alumni by university or college/
[269] http://www.erisee.org/
[270] http://www.Etymonline.com/
[271] http://www.eui.eu/ - European University Institute
[272] http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=_//EP//NONSGML+REPORT+A7-20130023+0+DOC+PDF+V0//EN/
[273]http://www.experience.com/corp/press_release?id=press_release_1148561935466&tab=cn1&channel_id=a
bout_us&page_id=media_coverage_news/
[274] http://www.fulbrightalumni.ro/
[275] http://www.geert-hofstede.com/australia.html/
[276] http://www.geert-hofstede.com/china.html/
[277] http://www.geert-hofstede.com/country.html/
[278] http://www.geert-hofstede.com/denmark.html/
[279] http://www.geert-hofstede.com/germany.html/
[280] http://www.geert-hofstede.com/hong-kong.html/
[281] http://www.geert-hofstede.com/national-culture.html/
[282] http://www.geert-hofstede.com/new-zealand.html/
[283] http://www.geert-hofstede.com/romania.html/
[284] http://www.geert-hofstede.com/singapore.html/
[285] http://www.geert-hofstede.com/sweden.html/
[286] http://www.geert-hofstede.com/united-kingdom.html/
143
RODICA TEFNESCU
[287] http://www.geert-hofstede.com/united-states.html/
[288] http://www.globalization.kof.ethz.ch/http://globalization.kof.ethz.ch/
[289] http://www.glossary.eea.europa.eu/terminology/concept_html?term=clearing%20house%20mechanism/
[290] http://www.gmac.com/why-gmac/gmac-news/gmnews/2009/july/family-matters-when-recruiting-in-middleeast-africa?Page=3/
[306] http://www.groups.yahoo.com/group/CarolDavilaAlumni/
[307] http://www.hbs.edu/ - Harvard Business School
[293] http://www.ilo.org/public/english/bureau/stat/isco/index.htm/
[294] http://www.investorwords.com/3331/non_profit_organization.html/
[295] http://www.isc.hbs.edu/moc.htm/
[296] http://www.isualum.org/en/retirees_association/ - University of Iowa
[297] http://www.kennesaw.edu// - Kennesaw University
[298] http://www.kyoto-u.ac.jp/en/alumni/ - Kyoto University
[299] http://www.legenet.indaco.ro/
[300] http://www.li.com/
[301] http://www.liggins.auckland.ac.nz/uoa/home/about/news/news/template/news_item.jsp?cid=44520/
[302] http://www.lunduniversity.lu.se/ - Lund University
[303] http://www.macmillandictionary.com/dictionary/british/integrated/
[304] http://www.mallenbaker.net/csr/definition.php/
[305] http://www.mcgill.ca/aoc/column-5/about/alumni-association/ - McGill University
[306] http://www.mccombs.utexas.edu/About/Our-Vision/Strategic-Plan-2009.aspx/
[307] http://www.merriam-webster.com/dictionary/capitalize/
[308] http://www.merriam-webster.com/dictionary/innovate/
[309] http://www.microsoft.com/
[310] http://www.microsoft.com/businesssolutions/content/demos/
[311] http://www.new.oberlin.edu/office/alumni/about/historic-timeline.dot/
[312] http://www.nmun.org/un_involved.htm/
[313] The University of Northampton (2012) Programme Improvement through Alumni Research (PITAR),
http://www.northampton.ac.uk/info/200317/programme-improvement-through-alumni-research-pitar/
[314] http://www.nuffic.nl/home/news-events/newsletters/neso-e-newsletter/2010/october/news/traininginternational-alumni-relations-management/
[315] http://www.oas.org/en/topics/knowledge_society.asp/
[316] http://www.ceepus.info/
[317] http://www.omtac.com/h/n/OMTAC/ao//174//
[318] http://www.ourworld.unu.edu/en/the-2010-human-sustainable-development-index/
[319] http://www.ous.edu/partner/ind/
[320] http://www.petruscommunications.com/
[321] http://www.post.harvard.edu/haa/html/index.shtml/
[322] http://www.princetonreview.com/green-guide.aspx/
[323] http://www.phoenix.edu/about_us/corporate-social-responsibility.html/
[324] http://www.pku.org.cn/eng/eindex.html/ - Peking University
[325] http://www.princeton.edu/main/alumni/ - Princeton University
[326] Legatum (2011). The 2011 Legatum Prosperity Index Table Rankings, Legatum Institute/ Legatum
Prosperity Index; http://www.prosperity.com/
[327] http://www.purduealum.org/Services/Services/StudentRecruitmentPART/tabid/101/Default.aspx/
[328] Queens university strategic plan (2006). Ontario, Canada,
http://www.adv.queensu.ca/lookingahead/dbdocs/goal5.pdf/ - Queens University
[329] http://www.quickmba.com/strategy/vertical-integration/
[330] http://www.rit.edu/alumni/volunteers/board/prize.php/ - Rochester Institute of Technology
[331] http://www.rochester.edu/college/alumni/travel.html/ - University of Rochester
[332] http://www.saci.kyoto-u.ac.jp/?page_id=260/
[333] http://www.stabilitypact.org/
[334] http://www.stanford.edu/gateways/alumni.html/ - Stanford University
[335] http://www.static.anaf.ro/static/10/Anaf/Cod_fiscal_norme_2012.htm/
[336] http://www.strategic-human-resource.com/strategic-human-resource-definition.html/
[337] http://www.sydney.edu.au/alumni/ - Sydney University
[338] http://www.tc.umn.edu/~rsa/
[339] http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Resources/Factsheets/Integrated-management-systems/
[340] The Tilburg University, (2005). The impact of internationalisation on Tilburg Universitys academic human
resources policy, http://www.tilburguniversity.edu/nl/over-tilburg-university/profiel/redes/05-duynschouten.pdf/
[341] http://www.top100innovators.com/home/
[342] http://www.topuniversities.com/
[343] http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/
[344] http://www.ufl.edu/friends/ - University of Florida
[345] http://www.ueb.ro/ Universitatea Ecologic din Bucureti
144
[346] http://www.uq.edu.au/ - Queensland University

[347] http://www.umalumni.um.edu.my/ - University of Malaesya
[348] http://www.un.org/en/sustainablefuture/
[349] http://www.uni-heidelberg.de/alumni/index_e.html/ - Heidelberg University
[350] http://www.alumni.unimelb.edu.au/ - Melbourne University
[351] http://www.unmc.edu/nursing/Kathryn_Sandahl_Philp_Award_for_Creativity_and_Innovation.htm/
[352] http://www.useoul.edu/ - Seoul National University
[353] http://www.usnews.com/education/worlds-best-universities-rankings/top-400-universities-in-the world/
[354] http://www.tennessee.edu/plan/ - University of Tennessee
[355] http://www.texasexes.org/about/history.aspx/ - University of Texas
[356] http://www.thefreedictionary.com/integrated/
[357] http://www.uaic.ro/ - Universitatea Alexandru Ioan Cuza
[358] http://www.utcn.ro/ - Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca
[359] http://www.uwa.edu.au/__data/assets/pdf_file/0012/828975/UWA_Alumni_Plan_2007-2011.pdf/ - Western
Australia University
[360] http://www.v.-educoop.net; www.see-educoop.net/
[361] http://www.washington.edu/admin/hr/laborrel/contracts/uaw/contract/a30.html/ - UW/UAW Contract
(Effective 5/4/12 - 4/30/15), Article 30 Voluntary Community Action Program (VCAP)
[362] http://www.wmalumni.com/?travel_08/ - William&Mary University/ US
[363] http://www.wpi.edu/alumni/index.html/ - Worcester Polytechnics Institute/ US
[364] http://www.WSSU-CELT.edu/ - Winston-Salem University/ North Carolina
[365] http://www.wsu.edu/olc/pub/WHG/aprograms/main_aprograms_1.jsp/ - Washington State University
[366] http://www2.warwick.ac.uk/alumni/ - Warwick University
[367] http://www.yale.edu/gateways/alumni.html/ - Yale University
[368] http://www.140.136.240.107/english_fju/ - Fu Jen Catholic University/ New Taipei City - Taiwan
[369] http://www.erisee.org/
[370] http://www.webometrics.info/methodology.html/
[371] http://www.academis.ro/
[372] http://www.alumniattitudestudy.org/s6/blog/?tag=alumni-partnership-model/
[373] http://www.alumni.auckland.ac.nz/uoa/ - University of Auckland
[374] http://www.alum.mit.edu/benefits/ - Massachusetts Institute of Technology
[375] http://www.alumni.berkeley/edu/community/alumni-groups/all/
[376] http://www.alumni-friends.berkeley.edu/ - Berkeley University
[377] http://www.alumni.cam.ac.uk/ - Cambridge University
[378] Alumni forums: ways to receive and benefit from alumni feedback, EAIE Conferences, Nantes, 2010
<http://www.eaie.org/pdf/nantes/106.pdf/
[379] http://www.alumnifutures.org/
[380] http://www.alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/find-jobs?jt=1/
[381] http://www.alumni.harvard.edu/ - Harvard University
[382] http://www.alumni.indiana.edu/membership/ - University of Indiana
[383] http://www.alumni.ku.dk/englishkubulusalumni/ - University of Copenhagen
[384] http://www.alumni.ox.ac.uk/ - Oxford University
[385] http://www.bls.gov/soc/sco_structure_2010.pdf/
BIBLIOGRAFIE GENERAL
A. Surse documentare privind metodologia cercetrii n teren i elaborarea chestionarelor pentru sondaje
de opinie (accesate n perioadele: februarie - mai 2009 i decembrie 2009 februarie 2010)
[386] http://www.en.wikipedia.org/wiki/Research/
[387] http://www.en.wikipedia.org/wiki/Exploratory_research/
[388] http://www.marketresearchworld.net/index.php?option=com_content&task=view&id=798/
[389] http://www.en.wikipedia.org/wiki/Field_research/
[390] http://www.businessdictionary.com/definition/field-research.html/
[391] http://www2.uiah.fi/projects/metodi/177.htm/
[392] http://www.ahatos.rdsor.ro/cursuri/Studiul_de_caz.doc/
[393] http://www.ahatos.rdsor.ro/cursuri/Ancheta.doc/
[394] http://www.writing.colostate.edu/guides/researchsources/fieldresearch/index.cfm/
[395] http://www.theory.nipne.ro/CMP/apr/pdf/apr10.pdf/
[396] http://www.facultate.regielive.ro/cursuri/ecologie/bazele_cercetarii_experimentale-7566.html/ (Prof. Cazacu)
[397] http://www.civis.cc/calitative.html/
[398] http://www.kleffmann.ro/ro_03_kvalita.html/
[399]http://www.insomar.ro/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=107&Itemid=&lang=r
o/
[400] http://www.imas-inc.com/cercetare-calitativa/
145
RODICA TEFNESCU
[401] http://fwww.acultate.regielive.ro/referate/antropologie/etapele_cercetarii_in_teren-113060.html/
[402] http://www.ftp.utcluj.ro/pub/cercetare/PN_II_2008/3_Idei_2008/Exploratorie/prezentare_PCE_2.pdf/
[403] http://www.referate10.ro/referat-constructia-chestionarului.htm/
[404] http://www.facultate.regielive.ro/seminarii/marketing/elaborarea_chestionarului-79001.html/
[405] http://www.facultate.regielive.ro/cursuri/sociologie/metode_empirice_de_cercetare-88875.html/
[406] http://www.facultate.regielive.ro/seminarii/pedagogie/chestionarul-28866.html/
[407] Bechhofer, F. i Peterson, L. Principles of research design in the social sciences, Taylor & Franck Group,
NY.
[408] Brace, I. Questionnaire Design, Kogan Page Ltd, London & Serling, VA.
[409] Chelcea, S., Mrginean, I. i Cauc, I. (1998). Cercetarea Sociologic Metode i Tehnici, Ed. Destin, Deva
[410] Chelcea, S, (1975). Chestionarul n investigaia sociologic, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti.
B. Site-uri de Internet vizitate privind asociaiile studeneti i/ sau de alumni romni de la universiti din
strintate (toate re-verificate i re-confirmate, fa de perioada iniierii cercetrilor n 2009, n intervalul
05.03.2010 05.06.2010)
[411] http://www.ad-ro.at/
[412] http://www.aderf.net/
[413] http://www.arcanada.org/romana/
[414] http://www.astromdc.org/
[415] http://www.arosa.romaniancenter.org/
[416] http://www.arofi.org/
[417] http://www.aiesec.ro/en/alumni/
[418] http://www.aro.epfl.ch/
[419] http://www.agero-stuttgart.de/
[420] http://www.asru.hu/
[421] http://www.alumni.cityu.edu/resource/resmgr/velocity_sept_2007/aspotlight.html/
[422] http://www.asrs.8m.com/
[423] http://www.aetf.ro/index.php/
[424] http://www.brown.edu/Students/BRASS/
[425] http://www.chevening.ro/index.php/20080612235/About_us.html/
[426] http://www.casa-romanilor.ch/
[427] http://www.cs.ualberta.ca/~asy/bans/
[428] http://www.clubs.asuu.utah.edu/rso/
[429] http://www.cco.caltech.edu/~arca/
[430] http://www.chez.com/studenti/
[431] http://www.columna.ase.md/index.htm/
[432] http://www.campuscgi.princeton.edu/~rssa/
[433] http://www.columbia.edu/cu/romanian/index.html/
[434] http://www.columbia.edu/cu/romanian/links2.html/
[435] http://www.columbia.edu/cu/romanian/alumni.html/
[436] http://www.croms.co.uk/
[437] http://www.dunelm.org.uk/Page.aspx?pid=317/
[438] http://www.eusa.ed.ac.uk/societies/index.cfm?soc=324/
[439] http://www.ece.uc.edu/~visas/rosa.html#top/
[440] http://www.ececs.uc.edu/~svisa/rosa.html/
[441] http://www.eleves.ens.fr/aderf/
[442] http://www.eecs.harvard.edu/~dan/
[443] http://www.expert.cc.purdue.edu/~rsa/
[444] http://www.fas.harvard.edu/albeanu/
[445] http://www.fede-ulg.org/
[446] http://www.netfiles.uiuc.edu/ro/www/RomanianStudentClub/
[447] http://www.fforst.net/
[448] http://www.geocities.com/astrom_dc/
[449] http://www.guildofstudents.com/
[450] http://www.grspsociety.org/
[451] http://www.grove.ufl.edu/~romanian/RSA/home.htm/
[452] http://www.getinvolved.purdue.edu/Community?action=getOrgHome&orgID=409/
[453] http://www.hcs.harvard.edu/~hra/
[454] http://www.hcs.harvard.edu/~hrs/
[455] http://www.hcs.harvard.edu/~rgc/
[456] http://www.hcs.harvard.edu/~hrs/indexe.html/
[457] http://www.ihs.nl/alumni/alumni_networks/
[458] http://www.web.ics.purdue.edu/~rsa/
[459] http://www.iub.edu/~reeiweb/areas/romanian_studies.shtml/
146
[460] http://www.iaa.insead.edu/IAA/ROU/Pages/membership.aspx/
[461] http://www.inform.umd.edu/Student/Campus_Activities/StudentOrg/astrom/
[462] http://www.iss.nl/Alumni/Alumni-newsletter-archive/Alumni-Newsletter-No.-8/
[463] http://www.jmu.edu/orgs/romanian/
[464]http://www.lsu.com/slas/cslistudorg.nsf/GetOrganizationDetail?Openagent&3B356C9E8568A90A8625723B0
0542EF9/
[465] http://www.leaders.ro/
[466]http://www.lri.it/topic.asp?TOPIC_ID=103&FORUM_ID=17&CAT_ID=7&Forum_Title=Dialog+cu+Liga&Topic
_Title=Asociatia+Studentilor+Romani+din+Italia&whichpage=1&tmp=1#pid2741/
[467] http://www.lsesu.com/pages/about_us/contact/
[468] http://www.lsrs.ro/
[469] http://www.mcgill.ca/index/student/?Unit=71344/
[470] http://www.marshallcenter.org/mcpublicweb/en/component/content/article/29-cat-opd-graduate-supportalumni-news/578-art-opd-alumni-08-5.html?directory=105/
[471] http://www.mtholyoke.edu/offices/studentprograms/org_lists/index.shtml?Type=Cultural+%26+Ethnic+Organizations/
[472] http://www.msu.mcmaster.ca/clubs/listings.php?clubid=275/
[473] http://www.math.ohio-state.edu/~catalin/students.html/
[474] http://www.web.mit.edu/~romania/
[475] http://www.ntualumni.org.uk/NetCommunity/Page.aspx?pid=392&/
[476] http://www.groups.yahoo.com/group/CEU_alumni_club/
[477] http://www.groups.yahoo.com/group/Romanians_in_Indiana/
[478] http://www.groups.yahoo.com/group/RomanianAmiciiatBuffalo/
[479] http://www.groups.yahoo.com/group/romstudyabroad/message/12349/
[480] http://www.groups.yahoo.com/group/iucm/
[481] http://www.smartgroups.com/group/group.cfm?GID=1706066/
[482] http://www.groups.yahoo.com/group/astrom_dc/
[483] http://www.groups.yahoo.com/group/studenti_romani_sua/?yguid=89057551/
[484] http://www.groups.yahoo.com/group/romstud/
[485] http://www.groups.yahoo.com/group/RomStudyUK/
[486] http://www.groups.sa.utoronto.ca/rcg/detail.lasso?orgreference=2036/
[487] http://www.groups.yahoo.com/group/rbpa_extended/?yguid=231211452/
[488] http://www.groups.yahoo.com/group/destepti-si-curajosi/
[489] http://www.groups.yahoo.com/group/studenti_HH/
[490] http://www.groups.yahoo.com/group/romani_in_toulouse/
[491] http://www.groups.yahoo.com/group/asociatia_studentilor_romani_freiburg/
[492] http://www.groups.yahoo.com/group/romani_la_lille/?yguid=139533729/
[493] http://www.groups.yahoo.com/group/student_elvetia/
[494] http://www.groups.yahoo.com/group/study-czech/
[495] http://www.groups.yahoo.com/group/rombrux/
[496] http://www.groups.yahoo.com/group/rombel/
[497] http://www.groups.yahoo.com/group/roleuven/
[498] http://www.integre-grenoble.org/website/
[499] http://www.facebook.com/group.php?v=info&gid=7327085788/
[500] http://www.facebook.com/home.php#/group.php?gid=2204621229/
[501] http://www.facebook.com/home.php#/group.php?gid=35240171898/
[502] http://www.yale.edu/romania/
[503] http://www.umich.edu/~mirol/index_us.html/
[504] http://www.uakron.edu/studentlife/source/details_mr.php/
[505]http://www.union.ufl.edu/involvement/search/orgdetail.asp?org=GAINESVILLE+ROMANIAN+STUDENT+AS
SOCIATION/
[506] http://www.uwrsa.com/
[507] http://www.ualberta.ca/~romania/index.htm/
[508] http://www.users.wpi.edu/~rsa/index_en.html/
[509] http://www.uwromania.rso.wisc.edu/
[510] http://www.univermed-cdgm.ro/
[511] http://www.uni-davila.ro/
[512] http://www.webdocs.cs.ualberta.ca/~asy/bans/
[513] http://www.uiuc.edu/ro/RomClub/
[514] http://www.umich.edu/~mirol/
[515] http://www.tu-chemnitz.de/stud/club/rumaenisch/
[516] http://www.texas.ee.cornell.edu/rac/
[517] http://www.tc.umn.edu/~rsa/
[518] http://www.ssmu.mcgill.ca/romanian/
[519] http://www.stanford.edu/group/rsa/
147
RODICA TEFNESCU
[520] http://www.studentorg.umd.edu/astrom/
[521] http://www.nbcc.ro/en/news/ro_conf08/keynote/
[522] http://www.students.missouri.edu/~romsa/
[523] http://www.sus.org.yu/
[524] http://www.surf.to/RSC/
[525] http://www.scar.utoronto.ca/~98caline/rsa.html/
[526] http://www.studycollegeusa.org/
[527] http://www.studrom.com/
[528] http://www.studentintelligence.eu/
[529] http://www.studentgroups.ucla.edu/sgweb/details_frame.asp?OrgID=232/
[530] http://www.sofia.mae.ro/index.php?lang=ro&id=13151/
[531] http://www.studyjapan.go.jp/en/ath/ath0206e.html#Romania/
[532] http://www.romaniansociety.wordpress.com/
[533] http://www.rsa.cevaromanesc.com/
[534] http://www.rapn.org/
[535] http://www.romanians-oxford.org.uk/index.html/
[536] http://www.romanian.rutgers.edu/index.html/
[537] http://www.rbcuk.info/
[538] http://www.romanianstudentsclub.com/
[539] http://www.roadsinternational.org/resources.htm/
[540] http://www.romania.clubs.byu.edu/
[541] http://www.rostudent.com/
[542] http://www.roembus.org/english/communities/Students_Associations.htm/
[543] http://www.qucis.queensu.ca/~bruda/qrsa/en/
[544] http://www.princeton.edu/~rssa/
[545] http://www.people.hbs.edu/cvoicu/
[546] http://www.parasol.tamu.edu/~gabrielt/resume/gabrieltanase.pdf/
[547] http://www.oz.uc.edu/~stancec/rosa1.html/
[548] http://www.org.ntnu.no/isu/
[549] http://www.oslo.mae.ro/index.php?lang=ro&id=39239/
C. Site-uri de Internet vizitate pentru analiza documentar i cercetarea n teren efectuate privind relaia
universitate alumni n mediul academic din Romnia (accesate n perioada: octombrie 2010 iunie 2011)
[530] http://www.uvt.ro/universitate/alumni/
[531] http://www.edu.ro/
[532] http://www.unarte.org/
[533] http://www.iaim.ro/
[534] http://www.univsp.ro/
[535] http://www.snspa.ro/
[536] http://www.ase.ro/
[537] http://www.unefs.ro/
[538] http://www.universitateagbaritiu.ro/
[539] http://www.afahc.ro/
[540] http://www.vatra.lx.ro/
[541] http://www.unitbv.ro/
[542] http://www.goldisbm.ro/
[543] http://www.ubv.ro/
[544] http://www.ubm.ro/
[545] http://www.uvvg.ro/site/
[546] http://www.ub.ro/
[547] http://www.uav.ro/
[548] http://www.uab.ro/
[549] http://www.unmb.ro/
[550] http://www.mta.ro/
[551] http://www.sri.ro/
[552] http://www.animv.ro/ro/index.php?ccs=15/
[553] http://www.utcb.ro/
[554] http://www.academiadepolitie.ro/
[555] http://www.pub.ro/
[556] http://www.unap.ro/
[557] http://www.itb.ro/
[558] http://www.univath.ro/
[559] http://www.itrc-buc.ro/
[560] http://www.artifex.org.ro/
148
[561] http://www.unatc.ro/
[562] http://www.unibuc.ro/
[563] http://www.usamv.ro/
[564] http://www.umf.ro/
[565] http://www.univermed-cdgm.ro/
[566] http://www.ugc.ro/
[567] http://www.umfcv.ro/
[568] http://www.andreisaguna.ro/
[569] http://www.anmb.ro/
[570] http://www.univ-ovidius.ro/
[571] http://www.cmu-edu.eu/
[572] http://www.sapientia.ro/
[573] http://www.uai-cluj.ro/
[574] http://www.utcluj.ro/
[575] http://www.usamvcluj.ro/
[576] http://www.umfcluj.ro/
[577] http://www.uad.ro/
[578] http://www.ubbcluj.ro/
[579] http://www.amgd.ro/68.Contact.html/
[580] http://www.amgd.ro/
[581] http://www.rau.ro/
[582] http://www.fine.org.ro/
[583] http://www.universitateamedia.ro/
[584] http://www.theu.ro/
[585] http://www.ufb.ro/
[586] http://www.gaudent.com/
[587] http://www.utm.ro/
[588] http://www.spiruharet.ro/
[589] http://www.umvcraiova.go.ro/
[590] http://www.umfiasi.ro/Pages/Default.aspx/
[591] http://www.umk.ro/
[592] http://www.univ-danubius.ro/
[592] http://www.ugal.ro/
[594] http://www.cudts.ro/despre-cudts/
[595] http://www.uetd.ro/
[596] http://www.cis01.central.ucv.ro/
[597] http://www.univ-st-lupascu.ro/
[598] http://www.upa.ro/
[599] http://www.univagro-iasi.ro/
[600] http://www.uaic.ro/uaic/bin/view/Main/WebHome/
[601] http://www.arteiasi.ro/
[602] http://www.universitateazane.ro/
[603] http://www.tuiasi.ro/
[604] http://www.universitateaapolloniadiniasi.ro/
[605] http://www.universitateaeuropeanadragan.ro/
[606] http://www.uoradea.ro/
[607] http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/?id=28/
[608] http://www.upg-ploiesti.ro/
[609] http://www.univcb.ro/
[610] http://www.upit.ro/
[611] http://www.partium.ro/
[612] http://www.upet.ro/
[613] http://www.univagora.ro/
[614] http://www.emanuel.ro/
[615] http://www.itrcf.ofmconv.ro/
[616] http://www.academiacomerciala.ro/
[617] http://www.roger-univ.ro/
[618] http://www.armyacademy.ro/
[619] http://www.ulbsibiu.ro/ro/
[620] http://www.usv.ro/
[621] http://www.valahia.ro/
[622] http://www.utgjiu.ro/
[623] http://www.uat.ro/
[624] http://www.hyperion.ro/
[625] http://www.univnt.ro/
149
RODICA TEFNESCU
[626] http://www.usab-tm.ro/mobil/USAMVBT_Absolventi_ro_22.html/
[627] http://www.ucdc.ro/
[628] http://www.bioterra.ro/
[629] http://www.umftgm.ro/
[630] http://www.facebook.com/group.php?gid=109748975728580/
[631] http://www.uav.ro/ro/facultati/stiinte-exacte/alumni/
[632] http://www.imar.ro/~aprodu/snsb/SNSB/Welcome.html/
[633] http://www.nec.ro/
[634] http://www.fisd.ro/
[635] http://www.aidsacademy.org/
[636] http://www.snspms.ro/index.html/articles?articleID=12/
[637] http://www.lumina.org/home.php?lang=ro/
[638] http://www.timotheus.ro/site/
[639] http://www.univ-tomis.ro/admitere.htm/
[640] http://www.uamsibiu.ro/
[641] http://www.institutadventist.ro/prezentare/mesajul-presedintelui.php/
[642] http://www.proteo.cj.edu.ro/
[643] http://www.itpbucuresti.ro/
[644] http://www.asebuss.ro/
[645] http://www.ugb.ro/
[646] http://www.itrc.ro/
[647] http://www.islavici.ro/index.htm/
[648] http://www.tibiscus.ro/
[649] http://www.umet.ro/
[650] http://www.upt.ro/
[651] http://www.uvt.ro/
[652] http://www.usab-tm.ro/
[653] http://www.umft.ro/newpage/
[654] http://www.cantemir.ro/
[655] http://www.upm.ro/
[656] http://www.alumni.unitbv.ro/
[657] http://www.afahc.ro/absol/promo99.html/
[658] http://www.apm.ase.ro/
[659] http://www.alumnicom.ase.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=32&Itemid=55/
[660] http://www.alumni.ase.ro/
[661] http://www.unefs.ro/index.php?l=RO&mp=6&m=11&p=349/
[662] http://www.absolvent.snspa.ro/
[663] http://www.snspa.ro/p/alumni/
[664] http://www.uauim.ro/alumni/
[665] http://www.uauim.ro/alumni/
[666] http://www.absolvent-univ.ro/485/section.aspx/395/
[667] http://www.unarte.org/APM/apm.html/
[668] http://www.univ-danubius.ro/index.php?option=com_content&view=section&id=13&lang=ro/
[669] http://www.usamv.ro/alumni/facultatea-de-agricultura/personalitati/
[670] http://www.usamv.ro/alumni/facultatea-de-agricultura/liste-absolventi/
[671] http://www.usamv.ro/alumni/facultatea-de-biotehnologii/liste-absolventi/
[672] http://www.usamv.ro/alumni/facultatea-de-management-inginerie-economica-in-agricultura-si-dezvoltarerurala/liste-absolventi/
[673] http://www.usamv.ro/apm/
[674] http://www.unibuc.ro/n/cultura/alumni/
[675] http://www.unmb.ro/apm/
[676] http://www.unmb.ro/alumni/
[677] http://www.topub.unibuc.ro/category/distinctii/alumni-de-succes/
[678] http://www.pub.ro/ro/component/content/article/42-meniu/7827-alumni-asociatia-absolventilor.html/
[679] http://www.alumni.unitbv.ro/apm.aspx/
[680] http://www.dcp.ub.ro/proiect-absolventii-si-piata-muncii/
[681] http://www.ub.ro/index.php/ro/alumni.html/
[682] http://www.litere.ubm.ro/alumni.php/
[685] http://www.ubv.ro/absolvent/
[686] http://www.uvvg.ro/site/index.php?option=com_content&view=article&id=265&Itemid=355/
[688] http://www.uav.ro/ro/cercetare/proiecte-in-desfasurare/apm/
[689] http://www.uab.ro/proiecte/absolventii/
150
[690] http://www.alumni.uab.ro/index.php/
[691] http://www.hyperionline.ro/proiect-absolventi-%C5%9Fi-piata-muncii.html/
[692] http://www.ugc.ro/apm/
[692] http://www.rau.ro/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=598/
[694] http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=132932/
[695] http://www.alumni.univnt.ro/
[696] http://www.artifex.org.ro/studenti/apm/apm.php/
[697] http://www.ueb.ro/alumni/
[698] http://www.itb.ro/alumni.htm/
[699] http://www.univath.ro/absolventii_piata_muncii/
[700] http://www.unap.ro/ro/asociatia/index.html/
[701] http://www.unap.ro/ro/APM.htm/
[702] http://www.mta.ro/apm/index.php/
[703] http://www.academiadepolitie.ro/Radacina/proiect/ proiect_absolventi_si_piata_muncii.html/
[704] http://www.absolventi.utcb.ro/
[705] http://www.alumni.net/Europe/Romania/Universitatea_Tehnica_De_Constructii_Bucuresti/
[707] http://www.thrgroup.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=51/
[708] http://www.uad.ro/web/ro/Studenti/Alumni/
[709] http://www.centre.ubbcluj.ro/cdu/apm.php/
[710] http://www.umfcluj.ro/Detaliu.aspx?t=Noutati&eID=412/
[711] http://www.uad.ro/APM/
[713] http://www.usamvcluj.ro/absolventi.html/
[714] http://www.usamvcluj.ro/alumni.html/
[715] http://www.utcluj.ro/absolvent/
[716] http://www.voifimanager.ro/?page_id=176/
[717] http://www.utcluj.ro/studenti/absolventi.php/
[719] http://www.univ-ovidius.ro/consiliere/proiect.html/
[720] http://www.fcetp-ovidius.ro/ro/articole/absolventi/
[721] http://www.math.univ-ovidius.ro/default.aspx?cat=Info&subcat=Alumni/
[722] http://www.alumni.ubbcluj.ro/
[723] http://www.absolvent-univ.ro/chestionar.aspx/
[724] http://www.theu.ro/
[725] http://www.ufb.ro/Proiect%20APM.html/
[726] http://www.utm.ro/index.php?module=static&id=50/
[727] http://www.utm.ro/index.php?module=content&id=88/
[728] http://www.spiruharet.ro/alumni/
[729] http://www.spiruharet.ro/apm/
[732] http://www.anmb.ro/ro/files/absolventi/
[733] http://www.univagro-iasi.ro/index.php?lang=ro&pagina=pagini/4_proiect_APM.html/
[734] http://www.tuiasi.ro/index.php?news=495/
[735] http://www.cm.tuiasi.ro/docs/Membri%20ALUMNI.pdf/
[736] http://www.arteiasi.ro/
[737] http://www.apm.tuiasi.ro/
[738] http://www.absolvent-univ.ro/acasa/informatii-utile/universitati-participante.aspx/
[739] http://www.uaic.ro/uaic/bin/view/Resources/Proiectepr-absolventi/
[740] http://www.alumnicuza.org/
[741] http://www.uaic.ro/uaic/bin/view/Students/alumni/
[742] http://www.absolventi.usamv-iasi.drvet.net/
[743] http://www.univapollonia.ro/
[744] http://www.umk.ro/en/component/content/section/6.html/
[745] http://www.universitateazane.ro/alumni.html/
[746] http://www.absolvent-univ.ro/acasa/informatii-utile/universitati-participante.aspx/
[747] http://www.univdanubius.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=1071%3Aapm&catid=59%3Aproiecte-decercetare&Itemid=430&lang=ro/
[748] http://www.univdanubius.ro/index.php?option=com_content&view=category&id=64%3Aalumni&layout=blog&Itemid=236&lang=ro
/ [749] http://www.umfcv.ro/despre-alumni.shtml/
[750] http://www.ugal.ro/index.php?page=amp.index/
[751] http://www.cis01.central.ucv.ro/alumni/
151
RODICA TEFNESCU
[752] http://www.cis01.central.ucv.ro/apm/
[753] http://www.comunicare.andreisaguna.ro/alumni.html/
[754] http://www.se.andreisaguna.ro/c-Alumni.html/
[755] http://www.andreisaguna.ro/index.php?nod=122/
[756] http://www.ro/ro/files/despre/absolventi/t_absolventi.html/
[757] http://www.alumni.anmb.ro/
[758] http://www.uoradea.ro/romanian/topic/37/Alumni.html/
[759] http://www.alumni.upg-ploiesti.ro/
[760] http://www.upg-ploiesti.ro/alumni/index.html/
[761] http://www.graduates.com/ss.aspx?id=279890/
[762] http://www.alumni.upit.ro/?i=9/
[763] http://www.upit.ro/index.php?i=2338/
[764] http://www.upet.ro/pdf/membrusimpatizant.pdf/
[765] http://www.upet.ro/rol.html; http://www.upet.ro/urmarire.html/
[766] http://www.upet.ro/centre/Alumni/alumni%20centre.html/
[767] http://www.univagora.ro/alumni/alumni.html/
[768] http://www.roger-univ.ro/main_menu/universitate.html/
[769] http://www.emanuel.ro/ro.friends.alumni/
[770] http://www.absolventi_oradea.uoradea.ro/
[772] http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/index.php?id=2088/
[773] http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/index.php?id=486&L=0/
[775] http://www.armyacademy.ro/apm/absolventi.html/
[776] http://www.armyacademy.ro/alumni/
[777] http://www.granturi.ulbsibiu.ro/apm/
[778] http://www.ulbsibiu.ro/forum/viewtopic.php?f=4&t=1315/
[779] http://www.ulbsibiu.ro/ro/studenti/asociatii.php/
[780] http://www.economice.ulbsibiu.ro/alumni/index.php/jomsocial/
[781] http://www.universitateaeuropeanadragan.ro/alumni-ued.html/
[782] http://www.alumni.upa.ro/
[783] http://www.usab-tm.ro/index.php?id=667/
[784] http://www.uvt.ro/noutati/?id=c91069933be446abf8bdcd2f39fcfce9/
[785] http://www.umft.ro/newpage/despre/
[786] http://www.usab-tm.ro/index.php?id=34&L=1%27%20and%201%3D1%20--/
[787] http://www.iapm.uvt.ro/
[788] http://www.absolventupm.ro/#/
[789] http://www.upm.ro/career_center/apm.html/
[790] http://www.uat.ro/index.php?pg=page&pgid=85/
[791] http://www.umftgm.ro/prezentare-umf/media/noutati/stiri-detalii/articol/absolventii-si-piata-muncii.html/
[792] http://www.uat.ro/index.php?pg=alumni&y=2011/
[792] http://www.utgjiu.ro/absolvent.php/
[794] http://www.utgjiu.ro/absolventi.php/
[795] http://www.apm.valahia.ro/
[796] http://www.absolvent-univ.ro/
[797] http://www.alumni.valahia.ro/
[798] http://www.valahia.ro/cgi-bin/index.cgi?language=ro&content=alumni/
[799] http://www.usv.ro/alumni/
[800] http://www.drept.ulbsibiu.ro/alumni/alumni.html//
[801] http://www.uvvg.ro/site/index.php?option=com_k2&view=item&id=141:%C3%AEnt%C3%A2lnireaasocia%C5%A3iei-absolven%C5%A3ilor-uvvg-%E2%80%93-alumni-un-realsucces&Itemid=336&tmpl=component&print=1/
[802] http://www.lsua.ro/?page_id=2/
[802] http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=2376605&trk=anet_ug_hm/
[804] http://www.asebuss.ro/cautare2.php?q=alumni&send=/
[805] http://www.uamsibiu.ro/studenti/absolventi/
[806] http://www.itrc.ro/index.php?option=com_content&view=category&id=47&Itemid=110/
[807] http://www.itpbucuresti.ro/aasitp/
[808] http://www.tetatet.ro/grup-126-tibiscus-alumni.html/
[809] http://www.tibiscus.ro/apm/index.html/
[810] http://www.upt.ro/papm.php/
[811] http://www.upt.ro/papm.php/
[812] http://www.upt.ro/absolventi2007.php/
[813] http://www.alumni.upt.ro/home.php?ndx=t/
[814] http://www.ligastudenteasca.ro/
152
[815] http://www.pinteaviteazul.ro/
[816] http://www.assm.ro/general/conducere/
[817] http://www.advicestudents.ro/
[818] http://www.ascig.ro/alumni.html/
[819] http://www.aser.ro/
[820] http://www.senstud.ase.ro/?q=node/8/
[821] http://www.sisc.ro/
[822] http://www.asauim.blogspot.com/2010/01/asauim-logo.html/
[823] http://www.soms-cduniv.org/
[824] http://www.lsmdb.ro/
[825] http://www.unibuc.ro/ro/main_alumni_ro/
[826] http://www.asls.ro/
[827] http://www.asub.ro/about-2/
[828] http://www.ocse.ro/
[829] http://www.alumni.ase.ro/
[830] http://www.usamv.ro/alumni/liste-absolventi/
[831] http://www.studentlaapollonia.wordpress.com/organizare/
[832] http://www.lseth.ro/
[833] http://www.unatc.ro/forum/viewforum.php?f=39/
[834] http://www.ascb.ro/contact.html/
[835] http://www.facebook.com/pages/Liga-Studentilor-din-UNATC/175994506579?sk=info#!/pages/LigaStudentilor-din-UNATC/175994506579?sk=info/
[837] http://www.lasspri.ulbsibiu.ro/forum/
[838] http://www.cse.ulbsibiu.ro/
[839] http://www.literesiarte.ro/
[840] http://www.valahia.ro/cgi-bin/index.cgi?language=ro&subcontent=studenti&nume=organizatii/
[841] http://www.studentcast.webs.com/
[842] http://www.asussv.wordpress.com/
[843] http://www.lsucb.com/
[844] http://www.lstgm.ro/
[845] http://www.lstgm.ro/site/index.php/
[846] http://www.tdsa.ro/
[847] http://www.asunmb.ro/despre-noi.html/
[848] http://www.unatc.ro/forum/viewforum.php?f=39/
[849] http://www.astobucuresti.wordpress.com/contact/
[850] http://www.asspub.ro/despre-asspub/
[851] http://www.aspse.ro/cine-suntem/
[852] http://www.as-mi.ro/
[853] http://www.asid-ub.ro/index.php/contact/
[854] http://www.asgg.ro/
[855] http://www.asgub.ro/?page_id=687/
[856] http://www.asfub.wordpress.com/
[857] http://www.asbub.weebly.com/
[858] http://www.asc-ub.ro/
[859] http://www.usab-tm.ro/index.php?id=34&L=1%27%20and%201%3D1%20/
[860] http://www.uvt.ro/studenti/organizatii-studentesti/
[861] http://www.asseut.org/
[862] http://www.alumni.upt.ro/
[863] http://www.liga.fih.upt.ro/
[864] http://www.osut.ro/
[865] http://www.ligaac.ro/
[866] http://www.lsct.anosr.ro/
[867] http://www.lsfee.inginer.info/
[868] http://www.lsfetc.ro/
[869] http://www.liga.mec.upt.ro/
[870] http://www.osh.ro/
[871] http://www.osecluj.ro/despre_noi.php/
[872] http://www.osubb.ro/
[873] http://www.e-aspr.ro/
[874] http://www.asbcluj.ro/
[875] http://www.osmcluj.ro/
[876] http://www.osfcluj.ro/
[877] http://www.fas-usamv.ro/
[878] http://www.osut.org/
153
RODICA TEFNESCU
[879] http://www.lsumc.ro/contact/
[880] http://www.utcluj.ro/studenti/absolventi.php/
[881] http://www.cosucv.ro
[882] http://www.osppec.ro/
[883] http://www.asffc.tyger.ro/
[884] http://www.lsgalati.ro/Noutati/echipa-lsg.html/
[885] http://www.lse.ro/
[886] http://www.asfi.ro/
[887] http://www.ssmi.ro/
[888] http://www.sssiasi.ro/
[889] http://www.lsuem.wordpress.com/dna-ul-studentesc/
[890] http://www.studentibucuresti.ro/
[891] http://www.ssfb.ro/despre_ssfb_farmacie_bucuresti.php/
[892] http://www.scoalavoiculescu.ro/alumni.html/
[893] http://www.osb.basarabeni.ro/contact/
[894] http://www.elsa.ro/
[895] http://www.asair.ro/
[896] http://www.alumni.uem.ro/
[897] http://www.usab-tm.ro/index.php?id=22/
[898] http://www.emanuel.ro/cauta?cx=001876660281062565005%3Azgwbnpo9sqa&cof=FORID%3A9&ie=UTF8&hl=ro&q=alumni&sa=Caut%C4%83&siteurl=www.emanuel.ro%2F#915/
[899] http://www.cm.tuiasi.ro/html/ro/Alumni.htm/
[900] http://www.uamsibiu.ro/studenti-uams/absolventi/
[901] http://www.facebook.com/pages/UNIVERSITATEA-DE-ARTE-GEORGE-ENESCU-IASI/122091064478433/
[902] http://www.arteiasi.ro/universitate/html/tunv1501.htm/
[903] http://www.idanubius.ro/
[904] http://www.facebook.com/pages/Galati/Danubius-University-Alumni-Association/107913201921/
[905] http://www.iasuluniversitar.ro/evenimente/1142-club-alumni-la-universitatea-petre-andrei-din-iasi.html/
[906] http://www.geology.uaic.ro/alumni/?page_id=16/
[907] http://www.rauhttp://www.rau.ro/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=97/
[908] http://www.etc.utt.ro/alumni/alumni.htm/
[909] http://www.unmb.ro/alumni/
[910] http://www.alumni-snspa.ro/index.html/
[911] http://www.litere.ubm.ro/contact.php/
[912] http://www.facebook.com/group.php?gid=1097/48975728580/
[913] http://www.alumni.uab.ro/index/php/
[914] http://www.asdrept.ro/
[915] http://www.lsct.anosr.ro/
[916] http://www.osut.ro/
[917] http://ww.aspse.ro/cine-suntem/
D. Acte normative privind nvmntul superior din Romnia i organizaiile non-profit, inclusiv cu
referire la finanare, asociere/ parteneriat/ relaionare i calitate/ etic/ evaluare, clasificare i
urmrirea inseriei absolvenilor pe piaa muncii
[918] Constituia Romniei (Constituie), M.O. nr. 233, din 21/11/1991 (republicat n M.O. nr. 767, din
31/10/2003)
LEGI
[919] Legea educaiei naionale nr.1/ 2011, M.O., Partea I, nr. 18, din 10/01/2011
[920] Legea nr. 2/ 09/01/2008 - privind modificarea Legii nvmntului nr. 84/ 1995, republicat, M.O., Partea I,
nr. 21, din 11/01/2008
[921] Legea nr. 17/ 09/01/2007 - privind Educaia tinerilor supradotai, capabili de performan nalt
[922] Legea nr. 87/ 10/04/2006 - pentru aprobarea O.U.G. nr. 75/ 2005, privind Asigurarea calitii educaiei,
M.O. nr. 334, Partea I, din 13/04/2006
[923] Legea nr. 559/ 07/12/2004 - pentru modificarea i completarea Legii nr. 132/ 20/07/1999 privind nfiinarea,
organizarea i funcionarea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor, M.O. nr. 1200, din
15/12/2004
[924] Legea nr. 287/ 24/06/2004 - Legea consoriilor universitare
[925] Legea nr. 288/ 24/06/2004 - privind organizarea studiilor universitare, M.O. nr. 614, din 07/07//2004
[926] Legea nr. 214/ 27 mai 2004 - pentru aprobarea O.U.G. nr. 17/ 2004 - privind Utilizarea veniturilor proprii
obinute de instituiile si unitile de nvmnt care organizeaz pe lng acestea activiti finanate integral din
venituri proprii, M.O. nr. 507, din 07/06/ 2004
[927] Legea nr. 571/ 2003 coroborat cu HG nr. 44/ 2004 privind Codul fiscal cu normele metodologice de
aplicare - text valabil pentru anul 2010. Publicat n M.O. nr. 927, din 23/12/2003, actualizat la 01/01/ 2010.
154
[928] Legea nr. 319/ 08/07/2003 - privind Statutul personalului de cercetare-dezvoltare, M.O. nr. 530, din
23/07/2003
[929] Legea nr. 253/ 10/06/2003 - pentru modificarea i completarea Legii nr. 132/ 1999, privind nfiinarea,
organizarea i funcionarea CNFPA
[930] Legea nr. 58/ 28/02/2003 - pentru modificarea i completarea Legii nr. 109/ 1997 - privind Organizarea i
funcionarea Consiliului Economic i Social, M.O. nr. 179, din 21/03/2003
[931] Legea nr. 50/ 21/01/2003 - pentru aprobarea OG nr. 14/ 2002 - privind Constituirea i funcionarea
parcurilor tiinifice i tehnologice, M.O. nr. 70, din 03/02/2003
[932] Legea nr. 375/ 11/06/2002 - pentru aprobarea OG nr. 129/ 2000 - privind Formarea profesional a
adulilor, M.O. nr. 436, din 21/06/2002
[933] Legea nr. 62/ 16/01/2002 - pentru aprobarea OG 60/ 1998 - privind nfiinarea de extensiuni universitare ale
Romniei n strintate, M.O. nr. 52, din 25/01/2002
[934] Legea nr. 133/ 21/07/2000 - pentru aprobarea OG nr. 102/ 1998 - privind Formarea profesional continu,
prin sistemul educaional
[935] Legea nr. 150/ 26/07/2000 - pentru aprobarea OG nr. 62/ 1999 - privind nfiinarea Centrului de
Management pentru Finanarea nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare, M.O. nr. 354, din
28/07/2000
[936] Legea nr. 144/ 1999 - de modificarea Legii nr. 88/ 1998 privind Acreditarea instituiilor de nvmnt
superior i recunoaterea diplomelor
[937] Legea nr. 132/ 20/07/1999 - modificat i completat de Legea nr. 253/ 2003 - privind nfiinarea Consiliului
Naional de Formare Profesionl a Adulilor CNFPA
[938] Legea nr. 172/ 1998 - de Ratificarea Conveniei cu privire la recunoaterea atestatelor obinute n
nvmntul superior n statele din regiunea Europei, adoptat la Lisabona/ 11.04.1997, M.O. nr. 584, din
30/11/1999
[939] Legea nr. 109/ 02/07/1997 - privind Organizarea i funcionarea Consiliului Economic i Social, M.O. nr.
141, din 07/07/1997
[940] Legea nr. 128/ 12/07/199 - privind Statutul personalului didactic, M.O. nr. 158, din 16/07/1997
[941] [Legea nr. 84/ 1995 - Legea nvmntului, M.O. nr. 606, din 10/12/1999
[942] Legea nr. 32/ 1994 - privind Sponsorizarea, modificat i completat prin OG nr. 36/ 1998, Legea nr. 204/
2001 i Legea nr. 394/ 2006
[943] Legea nr. 88/ 1993 - privind Acreditarea instituiilor de nvmnt superior i recunoaterea diplomelor,
M.O. nr. 307, din 27/12/1993 (republicat n M.O. nr. 552, din 11/11/1999)
[944] Legea nr. 21/ 06/02/1924 - pentru persoanele juridice (Asociaii i Fundaii), M.O., Partea I, nr. 27, din
06/02/1924
HOTRRI DE GUVERN
[945] Hotrre nr. 51/ 29/01/2009 - privind Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei, Cercetrii i
Inovrii
[946] Hotrre nr. 878/ 20/08/2008 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 366/ 2007 privind
Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
[947] Hotrre nr. 263/ 12/03/2008 - pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 366/ 2007 privind Organizarea i
funcionarea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
[948] Hotrre nr. 977/ 22/08/2007 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 366/ 2007 privind Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
[949] Hotrre nr. 475/ 23/05/2007 - privind aprobarea Planului naional de cercetare-dezvoltare i inovare II,
pentru perioada 2007-2013
[950] Hotrre nr. 222/ 07/03/2007 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 223/ 2005 privind Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei i Cercetrii i pentru abrogarea art. II din Hotrrea
Guvernului nr. 125/ 2007
funcionarea Ministerului Educaiei i Cercetrii
[952] Hotrrea nr. 22/ 2007 - pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea autorizrii,
acreditrii i evalurii periodice a organizaiilor furnizoare de educaie
[953] Hotrrea nr. 1418/ 11/10/2006 - pentru aprobarea Metodologiei de evaluare extern, a standardelor, a
standardelor de referin i a listei indicatorilor de performan a ARACIS, M.O. nr. 865, Partea I, din 23/10/2006
[954] Hotrrea Guvernului nr. 1357/ 03/11/2005 - privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ageniei
Naionale pentru Calificri din nvmntul Superior i Parteneriat cu Mediul Economic i Social ACPART,
M.O. nr. 1029, din 21/11/2005
[955] Hotrrea nr. 1257/ 18/10/2005 - privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al Ageniei
Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior (ARACIS), M..O. nr. 966, Partea I, din 01/11/2005
[956] Hotrre nr. 1039/ 08/09/2005 - pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 1.589/2002 privind Aprobarea
nfiinrii pe lng Ministerul Educaiei i Cercetrii i unitile din subordinea sa a unor activiti finanate integral
din venituri proprii
[957] Hotrre nr. 223/ 24/03/2005 - privind Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei i Cercetrii
[958] Hotrrea Guvernului nr. 763/ 14/05/2004 - privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ageniei pentru
Sprijinirea Studenilor, M.O. nr. 459, din 21/05/2004
155
RODICA TEFNESCU
[959] Hotrrea Guvernului nr. 1620/ 23/12/2003 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr.
1338/ 2001 privind nfiinarea Ageniei Naionale pentru Parteneriatul Universitilor cu Mediul Economico-Social
(APART), M.O. nr. 50, din 21/01/2004
[960] Hotrrea Guvernului nr. 903/ 14/08/2003 - privind Instituirea burselor de studii i cercetare
postuniversitar i postdoctoral Nicolae Titulescu, pentru formarea de specialiti n scopul integrrii n Uniunea
European, M.O. nr. 585, din 18/08/2003
[961] Hotrrea Guvernului nr. 682/ 12/06/2003 - pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 1336/ 2001 privind
Domeniile i specializrile de referin din nvmntul universitar, M.O. nr. 443, din 23/06/2003
[962] Hotrrea Guvernului nr. 522/ 08/05/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/ 2000 - privind Formarea profesional a adulilor, M.O. nr. 346, din
21/05/2003
[963] Hotrrea Guvernului nr. 569/ 05/06/2002 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr.
314/2001 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor de dialog social n cadrul unor ministere i al
prefecturilor, M.O. nr. 407, din 12/06/2002
[964] Hotrrea Guvernului nr. 1338/ 27/12/2001 - privind nfiintarea Agentiei Nationale pentru Parteneriatul
Universitatilor cu Mediul Economico-Social (APART), M.O. nr. 37, din 21/01/2002
[965] Hotrrea Guvernului nr. 314/ 15/03/2001 - privind nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor de
dialog social n cadrul unor ministere i al prefecturilor, M.O. nr. 142, din 22/03/2001
[966] Hotrre nr. 1214/ 29/11/2000 - privind Organizarea i funcionarea nvmntului la distan n
nvmntul superior
[967] Hotrrea Guvernului nr. 1057/ 06/11/2000 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Consiliului
Naional pentru Curriculum, M.O. nr. 566, din 15/11/2000
[968] Hotrrea Guvernului nr. 676/ 17/08/2000 - privind aprobarea Regulamentului de nfiinare i autorizare a
filialelor universitilor romneti n strintate i a specializrilor programelor de studii iniiate, precum i a
modului de susinere financiar a acestora i de acordare a burselor, M.O. nr. 406, din 29/08/2000
[969] Hotrrea Guvernului nr. 243/ 01/04/1999 - pentru modificarea anexelor 1 i 2 la Hotrrea Guvernului nr.
528/ 1994 privind Aprobarea regulamentelor de desfurare a activitii Consiliului Naional de Evaluare
Academic i Acreditare i a comisiilor de evaluare, M.O. nr. 152, din 14/04/1999
[970] Hotrre nr. 101/ 19/02/1999 - pentru modificarea anexei nr. 1 la Hotrrea Guvernului nr. 690/ 1997 privind
Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale
[971] Hotrrea Guvernului nr. 49/ 29/01/1999 - privind nfiinarea Centrului Naional de Recunoatere i
Echivalare a Diplomelor, M.O. nr. 53, din 5/02/1999
[972] Hotrrea Guvernului nr. 733/ 21/10/1998 - cu privire la Tipurile de diplome, certificate i atestate acordate
n nvmntul superior, M.O. nr. 406, din 26/10/1998
[973] Hotrrea Guvernului nr. 327/ 22/06/1998 - privind nfiinarea Serviciului Naional de Evaluare i
Examinare, M.O. nr. 233, din 25/06/1998
[974] Hotrre nr. 57/ 02/02/1998 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 690/ 1997 privind
Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale
[975] Hotrre nr. 472/ 27/08/1997 - pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 294/ 1997 cu
privire la Funcionarea instituiilor de nvmnt superior, n conformitate cu prevederile Legii nr. 88/ 1993
privind acreditarea instituiilor de nvmnt superior i recunoaterea diplomelor
[976] Hotrre nr. 690/ 06/11/1997 - privind Organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale
[977] Hotrrea Guvernului nr. 528/ 10/08/1994 - privind aprobarea Regulamentelor de desfurare a activitii
Consiliului Naional de Evaluare Academic i Acreditare i a comisiilor de evaluare, M.O. nr. 234, din
25/08/1994
funcionarea Ministerului nvmntului i tiinei
[979] Hotrrea Guvernului nr. 57/ 08/02/1992 - privind unele Msuri pentru desfurarea activitilor de
cercetare tiinific, proiectare, expertiz i consulting n instituiile de nvmnt superior, M.O. nr. 28, din
26/02/1992
ORDONANE
[980] Ordonana nr. 76/ 19/08/2004 - pentru modificarea i completarea OG nr. 129/ 2000 privind Formarea
profesional a adulilor, M.O. nr. 791, din 27/08/2004
[981] Ordonana nr. 37/ 30/01/2003 - pentru modificarea i completarea OG nr. 26/ 2000 cu privire la Asociaii i
fundaii, M.O., Partea I, nr. 62 din 01/02/2003
[982] Ordonana nr. 14/ 24/01/2002 - privind Constituirea i funcionarea parcurilor tiinifice i tehnologice, M.O.
nr. 82, din 01/02/2002
[983] Ordonana nr. 26/ 30/01/2000 - Versiune actualizat la data de 22/12/2008 - cu privire la Asociaii i
fundaii
[984] Ordonana nr. 129/ 31/08/1999 - privind Formarea profesional a adulilor, modificat i completat cu OG
nr. 76/ 2004
[985] Ordonana nr. 62/ 24/08/1999 - privind nfiinarea Centrului de Management pentru Finanarea
nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare, M.O. nr. 405, din 26/08/1999
[986] Ordonana nr. 102/ 27/08/1998 - privind Formarea profesional continu prin sistemul educaional, M.O.
nr. 321, din 28/08/1998
156
[987] Ordonana nr. 60/ 21/08/1998 - privind nfiinarea de extensiuni universitare ale Romniei n strintate,
M.O. nr. 308, din 25/08/1998
ORDONANE DE URGEN
[988] Ordonan de Urgen nr. 124/ 01/10/2008 - pentru modificarea OG nr. 62/ 1999 privind nfiinarea Unitii
Executive pentru Finanarea nvmntului Superior i a Cercetrii tiinifice Universitare
[989] Ordonan de Urgen nr. 75/ 12/07/2005 - privind Asigurarea calitii educaiei, M.O. nr. 642, din
20/07/2005
[990] Ordonan de Urgen nr. 55/ 15/06/ 2005 - pentru modificarea i completarea O.U.G. nr. 68/ 2004 privind
unele Msuri n domeniul nvmntului, M.O. nr. 569, din 01//07/ 2005
[991] Ordonan de Urgen nr. 38/ 19/05/2004 - privind unele Msuri n domeniul nvmntului, M.O. nr. 481,
din 28/05/ 2004
[992] Ordonan de Urgen nr. 174/ 13/12/2001 - privind unele Msuri pentru mbuntirea finanrii
nvmntului superior, M.O. nr. 831, din 21/12/ 2001
[993] Ordonan de Urgen nr. 32/ 26/02/2001 - pentru Reglementarea unor probleme financiare, M.O. nr. 110,
din 05/03/2001
ORDINE DE MINISTRU
[994] Ordin comun MECTS - MMFPS nr. 4469/ 12/06/2012/ nr.1804/ 03/07/2012 - privind aprobarea
Metodologiei de utilizare a instrumentelor Europass i Youthpass i a Metodologiei-cadru cu privire la serviciile
de consiliere i orientare a carierei pe tot parcursul vieii
[995] Ordin al ministrului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului nr. 5212/ 2011 - privind aprobarea
Metodologiei de prelucrare a datelor i informaiilor colectate n vederea realizrii evalurii primare a
universitilor i a evalurii programelor de studii universitare cu scopul clasificrii universitilor i ierarhizrii
programelor de studii
[996] Ordin al ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i sportului nr. 4390/ 6/06/2011 - privind Constituirea
Consiliului Naional pentru Finanarea nvmntului Superior, M.O. nr. 419, din 15/06/2011
[997] Ordin al ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i sportului nr. 4864/ 2011 - privind aprobarea
Regulamentului de organizare i funcionare, a statului de funcii i a organigramei Unitii Executive pentru
Finanarea nvmntului Superior, a Cercetrii, Dezvoltrii i Inovrii (UEFISCDI)
[998] Ordin nr. 5109/ 25/08/2008 - privind nfiinarea Centralei Reelei Firmelor de Exerciiu/ ntreprinderilor
Simulate din Romnia
[999] Ordin nr. 3154/ 05/02/2008 - pentru modificarea i nlocuirea Anexei nr. 2 la Ordinul ministrului educaiei i
cercetrii nr. 5.771/ 2006 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a Consiliului Naional al
Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (C.N.C.S.I.S.)
[1000] O.M.Ed.C. nr. 4610/ 18/07/2005 - privind aprobarea Metodologiei de monitorizare special a instituiilor de
nvmnt superior persoane juridice de drept privat i de utilitate public, nfiinate prin Legile nr. 115/ 2005,
nr. 116/ 2005, nr. 132-137/ 2005 i nr. 139/ 2005
[1001] Ordin nr. 4492/ 20/12/2005 - privind Promovarea eticii profesionale n universiti
[1002] Ordin nr. 3928/ 21/04/2005 - privind Asigurarea calitii serviciilor educaionale n instituiile de nvmnt
superior i Anexa privind Sistemul de asigurare a calitii la nivelul instituiei de nvmnt superior
[1003] Ordin nr. 35/ 31/12/2004 - pentru aprobarea Nomenclatorului calificrilor pentru care se pot organiza
programe finalilzate cu certificate de calificare, cu modificrile i completrile ulterioare
[1004] Ordin nr. 59/ 31/05/2004 - privind Aprobarea organizrii de programe de formare profesional pentru
dobndirea de competene n ocupaii pentru care nu exist standarde ocupaionale
[1005] Ordin nr. 4543/468/ 2004 - pentru aprobarea Procedurii de evaluare i certificare a competenelor
profesionale obinute pe alte ci dect cele formale
[1006] Ordin nr. 501/5253/ 2003 - pentru aprobarea Metodologiei certificrii formrii profesionale a adulilor
[1007] Ordin nr. 353/5202/ 2003 - pentru aprobarea Metodologiei de autorizare a furnizorilor de formare
profesional a adulilor
[1008] Ordin nr. 4984/ 30/11/1999 - privind Constituirea i folosirea resurselor financiare proprii ale instituiilor de
nvmnt superior
[1009] Ordin nr. 3416/ 13/03/1999 - privind Constituirea grupului de lucru pentru implementarea sistemului de
asigurare a calitii n nvmntul superior
[1010] Ordin nr. 3509/ 18/02/1999 - privind Criteriile de evaluare a planurilor strategice de dezvoltare
instituional a universitilor de stat
[1011] Ordin nr. 4923/ 03/11/1998 - privind Managementul universitar
[1012] Ordin Ministerial nr. 3773/ 19/05/1998 - privind Dezvoltarea i implementarea Curriculumului Naional,
Buletinul Informativ
[1013] Ordin nr. 3595/ 22/04/1998 - privind Elaborarea planurilor strategice de dezvoltare instituional a
universitilor
[1014] Ordin Ministerial nr. 3418/ 16/03/1998 - privind Relaia dintre standardele de pregtire profesional i
calificri n curriculumul universitar, Buletinul Informativ
[1015] Ordin Ministerial nr. 3351/ 05/03/1998 - privind Elaborarea i implementarea Curriculumul Naional n
nvmntul superior, Buletinul Informativ
[1016] Ordin Ministerial nr. 3161/ 28/01/1998 - privind nfiinarea Consiliului Naional pentru Curriculumul
Universitar, Buletinul Informativ
157
RODICA TEFNESCU
[1017] Ordin Ministerial nr. 3071/ 12/01/1998 - privind nfiinarea Consiliului Consultativ al Studenilor, Buletinul
Informativ
DECIZII
[1018] Decizie nr. 114/ 20/07/1999 - referitoare la Constituionalitatea Legii privind aprobarea O.U.G. nr. 36/ 1997
pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/ 1995
METODOLOGII
[1019] Metodologie-cadru (din 2011) - cu privire la Serviciile de consiliere i orientare a carierei pe tot parcursul
vieii
[1020] Metodologie din 11/10/2006 - de Evaluare extern, standardele, standardele de referin i lista
indicatorilor de performan a Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Superior
NORME METODOLOGICE
[1021] Normele metodologice de aplicare a prevederilor OG 129/ 2000 - privind Formarea profesional a
adulilor, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 522/ 2003
[1022] Norm metodologic din 05/09/2002 - pentru aplicarea O.U.G. nr. 174/ 2001 privind unele Msuri pentru
mbuntirea finanrii nvmntului superior
[1023] Norm metodologic din 31/03/2000 - pentru Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
personalului didactic din nvmntul superior
REGULAMENTE
[1024] Regulament din 17/08/2000 de nfiinare i autorizare a filialelor universitilor romneti n strintate,
precum i a specializrilor programelor de studii iniiate
[1025] Regulament din 10/08/1994 - de Desfurare a activitii Consiliului Naional de Evaluare Academic i
Acreditare
GHIDURI
[1026] ARACIS - Ghidul activitilor de evaluare a calitii programelor de studii universitare i a instituiilor de
nvmnt superior - Partea I a, Evaluarea intern n vederea acreditrii instituionale/ dec. 2006
nvmnt superior - Partea a II a, Evaluarea extern n vederea acreditrii instituionale/ dec. 2006
nvmnt superior Partea a III a, Evaluarea extern a calitii academice din instituiile de nvmnt superior
acreditate (evaluarea extern instituional) dec. 2006
PROCEDURI
[1029] Procedura de evaluare i certificare a competenelor profesionale obinute pe alte ci dect cele formale,
aprobat prin Ordinul nr. 4543/468/ 2004, cu modificrile i completrile ulterioare
Alte documente
[1030] Strategia dezvoltrii nvmntului preuniversitar pentru perioada 2001-2004, actualizat n 2002 planificare prospectiv pn n 2010: www.edu.ro, 2002
[1031] Comisia European Euridice Eurybase/ EACEA Agenia Executiv pentru Educaie, Autovizual i
Cultur, Organizarea Sistemului Educaional n Romnia/ 2007 2008
E. Site-uri de Internet privind relaia universitate alumni la universiti din lume, inclusiv n raport de
cultura naional, necitate n cadrul lucrrii (accesate n intervalul: octombrie 2008 martie 2013)
[1032] http://www.alumni.ucsd.edu/ University of California, San Diego/ SUA
[1033] http://www.uwaterloo.ca/alumni/ - Waterloo University/ Canada
[1034] http://www.yorku.ca/ontra/alumni_ON.html-Ontario University/ Canada
[1035]http://www.en.allexperts.com/z/js/o.htm?k=alumni&d=Alumni&r=http%3A//en.allexperts.com/e/j/jo/joseph_fo
urier_university.htm/ - Universitatea Joseph Fourier
[1036] http://www.ace.illinois.edu/pERE/files/alumni.html/ - University of Illinois
[1037] http://www.uc.pt/antigos-estudantes/ - Antigos University/ Portugalia
[1038] http://www.sigarra.up.pt/up_uk/ - Sigarra University/ Portugalia
[1039] http://www.ci.uc.pt/english/pag_uc/formerstudents.html/ - University of Coimbra/ Portugalia
[1040] http://www.emeraldinsight.com/
[1041] http://www.sigarra.up.pt/up/ - University of Portugal/ Portugalia
[1042] http://www.abdn.ac.uk/business/smartthinking/alumni.php/
[1043] http://www.eui.eu/About/Alumni/Activities/AlumniChapters/Lisbon.aspx/
[1044] http://www.academicagroup.com/resources/presentations/alumnipsychographics/
[1045] http://www.topuniversities.com/country-guides/malaysia/
[1046] http://www.topuniversities.com/
[1047] http://www.topuniversities.com/articles/switzerland/country-guide-switzerland/
[1048] http://www.topuniversities.com/country-guides/new-zealand/
[1049] http://www.topuniversities.com/articles/australia/eight-oxbridges-australia/
[1050] http://www.topuniversities.com/country-guides/united-states/
[1051] http://www.topuniversities.com/country-guides/france/
[1052] http://www.topuniversities.com/country-guides/united-kingdom/
[1053] http://www.topuniversities.com/country-guides/canada/
158
[1054] http://www.topuniversities.com/country-guides/netherlands/
[1055] http://www.topuniversities.com/country-guides/sweden/
[1056] http://www.topuniversities.com/country-guides/italy/
[1057] http://www.topuniversities.com/country-guides/spain/
[1058] http://www.topuniversities.com/country-guides/belgium/
[1059] http://www.topuniversities.com/country-guides/portugal/
[1060] http://www.topuniversities.com/country-guides/south-korea/
[1061] http://www.topuniversities.com/articles/finland/study-abroad-finland/
[1062] http://www.topuniversities.com/country-guides/singapore/
[1063] http://www.topuniversities.com/country-guides/hong-kong/
[1064] http://www.topuniversities.com/articles/japan/studying-abroad-japan/
[1065] http://www.topuniversities.com/country-guides/norway/
[1066] http://www.markmedia.ro/
[1067] http://www.project-management-software-org/ project/
[1068] http://www.ascd.org/readingroom/edlead/9504/oneil.html/
[1069] http://www.infed.org/thinkers/senge.htm/
[1070] http://www.creativebynature.ro/branding/
[1071] http://www.emerald.com/
[1072] http://www.apps.isiknowledge.com/
[1073] http://www.diaspora.ro/
F. Surse de finanare accesibile mediului academic i proiecte pe rol (accesate n martie 2013)
[1074] http://www.forhe.ro/
[1075] http://www.aer.forhe.ro/
[1076] http://www.pc.forhe.ro/
[1077] http://www.pp-is.forhe.ro/
[1078] http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|displayArticle/articleID_7801/Finantari-pentru-ONG-urisi-institutii-de-invatamant-superior.html/
[1079] http://ww.ftp.umft.ro/en/international/programe_finantare.pdf/
[1080] http://www.cncsis.ro/
[1081] http://www.mct.ro/
[1082] http://www.europa.eu.int/eur-lex/
[1083] http://www.cordis.lu/fp6/calls.htm/
[1084] http://www.umft.ro/newpage/ro/leonardo.htm/
[1085] http://www.finantare.ro/program-6473-posdru_-invatamant-de-calitate-pentru-piata-muncii.html/
[1086] http://www.Finantare.ro/
[1087] http://www.Fseromania.ro/
[1088] http://www.proiecte-structurale.ro/AXA-1-Educatie-si-formare/Dezvoltarea-resurselor-umane-dininvatamantul-superior-pentru-utilizarea-sistemului-eLearning--pID4707.html/
[1089] http://www.proiecte-structurale.ro/12-Invatamant-superior--cID58.html/
[1090] http://www.finantare.ro/tempus-iv-reforma-invatamantului-superior-prin-cooperare-universitarainternationala.html/
[1091] http://www.vapro.ro/sprijin-pentru-accesul-pe-noi-piete-si-internationalizare/
[1092] http://www.fseromania.ro/index.php/
[1093] http://www.finantari-proiecte.ro/posdru.html/
[1094] http://www.uefiscdi.gov.ro/
[1095] http://www.forhe.ro/2008/m1/main/index.php/
[1096] http://www.eufinantare.info/finantare/2008/2/posdru-axa1-d1.2-calitatea-invatamantului-superior.html
eufinantare.info/
[1097] http://www.fseromania.ro/
[1098] http://www.fonduri-nerambursabile.eu/?gclid=CPPV7Pq2kbYCFYdd3godHEcA5A/
[1099] http://www.proiecte-structurale.ro/POS-DRU/Studiu-national-de-monitorizare-a-insertiei-pe-piata-muncii-aabsolventilor-din-invatamantul-superior--pID3604.html/
[1100] http://www.instal.utcb.ro/site/proiectecoordonare/simcec/proiectsimcec.htm/
G. Alte surse bibliografice utilizate dar necitate n lucrare
[1101] Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.
17, no. 1.
[1102] Barrett, R. (2003). Vocational Business: Training, Developing and Motivating People, Business&
Economics.
[1103] Belu, N. (2006). Management Strategic, Ed. Independena Economic, Piteti.
[1104] Brtianu, C. (2008). Management Organizaional Integrator, ASE, Bucureti.
[1105] Brugmann, J. i Prahalad C.K. (2007). Co-creating Businesses New Social Compact.
159
RODICA TEFNESCU
[1106] Ceauu, I. (2005). Management performant, Ed. Academic de Management.

[1107] Chawla, S. i Renesch, J. (1995). Learning Organizations, Productivity Pres,
[1108] Clyton, C., Matt, M., i Howard, H. (2006). The Tools of Cooperation and Change, HBS Press.
[1109] Coleman, J. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology,
Supplement 94: S95-S120.
[1110] Einstein, A. (1954). On Academic Freedom, Crown Trade Paperbacks.
(common orientation), Harvard Business Review, Boston, Vol. 85, Issue 2, pp.80 - 90, Feb. 2007.
[1111] Huu, C.A. (2006). Motivaia Implicaii n Management, MSOD, RODP, Iai.
[1112] Kotter, P. J. (1996). Leading Change, Ed. HBS Press.
[1113] Leithwood, K., Seap Shore Louis, K., Anderson, S. i Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences
student learning, University of Minnesota/ Center for Applied Research and Education Improvement, University of
Toronto/ Ontario Institute for Studies in Education, Wallance Foundation.
[1114] Makin, P. i Cox, C. (2006). Schimbarea in Organizatii, Ed. Polirom.
[1115] Mazurek, S., (2012). Role of human resources function in organizations,
http://managementhelp.org/humanresources/index.htm/
[1116] McEwen, W. (2008). Forta Brandului, Gallup Pres, Allfa.
[1117] McNamara, C. (2012). All about human resources and talent management,
http://managementhelp.org/humanresources/talent-management.htm/
[1118] Nstase, M. (2011). Cultura organizaional i managerial, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=/
[1119] Nirupama, A. (2001). The CTDP Management Guide Version 0.6.0, The Computer Technology
Documents Page, http://www.comptechdoc.org/man/begin/mantechpro.html/, May 28th, 2001.
[1120] Pnoiu, L. i Gherman, L. (2006). Managementul Resurselor umane, Ed. Independena Economic.
[1121] Peters, T i Waterman, R. (1982). In search of Excellence, Harper/ Row, New York.
[1122] Princen, T. (2003). Principles for Sustainability: From Cooperation and Efficiency, to Sufficiency, Global
Environmental Politics, MIT, Massachusetts.
[1123] Senge, P., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. i Kleiner, A. (2000). Schools That
Learn. A Fifth Discipline, Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New
York: Doubleday/Currency.
[1124] Tompkins, J.R. (2005). Organization Theory and Public Management, Thompson Wadsworth.
[1125] Ulrich, D., Smallwood, N., Nohria, N., Joyce, W., Roberson, B., Kaplan, R. i Norton, D. (2009). The
Tangible Power of Intangible Assets, Harvard Business Review, Harvard Business School Corporation Publisher,
http://www.amazon.com/Tangible-Intangible-Assets-Article-Collection/dp/B0002KK6GG/
[1126] Ziglar, Z. i Savage, J. (1998). Motivaia O cale spre performane deosebite, Ed. BusinessTech
International Press.
160
ANEX
Fi a postului de Director pentru relaia cu alumni
propunere-schi
44
Aceast propunere se bazeaz pe informaie din referine ocupaionale n domeniu, din literatura extern i
lund ca model de structurare Fia Postului de Director resurse umane (n lipsa oricrui alt reper specific) din
45
normativele Romniei . De menionat c la multe universiti din lume acest post este fie independent, fie face
parte din Departamentul pentru relaia cu alumni, sau Departamentul de resurse umane, sau Departamentul de
orientare n carier.
1. Denumirea departamentului:
Departamentul pentru relaia cu Alumni, Departamentul de orientare n carier sau Departamentul de resurse
umane
2. Denumirea postului:
Director pentru relaia cu alumni
3. Numele i prenumele salariatului:
4. Se subordoneaz:
Conducerii universitii (Rector, Prorector, Preedinte Senat, sau efului de Departament)
5. Numele efului ierarhic:
6. Subordoneaz:
Asistent pentru relaia cu alumni, operator baze de date
7. Drept de semntur:
Intern:
; Extern:
8. Relaii funcionale:
Cu toi angajaii universitii (indiferent de funcie), cu studenii i fotii studeni i cu foti angajai, .
9. Pregtirea:
De baz: Facultate de management sau studii echivalente
De specialitate: management organizaional, comunicare, dobndite prin absolvirea de cursuri de master, postuniversitare de perfecionare etc
Cursuri speciale: manager de proiect, negociere, motivare, relaionare
10. Experiena:
Cel puin 3 ani de experien relevant cerinelor postului/ domeniului de activitate
11. Acomodarea cu cerinele postului (perioad de prob):
a. Pentru o persoan debutant n profesie 6 luni
b. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni
12. Competenele asociate locului de munc:
- Cunoate i respect prevederile Regulamentului de organizare i funcionare, Regulamentului intern, ale
Codului de etic, ale Strategiei, ale Cartei i Planului strategic al organizaiei i particip la mbuntirea acestora
- Cunoate prevederile Contractului colectiv i ale celui individual de munc
- Cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific departamentului
- Posed cunotine de psihologie organizaional i diagnoz
- Posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date, statistic, prezentri publice,
adresare scris oficial
- Posed aptitudini de interelaionare, capacitatea de a ntelege comportamentul uman, de a conduce i de a
motiva oamenii
- Posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de decizii, iniiativ, spirit organizatoric
i puternice abiliti de prioritizarea sarcinilor, informaiilor, i responsabilitilor;
- Este un manager cu abiliti de operare dinamic, ntr-un mediu complex;
- Posed o nelegere profund a specificului de filantropie al comunitii;
- Are experien dovedit n elaborarea, implementarea i cultivarea unor strategii de solicitare de fonduri, care s
fi asigurat finanri prin donaii majore;
44
Director sau Secretar pentru relaia cu alumni (de sistem educational): Dictionary of occupational titles: with
O*NET(tm) definitions din 1991, http://www.occupationalinfo.org/09/090117014.html; Site specializat n anunuri
de joburi privind managementul alumni: http://alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/find-jobs?jt=1; Director cu
implicarea alumni: http://alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/job-details/487276; Director pentru Afacerea cu
Alumni i Dezvoltare: http://alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/job-details/472700; Ofier pentru donaii majore:
http://alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/job-details/472697; Director executiv pentru dezvoltare i relaia cu
alumni:
http://alumnifutures.jobamatic.com/a/jbb/job-details/461754;
Director
al
relaiilor
alumni:
http://careers.nais.org/jobs/4187910/director-of-alumni-relations; Coordonator al alumni vrstnici:
https://bu.silkroad.com/epostings/index.cfm?fuseaction=app.jobinfo&jobid=292371&company_id=15509&JobOwn
er=1015933&source=SimplyHired&jobboardid=1184
45
http://www.contabilitateafirmei.ro/fise_de_post/fisa_de_post_director_de_resurse_umane.htm
161
RODICA TEFNESCU
- Posed energie, entuziasm, auto-motivare, auto-depire;

- Este un iniiator, cu abordri de ntreprinztor n construirea i conducerea de programe;
- Are abiliti dovedite de stabilirea i meninerea unor relaii puternice de colaborare intern i extern;
- Are aptitudini superioare de comunicare i abilitatea de a se conecta cu o varietate de grupuri;
- Are experien n lucrul cu voluntari, managementul i dinamizarea voluntariatului;
- Dovedete un grad nalt de integritate;
- Dovedete dedicare n susinerea universitii;
- Are o minte creativ, care accept provocrile;
- Este pasionat de lucrul cu alumni, mediul de afaceri i reelele culturale pentru maximizarea atragerii de fonduri
i a oportunitilor de implicare comunitar;
- Are abiliti dovedite n construirea de relaii la distan, de substan, cu grupuri i indivizi;
- Are abiliti excepionale de comunicare, colaborare i influen la orice nivel al unei organizaii;
- Posed o personalitate auto-motivant, constructor de mentaliti, cu creativitatea de lansare i management de
noi iniiative ce scot n eviden i se conecteaz la comunitatea de alumni;
- Este nalt motivat profesional n domeniul dezvoltrii de programe sociale i educaionale privind calitatea vieii,
prin aciuni la nivel academic: burse, reuniuni, revista comunitii, workshop-uri, celebrri, etc;
- Are experien de management de campanii;
- Are experien n exploatarea instrumentelor de socializare pentru implicarea alumni;
- Posed ingeniozitate i creativitate pus n serviciul de a veni n ntmpinarea prioritilor instituionale ale
donorilor importani; scrierea de propuneri; negocierea de contracte pe serviciile universitii; implicarea
capabilitilor personalului universitii n aciuni i servicii aductoare de beneficii financiare;
- Posed ambiie, determinarea de a atinge obiective nalte, dedicare valorilor etice, determinarea de a reui;
- Are abilitatea de a vorbi credibil despre nvmntul superior i aspiraiile universitii; claritate, precizie,
eficien n prezentrile verbale i scrise;
- Manifest loialitate fa de misiunea i valorile universitii.
- Are disponibilitatea de a cltori i de a lucra seara i n week-end-uri;
13. Autoritate i libertate organizatoric:
Pe msura cerinelor postului, pentru buna ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor
14. Cerine, responsabiliti i sarcini:
- Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor i strategiei organizaiei;
- Asigur elaborarea i implementarea unei strategii comprehensive de implicarea substanial i solicitarea cu
succes de donaii majore;
- Asigur realizarea sau actualizarea i meninerea unei baze de date la zi privind contactarea alumni i parcursul
lor profesional i personal, pe toat durata vieii acestora;
46
- Conduce, planific, organizeaz i supervizeaz activitile privind relaionarea cu alumni i foti studeni ,
dezvoltarea i implementarea de iniiative pentru atragerea i implicarea alumni: conectarea cu comunitatea
alumni (de la nceputurile universitii i meninerea la zi) att global ct i individual;
- Asigur apelarea acestora la serviciile universitii, pentru orice nevoi n carier, la locul de munc i ale
companiilor unde lucreaz, sau cu orice alte oportuniti de colaborare (indiferent de natura organizaiei unde
activeaz acetia de afaceri, non-profit, etc);
- Creeaz oportuniti de substan pentru alumni de a face contribuii semnificative ctre universitate, prin
voluntariat, mentorat, recrutare, atragerea de fonduri, etc. i creterea capacitii de atragere de fonduri;
- Atrage interesul i suportul comunitii pentru universitate;
- Lucreaz cu alumni pentru ntrirea imaginii i ponderii sociale a universitii;
- Organizeaz i conduce ntruniri alumni i realizarea publicaiilor acestora;
- Promoveaz susinerea activitilor alumni i nregistreaz ajutorul dat de alumni n recrutarea de studeni i n
eforturile de gsirea de fonduri;
- Urmrete i nregistreaz evoluia alumni n carier i le promoveaz realizrile, ca i furnizarea de formare
continu, asisten partenerial cu universitatea, etc;
- Asigur construirea unui model msurabil de maximizarea valorii de membru al comunitii de alumni a
universitii;
- Asigur stabilirea i conducerea unui Comitet consultativ format din suporteri ai universitii, care s ajute la
recrutarea de talente, dezvoltarea individual, atragerea de alumni, implicarea comunitii;
- Asigur crearea i ntreinerea paginii de web dedicat alumni;
- Colaboreaz cu personalul universitii n identificarea absolvenilor potrivii nevoilor de angajare ale acesteia
sau ale partenerilor universitii;
- Planific i coordoneaz ntruniri i evenimente (ntruniri aniversare, ziua universitii, trg de job-uri, integrarea
noilor alumni, diverse celebrri, etc);
- Realizeaz atragerea liceenilor n activiti n campus, viznd orientarea lor ctre universitate;
46
Este vorba de a menine legtura i cu toi fotii studeni, chiar dac nu au ajuns s-i termine studiile
univesitare (i a deveni absolveni)
162
- Reuete implicarea absolvenilor de toate vrstele n activiti n campus (cin cu veteranii universitii sau ai
alumni, ntmpinarea bobocilor, premierea merituoilor, prnz cu tineretul etc.) i realizarea unui program
educaional privind filantropia pentru tineretul rii;
- Colaboreaz cu directorul de marketing, pentru promovarea alumni n publicaiile universitii;
- Realizeaz meninerea unui jurnal de mrturii i declaraii ale studenilor i ale alumni;
postarea de povestiri de succes, individuale sau de grup, pe site-ul pentru alumni;
- Particip la sesiuni de formare i instruire pe linie de carier n managementul alumni;
- Organizeaz invitarea alumni i a prinilor, familiei, prietenilor la vizite n campus, evenimente speciale, recepii
dedicate tematic sau pe grupuri de interes.
- Asigur furnizarea de suport activitilor logistice, inclusiv privind programarea ntrunirilor, meninerea unui
calendar al evenimentelor, aranjamente de cltorie, aprovizionarea cu consumabile, contabilitate primar,
comunicarea prin pot i telefon;
- Menine la standardele unei bune funcionri, aparatele din dotare i anun orice defeciune
- Execut calitativ i la termen sarcinile de serviciu
- Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute
- Respect normele de securitate, impuse de universitate
- Respect programul de lucru, conform normelor interne ale universitii
- Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii
- Realizeaz studii de previziune privind dinamica activitii sale
- Consiliaz managerii privitor la relaiile cu alumni i ali stakeholderi
- Propune i iniiaz orice aciuni benefice obiectivelor activitii sale inclusiv privind pregtirea suplimentar i
relaionarea cu alte forumuri n domeniu.
15. Compensaiile
- Sunt competitive, incluznd multiple beneficii, att pe linie de carier ct i de timp liber, dar i la pensionare.
16. Faciliti de lucru:
Punerea la dispoziie a unui birou de lucru, laptop, multifuncional (imprimant, scaner, fax, copiator), telefon fix
i mobil, decontarea cheltuielilor de transport i deplasare, achiziionarea de documentaie i participarea la
evenimente sau publicarea de lucrri
17. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:
Dac este cazul, conform cartei universitii i deciziilor Senatului acesteia
18. Semnturi:
19. Data semnrii:
163

Volumul 7

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Volumul 7

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

CAPITOLUL 2 CONCEPTE, PRACTICI I INSTRUMENTE PRIVIND

ANEX Propunere de fia postului de Director pentru relaia cu alumni

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

CHAPTER 2 CONCEPTS, PRACTICES AND TOOLS FOR UNIVERSITY

ANNEX A proposal for a job description of Alumni Relationship Manager

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

Ipotezele principale (notate cu A, B i C) i secundare (notate cu A, B i C), pe

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

n acest sens, firul construciei logice a redrii rezultatelor cercetrilor efectuate n

CAPITOLUL 2 CONCEPTE, PRACTICI I INSTRUMENTE PRIVIND

2.1.1. Context societal actual i provocrile acestuia

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

s le prentmpine i s fie un exemplu de deschidere i sustenabilitate. Ca atare, aceasta

de informaii i o implicare continu a managerilor n rezolvarea problemelor. Managementul

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

mentalitatea i atitudinile stakeholderilor si, putnd astfel influena i cultura comunitii

2.1.3. Organizaia sustenabil cteva elemente definitorii

Dac, la nivel macro, durabilitatea unei comuniti, n accepiunea de dezvoltare

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

2.1.4. Provocri actuale pentru universiti

Pentru universiti mediul extern a devenit foarte turbulent, concurena pe pia

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

2.1.5. Rolul universitii ca lider n dezvoltarea societii

n prezent, societatea se confrunt cu o mulime de probleme globale (srcia,

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

educaional instituionalizat, doar poziionarea ierarhic n sistem nu asigur, de la sine, o

Dac organizaia sustenabil nseamn acea structur care asigur profit

Am punctat, deja, pn acum, diverse aspecte i considerente care indic

De la bun nceput, primind fonduri de la Guvern i fiind supus cadrului legislativ

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

ntr-o relaie de parteneriat cu guvernul. Aceasta ar putea armoniza interesele i viziunea

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

acesteia, dar i conectat n a-i afla, mereu, manifestrile, necesitile i tendinele de

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

Dar, aa cum am subliniat deja, din punctul de vedere al societii, universitatea

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

n ultim instan, toate acestea implic, pentru managementul academic, a

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

recunoaterea sa se propag n societate dincolo de aceste repere, prin performanele atinse

sustenabile. Dimensiunea esenial ns, a sustenabilitii universitii, este integrarea sa n

2.2.1. Alumni noiune i conotaii

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

informaii, acestea se mai pot regsi organizate i pe naionaliti, ca de exemplu Asociaia

2.2.2. Informaii privind capitalizarea alumni, din experiena mondial

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

Nu n ultimul rnd, am ncercat s urmrim i un studiu mai aprofundat al

Legenda sau renumele locurilor (poveti i mituri legate de creditul de prestigiu al

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

Avantaje ale relaionrii Beneficii i servicii pentru alumni

nvmntul superior poate contribui la propagarea valorilor n societate i asigurarea de

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

Comemorarea instituiei (ex: Cambridge University la 800 de ani [377]), celebrarea

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

ALUMNI I UNIVERSITATEA SUSTENABIL

pensionare, de ntreinere a memoriei, de facilitare de cltorii, fitness, vizite, recreere,

Fig. 1. Domenii ale implicrii alumni