Noţiuni de Bază Ale Teoriei Proiectelor

MODULUL I.
Noiuni de baz ale teoriei proiectelor
Dezvoltat de: KDR Magor
D.A.R.
DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI
Coninut
1. Planificarea strategic.............................................................................................. 3
2. Noiunea de proiect................................................................................................. 5
3. Modele de planificare a proiectelor.............................................................................. 7
MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor
1. Planificarea strategic
Funcionarea organizaiilor1 se bazeaz pe planificarea pe termen lung care stabilete obiectivele strategice i elaboreaz
programe, proiecte pentru realizarea lor. Planificarea strategic este procesul care identific starea dorit a fi atins, i prevede
activiti prin desfurarea crora se realizeaz starea dorit conturat la nceput. Astfel rolul managementului strategic este
structurarea activitilor i prioritilor pe termen lung, scurt i mediu, analizarea mesajelor i efectelor activitilor, a reaciei
grupurilor int la acestea i a rezultatelor obinute, n vederea asigurrii posibilitii de optimalizare a activitilor economice,
de dezvoltare sau de comunicare. Prin aceasta se poate mri eficiena, se poate asigura succesul activitilor urmtoare i se pot
planifica programe mai eficace. Mecanismele de baz ale funcionrii managementului strategic sunt planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea i controlul, acestea sunt prezente pe tot parcursul vieii organizaiei.
1.1. Nivelele planificrii strategice

La planificarea oricrei organizaii se pot elabora, respectiv ntre etapele sale de via se pot reevalua acele elemente de
importan strategic care definesc esena, funcionarea, activitatea i politica organizaiei. Aceasta este planificarea
strategic care stabilete scopurile, obiectivele pe termen lung n concordan cu viziunea organizaiei, iar pe urm le
descompune n mai multe obiective, inte concrete, realizabile pe termen scurt, fiecreia alocndu-i cte un proces de
activiti (n acest caz o campanie). Planificarea strategic este deci un proces fundamental decizional i de planificare
care ncearc s stabileasc activiti ale cror rezultate asigur ca organizaia s se apropie de viziunea sa formulat.
Literatura de specialitate referitoare la planificarea strategic este foarte bogat, exist multe abordri. Prin sintetizarea
acestora se pot identifica urmtoarele elementele ale planificrii:
1. Viziune: o imagine a strii viitoare a organizaiei care corespunde valorilor sale, dar exprim i dorinele,
ideile ndrznee.
2. Misiune: formularea clar i fr echivoc a scopului cu care s-a nfiinat organizaia, eventual i a domeniului
n care dorete s activeze i a activitilor. Aceasta este esena existenei organizaiei, nu se modific n timp,
fiind una din elementele de identitate, caracteristicile fundamentale ale organizaiei.
3. Obiective pe termen lung: descompunerea misiunii pe domenii cheie, alocnd fiecreia cte un scop, un
obiectiv pe termen lung, adic nelimitat n timp, mai mult orientativ, dect precis, cuantificat.
4. Strategii: reflect opinia organizaiei privind o anumit problem sau un anume domeniu i abordarea
acestora, fiind subordonate scopurilor, obiectivelor pe termen lung. Vizeaz gestionarea sarcinii sau problemei
formulate, lund n considerare limitele i resursele, planificnd activitile n aa fel, nct rezultatul acestora
s fie n concordan cu obiectivele i misiunea organizaiei.
5. Obiective pe termen scurt (inte): obiective care ajut la realizarea misiunii i a obiectivelor pe termen lung,
sunt limitate n timp, msurabile i ntotdeauna realizabile.
6. Planuri de activiti (proiecte): descrieri detaliate ale implementrii strategiilor, determinate de obiectivele pe
termen scurt, adecvate pentru realizarea obiectivelor. Sunt limitate n timp i n spaiu, fiecare activitate parial
are un responsabil stabilit. Un proiect mare se poate descompune n subproiecte mai mici, conturate i mai precis.
7. Evaluare: compararea situaiei iniiale cu rezultatele obinute, a ateptrilor cu realizrile. Se pot analiza
problemele ntmpinate, punctele tari, i se poate ntocmi o analiz care s stea la baza planului urmtor
(planificare ciclic).
Caracteristicile planificrii strategice sau elementele cheie ale acestuia se regsesc n ntrebrile ajuttoare folosite
n cursul etapelor, pailor de planificare. Acestea se refer la caracteristicile generale ale planului strategic care i au
rdcinile n principiile de organizare, deci sunt domenii cheie indispensabile pentru planificare, dar sunt studiate
de obicei i n cazul programelor de dezvoltare sau al cererilor de finanare aplicaii:
co-interesarea, respectiv participarea activ n activiti a grupului int i a grupurilor externe;

parteneriat i cooperare, interese, obiective i activiti comune cu alte organizaii (ntreprinderi, organizaii
profesionale, autoriti locale i alte instituii publice, sfera civil etc.);
ncadrarea n planificarea pe termen lung (principiul programrii), inclusiv n strategiile de dezvoltare
profesionale sau regionale, nu doar n strategia proprie;
luarea n considerare a analizei situaiei interne i externe a grupului int, respectiv a analizelor de mediu;
se bazeaz pe viziunea succesului;
sunt identificate elementele strategice cheie (att cele ale organizaiei, ct i cele ale programelor de nivel mai nalt).
Organizaia, n cazul de fa, nseamn firm, ntreprindere economic. Deoarece ns abordrile i instrumentele fundamentale
ale managementului proiectelor sunt valabile ntr-un spectru mai larg (instituii de stat, organizaii neguvernamentale, massmedia etc.), n cele ce urmeaz vom folosi termenul de organizaie, subliniind uneori specificitile caracetristice organizaiilor
economice.
MANAGER DE PROIECT
Pe parcursul planificrii strategice strategia organizaiei se descompue n obiective pe termen scurt, i pentru fiecare
dintre acestea se poate elabora cte un plan operaional. Acestea vor fi proiectele concrete derivate din obiectivele pe
termen lung, iar realizarea lor, atingerea intelor planificate contribuie la realizarea ntregului program i a strategiei
organizaiei (principiul subordonrii sau programrii).
Metoda de lucru n planificarea strategic este munca n echip, prin care se pot nsuma mai multe idei, abordri, iar
rezultatele sunt acceptate prin consens. Acest lucru uureaz luarea deciziilor i implementarea care urmeaz. Planul
strategic trebuie s fie elaborat ntotdeauna n scris (ceea ce nu se scrie, nu exist), astfel ulterior nu se pot crea
divergene n interpretare, planul este mai uor de neles i la nevoie se poate corecta mai uor. Planificarea poate fi
fcut de ctre conducerea de vrf (proprietari, management, demnitari alei, consiliul de conducere etc.) sau se poate
implica toat organizaia. Aceast din urm variant necesit mai mult timp, dar permite identificarea mai multor idei
i probleme, iar implicarea poate avea rol motivant (n acest caz facilitatorii sunt de obicei experi externi).
Planificarea strategic are trei caracteristici, ea fiind:
strategic: caut drumul cel mai adecvat pentru rezolvarea problemei date, innd cont de posibilitile
organizaiei;
planificat: stabilete obiective i elaboreaz planuri operaionale pentru realizarea acestora;
sistematizat: pentru a asigura o activitate obiectiv i eficace, creeaz un sistem logic care funcioneaz
dup reguli stabilite.
La nfiinarea unei organizaii sau subuniti noi, indubitabil este necesar planificarea strategic, dar se recomand
reevaluri periodice i n cazul organizaiilor existente (la sfritul unor cicluri de via mai lungi, la schimbarea nsemnat
a condiiilor de pia, n caz de fuzionare, rebranding) care se leag i de schimbrile tactice (schimbarea conducerii,
integrarea unor uniti sau departamente de specialitate noi). n aceste cazuri trebuie reformulate mai ales strategiile i
nivelele inferioare, dar uneori este necesar i reevaluarea viziunii, a misiunii i a scopurilor, obiectivelor pe termen lung.
1.2. Paii planificrii strategice

Planificarea strategic identific starea dorit a fi atins, i prevede activiti prin desfurarea crora se realizeaz
starea conturat la nceput. Planificarea strategic de dezvoltare general acceptat are zece pai, n schimb n
managementul proiectelor sau programelor de anvergur mai mare se poate utiliza o planificare strategic compus
din apte pai care conine nu numai ntocmirea planului strategic, ci i descompunerea obiectivelor n inte, urmat
de formularea acestora ca proiecte i realizarea lor:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
pornirea procesului (echip iniiatoare, grup conductor)

analiza situaiei, evaluarea resurselor,
prezentarea public i implicarea grupului int,
identificarea elementelor strategice, dezvoltarea strategiei,
crearea grupului de lucru, formri interne,
implementarea planurilor operaionale,
monitorizare i evaluare.
n capitolele urmtoare vom prezenta n detaliu paii mai importani.
2. Noiunea de proiect
Deoarece managementul de proiect nu este o tiin abstract care se dezvolt izolat, ci o metodologie aplicat
care utilizeaz instrumente practice, este definit diferit n cadrul fiecrui domeniu, fiecrei ocupaii sau viziuni.
Sintetiznd, putem afirma c proiectul este totalitatea unor aciuni prestabilite care trebuie s realizeze obiective i
rezultate stabilite ntr-o perioad de timp definit, cu buget i resurse stabilite. Este o greeal frecvent c nu se face
diferena ntre noiunea de proiect i cea de cerere de finanare dei cele dou nu sunt sinonime. Confuzia se creeaz
probabil datorit faptului c nu exist cerere de finanare fr proiect, orice cerere de finanare are la baz n mod
obligatoriu un proiect scris.
Definiia proiectelor se poate completa i cu alte caracteristici:
sunt instrumente ale schimbrii;

includ activiti care nu sunt de rutin;
sunt unice;
constau din activiti corelate ntre ele;
este fixat data nceperii i finalizrii lor;
doresc s realizeze obiective stabilite;
conin riscuri;
au participani bine definii;
dispun de un buget stabilit cu precizie;
au sistem de management, de monitorizare i financiar.
Procesul de planificare a proiectelor concretizeaz obiectivele generale definite n planul strategic sau reacioneaz
la o situaie cu nevoi reale. Simplificnd, pornete de la prezent i ne apropie de realizarea obiectivului final sau a
viziunii planificate prin atingerea intelor concrete.
Proiectele se pot clasifica dup mai multe criterii (dup Grg, 2003.)
1. n funcie de msura schimbrii realizate n cadrul organizaiei:
a. proiect derivativ: schimbare minor,
b. proiect breakthrough: creeaz produs sau proces nou,
c. proiect platform: msura schimbrii este situat ntre cea caracteristic proiectelor derivative i cea
specific proiectelor breakthrough,
d. proiect de cercetare-dezvoltare: se dorete realizarea unei proceduri noi cu ajutorul tehnologiilor de
baz; rezultatul final poate fi proiect derivativ, breakthrough sau proiect platform.
2. n funcie de coninutul rezultatului proiectului:
a. proiect de investiie: are ca rezultat un obiectiv nou sau reabilitarea unuia existent,
b. proiect de cercetare-dezvoltare: are ca rezultat un produs nou sau o tehnologie nou sau mbuntirea
unuia/uneia vechi, se lanseaz produsul nou, se implementeaz tehnologia nou etc.
c. proiect de dezvoltare a organizaiei: are ca rezultat schimbarea organizaiei; de exemplu se creeaz o
structur nou, se instruiesc angajaii, apar proprietari noi.
3. n funcie de sectorul unde se ncadreaz rezultatul proiectului:
a. proiecte de instruire, formare i/sau ocupaionale;
b. proiecte infrastructurale;
c. proiecte de dezvoltare instituional;
d. proiecte de dezvoltare regional;
e. proiecte agricole i de dezvoltare rural;
f. proiecte pentru tineret i culturale;
MANAGER DE PROIECT
g. proiecte de cooperare transfrontalier;

h. proiecte de cercetare-dezvoltare etc.
Un proiect este de fapt un proces n cadrul cruia se realizeaz mai multe activiti conexe, astfel categoriile de mai sus
nu impun o delimitare strict, ele se pot ntreptrunde de exemplu un proiect de dezvoltare regional poate integra
un modul de formare sau unul de dezvoltare, sau se poate realiza prin cooperere transfrontalier. Dezvoltarea unei
ntreprinderi influeneaz ocuparea, iar n baza domeniului su de activitate se poate ncadra i la o alt categorie.
Caracteristicile fundamentale ale proiectului sunt influenate de obiective. Astfel, proiectele sunt:
1. direcionate: proiectele au obiective clar formulate, intesc rezultate formulate fr echivoc; obiectivele
urmresc soluionarea unei probleme, ceea ce presupune analizarea prealabil a cerinelor;
2. realiste: obiectivele trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s se in cont att de ateptri, ct
i de posibilitile i limitele date de resursele financiare i umane disponibile;
3. limitate: proiectele sunt limitate n timp i n spaiu: au un moment iniial i unul final, se realizeaz n
locaii definite i n anumite circumstane;
4. complexe: proiectele necesit diverse abiliti de planificare i de implementare i presupun implicarea de
diveri parteneri i participani;
5. de caracter colectiv: proiectele sunt rezultatul unor eforturi colective, sunt realizate de echipe, cu implicarea
a numeroi parteneri i satisfac nevoile altora;
6. inovative: proiectele se bazeaz pe idei noi, sunt inovative, ofer soluii speciale pentru o problem, n
condiii speciale;
7. unice: fiecare proiect este diferit de celelate i intete schimbri radicale; ntotdeauna poart incertitudini
i riscuri;
8. etapizate: proiectele au etape uor difereniabile, acestea faciliteaz planificarea i executarea;
9. msurabile: proiectele sunt planificate, stabilesc obiective msurabile i evaluabile.
2.1. Necesitatea proiectului

Pentru realizarea oricrei activiti, pentru atingerea unui obiectiv mai amplu, pentru funcionarea corespunztoare
a unui proces sau a unei uniti organizatorice este nevoie de un proiect2 bine gndit, structurat logic. Acesta clarific
obiectivele, n funcie de acestea stabilete prioritile i arat limpede paii concrei. Toate acestea sunt incluse ntrun document cumulativ (descrierea proiectului) care se poate publica, n unele cazuri va putea sta i la baza unei
aplicaii.
Majoritatea finanrilor accesibile se concentreaz asupra realizrii unor activiti sau a unor investiii, fie vorba de
un program, de un proiect sau de o activitate economic, de aceea doar o mic parte a finanrilor se aloc pentru
cheltuieli de funcionare, burse, subvenionarea dobnzilor etc. Din acest motiv i n cazul cererilor de finanare
este nevoie de ntocmirea unui proiect bun. Pentru firme, organizaii cu activitate economic acest lucru este relativ
simplu: planul de afaceri practic conine elementele proiectului. Acesta trebuie completat cu o prezentare, respectiv cu
descrierea realizrii obiectivelor, a rezultatelor scontate i a efectelor activitilor asupra mediului. Aceste documente
constituie baza documentaiei pentru finanare, la care se mai adaug bugetul (dac cel inclus n planul de afaceri
nu a fost ntocmit dup criteriile cerute), raportul anual al organizaiei, autorizaiile, dac este cazul cu studiul de
fezabilitate, cu planul de lansare pe pia etc., n funcie de cerinele impuse de ctre organizaia finanatoare.3
Elaborarea detaliat i punerea pe hrtie poate prea o povar, dar proiectul ntocmit ofer mai multe avantaje:
asigur claritatea activitilor, ordinea logic a acestora, clarific competenele n vederea executrii precise
a muncii i a prevenirii conflictelor;
conine sistematizat toate informaiile necesare pentru ntocmirea unei cereri de finanare (frecvent unele
pri pot fi pur i simplu transferate n formularul cererii de finanare);
poate fi utilizat ca model la ntocmirea proiectelor urmtoare, n special la elaborarea prii referitoare la
activitile care se repet;
unii finanatori solicit ntregul proiect scris, i dac acesta exist deja, se poate economisi timp la ntocmirea
documentaiei pentru finanare (utilitatea este simitoare atunci, cnd organizaia depune mai multe aplicaii
pentru acelai proiect).
n limba englez termenul de proiect se refer strict la schema de activitate. n cazul nostru se utilizeaz i pentru programe mai
scurte care realizeaz obiectivele pe termen scurt sau mediu ale unei organizaii, i se integreaz n programe mai mari care au
ca scop realizarea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei.
Situaia este alta n cazul administraiilor publice locale, respectiv al organizaiilor civile. Pentru acestea ntocmirea de proiecte
este vital, din moment ce i desfoar activitatea prin acestea, acestea definesc profilul activitii lor.
2.2. Planificarea unui proiect

La nceputul oricrui proces de planificare, astfel i nainte de ntocmirea proiectului, este util s se rspund la
cteva ntrebri cheie (ntrebri de diagnoz) care ajut la clarificarea proiectului i declaneaz gndirea prin
prisma proiectului:
1. Importana proiectului
De ce este necesar i important proiectul?
Care este comunitatea, mediul social n care se va derula proiectul?
La ce probleme ne putem atepta i
a. cum i legat de cine se vor ivi acestea?
b. care sunt cauzele lor?
c. care va fi prioritatea gestionrii lor?
Care sunt efectele dorite i care sunt cele probabile?
Ce am dori s realizm, s schimbm? Ce se poate considera un succes?
Care dintre toate obiectivele sunt realiste i ntr-adevr realizabile?
Organizaia, eventual careva partener a implementat deja activiti asemntoare?
Ce noutate aduce ideea n cauz?
2. Abiliti i motivaii personale
De ce se ntocmete i se realizeaz acest proiect?
Ce experiene pot fi acumulate, care sunt beneficiile ateptate?
Ce abiliti, experiene au responsabilii de proiect?
Care sunt motivrile personale ale fiecrui participant n parte?
Interesele personale sunt compatibile cu obiectivele proiectului?
Interesele personale sunt compatibile cu obiectivele organizaiei?
3. Obiectivele i rolul organizaiei
n ce msur contribuie proiectul la realizarea obiectivelor organizaiei?
Cum se raporteaz proiectul la profilul, tradiiile i experienele organizaiei?
Ce experiene are organizaia legat de proiecte de acest gen?
Susine ntru totul organizaia realizarea proiectului?
Ce avantaje sau beneficii le va aduce organizaiei derularea proiectului?
Ce riscuri i asum organizaia prin participarea la proiect?
4. Utilizarea resurselor
Care sunt principalele resurse necesare pentru derulare?
Care sunt fondurile de care organizaia dispune n momentul de fa?
Care sunt partenerii externi care trebuie i/sau pot fi implicai n proiect?
Care ar putea fi motivaia, cerinele sau riscurile partenerilor?
Este bine, ca nainte de ntocmirea proiectului s se rspund succint la aceste ntrebri, n scris. Astfel pot iei la
lumin eventualele capcane, se poate afla, ce a mai rmas de clarificat cu organizaia sau cu participanii. Fiind vorba
de ntrebri cheie, merit s ne ocupm separat de fiecare, deoarece orice rspuns negativ ar putea bloca proiectul
lansat sau ar putea cauza euarea acestuia. De exemplu, dac organizaia nu susine ntru totul proiectul, merit s se
fac mici modificri, s se prezinte i s se discute din nou, sau s se caute, n limita posibilitilor, alt organizaie
gazd pentru proiect.
3. Modele de planificare a proiectelor

Planificarea i realizarea proiectelor variaz n funcie de obiectivele fixate i de domeniul de activitate. Sintetiznd,
procesul proiectelor ncepe cu planificarea iniial, i se ncheie cu evaluarea final a rezultatelor obinute i a procesului,
iar planificarea ciclic a proiectelor consider evaluarea final nceputul unei etape noi de planificare a proiectului.
3.1. Procese de proiect tradiionale

Modelul de baz al procesului de proiect pornete de la perceperea problemei sau a nevoilor, i ajunge la evaluarea
final prin etapa analizei, a ntocmirii programului i a implementrii.
mprirea n apte pai descompune etapele planificrii, elaborrii i realizrii:
1. evaluarea situaiei (v. n capitolul 2),
2. stabilirea actorilor i a grupurilor int,
3. identificarea obiectivelor, elementelor critice i a problemelor,
MANAGER DE PROIECT
4.
5.
6.
7.
strategia implementrii, plan operaional,

stabilirea bugetului,
implementare,
monitorizare, evaluare.
Dac restrngem cercul strict la ciclul de management al proiectului,

unde cerinele (obiectivele derivate din planul strategic, problemele
organizaiei etc.) contureaz deja obiectivele concrete ale proiectului,
ciclul logic format ca rezultat al procesului de planificare i
concordare se poate descrie prin urmtorii pai:
1.
2.
3.
4.
5.
stabilirea obiectivelor,
formularea proiectului,
asigurarea de resurse,
implementare (derulare),
predare, integrarea proiectului n alte proiecte funcionale
(unde este cazul),
6. monitorizare, evaluare,
7. ncheiere i concluzii: evaluarea rezultatelor, stabilirea de obiective noi.
nsumnd: etapele fundamentale sunt planificarea, elaborarea, realizarea i ncheierea. n cazul n care rezultatele
obinute o justific sau cnd iniial s-a planificat un proiect ciclic (de ex. repetat regulat, anual sau pn la ndeplinirea
unei anume condiii, circumstane sau a unui obiectiv dat), este benefic s se utilizeze abordarea prin prisma
proiectului cu planificare ciclic. Un ciclu complet ncepe cu formularea nevoii aprute i dureaz pn la evaluarea
final care este totodat analiza situaiei iniiale a ciclului urmtor. Cea mai rspndit form a acestei abordri este
managementul ciclului de proiect (MCP) discutat n majoritatea materialelor referitoare la managementul de proiect.
3.2. Managementul ciclului de proiect

Comisia CE a acceptat n 1992 managementul ciclului de proiect (MCP) ca metod care poate mri eficiena
programelor sale de ajutorare i structurale prin aceea c n planificarea, realizarea i evaluarea proiectelor urmeaz
logic similar cu cea utilizat n planificare, realizare i evaluare la nivelul Uniunii Europene.4
MCP s-a implementat deoarece Comisia European a considerat c eficiena proiectelor de dezvoltare mai las de
dorit. Conform Comisiei deficienele se datorau n primul rnd urmtoarelor cauze:
nu s-a pus accent suficient pe planificarea i pregtirea de proiecte;

majoritatea proiectelor nu au fost relevante din punct de vedere al beneficiarilor: proiectele nu au soluionat
nevoile i cerinele reale ale beneficiarilor;
n majoritatea cazurilor s-a omis managementul riscurilor: riscurile nu au fost evaluate, realizatorii
proiectelor nu au dispus de plan de management al riscurilor;
nu s-a acordat suficient atenie mentenabilitii pe termen lung a proiectelor;
experienele proiectelor precedente (lessons learned) nu au fost incluse n proiectele urmtoare.
Managementul ciclului de proiect (MPC) este deci instrumentul creerii i derulrii proiectelor care parcurge etapele
fundamentale ale planificrii, elaborrii, realizrii i evalurii. n fond se bazeaz pe o matrice cadru logic, dar n cazul aplicrii
lui organizaionale mai largi (de exemplu n cazul proiectelor de dezvoltare a organizaiei sau de management al ntreprinderii
ntocmite cu alt scop, dect pentru a fi depuse ca aplicaii) se pot utiliza i alte metode de planificare i de analizare a situaiei.
Caracteristicile de baz ale MCP:
n fiecare etap se determin criteriile i procedurile decizionale, inclusiv responsabilii;

trecerea la etapa urmtoare este permis doar atunci, cnd etapa dat s-a ncheiat;
crearea proiectelor/programelor noi se bazeaz pe monitorizare i pe evaluare, acestea faciliteaz nvarea
organizaional;
durata i importana diverselor etape variaz n funcie de proiect;
cei interesai sunt implicai n fiecare etap n luarea de decizii;
asigur ca proiectele s sprijine realizarea politicilor i programelor;
asigur ca proiectele s fie relevante pentru grupul int;
asigur fezabilitatea proiectelor i durabilitatea rezultatelor;
se bazeaz pe matrice cadru logic;
impune elaborarea de documente de calitate bun n toate etapele;
cerinele de calitate sunt prezente n toate etapele.
Commission Europenne: Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004.
Managementul ciclului de proiect const din ase5 etape succesive, bine delimitate: programare, identificare, elaborare
(formulare), finanare, realizare (implementare) i evaluare (audit), acestea se succed n modul urmtor:
Exerciii de autoevaluare
1. Prezentai nivelele managementului strategic!
2. Elaborai o viziune i o misiune organizaional pentru propria organizaie! Dezbatei-le cu conducerea
organizaiei i notai-v modificrile efectuate i cauzele acestora.
3. Enumerai i prezentai schematic nivelele planificrii strategice!
4. Prezentai caracteristicile de baz ale proiectelor! Comparai-le cu caracteristicile formulate la obiective!
5. Schiai i prezentai procesele tradiionale ale proiectelor!
6. Schiai i prezentai procesul managementului ciclului de proiect!
Rezolvarea exerciiilor de autoevaluare

Rezolvrile exerciiilor sunt cuprinse n subcapitolele corespunztoare. Noiunile cheie scoase n eviden sunt
directoare, totodat acestea marcheaz i definiiile.
Bibliografie utilizat
1. Horvth Rka Kdr Magor: Projektmenedzsment. Rvid sszefoglal a projekttervezs elmletbl s
gyakorlatbl. (Managementul de proiect. Scurt sumar al teoriei i practicii planificrii proiectelor.) Egyetemi
jegyzet. Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2008.
2. Kdr Magor: Kampnykommunikci. Kziknyv a kommunikcis kampnyok tervezshez s elemzshez.
(Comunicarea n campanii. Manual pentru planificarea i analiza campaniilor de comunicare.) Editura
Kriterion, Cluj-Napoca, 2008.
3. Comisia European (European Commission): T-kit 3: Project Management. Material didactic auxiliar al
Comisiei Europene i Consiliului European, 2000, 2003. Sursa: http://youth-partnership.coe.int/youthpartnership/publications/T-kits/T_kits
4. Comisia European (Commission Europenne): Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004.
5. Grg Mihly: ltalnos Projekt-menedzsment. (Managementul de proiect, generaliti.) Aula Kiad, Budapest, 2006.
6. fr autor: Materialul didactic al proiectului PODCA Instruirea personalului din cadrul a nou autoriti ale
administraiei publice locale din judeul Bihor, implementat de administraia local a oraului Scueni, 2010.
Bibliografie recomandat
1. Fodor gnes Varga Lencss Viktria: A varzslatos logoframe-mdszer. Gyakorlati segdlet projekttletek
logikai kidolgozshoz. (Logoframe, metoda magic. Ghid practic pentru elaborarea logic a ideilor pentru
proiecte.) A Budapesti Kommunikcis Fiskola tanknyvei / 8. Szzadvg Kiad Budapest, 2003.
2. Grg Mihly: A projektvezets mestersge. (Profesia de manager de proiecte.) Aula Kiad, Budapest, 2003.
Acele proiecte a cror realizare nu este condiionat de atragerea de surse externe (de ex. aplicaii) se pot interpreta i ca cicluri
MCP cu cinci etape.
10
MANAGER DE PROIECT
Noiuni
Evaluare
Compararea situaiei iniiale cu rezultatele obinute, a ateptrilor cu realizrile. Kdr (2008).
Grafic de timp
Programului de realizare n timp a elementelor (activitilor) procesului care duce la rezultatul proiectului, care
reprezint n mod grafic corelaia acestor elemente. Grg (2006).
ntrebri de diagnoz
ntrebri sau seturi de ntrebri care ajut la clarificarea, nelegerea, priceperea unei situaii date. De obicei se
utilizeaz pentru analiza situaiei, la nceputul sau pe parcursul derulrii proiectului, dar poate fi i metod de sinestttoare pentru analiza situaiei. Kdr (2008).
Managementul ciclului de proiect (MCP)
Instrumentul creerii i derulrii proiectelor care parcurge etapele fundamentale ale planificrii, elaborrii, realizrii
i evalurii. HorvthKdr (2008).
Misiune
Formularea clar i fr echivoc a scopului cu care s-a nfiinat organizaia, eventual i a domeniului n care dorete s
activeze i a activitilor. Aceasta este esena existenei organizaiei, nu se modific n timp, fiind una din elementele
de identitate, caracteristicile fundamentale ale organizaiei. Kdr (2008).
Obiective pe termen lung
Descompunerea misiunii pe domenii cheie, alocnd fiecreia cte un scop, un obiectiv pe termen lung, adic nelimitat
n timp, mai mult orientativ, dect precis, cuantificat. Kdr (2008).
Obiective pe termen scurt (inte)
Obiective care ajut la realizarea misiunii, limitate n timp, msurabile, ntotdeauna realizabile cel puin parial. Kdr (2008).
Plan de resurse
Totalitatea documentelor care descriu necesarul de resurse pentru realizarea proiectului, innd cont de graficul de
timp i de locaie. Grg (2006).
Planificare strategic
Procesul care identific starea dorit a fi atins, i prevede activiti prin desfurarea crora se realizeaz starea
conturat la nceput. Kdr (2008).
Planuri operaionale (proiecte sau subproiecte)
Descrieri detaliate ale implementrii strategiilor, determinate de obiectivele pe termen scurt, adecvate pentru realizarea
obiectivelor. Sunt limitate n timp i n spaiu, fiecare activitate parial are un responsabil stabilit. Kdr (2008).
Procesul proiectului
Succesiune de pai care pornete de la perceperea problemei sau a nevoilor, i ajunge la evaluarea final prin etapa
analizei, a ntocmirii programului i a implementrii. T-Kit (2003).
Proiect
Totalitatea unor aciuni prestabilite care trebuie s realizeze obiective i rezultate stabilite ntr-o perioad de timp
definit, cu buget i resurse stabilite. HorvthKdr (2008).
Totalitatea activitilor care pentru organizaie constituie o sarcin complex unic direcionat spre realizarea unui obiectiv
stabilit rezultatul final al proiectului , n condiiile existenei unor limite de timp i de cheltuieli stabilite. Grg (2006).
Proprietar de proiect
Acel participant al procesului de realizare a proiectului care este iniiatorul creerii rezultatului proiectului n vederea
realizrii propriilor obiective organizaionale i strategice, n consecin acea organizaie n beneficiul cruia se
obine rezultatul proiectului. Grg (2006).
Strategii
Reflect opinia organizaiei privind o anumit problem sau un anume domeniu i abordarea acestora, fiind
subordonate scopurilor, obiectivelor pe termen lung. Vizeaz gestionarea sarcinii sau problemei formulate, lund n
considerare limitele i resursele, planificnd activitile n aa fel, nct rezultatul acestora s fie n concordan cu
obiectivele i misiunea organizaiei. Kdr (2008).
Viziune
O imagine a strii viitoare a organizaiei care corespunde valorilor sale, dar exprim i dorinele, ideile ndrznee. Kdr (2008).
MODULUL II.
Cunotine i competene de analiz i planificare
Dezvoltat de: VERES NAGY Tmea
D.A.R.
Coninut
Identificarea problemelor, evaluarea situaiei ................................................................... 13
Stabilirea obiectivului................................................................................................. 16
Analiza necesitilor.................................................................................................. 20
Analiza grupului de interese......................................................................................... 22
Planificarea activitilor.............................................................................................. 25
Planificarea resurselor (financiare, materiale, umane)......................................................... 30
Evaluarea riscurilor.................................................................................................... 35
Planificarea rezultatelor.............................................................................................. 37
MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare
13
Rspndirea managementului ciclului de proiect a adus numeroase schimbri pozitive, att n procesele de planificare,
ct i n cele de implementare. Faptul c dezvoltatorii, care aplic etapele managementului de proiect, nu demareaz
n tromb investiiile - care deseori nu aduc beneficiile scontate este una din aceste schimbri. Graie evalurii
prealabile a situaiei i planificrii minuioase, dezvoltatorii contieni au la dispoziie n prezent o serie ntreag de
mijloace pentru realizarea unor proiecte, care dau rspunsuri i soluii reale la cerine reale..
Partea cea mai remarcabil i important a dezvoltrii este analiza situaiei, identificarea problemei i cea a
planificrii. Aceasta este perioada n care dezvoltatorul (investitorul, antreprenorul) i evalueaz propriile resurse i
evalueaz i lipsurile i problemele, care necesit rezolvare, n scopul unei eficiene sporite. Identificarea problemelor
duce automat la etapa urmtoare, etap n care dezvoltatorul ncearc s identifice metodele i activitile care pot
soluiona parial sau total aceste probleme.
BAZA DEZVOLTRII ESTE IDENTIFICAREA REAL A SITUAIEI.
Identificarea problemelor, evaluarea situaiei

Analiza problemei i a scopului se realizeaz paralel, (n cazul de fa analiza scopului va fi prezentat ulterior).
Evaluarea situaiei, analiza problemei nu este o activitate individual, astfel cum aproape nici o activitate de
management de proiect nu este activitate individual. Merit, deci, s-i cooptm n proces pe acei colegi, care sunt
interesai deasemenea de activitatea de dezvoltare, respectiv, dac tim deja, cui se adreseaz proiectul, merit s
invitm participani i din grupul int. Prin acest procedeu se face analiza scopului fundamental al proiectului, astfel
se poate forma o opinie comun n ce privete problemele de rezolvat i rezolvarea lor.
n prima parte, prin analiza situaiei, identificm problemele de rezolvat. n cursul procesului, unificm problemele
sesizate de diferii parteneri ntr-o mulime format din probleme conexe, identificate mpreun.
Nu exist problem care s nu fie parte a unui lan cauz-efect. Dac nu am identificat corect problema, nici rezolvarea
nu va fi cea corect. De aceea este important descrierea concret, la obiect a problemei, evitndu-se formulrile
generale. Este posibil ca n etapa de planificare a proiectului s fie necesare mai multe analize ale problemei, ca
analiza s fie n final corect.
Metode de analiz a situaiei. Analiza SWOT

Denumirea Analiza SWOT este nspimnttoare, dar metoda n sine este simpl i uor de realizat. Recomandm
utilizarea ei, deoarece este agreat n planificarea proiectelor UE. Metoda este des ntlnit n documentele de
dezvoltare teritorial din ar. Analiza SWOT leag identificarea i evaluarea situaiei de etapa urmtoare, cea
de stabilirea scopului dezvoltrii (despre stabilirea scopului dezvoltrii vom vorbi n capitolul urmtor). Dac
se realizeaz corect analiza SWOT, aceasta poate fi un real sprijin n generarea programelor proprii. Cu ajutorul
metodei, se pot sintetiza scurt i la obiect rezultatele obinute cu ocazia evalurii situaiei, pot fi alese concluziile
importante dintre cele mai puin importante.
Esena metodei rezult practic din denumirea ei, care este o combinaie de litere, acestea fiind literele de nceput
ale urmtoarelor cuvinte englezeti: Strenghts (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe),
Opportunities (oportuniti) s Threats (ameninri). Deci, analiza SWOT ne-o imaginm sub forma unui tabel
cu partu compartimente, fiecare compartiment este exponentul unui domeniu. Interpretarea se face n mai multe
moduri: Punctele forte i Punctele slabe sunt factori interni, aceasta nsemnnd c din punctul de vedere al celui care
realizeaz analiza, este o caracteristic intern, un lucru pozitiv, un beneficiu, o lips, o problem care este cauzat
de realizator/beneficiar. Oportunitile i Ameninrile sunt factori externi, independeni de realizator/beneficiar, de
care poate profita organizaia (oportuniti) sau dimpotriv, care pot mpiedica atingerea obiectivelor (ameninri).
Este foarte important s nelegem Oportunitile, aceasta este cea mai mare problem a majoritii realizatorilor
de analize SWOT: n aceast analiz nu este considerat Oportunitate un lucru pe care l poate face realizatorul,
deci pentru care exist posibilitate. De exemplu, nu este o oportunitate n acest caz posibilitatea de a organiza team
building. Faptul c exist organizaii, care sunt specializate n organizarea de team building-uri pentru firme, este o
oportunitate, pentru c este un element pozitiv independent de noi, pe care-l putem exploata, de care putem profita.
Metodologia analizei SWOT:

Analiza SWOT merit realizat n grup. La alegerea membrilor grupului trebuie s avem n vedere ca acesta s fie
format din experi sau implicai n diverse domenii. Prerile deosebite din cadrul grupului asigur analiza din mai
multe unghiuri de vedere. Activitatea n grup are deasemenea avantajul c membrii grupului au acces la informaiile
privind demararea activitii de programare, astfel se faciliteaz acceptarea n cerc larg a strategiei creionate.
14
MANAGER DE PROIECT
Desfurarea activitii:
1. Enumerare: activitate de demarare i introducere, cu scopul ca fiecare participant s caracterizeze, aleatoriu,
situaia, organizaia, sau n cazul de fa, firma. Care sunt lucrurile bune din cadrul ei, ce nu merge bine, ce
lipsete, n ce exceleaz, ce posibiliti are, pe care le exploateaz sau nu, ce legi sau ali factori i mpiedic
dezvoltarea, etc.
2. Aezare: cea de-a doua etap este gruparea caracteristicilor n patru categorii. De fapt, prin aceasta ne
dm seama dac realizatorii au identificat corect diferenele dintre factorii interni i externi. De exemplu,
n cazul i din punctul de vedere al unei ntreprinderi mici fora de munc motivat este un punct forte
(este meritul firmei, dac angajaii sunt motivai), furnizarea de servicii de calitate medie sau variabil este
punct slab (rspunderea pentru randamentul mediocru i revine ntreprinderii, oricare ar fi cauza acestuia),
existena unor surse prin proiecte este o oportunitate (exist independent de ntreprindere, n exterior, este
un lucru pozitiv i poate fi utilizat pentru dezvoltarea ntreprinderii), fiscalitatea este o ameninare (este
independent de ntreprindere, dar poate influena negativ dezvoltarea acesteia).
3. Ordonare: Constatrile coerente, sau care difer foarte puin prin coninut, se pot uni ntr-o singur categorie.
Dac nu exist categorie corespunztoare, se poate crea una nou n cadrul compartimentului. Deci, dac
mai multe persoane au constatat aceleai puncte forte sau puncte slabe, acestea se pot formula prin una-dou
enunuri.
4. Trebuie s se renune la acele constatri, ale cror modificare nu este posibil n decurs de 4-5 ani. Dac
acestea sunt puncte slabe, care ar ine n loc afacerea, acestea trebuie s apar n capitolul ameninri.
Reguli de aur:
Realizarea analizei SWOT scop n sine! Tabelul rezultat trebuie s se bazeze pe analiza situaiei i s serveasc
la realizarea urmtorului pas al planificrii.
Nu este suficient completarea tabelului! Punctele forte, descoperite cu ocazia analizei, trebuie s constituie
baza planificrii, iar cele slabe i ateapt rezolvarea.
n cadrul analizei se vor compare de fiecare dat punctele forte i cele slabe cu oportunitile i ameninrile.
S ne exprimm concis, dar prin propziii. S evitm folosirea de sine stttoare a expresiilor de tip
competene. Prezena i valorificarea competenei este un punct forte, dar lipsa sa este un punct slab.
Lipsa instruirilor n domeniile deficitare este o ameninare, existena acestora este o oprtunitate. Dac nu
formulm clar, aceeai expresie poate fi trecut n fiecare dintre compartimente.
S trecem n tabel doar acele constatri, care acolo i atunci sunt adevrate, raportat la domeniul int.
S ne ferim de generalizri! S trecem n tabel doar acele constatri, care sunt specifice domeniului nostru
int.
La stabilirea punctelor forte i punctelor slabe s folosim ntotdeauna un punct de reper. Uneori este greu de
stabilit, care sunt punctele forte i cele slabe. De exemplu, cei din interior consider c nivelul de pregtire n
cadrul firmei este nalt i ar dori ca acest lucru s fie consemnat printre punctele forte, dar dac comparm nivelul
de pregtire cu cel din cadrul ntreprinderii concurente, poate acesta nu va mai fi trecut ntre punctele forte, ci
dimpotriv, ntre punctele slabe. n stabilirea punctului de reper este relevant, cu cine concurm n cazul factorului
dat. Dac dorim s ne formm clientela pe piaa concureei, trebuie s ne raportm la acea pia.
Exemplu de analiz SWOT:
15
Analiza SWOT este cea mai bun metod de analiz general a situaiei unei firme. Se recomand enumerarea a cel
puin 5 factori, pe categorii, n tabelul final i acestea s constituie punctul de pornire.
Metode de analiz a problemelor:

1. Adunm, bazndu-ne pe stabilirea situaiei, problemele identificate. Trecem fiecare problem pe un
autocolant.
2. Lipim bileelele pe o tabl. S nu ne deranjeze, dac o problem apare de mai multe ori. Sistematizarea va
urma n cadrul urmtorilor pai.
3. Dup lipirea tuturor bileelelor, verificm dac fiecare problem cunoscut apare pe tabl. Dac nu, facem
completrile necesare.
4. Urmtorul pas va consta n sistematizarea bileelelor. Scoatem toate bileelele pe care apare aceeai noiune/
idee. Problemele care au fost descrise diferit, le comasm ntr-o idee, care este inteligibil de toi la fel.
5. Dup acestea, urmeaz sistematizarea bileelelor, n funcie de coninut. Sunt probleme, care se pot comasa,
datorit coninutului lor. Acestea vor fi lipite unul sub altul, astfel ca problema cea mai general s fie prima
de sus, iar cea mai concret ultima de jos. Un alt criteriu: cauzele s fie aezate jos, iar problemele generate
de acestea, deasupra. Astfel, problemele fundamentale i cele mai concrete se vor afla pe partea de jos a
arborelui problemei.
6. Grupele de probleme s fie aezate unele lng altele pe tabl.
7. Prin lipirea bileelelor, vom gsi mai multe probleme fundamentale, de exemplu: calificarea, expansiunea pe
pia, realizarea clientelei, desfurarea unei munci de calitate, dotarea infrastructural, toate sunt probleme
care fac parte din grupe diferite.
8. La terminarea sistematizrii, obinem arborele problemei.
9. Dup cum am vzut n capitolul anterior, un proiect bun este transparent, relevant, autentic, aceste caliti
nu pot fi dobndite, sau se dobndesc foarte greu, fr un proces de analiz i planificare amnunite.
Realizarea arborelui problemei:

Arborele problemei poate fi realizat cel mai uor pe baza analizei SWOT. Prin metoda anterioar am identificat
toate problemele, care afecteaz afacerea noastr i am realizat relaia cauz-efect ntre elemente. ns, pe parcursul
elaborrii unui proiect, este indicat s realizm arborele problemei pentru fiecare problem n parte.
Baza arborelui problemei este o ameninare din analiza SWOT. Aceasta va fi problema central, pe care se va
cldi arborele astfel: la fiecare nivel al arborelui ntrebarea este: de ce? De ce ne confruntm cu aceast problem?
Rspunsurile vor fi aezate sub problema central, la acelai nivel. Dup aceea, se pune din nou ntrebarea, cu referire
la fiecare problem n parte i ne strduim s punem ntrebarea de ce pn cnd ajungem la rdcina problemei.
Arborele problemei se realizeaz de sus n jos i l citim de jos n sus. Dac arborele este schiat corect, citind de jos
n sus, obinem o deducie logic a problemei. Deci: fiindc nu am investit n angajarea unui specialist n marketing
i oricum, fiecare se ocup de desfacere, nu avem un specialist corespunztor n marketing. ntruct nu am studiat
marketing i nu avem cunotine temeinice n domeniu, respectiv nainte de criz ne-am format cercul de clieni cu
uurin, nu am contientizat importana marketingului. Deoarece nu avem persoan competent pentru activitatea de
marketing, i nici nu am contientizat importana acesteia, nu desfurm activitate contient de marketing n firm.
16
MANAGER DE PROIECT
Aplicnd metoda anterioar, putem merge mai departe, de data cldind n sus: ntruct nu desfurm n mod
continent activitate de marketing, clienii nu au informaii despre noi. Cu ct mai puini clieni tiu despre noi,
cu att avem comenzi mai puine, respectiv mai puin de lucru, deci ne scade profitul. Deoarece ne scade profitul,
meninem mai greu firma, s-ar putea s fie nevoie de reducere de personal. Prin aceast metod ajungem nu numai
la rdcina problemei, dar schim i consecinele ei. Putem s conchidem, ntr-o manier foarte brut, c lipsa
activitii contiente de marketing poate duce la reduceri de personal.
Analiza problemei i arborele problemei se realizeaz, de obicei, simultan cu analiza scopului i arborele scopului, n
cazul de fa se interpune analiza necesitilor.
Stabilirea obiectivului
Formarea previziunilor
Elaborarea proiectului se realizeaz, de regul, pe baza unui sistem de obiective. Este relativ uor s determini
obiective concrete i mici, dar fiecare dezvoltator trebuie s fie contient c fr idei strategice, fr previziune,
obiectivele mici sunt ocazionale, brute i nu rezolv pe termen lung problemele organizaiei, firmei. nainte de
stabilirea etapelor elaborrii strategiei, este nevoie de un pas foarte important. Membrii organizaiei trebuie s se
pun de acord n privina valorilor, scopurilor i direciilor de dezvoltare, care constituie baza viitorului. Pentru
stabilirea obiectivelor de dezvoltare se va schia acea stare de viitor, care oglindete sistemul de valori al comunitii
i ine cont de realiti.
Percepia viitorului este o previziune care va caracteriza afacerea, dup opinia noastr, peste 5-10 ani. Totodat, viaa
unei organizaii nu poate fi analizat doar n sine, merit analizat conjunctura social. n ce msur comunitatea
local, guvernul actual, asigur condiii propice pentru antreprenori, care este planul de dezvoltare economic a rii,
ce msuri de revigorare a economiei se iau la nivelul autoritilor locale, judeene, la nivel guvernamental. Definirea
corect a previziunii e cea care ine cont i de aceti factori. Previziunea este bun, dac ea conine constatri curajoase
i prospective. Cnd ne-o formm, nu trebuie s ne cramponm de realitile actuale.
Scopul previziunii este s entuziasmeze membrii organizaiei, s clarifice pentru toi rostul eforturilor, s mpiedice
realizarea unor dezvoltri n mod aleatoriu, eventual n contradicie unele cu altele.
La formarea percepiei viitorului se vor stabili:
valorile ce se doresc a se conserva,

acele domenii, spre care se direcioneaz schimbrile,
rezultatele pe care dorim s le obinem, ca urmare a dezvoltrilor,
situaia firmei dup implementarea dezvoltrilor.
Previziunea corect trebuie s conin constatri care vor caracteriza, conform speranelor noastre, firma peste 5-10
ani. De exemplu, putem declara c peste 3 ani, numrul angajailor va crete cu 25%. Sau putem declara c peste 5
ani, cota de pia deinut de firm va crete cu 40% fa de cota actual.
Fiecare organizaie trebuie s-i formeze previziunile raportndu-le la situaia sa, dar nu trebuie s ne temem s ne
formulm visele. Totodat, previziunea este corect, dac ea oglindete sistemul de valori i cerinele organizaiei.
Din aceast cauz, este important ca n procesul de formulare s cooptm ct mai multe personae. S ne stabilim
obiective pe termen lung acceptate de toi i n scopul realizrii crora, mai trziu, acetia sunt dispui s depun
eforturi.
Dac stabilirea situaiei actuale este corect i previziunea este bine determinat, este foarte uor s se stabileasc acele
domenii, n care sunt necesare dezvoltri. Obiectivele strategice trebuie s fie concrete i direcionate spre un anumit
domeniu. Pentru realizarea obiectivelor generale este nevoie de 5-10 ani, pentru realizarea unor obiective concrete
este nevoie de un interval mai scurt de timp. Stabilirea obiectivelor face posibil concentrarea raional a eforturilor.
Cu ajutorul stabilirii obiectivelor, ne putem forma o imagine cuprinztoare despre rezultatele pe care vrem s le
obinem, despre grupele de obiective, despre cadrul n care ele se realizeaz.. Obiectivele stabilite constituie punctual
stabil, la care putem reveni, dac n decursul activitii devenim nesiguri.
Pe lng devotamentul fa de obiectivele stabilite trebuie s ne strduim s ne adaptm n mod flexibil la schimbri.
Pe perioada implementrii programului mediul nu rmne neschimbat, ne confruntm zi de zi cu oportuniti i
probleme noi. Obiectivele strategice ne sunt de folos n identificarea oportunitilor care sunt convergente i s
profitm de ele, respectiv s renunm cu uurin la acele oportuniti, care sunt ispititoare, dar nu se ncadreaz n
obiectivele stabilite.
Obiectivele operaionale:
17
Trebuie s fie concrete, s ne arate:
ce vrem s facem exact,

care sunt domeniile pe care nu le-am cuprins n mod voit n proiect,
care sunt subdomeniile n care dorim schimbri,
cine vor fi beneficiarii proiectului,
care sunt rezultatele concrete scontate.
Trebuie s fie msurabile, s ne arate:
exact pentru ci oameni demarm proiectul,

ci oameni sunt afectai n mod indirect de proiect,
cu ct dorim s cretem sau s reducem valorile de pornire (pregtire profesional, cot de pia, extinderea
cercului de clieni, dezvoltarea infrastructurii etc.).
Trebuie s fie etapizate, s ne arate:
n ct timp dorim s ne realizm obiectivele,

care este ordinea programelor.
Metodologia stabilrii obiectivelor operaionale:
Stabilirea obiectivelor merit s se fac deasemenea n echip. Sarcina poate fi rezolvat cel mai uor n doi pai.
Primul: definirea arborelui problemei, realizat n capitolul anterior, n care am sistematizat problemele identificate
prin analiza SWOT. Metoda arborelui obiectivelor face posibil convertirea identificrii problemelor n formularea
obiectivelor. .
Arborele obiectivelor
Aceast metod este continuarea exerciiului anterior i se realizeaz cu participarea aceluiai grup. n cadrul analizei
problemelor, am identificat i am sistematizat logic problemele de care dorim s ne ocupm. Scopul exerciiului
este redefinirea problemelor n obiective. Obiectivul nu este o activitate, ci descrierea unei stri de viitor. S evitm
descrierea obiectivelor n forma unor activiti! La descrierea activitilor, folosim verbe ca: mbuntirea, reducerea,
construcia etc. La definirea obiectivelor folosim verbe care descriu starea dorit: s-a mbuntit, s-a redus, s-a
construit. La descrierea obiectivului, n multe situaii, convertim pur i simplu descrierea problemei, imaginndu-ne
noua situaie.
Cum efectum analiza obiectivelor?
Dm fiecrui participant un card de culoare diferit de cel al cardului de analiza problemelor.

La fiecare card de problem atam un card de obiectiv, de alt culoare. S ne exprimm concis.
Aezm cardurile cu formularea obiectivelor peste cardurile de probleme aferente. n cadrul acestui exerciiu
liber, participanii pot ataa carduri oricrei probleme obiective, numrul cardurilor nefiind limitat. Efectum
exerciiul pentru fiecare card de probleme.
Dac la o problem s-au ataat mai multe obiective, coordonatorul workshop-ului aeaz fiecare card de
obiective peste problem.
Cnd s-au formulat toate obiectivele, se poate realiza ordinea ierarhic a acestora.
Relaia cauz-efect devine relaie-rezultat.
S analizm dac relaia condiie-rezultat este logic.
Este posibil s lipseasc verigi, sau s fie necesar schimbarea logicii istemului. n stabilirea ordinii ierarhice,
este important s nu pierdem din vedere problema de baz iniial. (dac e bun analiza problemei, cum
poate fi analiza obiectivelor fr logic, respectiv cum se decide, care dintre obiective rmn i care nu? )
Probabil c la sfritul exerciiului, analiza obiectivelor devine mai mult sau mai puin logic. Dac anumite probleme
nu pot fi transformate n obiective, probabil c problema a fost formulat ntr-un mod prea general sau neclar, astfel
aceasta trebuie definit din nou.
Reguli de aur:
S ne strduim ca obiectivele noastre s fie n concordan cu definirea situaiei i cu previziunea.

Putem realiza mai muli arbori ai obiectivelor, n funcie de numrul arborilor problemei, fiindc dintr-un
arbore al obiectivelor rezult doar analiza cuprinztoare a unui cerc de probleme.
S fim ateni ca obiectivele s fie n concordan.
S nu ne rupem de realitate!
S ne strduim la formularea inteligibil pentru toi a obiectivelor..
S nu amestecm obiectivele i sarcinile. Obiectivele ne arat ce dorim s obinem, sarcinile ne arat modul
18
MANAGER DE PROIECT
n care se obine.
S nu formulm obiective crora ulterior nu le atam sarcini..
Arborele obiectivelor este imaginea oglindit a arborelui problemelor, realizarea acestuia deci nu este mai grea,
dar este la fel de util i necesar pe parcursul elaborrii proiectului. Structura arborelui obiectivelor este identic
cu cea a arborelui problemelor, cte cauze am identificat n primul, attea obiective vom enumera aici. Pe cnd
arborele problemelor a definit lipsuri i probleme, arborele obiectivelor folosete enunuri, fraze cu coninut pozitiv.
ntrebarea arborelui obiectivelor: Cum? Prin ce?
Citirea arborelui obiectivelor se realizeaz, deasemenea, de jos n sus, deci figura de mai sus are urmtoarea descriere
verbal: Dac reuim s investim n angajarea unui specialist n marketing i nu se vor ocupa toi de vnzri, vom
avea o persoan pregtit pentru aceast sarcin. Dac ne pierdem, n timpul crizei, clienii, dar paralel ncepem s
studiem marketingul, vom contientiza importana acesteia. Dac vom avea o persoan profesionist pentru aceast
sarcin i ne dm i noi seama de importana activitii de marketing, atunci vom avea activitate contient de
marketing. Sistemul de obiective al firmei n domeniul marketingului se prezint deci astfel.
Ultima parte a exerciiului este analiza strategiei. Cu ajutorul acestui exerciiu, vom alege proiectul sau proiectele pe
care dorim s le derulm n etapele de implementare i transfer de experiene. Arborele obiectivelor a fost realizat,
ptratele acestuia indic ori diferitele grupuri int vizate, ori diferitele domenii de specialitate. Ptratele indic
diferitele soluii sau pri ale acestora, date la probleme. Fiecare ptrat poate deveni un proiect de sine stttor, sau
poate fi parte a unui proiect.
Ptratele indic diverse obiective ale proiectului. Acestea vor fi analizate n funcie de urmtoarele criterii:
Cunotine de specialitate necesare.

Timpul necesar pentru implementare.
Necesarul de resurse.
Grupuri de interes ce urmeaz a fi implicate.
Vom decide dac este nevoie de unul sau mai multe proiecte, cu ajutorul asemnrilor i diferenelor. V propunem
s v angajai la realizarea unor proiecte mai mici, mai puin complexe!
Se poate ntmpla, ca pentru realizarea obiectivelor definite din fiecare coloan, s se nasc un proiect de realizat,
astfel practic se realizeaz o strategie operaionalizat. n cazul n care avem un proiect n derulare, care au fost
definite i n cadrul coloanelor, acestea trebuie considerate proiecte partenere i nu este permis duplicarea lor. Dup
identificarea strategiei, trebuie s ne decidem, care din ele urmeaz s fie realizat.
Cum efectum analiza strategiei?
Tiem obiectivele ierarhice verticale n trei i le denumim pe figur Obiective comprehensive, Obiectivul
proiectului i Obiective pariale. Dac obiectivul proiectului este prea larg, l reaezm la un nivel superior,
la nivelul obiectivului comprehensiv, iar dac este prea restrns, la un nivel inferior, la nivelul output-urilor.
Putem mica obiectivele pn n momentul n care le simim reale.
Ne gndim din nou: oare fiecare ptrat ofer rezolvare la problema pe care vrem s-o rezolvm?
Eliminm acele ptrate, n legtur cu care avem deja proiecte aflate n faz de planificare sau de derulare.
19
n cazul n care dorim s depunem proiectul pentru obinerea finanrii, nsemnm acele ptrate de care nu
ne putem ocupa n cadrul programului de finanare.
Revedem ptratele rmase, analiznd care dintre ele pot face obiectul unui proiect comun i care elemente formeaz
proiecte de sine stttoare.
Pai de verificare relevan

n decursul verificrii revedem, cum am rezolvat exerciiul, respectiv n ce msur se potrivesc alternativele propuse
cu problemele. Relevana studiaz relaia dintre problema de rezolvat i proiect, respectiv care sunt grupele pentru
care proiectul ofer rezolvare. Analizeaz ct de clar sunt prezentate problemele i relaiile de cauzalitate, respectiv
evaluaz rezultatele prin prisma ierarhiei scopurilor.
Relevan
1.Am formulat clar i explicit
problemele?
2. Am formulat clar i
explicit obiectivele?
3. Problemele i obiectivele
se potrivesc?
4. Problemele, obiectivele
i grupurile de interes
sunt importante n viaa
comunitii locale?
5. A existat acord clar n
privina alternativelor pe
care urmeaz s le ducem
mai departe, spre finalizare?
Nerelevant
n totalitate
Parial
n mic
msur
De loc
Deoarece fiecare proiect este legat ntr-un fel de politic, n momentul stabilirii obiectivelor, trebuie s inem seam
de faptul c resursele sunt limitate, astfel nu putem satisface toate necesitile. Vor exista obiective i domenii la care
dei sunt importante pentru civa oameni va trebui s renunm, definitiv sau pentru moment.
Planificarea strategic d posibilitatea identificrii acestor domenii i luarea unei decizii - dup o analiz amnunit
i consultarea membrilor comunitii privind obiectivele, care ar fi pe primul loc pe lista de prioriti i obiectivele
la care trebuie s renunm. Decizia noastr trebuie s se refere i la problemele ale cror rezolvare nu este posibil,
cel puin n viitorul apropiat, nu numai la obiectivele pe care le vom realiza. Astfel, eliminm aparena conform creia
am uitat de un anumit domeniu sau din interes propriu, nu l-am cuprins ntre obiectivele de realizat.
Atunci cnd elaborm programe, mobilizm sursele organizaiei. Dac, de exemplu, participm cu resurse proprii
ntr-un program, poate nu ne mai rmn suficiente resurse pentru alte programe. Acelora, care pot lua parte la
programul nostru, probabil li se va mbunti situaia economic i social, altora li se va nruti relativ sau
de facto. Acest lucru nseamn c avantajele i sarcinile programului nu vor fi mprite n mod egal ntre oameni.
Datorit faptului c decizia noastr va leza interesele unor grupuri, este foarte important s putem conta pe un sprijin
ct mai larg. Dac putem da explicaii plauzibile privind factorii, care au influenat decizia stabilirii prioritilor, vor
exista mai puini nemulumii, vor fi atacuri mai puine la program i la persoan.
Criterii SMART:
Criteriile SMART constituie sintetizarea cea mai important a caracteristicilor obiectivelor bune. Cu ocazia stabilirii
obiectivelor proiectului, trebuie s se in cont de criteriile SMART, deoarece dac acestea sunt realizate, e sigur c
ne-am formulat corect obiectivele.
Denumirea SMART, la fel ca SWOT, este format din primele litere ale unor cuvinte n limba englez, fiecare cuvnt se
refer la o nsuire sau caracteristic, astfel: Specific, adic concret, specific, Measurable, adic msurabil, Accesible/
Achievable, adic accesibil, abordabil, Realistic, adic realistic, relevant i Time-based, adic ncadrat n timp.
Specific, adic concret, specific: obiectivele s fie clare, s evitm formulrile generale, expresiile obscure. Obiectivul
formulat greit este foarte greu sau imposibil de realizat.
Accessible/Achievable, accesibil, abordabil, realizabil sunt caracteristici ale obiectivelor, care condiioneaz
20
MANAGER DE PROIECT
elaborarea proiectelor. S nu ne propunem obiective pe care nu le putem realiza, sau care nu sunt de competena
noastr sau, de fapt, nu ne-ar ajuta prea mult. De exemplu, dac pe arborele problemei am ajuns la o problemrdcin, care se refer la o reglementare legal, ea poate fi notat n arborele problemei, dar s nu ne propunem ca
obiectiv al proiectului modificarea legislaiei. Desigur, dac nu suntem ministerul de resort sau Parlamentul. .
Measurable, adic msurabil, este criteriul care se poate nelege cel mai uor. Obiectivele concrete merit cuantificate.
S le atam linitii obiectivelor formulate cantitate sau calitate. Dac dorim s dezvoltm marketingul n firm, s
stabilim, ce cretere a cotei de pia dorim s avem la sfritul proiectului. Cte persoane dorim s instruim, ci
specialiti dorim s angajm. Obiectivele exprimate prin cifre ne ajut, ca la evaluarea final a proiectului s tim, ce
am reuit s realizm, n ce procent s-au realizat obiectivele proiectului.
Realistic, realistic, e o caracteristic a obiectivelor, de care trebuie s inem seam nc de la nceputuri. Se aseamn
n esen, dar nu n ntregime, cu criteriul de accesibilitate, fiindc chiar i cele mai nstrunice idei pot fi realizate n
condiii corespunztoare. S ncercm s formulm obiective care oglindesc realitile noastre i ofer rspunsuri i
soluii la problemele i necesitile pe care le-am evaluat n mod realistic.
Time-based, adic delimitat, definit n timp, ealonat. Este un criteriu extrem de important n cazul obiectivelor. Dup
cum am vzut n primul capitol, un proiect bun este delimitat n timp, are un nceput i un sfrit. Obiectivele trebuie
i ele delimitate n timp. S fie limpede, n ct timp, pn cnd dorete organizaia s realizeze obiectivul dat. n caz
contrar, aceast dezvoltare nu se va sfri niciodat, fiindc realizarea unor obiective poate fi trgnat pn la infinit.
Pe lng criteriile SMART de mai sus, sunt cteva criterii de care merit s se in seama la elaborarea obiectivelor:
- Complexe. Un proiect poate fi i trebuie divizat n mai multe scopuri. Aceasta are urmtoarele avantaje:
faciliteaz planificarea, monitorizarea tuturor posibilitilor poteniale ale unor obiective i ale proiectului.
n plus, n faza de evaluare, va fi mai uoar evaluarea rezultatelor. Faciliteaz o analiz mai amnunit a
rezultatelor directe i indirecte pe care le vom obine, raportat la obiectivele sociale, la cele formulate de
organizaie i participani etc.
- flexibile. Obiectivele i ntreaga planificare a proiectului sunt necesare pentru a putea formula, ce programe,
sarcini sunt necesare pentru realizarea unui obiectiv comprehensiv. Imediat dup nceperea implementrii
proiectului, trebuie s se fac evaluri i verificri formale i informale, n mod regulat. Ca urmare a acestora,
poate fi necesar efectuarea unor corecii, inclusiv revizuirea i reealonarea unor obiective (mai ales, cnd
obiectivele sunt interdependente, realizarea unuia depinde de realizarea celuilalt). Flexibilitatea obiectivelor
nu nseamn c acestea se pot schimba mereu, ci c de dragul realitii i al eficinei, se pot efectua unele
modificri contiente. Fiindc esena planificrii proiectului este s ne sprijine n derularea lui, este mai
oportun s intercalm unele modificri contiente ca urmare a evalurii variantelor posibile -, dect
intercalarea lor forat, fr a evalua alternativele i impactul lor asupra proiectului.
- identificabile n sarcini. Obiectivele nu sunt identice cu sarcinile. Acestea (obiectivele) ne arat, ce dorim s
realizm cu ajutorul proiectului. Difer de sarcini i n sensul c obiectivele se realizeaz prin sarcini. Fiecare
sarcin este direcionat spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Fiecare obiectiv la modul direct
sau indirect trebuie s se identifice ntr-una sau n mai multe sarcini.
S evitm acele sarcini, care nu sunt conexate la un obiectiv i invers!

Obiectivele nu nseamn un scop final; scopul final este proiectul. Trebuie s accentum faptul c dezvoltarea i
progresul privind calitatea relaiilor interumane inclusiv relaiile sociale i atitudinea fa de nvare poate fi,
trebuie s fie formulat ca obiectiv, n loc s aezm fa n fa argumentaia prin care sunt aezate n prim plan
obiectivele, respectiv procesul (calitatea relaiilor interumane i sociale).
Obiectivele nu nseamn doar realizarea unor lucruri, ci n primul rnd, realizarea unor scopuri materiale i imateriale.
Analiza necesitilor
ntrebrile procesului de analiz a necesitilor (evaluarea cerinelor) sunt: De ce? De ce este necesar proiectul? De
ce este important? De ce devin toi interesai de el?
Prin analiza situaiei i a necesitilor definim mediul social i economic, respectiv identificm cerinele i necesitile
grupului int.
n momentul planificrii proiectului, trebuie s clarificm rezultatele analizei necesitilor. Astfel, avem posibilitatea
s analizm n amnunime necesitile vizate de proiect.
Un proiect se poate implementa n modul cel mai eficient i cu cel mai mare succes, dac acesta este o reacie la
necesitile reale ale grupului int. Acele programe, care se bazeaz doar pe presupuneri sau satisface doar acele
21
necesiti, pe care le presupunem c le are grupul int, vor fi privite de participani, probabil, cu dezinteres i apatie.
Cu ocazia identificrii necesitilor trebuie s se clarifice urmtoarele:
Cine sunt membrii grupului int?

Care este problema grupului int, a crei rezolvare i-a propus proiectul?
Care sunt acele probleme, care, dei sunt foarte importante pentru grupul int, nu pot fi rezolvate n cadrul
proiectului dat?
Proiectul rezolv radical problema sau ofer doar un tratament al simptomelor? (Nu constituie o problem,
dac nu putem schimba radical cauzele problemelor, dar trebuie s tim i s recunoatem, c facem doar un
tratament de suprafa, pentru estomparea simptomelor)
Prin ce difer proiectul nostru de alte iniiative implementate pn acum?
n procesul de identificare a necesitilor merit s analizm i beneficiul direct, adus de proiect, pentru organizaia
noastr i pentru angajaii acesteia. Motivul dedicrii nu sunt doar banii. Cei care implementeaz proiectul, pot fi
motivai i de succesul profesional sau dobndirea experienei necesare.
Analiz social
Oricum s-ar numi: realitate social, comunitate chiar societate la modul general -, proiectul pe care l-am iniiat,
trebuie s oglindeasc cerinele, condiiile, specificitile grupurilor vizate, la acestea trebuie s dea rspuns i trebuie
s fie n concordan cu ele. Sincer, de obicei se nate mai nti ideea (ideea noastr), iar proiectul apare ulterior.
Adesea presupunem anumite necesiti i prin conexarea altor factori , oportunitatea i necesitatea proiectului.
De regul, aceasta nu constituie o problem Multe idei i vise ns nu se realizeaz, pentru c realitatea nu reflect
ideea. Cele mai grave cazuri totui sunt acelea, care sunt bazate pe idei greite i totui se realizeaz, uneori n ciuda
acelor persoane, al cror interes ar trebui s-l serveasc, adesea nsoit de apatia, dezinteresul acestora, pentru c nu
reflect necesiti reale ale comunitii. Diferena dintre proiectul bun i cel ru este dat de reflectarea de ctre acesta
a necesitilor societii sau ale grupului int.
n legtur cu analiza necesitilor, identificarea cerinelor, s nu uitm c, indiferent ct de excelent este ideea
noastr i ct de vital ni se pare rolul nostru, nimic nu are rost, dac nu exist o cerin real. n limbaj de pia: s nu
furnizezi ceva, pentru care nu exist cerere! Ideea, conform creia n societate trebuie generate mai nti necesiti,
care apoi genereaz cererea, este prea riscant ca s fie un principiu real. Prin analiza necesitilor n zona proiectului,
se identific acele condiii sociale, politice i economice, datorit crora este necesar proiectul. Acesta poate fi legat de
situaia grupului int sau de situaia general a ntregii comuniti. Analiza social are o importan cheie, deoarece
poate defini obiectivele sociale i scopurile concrete, precum i planul de aciune. Pe de alt parte, proiectul trebuie
transpus n context local i trebuie legat de obiective ce vizeaz schimbarea sau mbuntirea situaiei. Analiza
social ne ajut i n identificarea grupului int.
Analiza necesitilor nseamn verificarea urmtoarelor:
Care sunt cerinele noastre formulate fa de angajaii, coordonatorii vizai?

n ce msur este aceasta o prioritate?
Colectivul de munc dorete acest lucru?
Difer de ceea ce s-a ntmplat pn acum?
Are rost n contextul propriu?
Ce schimbri vor urma dup implementare?
Ca s obinem rspunsuri pozitive sau s tim, cum trebuie acestea gestionate, urmtoarele ntrebri i propuneri de
soluii ne pot fi de folos:
Cine a decis c aceste cerine sunt prioritare? Membrii comunitii sau personae din afara acesteia?
S-a implementat ceva asemntor n aceeai comun, sau n imediata apropiere a comunitii? n ce msur
ar fi diferit noul proiect? Cum ar putea evita capcanele proiectului anterior?
Cu cine s-au consultat despre un astfel de proiect? Cum se muleaz proiectul pe aspiraiile iniiativelor
instituiilor publice i private?
n ce msur ine cont de aspiraiile, necesitile i nzuinele oamenilor pe care vrea s-i sprijine? Cum au
fost acetia antrenai, ne consultm cu ei pe parcursul procesului de identificare a necesitilor?
Prioriti i valori ale organizaiei. Prin cine?

O persoan fizic arareori deruleaz un proiect. Ele sunt derulate, n general, de organizaii i instituii. Fiecare
organizaie i are propriile obiective, valori i experiene. Proiectul trebuie s corespund acestor obiective i valori,
trebuie s le reflecte, altminteri, organizaia nu vede rostul investirii n proiect, iar mai devreme sau mai trziu se
22
MANAGER DE PROIECT
genereaz conflict ntre organizaie, cei care implementeaz proiectul i proiect.

Alegerea organizaiei potrivite pentru proiect este i ea important. Nu uitai, nu toate organizaiile pot face totul.
Valorile, rutina i expereiena organizaiei determin n mod natural tipurile de proiecte asumabile i metodele aplicabile.
Determin, de asemenea, dimensiunile: o organizaie mic i alege mai degrab un proiect mic, dect unul foarte mare.
Chiar dac ideea proiectului eman din organizaie, exist ntotdeauna o negociere deschis sau ascuns, avnd ca
obiect punerea de acord a intereselor, valorilor i prioritilor organizaiei cu cerinele exprimate de comunitate.
Acestea, ntr-un fel sau altul, trebuie s se ntlneasc. De exemplu, firma i-a propus creterea nivelului de cunotine
al angajailor n domeniul marketingului. Experienele organizaiei influeneaz elaborarea programului i formarea
metodelor de lucru agreate, precum i alegerea grupului int (pentru cine?). Trebuie s se in seama i de valorile
organizaiei, fiindc sunt ateptri n legtur cu ea (experiene anterioare, imaginea format n comunitate a
ntreprinderii, coeren, concuren etc.).
Motivaia personal
Fiecare antreprenor i angajat are motivaia sa personal, legat de demararea proiectului. Aceasta poate fi motivaie
profesional (ncercarea unor abordri noi, avansare pe linie profesional), dar poate fi i personal (este foarte
important tema proiectului pentru persoana sa, dorete s se dezvolte etc.).
Dac percepia noastr este clar n acest sens, legitimm astfel dedicarea i motivaia personal. Nu implementm
un proiect doar de dragul altora o facem i pentru noi. Nu putem demara un proiect doar de dragul nostru. Dar
este onest s inem seama i de acest lucru.
Cu toate c motivaiile nu se formuleaz n mod explicit n cadrul prezentrii proiectului, acestea trebuie s fie clare
pentru colegi, fiindc i motiveaz n activitate i le determin dedicarea. Totodat, participanii pot mai uor
s identifice eventualele conflicte de interese;

s asigure posibilitatea realizrii cerinelor;
s stabileasc ordinea prioritilor;
s obin sprijinul altora, n scopul realizrii motivaiei.
Adesea, motivaia nseamn participarea n grupul int sau interesul fa de tematic. Uneori, este benefic s se aminteasc
acest lucru, pentru c legitimizeaz participarea noastr la proiect, respectiv proiectul n sine (ex. la cursul de marketing
nu particip doar angajaii ntreprinderii mele, sau nu numai acei angajai, care sunt destinai acestei activiti). Prin
aceasta facem referire la faptul c vom fi n stare s mobilizm oamenii pe care dorim s-i includem n proiect. n strns
legtur cu motivaia este aptitudinea managerului de proiect, de a face fa acestei sarcini. Dei, n sens strict, aceasta este
parte a capitolului resurse, totui este clar, c nainte de a demara un proiect, trebuie s facem o autoevaluare n privina
competenelor necesare, respectiv n privina aptitudinilor speciale (astfel va fi mai uor s invitm alte persone n echip).
Dar dac este nevoie de competene speciale, acestea pot emana i din cadrul organizaiei sau le putem achiziiona i
din alt parte (i aceasta cost bani).
Analiza grupului de interese

Definiia grupului de interese, conform unor materiale de specialitate n domeniul dezvoltrii de proiecte este
urmtoarea: un grup, persoane, instituii, ntreprinderi sau actori din sfera public, care pot intra ntr-un fel sau altul
n legtur cu parteneriatul de dezvoltare. Grupurile de interese pot fi deosebite n funcie de sarcini i rspunderi,
accesul la surse i controlul asupra acestora sau rolul pe care l au n luarea deciziilor.
Inegalitile dintre grupurile de interese pericliteaz procesul de dezvoltare. Dac problemele ivite nu sunt
gestionate n mod corespunztor, este pus n pericol eficiena parteneriatului de dezvoltare, rezultatele obinute i
sustenabilitatea. De aceea, este important s analizm i s inem seama n procesul de formare a parteneriatului de
dezvoltare, de diferenele i decalajele dintre parteneri.
Identificarea grupurilor de interese

Sunt numite grupuri de interese acele grupri, asupra crora proiectul are impact ntr-un fel sau altul. Pentru
clarviziune, am separat diferite categorii, pentru clarificarea coninutului unor noiuni, respectiv efectul lor asupra
dezvoltrii proiectului.
Cea mai important categorie dintre grupurile de interese este grupul int. n capitolele anterioare am ntlnit aceast
noiune, ea definete acea categorie de oameni, crora li se adreseaz n primul rnd proiectul, a cror via se va
schimba pozitiv odat cu realizarea obiectivelor proiectului. Analiza i identificarea grupului int este indispensabil
23
nc n faza de planificare, deoarece acel proiect, al crui obiective nu vin n sprijinul nimnui, nu i are rostul. Foarte
muli dezvoltatori de proiect greesc atunci, cnd pe baza unei idei foarte bune, demareaz un proiect, fr s tie, dac
acesta prezint interes pentru un cerc mai larg. Greelile cele mai tipice n domeniu sunt, de exemplu, organizarea unor
evenimente (formri, baluri, conferine), despre care ne dm seama doar n momentul derulrii lui c nu a fost nevoie
s se organizeze, drept dovad, abia s-au prezentat civa interesai. Un proiect este o dezvoltare. i are rostul numai
n cazul n care aduce schimbri pentru cineva (persoane, instituii, organizaii), viaa devine mai bun datorit lui.
Identificarea exact a grupului int poate constitui jumtate din justificarea proiectului, c iat, viaa a 5-10-25-100
de oameni se schimb n sens pozitiv. Din punct de vedere antreprenorial, putem spune, c analiza grupului int se
aseamn cu studierea pieei. De ce au nevoie cumprtorii, care sunt acele cerine ale lor, care nu sunt satisfcute de loc
sau sunt satisfcute doar parial? Putem realiza acel produs, care este rspuns la aceast nevoie?
Primul pas al analizei grupului int este trecerea n revist a persoanelor crora li se adreseaz, n mod concret,
proiectul nostru. Cine sunt participaii, cine profit de pe urma lui, pentru cine l implementm. Merit s fie
prezentai la fel de detaliat, ca i obiectivele. S rezulte din prezentare, ci brbai i cte femei formeaz grupul, ce
vrst au, este sau nu relevant pregtirea colar, situaia lor social, locul de munc, cercul lor de interese, situarea
geografic. Dintre aceste informaii, oricare poate avea importan n nelegerea necesitilor lor, ca n decursul
implementrii proiectului s le putem oferi rspunsurile cele mai corespunztoare.
Urmtoarea categorie mare este grupul beneficiarilor, acetia pot fi beneficiari direci sau indireci. Ei nu sunt grupul
int primar, ci acele persoane, care vor obine avantaje n urma implementrii proiectului, pot fi colegi, prini, copii,
instituii de care aparine grupul int primar, locuitorii oraului etc. Nu obinuim s indicm n prealabil furnizorii
de servicii, care vor colabora n procesul de implementare a proiectului, ca fiind beneficiarii proiectului, pe de o parte
pentru c nu se cuvine s se tie dinainte cine vor fi acetia, pe de alt parte pentru c ei i vd doar de treaba lor,
adic execut o sarcin contra cost. Cercul beneficiarilor indireci practic este acelai cu cercul beneficiarilor direci, n
funcie de destinaia proiectului. Deci, dac organizm un curs de marketing n cadrul firmei, grupul int este compus
din acele persoane, care particip la curs (prezentare detaliat), beneficiarii direci vor fi cei care se ocup de vnzri n
cadrul firmei, sau angajaii serviciilor de marketing i desfacere, care nu particip la curs, iar beneficiarii indireci vor fi
acei angajai, care i desfoar activitatea n cadrul altor servicii din firm, deci mbuntirea activitii de marketing
nu are impact direct asupra lor, dar beneficiul rezultat din aceast activitate le va influena i lor viaa.
Analiza cercului de interese depete limitele acestor categorii. Cercuri de interese pot fi organizaii, instituii,
persoane, care doresc s se alture proiectului dintr-un anumit motiv. Difereniem trei categorii:
Grup de interese primar sunt acele instituii i persoane, care se gsesc n centrul proiectului. n aceast
categorie sunt incluse instituiile participante la elaborarea i implementarea politicii n domeniu, avnd
importan deosebit n mprtirea experienelor, respectiv grupul int, care este subiectul problemei de
rezolvat i care, la un moment dat, va fi beneficiarul serviciului.
Atragerea grupului de interese secundar este necesar pentru realizarea obiectivelor proiectului. Din acest
grup fac parte organizaii legiuitoare (de ex. instituii guvernamentale), grupuri de voluntari, organizaiile
mediului privat i potenialii finanatori. Acestea sunt grupurile care constituie cercul de sprijinire al
proiectului i al parteneriatului n dezvoltare i ntre ele se afl i partenerii.
Implicarea grupului de interese ter la nceput nu este prea intensiv, dar n faza de mprtire a experienelor
pot juca un rol important. Din acest grup fac parte politicienii de specialitate, specialitii activi, respectiv alte
organizaii asemntoare, care coopereaz cu grupul int. Acest grup joac un rol important n sprijinirea
sustenabilitii proiectului pe termen lung.
Analiza cercului de interese

Dup identificarea i categorizarea grupurilor de interese, trebuie s analizm modalitile de atragere a acestora. n
cele de mai jos vom enumera cteva ntrebri, cu ajutorul crora putei decide, cnd i n ce mod merit s fie atras
grupul de interese dat.
Cu ce ateptri ader grupurile de interese la parteneriatul de dezvoltare?

Care sunt avantajele participrii la parteneriat?
Ce surse pune la dispoziia parteneriatului de dezvoltare?
Care ar putea fi interesele grupului de interese, care sunt n conflict cu interesele parteneriatului de dezvoltare?
Cum se raporteaz grupul de interese la celelalte categorii de grupuri de interese?
Conform prerii grupurilor de interese, care sunt acele sarcini, pe care ar trebui s i le asume parteneriatul
de dezvoltare i la care nu ar trebui s se angajeze?
Grupul de interese dispune de acele resurse, care sunt necesare pentru a deveni partener?
Documentarea permanent i transparent a analizei grupului de interese este important pe ntreaga perioad de
existen a parteneriatului de dezvoltare. Astfel, avem posibilitatea de actualizare, reevaluare i corectare a datelor
24
MANAGER DE PROIECT
stabilite. Formatul de mai jos (analiza grupului de interese) este utilizat n acest sens.
n procesul de monitorizare i evaluare a proiectului, este indispensabil s acordm atenie datelor stabilite n analiza
grupului de interese, deoarece condiiile grupurilor de interese se schimb permanent, astfel se poate modifica i
raportarea lor la proiect. S folosim coloana Monitoring din documentul model, pentru descrierea participrii
grupurilor de interese n parteneriatul de dezvoltare.
Ierarhia
grupurilor de
interes
Grupuri de
interese primare
Grupuri
de interese
secundare
Grupuri de
interese tere
Experien,
cunotine
profesionale,
resure
Interese i
ateptri
Impedimente i
probleme
Rolul principal
ocupat n
parteneriatul de
dezvoltare
Monitoring
Dac fiecare parteneriat de dezvoltare efectueaz analiza grupului de interese, urmrete participarea acestora la
parteneriatul de dezvoltare, informaiile acumulate vor avea o valoare incomensurabil atunci, cnd se va evalua
performana parteneriatului de dezvoltare. Cu ajutorul analizei, vor deveni vizibile acele grupuri, care ofer sprijin,
se va vedeea, unde sunt eventualele impedimente, care sunt grupurile greu abordabile, care metode de comunicare
funcioneaz corespunztor, respectiv, cum reacioneaz diferitele grupuri de interese la posibilele forme de cooperare..
Corespondentul n englez al expresiei Pri interesate este Stakeholder, adic acele organizaii, persoane
care pot influena indirect implementarea proiectului,

care sunt direct interesate n realizarea obiectivelor,
care au luat decizia de intervenie i o finaneaz,
care particip la proiect,
executanii interesai din sfera public sau cea privat,
beneficiarii finali ai proiectului sau
grupul int, de ex. locuitorii interesai etc.
Dup felul lor, prile interesate pot fi:
Societate comunitate local - guvern

Proprietari angajai - adversari,
Furnizori cumprtori
Caracteristicile celor interesai:
Importana lor este variabil, n funcie de succesul proiectului, care este influenat de ei la modul direct sau
indirect.
ndeplinesc rolul de agent de legtur, purttori de cuvnt, negociatori.
Urmresc mediul n care se deruleaz proiectul.
Merit s se formeze o prere bun despre proiect spre exterior. Rolul lobby-ului. Din pcate, pe
meleagurile noastre, lobby-ul este similar cu corupia, pe cnd n Statele Unite exist organizaii de lobby,
care, n scopul realizrii unui obiectiv, pot s se expun, s negocieze, s conving, n perfect legalitate.
ntreinerea relaiilor cu potenialii parteneri i finanatori este o form de lobby, care se dovedete a fi foarte
util, n general. .
De exemplu, n proiectul de construcie a unui hotel sunt interesai:
autoritatea local,
organizaiile finanatoare,
proprietarul terenului
proprietarii noului hotel (direct interesai),
antreprenorii din domeniul construciilor,
ali specialiti n turism,
hotelieri - concureni,
turiti,
asociaii de protecia mediului.
25
Paii analizei celor interesai:
Identificarea celor interesai.

Culegerea de informaii referitoare la cei interesai.
Identificarea obiectivelor celor interesai.
Analiza punctelor forte i punctelor slabe ale celor interesai.
Definirea strategiei celor interesai.
Analiza comportamentului celor interesai.
Ierarhizarea celor interesai.
Elaborarea planului de aciune: dup ce s-a efectuat ntreaga analiz, merit s se elaboreze un plan privind
managementul acestor grupuri. Pe o ax susintor-oponent merit s mprim n dou categorii pe cei interesai,
cine sunt cei care vor obine beneficii din proiect i cine sunt aceia, care vor fi dezavantajai, sau care nu privesc cu
ochi buni realizarea proiectului. Acei interesai, care vor obine foloase n urma proiectului, pot fi parteneri poteniali.
Proiectele implementate n parteneriat se ncheie cu beneficii mult mai mari, dect dezvoltrile realizate fr parteneri.
Cine sunt partenerii?

Acele persoane i organizaii, care coopereaz n pregtirea i implementarea proiectului. Au activiti i sarcini bine
definite, respectiv contribuie material i nematerial.
De ce este nevoie de parteneri?
Dobndirea de informaii.
Unificarea mai multor tipuri de cunotine profesionale.
Inovaie, surs de idei, unghi de vedere nou.
Feed-back privind munca proprie.
Posibilitatea obinerii de comenzi, sarcini i resurse noi.
Planificarea activitilor
Dac am terminat prospectarea situaiei, am stabilit obiectivele i tim, asupra cui i n ce msur va avea impact
proiectul, putem trece la cel mai important domeniu al dezvoltrii proiectului, stabilirea sarcinilor..
Cele mai importante noiuni ale planificrii activitilor:
Structur: Totalitatea legturilor fundamentale dintre elementele proiectului.
Sarcin parial: Parte a proiectului, care se poate diviza n planul structural.
Pachet de lucru: Parte a proiectului, nu se poate diviza n planul structural.
Planul structural: Divizarea ierarhic a proiectului n sarcini pariale i pachete de lucru.
Principiile de baz ale structurrii

Structura proiectului este determinat, n fond, de caracteristicile proiectului (tipul, dimensiunea, durata,
complexitatea, puterea de referin etc.). n practic, structurarea proiectului se realizeaz prin:
divizarea pe elemente constitutive,

divizarea pe faze logice,
divizarea pe sarcini concrete interconectate,
divizarea pe funcii de proiect.
Structurarea se realizeaz orizontal sau vertical.

Codificarea
Pentru identificarea ulterioar, este oportun codificarea sarcinilor pariale i pachetelor de lucru. Codificarea se
poate realiza n mai multe feluri: prin utilizarea codurilor numerice exclusiv, prin utilizarea codurilor formate din
litere exclusiv sau prin utilizarea de caractere mixte.
Acele organizaii, care lucreaz adesea la proiecte, i-au format i utilizeaz propriul lor sistem de codificare.
Structura proiectului
Sistemul de divizare a sarcinilor (WBS Work Breakdown Structure) (CE?)
Stabilirea executanilor sarcinilor (Matricea competenelor i responsabilitilor - MCR) (CINE?)
26
MANAGER DE PROIECT
Tehnologia execuiei (diagrama de tip reea a proiectului) (CUM?)

Planificarea n timp a executrii sarcinilor diagrama Gantt (CND?)
Planificarea resurselor necesare pentru executare alocrile resurselor financiare, materiale i umane
Evaluarea cheltuielilor proiectului (DIN CT?)
Sarcina principal a managementului de proiect este s realizeze obiectivele proiectului:
stabilind dinainte durata,

stabilind (limitnd) dinainte resursele (cheltuielile),
innd cont de considerentele tehnice i de rentabilitate,
Pentru executarea fr probleme a acestor sarcini, aplicm metodele de management al termenelor activitilor.
Paii managementului termenelor activitilor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Realizarea pachetelor de lucru.

Stabilirea activitilor (plan de activiti).
Transformarea planului de activiti n planul de termene.
Optimizarea planului de activiti i de termene.
Aprobarea planului de execuie.
Controlling al termenelor.
n proces, este nevoie de actualizarea permanent a planurilor, datorit problemelor aprute din motive diverse,
Metodele de planificare a termenului activitii
Liste de termene ale activitilor.

Liste de confirmare.
Diagrame traseu-timp.
Comparaii plan-fapt.
Diagrame de tip reea.
Diagram de tip reea: Reprezentarea grafic sau n tabel a activitilor i subordonrilor.

Activitate: Un element al procesului, care descrie un eveniment concret.
Evenimet: Un element al procesului, care descrie o stare concret survenit.
Relaii: Relaii de subordonare exprimate cantitativ, ntre evenimente i activiti.
Diagrama Gantt
Henry Gantt i-a publicat la nceputul secolului XX. lucrrile despre problemele privind calendarul, succesiunea i
durata activitilor. Conform lucrrilor sale, metoda dezvoltat se numete diagrama Gantt sau plan de execuie/plan
de btaie. Pn n anii 50 a fost aproape singurul mijloc utilizat n planificarea proiectelor, dar odat cu dezvoltarea
diagramelor de tip reea, dup elaborarea acesteia, este util s ne ocupm de planificarea timpului. n diagrama Gantt
activitile sunt trecute pe rnduri, una sub cealalt, n capul de tabel este aezat axa timpului. Trana/banda de
lng activitate nseamn data nceperii i ncheierii activitii date.
Metodologia planificrii sarcinilor:
Lum arborele obiectivelor, obinut cu ocazia elaborrii strategiei i stabilim acele obiective, pentru care
putem asigura resursele necesare.
Alegem un obiectiv, care constituie obiectivul general proiectului. Obiectivul care st la baza ideii proiectului
poate fi rspunsul la problema central, dar poate fi oricare alt obiectiv.
De exemplu, obiectivul proiectului nostru va fi contientizarea importanei marketingului n cadrul firmei.
n acest scop, organizm curs de marketing i vnzri de 3 ori 3 zile pentru angajaii firmei. Deci, obiectivul
general al proiectului este contientizarea importanei activitii de marketing n rndul angajailor firmei.
Obiectivul specific al proiectului este organizarea unui curs de perfecionare a cunotinelor pentru angajai.
La obiectivele pariale atam activiti.
Enumerm toate activitile, care dup prerea noastr, sunt necesare, ca acest obiectiv s se realizeze. Cu
alte cuvinte: ce trebuie s facem pentru realizarea cursului de 9 zile?
Divizm n continuare fiecare sarcin n sarcini pariale! Facem aceast operaie, pn cnd obinem sarcinile
pariale, pentru realizarea crora putem stabili timpul i cheltuielile necesare.
Stabilim data nceperii i ncheierii proiectului. n cazul n care planificarea se face pentru un proiect finanat,
s inem cont de termenele stabilite prin apelul de proiect.
27
Verificm, dac fiecare obiectiv are sarcini conexe i viceversa, fiecare sarcin servete realizarea obiectivelor propuse.
Deci, dac identificm o activitate, care este necesar neaprat, dar nu figureaz ntre obiective, ne ntoarcem la
obiective i introducem acest element nou. Important este s nu rmn obiective fr sarcini i sarcini fr obiective.
Verificm, dac sarcinile sunt n armonie. S nu planificm sarcini contradictorii!
Dimensiunile sarcinilor date s fie astfel planificate, nct ele s fie realizabile n practic.
n planificarea sarcinilor s inem cont de capacitatea proprie i de cea a organizaiilor partenere. S inem
cont ntotdeauna de activitile pe care le derulm n afara proiectului i pe care nu le putem neglija.
nc din aceast faz de planificare, merit s trecem lng fiecare sarcin, care sunt rezultatele ateptate, ca
urmare a realizrii sale. Trebuie s stabilim, cnd considerm c o sarcin este executat.
Dei nc nu am ajuns la planificarea resurelor, merit totui s trecem, lng fiecare sarcin, n ultima
coloan, responsabilul activitii respective. Este foarte important s nu confundm responsabilul cu
executantul, dei aceasta este adesea una i aceeai persoan. Responsabilul este acel membru al echipei de
proiect, care are ca sarcin asigurarea executrii sarcinii la timp i la calitatea cea mai bun.
La stabilirea sarcinilor merit s trecem n revist impedimentele, ce se pot ivi pe parcursul executrii lor.
Trebuie notai ntotdeauna aceti factori de risc. Dac considerm c n executarea sarcinii se pot ntmpina
greuti serioase, trebuie s ncercm s includem n proiect sarcini ajuttoare, care au menirea s reduc la
minim ansele de euare. (vezi capitolul Managementul riscurilor).
Trebuie s trecem n revist sarcinile ale cror eventual nerealizare pune n pericol ntregul proiect.
Managementul acestor sarcini trebuie s se fac cu atenie sporit. Trebuie s elaborm, dac este posibil,
scenarii de urgen, acestea vor cuprinde soluiile alternative.
Trebuie s alocm ntotdeauna timp i energie suficient stabilirii sarcinilor, pentru c mai trziu, acesta va
fi pilonul de baz al planului.
n derularea activitii noastre ulterioare, ne putem confrunta cu probleme, rezolvarea crora a fost omis
din planul iniial. n acest caz, trebuie s completm lista sarcinilor. S nu ne imaginm c exist plan
perfect, dar acest fapt nu poate fi o explicaie pentru neglijarea sarcinii de planificare, care este grea, dar util.
Dac am reuit s divizm sarcinile n uniti realizabile, trebuie s stabilim nceputul i sfritul fiecrei sarcini
pariale. Acest lucru se realizeaz cel mai simplu printr-un calendar.
Metodologia calendarului/ealonrii n timp:
Din tabelul sarcinilor, trecem fiecare unitate una sub cealalt astfel, ca grupa principal s fie deasupra, iar
sub ea c fie nirate sarcinile pariale.
mprim tabelul n attea coloane, cte zile/sptmni/luni/ va dura proiectul.
n sfrit, notm lng fiecare sarcin, intervalele de timp, n care dorim s derulm activitatea respectiv.
Realizarea ealonrii n timp este un ajutor nsemnat. Astfel, putem urmri, n decursul implementrii, care sunt
sarcinile echipei de proiect ntr-un anumit interval de timp (sptmn/lun) dat. Acest lucru faciliteaz planificarea
activitilor lunii respective i asigur transparena proiectului pn la nchiderea lui.
nseamn c n aceast perioad dac nu am avut ntrzieri n realizarea sarcinilor din luna precedent - , nu
trebuie s ne ocupm de altceva. Cu ajutorul ealonrii n timp se pot vedea cu uurin interaciunile ntre sarcini.
nceperea executrii crei sarcini este condiionat de terminarea celeilalte i care sunt acelea, care se pot executa
concomitent.
Ealonarea n timp este un mijloc util n verificarea avansrii proiectului. Se poate constata ntr-o clip, care sunt
sarcinile, cu realizarea crora suntem n ntrziere i care sunt acelea, a cror realizare se desfoar n ritmul stabilit.
Reguli de aur:
n elaborarea calendarului trebuie s inem cont de faptul c sarcinile trebuie pregtite, iar dup realizarea
lor, trebuie s se fac documentarea. Trebuie s alocm timp acestor activiti.
Timpul necesar s fie supradimensionat cu 20%, poate nici att nu va fi suficient.
Trebuie s includem timp de rezerv pentru evenimente neateptate.
S nu planificm derularea prea multor activiti n acelai timp, chiar dac executanii sunt persoane diferite,
pentru c sarcinile de organizare oricum vor fi ale noastre.
Nu trebuie s ne supraevalum rapiditatea n munc.
Nu trebuie s confundm durata activitii cu durata efectiv. Pentru realizarea unei sarcini poate c sunt
suficiente 8 ore, (aceasta este durata activitii), dar datorit celorlalte sarcini pe care le avem - , nu putem
aloca n acest scop o zi ntreag, ci doar 3 ore. n acest caz, durata efectiv nseamn aproape 3 zile ntregi,
deoarece, cu toate c durata realizrii sarcinii este tot de 8 ore, acestei sarcini putem aloca doar 3 ore zilnic.
Mai nti trebuie s estimm timpul necesar realizrii sarcinii, respectiv durata executrii ei, apoi trebuie s
estimm, de ct timp este nevoie pentru realizarea efectiv.
n calendar se trece ntotdeauna timpul efectiv alocat.
28
MANAGER DE PROIECT
Ne poate ajuta mult, dac putem s facem comparaie cu sarcini asemntoare.

n stabilirea calendarului, este indispensabil implicarea n procesul de planificare a unor persoane, care au
rutin n executarea sarcinii date. Este surprinztor adesea, ct de rapid i exact pot estima specialitii cu
rutin, timpul necesar realizrii unei sarcini complicate. Trebuie s apelm la ajutorul acestora!
S nu planificm mai multe sarcini, dect ncap lejer n calendar, oricum, ceea ce pare lejer n planificare, va
deveni strmt n procesul de executare. Dac planificm o durat prea ncordat, vom nregistra ntrzieri
semnificative fa de plan.
Trebuie s inem seama ntotdeauna de factorii independeni de noi, de exemplu, n perioada de var,
probabil, vom avansa mai lent, datorit perioadei de concedii. Pentru astfel de situaii trebuie s planificm
perioade de relaxare.
Dac trebuie s apelm la furnizori externi, trebuie s fim pregtii la o ntrziere de dou-trei zile din partea
lor. n asemenea cazuri, merit s stabilim n aa fel termenele, ca ntrzierile s nu provoace probleme.
Trebuie s includem n calendar pietre de hotar, datorit crora activitatea poate fi divizat n etape, ceea ce
face posibil evaluarea sarcinilor executate deja. Aceste pietre de hotar fac posibil stabilirea datei, la care
dorim s prezentm celor interesai rezultatele pariale ale proiectului.
S vedem n practic elaborarea unui plan de aciune.

Dup cum am mai spus, obiectivul proiectului este contientizarea importanei marketingului n cadrul firmei. n
acest scop, organizm un curs de marketing i vnzri de 3 ori 3 zile. Deci, obiectivul general al proiectului este
contientizarea importanei activitii de marketing n rndul angajailor firmei. Obiectivul specific al proiectului
este organizarea unui curs de perfecionare de 9 zile pentru angajai. Obiectivele concrete ale proiectului:
Organizarea unui curs de 9 zile;

Derularea unui curs cu 3 module;
Participarea a cel puin 8 angajai la curs;
Sporirea cunotinelor angajailor cu 50%, ca rezultat al cursului;
Creterea cotei de pia a firmei, pe termen lung, cu 30%;
n scopul realizrii acestor obiective sunt necesare urmtoarele activiti deocamdat la nivel de idee:
Elaborarea programului;
Gsirea instructorilor i ncheierea contractelor cu acetia;
Punerea de acord cu angajaii;
Punerea de acord a programului cursului cu programele permanente ale firmei;
Stabilirea locaiei;
Promovarea cursului n cadrul firmei;
Organizarea pauzelor de mas i cafea;
Derularea primului modul;
Derularea celui de-al doilea modul;
Derularea celui de-al treilea modul;
Evaluarea cunotinelor prealabile;
Evaluarea cunotinelor la sfritul programului;
Evaluarea final;
Monitorizarea activitii de marketing timp de 3 luni;
i acum s vedem aceleai activiti, dar n ordine logic, respectiv divizate pe activiti pariale:
1. Punerea de acord cu angajaii:
Organizarea edinei;
Prezentarea ideii;
Formularea obiectivelor comune.
2. Gsirea instructorilor i ncheierea contracelor cu acetia:
Cutarea specialitilor prin cercul de relaii al firmei;
Punerea de acord a ideilor cu acetia.
Stabilirea datelor;
3. Elaborarea programului:
Sosete programul definitiv de la instructori.
4. Punerea de acord al programului cursului cu programele permanente ale firmei:
Punerea de acord cu responsabilii proiectelor n derulare;
Discuii cu responsabilii de program.
5. Promovarea cursului n cadrul firmei:
Prin buletin informativ, edin;
Finalizarea listei participanilor.

6. Stabilirea locaiei:
Asigurarea unei sli libere corespunztoare.
7. Organizarea pauzelor de mas i cafea:
Cutarea furnizorilor, predarea comenzii.
8. Derularea primului modul:
Primirea instructorilor;
(Aici merit s fie prezentat o schi a programului
Distribuirea mapelor i a materialului didactic.
9. Evaluarea cunotinelor prealabile:
Test pe probleme de marketing i vnzri, evaluare.
10. Derularea celui de-al doilea modul:
Programul zilei, prnz i pauze de cafea.
11. Derularea celui de-al treilea modul:
Programul zilei, prnz i pauze de cafea
12. Evaluarea cunotinelor la ncheierea programului:
Test avnd ca subiect materia predat, compararea lui cu evaluarea prealabil.
13. Monitorizarea activitii de marketing timp de 3 luni:
Se face monitorizarea i analiza activitii de vnzri a societii cu ajutorul instructorilor.
14. Evaluare:
edin cu angajaii;
Evaluarea derulrii cursului, oportunitii sale i activitilor ulterioare.
Conform diagramei Gantt acest plan de aciune se prezint astfel:
Activitate/timp
Responsabil
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Monitorizarea activitii de
marketing timp de 3 luni.
Evaluare
10
Evaluarea cunotinelor la
ncheierea programului
de-al
Derularea celui
treilea modul
Derularea celui de-al doilea

modul
cunotinelor
Evaluarea
prealabile
Punerea de acord a
programului cursului cu
programele permanente ale
firmei
Promovarea cursului n
cadrul ntreprinderii
Stablirea locaiei
Organizarea pauzelor de
mas i cafea
Derularea primului modul
Spt. 1
Punerea de acord cu
angajaii
Gsirea instructorilor i
ncheierea contractelor cu
acetia
Elaborarea programului
Petre L.
Eva M.
Instructori
Eva M.
Petre L.
Petre L.
Petre L.
Ecaterina Z.
Instructori
Eva M.
Instructori
Eva M
Instructori
Eva M
Instructori
Eva M
Instructori
Eva M
Petre L.
Petre L.
29
30
MANAGER DE PROIECT
Planificarea resurselor (financiare, materiale, umane)
Echipa de proiect
De cele mai multe ori, implementarea unui proiect nu este responsabilitatea unei singure persoane. Managerul de
proiect i echipa format n jurul su constituie echipa de proiect. n decursul implementrii proiectului, echipa
de proiect nu funcioneaz ca o entitate izolat. Fiecare echip de proiect trebuie s fie n strns legtur cu
reprezentantul beneficiarului proiectului, cu experii externi i bineneles, cu membrii grupului int. n cazul
unei organizaii mai mici, care este totodat i beneficiara proiectului, este greu, de regul, s separm beneficiarul
proiectului de echipa de proiect. Merit, totui, orict de mic ar fi organizaia, s-i separm pe acei oameni din
cadrul firmei, care se ocup la modul concret de implementarea proiectului. Este deasemenea important, c funcia
ocupat n cadrul echipei de proiect nu trebuie s fie neaprat identic cu funcia ocupat n cadrul firmei, deci,
conductorul unitii nu trebuie s fie neaprat i managerul de proiect, nu este obligatoriu ca responsabilul cu
probleme financiare din cadrul echipei de proiect s fie contabilul firmei, dei se recomand acest lucru.
Elementele managementului de proiect sunt separate prin diviziunea muncii.

S-au format diferite mecanisme:
Supravegherea direct: Superiorul direct (conform fiei postului) coordoneaz activitatea subalternilor, prin
dispoziii. Traseele de circulaie a informaiilor se formeaz ntre coordonator i subalterni. Att structura,
ct i circulaia informaiilor sunt verticale. Se poate aplica n cazul sarcinilor simple.
Punerea de acord. Participanii decid mpreun cu privire la modul de executare a activitii date, la
mprirea sarcinilor etc. Circulaia informaiilor se realizeaz ntrei cei aflai la acelai nivel. Structura este
vertical, dar circulaia informaiilor este orizontal. Se poate aplica n cazul sarcinilor mai complexe.
Circulaia informaiilor nu este att de rigid n realitate, nici n cazul supravegherii directe, nici n cazul punerii de acord.
Forme organizatorice
1. Liniar n cazul organizaiei funcionale (supravegherea direct este sarcina coordonatorului funcional);
Diferitele activiti sunt coordonate de departamentele funcionale;
Deciziile eseniale legate de implementarea proiectului sunt luate de conducerea ntreprinderii;
ntre aceste dou nivele de coordonare se situeaz managerul de proiect, care i exercit atribuiile sub
coordonarea direct a conducerii ntreprinderii.
n cadrul aceastei forme organizatorice, managerul de proiect:
Nu este investit cu putere direct de dispoziie asupra organizaiilor funcionale i nu are nici atribuii de
control asupra acestora;
Rolul su, activitatea sa este bazat pe centralizarea informaiilor i are un caracter de explorare, analiz i
pregtire a deciziilor, respectiv de coordonare limitat;
Are influen semnificativ asupra lurii deciziilor;
Competenele sale sunt mai mici, dect rspunderile.
Avantajul acestei structuri organizatorice const n faptul c, prin concentrarea resurselor similare, face posibil
utilizarea mai eficient a acestora.
2. Organizaie orientat pe proiect/subordonat proiectului (supravegherea direct este sarcina managerului de
proiect).
Coordonarea proiectului se realizeaz de ctre un departament condus de managerul de proiect. Acesta integreaz
activitile funcionale n intervalul de timp i la capacitatea necesar, astfel, componena i dimensiunea lui se
modific pe parcursul procesului. Deciziile eseniale privind proiectul sunt luate de managerul de proiect, care i
exercit atribuiile sub directa ndrumare a conducerii ntreprinderii.
n cadrul aceastei forme organizatorice, managerul de proiect:
Este investit cu puteri directe de decizie i are drept de control asupra activitilor proiectului;
Rolul su decizional i de coordonare, competena i rspunderea se suprapun de regul.
Coordonarea n aceast structur are ca punct forte posibilitatea de concentrare a resurselor asupra unei sarcini
date, prin integrarea capacitilor necesare ntr-un singur organism. Dezavantajul este c, n cazul unor divergene,
interesele proiectului pot marginaliza alte interese ale organizaiilor funcionale.
3. Organizaia de tip matrice (punerea de acord)
Coordonarea activitilor de proiect, n organizaia de tip matrice, se realizeaz de ctre angajaii diferitelor organizaii
funionale, sub conducerea orizontal a managerului de proiect i a organizaiei. n acest caz, angajaii din diferite
31
departamente pot primi ordine din partea a doi superiori, respectiv doi superiori i exercit i dreptul de control.
n structura de tip matrice sunt folosite punctele forte ale structurii organizatorice linear-funcional i ale structurii
orientate pe proiect, ncercnd s minimalizeze dezavantajele lor.
Alegerea structurii organizatorice corespunztoare influeneaz semnificativ succesul implementrii. O organizaie
structurat corespunztor este capabil s corecteze, n anumit msur, lipsurile planului de proiect. Ca s gsim
structura organizatoric corespunztoare procesului managementului de proiect, ca prim pas, trebuie s analizm
procesul concret, pe baza interdependenelor i nesiguranelor. Rezultatul acestei analize ne va conduce la formarea
structurii organizatorice corespunztoare.
Pe lng toate acestea, ntruct programele sunt realizate ntotdeauna n cadrul unei comuniti, trebuie s inem cont de
persoanele din anturajul proiectului. Mediul extern al proiectului se poate raporta la proiect cu o atitudine de sprijinire
sau o atitudine ostil, deasemenea exist ntotdeauna unii, care se amestec. Persoanele care formeaz mediul extern
al proiectului, influeneaz semnificativ succesul acestuia. Trebuie s ne strduim ca persoanele investite cu puteri din
cadrul comunitii s se alture proiectului, sau s-i determinm mcar s nu ne obstrucioneze n realizarea obiectivelor.
Putem da o direcie corect chiar i activitii celor care se amestec fr a fi rugai, lmurindu-i s ne sprijine n
promovarea proiectului.
Echipa de proiect
Forma cel mai des utilizat a organizaiilor de proiect este echipa de proiect. n acest caz, cuvntul echipa nu
nseamn forma organizatoric, ci activitatea comun, cooperarea strns a membrilor ei. Aceasta este agreat,
deoarece ea poate fi practicat n cadrul organizaiilor cu o structur organizatoric liniar-funcional, ntlnit
frecvent. Organizaia de proiect se integreaz n acest caz n organizaie la nivelul coordonatorilor de nivel mediu,
adic managerul de proiect i desfoar activitatea n cadrul organizaiei, n calitate de coordonator provizoriu
de nivel mediu. Acest fapt ne semnalizeaz totodat c aceast form nu se poate practica n cazul unor proiecte
strategice, de exemplu megaproiecte, deoarece n acest caz echipa de management de proiect trebuie s se afle n
cadrul conducerii superioare a ntreprinderii.
n cazul n care ntreprinderea a optat pentru echipa de proiect, managerul de proiect va avea un rol de coordonare
real, supravegheaz i coordoneaz n mod direct resursele i echipa de specialiti, care i-au fost puse la dispoziie.
Fiecare participant este subordonat direct managerului de proiect, crora acesta le poate da dispoziii, respectiv
coopereaz cu reprezentantul beneficiarului, deasemenea, d raportul conducerii superioare sau asociailor despre
stadiul de avansare a proiectului. Odat cu ncheierea proiectului, echipa i managerul nu mai au alte sarcini, echipa
se dizolv, membrii ei revin la funciile deinute anterior. Echipele, deci, sunt folosite de ntreprinderi, n cadrul
crora sarcinile specifice proiectului apar aleator, n situaii speciale i arareori. Organizaia se adapteaz la aceast
situaie formnd provizoriu echipa de proiect, aplicarea formei ns nu este permanent. Acestei forme organizatorice
i este caracteristic i situaia n care o echip de proiect este format pentru realizarea unui singur obiectiv bine
definit, respectiv situaia n care, pentru fundamentarea i desfurarea activitii sale, conducerea organizaiei pune
la dispoziia ei resurse independente, din alte domenii. Acesta din urm se numete bugetul proiectului.
Teoretic, echipa de proiect funcioneaz n mod autonom, independent de departamente, dar nu trebuie s uitm c
n situaia delegrii n echipa de proiect a unui expert funcional, acesta poate ajunge n situaia de dependen dubl,
adic s fie subordonat att managerului de proiect, ct i superiorului su funcional. n aceast situaie superiorul
funcional ncearc s fac uz de puterea care i este conferit, n general, n cadrul organizaiei. Exercitarea puterii n
acest mod este sprijinit i de faptul tiut inclusiv de membrul echipei, cum c la ncheierea activitii expertului n
cadrul proiectului, sau la ncheierea ntregului proiect, el se va ntoarce la funcia deinut anterior, astfel nu vrea s se
confrunte cu superiorul funcional. Acest lucru poate rezulta ns o situaie n care cei care lucreaz n cadrul proiectului,
au responsabiliti duble i trebuie s aib eficien dubl, ceea ce poate avea efect negativ asupra randamentului
n cadrul proiectului. Tocmai din aceast cauz, este important s se declare i n scris independena provizorie a
membrilor echipei de proiect fa de activitatea anterioar, totodat s fie definite sarcinile i competenele din cadrul
proiectului. Urmtoarea caracteristic important a formaiei este componena ei, care trebuie s se potriveasc cu
caracteristicile proiectului. De aici rezult c, ntruct fiecare idee de proiect este diferit, echipa de proiect responsabil
de implementarea lui, are o componen specific. Este important stabilirea numrului persoanelor care constituie
echipa de proiect, ntruct echipele mici (3-7 persoane) au un spaiu de manevr redus, astfel pot deveni formaii
flexibile, pe cnd o echip de proiect format din prea multe persoane, n lipsa coerenei interne, poate avea tendine de
dezintegrare. n aceste situaii, calitile managerului de proiect au o importan deosebit. Ciclul de via al echipelor
este strns legat de problemele proiectului, fiindc echipele de proiect iau natere datorit identificrii sarcinii de proiect
i n cadrul ei ca n cadrul oricrei echipe se regsesc discuiile de nceput, lupta pentru putere i procesele de
formare a normelor, avnd ca scop realizarea unei activiti concertate a membrilor. Totodat, n cazul n care o echip
32
MANAGER DE PROIECT
i execut cu succes sarcinile, pentru care a fost format, sau expir timpul alocat rezolvrii sarcinii, eventual echipa i
epuizeaz bugetul, va deveni imposibil rezolvarea sarcinii sau continuarea proiectului nu are sens, echipa de proiect
va fi dizolvat. n ciuda acestora, pentru meninerea poziiei de putere, respectiv a autonomiei echipei, managerul de
proiect i membrii echipei sunt adesea interesai s continue proiectul din motive inventate (ex: monitorizare, verificare,
sarcini conexe etc.). n cadrul echipei se realizeaz un grad ridicat de specializare n rezolvarea sarcinilor pariale, adic
sarcina va fi rezolvat de meteri toate acestea constituie un avantaj al echipei de proiect. n cadrul echipei, relaiile
sunt tranparente i simple, echipa nu este caracterizat de o ierarhizare excesiv, ci mai degrab de decizii comune,
acest lucru, datorit participrii largi, poate avea efect benefic asupra participanilor. Deciziile comune ale experilor
din diferite domenii, pe principiul dac suntem mai muli, observm mai multe poate genera efecte sinergice,
mbuntind astfel fundamentarea deciziei, realiznd din persoanele conexate formal o echip, astfel contribuie la
ntrirea coeziunii echipei.
Deciziile comune pot atrage dup sine, totodat, dispariia rspunderii individuale, poate aprea fenomenul de chiul
n grup, fenomen care scade eficiena. Pe lng toate acestea, managerul de proiect trebuie s desfoare o activitate
permanent de coordonare ntre membrii echipei de proiect cu nsuiri diferite, ntre conducerea superioar i
organizaia de proiect, ntre eventualul beneficiar i organizaia de proiect, iar acest stres l poate consuma mult.
Deciziile comune ncetinesc reaciile organizaiei de proiect, astfel, flexibilitatea sa este pus sub semnul ntrebrii.
Alegerea membrilor se face innd cont de specificul sarcinii, astfel persoane care nu se cunosc, trebuie adesea s
se adapteze rapid unii la alii, acest proces nu este ncununat de succes de fiecare dat. Sarcinile diferite pot duce
la o specializare excesiv, iar din aceast cauz, membrii echipei nu se pot ajuta reciproc, astfel membrii devin
indispensabili, lucru care pune n pericol succesul proiectului. Membrii echipei de proiect i au sarcinile proprii.
Cunoaterea exact a sarcinilor contribuie la eliminarea conflictelor pe durata implementrii proiectului.
Dup ce am format echipa, trebuie s inem o edin, n cadrul creia s aducem la cunotina membrilor ideile
noastre despre modul de comunicare intern, despre realizarea sarcinilor, despre mprirea rspunderii, despre
modul de efectuare a controalelor, despre managementul situaiilor neprevzute i a celor care pericliteaz proiectul.
Trebuie s avem dezbateri pe aceste teme cu membrii echipei, iar rezultatele dezbaterii vor fi consemnate n scris i
trimise fiecrui participant. Clarificarea modului de funcionare, a cadrului de interpretare ne poate ajuta n munc.
Face posibil utilizarea acelorai metode de lucru de ctre membrii echipei, iar dac apar probleme, astfel vor ti ce
au de fcut, s nu se mpotmoleasc proiectul.
Membrii echipei de proiect i sarcinile lor:
Sarcinile managerului de proiect:
Elaborarea planurilor.
Formarea echipei.
Motivarea, ridicarea gradului de dedicare al membrilor echipei i al mediului extern fa de proiect.
Stabilirea rolurilor, obiectivelor, avnd la baz deciziile comune ale echipei.
Formarea sistenului de control.
inerea legturii cu beneficiarul proiectului i cu experii externi.
Control intern permanent.
ntocmirea rapoartelor, completarea jurnalului proiectului.
Facilitarea circulaiei informaiilor, realizarea i managementul canalelor de informare.
Asigurarea necesitilor proiectului.
Documentare permanent.
Promovarea proiectului n rndul participanilor i al celor din afara lui.
Echipa de proiect trebuie astfel format, ca fiecare domeniu de activitate (obiectiv) s aib un expert. Acest lucru are
o deosebit importan n elaborarea planului profesional i financiar. Membrii echipei de proiect se vor schimba,
probabil, de-a lungul perioadei de planificare i implementare. Este posibil ca n activitatea de realizare a programului
i n cea de pregtire a proiectului s implicm persoane, care datorit celorlalte activiti pe care le au, nu pot lua parte
la implementarea proiectului ctigtor. Indiferent dac vorbim de un proiect cu finanare extern, sau o iniiativ
i implementare intern, este indicat s fie numit un responsabil pentru fiecare grup de sarcini. Acetia pot fi, de
exemplu: responsabilul pe probleme de logistic (rspunde de tot ce nseamn organizare administrativ, asigurarea
meselor, a locaiei, cazrii, transportului), responsabilul pe probleme financiare (urmrete partea financiar a
proiectului, pregtete decontrile acestea au importan deosebit mai ales n cazul proiectelor), responsabilul pe
probleme de comunicare (asigur circulaia permanent a informaiilor, att ctre grupul int, ct i ctre finanator),
Pe lng acestea, pot fi numii responsabili pe probleme de coninut sau pe probleme profesionale, n funcie de tema
principal a proiectului, adesea este numit responsabil pe probleme juridice, mai ales n cazul proiectelor mari, cu
finanare extern, n acest caz, acesta se ocup de contracte, licitaii publice, angajarea experilor etc.
Sarcinile beneficiarului, finanatorului proiectului:
33
Solicitarea, aprobarea sau refuzarea documentelor.

Stabilirea acelor situaii, n care beneficiarul poate interveni, de.exemplu: suspend finanarea.
Control.
Aprobarea modificrilor.
Evaluare.
Publicarea, luarea n folosin a rezultatelor comune i aprobarea acestora pentru participanii la proiect.
Generarea proiectelor depinde de noutatea problemelor ivite, de mrimea i importana lor, acestea persistnd doar
pn la rezolvarea problemei, apoi se dizolv, datorit pierderii motivului existenei lor. Rolul lor principal const n
realizarea unui posibil proces de rezolvare, datorit acestui fapt sunt formate din reprezentanii diferitelor domenii
de specialitate. Formarea unor organizaii de proiect are avantaje nsemnate, dar i dezavantaje.
Avantaje:
a. Mai multe puncte de vedere: Problemele ntlnite ntr-un proiect au, de regul, un caracter interdisciplinar, adic
depesc cadrul unei organizri funcionale restrnse. Privind din acest unghi de vedere, este de-a dreptul indicat
ca echipa de experi, care va lucra n cele ce urmeaz la proiect, s fie format din persoane care abordeaz sarcinile
din diferite unghiuri de vedere. Un criteriu important n alegerea participanilor la proiect este ca ntre acetia s
existe specialiti, care s cunoasc n detaliu anumite domenii, respectiv generaliti, cu o perspectiv larg asupra
problemelor organizaionale. Cu formarea unei astfel de echipe, se asigur rspunsul fundamentat al organizaiei dat
la sarcina de proiect.
b. Coordonare multilateral: n cadrul organizaiei de proiect nu exist, de fapt, relaii de subordonare, se lucreaz
pe principiul suntem toi n aceeai barc. Astfel se creeaz posibilitatea cooperrii libere ntre membrii echipei,
datorit acestui fapt se poate coordona n mod autonom activitatea angajailor. Pe lng relaiile orizontal,e este
important trasarea poziiei(ilor) de conducere, astfel asigurndu-se coordonarea i rspunderea n proiect.
c. Cooperare: Organizaia de proiect este o echip format ntr-un mod special, n scopul realizrii proiectului, dei
membrii acesteia fac parte din aceeai organizaie (o alt soluie este implicarea unor experi externi, formndu-se
o echip mixt), este posibil ca acetia s nu fi lucrat mpreun niciodat i s nu se cunoasc ntre ei. Pe parcursul
muncii comune, participanii la proiect pot face cunotin, pot recunoate importana activitii celuilalt, se pot
adapta, lucru benefic pentru rezolvarea unor sarcini colective, mai trziu. Pe lng acestea, reuita rezolvrii unor
sarcini complexe este mai sigur, dac acestea sunt rezolvate n echip, coopernd unii cu alii.
d. Formalizare: Prima treapt de urcat n rezolvarea problemei proiectului este divizarea n sarcini pariale a mulimii
complexe de sarcini, de ctre participanii n activitate. Dup aceea, membrii echipei n limitele sarcinii stabilesc
ntre ei, innd cont de specificul activitii, care subgrup de care operaiune parial se va ocupa. Au obligaii de
raportare cu privire la rezultatele obinute n munc doar managerului de proiect (caracter vertical), relaiile dintre
ei sunt mai degrab relaii colegiale (caracter orizontal).
e. Obiectivitate: Componena echipei de rezolvare a problemelor va fi stabilit de conducere, n funcie de
caracteristicile proiectului. Evaluarea i remunerarea celor care iau parte la procesul de execuie depinde de eficiena
echipei de proiect, astfel, membrul devine independent de interesele i sistemul de relaii al mediului (serviciul,
direcia) din care provine. Astfel, se pot asigura interesele comune ale membrilor i se pot preveni disensiunile,
activitatea de lobby pentru resurse sau modul subiectiv de abordare.
f. Capacitatea de adaptare: Organizaia de proiect se adapteaz rapid la mediul economic n care funcioneaz
ntreprinderea, pentru c, dac apare o problem indus de schimbarea acestui mediu, se formeaz o organizaie de
proiect, care nu lezeaz interesele de baz ale ntreprinderii, n scopul unei reacii prompte, preventive a ntreprinderii.
Cel mai mare avantaj al organizaiei de proiect este capacitatea de reacie rapid, fa de alte soluii, cci pot exista
i disprea concomitent mai multe echipe de proiect, asemenea formrii i plesnirii la suprafa a bulelor de aer din
sucurile carbogazoase.
2. Dezavantaje:
a. Conflicte: Organizaiei de proiect i sunt caracteristice relaiile de colegialitate i nu cele de subordonare. Din
aceast cauz, nimeni nu poate s-i impun prerea, ci trebuie s-i conving pe ceilali despre dreptatea sa. Tehnicile
democratice de decizie, bazate pe principiul majoritii, pot stabili direcia activitilor, chiar dac exist opoziie
semnificativ, n schimb, opozanii au posibilitatea s obstrucioneze, ncetineasc, ba mai mult, s saboteze
rezolvarea sarcinilor, pentru a susine corectitudinea propriilor opinii. Deci, dac luarea deciziilor nu se desfoar
n mod constructiv, activitatea de proiect va fi ncrcat de conflicte.
b. Rspundere: Rspunderea pentru rezolvarea sarcinii de proiect este comun ntre membri, chiar dac managerul
de proiect este responsabil pentru funcionarea eficient a organizaiei de proiect, care funcioneaz tranzitoriu.
n acest caz ns, se poate forma instituia chiului comun, adic, dac membrii constat c ei nu pot fi trai la
34
MANAGER DE PROIECT
rspundere n mod individual, pentru eec, sunt tentai s-i piard dorina de a activa i simul rspunderii.
c. Organizaie: Organizaia de proiect este o form de organizare dual. Aceasta nseamn c odat cu crearea unei
astfel de structuri, se dezintegreaz structura de baz a ntreprinderii. Adic, se poate pune problema c oare cine
va prelua sarcinile acelui membru de proiect, care momentan este ocupat cu rezolvarea unei sarcini de proiect, dei
are sarcini stabilite iniial prin funcia pe care o ndeplinete? O alt ntrebare, la care se ateapt rspuns: cine este
superiorul unui angajat, care particip la activitatea de proiect, superiorul de pn acum sau managerul de proiect
numit temporar ca superior al su? Aceast problem este denumit dilema rspunderii, despre care vom vorbi i
mai trziu.
d. Eficien: Crearea organizaiei de proiect nseamn mprirea temporar a resurselor umane, pentru realizarea
sarcinilor de baz, respectiv a celor de proiect. Aceast povar dubl poate dezintegra activitatea organizaiei i poate
cauza scderea eficienei, respectiv poate genera activitate ineficient n ambele locuri.
e. Putere: Deoarece organizia de proiect este o aa numit organizaie plat, care se organizeaz autonom, uneori
membrii nu i cunosc rspunderile i puterea de dispoziie. Din aceast cauz, se ntmpl adesea, c unii membri
folosesc libertatea asigurat de organizaie n scopul creterii puterii i influenei proprii i ncearc s-i impun
prerea. n aceast situaie, eficiena de funcionare a organizaiei de proiect slbete, pentru c obiectivele se pot
schimba n funcie de bunul plac al individului sau grupului, care a dobndit puterea, astfel raionalitatea organizaiei
poate fi lezat.
f. Activitatea de lobby: Pentru implementarea proiectelor este nevoie de resurse: mijloace materiale, capital, experi
etc. Acestea sunt necesiti vitale, att pentru proiect, ct i pentru serviciile care i desfoar activitatea de baz.
n cadrul unei organizaii, pot fi derulate mai multe proiecte paralel, n acest caz lupta pentru resurse poate lua
amploare. Astfel, proiectele devin adversare, inamice, n loc s coopereze.
Bugetul
Estimarea ct mai exact a cheltuielilor proiectului are importan vital pentru deciziile manageriale i pentru
control. Estimarea exact a cheltuielilor ntr-o faz incipient este o sarcin, care se realizeaz greu, pe cnd n fazele
avansate, exactitatea este o cerin din ce n ce mai evident. Cele dou metode de calcul al cheltuielilor:
Esena metodei de estimare pe baz de parametri este estimarea cheltuielilor proiectului, avnd la baz cheltuielile
unor proiecte anterioare asemntoare. Datorit inexactitii, este acceptat doar n stadiul incipent al proiectului.
Estimarea cheltuielilor pe baza activitilor este mai exact. Utiliznd expresiile folosite anterior, conexm cheltuieli
activitilor sau resurselor.
Cheltuieli aferente activitii (cheltuieli fixe) sunt cheltuieli, care sunt independente de durata activitii i de
activitatea resurselor. Astfel de cheltuieli sunt, de exemplu, n cazul unui proiect de construcie, cheltuielile aferente
obinerii autorizaiilor, n cazul proiectelor, preul documentaiei de proiect.
La cheltuielile aferente resurselor conexm cheltuieli specifice la resursa dat. (ex. n cazul cheltuielilor cu salarii sau
n cazul nchirierii de maini lei/or, lei/zi, n cazul cheltuielilor cu materiale lei/m2, lej/metru liniar)
Elementele evalurii cheltuielilor proiectului:
cheltuieli cu munca,
cheltuieli materiale,
cheltuieli cu furnizorii (executani contractai),
cheltuieli cu mecanizarea i echipamente,
cheltuieli cu managementul de proiect,
cheltuieli de coordonare i administrare,
cheltuieli cu contribuii, taxe, asigurri i licene,
cheltuieli generate de inflaie.
Trebuie s alocm timp suficient ntocmirii bugetului. Chiar nainte de ntocmirea listei de sarcini, trebuie s studeim
amnunit, care sunt cheltuielile eligibile i neeligibile ale proiectului. Cu ocazia ealonrii sarcinilor trebuie s
ntocmim o estimare prealabil a cheltuielilor, s nu aflm doar ulterior, c sarcinile planificate depesc semnificativ
bugetul alocat.
Trebuie s calculm ntotdeauna cheltuielile reale, dac planificm cheltuieli prea mici, riscm succesul implementrii
proiectului, dac planificm cheltuieli cu mn prea larg, proiectul poate fi respins din cauza bugetului.
n cazul achiziiilor de echipamente, s solicitm oferte prealabile, s fim n clar cu preurile pieei.
Trebuie s acordm atenie la depirea limitei pentru licitaiile publice. Dac nu exist un serviciu special pentru
35
aceasta, sau dac nu organizm prea des achiziii publice pentru achiziia unor lucrri, merit studiat profund
legislaia n materie, respectiv merit s ne consultm cu juristul, contabilul ntreprinderii. Sunt cazuri, n care ca
urmare a unei planificri aprofundate putem evita procedura, astfel ne vom scuti de mult munc n plus. Totodat,
nu merit i nici nu este indicat s achiziionm servicii sau materiale mai ieftine (implicit, de calitate mai slab) doar
ca s evitm procedura de licitaie public.
Dac n cadrul proiectului dorim s achiziionm mijloace, servicii, a cror valoare depete limita licitaiei publice,
trebuie s fim contieni c derularea procedurii de licitaie public dureaz cam 100-120 de zile. Acest interval
de timp este doar cel stabilit de lege, nu se calculeaz ntrzierile sau opoziia din partea oricui. Din aceast cauz
propunem, ca la generarea proiectului s inem seam c acele mijloace, pe care le vom achiziiona prin achiziie
public, vor putea fi luate n fapt n folosin doar la minimum jumtate de an dup demararea proiectului.
Bugetul trebuie s se potriveasc cu sarcinile. n cererea de finanare, sarcinile se numeroteaz, n buget s respectm
numerotarea sarcinilor. Astfel, putem urmri, cu ocazia decontrilor i a tragerii sumelor, crei sarcini i este alocat
elementul respectiv de cheltuial.
Evaluarea riscurilor
Diferitele tipuri de nesigurane apar de foarte multe ori sub forma unor riscuri. Nesigurana nseamn c apariia
unui eveniment (momentul, locul, modul) sau neapariia acestuia nu le cunoatem cu exactitate (nu se tie, dac
nesigurana are consecine pozitive sau negative). Riscul nseamn consecina negativ a unui eveniment, dei,
apariia acestuia este nesigur, totui probabilitatea apariiei se poate descrie. Nesigurana este o component
inerent a implementrii proiectelor, la fel, riscurile nsoesc i ele acest proces.
Evaluarea riscurilor este domeniul cu dezvoltarea cea mai dinamic n ultimii 20 de ani al managementului de
proiect.
Grupele de activiti ale evalurii riscurilor:
1. Explorarea i gruparea surselor de risc (variabile) (riscuri ce influeneaz termenul, costurile, parametrii
tehnici i de performan).
2. Cu ocazia analizei variabilelor de risc, obiectivul direct este cuantificarea factorilor de risc analizai.
Rezultatele analizei pot fi reprezentate grafic, aceasta faciliteaz interpretarea i utilizarea ulterioar.
Dac v mai amintii de analiza SWOT, prezentat la nceputul modulului i de cele patru compartimente ale sale,
acum, pentru un moment, ne putem ntoarce la cel de-al patrulea, la ameninri. Cu toate c analiza s-a referit la o
ntreprindere, aceasta se poate efectua i referitor la un proiect, dac este nevoie. Oricare ar fi tema de baz a SWOTului, putem studia elementele ameninrilor, pentru c adesea vom gsi surse de risc identificate, care pot avea
impact asupra implementrii proiectului.
n analiz, diferitele valori ale factorilor de risc formeaz mulimea variabilelor independente, iar mulimea
variabilelor dependente este format din valorile elementelor legate ale obiectului.
n managementul de proiect s-au rspndit dou soluii diferite prin tehnic pentru evaluarea riscurilor:
1.) n cadrul analizei sensibilitii este analizat impactul variaiilor individuale ale factorilor de risc (variabile
independente) supui analizei, asupra variabilei dependente (durata implementrii, cheltuieli, criterii decizionale),
care st la baza analizei.
Analiza sensibilitii nu ia n calcul eventuala corelaie ntre variabilele de risc, probabilitatea apariiei valorii
variabilelor de risc.
Pentru evaluarea riscurilor, pe baza analizei sensiblitii, sunt necesari urmtorii pai:
stabilirea celor mai probabile modificri ale valorilor variabilelor de risc (mulimea variabilelor independente);
crearea mulimilor variabilelor dependente, pe baza diferitelor valori ale variabilelor, cu ajutorul unor calcule;
reprezentarea grafic a rezultatelor calculelor.
Avantajul analizei sensibilitii este c atrage atenia asupra acelor surse de risc, care prezint pericolul cel mai mare
pentru paramentrii planificai ai proiectului, stimulnd astfel factorul decizional s stabileasc noi parametri, n
cazul n care msura riscurilor este prea mare. Dezavantajul, c analizeaz efectul factorilor de risc individual, fr a
ine seama de probabilitatea apariiei lor.
2.) Analiza probabilitii ine seama, utiliznd probabilitea de distribuire a factorilor de risc, de impactul comun
al surselor de risc asupra variabilei dependente conform criteriilor de analiz (elimin dezavantajele analizei
sensibilitii).
36
MANAGER DE PROIECT
Managementul riscurilor are scop dublu:
face posibil implementarea mai eficient a proiectului, prin stabilirea unor parametri de timp, costuri,
tehnici i de performan;
contribuie n mod semnificativ la evaluarea economico-financiar a diferitelor variante de proiect.
Politica de management al riscurilor este reacia factorului decizional legat de riscuri, totalitatea acelor aciuni, care
sunt determinate de riscuri.
Totalitatea instrumentelor politicii de management al riscurilor: evitarea riscurilor, micorarea riscurilor, delegarea
riscurilor, mprirea riscurilor. Toate acestea pot fi realizate prin crearea unei strategii privind contractele.
ntr-un anumit context, se poate spune, c managementul de proiect este un fel de management al riscurilor, fiindc
scopul managerului de proiect este s nving nenumraii factori de risc, care amenin proiectul.
Este considerat risc orice fapt, efect, funcie a sistemului, context etc. care mpiedic realizarea cu succes a proiectului,
n situaie critic o face imposibil. Riscurile pot fi:
riscuri externe (locale, politice, de protecia mediului etc.);

riscuri financiare (o planificare greit sau superficial a costurilor, probleme de lichiditi, pagube provocate
de dezastre naturale asupra bunurilor materiale etc.);
riscuri din activiti (disfuncionaliti, o circulaie ineficient a informaiilor, ealonare greit sau
nerespectarea planului de aciune etc.);
riscuri legate de resursele umane (lips de competen, lips de motivie, lipsa dispoziiei de cooperare, dezinteres etc. ).
Identificarea riscurilor, respectiv urmrirea gravitii riscurilor pe parcursul avansrii proiectului, modificarea
acestora, se face pe toat durata proiectului. La identificarea riscurilor ne poate fi de folos urmtorul sistem de criterii:
specificarea riscului,
sursa identificrii riscului,
detalierea riscului,
evaluarea riscului.
Aceast munc se compune n principal din doi factori:
identificarea i analiza riscurilor (Risk Identification, Risk Analysis), i

managementul factorilor de risc.
Identificarea i analiza factorilor de risc se ocup de ansele de producere a evenimentului de risc i de eventualul
impact pe care-l va avea asupra proiectului. Managementul riscurilor nseamn aciunile menite s nlture pericolul,
respectiv s reduc efectele negative.
Identificarea i analiza riscurilor

n cazul proiectelor, trebuie s fim pregtii pentru situaii n care lucrurile nu se ntmpl conform planului. Pe
parcursul planificrii i implementrii, n numeroase domenii, numeroi factori pot fi factori de risc, acetia sunt
periculoi mai ales dac au impact asupra parametrilor timp-costuri-calitate.
n cadrul analizei riscurilor, se cuantific acei factori de risc, care au impact asupra implementrii proiectului. Astfel
de factor este de exemplu competena conducerii, competena echipelor de lucru, termenele sau natura proiectului.
Analiza factorilor de risc face posibil urmrirea factorilor de risc de ctre management pe parcursul implementrii
i favorizeaz o eventual intervenie rapid.
La aprecierea riscului trebuie s se verifice dou date:
gradul riscului, respectiv

ce pondere reprezint riscul factorului dat n aprecierea ntregului risc al proiectului.
Toate acestea se noteaz pe o scar de la 1 la 10:
Surs: Peter Hobbs (2000)
37
La evaluarea riscului trebuie s inem cont de probabilitatea i consecinele apariiei riscului dat.
Astfel, de exemplu, se poate cumpni riscul ntrzierii transportului. Nu este foarte probabil (4), dar apariia lui
poate avea consecine grave (9). nmulirea celor dou date va rezulta o cifr sub 100 (36), care indic importana
managementului riscului. n cazul n care cifra este mai mare de 25, este necesar luarea ei prudent n considerare.
Astfel, este indicat s ne ocupm n prealabil de riscurile legate de transporturi.
Evaluarea factorilor de risc cuprinde:
identificarea factorilor de risc dai,

analiza impactului factorilor asupra implementrii, asupra costurilor, a planurilor de aciune i asupra
calitii,
estimarea anselor apariiei n decursul implementrii proiectului, stabilirea gradului de ameninare a
proiectului,
stabilirea prioritilor, n funcie de probabilitatea apariiei cumulate, efectul i dimensiunea problemelor create.
Managementul factorilor de risc

Riscurile pot fi prevenite, administrate sau evitate. Cazul cel mai nefericit este acela, n care nchidem ochii asupra
surselor de pericole. n schimb, cea mai bun soluie este dac identificm din timp toate riscurile posibile ale
proiectului, precum i modul de administrare a acestora, reducnd astfel necesitatea modificrii planului de proiect.
Din punctul de vedere al ntreprinderii, riscurile pot fi grupate n funcie de sursa care le genereaz: umane, tehnice,
financiare, politice, juridice, de mediu.
Este oportun, ca factorii de risc identificai cu ocazia analizei de risc, s fie analizai n urmtoarea ordine:
factori de risc cu efect puternic, cu probabilitate mare de apariie,

factori de risc cu efect puternic, cu probabilitate mai mic de apariie,
factori de risc cu efect mai slab, cu probabilitate mare de apariie.
n cazul factorilor de risc cu efect mai slab, cu probabilitate mai mic de apariie merit s reflectm asupra acceptrii,
lurii la cunotin pur i simplu.
Pentru fiecare factor de risc, managerul de proiect trebuie s gseasc soluie eficient pentru reducerea riscului.
Msura luat poate fi:
eliminarea total a factorului de risc,

reducerea gradului de risc (ansei apariiei sau efectului),
delegarea asumrii riscului asupra altora (asigurare),
elaborarea unor planuri de eliminare a pericolelor (pentru cazul apariiei evenimentului),
acceptarea factorului de risc (luarea la cunotin).
Formularea riscurilor se face ntr-un limbaj recomandat, acesta poate fi utilizat i n cazul proiectelor.
Risc: Exist ansa, ca instructorii s nu termine la timp programa.
Consecin posibil: ntrzie publicarea programului, pentru c nu putem discuta cu colegii programa instruirii.
Metod de management al riscului: n contractul ncheiat cu instructorii se prevede respectarea termenelor, i
sanciuni pecuniare pentru ntrziere.
Planificarea rezultatelor
Rezultat: Exist dou dimensiuni strns legate ale obiectivelor, ce vizeaz rezultatele de proiect, cea de performan
i cea calitativ. Parametrii de performan sunt legai de volumul rezultatului final al proiectului, pe cnd cele
calitative sunt legate, n special, de nivelul de satisfacere a ateptrilor fa de proiect. Pentru ca un proiect s fie
considerat unul de succes, cele dou tipuri de obiective, ce vizeaz rezultatele, trebuie s se ndeplinesc cumulat.
Constatarea succesului i rezultatului proiectului este n strns legtur cu obiectivele generale ale ntreprinderii,
deoarece rezultatele influeneaz realizarea obiectivelor globale ale organizaiei.
Majoritatea metodelor de planificare a proiectului nu conine planificarea rezultatelor, ns, n cazul n care dorim s
realizm proiectul prin finanare nerambursabil, prognozarea rezultatelor devine o sarcin obligatorie.
Planificarea rezultatelor, de regul, se realizeaz avnd ca punct de pornire obiectivele, deoarece fiecare obiectiv
pe care ni l-am propus, ar trebui s se transforme n rezultat, la finalizarea proiectului. Procesul logic al acestei
transformri este urmtorul: obiectivele se transform n rezultate prin activiti. Datorit acestui proces, este
obligatorie cuantificarea obiectivelor, ataarea activitilor la fiecare dintre obiective i invers, fiecare activitate s
38
MANAGER DE PROIECT
apar la nivelul obiectivelor. Este deasemenea consecina acestui proces, obligativitatea transformrii obiectivelor n
rezultate, adic, ceea ce, la nceputul planificrii a fost doar o idee, la finele procesului de planificare trebuie s apar
ca un fapt mplinit. S lum exemplul anterior:
Obiectivul general al proiectului este contientizarea importanei activitii de marketing n rndul anagajailor
firmei. Obiectivul specific al proiectului este organizarea unui curs de perfecionare de 9 zile pentru angajai.
Obiectivele concrete ale proiectului:
Organizarea unui curs de 9 zile.

Derularea unei instruiri format din 3 module.
Participarea a cel puin 8 angajai la curs.
Creterea nivelului de cunotine al angajailor cu 50%, ca rezultat al cursului.
Creterea cotei de pia a firmei, n perspectiv, cu 30%.
S le privim pe acestea transformate n rezultate:
Rezultatul general al proiectului este transformarea activitii de marketing n rndul angajailor societii ntr-o
activitate contient, angajaii contientizeaz importana marketingului. Rezultatul concret al proiectului va fi
organizarea unui curs de perfecionare de 9 zile. Rezultatele concrete, cuantificate ale proiectului sunt:
Se organizeaz un curs de 9 zile.

Se realizeaz o instruire format din 3 module.
La curs particip cel puin 8 angajai.
Nivelul de cunotine al angajailor crete cu 50%.
Cota de pia a firmei crete cu 30%.
Stabilirea exact a rezultatelor va juca un rol important mai trziu, n procesul de monitorizare a implementrii. Este
mult mai uor s verificm performanele proiectului, dac tim, ce am vrut s realizm i ce am reuit s realizm
n final.
La msurarea rezultatelor folosim indicatori.
Indicatorii
Odat cu elaborarea planului de proiect, care st la baza generrii proiectului, trebuie s stabilim i diferiii indicatori.
Indicatorii sunt, de fapt, cifre, care indic rezultatele propriu zise. Cu ajutorul indicatorilor, putem cuantifica
obiectivele proiectului, adic, putem stabili concret, care sunt acele obiective, din a cror realizare rezult
succesul proiectului.
n cazul unui proiect, indicatorii sunt aceia, care ne indic eficiena proiectului, iar baza monitorizrii, n
faza de verificare, o constituie indicatorii stabilii de dezvoltatorul proiectului. Deci, indicatorii sunt cifre i
specificaii obiective, care reprezint
definiia cantitativ (buc., pers., lei etc.),

calitativ (referitoare la funcie, loc, grup int, categorie, nivel etc.)
de durat (permanent, periodic etc.).
La ntrebarea care sunt indicatorii buni, se poate rspunde folosind dou moduri de abordare. Prima abordare: aa
numitele criterii SMART (citind mpreun primele litere ale cuvintelor n limba englez, care definesc criteriile),
care trebuie s corespund indicatorilor. Am ntlnit i utilizat aceast metod la definirea obiectivelor.
Conform celeilalte abordri, exist aa-numitele criterii QQTTP (denumirea derivnd deasemenea din citirea
primelor litere ale cuvintelor n limba englez), care d rspunsul la urmtoarele ntrebri:
schimbare cantitativ (Quantity)

schimbare calitativ (Quality)
care este grupul int, adic n favoarea cui se implementeaz proiectul (Target group)
n ct timp implementm (Time)
unde implementm (Place)
Cu ajutorul indicatorilor, proiectul devine msurabil, iar noi putem constata, n ce msur am reuit s-l
implementm.
tim, ce sunt indicatorii, s aflm acum, de cte feluri sunt acetia:
Indicatori input
Aceti indicatori nsumeaz faptic necesarul de resurse financiare i umane al proiectului. Indicatorii input se refer
la resursele - exprimate n bani - utilizate n dezvoltare.
39
Indicatori output
Aceti indicatori arat ieirea direct a activitii(lor) proiectului. Acestea sunt, de pild, n cadrul proiectului pentru
instruire, numrul participanilor, n cadrul unui proiect de achiziie a unor mijloace, numrul echipamentelor,
mijloacelor achiziionate. Conform Ghidului metodologic, indicatorii output sunt legai de activiti. Adesea, sunt
exprimai n uniti fizice sau monetare (ex. lungimile drumurilor construite, exprimate n km., numrul firmelor
care au beneficiat de sprijin financiar, numrul participanilor la instruiri etc.).
Indicatori de eficien
Indicatorii de eficien msoar efectul direct al proiectului, n cadrul proiectului pentru instruire, acesta este
numrul participanilor promovai, n cazul achiziiilor de maini i echipamente, creterea performanei, creterea
calitii, ca urmare a achiziiilor, etc. Ne dau informaii despre schimbrile care au efect asupra comportamentului
(sau funcionarea) beneficiarilor direci. Aceti indicatori pot fi indicatori fizici (scderea duratei cltoriei, numrul
promovailor cursului, numrul accidentelor rutiere etc.) sau financiari (investiiile n sectorul privat, scderea
cheltuielilor de transport etc.).
Indicatori de impact
Indicatorii de impact msoar impactele msurabile i interpretabile pe termen lung. Acetia msoar rezultatele luate
n sens mai larg, indirecte ale unui proiect, cum ar fi creterea competitivitii, ca urmare a achiziiei echipamentelor,
dezvoltarea ntreprinderilor ca rezultat al instruirii, scderea numrului omerilor. Dou puncte de vedere se impun
a se lua n considerare, n funcie de durat: dac aceste impacte apar dup un anumit interval de timp (efecte
speciale), dar care sunt legate direct de activitatea dat, sau dac aceste efecte apar ntr-un termen mai ndelungat i
au efect asupra unui segment mai larg al populaiei (efecte globale). (surs: http://rom-management.eu/tananyagok/
html/prm_tartalom6.htm)
Lucrul cel mai important n stabilirea indicatorilor n sensul proiectului este ca acetia s fie inteligibili, siguri i
verificabili. (surs: http://profipalyazatok.hu/van-projekted-es-mik-az-indikatoraid/).
Indicatori output indic aproape automat efectele, pe baza circulaiei resurselor utilizate n cadrul programului.
Dac vorbim, de exemplu, de un curs de limb strin, output-ul poate fi participarea la cursuri a 35 de cursani.
Utilizarea input-urilor d posibilitatea pentru 35 de persoane s frecventeze s spunem dou sptmni cursuri
de limbi strine. Acesta este otuput direct. Dac 30 dintre ei obin certificatul, acesta constituie rezultat. Indicatorii
de impact dau rspunsuri la efectele benefice ale programului dezvoltrii, ntr-o sfer mai larg. De exemplu:
ci s-au angajat ca interprei dintre absolvenii cursului? Efectul poate fi exprimat i n creterea numrului nopilor
de cazare, petrecute de turiti strini n zona respectiv. (surs: http://rom-management.eu/tananyagok/html/prm_
tartalom6.htm
Scopul planificrii proiectului este, pe de o parte, delimitarea proiectului, adic formularea obiectivelor primordiale
ale proiectului, definirea parial n mod pozitiv, parial n mod negativ a granielor i limitelor rezultatelor,
termenelor i bugetului. Pe de alt parte, scopul planificrii este ca, prin elaborarea unor planuri, s sprijine
conducerea n alegerea ntre proiecte, fcnd s fie comparabile alternativele de implementare date.
40
MANAGER DE PROIECT
Lebovits gnes, Kzy Bla s Barna-Lzr Zoltn: Projektciklus Menedzsment s Logikai Keretmtrix kziknyv,
Gyakorlati tmutat fejlesztsi partnersgek ltrehozsra s mkdtetsre az EQUAL programban (Manual privind
Managementul Ciclului de Proiect i Matricea Logic, Ghid metodologic pentru crearea i dezvoltarea parteneriatelor n
cadrul programului EQUAL), adaptare n limba maghiar n cadrul proiectului Phare Preparation for Implementation
of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary (EuropeAid/119520/D/SV/HU).
Foglalkoztatspolitikai s Munkagyi Minisztrium: Hogyan ksztsnk plyzatot? Foglalkoztatsi projektek tervezse
(Cum s elaborm o propunere de proiect? Planificarea proiectelor de ocupare a forei de munc), 2004
Comisia European (European Commission, Commission Europenne): T-Kit 3: Project Management. For
trainers, youth workers running projects. (T-Kit 3: Managementul proiectului. Ghid pentru traineri), 2000, 2003.
Surs: www.training-youth.net
Tempus Kzalaptvny, Leonardo nemzeti iroda: Projektmenedzsment Kziknyv, Szakiskolai mobilitsi program
(Ghid de managementul proiectelor, material n limba maghiar), Budapesta, mai 2009
Controll Holding Tancsads Zrt: Alapszint projektmenedzsment ismeretek (Cunotine de baz privind managementul
proiectelor, material n limba maghiar), Hajdsmson
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment jegyzet (Suport de curs Managementul proiectelor, material n limba maghiar),
Nyugat-magyarorszgi Egyetem, Kzgadasgtudomnyi Kar, Sopron, 2008
A projektmenedzsment ltalnos koncepcija (Concepia general a managementului proiectelor, material n limba
maghiar). Forrs: www.rampack.hu
Az emberi erforrs vezetse a szervezsben (Managementul resurselor umane n cadrul activitilor de organizare,
material n limba maghiar). Baranya Megyei Vllalkozi Kzpont. Vllalkozsfejlesztsi oktatsi jegyzet. Pcs, 2007
Projektmenedzsment (Managementul proiectelor, material n limba maghiar). Baranya Megyei Vllalkozi Kzpont.
Vllalkozsfejlesztsi oktatsi jegyzet. Pcs, 2007
MODULUL III.
Implementare, monitorizare, arhivare
Dezvoltat de: KDR Magor, VERES NAGY Tmea
D.A.R.
Coninut
nceputul implementrii ............................................................................................. 43
Realizarea activitilor ............................................................................................... 46
Monitorizarea proiectelor . .......................................................................................... 52
Relaii cu mass-media ................................................................................................ 55
Monitorizare media i arhivare . .................................................................................... 58
Comunicare n situaii de criz...................................................................................... 62
MODULUL III. Implementare, monitorizare, arhivare
43
nceputul implementrii
Veres Nagy Tmea
n capitolul precedent am discutat detaliat despre paii realizrii proiectului, i am subliniat n mod repetat c un
proiect pregtit cu acuratee este relativ uor de realizat. Prin urmare n acest capitol vom ntlni numeroase elemente
cunoscute, din moment ce vom trata modul n care paii planificai se pot descompune pe parcursul efecturii lor
n realitate, respectiv cum se pot rsturna ntr-o clip procesele planificate cu grij i precis, i cum se poate asigura
managementul acestor situaii (dei sperm ca acest lucru s se ntmple ct mai rar).
Managementul ciclului proiectului, ca profesie i ca material didactic general acceptat pentru cei care se ocup de
cereri de finanare, stabilete ca i condiie a realizrii proiectelor obinerea surselor de finanare. n partea referitoare
la planificare ne-am ocupat mai puin de proiectele ntocmite pentru apeluri de lansare de proiecte; dei metoda
este aceeai, n acest capitol vom vorbi pe scurt i despre modul n care obinerea unei finanri nerambursabile
influeneaz realizarea proiectului.
Care este locul i rolul executrii n ciclul de via al proiectului? Att teoria, ct i practica de pn acum susin
c unul din criteriile cele mai importante ale succesului proiectelor este aceea c executarea proiectelor nu se poate
trata separat de etapele de planificare/programare, respectiv de feedback. Acest fapt este valabil i n cazul proiectelor
finanate: i n acest caz baza celei mai bune practici este legtura strns i interdependent a fazelor de planificare,
programare, realizare i feedback.
Executarea proiectului este n fond elementul central al ciclului de via al proiectului, care pornete cu nceperea
activitilor stabilite n perioada planificrii, i se ncheie cu perioada de monitorizare/evaluare.
Procesul executrii proiectelor finanate din surse financiare externe se poate descompune n urmtoarele elemente:
ncheierea contractului de finanare (actualizarea planului de aciune i a programrii, finalizarea structurii

organizatorice),
derularea
procedurilor de achiziionare,
executarea investiiilor, dezvoltrilor,

meninerea proceselor financiare,
monitorizare, meninerea proceselor de autoverificare,
ncheierea/evaluarea proiectului.
Meninerea proceselor financiare constituie subiectul unui capitol aparte, prin urmare acest capitol nici nu
se ocup aprofundat de acest subiect.
S vedem, ce se ntmpl dup ce suntem anunai c am obinut o grmad de bani pentru realizarea proiectului.
Sarcinile de executat ncep odat cu sosirea la organizaia care a depus cererea de finanare a informrii c s-a decis
finanarea.
1. Persoanele participante la planificarea i realizarea proiectului (managementul proiectului, reprezentanii
organizaiilor) trebuie s intre n contact.
2. Instituiile i organizaiile participante la parteneriat trebuie s intre n contact pentru a pregti realizarea
activitilor necesare pentru realizarea proiectului.
3. Trebuie desemnate (de preferat, din rndul membrilor managementului proiectului) persoanele care vor fi
responsabile pentru executarea sarcinilor necesare pentru ncheierea contractului de finanare, i care vor
menine permanent contactul dintre organizaia creia i s-a acordat finanarea (beneficiarul de mai trziu)
i organismul intermediar.
Unul dintre primii pai ai executrii proiectului este ncheierea contractului de finanare. Este important s se
semneze ct mai repede contractul de finanare, pentru c ntrzierea semnrii ncetineaz realizarea proiectului
i obinerea avansului. Totui, s nu ne pripim: putem s ne scutim i s scutim organismele intermediare de multe
neplceri, sarcini administrative inutile de mai trziu, dac suntem ateni la ncheierea contractului.
Sarcini premergtoare ncheierii contractului

Sarcinile premergtoare ncheierii contractului urmeaz paii de mai jos:
1.
2.
3.
4.
5.
actualizarea planului de aciune i a programrii,

revizuirea managementului proiectului,
revizuirea, actualizarea documentelor i adeverinelor necesare,
consultri cu organismele intermediare,
verificarea proiectului de contract, semnarea contractului.
44
MANAGER DE PROIECT
1. De ce trebuie actualizat planul de aciune i programarea?

Pe parcursul procesului de aprobare a finanrii, respectiv al pregtirii ncheierii contractului pot surveni evenimente
neateptate care influeneaz n msur nsemnat planul de aciune i programarea stabilit, de aceea exist
posibilitatea actualizrii planului de aciune i a programrii nainte de ncheierea contractului. Trebuie subliniat c
este vorba numai de actualizare, planul de aciune i programarea nu se pot modifica esenial fa de documentaia
iniial. Acest lucru este valabil n special pentru modificarea ordinii activitilor planificate n programare. Avem
doar posibilitatea de a corecta eventualele decalaje n timp aprute pe parcursul procesului de aprobare a finanrii
i de ncheiere a contractului.
Programarea actualizat i realist este o cheie a succesului. Este o greeal frecvent c la fixarea reperelor de
referin sau jaloanelor cel finanat nu ia n calcul factori care pot constitui piedici (de ex. n cazul proiectelor de
formare: greuti legate de recrutare, prelungirea achiziiilor, decalajul n timp a programelor externe de formare
practic, stabilirea datelor de examinare etc.), de aceea nu poate fi respectat programarea stabilit prea fix, la limit.
2. Ce putem face dac se schimb managementul?
Structura organizatoric a managementului proiectului trebuie stabilit deja n faza de pregtire a proiectului, membrii
si trebuie nominalizai, deci trebuie s fim pregtii pentru eventualele schimbri personale n managementul
proiectului planificat iniial. nainte de ncheierea contractului trebuie s verificm dac membrii managementului
proiectului sunt disponibili pn la finalizarea proiectului!
Se ntmpl frecvent c o persoan care i-a asumat realizarea unei sarcini, cu cteva luni n urm nu-i mai poate
ndeplini rolul asumat n management din cauza unor probleme personale, familiale sau profesionale. Avem
posibilitatea de a rezolva problemele legate de componena managementului nainte de ncheierea contractului. n
caz de schimbri personale trebuie procedat cu mare atenie, deoarece documentaia depus a inclus autobiografiile
persoanelor din componena iniial a managementului, iar acestea au avut un rol semnificativ n decizia de finanare.
Trebuie s avem grij ca membrii noi ai managementului proiectului s dispun de studii, experiene profesionale i
caliti asemntoare cu persoanele iniiale.
Aceast modificare poate influena i bugetul proiectului: se poate ntmpla ca managerul de proiect care ar avut doar
o fraciune de norm s renune la participare, i cu cel care-i va lua locul trebuie ncheiat un contract de prestri
de servicii. n acest caz se schimb i bugetul proiectului nu suma final, ci unele componente ale sale: din buget
vor dispare sumele referitoare la remuneraia i contribuiile membrului iniial al managementului, i apare tariful
membrului nou, iar n locul contribuiilor TVA-ul aferent tarifului.
Managementul proiectului pe parcursul realizrii

Condiia funcionrii cu succes a proiectelor este ca deja n faza de planificare s se realizeze selecionarea persoanelor
responsabile pentru diversele sarcini, deci formarea echipei de proiect, precum i cooperrile, parteneriatele. Echipa
de proiect bun i cooperarea eficient este o garanie a realizrii cu succes a proiectelor.
n cazul proiectelor este de importan cheie stabilirea sferelor de responsabilitate i a structurii organizatorice a
personalului rspunztor pentru derularea proiectului. Acestea sunt sarcini care trebuie executate deja n faza de
pregtire a proiectului, dar este util s se adapteze situaiei actuale planurile existente referioare la componena
managementului, respectiv s se detalieze structura intern a organizaiei, competenele raportate unele la altele,
procedurile i regulamentele de lucru. Este recomandat ca aceste elemente s se stabileasc n scris i n afara
atribuiilor de serviciu (contractelor, contractelor de munc) ale membrilor managementului.
Cine sunt membrii de nenlocuit ai managementului proiectului?
n centrul realizrii unui proiect st conductorul, managerul proiectului care este persoana unic responsabil pentru
realizarea proiectului. Sarcina sa fundamental este n primul rnd meninerea contactului cu instituiile participante
la realizarea proiectului, coordonarea, conducerea realizrii proiectului i asigurarea comunicrii legate de proiect.
n munca sa managerul proiectului este ajutat n cadrul echipei de management al proiectului de ctre managerul
financiar i n unele cazuri (n cazul proiectelor infrastructurale) de managerul tehnic. Desigur, personalul cheie
poate fi completat, la unele proiecte acest lucru este chiar necesar. n cazul programelor de formare este util s se
aleag un manager profesional pentru instruire, care s rspund pentru executarea pe baze profesionale a proiec
tului.
Sfaturi practice selecionarea personalului adecvat pentru proiect
Director sau manager de proiect?
n cazul ntreprinderilor mici se ntmpl deseori ca managerul proiectului s fie proprietarul, directorul firmei, ceea
45
ce frecvent nseamn c nu are timp suficient pentru proiect. Ar fi exagerat afirmaia c managementul unui proiect
de formare obinuit necesit un om ntreg, dar trebuie avut n vedere c pe durata proiectului o bun parte a timpului
de munc va fi ocupat de coordonarea legat de proiect!
Angajat propriu sau conductor de proiect extern, profesionist?
n cursul planificrii trebuie decis dac se va recurge la resurse proprii pentru conducerea proiectului sau la colaborator
extern. n cazul proiectelor de dezvoltare a resurselor umane cea de-a doua soluie este mai greoaie, o persoan
din exterior nu vede clar obiectivele profesionale ale proiectului, nu este sigur c va reprezenta adecvat interesele
organizaiei, n schimb managerul de proiect profesionist are mai mult rutin, cunoate multe soluii care pot
uura realizarea. Apelarea la un manager extern poate fi necesar mai mult n cazul investiiilor infrastructurale de
anvergur mai mare.
Contabil sau conductor financiar?
Se constat frecvent, mai ales n cazul unor ntreprinderi mai mici, c se desemneaz un referent financiar sau un
contabil cu studii corespunztoare, dar fr experien n domeniul proiectelor. n acest caz trebuie luat n calcul
c derularea financiar a proiectului necesit numeroase sarcini, cunotine speciale, acestea impun o informare
prealabil.
Pe parcursul derulrii proiectului de multe ori se ivesc sarcini legate doar de o anumit parte a proiectului. Este util
ca pentru ndeplinirea acestora s se apeleze la specialiti externi care devin membrii ai managementului proiectului
pe durata activitii respective.
Experienele de pn acum legate de proiectele UE confirm c este bine s se angajeze pe toat durata proiectului un
specialist jurist (n achiziii publice), pentru c ncepnd cu ncheierea contractului de finanare pn la efectuarea
achiziiilor publice i pregtirea contractelor legate de proiect va fi nevoie de colaborarea unui jurist, iar cheltuielile
legate de ocuparea lui pot fi incluse n bugetul finanrii. (Este important de tiut c cheltuielile legate de serviciile
juridice i financiare prestate de persoan ter se pot deconta numai n cazul n care beneficiarul nu dispune de
specialiti adecvai pentru ndeplinirea sarcinilor, i din acest motiv apeleaz la specialiti externi.)
n stabilirea caracterului i raportului diviziunii muncii ntre angajaii organizaiei care realizeaz proiectul i specialitii
externi factorul decisiv este ntotdeauna caracterul proiectului n cauz. Experienele practice demonstreaz c
pentru realizarea cu succes a proiectului este indispensabil angajatul care lucreaz n cadrul sistemului organizaional
(administrator, coordonator), activeaz la locul realizrii proiectului, organizeaz conducerea cotidian a mana
gementului proiectului.
Sfaturi practice funcionarea managementului proiectului
Trebuie asigurate ntlnirile personale regulate ale specialitilor care lucreaz n cadrul i lng managementul
proiectului, acestea putnd fi mai puin formale, dar este indispensabil ca persoanele care particip la realizarea
operativ s parcurg realizarea proiectului sub conducerea managerului de proiect. Trebuie avut n vedere c n
selecionarea colaboratorilor nu se poate omite criteriul egalitii de anse ntre sexe.
Pe parcursul realizrii n vederea protejrii mediului s ncercm s reducem comunicarea pe suport de hrtie,
iar documentele care nu trebuie arhivate s le adunm i s le predm pentru reutilizare.
Managerul proiectului trebuie s aib n vedere ntotdeauna diferena dintre responsabilul i executantul unei
sarcini. Managerul proiectului este persoana unic responsabil pentru executarea proiectului n mod profesionist
i conform contractului de finanare (adic poart rspunderea), dar sarcinile pariale vor fi executate de colegi
implicai din interior i din exterior. Sintetiznd: un bun manager de proiect stpnete procesele, n loc s fac
singur totul.
Una din cele mai mari provocri ale oricrui proiect este crearea logicii i sistemului de nregistrare ideal. Trebuie
cumptate urmtoarele criterii:
logica realizrii proiectului (locaii diferite, sarcini pariale diferite, executani diferii),
logica n timp i ordinea succesiunii rapoartelor trimestriale legate de realizare (deci: logica decontrii),
respectarea prevederilor legale, de ex. referitor la locul de pstrare conform legii contabilitii al facturilor
originale (deci: logica prevederilor legale),
cultura organizaional a organizaiei date n domeniul nregistrrii (deci: logica organizaional).
Recomandm ca la nceperea proiectului s se consulte o organizaie implicat deja n realizarea unui proiect, n
vederea schimbului de experiene.
Pe parcursul redactrii documentaiei, la formarea organizaei de lucru se poate ntmpla s se predea numele unei
persoane care st departe de locul realizrii proiectului. Problemele apar dac se obine finanarea, pentru c de
46
MANAGER DE PROIECT
obicei cheltuielile de transport nu sunt incluse n bugetul planificat, datorit limitelor stabilite pentru cheltuielile de
management.
Realizarea activitilor
Veres Nagy Tmea
Sistemul de descompunere a lucrrilor

Structura de descompunere a lucrrilor (Work Breakdown Structure, WBS) este instrumentul cu ajutorul cruia
ajungem de la formularea obiectivului proiectului la definirea sarcinilor concrete. WBS este o structur de arbore n
care lucrarea de executat este descompus mai nti n categorii de lucrri, dup care acestea se descompun n uniti
mai mici, i aa mai departe, pn la profunzimea impus de proiect, respectiv previzibil n faza respectiv. La cel
mai inferior nivel apar sarcinile care trebuie executate de ctre un anume specialist.
Lucrrile au rezultate stabilite cu precizie, pentru executarea lor este responsabil cte o persoan. Executantul se
poate stabili oficial i neoficial, cheltuielile de execuie se pot stabili simplu, calitatea executrii se poate evalua uor.
Logica descompunerii lucrrilor, din punct de vedere al tehnicii notrii, se poate reprezenta prin coduri.
Structura de descompunere a lucrrilor nu precizeaz ordinea lucrrilor, modul i durata execuiei lor, numrul
persoanelor necesare pentru execuie. Sarcinile primite constituie baza, punctul de pornire al instrumentelor,
mijloacelor prezentate n figura referitoare la structura proiectului.
Stabilirea executanilor sarcinilor
Participarea n diferite moduri la executarea sarcinilor a persoanelor n parte se poate ilustra cu ajutorul matricei
competenelor i responsabilitilor:
Sarcinile (lucrrile) proiectului

1.
47
Persoanele participante la executarea

proiectului:
2.
3.
4.
5.
6.
Elaborarea planului (modelului) de reea al proiectului

Dezvoltarea sistemelor de planificare n reea a nceput la sfritul anilor 1950. Rezultatul acestei perioade a fost
elaborarea tehnicilor CPM, MPM i PERT.
CPM (Critical Path Method, metoda drumului critic) se leag de DuPont Corporation i Remington Rand. Cele
dou elemente de baz ale diagramei CPM o constituie activitatea i evenimentul. CPM este un graf reea al crui
vrfuri sunt reprezentate de evenimente, iar arcele de activiti.
MPM (Metra Potencial Method, metoda potenialelor Metra) a nceput s se dezvolte n Frana n anul 1958. Reeaua
MPM difer de CPM prin aceea c activitile sunt situte n vrfurile grafului, pe cnd arcele reprezint relaia dintre
activiti. Deci MPM este o reea avnd n noduri activiti.
PERT (Program Evaluation and Review Technique, tehnica evalurii i revizuirii programului sau proiectului) a fost
dezvoltat pentru marina american. A fost necesar un model de reea care poate gestiona proiectele cu factor de
risc nalt. PERT permite randomizarea n programarea timpului de ndeplinire a sarcinilor unui proiect. Lucreaz cu
timpi ntmpltori, stocastici (crora le cunoatem probabilitatea).
n acest capitol vom discuta despre procedura CPM i MPM, nu ne vom ocupa de metoda PERT.
CPM graful cu arce de activiti
n construirea grafului CPM trebuie respectate urmtoarele reguli:
Cele dou elemente ale grafului sunt activitatea i evenimentul. Arcele grafului reprezint activitile, iar
punctele nodale evenimentele. Activitile sunt reprezentate prin sgei, pentru c sunt direcionate dintr-un
punct de pornire spre un punct terminal. ntr-un eveniment intr activiti. Evenimentul se produce cnd
se termin fiecare activitate care intr, dup aceasta pot ncepe activitile care pornesc din acel eveniment.
Diagrama are un punct de pornire unic i un punct final unic.
Reeaua nu poate include activiti duble sau multiple. Aceast regul este motivat de faptul c activitatea
care pornete din evenimentul i i sosete n evenimentul j se asociaz cu perechea de numere i,j, i dac s-ar
permite activitile duble, notarea activitilor nu ar fi clar.
Reeaua nu poate permite circuite (bucle), acestea ar nsemna c o activitate poate ncepe numai dup
terminarea activitii care n mod logic i urmeaz.
Introducem noiunea de activitate fictiv. Activitatea fictiv este o activitate care nu constituie parte a proiectului, nu
este o activitate real, utilizarea sa este motivat de tehnica reprezentrii. Cu ajutorul unei activiti fictive prezentm
c exist o dependen ntre nceperea unei anumite activiti i terminarea activitii precedente. Activitile fictive
se reprezint cu linii punctate.
Punctul de pornire al construirii grafului este lista de activiti, tabelul care conine relaiile logice (de anterioritate,
posterioritate) dintre activitile stabilite ca urmare a WBS.
n exemplul nostru, n vederea claritii, notm activitile cu litere, iar evenimentele cu cifre. Proiectul utilizat ca
exemplu se refer la realizarea unei fntni pentru deservirea cu ap a unei ferme situate departe de orice localitate.
Dac am cuta n tabel exemplu pentru cele de mai sus, activitatea F poate ncepe numai dup ce activitile C i E
s-au terminat.
48
MANAGER DE PROIECT
Cod
Activitate
A
Pregtirea terenului
B
Achiziia materialelor
C
Achiziia pompei
D
Pregtirea cuvei fntnii
E
Sparea fntnii
F
Instalarea pompei
G
Instruirea personalului
H
Exploatare de prob
Paii realizrii grafului CPM:
Direct precedent
A, B
D
C, E
C
F, G
Durata [zile]
1
2
4
2
5
1
2
2
Personal [nr. pers.]

2
1
1
1
2
1
1
1
1. Desenarea grafului
Utiliznd informaiile tabelului de activiti, desenm graful, respectnd regulile mai sus amintite. Dup identificatorul
activitii notm n parantez durata efecturii activitii. n exemplul de mai jos se reprezint cu ajutorul unor
activiti fictive dependenele logice ale activitilor D, respectiv F.
2. Stabilim n diagram cel mai devreme moment de realizare a evenimentelor programare prin avansare
Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului de nceput, conform definiiei, este 0. Pornind de la
evenimentul de nceput, adugm celor mai devreme momente de realizare a evenimentelor precedente durata
(timpul necesar efecturii) activitilor. Prin definiie, durata activitii fictive este 0. Dac ntr-un eveniment intr
mai multe activiti, vom lua n calcul cea mai mare sum dintre diversele valori obinute pe diferite drumuri (prin
diferite activiti). Deci, avansnd n reea, vom aduna. Trecem n partea dreapt de sus a evenimentului cel mai
devreme moment de realizare a evenimentului respectiv. Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului final
va stabili termenul final al ntregului proiect. n cazul nostru acesta este de 12 zile.
3. Stabilim n diagram cel mai trziu moment de realizare a evenimentelor programare parcurgnd invers graful
Prin definiie, cel mai trziu moment de realizare a evenimentului final coincide cu cel mai devreme moment al
realizrii sale. n acest pas pornim de la evenimentul final i parcurgem reeaua invers. Stabilim cel mai trziu moment
al realizrii unui eveniment scznd din cel mai trziu moment de realizare a evenimentului imediat urmtor durata
reprezentat a activitii. Dac din evenimentul analizat pornesc mai multe activiti, dintre diferenele obinute
o lum n calcul pe cea mai mic. Deci, parcurgnd invers graful, vom scdea. Trecem n partea din dreapta jos a
evenimentului cel mai trziu moment de realizare. Dac urmrim realizarea n faza de executare a proiectului, dac
un eveniment nu se produce pn la cel mai trziu moment de realizare planificat, ntrzierea va decala termenul
final planificat al proiectului.
49
4. Stabilirea drumului critic

Conform celor de mai sus, am stabilit pentru fiecare eveniment cel mai devreme i cel mai trziu moment al realizrii.
Dac cele dou momente nu coincid, nseamn c dispunem de o rezerv de timp n realizarea evenimentului
respectiv. Acest lucru va fi important n faza de execuie. n schimb, dac cel mai devreme i cel mai trziu moment
de realizare a evenimentului coincid, deci evenimentul nu dispune de rezerv de timp, atunci evenimentul este critic,
avnd n vedere respectarea termenului final. Drumul critic nseamn irul activitilor care trec prin evenimentele
fr rezerv de timp, cel mai devreme i cel mai trziu moment al realizrii lor coincide. Dac nu am urma paii de
mai sus, nu am avea prea multe informaii pe care s ne bazm dac ar fi nevoie (iar piedici neprevzute exist
ntotdeauna) s decidem, care activiti se pot amna, i care nu sufer amnare. n exemplul nostru drumul critic
este: B D E F H. De ex. activitatea C dispune de o rezerv de timp de 4 zile (putem ncepe linitit activitatea C
cu 4 zile mai trziu sau ne putem ntinde cu efectuarea sa astfel nct s o terminm pe a 8-a zi).
Sintetiznd, tehnica CPM este o procedur destul de complicat, cu multe condiionri i posibiliti de eroare, mai
ales n cazul n care exis zeci (sau peste o sut) de activiti, respectiv evenimente, dar prin aceea c dincolo de
activiti include i evenimente, are ca rezultat o diagram foarte clar.
MPM graful cu noduri de activiti
Tehnica MPM este mult mai simpl, dect procedura CPM, deoarece nu conine evenimente, nodurile grafului
reprezint activiti. Nu utilizeaz noiunea de eveniment, dar putem reprezenta evenimente de importan major,
aa-numite jaloane , interpretndu-le ca activiti speciale, cu durata nul.
Nodurile grafului conin informaii detaliate despre activiti:
ncepere timpurie
ncepere trzie
Durata activitii
Terminare timpurie
Denumirea sau identificatorul activitii
Rezerva de timp total
Terminare trzie
Desenm graful reprezentnd pur i simplu activitile, dup care trasm arcele ntre activitile ntre care exist
o relaie de anterioritate sau posterioritate (vezi tabelul activitilor). Putem defini patru tipuri ale acestor relaii
(terminare-ncepere T, ncepere-ncepere , terminare-terminare TT, ncepere-terminare T), pe lng tipul relaiei
putem preciza i decalaj de timp (lag time). n lucrarea de fa ne vom ocupa numai de relaia de tip T (exist o re
laie logic ntre terminarea activitii precedente i nceperea activitii urmtoare), i fr decalaj de timp (dup
terminarea activitii precedente ncepe imediat activitatea urmtoare).
Graful MPM poate avea mai multe puncte de nceput i puncte finale. Nu este necesar utilizarea de activiti fictive.
Paii realizrii grafului MPM:
1. Desenarea grafului
Desenarea grafului nu necesit timp att de lung ca i n cazul tehnicii CPM. n baza celor de mai sus, reprezentm
mai nti activitile, pe urm relaiile logice dintre acestea. Arcele care reprezint relaiile se pot intersecta. Dup
desenarea diagramei MPM pentru proiectul folosit ca exemplu, ca prim pas putem completa, pe lng identificatoarele
activitilor, numai durata activitilor. Graful are trei puncte de nceput i un punct terminal.
50
MANAGER DE PROIECT
2. Stabilirea momentului de ncepere i de terminare timpurie a activitilor programare prin avansare

Asemntor celor de mai sus, efectum programarea avansnd n diagram. Prin definiie, momentul nceperii
timpurii a activitilor de ncepere a proiectului este 0. Asemntor logicii detaliate n cazul grafului CPM, avansnd
n reea vom aduna. Trecem momentul nceperii i terminrii timpurii a fiecrei activiti n celula corespunztoare
a nodului.
3. Stabilirea momentului de ncepere i de terminare trzie a activitilor programare parcurgnd invers graful
Realizm programarea parcurgnd invers reeaua. Prin definiie, momentul terminrii timpurii a proiectului (care
este totodat momentul finalizrii proiectului) coincide cu momentul terminrii trzii. S nu uitm c fa de
procedura utilizat la tehnica CPM, n acest caz diagrama poate avea mai multe puncte terminale. Asemntor logi
cii detaliate n cazul grafului CPM, parcurgnd invers reeaua vom scdea.
51
4. Stabilirea drumului critic

Dup programrile prin avansare i prin parcurgerea invers a diagramei vom stabili rezervele de timp, calculnd
diferena dintre momentele de ncepere i de terminare trecute n celulele nodurilor unele deasupra altora. Trecem
rezultatele n celula rezervei de timp, adic cea din centru jos. Conform celor detaliate mai sus, numai acele activiti
sunt critice, al cror rezerv de timp este 0. n exemplul utilizat drumul critic este identic cu cel stabilit prin tehnica
CPM: B D E F H.
Sintetiznd, diagrama MPM se realizeaz mai simplu, mai motoric (n mod uor de algoritmizat), dect n cazul
tehnicii CPM, dar graful obinut nu este att de frumos, att de clar ca i graful CPM. Softurile de susinere a
planificrii proiectelor utilizeaz tehnica MPM. Pachetul de programe Microsoft Office 2003 include software de
planificare a proiectelor, i Microsoft Office Project 2003 este accesibil i n limba romn. Este recomandat ca planifi
carea proiectelor complexe, cu multe activiti, s nu se fac pe hrtie, ci utiliznd un program de calculator. Odat
cu rspndirea programelor de planificare a proiectelor MPM a devenit cea mai des utilizat tehnic de planificare
n reea.
52
MANAGER DE PROIECT
Monitorizarea proiectelor
Veres Nagy Tmea
n realizarea proiectelor, att n structura de management, ct i n cea de ndrumare ocup un loc central sistemele
de control i de monitorizare. Dei realizarea cu succes a unui proiect este imposibil fr funcionarea eficient
i bine organizat a acestor sisteme, se poate afirma c n interpretarea noiunilor de mai sus ntmpin frecvent
greuti chiar i specialitii care conduc proiecte ce au obinut finanare.
Care este importana activitii de monitorizare?
Legat de un proiect, monitorizarea nseamn analiza realizrii diverselor activiti, n lumina obiectivelor stabilite n
prealabil. Scopul principal al acestei activiti care nsoete tot ciclul de via al proiectului este corectarea n timp
a activitilor care se abat de obiectivele iniiale. Prin monitorizare se poate urmri performana, i n caz de nevoie
se poate mbunti.
De ce este util monitorizarea?
Restaurarea unui depozit poate eua dac nu urmrim procesele care preced, pregtesc restaurarea: s-a ntmplat de
nenumrate ori ca ntrzierea ncheierii contractului sau a ntocmirii raportului de evaluare a proiectului s mpiedice
plile, ceea ce mpiedic lansarea licitaiei pentru achiziie public, iar dac nu se selecioneaz i contracteaz
executantul nainte de nceputul verii, se poate depi termenul final al proiectului. Monitorizarea corespunztoare
semnaleaz nc de la nceputul procesului, ce consecine poate avea nerespectarea programului iniial, astfel se pot
lua din timp msurile de corecie necesare i adecvate.
Monitorizarea regulat este de importan fundamental n procesul evalurii, adic n evaluarea punctului n care a
ajuns un program, un tip de activitate sau un proiect n realizarea obiectivelor stabilite iniial.
Care este diferena dintre monitorizarea intern i extern?
1. Monitorizarea extern. n cazul finanrilor nerambursabile, sarcinile legate de nivelul extern al monitorizorii
proiectului sunt executate de organisme intermediare, apelnd la specialiti n monitorizare. Una din sursele
de baz pentru monitorizarea extern eficient i bazat pe date reale o constituie Rapoartele de progres.
Scopul primordial al monitorizrii externe este aceea de a asigura o imagine clar organizaiilor finanatoare
despre evoluia proiectelor finanate. Monitorizarea extern se realizeaz prin autoritatea de implementare
i organismele intermediare. Toi beneficiarii trebuie s participe la ziua de informare despre monitorizare
organizat dup ncheierea contractului, unde organizaiile implicate n desfurarea concursului de finanare
prezint momentele cele mai importante ale procesului de executare a proiectului. Scopul primordial al
consultrii este prevenirea, soluionarea practic a problemelor cel mai frecvent ntlnite, respectiv a celor
ivite la completarea raportului de evoluie a proiectului.
2. Monitorizarea intern. Pe lng monitorizarea extern efectuat de organisme intermediare respectarea
jaloanelor proiectelo este asigurat de monitorizarea intern realizat n mod adecvat. Managementul
elaboreaz sistemul de comparare permanent a programrii i a tabelului de activiti (jaloanelor) cu planul
proiectului. Se recomand planificarea feedbackului cu o periodicitate sptmnal sau lunar. Prin aceast
procedur se asigur executarea sarcinilor la termen, organizaia de management poate reaciona din timp,
flexibil la schimbrile survenite, respectiv va putea preveni eventualele greeli, ntrzieri. Sistemul eficient de
monitorizare intern asigur intervenia managementului proiectului, n vederea eliminrii abaterilor de la
obiectivele prealabile ale proiectului.
Monitorizarea intern este un instrument de ndrumare a proiectului. Sarcinile mai importante ale organizaiei de
monitorizare sunt:
activitate permanent de culegere de date, legat de realizarea proiectului,

atragerea ateniei managementului la abaterile de la programarea iniial,
urmrirea permanent a evoluiei cuantificate a indicatorilor stabilii n documentaia proiectului.
Care este diferena dintre monitorizare i control?
Beneficiarii confund adesea vizita de monitorizare cu controlul (verificarea) la faa locului. Prima este o activitate
preventiv, sprijinitoare, pe cnd scopul controalelor la faa locului referitoare la proiecte este ca organismele care
efectueaz controlul s se conving dac activitile realizate de ctre beneficiar n cadrul proiectului corespund celor
prevzute n contractul de finanare, pe de o parte, i datelor raportate de beneficiar n rapoartele preliminare, pe de
alt parte.
Cu ocazia controlului la faa locului se analizeaz urmtoarele elemente:
1. documentele proiectului: dac sunt disponibile documentele aferente realizrii proiectului, de ex.: jurnal de
53
construcii, foi de prezene ale formrilor, procese verbale ntocmit la edinele comisiei de monitorizare,
documentaia privind procedurile etc.;
2. locaii: vizitarea de ctre reprezentanii organismelor intermediare a locaiei/locaiilor unde se realizeaz
proiectul, activitile de construcie, restaurare, reconstrucie, achiziionare de echipamente;
3. documente financiare: organismul care efectueaz controlul ntiineaz beneficiarii cu cel puin 10 zile (n
caz de control extraordinar cu 3 zile) nainte de controlul la faa locului despre data i ora acestora; despre
procesele de control se ntocmesc procese verbale detaliate, care trebuie semnate att de ctre beneficiar, ct
i de ctre cei care efectueaz controlul;
4. nereguli: se verific dac nu au survenit eventual nereguli, adic dac nu s-au comis ilegaliti n cadrul
realizrii proiectului.
Clarificarea noiunilor nrudite: diferenele dintre monitorizare, control i evaluare:
Activitate
Obiectivul
Control
Monitorizare
Conformitatea cu regulile, Analiza realizrii n
prevederile
comparaie cu obiectivele
stabilite
Derularea n timp
Continu pe parcursul
executrii proiectului
Continu pe parcursul
executrii proiectului
Dup executantul
activitii
Dup caracterul activitii
Modul realizrii
feedbackului
Extern sau intern
Intern
Operativ
Sanciune
Operativ
Corecie n vederea
eficienei
Evaluare
Analiza activitii sub
aspectul problemei socialeeconomice care se dorete
a fi rezolvat
Punctual-preliminar,
intermediar, ulterioar
(continu)
Independent, extern
(intern)
Analitic-tiinific
Proces de nvare
ntreprinztorul trebuie s urmreasc continuu dac poate respecta termenele de execuie, dac nu depete
cheltuielile planificate etc. Unde i cnd apar abateri care pericliteaz execuia la termen sau cauzeaz depiri
nsemnate ale planului de cheltuieli, ntreprinztorul trebuie s aplice msuri de corecie. Aceast activitate este
numit monitorizarea proiectului.
Funciile de baz ale monitorizrii proiectului sunt:
asigur cadrul pregtirii i lurii deciziilor n cursul realizrii obiectivului;

asigur baza planului i calculelor legate de proiectul care se va realiza n viitor.
Monitorizarea proiectului ca i activitate se compune din patru procese pariale:
stabilirea normelor,
culegerea de informaii,
compararea informaiilor cu normele,
implementarea msurilor de corecie.
Acele pri ale realizrii proiectului la care trebuie s se extind monitorizarea:
evoluia realizrii activitilor care in de volumul muncii,

evoluia utilizrii resurselor,
evoluia chetuielilor,
evoluia veniturilor.
Cerinele impuse fa de sistemul de monitorizare:
trebuie s fie n concordan cu organizaia care l ine n funciune,

trebuie s fie adecvat pentru previzionarea abaterilor mai mari pentru a se putea preveni prin msuri de
corecie abaterile negative cu consecine iremediabile,
s ofere analitilor informaii rapide i precise,
analiza s fie clar.
Pentru monitorizarea realizrii norma o constituie ntotdeauna varianta actual a planului de proiect, i n cadrul
acestuia programarea diverselor activiti. Informaiile pentru analiz sunt oferite de rapoartele de realizare zilnice,
sptmnale, lunare.
Sarcina primordial a managementului proiectului este planificarea i organizarea activitilor care mai sunt de
efectuat, de aceea nu merit s se aloce prea mult timp pentru evaluarea activitilor efectuate deja. La organizarea
monitorizrii realizrilor trebuie stabilit frecvena necesar a evalurii realizrilor: lunar, sptmnal, zilnic.
Rezultatele evalurii realizrilor se vor reprezenta n tabele i grafice. Pe parcursul monitorizrii realizrilor pot iei
54
MANAGER DE PROIECT
la iveal greeli i abateri de anvergur care pot impune actualizarea planului de proiect, pentru c nu mai exist
posibilitatea ca realizarea s se rentoarc la stadiul conform planului iniial.
Pe parcursul monitorizrii resurselor se analizeaz dac utilizarea diferitelor resurse pentru diversele activiti se
raporteaz corespunztor la realizrile obinute (dac resursele se utilizeaz eficient). Aceast monitorizare trebuie
conectat de cea a realizrilor, deoarece criteriile utilizare pentru stabilirea frecvenei evalurii realizrilor satisfac
i criteriul de stabilire a frecvenei analizei utilizrii resurselor. Trebuie s facem diferena ntre resurse n funcie de
modul de formare a cheltuielilor n urma utilizrii resurselor. Monitorizarea resurselor trebuie s se concentreze n
primul rnd asupra evoluiei n funcie de realizri a utilizrii resurselor umane i mecanice.
Monitorizarea cheltuielilor i veniturilor: evoluia n timp a raportului dintre cheltuieli i venituri influeneaz
situaia financiar a ntreprinztorului n privina finanrii proiectului n ansamblu. ntreprinztorul trebuie s
urmreasc i evoluia n funcie de realizare a cheltuielilor planificate n calculul din ofert, i s fac acelai lucru i
n privina veniturilor provenite din realizare. Sursa informaiilor pentru monitorizarea cheltuielilor este sistemul
de contabilitate al ntreprinztorului. Norma care st la baza analizei este calculul din ofert, iar n privina evoluiei
cheltuielilor n diferite perioade planul cash-flow.
Rolul monitorizrii interne. Experienele practice demonstreaz c n structura organizatoric i cultura
organizaional a instituiilor care efectueaz realizarea diverselor proiecte mecanismele de autoevaluare au un
rol redus. Acest lucru este adevrat n spcial n cazul dezvoltrilor realizate prin finanri externe nerambursabile.
Trebuie vzut c la utilizarea finanrilor provenite din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene este obligaia,
dar totodat i interesul beneficiarilor s realizeze autoevaluarea i monitorizarea intern. Fr acestea este practic
de neimaginat un proiect de succes.
Activitatea de monitorizare continu i profesionist asigur posibilitatea ca managementul proiectului s obin
din timp informaii despre abaterile de la planurile iniiale care depesc limitele de toleran, i s le poat corecta
nainte de intervenia extern a autoritii de management sau a organismului intermediar.
1. Lebovits gnes Kzy Bla Barna-Lzr Zoltn: Projektciklus Menedzsment s Logikai Keretmtrix
kziknyv, Gyakorlati tmutat fejlesztsi partnersgek ltrehozsra s mkdtetsre az EQUAL programban.
Magyar nyelv adaptci a Preparation for Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in
Hungary (EuropeAid/119520/D/SV/HU) cm Phare-projekt keretben.
2. Foglalkoztatspolitikai s Munkagyi Minisztrium: Hogyan ksztsnk plyzatot? Foglalkoztatsi projektek
tervezse. 2004.
3. Eurpai Bizottsg (European Commission, Commission Europenne): Projektmenedzsment T-kit. Kpzsi
segdanyag. Az Eurpa Tancs s az Eurpai Bizottsg kpzsi segdanyaga. 2000, 2003.
Forrs: www.training-youth.net
4. Tempus Kzalaptvny, Leonardo nemzeti iroda: Projektmenedzsment Kziknyv, Szakiskolai mobilitsi
program. Budapest, 2009. mjus.
5. Nagy Zsolt: Projektmenedzsment jegyzet. Nyugat-magyarorszgi Egyetem, Kzgazdasgtudomnyi Kar,
Sopron, 2008.
6. Az emberi erforrs vezetse a szervezsben. Baranya Megyei Vllalkozi Kzpont. Vllalkozsfejlesztsi
oktatsi jegyzet. Pcs, 2007.
7. Projektmenedzsment. Baranya Megyei Vllalkozi Kzpont. Vllalkozsfejlesztsi oktatsi jegyzet. Pcs, 2007.
55
Relaii cu mass-media
Kdr Magor
Obiectivul PR-ului extern al organizaiei sau al proiectului nu este doar s ajung la participani, ci i acela de a
deveni mai cunoscui prin aceste manifestri, de a realiza noi contacte cu presa i de a le reanima pe cele existente.
n lumina acestora prezena pozitiv n mediile de informare are avantaje multiple:
creterea prestigiului organizaiei, reclam cu cheltuieli reduse,

accesarea grupului int prin intermediul mijloacelor de comunicare n mas,
asigurarea accesrii publicului larg cu apeluri, lansri de programe,
presa scris este un vestigiu tiprit, dovad a existenei unui program (anun, informare continu, raport
final, de sintez) i servete ca baz pentru ntocmirea CV-ului organizaional.
Cldirea reelei relaionale

Programele regulate sau cele de o durat lung asigur posibilitatea prezenei repetate n mass-media. n acest caz este
important, pe lng formularea i transmiterea mesajului, s se creeze contacte, relaii pe ct posibil permanente cu
toate organele de informare n mas. Aceast cldire de relaii se realizeaz la nivel personal, dup urmtoarele criterii:
trebuie gsit reporterul specializat al fiecrei instituii de informare n mas, sau dac nu exist un asemenea
jurnalist, unul cu care se poate presupune o cooperare mai ndelungat, crearea ncrederii reciproce;
n cazul unui eveniment trebuie anunat direct aceast persoan, nu redaciei trebuie adresat o scrisoare
oficial, astfel este mult mai probabil prezena jurnalistului i/sau apariia relatrii;
contactul
personal este n interesul ambelor pri, pentru c jurnalitii trebuie s realizeze materiale, deci le
este important s obin permanent tiri, informaii actuale; acest lucru trebuie avut n vedere n informare,
dar nu este permis s se fac simit n raportul purttorului de cuvnt cu jurnalitii;
unul dintre pilonii ncrederii este informarea precis i prompt, de ex. asigurarea materialelor de pres;
cu timpul din relaiile individuale se poate forma (n primul rnd n orae) o reea de relaii cu mediile de
informare n mas care funcioneaz prompt i eficient, se poate mobiliza n minim de timp, i prin ea se poate
asigura fluxul de informaii, deci se poate relata despre viaa organizaiei i, pn la urm, acesta este scopul final.
Reprezentanii mediilor de informare n mas pot fi domesticii, ei pot deveni de-ai casei, astfel relatarea con
tinu devine mai fluent, dispar eventualele atitudini negative fa de organizaie, care ar putea rezulta materiale mai
tioase sau critici mai dure. Metodele mblnzirii presei:
informare personal imediat,

oferirea continu (dar nu prea zeloas) de informaii,
materiale de pres precise n coninut i asigurate la momentul potrivit,
ospuri, atenii.
Lrgirea reelei relaionale se poate realiza rapid, crend contacte cu jurnalitii prezeni la cte un eveniment, sau n
pai mai mici, folosind ntotdeauna oportunitile oferite de diverse activiti profesionale pentru a face cunotin
cu noi i noi persoane ntlnite acolo. Condiia de baz a relaiilor stabile este existena cunotinei personale, a
subiectelor i experienelor comune, contactrilor regulate i informarea celeilalte pri.
Procesul cldirii reelei relaionale se poate descrie ca o contactare la trei nivele. Scopul este acela de a promova clienii din
grupul relaional inferior n cel superior, deci de a transforma relaiile poteniale n relaii de parteneriat funcionale, utile.
1. Contactarea partenerilor siguri, fireti:
crearea unei baze de date, coninnd date exacte i observaii,
recomandare ctre parteneri poteniali, prezentare.
2. Contactarea i implicarea partenerilor poteniali/probabili:
motivarea reprezentantului organului de informare n mas, asigurarea interesului primordial al acestuia.
3. Cutarea partenerilor posibili:
metoda cutrii relaiilor este vizualizarea regulat a celui care caut contacte,
contactare n baza informaiilor primite de la alii, fcnd referire la anumite persoane, la evenimente comune.
Esena ntreinerii relaiilor este contactarea, meninerea regulat a contactului dup ce s-a fcut cunotin sau
dup prima ntnire profesional:
transmiterea moderat, dar continu a informrilor, materialelor de prezentare,

organizarea unor evenimente, transmiterea de materiale pentru mass-media,
invitri la evenimentele legate de organizaie, nu doar n calitate de reprezentant al unui organ de informare n mas,
ntlniri regulate chiar i cu alte ocazii, la alte evenimente.
Instrumentul ntreinerii relaiilor n mod precis i eficient este baza de date referitoare la pres, inut la zi, coninnd toate
56
MANAGER DE PROIECT
organele mass-media locale, regionale i naionale pe care organizaia le poate contacta. Pe lng datele de contact ale acestora
trebuie s includ i persoanele de contact, numele reprezentanilor, datele de contact ale acestora, eventual i preferine personale:
denumirea i tipul organului de informare n mas,

numele i funcia persoanei de contact,
adresa de e-mail, numrul de mobil al persoanei de contact,
adresa de e-mail oficial, numrul de telefon de la birou, adresa organului de informare n mas,
informaii i observaii referitoare la organul de informare n mas (de ex. ora nchiderii ediiei),
informaii i observaii referitoare la ateptrile i obiceiurile persoanei de contact.
Sisteme de eviden
Organizaiile, ntreprinderile mai mari sunt nevoite s desfoare o activitate PR mai ampl, creia nu i este suficient
baza de date la zi. Au nevoie de informaii mai amnunite, mai exacte care asigur posibilitatea elaborrii detaliate
a planurilor de comunicare cu mass-media, i cu ajutorul crora se pot calcula reaciile presei la anumite tiri sau
evenimente, respectiv se pot modela evenimentele legate de relaiile cu mass-media i de conferinele de pres.
Sistemul de eviden relaional este organizat n fie. Trebuie create fie pentru fiecare instituie, respectiv persoan.
Coninutul fiei trebuie s ndeplineasc urmroarele criterii:
a. nominalizeaz reprezentantul mass-media interesat de informaia transmis de organizaie,
b. asigur adresa de contact pentru transmiterea invitaiilor i comunicatelor de pres, pentru ca acestea s
ajung n timp util la persoana adecvat,
c. faciliteaz meninerea contactului cu reprezentanii mass-media dup transmiterea informaiilor,
d. asigur posibilitatea reaciei prompte la tirile aprute n mediile de informare n mas.
Pentru nregistrarea i gestionarea datelor organelor de informare n mas i reprezentanilor acestora care figureaz
n sistemul relaional al organizaiei se pot utiliza mai multe metode, n funcie de fie i de sistemul de eviden.
Fiecare organizaie i stabilete propriul sistem de gestionare a datelor, acesta fiind mprit n mai multe subgrupe
n funcie de reprezentanii mijloacelor de comunicare n mas.
1. Fiele instituionale
Prima subgrup este cea a produselor mass-media informative. Ageniile de pres, cotidienele, posturile de radio
i de televiziune au nevoie de informare imediat, acestea difuzeaz prompt tiri scurte. n schimb sptmnalele,
rubricile de specialitate care ofer informaii mai generale, pe lng informare solicit i informaii complementare
i date de fundal, avnd ca rezultat materiale mai lungi, care prezint mai detaliat subiectul.
Cea de-a doua subgrup este cea a produselor mass-media specializate. Clasificarea acestora se poate face dup mai
multe criterii, dintre care cele mai fireti sunt:
a. n funcie de domeniul de specialitate: economico-financiare, tiinifico-tehnice, culturale, de sport, politice,
medicale, bisericeti etc.,
b. n funcie de periodicitatea apariiei: cotidiene, sptmnale, reviste lunare etc., respectiv rubricile regulate
ale presei audio-vizuale,
c. n funcie de grupul int: femei, tineri, copii, pensionari, reprezentanii unei profesii, populaia satelor etc.,
d. n funcie de preocuprile de timp liber: grdinrit, amenajri interioare, pescuit, vntoare, auto-moto etc.
Fiecare organizaie stabilete coninutul fielor organelor de informare n mas conform propriilor cerine.
Structura minim cuprinde urmtoarele elemente de coninut:
a. denumirea organului de informare n mas,
b. adresa de contact, numrul de telefon i de fax, adresa e-mail, pagina web,
c. denumirea firmei n proprietatea creia se afl organul de informare n mas,
d. ziua apariiei sau ziua/ora difuzrii emisiunilor interesante din punct de vedere al organizaiei,
e. ora tirilor, periodicitatea i data apariiei rubricilor (anexelor) specifice,
f. tirajul, indicii referitori la consumatori (pe ct posibil date auditate),
g. difuzare sau acoperire,
h. profilul consumatorilor (indici demografici, economici),
i. termenul transmiterii informaiilor,
j. subiectele ndrgite de organul mass-media sau adecvate specializrii sale,
k. numele i datele de contact ale redactorului ef,
l. numele i datele de contact ale redactorilor de rubric,
m. domeniul de specialitate, studiile i datele de contact ale reprezentanilor organului de informare n mas
considerai de-ai casei,
57
n. numele i datele de contact ale corespondenilor locali.

Eficacitatea fielor se poate mri prin nsemnarea n aceastea pe lng identificatoarele organizaionale i ale
produsului mass-media, acestea fiind obligatorii a unor observaii referitoare la atitudinea organizaiei, punctele
de conexiune i interesele comune, eventualele conflicte din trecut i cauza acestora, a oricror date care faciliteaz
meninerea fr probleme a relaiilor i evitarea conflictelor posibile.
2. Fiele personale
Fiele personale deasemenea pot fi clasificate n dou subgrupe. Metoda de ordonare cea mai simpl, dar greu aplicabil
n cazul lipsei cunotinelor personale minuioase, este ordonarea n list alfabetic: reprezentanii mass-media sunt
inclui ntr-o list nominal dup numele de familie, fr a ine cont de alte criterii. Aceast metod asigur o cutare
rapid dup nume, protejeaz fa de migrarea forei de munc att de caracteristic pieei, dar ngreuneaz asociaiile
i nu acoper suprapunerile (de ex. pe list figureaz mai muli reprezentani ai aceluiai organ de informare n mas).
Metoda ca mai sistematic este clasificarea reprezentanilor mass-media n funcie de situarea teritorial a organelor
de informare n mas de care aparin. Dup acest criteriu putem vorbi de:
a. resprezentanii organelor de informare n mas locale i corespondenii locali ai organelor de informare n
mas naionale, formnd subuniti n funcie de domenii media sau teritoriale,
b. reprezentanii organelor de informare n mas naionale, formnd subgrupe dup specializare sau n funcie
de profilul organului mass-media,
c. reprezentanii organelor de informare n mas strine, respectiv ai ageniilor de pres.
Coninutul fielor personale vizeaz descrierea ct mai precis a persoanei n cauz, urmrind ca prin utilizarea
acestor date informaia s ajung la acel reprezentant mass-media n momentul cel mai adecvat i n forma cea mai
util. Structura fielor personale este urmtoarea:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
numele, prenumele, diminutivul i pseudonimele reprezentantului mass-media,

denumirea organului de informare n mas unde lucreaz i tipul acestuia,
datele de contact la locul de munc: telefon, fax, e-mail,
datele de contact oficiale ale redaciei,
datele de contact de la domiciliu (acestea sunt de obicei confideniale, deci nu figureaz pe fie oficiale),
funcia,
studiile i domeniile de specialitate,
fotografie actual (n primul rnd fotografii fcute la evenimente proprii),
ziua de natere (pentru a putea trimite felicitare),
data ultimei actualizri a fiei,
evenimentele de pres frecventate de ctre reprezentantul mass-media, tematica, stilul interveniilor i
ntrebrilor sale etc.,
l. materialele persoanei legate de organizaie, stilul acestora i atitudinea lor fa de organizaie,
m. ateptrile persoanei privind data/ora, structura i alte caracteristici ale comunicatelor de pres.
Dispunnd de fie personale suficient de detaliate i cunoscnd subiectul evenimentului mass-media anunat, se
poate evalua cu aproximaie, cine sunt reprezentanii mass-media interesai de subiect, care va fi prezena probabil.
Cu ajutorul cunotinelor personale i a familiaritii n domeniul relaiilor cu mass-media se poate aproxima i
atitudinea diverilor reprezentani mass-media, eventual i ntrebrile pe care le vor adresa la conferina de pres.
Pe parcursul procesului ntocmirii fielor trebuie avut n vedere regula de baz conform creia nu exist reprezentani
mass-media importani i mai puin importani. Pe de o parte deoarece conform principiilor de baz profesionale toat
lumea are dreptul la informaii, pe de alt parte deoarece criteriul judecii este ntotdeauna subiectiv, nu este sigur c
ziarul cu tirajul cel mai ridicat acceseaz cel mai bine grupul int dorit, respectiv diversele reviste de specialitate (de ex.
economice sau culturale) sunt formatorii prestigiului profesional, n pofida tirajului mai redus.
Organele de informare n mas vizate n primul rnd sunt, firete, cele prin care organizaia poate comunica cel mai eficient
cu grupul su int. n stabilirea organului mass-media i al grupului int dorit a fi atins pot fi de ajutor cteva ntrebri cheie:
a.
b.
c.
d.
Care sunt sursele de informaii primordiale ale grupului int (de unde i procur informaiile n primul rnd)?
Care sunt produsele mass-media consumate (presa scris, radio, televiziune, internet)?
Care sunt rubricile preferate?
Care sunt tendinele sau procesele existente n privina obiceiurilor de consum mass-media ale grupului int?
Aceste ntrebri traseaz o direcie, semnaleaz care este organul de informare n mas cruia trebuie s ne adresm n primul
rnd, care trebuie domesticit. n paralel, responsabilii pentru relaiile cu mediile de informare n mas trebuie s cunoasc
aceste produse mass-media, structura lor, rubricile/emisiunile lor, data/ora apariiei/difuzrii, difuzarea/acoperirea, care
sunt datele de identificare exacte, cum este poziia lor pe piaa mass-media, care este profilul consumatorilor lor etc. n
58
MANAGER DE PROIECT
funcie de toate acestea se pot alege produsele care se adreseaz ntr-adevr grupului int actual i dorit al organizaiei.1
Sistematizarea fielor se poate face pe suport de hrtie sau n format electronic. n cazul datelor pstrate pe suport
de hrtie, n vederea claritii i a posibilitii completrii ulterioare, fiecare organ de informare n mas sau persoan
figureaz pe fi separat, acesteia i se pot ataa diferite completri i copii ale materialelor aprute. Ele pot fi pstrate
n dosare separate pe organizaii sau persoane, aranjndu-le n ordine alfabetic sau dup profilul organelor de pres.
Evidena electronic, dei este mai puin clar, se poate accesa, copia, multiplica mult mai rapid. Exist deja i programe
de arhivare speciale, dar majoritatea fielor se poate realiza i cu ajutorul editoarelor de text sau de tabele. Tranziia
dintre cele dou metode de sistematizare o constituie acele programe de gestionare a datelor care prezint informaiile
sub forma unor fie, dar nu terg nici datele devenite depite n urma actualizrilor (astfel se poate urmri de ex. i
trecerile unei persoane la alt organ mass-media, sau momentul n care a nceput s se ocupe i de subiecte noi).
Actualizarea fielor, n special n Romnia, este de importan vital. Piaa media se schimb rapid, apar organe media
noi, dispar cele vechi, migrarea resurselor este ridicat, de aceea se ntmpl frecvent ca n momentul n care o dat ajunge
s fie introdus n baza de date (respectiv cnd ar fi necesar pentru prima oar utilizarea sa), s nu mai fie actual. Pro
blema nu o constituie doar invitaia trimis unei persoane care nu mai lucreaz n redacia respectiv, ci ignorarea acelor
organe de pres care, dei au o prezen semnificativ pe pia, au fost omise din baza de date, i astfel informaia nu ajunge
la ele. n rile care dispun de sistem mai consolidat de obicei este suficient actualizarea bazei de date odat, de dou ori
pe an, aceast actualizare nsemnnd contactarea organelor media sau a reprezentanilor acestora, informndu-ne n mod
diplomatic dac persoanele vizate lucreaz tot acolo i dac se ocup n continuare de problematica n cauz.
n Romnia perioada de njumtire a datelor referitoare la media este aproximativ un an colar, n acest timp n jumtate
din numrul total de fie se modific o dat de identificare important. Acest fapt impune actualizarea mai frecvent a datelor,
metoda general fiind actualizarea ntregii baze de date de fiecare dat cnd organizaia trimite invitaii la un eveniment de
pres. Pe lng aceasta n actualizarea informaiilor se pot implica i reprezentanii presei sosii la faa locului, o persoan
de contact mai apropiat, respectiv exist schimb de date i ntre organizatorii evenimentelor de pres ale organizaiilor
neconcurente. Din pcate organele de informare n mas nu acord suficient atenie actualizrii propriilor pagini web, pentru
ca acelea s constituie surse reale de informaii, iar baze de date media ample, autoactualizante exist doar n stadiu incipient.2
ntocmirea fielor de eviden este o sarcin care necesit mult timp, iar pstrarea caracterului actual, la zi solicit
munc i atenie permanent. ns sistemul de fie bine construit, indiferent de sistemul de clasificare instituional
sau personal, faciliteaz meninerea fr probleme a contactului cu presa i prin intermediul acesteia cu grupul int
cruia dorim s ne adresm. Relaiile cu mass-media i datele de contact sunt de importan vital din punct de
vedere al meninerii contactelor externe ale organizaiei, de aceea nu este recomandat transmiterea sau deferirea
datelor (n special datorit observaiilor personale, coninnd poziii i opinii), gestionarea iresponsabil a acestora
fiind adesea generatoare de conflicte, i duneaz imaginii organizaiei.
Monitorizare media i arhivare

Kdr Magor
Metode de monitorizare a presei

Munca legat de revista presei (numit mai nou monitorizarea presei sau monitorizare media) intr n general
n atribuiile persoanei care n cadrul organizaiei/proiectului rspunde pentru problemele legate de mijloacele de
comunicare n mas. Procesul de monitorizare a presei poate fi necesar din mai multe motive, i fiecrui obiectiv i
este adecvat alt metod de monitorizare, sistematizare i arhivare. Monitorizarea presei este necesar n general n
urmtoarele cazuri:
urmrirea (monitorizarea) schimbrilor imaginii organizaiei sau proiectului,

urmrirea evenimentelor i schimbrilor care au un impact direct sau indirect asupra organizaiei sau proiectului,
obinerea de informaii legate de subiecte specifice,
n Romnia actualmente nu exist instituii care ofer date legate de organele mass-media. Datele furnizate de
organizaiile de studiu al pieei sunt contradictorii, datele bazate pe declaraii proprii dau o imagine fals, iar datele
organelor oficiale sunt deficitare sau nvechite deja n momentul publicrii lor. Din acest motiv datele preluate
trebuie tratate cu mult grij, i pe ct se poate, trebuie realizate evaluri proprii ale proceselor i datelor.
n momentul de fa cele mai bune baze de date referitoare la mass-media din Romnia sunt Ghidul Presei Romneti
(Fundaia E.L.I.T.A., Bucureti, 2004), cu prima ediie aprut n octombrie 2004, actualiznd i completnd datele
de la an la an, respectiv baza de date autoactualizant referitoare la mass-media maghiar din Romnia a Uniunii
Jurnalitilor Maghiari din Romnia (www.mure.ro).
59
identificarea imaginii n pres a unui eveniment.
Monitorizarea media sintetizeaz n primul rnd reflectarea n pres a funcionrii organizaiei sau proiectului, iar
materialele adunate (clipping) servesc ca baz pentru analize de procese PR sau economice, i au un rol important
i n pregtirea deciziilor. Media este forul unde informaiile apar n mod public, devin accesibile tuturor, iar
monitorizarea presei este instrumentul de selectare i comprimare cu ajutorul cruia se poate filtra fluxul imens de
informaii, i se pot reine datele importante pentru analiti.
Produsul monitorizrii presei este clippingul sau portofoliul apariiilor. Acesta conine toate informaiile relevante
conform criteriilor monitorizrii, nu doar tirile n sine, ci i canalul, forma, locul, anturajul i contextul apariiei.
Persoana responsabil pentru ntregul proces de monitorizare media trebuie s fie familiarizat cu lumea presei, s
cunoasc canalele media care transmit informaiile utile, s identifice corect informaiile i s selecteze, adic s
dibuiasc materialele, s cunoasc atitudinea i motivele organelor de comunicare n mas i ale autorilor, i s fie
capabil s evalueze ct de fondate sunt materialele aprute i care sunt consecinele probabile ale acestora. Numai
n acest fel se poate realiza un portofoliu valoros, doar aa se pot sintetiza sau analiza materialele aprute. Deoarece
aceast munc necesit foarte mult timp, respectiv puine dintre organizaii i pot permite s-i angajeze propriul
specialist, monitorizarea frecvent se exteriorizeaz ctre firme specializate n monitorizare media (outsourcing).3
Monitorizarea presei, n funcie de obiectivul urmrit, poate avea diferite forme. Tipurile i formele se pot clasifica n
mai multe moduri, dar dincolo de clasificri, birourile de pres i centrele de monitorizare media i elaboreaz propriile
metode hibride pe care le consider cele mai adecvate n funcie de materialele i mijloacele disponibile, respectiv de
selecia tirilor. Sintetiznd lucrrile din literatura de specialitate, se pot stabili urmtoarele tipologii generale:
1. Pachetul de xerocopii: portofoliul include xerocopia tuturor materialelor aprute n presa scris. Metoda
este rapid, reflect cu precizie coninutul articolelor, forma i anturajul apariiei, ns este destul de scump,
citirea de ctre decideni necesit mult timp, i rezult o arhiv imens care deseori depete capacitile de
pstrare i de gestionare ale organizaiei.
2. Montajul: materialele aprute n presa scris, aezate unul lng cellalt, se pot xerocopia sau scana ca pagini
noi, astfel portofoliile se pot realiza ecomonisind spaiu i consumabile. Avantajul este c se poate multiplica
rapid i ieftin, ceea ce este un criteriu important n cazul n care pachetele trebuie transmise mai multor
decideni.
3. Sintetizarea (analiza) datelor: dup parcurgerea tuturor materialelor media, cel care monitorizeaz
sintetizeaz informaiile eseniale ntr-o analiz. Aceasta transmite ctre decideni informaiile mult mai
scurt i concis, economisind timp i energie. Deoarece este vorba de o metod subiectiv, pentru utilizarea sa
este nevoie de un responsabil media cu experien care poate selecta i prezenta informaiile relativ obiectiv,
pentru ca acelea s nu reflecte propria opinie, ci ntr-adevr poziia presei.
4. Evidenierea informaiilor: este ncruciarea celor dou metode precedente, pe lng xerocopia materialelor
mai importante conine i sinteza scurt a elementelor de coninut ale apariiilor mai mici sau mai
nesemnificative. Metoda nu s-a dovedit a fi eficient, deoarece portofoliile realizate sunt destul de mari,
citirea lor necesit mult timp, totodat este nevoie de un specialist cu experien care poate clasifica in
formaiile dup importan, i este capabil s transmit coninutul apariiilor necopiate fr pierderi de
informaii.
Este o particularitate a literaturii de specialitate c nici cele mai actuale lucrri nu trec dincolo de metodele de
monitorizare a presei scrise. Desigur, claritatea reprezint avantajul presei scrise i a celei publicate pe internet, i
monitorizarea materialelor nu este legat de timp, ca n cazul presei audio-vizuale. Totui, produsele celor mai eficiente
ramuri de comunicare n mas nu se pot omite sau limita la nivelul unor eventuale referiri cuprinse n analize, mai
ales avnd n vedere c tot mai multe instituii ale presei audio-vizuale realizeaz arhive digitale (incluznd n primul
rnd materialele de sintez i reportajele), acestea fiind accesibile pe internet n mod gratuit sau contra cost.
Persoana care monitorizeaz sau analizeaz media, innd cont de tipurile monitorizrii, n ncheierea muncii de
monitorizare sau periodic poate realiza un raport despre imaginea n pres. Acesta raport este o totalizare complet,
o analiz a situaiei, prezentarea materialelor aprute i sintetizarea coninutului acestora, fcnd referire la apariiile
originale. Aceast parte este completat de o arhiv care include copii ale tuturor materialelor aprute i totalizarea
materialelor secundare (la care se face referire, se refer la organizaii sau evenimente concurente, sau au un rol ntr-unul
din procesele studiate). Coperta arhivei este un cuprins, o list de inventariere care enumer toate materialele (numerotate),
preciznd organul media, autorul, lungimea, data apariiei acestora (eventual i datele fotografiilor/graficilor, poziionrii
i anturajului). n unele cazuri raportul poate formula i concluzii, dar nu poate face recomandri privind paii urmtori i
reaciile, deci nu poate influena luarea de decizie, ci trebuie s pstreze rolul de mijloc de informare obiectiv.
3
Birourile de monitorizare a presei au i propria organizaie internaional: FIBEP (Federation Internationale des
Bureaux dExtraits de Presse).
60
MANAGER DE PROIECT
Realizarea arhivei
Monitorizarea presei i realizarea arhivei intr de obicei n atribuiile aceleiai persoane sau aceluiai grup, astfel este
util ca aceti pai s se trateze ca pri ale aceluiai proces. Documentaia referitoare la pres poate fi una general,
cnd grupul realizeaz seciunea presei zilnice, sau tematic, n cazul n care include toate apariiile legate de un
anumit tsubiect, o anumit organizaie sau un anumit eveniment. Paii ntocmirii documentaiei referitoare la pre
s se pot nsuma pe scurt dup cum urmeaz:
1. adunare: adunarea a cte un exemplar din produsele media care vor fi monitorizate;
2. nsemnare: parcurgerea cu atenie a produselor de pres, nsemnnd materialele care conin informaiile
cutate;
3. relevare: relevarea rezultatelor, adic decuparea cu chenar sau copierea lor, mpreun cu anturajul apariiei;
4. unificare: materialele decupate se lipesc sau se copiaz pe coli separate, mpreun cu datele anexe (denumirea
organului de pres, data apariiei, numrul paginii, titlul rubricii etc.);
5. sistematizare: clasificarea colilor dup organe de pres, mai rar dup data apariiei sau dup alte criterii;
6. realizarea unui catalog: fiecare grup de atricole sau apariie tematic va fi prevzut cu o copert, paginile
vor fi numerotate, preciznd datele de identificare, respectiv datele importante din punct de vedere al analizei
(de ex. suprafa, raportul elementelor grafice etc.);
7. prezentri: din datele numerice se pot realiza grafice, iar din cele descriptive tabele, acestea fiind mai
ilustrative i facilitnd analizele ulterioare;
8. documente anexe: realizarea de pagini care includ date referitoare la organele de comunicare n mas
analizate (numrul cititorilor, difuzare, tiraj declarat i auditat etc.), prezentarea analizelor rapide efectuate,
avizrilor personale;
9. multiplicare i ndosariere: multiplicarea n numrul necesar a documentaiei compuse din catalog,
documentele anexe i materialele de pres grupate, i ndosarierea conform unui cuprins identic, pentru a
evita pierderea unor pagini;
10. transmitere i pstrare: transmiterea documentaiei la decideni sau la persoanele care analizeaz presa,
respectiv pstrarea unui exemplar pentru arhiva presei.
Documentaiile complete realizate vor fi accesibile, multiplicabile i mai trziu n funcie de necesiti, respectiv se
poate realiza i o arhiv digitalizat. Arhivele de pres realizate din documentaiile scanate, dei mai scumpe, asigur
cutare i vizualizare, transmitere i multiplicare mai rapid, totodat ocup spaiu mai redus. Este important ns
protecia datelor, respectiv luarea unor msuri pentru evitarea pierderii de informaii.
Dup terminarea monitorizrii i ntocmirea documentaiei de pres urmeaz evaluarea rapid (de obicei de ctre
persoanele care au ntocmit documentaia sau de ctre decideni) sau analiza presei, efectuat n general de ctre o
persoan cu experien, familiarizat cu problemele organizaiei sau proiectului i ale tematicii.
Practica analizei presei

Analizele media se refer n primul rnd la presa scris, deoarece textele i imaginile aprute n form tiprit se
pot aduna, arhiva n totalitate i se pot cuta uor, iar bazele de date digitale pe cale de realizare faciliteaz mult
aceast munc. Canalele media audiovizuale cu puine excepii nu dispun nc de arhive digitale, n aceste cazuri
materialele mai importante pot fi procurate prin monitorizare intit a presei, respectiv prin relaiile cu presa bine
cldite. Organele de pres multimedia dispun de obicei de arhive digitale, cu posibilitate de cutare, i este mai
uoar i monitorizarea numrului de vizitatori-cititori.
Fiecare organizaie poate efectua singur analiza presei scrise i multimedia, dup stabilirea sistemului de criterii
adecvat. Formulnd la modul general, acestea sunt analize ale coninutului, avnd scopul de a urmri modificarea
identitii organizaiei, eficacitatea activitii PR, respectiv observarea schimbrii discursurilor i tendinelor media.
Scopurile analizei media definesc criteriile de studiu, acestea putnd fi cele ce urmeaz:
a. atitudinea: care este atitudinea fa de subiect de care dau dovad n general organele i reprezentanii media,
ca urmare unde trebuie acordat atenie mrit transmiterii de informaii i creerii de relaii personale;
b. menionri i referiri: n ce msur se ocup de subiect persoane formatoare de opinie sau cu rol conductor
n domeniul lor profesional, respectiv n ce msur sunt citate aceste persoane;
c. subiecte: care sunt subiectele tratate cel mai frecvent de organele de comunicare n mas (ce se consider de
interes i de actualitate), i care sunt cele evitate sau omise;
d. sursa: ce preiau redaciile de la ageniile de pres, care este cantitatea materialelor redacionale i a celor
semnate de autori, i n cadrul acestora care este raportul dintre materialele introduse sau la comand;
e. aprecierea: materialele de pres trateaz subiectul sau organizaia cu un ton pozitiv, neutru sau negativ/
subiectiv (innd cont i de specificul genurilor de pres),
61
f. aprecierea personal: care reprezentani ai presei dau dovad n mod regulat de dedicare fa de subiect sau
organizaie, de abordare neutr sau de antipatie;
g. tipul materialelor de pres: care este procentajul tirilor scurte, al prezentrilor, al reportajelor, al anchetelor
etc., i cum se raporteaz acestea numeric sau din punct de vedere al suprafeei la totalul apariiilor sau al
suprafeei de apariie;
h. tipul organelor de pres: care este distribuia procentual a acoperirii (naionale, regionale, judeene, locale)
canalelor media i a materialelor publicate;
i. tipul canalelor media: n ce msur contribuie diversele ramuri ale presei, i n cadrul acestora diferitele
organe de comunicare n mas, la formarea imaginii de ansamblu n pres.
n funcie de criteriile de studiu, organizaia poate trage concluzii privind organele de pres care trateaz regulat
i aprofundat subiectele importante pentru organizaie, atitudinea lor fa de subiect i fa de organizaie, deci
privind modul n care trebuie modificat transmiterea informaiilor, unde trebuie create noi relaii sau modificate
cele existente. n urma evalurii analizei media dup coninut i atitudine, organizaia poate evalua aprecierea pro
priei performane profesionale, i poate reformula strategia de comunicare, poate modifica obiectivele stabilite sau
poate stabili altele noi.
Obiectivul analizei coninutului este studiul calitii apariiei n pres, cu ajutorul unor variabile cuantificate care
asigur compararea rezultatelor. Scopul primordial este s se analizeze n ce msur, eventual cu ce distorsii apar n
pres subiectele formulate de organizaie ca i mesaje. Analiza se realizeaz la mai multe nivele, fiecrui nivel i revin
variabile de analiz proprii, i cu toate c exist variabile pentru analiza coninutului acceptate, aprecierea acestora
se schimb n funcie de organele de pres studiate i de organizaia sau subiectul n cauz.
1. Variabile legate de canalele media
a.
b.
c.
d.
Data/ora: data/ora apariiei sau difuzrii

Purttorul: tipul organului de comunicare n mas (ziar/revist/buletin de tiri, televiziune, radio, portal)
Periodicitatea: frecvena apariiei sau difuzrii
Acoperirea: acoperirea teritorial a difuzrii, respectiv tirajul publicaiilor
2. Variabile legate de consumatori

a. Difuzarea: msura apariiei n media i a difuzrii
b. Aderena: mrimea publicului int accesat de organul de comunicare n mas
c. Profilul consumatorului: descrierea grupului int accesat de diversele canale media
3. Variabile legate de apariie
a.
b.
c.
d.
Sursa: sursa materialului de pres (agenie de pres, comunicat, eveniment etc.)

Tipul publicaiei: tire, reportaj, anchet, articol ntr-o rubric etc.
Suprafaa: n presa scris cm2, n cea audiovizual durata
Partea grafic: n presa scris suprafaa acoperit de ilustraii, figuri, grafice n raport cu textul scris sau cu
apariiile asemntoare ale organelor concurente
e. Autorul: numele autorului materialului de pres (eventual statutul su n cadrul organului de pres)
4. Variabile legate de subiect

a. Contextul: cine este personajul i n ce context se vorbete despre acesta
b. Utilizarea denumirii: pomenirea denumirii organizaiei n material (n titlu, n text sau deloc), respectiv
pomenirea denumirii unei organizaii concurente
c. Citate: n ce msur s-a citat de la (s-a fcut referire la) persoane legate de organizaie, n comparaie cu
organizaii concurente
5. Variabile subiective
a. Aprecierea: materialele de pres trateaz subiectul sau organizaia pe un ton pozitiv, neutru sau negativ
b. Accentuarea: repetarea frecvent a mesajului n materialul de pres, respectiv prezena elementelor grafice
transmite mai eficient ctre consumatori
c. Ponderarea: supra- sau subaprecierea mesajelor aprute n funcie de acoperirea asigurat de canalul media
sau de grupul int specific accesat, respectiv de frecvena i insistena apariiei
Gradul de detaliere a indicilor studiai, eventual introducerea unor indici noi depinde ntotdeuna de organele de
comunicare n mas i subiectele studiate, dar este important ca acetia s fie fixai nainte de nceperea analizei
(n special n cazul variabilelor subiective), pentru ca studiul s se poat efectua dup criterii unitare. Se precizeaz
dinainte i perioada studiat, aceasta de obicei nu este mai puin de zece zile nainte de apariia subiectului sau
nceputul campaniei, toat perioada procesului i 2-4 sptmni dup ncheiere.
Analiza bazat pe date statistice poate fi i ea de mai multe tipuri, fiecare dispunnd de propriul sistem de criterii.
62
MANAGER DE PROIECT
Literatura de specialitate deosebete patru tipuri de analiz:4

1.
2.
3.
4.
evaluare bazat pe date cantitative,

evaluare bazat pe date calitative,
evaluare bazat pe raporturi dinamice,
evaluare bazat pe combinarea de criterii diverse.
Evalurile statistice au ca rezultat indici mai precii i absolut cuantificai, ns datorit complexitii analizelor i
timpului ndelungat necesar pentru efectuarea lor, acestea sunt efectuate de obicei de ctre firme specializate n
analize media. n cazul majoritii organizaiilor (cu excepia celor la care succesul se bazeaz n primul rnd pe
imagine, cum ar fi de ex. partidele) de fapt nu este necesar efectuarea unor studii prea aprofundate, cu analize
detaliate, deoarece direciile, schimbrile i atitudinile principale se pot stabili i cu metodele analizei coninutului.
Comunicare n situaii de criz

Kdr Magor
Managementul crizei, gestionarea crizei sunt noiuni larg utilizate. Practica demonstreaz c acestea sunt folosite
referitor la ritmul de via alert al organizaiei, care se poate rezolva prin organizarea muncii i regruparea resurselor,
i nu legat de acele situaii reale, n care (cel mai des sub influena sau prin intermediul unor factori externi) organizaia
devine nefuncional n comparaie cu viaa sa normal, i se concentreaz exclusiv pe soluionarea situaiei formate.
Criza nseamn o stare diferit de funcionarea normal a unei instituii sau a unui eveniment, care schimb
fundamental funcionarea, rapoartele relaionale ale organizaiei i modific imaginea organizaiei sau a unei
persoane. Formarea imaginii, identitii este un proces ndelungat, planificat minuios, dar n situaii de criz
aprecierea organizaiei se schimb foarte rapid, iar imaginea rmne ptat. Tocmai din acest motiv, organizaiile se
strduiesc s previzioneze situaiile de criz, pentru a le putea evita sau pentru a se putea pregti s reacioneze n
mod corespunztor n situaiile de criz create i s controleze situaia n cea mai mare msur posibil, pentru ca
aceea s nu influeneze negativ funcionarea i imaginea viitoare a organizaiei. Marea majoritate a organizaiilor nu
investete n analize de situaii, modelri i pregtiri pentru soluionare de criz, n consecin n situaii de criz
pierd controlul asupra evenimentelor. Pentru acestea situaiile de criz au ntotdeauna un final negativ, frecvent nici
nu au alt soluie, dect aplicarea schemei s vedem, cum pierdem ct mai puin posibil. n schimb creatorii de
imagine i partidele politice recurg adesea la generarea de criz, adic la crearea de crize preplanificate, deoarece
cunoscnd derularea i modul de gestionare a acestora, ele ies din criz cu identitatea consolidat, iar adversarii
rmn cu o pierdere de prestigiu.5
Tipologia i etapele crizelor

Exist dou tipuri de criz: cele din cadrul organizaiei i cele din afara acestora. Clasificarea nu se bazeaz pe locul
sursei conflictului sau crizei, ci pe locul extinderii i derulrii sale. Criza intern este legat de viaa, dispoziiile
interne ale organizaiei, de conductorii ei (de ex. greve sau manifestri organizate legate de condiiile de munc,
securitatea muncii, austeriti, reorganizri) sau are scop/efect distructiv fa de organizaie (de ex. tensiuni,
accidente, greeli personale, risip extrem). Criza extern poate fi de origine natural (de ex. catastrofe naturale,
epidemii, poluri ale mediului, infecii, incendii provocate de activitatea uman) sau social (manifestri violente,
terorism, schimbare de guvern, revoluie). n literatura de specialitate exist i clasificri bazate pe alte criterii, cum
ar fi tipurile de criz ca cauze naturale sau cele generate de om sau mprirea crizelor sociale n funcie de cauza lor
n crize de bunstare, economice, sociale sau politice.
Etapele de criz formeaz un proces cu mai multe trepte. Derularea crizei seamn cu evoluia unei boli,6 procesul
dureaz de la recunoatere pn la soluionarea final, i include i prevenia, luarea msurilor de protecie necesare.
1. Recunoaterea situaiei de criz (izbucnirea): intrarea n situaia de criz, adesea o situaie de oc creat
brusc, apariia imediat a unor probleme care depesc capacitatea sistemului, incapacitate de reacie.
2. Trezirea (nelegerea): recunoaterea greelilor trecute sau a slbiciunilor sistemului, formarea de celule
de criz, greuti n comunicarea cu cei implicai, cu grupurile int externe i cu presa, greuti n luarea
4
5
6
Sursa analizei statistice i prezentarea metodelor sale este cuprins n volumul Szeles Pter (edit.): Nagy PR knyv
(2003), iar metodele practice de aplicare n InczePnzes: A reklm helye (Budapest, 2002).
Teroritii lui Bsescu
Criza este de fapt o expresie greceasc, medical, denot acel punct al bolilor grave, n care medicul care constat
situaia trebuie s ia o decizie rapid privind intervenia. De aceast decizie depinde dac boala va fi curabil sau
fatal pentru bolnav.
63
deciziilor, primele reacii.

3. Reacia (desvrirea): nelegerea cauzelor sau direcionrii crizei, decizii rapide i primii pai cumptai,
restabilirea canalelor de comunicare.
4. Rspunsul (restaurarea): etapele de evaluare i active care includ nelegerea i soluionarea planificat a
situaiei, izolarea sau soluionarea sursei, delimitarea i refacerea pe ct posibil a pagubelor i pierderilor.
5. Evaluarea (concluzionarea): evaluarea precis a efectelor, planificarea i nceperea activitilor de regenerare
pe termen lung, pregtirea pentru eventuale situaii conflictuale viitoare, elaborarea de strategii i reacii
rapide de soluionare.
Cauzele creerii crizelor interne pot fi multiple, dar de obicei ele se datoreaz unui comportament greit al
organizaiei. Poate fi vorba de superficialitate, adic de informaii insuficiente despre pia (concuren, parteneri
posibili, procese generale i specifice etc.), de arogan sau de subaprecierea celorlali actori ai pieei, de neputin
cauzat de lipsa informaiilor sau a strategiilor pregtite, eventual de nepsare, datorit creia organizaia nu reacio
neaz rapid n situaii de criz sau nu consider necesar comunicarea cu presa, cu grupurile implicate, cu angajaii
i cu partenerii. Toate aceste cauze indic o conducere i organizare neprofesional a organizaiei, fiind suficient de
grave pentru ca organizaia s eueze, s dispar definitiv n urma unei situaii de criz.
Reacii i metode de gestionare

Situaiile de criz, datorit apariiei lor neateptate, a varietii i complexitii cauzelor, nu se pot descrie dinainte,
deci nu pot exista nici soluii unitare sau reete minune pentru gestionarea lor. O organizaie poate cel mult s se
pregteasc pentru eventuale situaii de criz, planific reaciile posibile n asmenea situaii, prevenind astfel haosul
inutil, deoarece se pot forma rapid celulele de criz i se pot lua repede primele decizii. Pregtirea i modelarea crizei
cresc eficiena organizaiei n situaii de criz, va fi capabil de gestionarea corespunztoare a acestora, reducnd
pagubele, eventual chiar obinnd avantaje.
Strategiile de gestionare a situaiilor de criz pot fi clasificate n trei categorii,7 strategia aleas va defini activitile
necesare pe perioada derulrii crizei:
1. Reprimare (crisis killing): intervenie imediat nainte de formarea crizei, evitnd escaladarea acesteia.
2. Intervenie (crisis control): intervenie n schimbrile situaiei de criz create, izolarea sau soluionarea
cauzelor i restabilirea canalelor de comunicare cu grupurile int i cu presa.
3. Neparticipare (crisis laissez-faire): decidenii consider c nu se poate interveni eficient sau intervenia ar
fi mai mult duntoare, dect util organizaiei, de aceea se delimiteaz de proces, ateptnd s decurg de
la sine.
Pe durata situaiilor de criz pentru organizaie cel mai important este s pstreze sau s creeze cele mai importante
canale de comunicare care asigur comunicarea de criz, specific, cu prile existente i cu grupurile nou aprute. Dup
criteriile de coninut ale comunicrii primul pas este asumarea rspunderii, prin care organizaia ncearc s rectige
ncrederea, dac a pierdut-o, respectiv s consolideze atitudinile pozitive fa de organizaie. Dac ntr-o situaie de criz
este clar responsabilitatea, chiar i parial, a organizaiei, trebuie s i-o asume, pentru c negarea sau aruncarea vinei pe
altcineva nu face dect s creasc nesigurana, eventual s creeze panic, iar obiectivul organizaiei este s sugereze c tie
ce se petrece, poate interveni eficient, deci este stpn pe situaie. Astfel poate ctiga ncrederea oamenilor, i poate aciona
ntr-adevr eficient, att tehnic, ct i psihic, iar o soluie eficace poate chiar s-i mreasc prestigiul.8
Dac organizaia are parte de o situaie de criz i alege strategia interveniei, n funcie de etapele de derulare a
crizei se pot stabili cinci etape de gestionare, dintre care fiecare necesit o metod de comunicare specific.9
1. Reacie rapid: intervenie imediat, asumarea rspunderii.
2. Reacie planificat: explicarea situaiei pn la nelegerea acesteia, ntreprinderea de contramsuri.
3. Meninerea activitii: continuarea aciunilor reparatoare, amplificarea acestora, stabilirea precis a
responsabilitilor i competenelor.
4. Preluarea iniiativei: aciuni de restabilire (unde sunt necesare), cutarea de parteneri i crearea de aliane,
mutarea subiectelor i discursurilor n alte domenii.
5. Evaluare: aciuni posterioare crizei, viznd restabilirea relaiilor i poziiilor originale, acoperirea domeniilor
lips, respectiv analiza deciziilor, rezultatelor i efectelor din perioada crizei.
7
8
Dup A.G. Herero & C.B. Pratt (1996) in C. Coman (2000, p. 234-235)
Mai ales n cazul cldirii imaginii individuale funcioneaz principiul simpatiei, oamenii dau dovad de empatie fa de
persoanele care i recunosc imediat i vor s-i corecteze greelile, tind s le in partea. Totui, aceast tactic trebuie
utilizat cu grij, pentru c adversarii se pot folosi de ea, totodat nu se poate recurge n mod repetat la aceast soluie.
Dup P. De Humires (1994, p. 272) in C. Coman (2000, p. 235).
64
MANAGER DE PROIECT
Instrumentul cel mai eficient n cazul unei situaii de criz este planul de criz elaborat dinainte. Acesta permite
organizaiei s ia msuri imediate, pe ct posibil s evite starea de oc iniial, vznd imediat strategiile i soluile de
gestionare posibile, s ia decizii i s-i nceap activitatea.
Planul de criz elaborat n perioad linitit, respectiv variantele sale pot doar s aproximeze situaia real, totui,
faciliteaz mult munca organizaiei. Planul de criz la modul general seamn cu pregtirea pentru conferina de
pres, cu diferena c pe durata pregtirii pentru criz exist doar conferine de pres simulate, pe cnd n situaii de
criz exist transfer continuu de informaii i evenimente de pres (conferine i informri). Elaborarea planului de
criz include patru etape:10
1. Identificarea pericolelor i cauzelor conflictului
Orice planificare i analiz ncepe cu evaluarea situaiei. Conducerea organizaiei, decidenii, responsabilul PR,
respectiv diveri specialiti (administratori, juriti, contabil ef, consilieri) se adun i ncearc s identifice mpreun
punctele slabe ale organizaiei, sursele de conflict posibile i cauzele lor. Aceste edine de lucru pot fi conduse i
de ctre specialist extern, punctul de plecare l constituie crizele mai vechi din istoria organizaiei, respectiv crizele
organizaiilor asemntoare existente pe pia.
Dup identificarea cauzelor urmeaz modelarea, aceasta incluznd elaborarea scenariilor probabile ale situaiei de
criz, stabilirea grupurilor implicate, msura implicrii acestora, evaluarea consecinelor posibile. Strategia i planul
de comunicare al crizei vor fi alese de ctre organizaie n funcie de tipul crizei.
2. Crearea celulelor de criz i a centrului de comunicare
Diversele tipuri de criz solicit diverse celule, dar acestea ntotdeauna trebuie s fie formate din persoane care au
participat la elaborarea planurilor de criz, dispunde pregtire corespunztoare n domeiul afectat de criz, dispun
de informaii despre organizaie i se pricep la comunicare, la meninerea contactelor i la relaii publice orga
nizaionale.
Centrul de comunicare poate fi amplasat n biroul de pres al organizaiei sau ntr-o alt locaie uor accesibil
pentru reprezentanii presei. Pe ct posibil s se amenajeze dou ncperi, dintre care una s dispun de spaiu
suficient pentru conferine de pres, pe cnd cealalt s asigure loc pentru organizare, consultri, munca de zi cu
zi. Echipamentul centrului de criz este asemntor cu cel al biroului de pres, dar dispune de rezerve mai mari de
consumabile i infrastructura sa rezist la solicitri mai mari.11
Pregtirea celulei de criz i testarea locaiei sunt importante, pentru ca n situaii reale totul s fie ntr-adevr
funcional. Echipa poate participa la pregtiri i la simulri practice, cnd se modeleaz (implicnd eventual i
presa) o situaie de criz. Cu aceast ocazie se pot clarifica rolurile, diviziunea sarcinilor, se pot exersa tehnicile de
comunicare (cnd ce informaii cum i cui trebuie transmise, pentru ca s ajung n locul dorit).
3. Actualizarea contactelor de pres i pregtirea materialelor de pres
Intr n atribuiile biroului de pres actualizarea permanent, inerea la zi a listelor referitoare la pres. Acest lucru
este indispensabil cnd organizaia trebuie s se adreze n timp scurt multor organe de comunicare n mas, pe
ct posibil la fiecare organ media s se cunoasc, s fie accesibili mai muli reprezentani. Aceste liste sau fie sunt
pregtite de ctre biroul de pres care depune un exemplar i n centrul de criz, actualizndu-l continuu.
Dintre materialele de pres se pot pregti materiale pasive, conservate, n cursul meninerii contactului cu presa
pe timp de criz acestea vor fi completate cu informaii actuale. Acestea sunt de obicei materiale care prezint
organizaia, activitatea sa general, fotografii i portrete pe care se precizeaz numele i funcia, care n situaii de
criz pot fi puse la dispoziia jurnalitilor, evitnd publicarea de informaii neprecise referitor la organizaie.12
4. Selecionarea purttorului de cuvnt
Profilul purttorului de cuvnt se poate contura cel mai precis prin cerinele impuse fa de persoana sa.13 Este
10
11
12
13
Realizat de Cristina Coman (2000, p. 236-240), dup lucrrile autorilor N. Nudell & N. Antokol (1990), Dieudonnee
ten Berge (1990), L. Barthon (1993), P. Lagadec (1993, 1994, 1995), D. Newsom et alii (1994), K. Fearn-Banks
(1996) i O. Lerbinger (1997).
Cerinele fa de biroul de pres i sala de intervievare, respectiv echipamentele necesare ale acestora sunt descrise
detaliat n capitolul cu titlul Structura i funcionarea biroului de pres.
Capitolul Crearea i sistematizarea relaiilor cu presa trateaz mai detaliat ntocmirea listelor referitoare la pres i
metodele de actualizare a acestora, iar cel ntitulat Comunicatul de pres prezint pregtirea dosarelor pentru pres.
Legat de abilitile purttorului de cuvnt i cerinele impuse fa de acesta v. capitolul Purttorul de cuvnt, iar
tehnicile prezenei n mass-media sunt prezentate n capitolele Prezene publice i Bazele prezenei n mass-media.
65
nevoie de o persoan care particip la elaborarea planurilor de criz, cunoate profund sursele posibile ale crizelor,
organizaia i contactele acesteia, i pe ct posibil face parte din conducerea organizaiei. Aceast persoan va
transmite poziii oficiale, n ochii reprezentanilor presei va fi ntruchipa organizaia, deci trebuie s dispun de
poziia i de cunotinele necesare, i s cunoasc tehnicile de comunicare adecvate.
Cu toate c de multe ori rolul comunicatorului este asumat de ctre conductorul organizaiei, acest lucru nu este
ntotdeauna indicat. Purttorul de cuvnt trebuie s fie capabil s formuleze precis, s rspund rapid i corect,
trebuie s fie sigur de sine i s trezeasc ncredere. Imaginea, identitatea persoanei va transmite identitatea orga
nizaiei, deci dac ea poate fi perturbat, dac afirmaiile sale nu au baz credibil, sunt atacabile sau controversate,
respectiv dac mesajul nu este unitar, va da senzaia c i organizaia este stpnit de haos. Din acest motiv trebuie
s fie calm i de ncredere, raional, activ, s-i neleag pe cei ajuni n situaie de criz i s acioneze n favoarea lor.
Este important ca n situaie de criz s existe un singur purttor de cuvnt, i ceilali membri ai organizaiei s
nu apar deloc n pres. Deoarece evenimentele se schimb rapid, se poate ntmpla ca cei care fac declaraii s
formuleze poziii controversate, dnd senzaia de zpceal. Acesta este motivul pentru care trebuie s se comunice
printr-o singur persoan, transmind iruri de mesaje coerente i identitate unitar.
Comunicare prin pres n situaii de criz

Urmrind valoarea de tire, presa are tendina de a relata mai mult despre evenimente senzaionale, dect despre
lucrurile obinuite, de aceea pomenete frecvent de organizaiile aflate n situaii de criz. Aceste situaii de criz sunt
ns create de mass-media, sau iau amploare datorit ateniei acordate de ctre pres. Pentru cei aflai n vizorul
presei este indispensabil transmiterea continu de informaii, pstrnd totui aparena siguranei, deoarece scu
zele, atacurile agresive sau negarea existenei crizei sau a dimensiunii reale a acesteia, transmise de mijloacele de
comunicare n mas, pot duce la pierderea credibilitii sau pot crea panic n rndul persoanelor implicate sau al
ntregii populaii.
n situaii de criz este obligatorie informarea precis. Trebuie satisfcut setea de informaii, pentru c dac cineva
nu primete datele solicitate din surs oficial, va apela la alte surse care frecvent fr s vrea vor crea controverse
cu informaii inexacte. Acestea sunt situaiile care favorizeaz lansarea de zvonuri, manipulrile, dumanii sau
competenii organizaiei pot chiar s distrug organizaia cu tiri controversate, decredibiliznd-o.
n situaii de criz organizaia trebuie s acopere patru spaii de comunicare: trebuie s transmit informaii, mesaje
n cadrul organizaiei, spre grupul int, spre actorii crizei i ctre pres. Dou din primele trei categorii pot s
coincid, dar oricum, presa va avea prioritate, mai ales n cazul n care grupul int sau actorii crizei pot fi accesai
printr-un canal media. n paralel se realizeaz informarea n cadrul organizaiei, pentru ca personalul s nu afle de
evenimente din pres (tirile fiind nsoite adesea de comentarii).
Celula de criz n situaie de criz realizeaz o evaluare rapid a situaiei, cu scopul de a contura exact, cu ajutorul
ntrebrilor clarificatoare, cauza crizei, identitatea actual a organizaiei i schimbrile probabile ale acesteia,
clieurile i sloganurile aprute, ce poate favoriza apariia n pres, cine sunt persoanele implicate, cine sunt
rspuztori de situaia creat i cine sunt adversarii posibili, respectiv ce actori i evenimentele pot s mai apar.
Dup aceasta urmeaz alegerea planului de criz adecvat, cel mai apropiat de situaia creat, i stabilirea formelor de
comunicare corespunztoare. Contactul cu presa se modific, n special n intensitate, dar mijloacele fundamentale
de comunicare media rmn aceleai, chiar dac se adapteaz situaiei.
1. Comunicatul de pres
n caz de situaie de criz este de importan decisiv, cine transmite primul informaii la pres. De aceea organizaia
n cauz redacteaz rapid un comunicat de criz despre situaia creat, deciziile luate i msurile ntreprinse, i
l transmite presei. Comunicatul s nu depeasc o pagin, trebuie s conin prezentarea scurt a evenimen
tului, modul i msura n care organizaia este responsabil pentru crearea situaiei de criz, deciziile luate, soluiile
scontate i rezultatul final, respectiv numele i datele conductorului celulei de criz sau al purttorului de cuvnt i
datele de contact permanente ale acestuia.
Pe durata situaiei de criz primul comunicat va fi urmat de altele noi, informrile, eventual materialele audio sau
video transmise apar regulat, chiar dac nu sunt informaii noi, informnd publicul n mod continuu. Acest lucru
va contribui la accentuarea faptului c organizaia este deschis, d sentimentul muncii continue i previne crearea
panicii.
2. Conferina de pres
Dup crearea situaiei de criz, reprezentanii mijloacelor de comunicare n mas ncep s adune informaii despre
eveniment, deci este recomandat s se prezinte situaia n cadrul unei conferine de pres, s se clarifice rolul
66
MANAGER DE PROIECT
organizaiei, i s se dea rspunsuri directe la ntrebri, reducnd publicrile inexacte i controversate.

Evenimentele media din perioada de criz constituie o ncercare extrem de mare, de aceea acestea se vor organiza
exclusiv dac exist o echip cu experien i un purttor de cuvnt foarte bine pregtit. nainte de a ncepe
organizarea, cu un ir de ntrebri ajuttoare se poate stabili necesitatea conferinei de pres, dac ntr-adevr acesta
este evenimentul media cel mai adecvat, dac va fi avea caracter de clarificare sau poate scpa uor de sub control,
dac echipa este pregtit i dispune de rspunsurile care pot clarifica situaia n loc s o ncurce i mai mult etc.
Persoanele care reprezint organizaia la conferina de pres trebuie s se pregteasc temeinic n privina poziiei
reprezentate, a mesajelor de transmis i a rspunsurilor unitare.
3. Dosarul pentru pres
Dosarul pentru pres conine n scis datele referitoare la organizaie i la situaia creat, deci acesta va fi sursa din
care reprezentanii presei vor utiliza datele pentru materialele de pres. Dosarul trebuie s includ raportul de criz
(comunicatul de pres), prezentarea general a organizaiei i cteva date numerice (document despre istoricul
organizaiei, obiectivele sale, activitatea de pn atunci i rezultatele obinute), numele membrilor celulei de criz,
datele lor de contact i fotografiile lor. Materialele referitoare la organizaie vor fi pregtite i ndosariate de biroul
de pres n perioada de calm, n situaii de criz acestea vor fi completate de comunicat i de lista nominal. Acest
pachet de documente va fi transmis de organizaie redaciilor n cel mai scurt timp posibil dup apariia situaiei de
criz.
Chiar dac organizaia va face totul pentru o informare exact i oficial, datorit setei de informaii apar frecvent
zvonuri care rspndindu-se n cadrul grupurilor int au un efect destructiv mrit asupra organizaiei. Activitile
de prevenire a zvonurilor se pot sintetiza astfel:14
mpiedicarea lansrii de zvonuri prin transmiterea informaiilor oficiale i reale, evitarea parialitii i a
formulrilor ezitative, decizii rapide, dezamorsarea conflictelor i a incapacitii de munc din cadrul
organizaiei, evitarea aparenei incapacitii de aciune;
identificarea intereselor, motivaiilor i surselor de informaii ale celor care lanseaz zvonuri;
evaluarea scopului, gravitii i efectelor zvornurilor;
transmiterea de informaii multe i precise referitor la subiect;
discuii cu persoanele afectate de zvonuri, pregtindu-i i informndu-i c organizaia face totul pentru
gestionarea eficient a problemei;
lansarea i rspndirea prin persoane de ncredere a unor zvonuri care le neag/precizeaz pe cele existente.
1. Prezentai elementele planului de comunicare i paii elaborrii acestuia!
2. Prezentai diferenele dintre identitate i imagine, respectiv caracteristicile acestora!
3. Prezentai cele trei grupuri int specifice ale planului de comunicare i construirii de identitate, i
subgrupurile acestora!
4. Prezentai subcategoriile celor ase mijloace ATL n sensul clasic!
5. Prezentai clasificarea mediilor externe (outdoor) i interne (indoor) ale reclamelor din spaii publice
neclasice (ambientale), exemplificnd fiecare categorie!
6. Prezentai mijloacele BTL i subcategoriile acestora!
7. Prezentai antetul i structura planului media!
8. Prezentai paii procesului de cldire a reelei de contacte!
9. Prezentai nevoile sau cerinele care motiveaz procesul monitorizrii presei!
10. Prezentai tipurile i formele monitorizrii presei!
11. Prezentai paii ntocmirii documentaiei de pres (paii realizrii arhivei) n cazul presei scrise!
12. Prezentai caracteristicile fundamentale ale evenimentelor!
13. Prezentai capitolele planului evenimentelor generale!

Rezolvarea exerciiilor este inclus n subcapitolele corespunztoare. Noiunile cheie scrise cu litere grase sunt
directoare, totodat semnaleaz i definiiile.
14
D. Newsom et alii (1994, p. 562) in C. Coman (2000, p. 246)
67
1. Brochand, Bernand Lendrevie, Jacques: A reklm alapknyve. KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft.,
Marketing sorozat, 2004.
2. Coman, Cristina: Relaiile publice. Principii i strategii. Editura Polirom, Iai, Seria Collegium, 2001.
3. Csepeli Gyrgy: A szervezked ember. Osiris Kiad, Budapest, 2001, 2003.
4. Dagenais, Bernard: Campania de relaii publice. Editura Polirom, Iai, Seria Collegium, 2003.
5. Healey, Matthew: Mi az a branding? Scholar Kiad, 2009.
6. Incze Kinga Pnzes Anna: A reklm helye 2.0. A hatkony mdiatervezs s vsrls kziknyve. Stardust
Publishing Kft. Budapest, 2006.
7. Incze Kinga Pnzes Anna: A reklm helye. A hatkony mdiatervezs s vsrls kziknyve. Stardust
Publishing Kft., Budapest, 2002.
8. Kdr Magor: A mdia mint partner. Gyakorlati kziknyv a mdival val kapcsolattarts mdszereirl.
Kriterion Kiad, Kolozsvr, 2007.
Kriterion Kiad, Kolozsvr, 2008.
10. Marcenac, Luc Milon, Alain Saint-Michel, Serge-Henri: Strategii Publicitare. De la studiul de marketing
la alegerea diferitelor media. Editura Polirom, Iai, Seria Collegium, 2006.
11. Olins, Wally: A mrkk. A mrkk vilga, a vilg mrki. Jszveg Mhely, Budapest, 2004.
12. Sandage, C.H. Fryburger V. Rotzoll K.: Advertising Theory and Practice. A.I.T.B.S. Publishers &
Distribuitors, Delhi, 2000. (Eleventh edition)
13. Stanciu, Stefan Ionescu, Mihaela Leovaridis, Cristina Stanescu, Dan: Managementul resurselor umane.
Editura Comincare.ro, Bucureti, Seria Cursuri universitare, 2003.
14. Szeles Pter (edit.): Nagy PR-knyv. Management Kiad, Budapest, 2001. (starea din octombrie 2004)
1. Cutlip, Scott M. Center Allen H. Broom, Glenn M.: Effective Public Relations. Patience Hall Inc., New
Jersey, 1994.
2. Domokos Lajos: Press. A nyomtatott s az elektronikus jsgrs elmlete. Domokos Perss & PR Betti
Trsasg, Budapest, 1994.
3. Jrsi Anik: Rendezvnyszervezs. Oktatsi segdanyag a SZTE JGYTF mveldsszervez szak,
rendezvnyszervez szakirny hallgatinak. JGYF Kiad, Szeged, 2005.
4. MPRSZ: pr meghatrozsok a magyar public relations szvetsg kzgylsnek ajnlsval.
Sursa: http://www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar/ (15.10.2011)
5. MRSZ Internet Tagozata & Magyar Audit Tancs: Internetes fogalomtr 1.0 (2002).
Sursa: www.mrsz.hu (15.10.2011)
6. Newstom, Doug Turk, Judy VanSlyk Kruckeberg, Dean: Totul despre relaiile publice. Polirom Kiad Iai,
Collegium sorozat, 2003.
7. Randall, Geoffrey: Mrkzs a gyakorlatban. Geomdia Szakknyvek, Budapest, 2000.
8. Seres Zsuzsanna: Kulturlis menedzsment. Jegyzet. ELTE BTK Kulturlis Menedzserkpz Program, 1998.
9. The Management Centre: Strategic Leadership kpzsanyag, 2003.
Pagina web: www.managementcentre.co.uk (15.10.2011)
Noiuni
ATL (Above the Line)
Mijloacele de comunicare n mas deasupra liniei. Kdr (2008).
Brand
Asocierea cu obiectul mrcii a mai multor valori i opinii individuale, dect n cazul mrcii, legate de o anumit idee
(insight, ax). Presupune identitate planificat contient. Dup: Healey (2009).
Branding
Procesul n lungul cruia identitatea planificat n mod contient se adapteaz metodic cu valorile i abordrile
interne, n vederea trezirii interesului i satisfacerii cerinelor. Healey (2009), p. 248.
BTL (Below the Line)
68
MANAGER DE PROIECT
Mijloacele de comunicare de sub linie, directe, personalizate pentru indivizi sau grupuri, n special mijloacele de
comunicare marketing. Kdr (2008).
Clipping (portofoliul apariiei)
Este produsul monitorizrii presei care conine toate informaiile relevante conform criteriilor monitorizrii, nu
doar tirile n sine, ci i canalul, forma, locul, anturajul i contextul apariiei. Kdr (2008).
Denumirea produsului
Denumire unic care ajut la diferenierea unui produs, unei organizaii sau unui proiect de alte produse asemntoare.
Dup Healey (2009).
Design
Designul ca tiin aplicat ncearc s armonizeze funcionalitatea cu esteticul. BrochandLendrevie (2004), p. 61.
Identitate
Identitatea este totalitatea acelor elemente (elemente vizuale, informaii, impresii etc.) pe care subiectul identitii le
transmite despre sine, n mod contient sau nu. Kdr (2008).
Imagine
Imaginea este o idee sau o opinie creat n oameni n baza unor impresii obiective sau subiective; tot ceea ce gndesc,
simt, cred i percep legat de o firm, un produs, o marc sau o persoan. Magyar M. Kasimir: A marketing a jv!
LSI Alkalmazstechnikai Tancsad Szolglat Budapest, 1990.
Marc
Un sistem bazat pe simboluri, avnd scopul ca n grupul int s asocieze emoii, idei, gnduri obiectului mrcii.
Dup Healey (2009).
Marketing direct
Totalitatea acelor tehnici de transmitere a informaiilor care creeaz, menin i fructific o relaie direct i msurabil
ntre emitorul i receptorul mesajului. MarcenacMilonSaint-Michel (2002), p. 378
Plan de comunicare
Planul de comunicare este un plan care sistematizeaz analize i soluii, avnd scopul de a forma o comunicare
conform strategiei unitare, coerente, bine gndite. Kdr (2008).
Plan media
Planul media combin canalele ATL i BTL, preciznd tipul lor, momentul i locul aplicrii lor, pentru a transmite
ct se poate de eficient coninutul comunicat ctre grupul int. Kdr (2008).
Portal
Portalul este o pagin internet prestatoare de servicii care nu ofer coninut informativ propriu, ci utilizeaz tirile
altor pagini, eventual le sistematizeaz ntr-un fel, i asigur i linkuri spre alte website-uri. Oferta este completat
i de alte servicii internet, cum ar fi propriul motor de cutare, e-mail, comer electronic, forumuri etc. Internetes
fogalomtr 1.0, a MRSZ Internet Tagozata s a Magyar Audit Tancs websztra, 2002.
PR (relaii cu publicul)
Se poate defini ca un ansambl de tehnici de comunicare, avnd ca scop cldirea ncrederii, aprecierii i sprijinirii ntre
o ntreprindere, o marc i publicul (consumatorii, distribuitorii, formatorii de opinie, autoriti i opinia public).
Brochand-Lendrevie (2004), p. 67.
Spaiu public
Orice suprafa fizic care poate fi suport al unor reclame, la aer liber sau n spaiu interior, i la care are acces liber
un grup. Kdr (2008).
Website
Website-ul este ansamblul paginilor web aflate n relaie strns ntre ele, accesibile prin aceeai adres (domain).
Pagina web este un document care apare ca o singur pagin n motorul de cutare, poate conine text, linkuri,
imagini, sunete, animaii, nregistrri video, chiar i program activ (care pornete odat cu apariia paginii). Pagina
introductiv care include n general i cuprinsul website-ului este prima pagin numit homepage. Internetes
MODULUL IV.
Asigurarea resurselor i managementul financiar
Dezvoltat de: KEREKES Kinga
D.A.R.
Coninut
4.1. Planificarea cheltuielilor proiectului ......................................................................... 71
4.2. Asigurarea resurselor financiare .............................................................................. 72
4.3. Cooptarea colaboratorilor din exterior n execuia proiectului i efectele financiare ale acesteia ....... 77
4.4. Monitorizarea financiar a proiectului ....................................................................... 80
4.5. Managementul riscurilor financiare .......................................................................... 84
MODULUL IV. Asigurarea resurselor i managementul financiar
71
4.1. Planificarea cheltuielilor proiectului
4.1.1. Alocarea resurselor pe baz de activitate

Ealonarea n timp, alocarea resurselor i ntocmirea planului de cheltuieli sunt mijloace de planificare ale proiectelor
structurate pe vertical, ntruct estimarea cheltuielilor presupune cunoaterea resurselor, a perioadei n care acestea
sunt necesare, deci, activitilor fixate n planul de proiect li se vor ataa resursele necesare i se va stabilit costul
realizrii acestor activiti, n funcie de durata acestora. (Grg, 2003:99-100).
Prima etap a alocrii de resurse bazate pe activitate este stabilirea activitilor din proiect. Este recomandabil, ca
activitile s fie defalcate pe fraciuni de activitate, numrul acestora difer de la proiect la proiect. Este indicat
numrul de nivele de defalcare pn cnd ajungem la o activitate omogen, de care se pot ataa resursele necesare
n mod evident. (Grg, 2003:104).
Se consider activiti acele elemente ale procesului de proiect (Grg, 2003:102), care:
se realizeaz ntre dou momente determinabile (ncepere i ncheiere);

a cror realizare necesit oarecare resurse;
se poate determina locaia precum i unitatea organizatoric a realizrii.
La planificarea activitilor trebuie inut cont de ordinea acestora, fiindc ntre anumite activiti exist o relaie
logic, de dependen, exist unele activiti ale cror ncepere este condiionat de ncheierea altei activiti,
deasemeni, sunt activiti care se pot efectua n paralel, independent unele de altele (Grg, 2003:104-106).
Resursele necesare realizrii proiectului (Grg, 2003:106):
resurse umane;
resurse tehnice (mijloace, maini, etc. necesare realizrii activitii);
resurse de natur material (materiale, echipamente, etc. care vor deveni parte a rezultatului proictului).
Pe parcursul alocrii de resurse bazate pe activitate trebuie inut cont de acele resurse, care se leag n mod direct de
realizarea activitii. Resursele, n funcie de specificul proiectului, difer de la activitate la activitate, deci, odat cu
alocarea resurselor pentru efectuarea activitii respective va trebui justificat utilizarea acestor resurse.
Decizia n privina utilizrii resurselor umane, resurselor tehnice i a celor de natur material se va lua n funcie de
resursele financiare. ntruct fiecare resurs presupune cheltuieli, o alocare de resurse bine pregtit poate constitui
baza planului de cheltuieli i face posibil estimarea i urmrirea cheltuielilor proiectului.
4.1.2. Estimarea cheltuielilor proiectului

Cheltuieli nseamn acele investiii financiare, care servesc la atingerea scopurilor sau realizrii unei anumite activiti
( ex. cheltuielile timpului de lucru al unui salariat, preul unui produs, etc.) (Callahan et al., 2007:73).
La estimarea cheltuielilor proiectului trebuie s pornim de la necesarul real de cheltuieli al activitilor. Cu ocazia
estimrii valorii anumitor poziii de cheltuieli se poate ine cont de cheltuielile actuale ale firmei ( ex. salarii, cheltuieli
materiale, etc.), totodat exist posibilitatea de a solicita oferte de pre de la furnizorii i distribuitorii respectivi,
deasemeni, se pot avea n vedere estimrile de cheltuieli efectuate de diveri specialii n domeniu, etc.
Estimarea cheltuielilor legate de activiti trebuie s se fac conform preurilor pieei, totodat trebuie avut grij ca
din punct de vedere financiar proiectul s nu fie planificat nici cu deficit nici cu surplus, ntruct acest lucru poate
influena procesul realizrii proiectului i nsui rezultatul proiectului.
Metode de planificare a cheltuielilor general utilizate (Grg, 2003:123-126):
estimare de cheltuieli cu parametri: se realizeaz pe baza unor cheltuieli cunoscute ale unui proiect cu
parametrii asemntori, innd cont de asemnrile i diferenele dintre cele dou proiecte;
estimare de cheltuieli pe baza preurilor unitare: preul unitar este stabilit pentru unitatea cantitativ a
rezultatului ateptat al proiectului, a activitilor i prestaiilor. Valoarea total a cheltuielilor proiectului

rezult din produsul cantitilor cu preurile unitare, adic nsumarea acestora;
planificare de cheltuieli pe baza gruprii pe tipuri de cheltuieli: cheltuielile proiectului sunt grupate dup tipuri
de cheltuieli;
estimare de cheltuieli bazat pe activitate: baza de pornire este planul de activitate i ealonarea n timp
al proiectului. Atam fiecrei activiti cheltuielile directe efectuate pe parcursul desfurrii activitii
(salarii, materiale, energie, cazare, mijloace, etc.) i partea aferent activitii din cheltuielile generale
(cheltuieli generale de proiect cheltuielile conducerii de proiect, alte cheltuieli generale). n urma nsumrii
cheltuielilor, fiecare activitate din cadrul proiectului va avea un fond de cheltuieli propriu pe baza cruia se
72
MANAGER DE PROIECT
poate determina cheltuiala planificat a proiectului i se poate elabora i planul de flux monetar proiectului.
Estimarea ct mai exact a cheltuielilor are o importan mare, ntruct pe baza cheltuielilor estimate putem ntocmi
bugetul proiectului. Cheltuielile au o influen semnificativ asupra deciziilor investiionale pe parcursul evalurii
proiectului i asupra execuiei n condiii optime a proiectului. (European Comission, 2004:90). O deviere mai mare
ntre cheltuielile efective i cele planificate, poate influena reuita proiectului.
4.1.3. Elaborarea bugetului partea de cheltuieli

Bugetul conine cheltuielile legate de resursele necesare realizrii proiectului. Bugetul proiectului se deosebete de
bugetul activitii operative al beneficiarului proiectului prin faptul c se refer numai la perioada de derulare a
proiectului i prevede doar cheltuielile legate de proiectul n cauz (Nicholas, 2004:281).
Bugetul proiectului conine diferite tipuri de cheltuieli, care se pot grupa n mai multe feluri (Yescombe, 2008:264266):
cheltuielile societii de proiect: cheltuieli cu personalul (salariile angajailor din echipa de proiect), cheltuieli
administrative, autorizaii i licene, cheltuieli de perfecionare, cheltuieli de deplasare;
cheltuieli materiale: bunuri materiale (maini, utilaje, echipamente, materiale consumabile, piese de schimb,
mijloace circulante, etc. i bunuri imateriale (licene, mrci, sofware, etc.) ;
taxe de chirie;
cheltuieli pentru servicii: cheltuieli de dezvoltare, onorarii de proiectare, cota antereprenorului principal,
taxe pentru diverse lucrri, management de proiect i alte taxe de specialiti;
asigurrile ncheiate pe perioada execuiei;
impozite;
cheltuileli de finanare;
cheltuieli neprevzute: pentru acoperirea riscurilor.
Este recomandabil, ca bugetul s fie redactat sub form tabelar, care trebuie s conin tipurile de cheltuieli,
unitile de msur, cantitile, preurile unitare precum i valoarea total a cheltuielilor cu proiectul. Deasemeni, se
recomand gruparea cheltuielilor pe activiti pe baza alocrii resurselor bazat pe activitate precum i planificarea
din timp a apariiei acestora.
n cazul finanrilor nerambursabile n ghidul solicitantului sau n anexele proiectului se d un model de buget, al
crui aplicre este obligatorie. Aceste modele de buget se refer, n general, la cheltuielile finanate. n vederea stabilirii
necesarului total de cheltuieli al proiectului, beneficiarul proiectului poate dezvolta acest model cu elementele de
cheltuieli aprute pe parcursul implementrii proiectului, care nu au fost finanate.
4.2. Asigurarea resurselor financiare
4.2.1. Posibilitile de finanare ale proiectului

Proiectele care sunt destinate dezvoltrii ntreprinderii, atrag dup sine nite decizii financiare, care vor influena
situaia financiar, att pe termen scurt, ct i pe termen lung a intreprinderii (solicitant). Acest lucru depinde att
de modul de finanare ct i de gradul creterii veniturilor ca urmare a realizrii cu succes a proiectului.
ntreprinderile au mai multe modaliti de finanare a proiectelor:
utilizarea resuselor financiare proprii (capital propriu);

finanare din credite (obligaii pe termen lung i scurt solicitate de la diverse instituii financiare, etc.);
aplicare la finanare nerambursabil (din surse naionale, din Uniunea European, prin programe de
finanare lansate de instituiile strine pentru ntreprinztorii din Romnia);
aportul partenerilor;
atragerea altor resurse;
combinaia celor de mai sus.
n cazul n care beneficiarul proiectului are posibilitatea de finanare din surse financiare proprii, este mai avantajoas
alegerea acestei opiuni, ntruct beneficiarul nu trebuie s-i asume nite obligaii stabilite prin contract cu vreo
instituie financiar sau o autoritate de control al utilizrii fondurilor nerambursabile.
Instituiile de credit ofer persoanelor juridice o gam variat de pachete de credite (pentru dezvoltarea afacerii,
pentru executarea proiectelor de investiii, etc.), care prezint avantajul c nu trebuie achitat dect rata cu scaden
lunar/anual i dobnda aferent, cu posibilitatea aplicrii perioadei de graie, independent de realizarea cu succes
sau nu a proiectului. n contractul de credit este stabilit termenul de rambursare al creditului. Pentru eventualele
73
cazuri de insolvabilitate, societatea trebuie s acopere prin contract, cu garanii solide, mprumutul primit (ipotec,
subrogare de crean, etc.). Avantajele acestei opiuni se pot concretiza la riscurile cursului valutar i a dobnzilor,
n funcie de tipul de condiii de rambursare la care s-a angajat societatea.
n cazul finanrilor nerambursabile, aplicantul trebuie s se angajeze pentru realizarea proiectului n conformitate
cu cele trecute n cererea de finanare i a celor stabilite prin contract (activiti, indicatori, buget, etc.). Deasemeni,
marea majoritate a acestor finanri necesit cofinanare, ceea ce presupune asigurarea unei contribuii proprii (surse
proprii sau mprumut), cuantumul contribuiei este specificat n apelul de proiect. n alte cazuri se stabilesc valorile
maxime de finanare pentru anumite tipuri de cheltuieli. Sunt frecvente cazurile de post-finanare, ceea ce nseamn
c pe parcursul executrii proiectului, sursele de finanare se vor asigura de ctre beneficiarul creditului (existena
surselor trebuie dovedit) iar ntreprinderea intr n posesia finanrii nerambursabile numai dup decontarea
cheltuielilor.
Pe parcursul pregtirii planului financiar al proiectului se recomand i pregtirea planului fluxului monetar aferent
posibilitilor de finanare, dup evaluarea cruia ntreprinderea va putea alege metoda optim de finanare a
investiiei.
4.2.2. Aplicare la finanri nerambursabile

Finanrile nerambursabile ale Uniunii Europene se leag de nite programe pentru anumite ramuri ale unor politici
de profil (politica de ocuparea forei de munc, politica agrar comun, politica de protecie a mediului, etc.). Fiecare
ar membr a Uniunii Europene elaboreaz propriul Plan de Dezvoltare Naional (PDN), care se refer la un ciclu
de 7 ani (perioada actual de planificare financiar este 2007-2013). Pe baza PDN se elaboreaz Cadrul Strategic
Naional de Referin (CSNR), iar pentru executarea acestuia, Programele Operaionale (PO). Msurile prezentate
n Programele Operaionale vor apare ca i criterii la depunerea proiectului. Msurile sunt grupate n jurul unor axe
de prioritate.
Planul de Dezvoltare Naional a Romniei pentru perioada de programare 2007-2013 conine apte Programe
Operaionale, ale cror realizare este supravegheat de ctre Organismele Intermediare, mputernicite de ctre
Autoritile de Coordonare (ministerele de resort):
PO pentru creterea competitivitii economice;

PO pentru transport;
PO pentru mediu;
PO pentru dezvoltarea resurselor umane;
PO pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative;
PO regional-zonal;
PO pentru Sprijin Tehnic.
n afar de acestea, mai sunt posibiliti de obinere de resurse prin Programul Operaional Naional pentru Dezvoltare
Rural, Programul Operaional pentru Pescuit, programele de Colaborare Teritorial (colaborri transfrontaliere,
transnaionale i interregionale) i prin diferite programe comunitare (de ex. Programul Media 2007-2013, etc.).
De realizarea planurilor de dezvoltare se ocup autoritile executive (Autoritatea de Pli, Autoritatea de Management,
organismele intermediare), care ofer informaii detaliate despre condiiile de proiect.
Aplicantul trebuie s identifice, cu care dintre obiectivele i condiiile cuprinse n Programele Operaionale este n
concordan proiectul su. Totodat, este important s se in seam de avantajele de care beneficiaz comunitatea
n cadrul creia se implementeaz proiectul, iar n documentaia proiectului toate acestea trebuie susinute cu
argumente (egalitate de anse, crearea de locuri de munc, sustenabilitate, contribuie la protejarea mediului etc.).
n cazul finanrilor nerambursabile UE exist cheltuieli eligibile i neeligibile, suma acestora reprezint valoarea
total a proiectului. Solicitantul trebuie s acopere contribuia proprie, stabilit din valoarea cheltuielilor eligibile,
precum i cele neeligibile. Contribuia proprie a solicitantului este diferena dintre valoarea total a proiectului i
valoarea finanrii.
Condiiile de finanare a proiectelor sunt diferite i n documentaia proiectului, precum i n ghidul solicitantului
sunt prezentate n detaliu cheltuielile eligibile, condiiile de decontare ale acestora.
Cheltuielile eligibile sunt acele tipuri de cheltuieli pentru care se poate solicita finanare nerambursabil. O cheltuial
oarecare de proiect este eligibil doar dac se ncadreaz ntr-una din categoriile de cheltuieli eligibile, stabilite n
ghidul solicitantului, are o legtur direct cu realizarea activitii de proiect, cheltuiala respectiv este eligibil i
justificat, este n concordan cu cadrul legal al contractului de finanare, corespunde normelor juridice naionale
i comunitare (mai ales n privina achiziiilor publice) i urmrete principiul de eficientizare a cheltuielilor.
74
MANAGER DE PROIECT
Cheltuielile nedecontabile cele mai frecvente, care apar la majoritatea finanrilor nerambursabile sunt cele referitoare
la TVA de rambursat, diferitele impozite, datorii de dobnd i acele cheltuieli care nu au o legtur direct cu
realizarea proiectului.
Pentru obinerea finanrilor nerambursabile exist dou modaliti, n funcie de tipul apelului de proiect. Sunt
finanri nerambursabile, la care solicitantul trebuie s fac dovada faptului c este ndreptit pentru finanare, prin
comunicarea datelor referitoare la ntreprinderea sa. Totodat exist i finanri nerambursabile, pentru care se
genereaz un proiect. Obiectivele proiectului depus trebuie s fie n concordan cu obiectivele i liniile directoare
stabilite prin programele de dezvoltare pentru rile membre.
Mersul finanrilor nerambursabile:
generare de proiect (pe baza planului de proiect pregtit n prealabil de ctre organizaie i a informaiilor
legate de proiect i comunicate de cotre autoritile competente);
ntocmirea unei documentaii de proiect;
verificarea formal, tehnic i financiar a proiectului;
ncheierea contractului ntre solicitant i organismul intermediar competent;
rambursarea finanrii/cheltuielilor;
supraveghere i monitorizare.
Se recomand monitorizarea continu a comunicrilor autoritilor competente referitoare la diferitele msuri. n

cazul unor apeluri de proiect nu exist un termen fixat pentru depunere, ci proiectele se preiau i se selecteaz
continuu, pn la epuizarea fondurilor financiare. Deasemenea, Autoritile de Management transmit n mod
frecvent precizri privind condiiile de coninut i de form ale documentaiei de proiect sau n legtur cu condiiile
de contractare, lucruri pe care solicitanii trebuie s le urmreasc n mod obligatoriu.
Generarea de proiect i ntocmirea profesionist a documentaiei de proiect necesit cunotine solide i experien
practic, din aceast cauz muli apeleaz la serviciile firmelor de consultan. La alegerea firmei de consultan
trebuie avut n vedere renumele firmei, referinele, pregtirea specialitilor, rata de succes al admiterii proiectelor
ntocmite i depuse prin colaborare cu aceast firm, serviciile oferite (generare de proiect, documentaie de proiect,
plan de afaceri, studii de fezabilitate, consultan pe perioada realizrii proiectului, managament de proiect, derularea
achiziiilor publice, etc.), precum i garaniile care se restituie n cazul respingerii proiectului.
Dup ce s-a reuit alegerea apelului de proiect corespunztor, nainte de ntocmirea documentaiei, iniiatorul de
proiect trebuie s studieze temeinic condiiile i metodologia obinerii finanrii. Toate aceste informaii se pot
gsi pe site-urile ministerelor de resort i ale autoritilor competente, n ghidul solicitantului i anexele apelului de
proiect . Tot aici se pot descrca formularele tipizate i fiele necesare n format electronic.
Pe parcursul studierii apelului de proiect, s se in cont, n mod accentuat, de urmtoarele: (lista nu este exhaustiv):
punerea de acord a obiectivelor proiectului cu obiectivele dispoziiilor prezentate n apelul de proiect;

condiiile care ndreptesc beneficiarii la aceast finanare (condiiile referitoare la domeniul de activitate a
organizaiei iniiatoare de proiect i a formei instituionale; mrimea profitului i a cifrei de afaceri, perioada
de funcionare a ntreprinderii, etc.);
condiii de aplicare;
tipurile de proiect pentru care se poate solicita finanare;
perioada de implementare a proiectului i condiiile privind lansarea i nchiderea acestuia;
condiiile referitoare la locaia realizrii proiectului (sediul intreprinderii, punct de lucru);
activiti i cheltuieli eligibile;
activiti i cheltuieli neeligibile (ex. TVA, dobnzi, cheltuieli de leasing, achiziionarea de echipamente,
maini i mijloace uzate, etc.);
valoarea maxim a finanrii care se poate solicita;
intensitatea finanrii (ct la sut din cheltuielile eligibile se pot solicita din surse UE, cuantumul finanrii
diferitelor tipuri de cheltuieli care se pot solicita);
condiiile finanrii (posibilitatea solicitrii prefinanrii i condiiile solicitrii de rambursare);
coninutul documentaiei de proiect (planuri elaborate, analize, studii, formularele de completat, fie, alte
anexe, etc.);
cerinele formale referitoare la documentaia de proiect;
n cazul depunerii unor documente oficiale drept anexe la proiect, trebuie s ne interesm de la care instituie
se pot procura acestea, care sunt documentele care trebuie s fie autentificate de ctre notar public sau traduse
de un traductor autorizat, ct timp necesit procurarea acestor documente;
timpul i modul de depunere a proiectului, termen, locaie (nregistrarea i ncrcarea online, expedierea
prin pot sau depunerea personal);
75
criteriile i procesul de selectare a proiectului (criterii de selectare, criterii i condiii, punctaje, etc.);
dispoziiile legale i reglementrile privind implementarea proiectului.
Stabilirea eligibilitii solicitantului se poate determina din datele raportului financiar anual. Tipurile organizaiilor
finanate difer n funcie de apelul de proiect. (microntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii, ntreprinderi mari,
cooperative, etc.), ele sunt definite de numrul salariailor, cifra de afaceri i valoarea mijloacelor. Odat cu furnizarea
datelor ntreprinderii, trebuie luate n considerare i datele ntreprinderilor legate i partenere ale solicitantului,
de asemenea trebuie luate n considerare i datele acelor organizaii economice, n cadrul crora ntreprinderea
analizat deine participaiune, n cazul n care datele privind ntreprinderile legate sau partenere nu figureaz n
raportul financiar anual al ntreprinderii analizate.
O organizaie economic (ntreprindere) se consider autonom, dac ntreprinderea nu are capital subscris sau
drept de vot la nicio alt organizaie economic i nicio alt organizaie economic nu dispune de capital subscris/
drept de vot la organizaia respectiv, sau dispune de mai puin de 25% din capitalul subscris/drepturile de vot ntr-o
alt organizaie economic sau o alt organizaie economic dispune de mai puin de 25% din capitalul subscris/
dreptul de vot al organizaiei respective. n cazul unei ntreprinderi autonome, numrul salariailor, cifra de afaceri,
valoarea mijloacelor etc. se determin n exclusivitate pe baza raportului financiar anual al ntreprinderii.
Se consider ntreprinderi partenere acele organizaii economice, care nu sunt ntreprinderi legate, dar participarea
lor la capitalul subscris/drepturile de vot la o alt ntreprindere este de 25% sau mai mare, i invers, dac o alt
organizaie economic deine cel puin 25% din capitalul subscris/dreptul de vot al ntreprinderii respective. n
cazul ntreprinderilor partenere, la datele ntrerpinderii (numrul de salariai, cifra de afaceri, mijloace) trebuie
adugate datele tuturor ntreprinderilor partenere, la care ntrerpinderea este asociat n mod direct, precum i
datele acelor ntreprinderi, care sunt asociate n mod direct n ntrerpinderea respectiv. Pe parcursul nsumrii
datelor vom pondera cu cota procentual a capitalului/dreptului de vot; dac cota procentual a acestora difer,
atunci calculele se fac cu cea mai mare cot procentual. De exemplu, dac ntreprinderea analizat este asociat
ntr-o alt ntreprindere cu o cot de participare de 30%, atunci la numrul de salariai se va aduga 30% din numrul
de salariai a ntreprinderii partenere.
Se consider ntreprinderi legate acele organizaii economice, n cazul crora cota de participare la capitalul subscris/
dreptul de vot ntr-o alt firm este mai mare de 50%, i invers, o alt organizaie economic deine capital subscris/
drept de vot n proporie mai mare de 50% n ntreprinderea respectiv. n cazul ntrerpinderilor legate, la datele
ntreprinderii analizate se vor aduga n toate cazurile datele ntrerpinderilor legate.
Documentaia proiectului, n general, trebuie s conin cererea de finanare completat, planul de afaceri al
ntreprinderii, cu prezentarea detaliat a proiectului de implementat, raportul financiar al ntreprinderii (bilanul
contabil aferent anilor fiscali precedeni, dri de seam, anexe n completare), diferite anexe obligatorii (matricea
cadrului logic elaborat, diagrama Gantt, etc.), documente oficiale (actul constitutiv, autorizaia de funcionare,
promisiune de credit bancar sau confirmare a depozitului bancar, adeverin de protecia mediului, decizia de
aprobare a proiectului de ctre conducerea ntreprinderii, cazierul juridic al reprezentantului legal al firmei, extrasul
de cont, contracte de parteneriat, etc.).
Unele documente, dei nu n toate cazurile sunt obligatorii, dar au valoare la stabilirea punctajului n cadrul
procesului de selecie (de ex. documentele de atestare a pregtirii profesionale a echipei de proiect autobiografie,
diplom, precum i documente care atest implementarea diferitelor standarde de calitate ISO, TV, Dektra, etc.).
Sunt frecvente cazurile cnd solicitantul trebuie s ataeze oferte de pre valabile pentru achiziionarea, n cadrul
proiectului, a unor servicii, maini, echipamente, mijloace.
n cazul n care proiectul conine i lucrri de construcii, reparaii, modernizare, este necesar prezentarea unor
devize, care conin cantitile de materiale de construcie i estimarea cheltuielilor pentru lucrrile de construcii
precum i documentele de atestarea situaiei juridice a terenului implicat n lucrarea de construcii (extras de carte
funciar actualizat, contract de nchiriere, documentele necesare pentru emiterea autorizaiei de construcie, etc.).
Poate c va fi nevoie i de un plan de construcii parial.
Planul de afaceri, n general trebuie s conin urmtoarele capitole:
Titlul proiectului;
Scopuri i obiective;
Prezentarea ntreprinderii;
Prezentarea proiectului;
Plan de funcionare;
Analiza pieei;
Strategia de marketing;
76
MANAGER DE PROIECT
Plan financiar;
Anexe (de ex. prognoz financiar, oferte de pre n vigoare pentru achiziia echipamentelor, mainilor,
mijloacelor).
Pentru completarea cererii de finanar avem la dispoziie un formular tipizat, care se poate descrca ca anex a
ghidului solicitantului (sau parte din acesta). Ghidul solicitantului ofer detalii privind completarea acestuia.
Prima parte a cererii de finanare se refer la solicitant (de ex. denumire, adres, reprezentantul juridic, persoana de
legtur, numrul contului bancar, informaii privind proiectele n curs de evaluare sau finanrile obinute anterior).
n partea a doua, n general, trebuie prezentat proiectul (locaia implementrii acestuia, fondul, justificarea
necesitii realizrii proiectului, beneficiarii i grupurile-int ale proiectului, plan de aciune, rezultate scontate,
soluii organizaionale, durata implementrii proiectului, resursele necesare, indicatorii numerici de eficien i de
performan, legtura proiectului cu alte proiecte/programe/strategii, sustenabilitatea proiectului, efectul finanrii
nerambursabile asupra realizrii proiectului, comunicarea i reclama, etc.). Trebuie prezentat n detaliu investiia
prevzut (eventual i investiiile realizate anterior care sunt relevante din punctul de vedere al proiectului precum i
investiiile preconizate pentru perioada de dup depunerea proiectului), planul de finanare al proiectului (bugetul
de venituri i cheltuieli, programarea n timp a cheltuielilor, fixarea termenului pentru cererea de rambursare,
atragerea surselor proprii, etc.). Tot aici trebuie argumentat compatibilitatea cu politicile UE i cu normele de
drept internaionale (de ex. prevalarea principiului c cel ce polueaz, pltete, asigurarea unei dezvoltri susinute,
prevalarea principiului egalitii anselor, noutatea proiectului, utilizarea pe scar larg a tehnologiilor de informare
i comunicare, prevalarea principiului mbtrnirii active, etc.).
Cererea de finanare completat trebuie s fie n concordan att cu planul de afaceri elaborat ct i cu diferitele
rapoarte financiare i cu documentele oficiale depuse drept anexe.
n cazul unor proiecte, n cererea de finanare se solicit informaii referitoare i la instituiile partenere participante
n proiect.
Coninutul exact al documentaiei de proiect se stabilete n apelul de proiect, acesta difer n funcie de fiecare msur
i de condiiile participare. Invitaia la participare stabilete i ordinea documentelor de depus; este recomandabil ca
n faa documentaiei de proiect s introducem un cuprins.
n cazul n care documentaia de proiect nu este complet sau lipsesc unele documente obligatorii, sunt incomplete
sau a expirat valabilitatea acestora, proiectul se declar n mod automat respins. n cazuri excepionale exist
posibilitatea completrii ulterioare a documentaiei, dac unele documente oficiale, din motive independente de
solicitant, nu s-au eliberat de ctre autoritile competente, dar este mai bine dac nu ne bazm pe aceast variant.
La documentaia de proiect complet, n majoritatea cazurilor trebuie numerotate toate paginile i pe fiecare pagin
se va aplica tampila solicitantului i semntura reprezentantului organizaiei n modul stabilit n ghidul solicitantului
(constituie excepie documentele originale eliberate de ctre autoriti).
Proiectul se depune la organismul intermediar, la adresa indicat n ghidul solicitantului, prin pot sau personal
(cteodat chiar n mai multe exemplare). n unele cazuri, ntreaga documentaie trebuie depus i n format
electronic (CD-uri scrise) sau se va ncrca pe o pagin web stabilit. n cazul unor astfel de dispoziii, ncrcarea
electronic sau completarea prin internet a cererii de finanare este modalitatea de depunere stabilit a proiectului,
totui, unele documente oficiale se vor trimite prin pot.
Selecia n cele mai multe cazuri se realizeaz pe mai multe nivele. Organismul intermediar verific, n prealabil,
dac proiectele depuse n termen corespund din punct de vedere formal (dac solicitantul este ndreptit, dac
documentaia este complet). n anumite situaii, un criteriu important de selecie este i ordinea sosirii proiectelor.
Proiectele aprobate n aceast faz vor fi examinate de ctre o comisie de evaluare care va face aprecierea dup criteriile
de evaluare stabilite n ghidul solicitantului (verificare tehnic i financiar). Dup aceast evaluare, solicitantul va
fi informat despre aprobarea sau respingerea proiectului, eventual trecerea acestuia pe o list de rezerv. n cazul
anumitor demersuri privitoare la proiectele respinse, exist posibilitatea contestrii, ntr-un mod stabilit n ghidul
solicitantului.
Proiectele admise, nainte de ncheierea contractului trebuie s ndeplineasc unele condiii i solicitantul trebuie s
stea la dispoziia autoritii de management, pe parcursul verificrii documentaiei necesare ncheierii contractului
(se verific actele firmei eliberate de organele oficiale, rapoartele financiare). Prezentarea documentelor necesare
ncheierii contractului este legat de termene, modalitatea i condiiile sunt trecute n ghidul de proiect sau i se
comunic n scris iniiatorului de proiect.
77
4.2.3. Elaborarea bugetului partea de venituri

Pe parcursul elaborrii bugetului de venituri i cheltilei, diferitele tipuri de cheltuieli trebuie nsumate, trebuie
comparate cu resursele financiare ale proiectului, fiindc necesarul total de cheltuieli al proiectului poate depi
sursele proprii de finanare avute la dispoziie.
n cazul n care tipurile de cheltuieli sunt asigurate din mai multe surse de finanare (surse proprii, mprumturi,
finanare nerambursabil, etc.) bugetul trebuie s asigure alocarea de cheltuieli dup sursele de finanare, din
care rezult c tipul de cheltuieli dat n ce proporie se asigur din surse proprii sau surse din exterior (European
Comission, 2004:90).
Bugetul ntocmit pe baz de cheltuieli i venituri constituie baza planului fluxului financiar.
4.3. Cooptarea colaboratorilor din exterior n execuia

proiectului i efectele financiare ale acesteia
4.3.1. Tipuri de contracte

n faza de nceput al procesului de implementare al proiectului, beneficiarul, n vederea realizrii obiectivelor legate
de rezultatele proiectului, poate ncheia contracte cu diveri parteneri:
poate ncheia contracte de finanare cu instituii de creditare;

n cazul solicitrii finanrii nerambursabile, poate ncheia contract cu autoritatea de coordonare;
poate ncheia contracte de subantreprenoriat pentru diferite lucrri din procesul proiectului;
poate ncheia contracte cu furnizori pentru mijloacele i echipamentele care urmeaz s fie achiziionate;
contracte de parteneriat cu diferite grupuri de interese;
poate ncheia contracte de munc cu persoanele din echipa de proiect.
Contractele ncheiate cu colaboratorii din exterior care particip la derularea proiectului, difer ntre ele n funcie de
capacitatea prilor contractante de a realiza proiectul (din punct de vedere al capacitii tehnice i de management
al proiectului), precum i de modul cum se mpart responsabilitile i riscurile ntre beneficiar i colaboratorul din
exterior referitor la randamentul proiectului i a perioadei totale de execuie. Tipul de contract determin volumul
activitilor preluate de ctre organismul intermediar i modul de decontare financiar aplicat. (Grg, 2003:258259).
Grg Mihly (2003:212-220) deosebete trei tipuri de contracte:
1. Tipul de contract tradiional. n acest caz rezultatul proiectului se formeaz n urma realizrii mai multor pachete
de activiti, la fiecare se poate angaja un colaborator extern, conform modalitii stabilite prin contractul ncheiat
cu beneficiarul proiectului. Avantajul acestui tip de contract const n faptul c beneficiarul poate vedea procesul
de realizare a proiectului n ansamblu, deci l poate monitoriza i influena (dac consider necesar), dar totodat
organizaia trebuie s se ocupe de acele nevoi de modificare i schimbare care se ivesc pe parcursul procesului de
realizare a proiectului. Tot la avantajele acestui tip de contract putem trece lrgirea concurenei i posibilitatea scderii
valorii totale a cheltuielilor de proiect. Are dezavantajul, c responsabilitile i riscurile legate de randamentul
proiectului i a perioadei totale de execuie, n marea lor majoritate, rmn n sarcina beneficiarului. Deasemeni, se
consider dezavantaj i fluxul de informaii ntre subantreprenorii participani, care este numai ntr-un singur sens
iar informaiile sunt indirecte.
2.Tipul de contract la cheie. n acest caz, n vederea realizrii randamentului de proiect, pentru realizarea tuturor
activitilor din proiect n termenul fixat, rspunde un singul colaborator din exterior, pe care l numim antreprenor
principal la cheie. Antreprenorul general la cheie are posibilitatea s contracteze subantreprenori, pentru
executarea diferitelor pachete de activitate, dar i n acest caz trebuie s-i asume rspunderea i riscurile pentru
realizarea randamentului proiectului, n condiiile stipulate n contract. Avantajul acestui tip de contract, organizaia
propritar de proiect mparte resposabilitile i riscurile cu antreprenorul principal la cheie ntruct conducerea
proiectului este sarcina antreprenorului principal. Datorit faptului, c pentru realizarea ntregii activiti de proiect
rspunde un singur antreprenor general, devine posibil creterea numrului de suprapuneri dintre activiti, a
utilizrii suprapunerilor posibile precum i un flux de informaii direct i n mai multe sensuri, n urma crora se
poate reduce perioada de execuie a proiectului. Constituie dezavantaj, c validarea i tratarea nevoilor de modificare
aprute pe parcursul derulrii se realizeaz mai greu, organizaiei proprietar de proiect i va fi mai greu s aib o
viziune de ansamblu asupra procesului de execuie i implicit va fi mai grea supravegherea i influenarea acestuia.
Tot la dezavantaje aminitim, concurena devine mai limitat, sunt tot mai puini antreprenori care ar fi capabili de
execuia n ntregime a activitilor de proiect.
78
MANAGER DE PROIECT
3. Tipul de contract de management. n acest caz antreprenorul de management preia de la beneficiar toate sarcinile
legate de conducerea proiectului, astfel rspunderea i riscul sunt corelate cu profesionalismul su n conducerea
proiectului. La acest tip de contract avantajele sunt identice cu cele enumerate la cele tradiionale i la cheie.
Ca dezavantaj putem meniona faptul c beneficiarul nu poate transmite n ntregime rspunderile i riscurile pe
antreprenorul de management, deasemeni, uneori informaiile i n acest caz, n parte sunt indirecte.
Contractul determin i modul de decontare financiar, astfel putem deosebi (Grg, 2003:220-233):
modalitate de decontare financiar pe baz de pre: n acest caz, n prealabil se stabilete o sum de bani,
cuvenit colaboratorului, ntr-o singur tran sau sume raportate la uniti cantitative sau de prestaii (de
ex. construirea a 1 mp. de drum), riscul de cheltuieli sunt pe spezele colaboratorului din exterior;
modalitate de decontare financiar pe baz de cheltuieli: Se pltesc cheltuielile directe efective, cheltuielile
generale i drepturile bneti cuvenite colaboratorului (tax fix sau procentual). Riscul de cheltuieli sunt
pe spezele beneficiarului;
modalitate de decontare financiar pe baz de scopuri: drepturile bneti ale colaboratorului extern depind
de un procent din realizri, care se raporteaz la o valoare int stabilit anterior (aceast valoare int se
poate referi la cheltuieli, la termenele de execuie sau la anumii parametri ai rezultatului de proiect. Riscul
de cheltuieli se mparte ntre beneficiarul proiectului i colaboratorul extern.
n contract trebuie stabilite i condiiile de plat, care pot fi de mai multe feluri (Gido & Clements, 2009:283):
plata unui avans, imediat dup ncheierea contractului: este frecvent n cazul n care beneficiarul proiectului
are nevoie de cantiti importante de mijloace, materie prim sau servicii nc din faza de nceput a proiectului;
pli lunare egale pe perioada de derulare planificat a proiectului;
pli frecvente, cum ar fi cele sptmnale sau lunare, n loc de pli trimestriale;
plata unei singure trane la sfritul proiectului, sau dup realizarea prevederilor contractuale.
n contract se pot stabili nite dobnzi de ntrziere pentru cazurile cnd prile contractante nu efectueaz plile la
termenele fixate prin contract.
4.3.2. Selectarea colaboratorilor externi. Licitaia.

Colaboratorii externi contribuie la realizarea rezultatelor proiectului i beneficiarul stabilete prin contract
responsabilitile i riscurile ce le revin, deci selectarea unor colaboratori corespunztori influeneaz ntr-o msur
semnificativ reuita proiectului.
O metod consacrat pentru selectarea colaboratorilor din exterior este licitarea, care asigur posibilitatea selectrii
i evalurii capacitii a colaboratorilor poteniali, pe baza unor criterii stabilite.
Tipurile licitaiei (Grg, 2003:247-252):
Licitaie deschis: nu sunt stabilite de dinainte condiii referitoare la ofertant, toi colaboratorii poteniali din
exterior pornesc cu anse identice. Acel colaborator extern va fi selectat care prezint cea mai bun ofert,
pe parcursul evalurii ofertelor va fi verificat capacitatea, aptitudinea colaboratorului pentru executarea
sarcinilor de proiect.
Licitaie selectiv: n acest caz numai acei colaboratori externi au posibilitatea de a face ofert, care n trecut
s-au dovedit capabile, apte pentru executarea sarcinilor de proiect, astfel n mod logic numai acetia vor
primi i invitaie pentru ofert.
Licitaie pe dou nivele: distingem dou forme:
Licitaie n dou etape: n prima etap, colaboratorul potenial, depune mpreun cu clasificarea
pealabil i oferta pentru realizarea n coninut a proiectului, n etapa a doua colaboratorii declarai api,
pot depune oferta complet, ca o extindere a prii de coninut depus anterior;
Licitaie n dou trepte: n prima treapt, beneficiarul, pe lng clasificarea prealabil i ofertele pentru
preurile unitare, dup care acei colaboratori poteniali care au corespuns n prima treapt pot depune
oferta complet.
Licitaie pe baz de invitaie: nu pot prezenta oferte dect colaboratorii externi care au fost solicitai de
ctre proprietarul proiectului. n acest caz, proprietarul proiectului poate solicita oferte in mod direct unor
colaboratori externi (invitaie direct la licitaie), sau va solicita ofert de la o organizaie care n trecut a
avut realizri de succes la sarcinile de proiect asemntoare executate pentru proprietarul de proiect (licitaie
n serie).
79
4.3.3. Achiziia de mijloace i materiale

Pentru realizarea i atingerea scopurilor la marea majoritate a proiectelor este nevoie de achiziia unor mijloace
(maini, utilaje, echipamente, bunuri imateriale) i de materiale, care pe termen lung sau scurt influeneaz activitatea
ntreprinderii. n urma derulrii procesului de achiziie, cumprtorul intr n posesia unui produs corespunztor
sau a dreptului de folosin, serviciilor sau lucrrilor executate, ca rezultat al contractelor de achiziie.
Procesul achiziiei de mijloace depinde n mare msur de unicitatea mijloacelor materiale sau imateriale care
urmeaz a fi cumprate, de necesitatea de personalizare, de ofertele furnizorilor (de ex. un anumit mijloc este oferit
mai ieftin de un furnizor situat geografic la o distan mai mare, dar din cauza cheltuielilor de transport mai mari
preul oferit local devine mai avantajos), precum i de reglementrile de achiziie n vigoare.
n cazul achiziiei de mijloace i materiale, se recomand solicitarea n prealabil a unei oferte de pre (pentru
finanrile nerabursabile acest lucru de multe ori este obligatoriu). n multe cazuri, unicitatea sau complexitatea
tehnic a mijlocului care urmeaz a fi achiziionat necesit un ghid tehnic, de exemplu la un sofware personalizat
sau n cazul lucrrilor de construcii, beneficiarul proiectului poate solicita de la furnizor pregtirea unui proiect
tehnic. Dac n cadrul proiectului se execut lucrri de construcii, de modernizri sau se introduce o tehnologie
de fabricaie, trebuie pus un accent mare pe determinarea cantitii de materiale necesare realizrii proiectului, care
ntr-un caz dat este parte din proiectul tehnic iar estimarea materialelor trebuie efectuat de ctre specialiti.
n cazul finanrile nerambrursabile achiziia de mijloace i materiale, la fel ca i diferitele prestri de servicii i
executare de lucrri, sunt reglementate de lege. Totodat, de multe ori sunt stabilite i valorile maxime pentru
produsele sau serviciile ce urmeaz a fi cumprate.
La proiectele pentru care se solicit finanare nerambursabil, pe ntregul parcurs al procesului de achiziie, proprietarul
de proiect trebuie s respecte nite principii i reguli: tratament egal, recunoatere reciproc, transparen, principiul
proporionalitii, utilizarea eficient a banului public, eligibilitate, evitarea incompatibilitilor i interdicia efectului
retroactv.
4.3.4. Asigurarea resurselor umane (recrutare, selecie)

Succesul unui proiect depinde n mare msur de persoanele participante la proiect, de aceea este recomandabil
acordarea unei atenii sporite att la selecia echipei de proiect-management ct i la selectarea personalului tehnic,
precum i la existena aptitudinilor, competenelor necesare efecturii activitilor. Deasemeni, se impune stabilirea
sarcinilor i a responsabilitilor pentru resursele umane participante la realizarea proiectului (Grg, 2003:106109).
Membrii echipei de proiect-management trebuie s aib o vedere de ansamblu rlts asupra diferitelor domenii ale
proiectului, trebuie s le dirijeze i s-i asume rspunderea pentru activitatea lor (ndrumare i conducere, finane
i contabilitate, raporturi legice i de drept, achiziie, logistic, coordonare tehnic, etc.).
Fiecare proiect are un proiect-manager, care conduce echipa de proiect i personalul tehnic al proiectului el
rspunde pentru planificarea, organizarea i supravegherea proceselor de munc, pentru realizarea scopurilor de
proiect n cadrul unor condiii calitative, termene i buget. Managerul de proiect trebuie s dispun de aptitudinile
necesare de conductor ntr-o direcie bun a unei echipe de proiect. Un manager de proiect eficient trebuie s aib o
capacitate puternic de conducere, cu aptitudini excelente de comunicare, interpersonale, de rezolvarea problemelor
i de utilizarea timpului, totodat s fie capabil s contribuie la dezvoltarea oamenilor i s gestioneze stresul. (Gido
& Clements, 2009:302-304).
Pot fi membrii echipei de management al proiectului salariaii beneficiarului, sau dac salariaii beneficiarului
nu dispun de cunotinele necesare pentru un management de proiect, sau n timpul de lucru al personalului actual
nu se mai poate include participarea la un nou proiect exist posibilitatea ca pentru perioada de implementare a
proiectului s fie angajate persoane din exterior, cu norm ntreag sau cu fraciune de norm.
Recrutarea i selecia acestor resurse umane se poate desfura dup politica de angajare a ntreprinderii, dac
eventual nu trebuie ndeplinite alte condiii, rezultate nsui din caracterul proiectului. Pe parcursul recrutrii
candidaii poteniali trebuie s primeasc informaii generale identice n cazul n care candideaz pentru acelai
domeniu de activitate. Informaiile privind munca i condiiile pot varia n funcie de diferitele poziii i nivele
de conducere. Toate obligaiile asumate de ctre echipa de proiect trebuie fixate n contracte i date spre aprobare
conducerii organizaiei proprietar de proiect. n cazul n care societatea desemneaz membrii echipei de proiect
dintre salariaii si, persoanele selectate pentru efectuarea activitilor de proiect trebuie informate c de ce au fost
selectate i trebuie s li se ofere posibilitatea de a accepta sau a refuza sarcinile atribuite n cadrul proiectului (acest
lucru depinde i i de necesitile proiectului i de politica societii) (Kerzner & Saladis, 2009:145).
80
MANAGER DE PROIECT
n vederea eficientizrii gospodririi resurselor umane i reducerii cheltuielilor proiectului trebuie avut n vedere c
n cazul unor activiti nu este necesar utilizarea continu a resurselor umane; n acest caz se vor pune de acord
activitile independente de proiect ale acestor salariai cu cele care le revin din cadrul proiectului, astfel nct acste
activiti s se ncadreze timpul de lucru zilnic (Grg, 2003:109).
4.3.5. Principalele etape ale ncheierii contractului

Pe parcursul licitaiei, beneficiarul face public o invitaie (lansare) de ofert, la care, colaboratorii poteniali pot
prezenta ofertele. Invitaia la ofert, pe de o parte trebuie s conin prezentarea coninutului de sarcini din proiect,
pe de alt parte acele condiii tehnice, comerciale, juridice, financiare, etc. de care colaboratorul trebuie s in cont
n mod obligatoriu la elaborarea ofertei i s le respecte n timpul execuiei proiectului. (Grg, 2003:264-265)
Dup licitaie, beneficiarul va evalua ofertele depuse (din punct de vedere formal i de coninut) dup care va
selecta pe colaboratorul extern care a prezentat cea mai avantajoas ofert. La evaluarea aptitudinilor de colaborare
i la stabilirea sistemului de criterii, trebuie avute n vedere condiiile minime fa de care trebuie s corespund
colaboratorul selectat (profesional, financiar precum i pe lina managementului de proiect), deasemeni, care sunt
acele criterii de care inem cont la stabilirea clasamentului (preul din ofert, condiii de garanie, etc.). Dup selecie,
proprietarul de proiect l informeaz pe colaboratorul extern despre rezultatul evalurii printr-o scrisoare simpl sau
de acceptare cu anumite condiii sau printr-o scrisoare de intenie. n unele cazuri este nevoie de noi tratative ntre
ofertant i proprietarul de proiect (Grg, 2003:270-277)
Colaboratorii externi pot fi subantreprenori pentru efectuarea diferitelor lucrri, prestri de servicii cu care trebuie
ncheiat un contract n mod obligatoriu precum i furnizori diferii. Se recomand realizarea unei relaii contractuale
i cu furnizorii, fiindc livrarea unor mijloace i materiale necorespnztoare calitativ sau livrate cu ntrziere poate
duce la ntrzierea proiectului i poate influena rezultatul proiectului. Fixarea obligaiilor i promisiunilor protejeaz
prile mpotriva riscurilor neprevzute care pot apare pe parcursul procesului de achiziie, astfel devine posibil o
planificare mai sigur i mai efeicient pentru proprietarul de proiect. Obligaiile asumate prin contract l asigur
pe cumprtor c va obine produsele sau serviciile corespunztoare ntr-un termen i n condiii stabilite anterior.
(Dimitri et al., 2006:82)
nelegerile contractuale n toate cazurile se consemneaz n scris.
Organizaia internaional profesional IFCE a elaborat i actualizeaz n permanen documentaia de ofert
standard, care face urmtoarele recomandri cu privire la coninutul contractelor: (Grg, 2003:277-278):
coninutul sarcinii de proiect (n cazul aplicrii tipului de contract la cheie i obligativitatea execuiei
complete);
serviciile asigurate de ctre beneficiar;
probe de funcionare;
preul de contract sau preurile unitare, precum i condiiile de plat, n cazul aplicrii modalitii de
decontare pe baz de cheltuieli;
durata de execuie, termenul de execuie (eventual i termene intermediare);
obligaii de garanie
ordinea de prioritate a documentaiilor contractuale;
numele coordonatorului de proiect al beneficiarului;
mprejurrile intrrii n vigoare a contractului.
Condiiile intrrii n vigoare a contractului sunt; plata unui avans, pecum i efectuarea serviciilor necesare pentru
nceperea implementrii proiectului de ctre beneficiar. (Grg, 2003:279).
4.4. Monitorizarea financiar a proiectului
4.4.1. Planul fluxului monetar

Planul fluxului monetar conine micrile monetare (cheltuieli i venituri) pe parcursul realizrii activitilor din
proiect. Aceste micri monetare, n funcie de timp, devin planificabile, adic fluxurile de ieire i de intrare se pot
defalca pe perioade de timp. Pentru elaborarea planului fluxului monetar trebuie stabilit, care dintre cheltuielile
calculate pentru activiti sunt direct proporionale cu realizri, cu perioadele de execuie sau care sunt cheltuielile
punctuale, ocazionale.
Avantajele elaborrii planului fluxului monetar (Grg, 2003:127-129):
planul fluxului monetar al proiectului poate fi integrat n cadrul planului fluxului monetar al ntregii organizaii ;
81
proprietarul de proiect poate planifica sursele de finanare ale proiectului precum i momentul de utilizare a surselor.
La nceputul perioadei soldul fluxului monetar este negativ, ntruct beneficiarul are cheltuieli de efectuat care trebuie
s fie finanate i nainte de realizarea proiectului, iar veniturile datorate proiectului apar odat cu avansarea realizrii
acestuia. Din aceast cauz, beneficiarul este nevoit s apeleze la surse din exterior care nseamn i cheltuieli
suplimentare. (Grg, 2003:127)
Tabelul 4.1 ilustreaz structura unui plan de flux monetar simplificat:
Tabelul 4.1.: Structura planului de flux monetar simplificat
Anul 1
Luna 1 Luna 2 Luna 3
Venituri (Lei)
Din funcionare
Financiare
Excepionale
Cheltuieli (Lei)
Materiale
Cu personalul
Amortizarea
mijloacelor fixe
Alte
Financiare
Excepionale
Sold
Perioada
Luna
12
Anul 2
Luna 1 Luna 2 Luna 3
Luna
12
Surs: Redactare proprie
Beneficiarul trebuie s ntocmeasc planul fluxului monetar pentru nceperea i funcionarea proiectului precum i
planul de flux monetar final, care corespund prognozelor financiare privind cheltuielile i veniturile.
Planul fluxului monetar de ncepere conine decizia asupra realizrii proiectului (nceperea proiectului) precum i
cheltuielile efectuate pe parcursul realizrii proiectului (ncheierea proiectului).
Fluxul monetar de funcionare se poate pregti pentru mai muli ani, n general pentru perioada de investiie
prevzut. n cazul finanrilor nerambursabile se stabilete perioada obligatorie de meninerea i funcionarea
investiiei. Fluxul monetar de funcionare ne arat, c dup realizarea proiectului, n urma investiiei cum se modific
fluxul monetar al organizaiei proprietar de proiect.
n cazul fluxului monetar final firmele evalueaz, c dup ncetarea funcionrii investiiei, care este valoarea
rezidual, respectiv, care este acea valoare pe care ntreprinderea o poate recupera prin lichidarea investiiei iniiale
(de ex. dac valorific utilajele cumprate, cldirile, etc.).
Planul fluxului monetar cuprinde:
flux monetar din investiii;

flux monetar din finanri;
flux monetar din activitatea curent.
n cazul finanrilor nerambursabile, beneficiarul trebuie s ntocmeasc planul fluxului monetar i pentru cazul n
care investiia s-ar realiza din surse proprii, fr subvenii.
Eficiena investiiilor se poate aprecia prin diferii indicatori, care n multe cazuri pot da rezultate contradictorii.
Calculele privind valoarea actual net (NPV) i rata de rentabilitate intern (IRR) sunt utilizate frecvent de ctre
beneficiarii de proiect pentru compararea posibilitilor de investiie, care se pot realiza n diferite condiii i in cont
i de valoarea n timp a banilor, cu ajutorul scontrii fluxurilor monetare (Sihler et al., 2004:148).
Cheltuielile i veniturile aprute n diferite momente nu se pot compara ntre ele, de aceea este necesar calculul
valorii actuale (PV = present value) a fluxurilor monetare. Valoarea actual ne arat valoarea n prezent a unei sume
de bani scadent ntr-o perioad viitoare, la calcularea creia trebuie inut cont de rata dobnzii (rata de scont).
Formula de calcul a valorii actuale (Yescombe, 2008:276-277):
82
MANAGER DE PROIECT
PV =
C
(1+ i )n
unde
C suma de bani scadent ntr-o perioad viitoare
i rata dobnzii sau rata de scont
n numrul perioadelor
De exemplu, dac rata de scont este de 10% anual, atunci valoarea actual a sumei de 10.000 lei, scadent peste 2 ani,
este de 8.264,46 lei. Adic, dac investim suma de 8.264,46 lei pe o perioad de 2 ani cu o rat a dobnzii de 10%,
atunci peste 2 ani am primi napoi 10.000 lei.
Calculul valorii actuale nete (NPV) este recomandat n acel caz n care sunt cunoscute cheltuielile cu investiia (adic
rata dobnzii); ne arat cu ct valoreaz mai mult proiectul, dect cheltuielile efectuate.
NPV = PV1 + PV2 + + PVn C0
unde
PV1, PV2, ..., PVn valoarea net a sumelor cu scaden n diferii ani
C0 nvestiia iniial
Dac valoarea NPV este pozitiv, atunci investiia ndeplinete cerinele minime, adic produce profit.
Dac NPV = 0 nseamn c investiia s-a recuperat dar nc nu produce profit.
n cazul n care condiiile de investiie sunt identice, atunci dintre dou sau mai multe investiii acea este mai
avantajoas care are NPV mai mare.
Utilizarea ratei de rentabilitate intern (IRR) se recomand pentru evaluarea investiiei n cazul n care nu cunoatem
rata dobnzii a acesteia. IRR ne arat nivelul ratei dobnzii la care investiia nc se poate recupera, adic veniturile
acoper cheltuielile. n acest caz aceea investiie este acceptabil la care IRR este mai mare dect cheltuielile cu
capitalul (rata dobnzii ateptat).
Tabelul 4.2 ilustreaz comparaia dintre fluxul monetar al investiiei A i B, n ambele cazuri rata dobnzii este de
10%, suma vrsat pentru pornire este de 1.000 de uniti monetare i fluxul monetar n 5 ani este de 1.350 de uniti
monetare, astfel soldul dintre fluxul monetar i primul vrsmnt este de 350 de uniti monetare.
Tabelul 4.2.: Calcul NPV
Flux monet.
(1+ 0,1)(a )
NPV
Flux monet.
(c/b)
(c)
0
1
2
3
4
5
Total
1
1,1
1,21
1,331
1,4641
1,6105
-1000
340
305
270
235
200
350
NPV
(d/b)
(d)
-1000
309
252
203
161
124
49
-1000
200
235
270
305
340
350
-1000
182
194
203
208
211
-2
Surs: Yescombe, 2008:277
Am calculat pentru fiecare an NPV-ul fluxulului monetar, cu o rat a dobnzii de 10%. Cum reiese din exemplul dat,
dei fluxul monetar scontat are aceeai valoare n ambele cazuri, valoare NPVeste diferit. Din acest exemplu reiese
c numai n proiecul A merit investit fiindc acesta ndeplinete condiiile minime. Proiectul B s-a dovedit a fi
n pierdere, veniturile nu acoper cheltuielile.
n cazul proiectului A rata de randament intern este de 12,08%, n cazul proiectului B de 9,94%, deci investiia
A este mai bun fiindc rata de randament intern este mai mare. (Yescombe, 2008:277-278)
83
4.4.2. Monitorizarea procesului

n vederea asigurrii realizrii cu succes a proiectului, se impune supravegherea ntregului proces, ntruct astfel
beneficiarul va avea posibilitatea s pun bazele unor noi decizii iar n cazul devierii de la norme, s efectueze
eventualele corecii (Grg, 2003:187-188).
Fig. 4.1. Procesul monitorizrii proiectului

Surs: Grg, 2003:92
Procesul supravegherii proiectului are patru faze (Grg, 2003:188-194). Prima faz este determinarea normelor,
care n cazul supravegherii procesului se refer la perioada i cheltuielile proiectului.
n faza a doua trebuie culese informaii, mai ales referitoare la perioadele de ncepere i ncheiere. n ce privete
frecvena culegerii de informaii, trebuie urmrite urmtoarele reguli:
se recomand culegerea de informaii zilnic n cazul activitilor de scurt durat, critice;

se recomand culegerea de informaii sptmnal n cazul tuturor activitilor critice i la toate activitile
care sunt de lung durat i necesit cheltuieli mari;
se recomand culegerea de informaii lunar n cazul tuturor activitilor de proiect.
n faza a treia trebuie analizat diferenele dintre norme i situaiile efective, deasemeni este nevoie de prognoze
referitoare la ncheiere.
n faza a patra trebuie s se efectueze corecii n cazul n care nu ne mai putem ncadra n normele iniiale, trebuie
modificat ealonarea n timp i planul de cheltuieli, precum i rezultatul de proiect. n cazul suprevegherii procesului,
dac exist posibilitate, se pot accelera activitile nc neterminate, fapt ce atrage dup sine i modificarea cheltuielilor,
deci va trebui analizat influena accelerrii asupra cheltuielilor.
4.4.3. Evidena i documentarea cheltuielilor

Beneficiarul, pentru evidena cheltuielilor de proiect, trebuie s conduc o eviden contabil analitic separat pe
ntreaga perioad de derulare a proiectului, n vederea transparenei fluxului monetar legat de proiect, deasemeni n
cazul unui credit sau a unei finanri obinute, pentru decontarea corect a cheltuielilor.
Este necesar o eviden separat a tuturor dokumentelor legate de proiect precum i actualizarea permanent a
evidenei contabile a proiectului. n cazul proiectelor mai mari se recomand deschiderea unui cont bancar separat,
cont utilizat numai pentru derularea operaiunilor financiare legate de proiect i separnd o anumit sum pentru
acoperirea cheltuielilor.
Facturile (care trebuie s conin date detaliate despre produsele sau serviciile cumprate) servesc la documentarea
cheltuielilor, deasemeni, diferite acte justificative de plat, extrase de cont, note contabile, procese verbale de vnzarecumprare, etc.
n special, n cazul finanrilor nerambursabile devine un criteriu important documentarea exact a cheltuielilor
de proiect i identificarea ct mai simpl a documentelor. n acest caz, fie c este vorba de o prefinanare sau de
plata unui avans, cumprturile i plile trebuie s se efectueze conform celor prevzute n diferitele planuri. n
cazul finanrii ulterioare, dup efectuarea plilor se poate solicita rambursarea cheltuielilor, dup prezentarea
documentelor doveditoare (facturi, documente justificative, procese verbale de predare-primire), evidene contabile
i alte documente obligatorii (cerere de rambursare, raport asupra stadiului de realizare a proiectului, documentele
referitoare la procesul de achiziie, etc.).
Evidena i documentarea cheltuielilor de proiect poate furniza informaii, n ce msur s-a reuit realizarea diferitelor
activiti ntr-un cadru de timp i cheltuieli dat, deasemeni nlesnete i ncheierea proiectului.
84
MANAGER DE PROIECT
4.4.4. ntocmirea raportului financiar

Raportele i drile de seam bazate pe date financiare se pot ntocmi cu diverse scopuri pentru diveri utilizatori. n
cazul majoritii ntreprinderilor, printre utilizatorii rapoartelor financiare se gsete compartimentul de conducere
al firmei, creditorii, sponsorii, acionarii, uniunile profesionale, salariaii, organe de administraie i de reglementare
precum i bursele de valori. Situaiile uzuale, cele ntocmite pentru uz intern sau pentru exterior, deopotriv cuprind
bilanul contabil, darea de seam asupra profiturilor i pierderilor precum i declaraia privind capitalul propriu. n
ultimii ani aceast list s-a lrgit cu planul de flux monetar. (Sihler et al., 2004:45)
La diferite intervale date, n cazul tuturor proiectelor trebuie ntocmite rapoarte financiare care sistematizeaz i
sintetizeaz micrile financiare n perioada de dinaintea ntocmirii acestuia, informeaz despre costurile financiare,
pli. Rapoartele financiare se ntocmesc pe baza evidenei contabile separate pentru proiect i pe baza documentelor
nregistrate i sistematizate n diferite ordine cronologice.
ncheierea proiectului atrage dup sine n mod obligatoriu ntocmirea raportului financiar, care trebuie s fie parte
din raportul final al proiectului.
n cazul finanrilor nerambursabile, beneficiarii trebuie s prezinte periodic (n general semestrial) organismului
intermediar, un raport privind avansarea proiectului, care trebuie s conin i raportul financiar.
La proiectele cu finanare nerambursabil sau din credite se va prezenta un raport financiar separat, n conformitate
cu cele stabilite prin contractul de finanare privind solicitarea, virarea i decontarea subveniei sau a creditului.
Raportul ncepe cu un raport profesional, de specialitate, sub form de text, acesta conine i realizarea plilor
conform planificrii precum i justificarea cheltuielilor aprute pe parcurs, la care se vor anexa documentele
justificative pentru achiziii publice, contractele cu antreprenorii i cu furnizorii, copiile facturilor primite, extrasele
de cont care fac dovada plilor, etc.
Sumele obinute pot fi virate i n baza facturilor achitate, n acest caz beneficiarul intr n posesia acesteia ulterior,
pn atunci trebuie s-i acopere cheltuielile. n cazul subveniilor sau acordrii unui avans pe baza facturilor
neachitate, proprietarul de proiect nu este grevat cu prefinanare.
Beneficiarul trebuie s fie pregtit c organismul intermediar poate verifica achitarea facturilor, deasemenea,
ealonarea plilor trebuie s se fac dup termene stabilite n prealabil. Raportul financiar se ntocmete conform
condiiilor stabilite n contract, ca parte a cererii de finanare.
4.5. Managementul riscurilor financiare

Riscurile de proiect pot influena atingerea obiectivelor proiectului, de aceea trebuie acordat o atenie deosebit
indentificrii, evalurii, analizrii i a tratrii acestora.
Procesul tratrii riscurilor se realizeaz n urmtoarele etape (Grg, 2003:145):
Identificarea i gruparea surselor de risc;

stabilirea factorilor de risc i gruparea acestora;
analiza i cuantificarea influenei factorilor de risc;
formarea i aplicarea politicilor de management al riscurilor.
Pe parcursul aplicrii politicii de tratare a riscurilor, pentru reducerea instabilitii care rezult ca urmare a riscurilor,
se pot utiliza mai multe metode de acionare (Grg, 2003:159):
evitarea riscurilor (prin aplicarea unor rezultate, studii de fezabilitate, strategii de realizare corespunztoare
a proiectului);
reducerea riscurilor (prin aplicarea unei ealonri n timp, planificareaa resurselor i a cheltuielilor, marketing
de proiect, organizaii de proiect, supraveghere de proiect corespunztoare);
transferarea riscurilor (prin aplicarea unor strategii de realizare a proiectului i a garaniilor financiare
corespunztoare);
mprirea riscurilor (prin aplicarea unor strategii de realizare a proiectului i a garaniilor financiare
corespunztoare);
acceptarea restului riscurilor.
Managementul riscurilor nu elimin factorii de risc, doar ajut ca influena acestora s fie cuantificabil i modelabil.
Riscurile financiare sunt acele riscuri independente de proiect, care sunt cauzate de mediul de afaceri din exterior. n
cadrul riscurilor financiare se pot enumera urmtoarele (Yescombe, 2008:148):
inflaia: n urma acesteia cheltuielile de proiect pot depi cheltuielile planificate;
85
riscul ratei de dobnzi: apare n acel caz cnd creditul este contractat cu o rat de dobnzi variabil;
riscul cursului valutar: apare atunci cnd execuia i finanarea proiectului se efectueaz n diferite valute sau
achiziiile n cadrul proiectului se fac ntr-o alt valut ca i cea pentru ntreaga execuie.
De multe ori apar riscuri financiare cu care se confrunt ntreprinderile, datorate programrii fluxului monetar, fie
de intrare fie de ieire. Se ntmpl ca banii firmei s se epuizeze nainte ca veniturile s poat acoperi cheltuielile,
de aceea sursa unor eecuri ale ntreprinderilor mici este problema fluxului monetar. Fr s dispun de numerar,
ntreprinderea nu poate face fa diferitelor pli, n consecin, trebuie s-i opreasc activitatea nainte de
recuperarea investiiei. (Frame, 2003:180)
n cadrul finanrii de proiect, pentru analiza riscurilor putem vorbi despre culegerea de date, stabilirea riscurilor,
mprirea riscurilor i stabilirea riscurilor pe care i le asum beneficiarul. (Yescombe, 2008:193-210).
I. ntrebri de autoevaluare
1. Ce nseamn i ce conine alocarea de resurse bazate pe activitate?
2. Cu ajutorul cror metode se poate realiza planificarea cheltuielilor de proiect?
3. Ce conine partea de cheltuieli din buget?
4. Care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor posbiliti de finanare de proiect?
5. n cadrul cror programe exist posibilitate pentru solicitarea de finanri nerambursabile?
6. Ce nseamn cheltuiala eligibil i neeligibil n cazul finanrilor nerambursabile?
7. Ce nseamn contribuia proprie a aplicantului n cazul finanrii nerambursabile?
8. Mersul finanrilor nerambursabile.
9. Care sunt criteriile pe baza crora alegem o societate de conultan pentru elaborarea unui proiect?
10. Pe ce baz se ntocmete documentaia de proiect?
11. n general, ce conine o documentaie de proiect?
12. Ce conine un plan de afaceri?
13. Ce conine o cerere de finanare?
14. Care sunt cazurile cnd un proiect depus este declarat respins?
15. Unde trebuie depus documentaia de proiect?
16. Care sunt autoritile de la care putem obine informaii privind finanarea nerambursabil?
17. Cum funcioneaz selecia proiectelor?
18. Ce se ntmpl cu proiectele admise?
19. Ce conine partea de venituri a bugetului?
20. Ce fel de tipuri de contracte deosebim i care sunt diferenele ntre ele?
21. Ce fel de modaliti de decontarea cunoatem?
22. Care sunt tipurile condiiilor de plat?
23. Care sunt modalitile de licitaie aplicabile pentru selectarea colaboratorului extern?
24. Din cine este compus echipa de proiect i de ce avem nevoie de ea?
25. Care este rolul managerului de proiect?
26. Ce nseamn licitaia?
27. Etapele licitaiei.
28. Ce conine un contract?
29. De ce este nevoie de planul fluxului monetar?
30. Ce conine planul fluxului monetar?
31. Ce nseamn valoarea actual net?
32. Cum se calculeaz valoarea actual net a unui flux monetar?
33. Ce se calculeaz cu rata de rentabilitate intern?
34. Care este condiia de ndeplinit pe parcursul calculului ratei de rentabilitate interne?
35. Care sunt fazele procesului supravegherii proiectului?
36. Ce conine un raport financiar?
37. Ce fel de riscuri financiare cunoatem?
86
MANAGER DE PROIECT
II. Exerciii de autoevaluare

Problema 1.
O fabric de geamuri termopan, n vederea dezvoltrii societii, i planific construirea unui atelier nou i dotarea
acestuia cu mainile i utilajele necesare. Cunoatem faptul, c echipa de management de proiect se compune dintrun coordonator financiar i unul tehnic. Construirea atelierului se execut de ctre un subantreprenor, materialele
necesare pentru construcie vor fi achiziionate tot prin acesta. n cadrul proiectului se prevede achiziia a trei
utilaje, dou calculatoare precum i angajarea a dou persoane noi , care trebuie s participe la o instruire special.
Perioada prevzut pentru derularea proiectului este de 6 luni, pentru realizarea lui se vor solicita serviciile unei
firme de consultan.
Continuai completarea tabelului 4.3. alocnd resurse la fiecare activitate.
Tabelul 4.3 Matricea de resurse-activiti n cazul proiectului pentru dezvoltarea unei fabrici de geamuri termopan
Resurse umane
1. Managementul de proiect
2. Construirea atelierului
3. Achiziia mainilor i utilajelor
4. Angajarea i instruirea a dou persoane
Manager de proiect,
Coordonator financiar
coordonator tehnic
Manager de proiect
Resurse
Resurse de natur
tenic (pentru
desfurarea
activitii)
2 calculatoare
Resurse de natur
material (fac parte
din rezultatul de
proiect)
Surs: Pe baza redactrii proprii Grg (2003:109)
Problema 2.
Estimai (continund problema 1.) valoarea resurselor enumerate n tabelul 4.3.
Problema 3.
Tabelul 4.4. conine valorile estimate ale cheltuielilor proiectului (fr TVA), prezentat la problema 1. ntocmii
partea de cheltuieli din bugetul de venituri i cheltuieli pe baza modelului dat n tabelul 4.5. Cursul valutar 1 euro =
4,3 lei, TVA 24%.
Tabelul 4.4. Valoarea estimat a cheltuielilor (fr TVA) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de
fabricarea geamurilor termopan
Tipurile de cheltuieli
Salariul managerului de proiect (6 luni, 2 ore pe zi)
Salariul coordonatorului financiar (6 luni, 2 ore pe zi)
Salariul coordonatorului tehnic (6 luni, 2 ore pe zi)
Consultan de proiect-management pentru pregtirea i realizarea proiectului
Elaborarea proiectelor tehnice, plan de construcii, etc.
Construcie
Utilajul 1
Utilajul 2
Utilajul 3
Calculator (2 buc.)
Selecia i instruirea salariailor (2 persoane)
Cheltuieli neprevzute (stabilizarea cursului valutar)
Valoarea estimat (lei)

6.000
4.500
4.500
15.000
6.000
350.000
80.000
70.000
55.000
4.000
4.000
6.000
87
Tabelul 4.5. Bugetul (partea de cheltuieli) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea
geamurilor termopan
Valoarea fr TVA
TVA
lei
lei
lei
0
1
2
3
4
POZIIA 1 Salarii i pli ctre subantreprenori
1.1. Salariul managerului de proiect
1.2. Salariul coordonatorului financiar
1.3. Salariul coordonatorului tehnic
1.4. Consultan de proiect-management pentru
pregtirea i realizarea proiectului
1.5. Elaborarea proiectelor tehnice, plan de construcii,
etc.
TOTAL POZIIA 1
POZIIA 2 Construirea atelierului
2.1. Construcia
TOTAL POZIIA 2
3.1. Utilajul 1
3.2. Utilajul 2
3.3. Utilajul 3
3.4. Calculator (2 buc.)
TOTAL POZIIA 3
Cheltuieli totale
euro
5
POZIIA 3 Achiziia utilajelor, mainilor, echipamentelor
POZIIA 4 Angajarea i instruirea a dou persoane
4.1. Selecia i instruirea salariailor (2 persoane)

TOTAL POZIIA 4
Poziia 5 Cheltuieli neprevzute
5.1. Cheltuieli neprevzute (stabilizarea cursului

valutar)
TOTAL POZIIA 5
CHELTUIELI TOTALE
Problema 4.
Inventai o idee de proiect, care servete dezvoltrii unei ntreprinderi (pe ct posibil pentru ntreprinderea proprie),
stabilii 5 activiti de proiect. Trecei n dreptul activitilor i resursele i ntocmii bugetul proiectului, partea de
cheltuieli. Bugetul se va ntocmi n lei i trebuie stabilit unitatea de msur pentru cuantificarea resurselor utilizate
( de ex. or, zi, persoane, buci, etc.), cantitile necesare realizrii activitilor, preurile unitare, i bazat pe aceste
date, s se determine cheltuielile activitilor i a cheltuielilor totale ale proiectului.
Problema 5.
Referitor la lansrile de apeluri la proiecte, se pot gsi informaii detaliate pe urmtarea pagina web:
http://www.fonduri-structurale.ro/detaliu.aspx?eID=10032&t=Stiri
Cutai apeluri de proiect pentru finanri nerambursabile, care n parte ar acoperi cheltuielile proiectului pentru
dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan prezentat la problema 1.
Problema 6.
Este identic cu problema 5., dar aici trebuie cutate apeluri de proiect, prin care s-ar putea finana proiectul de
dezvoltare elaborat pentru propria ntreprindere (de ex. proiectul inventat la problema 4).
Problema 7.
Dac o organizaie economic dorete s solicite o finanare nerambursabil, trebuie verificat dac proiectul depus
de ntreprinderea respectiv se poate finana, conform celor prevzute n condiiile de participare i a ghidului
solicitantului. Stabilii, dac n cadrul condiiilor de participare, proiectul prezentat mai jos poate fi susinut:
proiectul pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan prezentat la problema 1.?
88
MANAGER DE PROIECT
proiectul de dezvoltare ntocmit pentru propria ntreprindere (de ex. proiectul inventat la problema 4.?
n cadrul Programului Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice, la punctul 3.1.1. Sprijinirea
accesului pe noi piee i a apariiei internaionale, referitor la msurile privind susinerea solicitanilor i a proiectului,
n condiiile de participare din 26 august 2 decembrie 2011, se stabilesc urmtoarele:
Condiiile de eligibilitate ale solicitantului
Referitor la forma de constituire a solicitantului:
beneficiarii sunt persoane juridice existente care au potenial de dezvoltare, mai ales n industria de prelucrare,
care ar dori s dezvolte i s modernizeze ntreprinderea prin introducerea de noi tehnologii, precum i
ntreprinderi noi care au nevoie de sprijin n cadrul unei infrastructuri economice corespunztoare;
organizaiile economice sprijinite (pe baza datelor referitoare la anul 2010, din raportul financiar):
microntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii;
solicitantul activeaz n Romnia, n certificatul de nmatriculare figureaz cu codul CAEN corespunztor
proiectului de realizat (acea activitate principal sau secundar, conform codului CAEN, n cadrul creia
ntreprinderea solicit finanare nerambursabil);
sunt ndeplinite condiiile referitoare la ntreprinderile afiliate sau partenere la calculul numrului de salariai
i a cifrei de afaceri.
Activitatea economic a solicitantului:
n anul financiar precedent i-a desfurat activitatea economic cu respectarea reglementrilor legale;
anul financiar anterior depunerii proiectului a fost ncheiat cu profit sau cu profit din exploatare;
codul CAEN, pentru care se depune proiectul, s fie eligibil i trebuie s figureze n obiectul de activitate al
ntreprinderii;
Urmtoarele activiti din codul CAEN pot fi eligibile n cadrul acestei msuri:
A Agricultur, silvicultur i pescuit;
B Industrie extractiv: 06 toate; 0710, 0729, 0811, 0812, 0891, 0893, 0899, 09 toate;
C Industria prelucrtoare: 13 - 18, 21 - 23, 26 - 29, 31, 32 minden; 201 204, 2052, 2053, 2059,
244, 2453, 2454, 251, 252, 253, 255, 256, 257, 2592, 2593, 2594, 2599, 301, 302, 303, 309;
E Distribuia apei, salubritate, gestionarea deeurilor, activiti de decontaminare: 383;
F Construcii: 412; 42, 43 toate;
G Comer cu ridicata i cu amnuntul, repararea autovehiculelor i motocicletelor: 45 toate; 46124616, 4618-4619, 4624, 464, 465, 466, 467, 469, 4719, 4730-4775, 4777-4779, 4782-4799
I Hoteluri i restaurante: 55 toate;
J Informaii i comunicaii: 58, 59, 60, 61, 62, 63 toate;
N Activiti de servicii administrative i activiti de servicii suport: 78, 79 toate;
Reprezentantul legal al solicitantului:
reprezentantul legal al societii este numit prin actul constitutiv, cu drepturi depline sau reprezint societatea
cu aprobarea adunrii generale;
mandatul reprezentantului legal al societii trebuie s se extind pe toat durata implementrii proiectului
i dup ncheierea acestuia, pentru nc trei ani;
reprezentantul legal al societii nu a fost condamnat definitiv pentru nclcarea legii sau pentru activiti de
nelciune, corupie, participare la crim organizat sau alte activiti ilegale.
Capacitatea ntreprinderii de realizare a proiectului:
Capacitate de funcionare (administrativ): dispune de experiene proprii privind conducerea unui proiect
sau este capabil s asigure resurse de proiect-management necesare realizrii acestuia ;
Capacitate financiar: solicitantul este n stare s asigure contribuia proprie la cheltuielile eligibile precum
i pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile; n cazul unei finanri ulterioare, solicitantul, la depunerea
proiectului trebuie s fac dovada c poate finana cel puin cheltuielile eligibile (declaraie de asumarea
obligaiilor sau adeverina emis de banc/instituie financiar), iar n momentul contractrii trebuie s fac
dovada c este capabil de finanarea tuturor cheltuielilor de proiect.
Eligibilitatea proiectului:
n conformitate cu aceste condiii, urmtoarele activiti i cheltuieli sunt eligibile:
Cheltuielile ocazionate de participarea, cu stand propriu, la trguri i expoziii internaionale, organizate n

ar sau peste hotare;
Cheltuielile participrii la misiuni economice n strintate;
Proiectarea i fabricarea materialelor publicitare ale societii n vederea participrii la evenimentele
amintite mai sus: fluturae, prospecte, cataloage, afie, bannere, cele pe suport electronic (CD, DVD, etc.),
89
alte materiale de reclam (tricouri, pixuri, portchei, brichete, agende, calendare, etc.);
Reclame pe internet: dezvoltarea unei pagini web n limba romn i n mod obligatoriu ntr-o limb de
circulaie internaional unde se prezint pe internet activitatea i produsele solicitantului;
Servicii de publicitate i marketing n vederea apariiei pe noi piei, att pe cele interne ct i pe cele
internaionale: seminarii/mese rotunde organizate n Romnia cu scopuri publicitare i de transmiterea

de informaii despre ntreprindere; executarea unor materiale informative i de prezentare legate de aceste
activiti; proiectarea de mrci i logo-uri;
Servicii referitoare la identificarea furnizorilor i clienilor externi: transportul din ara respectiv i napoi a
maximum 10 persoane strine i cheltuielile de cazare ale acestora n Romania.
Problema 8.
ntreprinderea A este o ntreprindere afiliat cu B, fiindc este proprietarul lui B n proporie de 60%. Se cunoate
c ntreprinderea B are doi parteneri, C i D, de ale cror capital subscris dispune n proporie de 25%, respectiv
30%. Calculai datele ntreprinderii A i determinai tipul societii (microntreprindere, ntreprindere mic i
mijlocie) dac tim c ntreprinderea A are 2 salariai, B 5 salariai, C 10 salariai i D 20 de salariai. Totodat
se cunoate i faptul c cifra de afaceri a firmei A este de 0,2 milioane euro, a firmei B de 5 milioane euro, a firmei
C 10 milioane euro i firma D 6 milioane euro. Valoarea mijlocelor ntreprinderii A este de 0,5 milioane euro,
iar a celor B, C i D cte 5 milioane euro de fiecare.
Tabelul 4.6. Determinarea tipului de ntreprindere pe baza datelor ntreprinderii
Numr angajai
Micro intreprindere
ntreprindere mic
ntreprindere mijlocie
09
10 49
50 249
Careva din condiiile de mai jos se realizeaz

Cifra de afaceri
Mijloace total
0 2 milioane euro
0 2 milioane euro
2 10 milioane euro
2 10 milioane euro
10 50 milioane euro
10 43 milioane euro
Surs: http://fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate (20.11.2011)
Problema 9.
Analizai un apel de proiect dintre cele studiate la problema 6. dup criteriile urmtorilor participani i stabilii
sarcinile de executat pentru fiecare domeniu:
Firma de consultan: analizai principalele criterii a depunerii proiectului i prezentai pe scurt, n scris
condiiile. Sintetizai cu propriile cuvine informaiile i datele financiare necesare completrii cererii de
finanare, enumerai documentele de pregtit, care se vor depune ca anexe la proiect.
ntreprindere: prezentai ntreprinderea (activitatea principal, activitile secundare, anul nfiinrii,
sediul, punctele de lucru, echipamente, numrul salariailor, etc.) i activitile proiectului care urmeaz a
fi realizat, dup criteriile stabilite n apelul de proiect. ntocmii un plan sumar de afaceri al ntreprinderii,
dup care ntocmii documentaia de proiect. ntocmirea documentaiei de proiect const n ordonarea
documentelor cerute n condiiile de participare (cerere de finanare, plan de afaceri, situaii financiare,
documente oficiale i alte anexe) n conformitate cu cele prevzute n ghidul participantului.
Organism intermediar: sintetizai n scris criteriile de evaluare, condiiile de depunere i de contractare, pe
baza informaiilor existente n condiiile de participare. Analizai pe baza criteriilor de evaluare documentaia
de proiect ntocmit de ntreprindere i notai greelile sesizate.
Problema 10.
Luat ca baz bugetul, privit din partea cheltuielilor, ntocmit la problema 3. ntocmii bugetul proiectului din partea
veniturilor. Pentru realizarea proiectului, beneficiarul solicit finanare nerambursabil.
Calculai cheltuielile eligibile i neeligibile ale proiectului pentru cazul n care intensitatea finanrii este de 70%.
Valoarea cumulat a cheltuielilor de consultan i a cheltuielilor legate de pregtire special nu poate depi 10%
din valoarea cheltuielilor eligibile (cu ct depete, acea valoare trece la cheltuieli neeligibile). Bugetul poate conine
o rezerv de cheltuieli, pentru acoperirea diferenelor de curs valutar de la estimarea cheltuielilor pn la cheltuielile
efectiv realizate, aceast valoare nu poate depi 10% din valoarea sprijinului solicitat.
Cheltuielile eligibile:
Cheltuielile legate de achiziie de terenuri i cldiri;

Cheltuieli pentru construcii;
Cheltuieli pentru achiziia mijloacelor de investit;
Cheltuieli pentru serviciile de consultan;
Instruirea special a salariailor.
90
MANAGER DE PROIECT
Bugetul proiectului se va ntocmi pe baza modelului dat n tabelul 4.7. Atenie, TVA este o cheltuial conex i
neeligibil. 70% din cheltuielile eligibile se suport de ctre beneficiar din credit, 30% din surse financiare proprii.
Se cunoate c din cheltuielile pentru serviciile de consultan, 40% se refer la elaborarea proiectului i 60%
implementarea lui.
Completai tabelele 4.7. i 4.8. pe baza acestor informaii.
Tabelul 4.7. Buget (partea de venituri) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor
termopan
Finanare nerambursabil
Finanarea
Valoarea
nerambursabil
finanrii
(%)
nerambursabile
Contribuie proprie
La valoarea
Cheltuieli
cheltuielilor
conexe i
eligibile (lei)
neeligibile
(lei)
(lei)
0
1
1 Teren
Cldiri (total ), din
care:
Achiziie
Construcii
Renovri
Mijloace investite
(total),
2 = 3+8 3= 6+7
din care:
Active materiale
Poziia 1
Poziia 2
Poziia 3
Poziia 4
Bunuri imateriale
Poziia 1
Poziia 2
Poziia 3
Consultan (total),
5
6
7
din care:
pregtirea
proiectului
elaborarea
analizelor tehnice,
etc.
realizarea
proiectului
Instruirea special
Stabilizarea cursului
valutar
Cheltuieli neeligibile
Total
Surs: Redactare proprie pe baza POSCCE, 2011:6
91
Tabelul 4.8. Sursele de finanare ale proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan
Nr. crt.
I
II
III
1
2
2.1
2.2
Surse de finanare
Valoarea total a proiectului
Cheltuielile totale neeligibile ale proiectului
Cheltuielile totale eligibile ale proiectului
Suma finanrii solicitate
Contribuia proprie a solicitantului
Aportul n numerar
Aportul din credit
Valoare (lei)
Problema 11.
Analizai influenele posibile ale prevederilor contractuale (mai ales referitoare la modalitatea de eligibilitate
financiar i a prevederilor privind condiiile de plat) asupra fluxului monetar din cadrul proiectului pentru
dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan, prezentat la problema 1.
Problema 12.
Execuia lucrrilor de construcii din proiectul pentru dezvoltarea fabricii de geamuri termopan, prezentat la
problema 1. se va desfura prin cooptarea de colaboratori externi. Redactai apelul de proiect, prezentnd prin
titluri acele domenii referitor la care beneficiarul proiectului dorete s reglementeze elementele de coninut ale
ofertelor.
Problema 13.
Execuia lucrrilor de construcii din proiectul pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan,
prezentat la problema 1. se va desfura prin cooptarea de colaboratori externi. Formulai un sistem de criterii pentru
evaluarea capacitii de colaborare, precum i pentru ordonarea ierarhic a ofertelor, prin determinarea indicelui
ponderat care exprim importana ariilor de criterii precum i indicele ponderat pentru importana fiecrui criteriu
din cadrul ariei de criterii. Propunerea s conin i o motivare sub form de text.
Problema 14.
Durata de implementare a proiectul pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan, prezentat
la problema 1. este de 6 luni, ealonarea n timp se regsete n tabelul 4.9. Pe baza bugetului i a planului financiar
calculat la exerciiul 3. i 10. , ntocmii fluxul monetar al proiectului. (Tabel 4.10.).
Tabelul 4.9. Ealonarea proiectul pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor termopan
1 Proiect management
Luna
2 Construirea atelierului
3 Achiziia mainilor, echpamentelor i a utilajelor
4 Angajarea i intsruirea a dou persoane
92
MANAGER DE PROIECT
Tabelul 4.10. Planul fluxului monetar al proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor
termopan
Cheltuieli (lei),
Luna
10
11
12
din care
Proiect-management (salarii
i consultaii de proiectmanagement)
Construirea atelierului
(ntocmirea proiecelor tehnice,
plan de construcii, construcii)
Achiziia mainilor,
echipamentelor i a utilajelor
Angajarea i intsruirea a dou
persoane
Cheltuieli neprevzute
(stabilizarea cursului valutar)
Venituri (lei), din care
Economii proprii
Credit bancar
Sold (lei)
Se cunoate, cheltuielile activitilor sunt proporional ealonate n timp (de exemplu cheltuielile legate de
managementul de proiect se mpart n mod egal pe cele 6 luni). La fiecare nceput de lun trebuie s avem la dispoziie
valoarea total a cheltuielilor pe ntreaga lun. Proiectul este finanat de ntreprindere din surse proprii, din credit
bancar ( cu o rat a dobnzii de 10%), precum i din finanare nerambursabil. Valoarea total a contribuiei proprii
este la dispoziia ntreprinderii nc de la nceperea proiectului, dar finanarea nerambursabil se va obine abia dup
6 luni de la expirarea termenului de execuie. Cheltuielile aprute ntretimp, ntreprinderea le va finana din credit
bancar.
Cnd i ct credit trebuie s contracteze ntreprinderea?
Problema 15.
n cazul unui proiect ales, analizai condiiile referitoare la raportul financiar i formulai lista documentelor necesare
pe parcursul implementrii proiectului.
Problema 16
Enumerai factorii de risc financiar din proiectul pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor
termopan prezentat la problema 1. , facei propuneri de managementul acestor riscuri.
93

Rezolvarea problemei 1. (o rezolvare posibil)
Tabelul 4.11. Matricea de resurse-activiti n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea
geamurilor termopan
Resurse
1. Management de proiect
2. Construirea aelierului
3. Achiziia mainilor i
utilajelor
4. angajarea i instruirea a
dou persoane
umane
manager proiect
coord. financiar
coord. tehnic
manager proiect
coord. financiar
coord. tehnic inginer
proiectant ef antier
constructori
manager proiect
coord. financiar
coord. tehnic
manager proiect
coord. financiar
coord. tehnic instructori
specialiti
Resurse
Resurse de natur tehnic
Resurse de natur
material
2 calculatoare echipamente
de birou
utilaje i maini pentru
executarea lucrrilor
materiale de construcii
mijloc de transport
utilaj 1, utilaj 2, utilaj 3
utilaje, maini, scule,

materiale didactice
necesare instruirii
Surs: Redactarea proprie
Rezolvarea problemei 2. (o rezolvare posibil)

Tabelul 4.12. Valoarea estimat a cheltuielilor (fr TVA) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de
fabricarea geamurilor termopan
Tipuri de cheltuieli
Valoarea estimat
(lei)
Salariul managerului de proiect (6 luni, 2 ore pe zi)

Salariul coordonatorului financiar (6 luni, 2 ore pe zi
Salariul coordonatorului tehnic (6 luni, 2 ore pe zi)
Consultan de proiect-management pentru pregtirea i realizarea proiectului (pe baza de
oferte)
Elaborarea proiectelor tehnice, plan de construcii, etc. (proporionale cu valoarea total a
lucrrilor de construcii, pe baz de oferte)
Construcia (estimarea cheltuielilor pe baz de parametri, suprafa de baz 350 m2 x 1000
lei/m2)
Utilaj 1 (pe baz de oferte)
Calculatoare (2 buc.) (pe baz de oferte)
Selecia salariailor i instruirea acestora (2 persoane) (pe baz de oferte)
Cheltuieli neprevzute (stabilizarea modificrilor de curs valutar)
6000
4500
4500
15.000
6.000
350.000
80.000
70.000
55.000
4.000
4.000
6.000
94
MANAGER DE PROIECT
Rezolvarea problemei 3.
Tabelul 4.13. Bugetul (partea de cheltuieli) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea
geamurilor termopan
0
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.1.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
4.1.
Valoare fr
TVA
Cheltuieli totale
TVA
lei
lei
lei
euro
1
2
3
4
5
POZIIA 1 Salarii i pli ctre subantreprenori
Salariul managerului de proiect
6000
0
6000
Salariul coordonatorului financiar
4500
0
4500
Salariul coordonatorului tehnic
4500
0
4500
Consultan de proiect-management
15000
3600
18600
pentru pregtirea i realizarea
proiectului
Elaborara poriectelor tehnice, plan de
6000
1440
7440
construcii, etc.
TOTAL POZIIA 1.
36000
5040
41040
POZIIA 2. Construirea atelierului
Servicii de construcii
350000
84000
434000
TOTAL POZIIA 2.
350000
84000
434000
POZIIA 3. Achiziia, utilajelor, echipamentelor
Utilaj 1
80000
19200
99200
Utilaj 2
70000
16800
86800
Utilaj 3
55000
13200
68200
Calculatoare (2 buc.)
4000
960
4960
TOTAL POZIIA 3.
209000
50160
259160
POZIIA 4. Angajarea i instruirea a dou persoane
Instruirea salariailor
4000
960
4960
(2 persoane)
TOTAL POZIIA 4.
5.1.
4000
960
4960
POZIIA 5. Chletuieli neprevzute
Cheltuieli neprevzute (stabilizarea
6000
0
6000
cursului valutar))
TOTAL POZIIA 5.
6000
0
6000
TOTAL CHELTUIELI
605000 140160
745160
1395,35
1046,51
1046,51
4325,58
1730,23
9544,19
100930,23
100930,23
23069,77
20186,05
15860,47
1153,49
60269,77
1153,49
1153,49
1395,35
1395,35
173293,02
Rezolvarea difer de la proiect la proiect, se recomand aplicarea metodelor de rezolvare de la problemele 1., 2. i 3.
Rezolvarea problemei difer n funcie de condiiile de participare actuale. Acea condiie de participare se poate
considera o soluie bun n care printre cei sprijinii figureaz ntreprinderi, iar n cadrul cheltuielilor eligibile exist
mcar unul din urmtoarele tipuri de cheltuieli: construcii, achiziie de mijloace, precum i instruirea, perfecionare
salariailor.
Acea condiie de participare se poate considera o soluie bun n care printre cei sprijinii figureaz ntreprinderi, iar
n cadrul cheltuielilor eligibile exist mcar unul din tipurile de cheltuieli necesare realizrii proiectului, cu o valoare
mai mare.
Nu. Dei printre cei sprijinii sunt i ntreprinderi, n cadrul cheltuielilor eligibile nu figureaz urmtoarele tipuri de
cheltuieli: construcii, achiziie de mijloace precum i instruirea, perfecionarea personalului.
Rspunsul la ntrebarea a doua difer de la proiect la proiect. Atunci este pozitiv dac ntre cheltuielile eligibile
figureaz mcar un tip de cheltuieli cu o valoare mai mare, necesar pentru realizarea proiectului.
95
Pentru determinarea datelor ntreprinderii A, trebuie s procedm n felul urmtor: Se va aduga la datele
ntreprinderii A n proporie dee 100% datele ntreprinderii B, fiindc ntreprinderea A este afiliat cu B,
precum i 25% din datele ntrerinderii C i 30% din datele lui D, deoarece aceste ntreprinderi, prin B contribuie
n mod indirec la datele ntreprinderii A. Deci suma datelor pentru A = 100% A + 100% B + 25% C + 30% D.
Numrul salariailor din ntreprinderea A = 2 salariai + 5 salariai+ 2,5 salariai (25% din 10 salariai) + 6 salariai
(30% din 20 de salariai) = 15,5 salariai = 16 salariai
Cifra de afaceri pentru ntreprinderea A = 0,2 milioane euro + 5 milioane euro + 2,5 milioane euro (25% din 10
milioane euro) + 1,8 milioane euro (30% din 6 milioane euro) = 9,5 milioane euro
Valoarea total a mijloacelor ntreprinderii A este = 0,5 milioane euro + 5 milioane euro + 1,25 milioane euro (25%
din 5 milioane euro) + 2 (30% din 5 milioane euro) = 8,75 milioane euro
Pe baza rezultatelor de mai sus,ntreprinderea A se consider ntreprindere mic.
Rezolvarea problemei variaz n funcie de condiiile de participare actuale i de ideile de proiect. Trebuie procedat
n totate privinele n conformitate cu ghidul solicitantului.
Rezolvarea problemei 10
Tabelul 4.14. Bugetul (partea de venituri) n cazul proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea
geamurilor termopan
Finanare
Contribuie proprie
nerambursabil
(%)
Valoarea
La valoarea
Cheltuieli
finanrii
cheltuielilor
conexe i
nerambursabile
eligibile
neeligibile
(lei)
(lei)
(lei)
0
1
1 Teren
Cldiri (total)
din care:
Achiziii
Construcii
Renovri
Mijloace investite (total)

din care:
Mijloace materiale
Poziia 1
Poziia 2
Poziia 3
Poziia 4
Bunuri imateriale
Poziia 1
Poziia 2
Poziia 3
Consultan(total), din care:
pregtirea proiectului
elaborarea analizelor
tehnice, etc.
realizarea proiectului
5 Instruire special
6 Stabilizarea cursului valutar
7 Cheltuieli neeligibile
Total
2 = 3+8
0
434000
3= 6+7
0
350000
0
70%
0
434000
0
0
259160
0
350000
0
0
209000
0
99200
86800
68200
4960
0
0
0
0
26040
7440
7440
11160
4960
6000
15000
745160
0
245000
0
105000
0
84000
0
70%
0
0
70%
0
245000
0
0
146300
0
105000
0
0
62700
0
84000
0
0
50160
0
80000
70000
55000
4000
0
0
0
0
21000
6000
6000
0
70%
70%
70%
70%
0
0
0
0
70%
70%
70%
0
56000
49000
38500
2800
0
0
0
0
14700
4200
4200
0
24000
21000
16500
1200
0
0
0
0
6300
1800
1800
0
19200
16800
13200
960
0
0
0
0
5040
1440
1440
9000
4000
6000
0
590000
70%
70%
70%
0
0
6300
2800
4200
0
413000
2700
1200
1800
0
177000
2160
960
0
10000
155160
96
MANAGER DE PROIECT
Tabelul 4.15. Sursele financiare ale proiectului

Nr. crt. .
I
II
III
1
2
2.1
2.2
Surse de finanare
Valoarea total a proiectului
Cheltuielile totale neeligibile
Cheltuielile totale eligibile
Valoarea finanrii solicitate
Contribuia proprie a solicitantului
Contribuia n numerar
Contribuia din credit
Valoare (lei)
745,160
155,160
590,000
413,000
332,160
99,648
232,512
Valoarea ntreag a proiectului nseamn suma valorii tuturor cheltuielilor. Cheltuielile neeligibile ale proiectului
sunt cele de TVA i salariile echipei de proiect-management. Finanarea solicitat poate reprezenta i 70% din totalul
cheltuielilor eligibile. Contribuia proprie a solicitantului reprezint 30% din valoarea cheltuielilor eligibile, precum
i cheltuielile conexe i neeligibile (TVA, salariile echipei de proiect-management).
Prevederile contractuale (condiii de plat, felul decontrii financiare) au o influen semnificativ asupra fluxului
monetar din cadrul proiectului. n cazul n care plata colaboratorilor se face propoporional cu timpul, cheltuielile
se mpart n mod egal pe parcursul activitilor, astfel fluxul monetar lunar poate fi previzibil. n cazul finanrii
ulterioare, ntreprinderea nu are la dispoziie suma primit drept sprijin, de aceea este nevoit s contracteze credite.
Apelul de proiect trebuie s cuprind prezentarea coninutului sarcinilor de proiect, precum i ace1le condiii
tehnice, comerciale, juridice, financiare, etc. de care colaboratorii selectai trebuie s in cont n mod obligatoriu la
elaborarea ofertei i s le respecte pe parcursul realizrii proiectului.
La elaborarea sistemului de criterii trebuie inut cont de condiiile minime pe care trebuie s le ndeplineasc
colaboratorii selectai (profesionale, financiare i n domeniul managementului de proiect), de acele criterii care se
vor ava n vedere la stabilirea ordinii a acestora (preul de ofer, condiiile de garanie, etc.).
ntruct cheltuielile activitilor apar proporional n timp, toate cheltuielile unui pachet de activiti (pa baza valorilor
calculate n tabelul 4.13.) se vor mpri liniar pe durata activitii respective. Aceste sume se trec la cheltuieli.
Tabelul 4.16. Planul fluxului monetar al proiectului pentru dezvoltarea ntreprinderii de fabricarea geamurilor
termopan
1
2
Cheltuieli (lei), din care:
93888 93888
Proiect-management (salarii 5600 5600
i consultan de proiectmanagement)
Construirea atelierului 88288 88288
(ntocmirea de proiecte tehnice,
plan de construcii, construcii)
Achiziia utilajelor,
0
0
echipamentelor i mainilor
Angajarea i instruirea,
0
0
perfecionarea a dou
persoane
Cheltuieli neprevizibile
0
0
(stabilizarea cursului valutar)
Venituri(lei), din care:
99648 88128
Economii proprii 99648
0
Credit bancar
0 88128
0
0
Sold (lei)
5760
0
Luna
3
4
5
6
93888 93888 223468 146140
5600 5600
5600
5600
88288 88288
88288
0
0
0
0
0
0
10
0
0
11
0
0
12
0
0
0 129580 129580
4960
6000
93888 93888 223468 146140

0
0
0
0
93888 93888 223468 146140
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 -413000
0 413000
0
0
97
Informaiile privind veniturile, le gsim n tabelul 4.15. ntruct, pentru realizarea investiiei, ntrerpinderea dispune
de un capital propriu de 99.648 lei, la finanarea nerambursabil va ava acces doar dup 6 luni de la expirarea duratei
de execuie a proiectului, pe parcursul derulrii proiectului ntreprinderea contracteaz credite n valoare de 645.512
lei, din care 232.512 lejt pe termen lung (cu o rat a dobnzii de 10%), 413.000 lei pe termen scurt, pn la plata
finanrii nerambursabile. Creditele bancare se trag n etape, astfel ca soldul fluxului monetar s nu fie negativ.
Un plan de flux monetar simplificat se poate vedea pe tabelul 4.16. Acest plan de flux monetar nu ine cont de
cheltuielile de dobnd, de veniturile realizate n plus prin luarea n folosin a rezultatului de proiect i nici de fluxul
monetar dinafara proiectului ntreprinderii, tema poate fi dezvoltat n aceste direcii.
Rezolvarea problemei variaz n funcie de condiiile de participare actuale. Trebuie procedat n toate privinele n
conformitate cu ghidul solicitantului.
Factorii de risc care pot influena proiectul sunt inflaia, riscul ratei de dobnzi i riscul cursului valutar. Pot apare
riscuri i din cauza momentelor de intrarea i ieirea banilor n cadrul fluxului monetar.
Un mijloc pentru administrarea riscurilor este introducerea n bugetul proiectului a tipului de cheltuieli neprevzute,
care se poate utiliza pentru stabilizarea modificrilor de curs valutar.
Noiuni
Resurs
Dup PMBOOK Guide: prin resurse se neleg resursele umane calificate, mijloacele, serviciile, stocurile, produsele,
materalele sau surse de finanare.
Estimarea resurselor bazat pe activiti
Dup PMBOOK Guide: Estimarea resurselor bazat pe activiti este estimarea tipurilor i cantitilor de resurse
necesare pentru desfurarea activitilor prevzute.
Estimarea cheltuielilor
Dup PMBOOK Guide: estimarea cheltuielilor este stabilirea cu aproximaie a valorii aferente resurselor necesare
realizrii activitilor de proiect.
Buget
Dup PMBOOK Guide: bugetul este nsumarea cheltuielilor estimate.
Surs proprie de finanare
n cazul solicitrii unei finanri nerambursabile, este sursa de finanare asigurat de ctre beneficiar, pentru
cheltuielile proiectului (facturi, credite pe termen lung sau scurt, aport n natur, aportul partenerilor i alte surse
proprii).
Cerere de finanare
Cererea de finanare este un formular tipizat, completat de cel care solicit sprijin, n vederea obinerii unei finanri
nerambrursabile.
Cheltuieli eligibile
Cheltuielile eligibile sunt acele cheltuieli care apar pe parcursul implementrii proiectelor cu finanare nerambursabil,
sunt eligibile conform condiiilor de participare respective i o parte bine definit este aportul solcitantului.
Cheltuieli neeligibile
Cheltuielile neeligibile sunt acele cheltuieli care apar pe parcursul implementrii proiectelor cu finanare
nerambursabil, care nu pot fi finanate conform condiiilor de participare date, n conformitate cu reglementrile
comunitare i naionale.
Contract de finanare
Contractul de finanare este acel document juridic care se realizeaz ntre organizaia de sprijin i beneficiarul acestui
sprijin, aprob finanarea proiectului i stabilete drepturile i obligaiile prilor.
98
MANAGER DE PROIECT
Contract
Dup PMBOOK Guide: este o nelegere reciproc obligatorie, care l oblig pe vnztor s asigure anumite produse,
servicii sau rezultate i pe cumprtor l oblig s plteasc pentru acestea.
Plan de flux monetar (Cash Flow)
Dup Grg (2004:128-129): planul fluxului monetar cuprinde acele fluxuri, micri (cheltuieli, venituri), care
apar pe parcursul realizrii activitilor proiectului. Pentru ntocmirea planului fluxului monetar este necesar s se
stabileasc c dintre cheltielile calculate pentru activiti care sunt proproionale cu realizrile, care sunt proproionale
cu perioada de execuie i care sunt cheltuielile ocazionale, puctuale.
Valoare actual net (NPV)
Dup Blint et al. (2005:60): valoarea actual scontat a unei investiii, sau mai pe scurt valoarea actual net (Net
Present Value = NPV) este suma scontat a fluxului monetar pe ntreaga perioad sau numai parte din durata
investiiei.
Rata de rentabilitate intern (IRR)
Dup Blint et al. (2005:60): rata de rentabilitate intern este acea rat de dobnzi, la care valoarea actual scontat a
investiiei este chiar nul, adic veniturile i cheltuielile scontate sunt egale.
Risc
Dup metodologia managementului de proiect PRINCE2: Riscul este nesigurana rezultatului fie o posibilitate
pozitiv fie un pericol negativ.
Risc financiar
Dup Yescombe (2008:148): Riscul financiar este un risc independent de proiect, care este generat de mediul
economic exterior (inflaie, riscul ratei de dobnzi, riscul cursului valutar).
Analiza riscului
Dup metodologia managementului de proiect PRINCE2: referitor la riscurile aprute pe parcursul realizrii
proiectului, trebuie efectuat analiza acestor riscuri (identificarea, evaluarea, alegerea msurilor i a aciunilor) care
contribuie la procedeele de administrare a riscurilor (planificarea i identificarea surselor; monitorizarea i raportul).
A projektfinanszrozs alapjai, E.R. Yescombe, Panem kiad, Budapest, 2008
A projektvezets mestersge, Grg Mihly, Aula kiad, Budapest, 2003
Handbook of procurement, N. Dimitri G. Piga G. Spagnolo, Cambridge University Press, 2006
Managing risk in organisation, J.D. Frame, A Wiley Imprint, 2003
PMBOOK Guide - Project management body of knowledge, Project Management Institute Inc., 2004
Project Cycle Management Guidelines (Volume 1), European Comission, 2004
Project management accounting, K. R. Callahan G. S. Stetz L. M. Brooks, John Wiley & Sons, Inc., 2007
Project management for business and engineering, J.M. Nicholas, 2004
Smart financial management, W.W. Sihler R.D. Crawford H.A. Davis, Amacom, USA, 2004
Successful project management, J. Gido J.P. Clements, South-Western Cengage Learning, 2009
The PRINCE2 Guide Managing and directing successful projects, Knowledgebase and resources),
http://www.ruleworks.co.uk/cgi-bin/TUaz.exe?Guide=Prince2&XL=R&t=PRINCE2%20Knowledgebase
(2011.11.29)
zleti tervezs, Blint J. Ferenczy T. Szcs I., DE ATC AVK Debrecen, 2005
What functional managers need to know about project management, H. Kerzner F.P. Saladis, Published by John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2009
http://www.fonduri-ue.ro
http://www.fonduri-structurale.ro
http://www.finantare.ro
http://ec.europa.eu/index_ro.htm
http://www.amposcce.minind.ro
http://www.post.mt.ro
http://www.posmediu.ro
http://www.fseromania.ro
http://www.fonduriadministratie.ro
http://www.inforegio.ro
http://www.mdrt.ro
http://www.mfinante.ro
http://www.madr.ro
http://www.ampeste.ro
99
MODULUL V.
Comunicare intern i extern
D.A.R.
Coninut
1. Planurile de comunicare ........................................................................................ 103
2. Construire de profil.............................................................................................. 105
3. Canale de comunicare .......................................................................................... 109
4. Relaii media...................................................................................................... 117
5. Organizare de evenimente...................................................................................... 120
MODULUL V. Comunicare intern i extern
103
1. Planurile de comunicare
Baza comunicrii instituionale, de campanie i de proiect este planul de comunicare, al crui scop este formarea
unei comunicri unitare, n cadrul unei strategii temeinic gndite. Acest plan conine descrierea situaiei organizaiei
sau a proiectului, scopul activitilor de comunicare, participanii interni i externi, mesajul formulat pentru acetia
i canalele de comunicare. n funcie de proiect, aceste capitole se pot completa cu urmrirea i evaluarea activitilor
de comunicare, cu auditul comunicrii, cu planul i scenariul unei comunicri de criz, cu elementele identitii
vizuale (preluat din ghidul de imagine), iar n cazul unui plan de comunicare neles ntr-un sens mai larg, cu planul
de construire a imaginii.
n general, pregtirea planului este precedat de un diagnostic al organizaiei sau al proiectului (n unele surse
bibliogfrafice este denumit auditul comunicrii), care descrie situaia proiectului, mediul de comunicare, inventariaz
toate problemele posibile, prezint grupurile-int i specificul acestora. Dup aceea, pe baza unei analize a situaiei
se poate realiza o comunicare unitar i eficient, care funcioneaz pe mai multe canale.
Componentele planului de comunicare sunt urmtoarele:
1.
2.
3.
4.
5.
Evaluarea situaiei
Planificarea comunicrii interne
Planificarea comunicrii cu exteriorul
Construcrea imaginii
Planificarea comunicrii de criz
1.1. Evaluarea situaiei

Dup evaluarea situaiei (auditul comunicrii) se pot stabili canalele de comunicare cele mai adecvate proiectului.
Metoda este potrivit pentru scoaterea n eviden a factorilor umani i organizatorici, precum i a problemelor
comunicrii organizaionale, n vederea creterii eficienei. Pe parcursul auditului comunicrii se poate forma o
imagine unitar despre problemele actuale (harta problemelor), pentru rezolvarea crora se pot face propuneri
n subcapitolele despre comunicarea intern i extern. Pe lng acestea urmeaz descrierea grupurilor-int ale
proiectului, a relaiilor dintre acestea, precum i a situaiei de comunicare.
Pe parcursul auditului comunicrii interne se pot obine n primul rnd rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce fel de informaii iau natere i cum se realizeaz transmiterea acestora n cadrul organizaiei sau ntre
grupurile de lucru ale proiectului;
Care sunt mijloacele, metodele i canalele care lipsesc din sistem sau funcioneaz cu o eficien redus;
Ce fel de factori umani ( rezultate din personalitate sau din relaii interumane) i organizaionali (structurale,
de putere, de interes) mpiedic comunicarea eficient.
1.2. Comunicarea intern

Participanii comunicrii interne sunt conductorii organizaiei sau ai proiectului, colegii colaboratori i n unele
cazuri partenerii i prestatorii direci. Crearea unei comunicri interne eficiente are mai multe roluri:
Prin crearea unei atmosfere bune de lucru i de colectiv contribuie la mrirea eficienei muncii;
colaboratorii, n sensul mai restrns sau mai larg al cuvntului, prin legturile lor personale pot crea o
imagine favorabil organizaiei sau proiectului;
cu un flux de informaii corespunztor, colaboratorii se pot mobiliza n vederea participrii active la
problemele strategice care vor influena viitorul lor (acceptarea misiunii i a scopurilor strategice);
informaiile care circul de jos n sus i de sus n jos, ajung la conductor cu cea mai mic distorsiune posibil
i se simplific executarea sarcinilor i deciziilor manageriale;
comunicarea i imaginea destinat transmiterii ctre exterior trebuie s fie n concordan cu cultura
organizaiei;
se poate reduce probabilitatea apariiei unor conflicte prin evaluri sistematice i prin analiza relaiilor din
cadrul organizaiei;
unific colectivul de lucru, ajut la mbinarea proiectului cu alte proiecte sau programe;
transparen i obinerea ncrederii angajailor de ctre conductori (activiti de PR intern).
Etapele planificrii comunicrii interne:
1. formarea unui sistem de comunicare corespunztor cu structura sarcinilor din cadrul organizaiei sau ale
proiectului;
2. eliminarea obstacolelor formali i/sau informali care mpiedic fluxul de informaii;
104
MANAGER DE PROIECT
3. eliminarea factorilor care dau natere distorsiunii informaiilor;

4. planificarea unor cursuri de comunicare i de perfecionare;
5. planificarea activitii interne de PR.
Omiterea aciunilor de comunicare intern poate avea repercursiuni grave n ceea ce privete funcionarea
organizaiei sau a proiectului.
dac membrii diferitelor uniti organizatorice sau cei din subunitile unui proiect nu comunic ntre ei,
atunci colegii, colaboratorii nu vor cunoate cauzele problemelor, ceea ce poate duce la o risip substanial
de resurse valoroase (ex. timp);
nenelegerile i frecuurile interpersonale stric atmosfera de la locul de munc i duc la scderea
performanei;
colegii, colaboratorii nu expun conducerii ideile i observaiile lor, un lucru contraproductiv pentru
dezvoltare i pentru rezolvarea cu succes a problemelor;
dac scopurile i viziunea ntreprinderii nu sunt clare pentru colegi/colaboratori, fiindc nu li se comunic,
ei nu vor cunoate motivul activitii lor, ceea ce poate duce la scderea motivaiei. Scderea moralei de
munc poate cauza creterea fluctuaiei.
n vederea evitrii tuturor acestor probleme, de la bun nceput trebuie stabilit necesarul de informaii de comunicat
colaboratorilor precum i ritmul n care se va asigura fluxul de informaii:
procesele, transformrile realizate la nivelul superior al conducerii organizaiei, precum i noutile ivite n
departamentul resurse umane;
noutile, schimbrile organizaionale sau cele legate de proiect;
informaiile publicate privind organizaia sau proiectul;
rezultatele organizaiei sau ale proiectului, realizrile acesteia, succesele personale sau de grup;
ndeplinirea scopurilor, succesele financiare;
diferitele evenimente ale comunicrii motivaionale, srbtorile, aprecierea meritelor;
evenimentele i campaniile iniiate de organizaie sau de proiect;
iniiativele civice i asumarea rspunderii sociale a organizaiei sau a proiectului.
1.3. Comunicarea extern

Comunicarea extern nseamn inerea legturii cu grupurile-int, partenerii, concurena, autoritile, cu massmedia, ntr-un cuvnt cu actorii care nu fac parte n mod direct din organizaie sau din proiect. Aceast form de
comunicare transmite elementele de profil i contribuie ntr-o msur semnificativ la imaginea1 format despre
organizaie sau proiect. Sarcina promordial este transmiterea profilului, sporirea notorietii, iar n mod indirect
formarea ncrederii. Viitorul unei organizaie sau al unui proiect care nu este cunoscut de ctre publicul larg, pe
termen lung,este mai nesigur dect a celora, care, dei funcioneaz mai ncet, mai greoi, dar sunt cunoscuti de muli
ca o organizaie sau proiect cu o imagine pozitiv. Acea organizaie sau acel proiect, care nu comunic cu mediul
su, care este rigid(), care reacioneaz ncet la schimbri, poate pierde din reputaie n ochii celor care o(l) judec,
ngreunnd astfel execuia proiectului, atragerea de noi persoane, iar n mod indirect face imposibil meninerea
organizaiei sau a proiectului.
Pe parcursul auditului comunicrii externe, n primul rnd se analizeaz imaginea format despre organizaie sau
proiect, dup care urmeaz grupurile int i canalele utilizate. Ordinea importanei grupurilor-int sunt determinate
de prioritile proiectului, n funcie de aceasta se va decide ordinea n care mass media, partenerii (clienii), partenerii
poteniali, instituiiler publice, sponsorii, finanatorii sau celelalte grupuri (ex. fora de munc potenial) vor fi
tratate. Dup aceea urmeaz canalele i mijloacele de informare, precum i adaptarea corespunztoare a mesajelor.
1.4. Construirea imaginii

Comunicarea intern i extern contribuie la formarea profilului organizaiei sau al proiectului (profil de proiect
sau organizaie). Profilul organizaiei nu se reduce doar la utilizarea emblemei, a siglei, acestea sunt doar nite
identificatori vizuali sau elemente de indentitate, care exprim coninutul subsidiar, fac referire la organizaie sau
proiect, fcnd-o evocabil.
Profilul organizaiei sau al proiectului nsumeaz toate proprietile interne i externe, precum i formele de
prezentare legate de acestea. Formele de prezentare sunt influenate de membrii organizaiei i de mediul exterior i
interior al organizaiei. Identitatea organizaiei (corporate identity) este combinaia comportamentului organizaional
(corporate behaviour), culturii organizaionale (corporate culture) i a elementelor vizuale, precum i comunicaiei
1
Diferenele dintre profil i imagine i definiriea lor vezi n subcapitolul Contstruire de profil.
105
interne i externe. De cultura organizaional aparin vorbele, faptele, chiar i prezena fizic a angajailor i a
conducerii. Scopul profilului organizaiei sau al proiectului este crearea contient a unei clasificri interne i
externe, precum i a unui renume de succes, de aceea cuprinde i o directiv strategic i un plan de aciune.
1.5. Comunicarea de criz

n viaa unei organizaii sau a unui proiect, criza este un eveniment neateptat, care poate pune sub semnul ntrebrii
ntreaga activitate viitoare a organizaiei sau a proiectului. De aceea se recomand elaborarea de ctre conductorii
organizaiei sau ai proiectelor a unui plan de comunicare gndit cu atenie, a unei hri a problemelor i a unui plan
de gestionare a problemelor. n procesul de elaborare al planului de criz trebuie s participe actorii nucleului
de criz, adic acele persoane care vor reprezenta organizaia sau proiectul n momentul apariiei crizei: ziarist,
reprezentant mass-media, purttor de cuvnt, administrator sau coordonator de proiect, conductor economic,
specialist n resurse umane, persoana responsabil de controlul calitii. Pe parcursul proiectrii, echipa inventariaz
toate pericolele posibile care pot aprea n viaa unei organizaii sau a unui proiect: aici putem enumera, ncepnd
de la catastrofe naturale pn la accidentele de munc mai grave, toate evenimentele care apar brusc, neateptat sau
doar dup o avertizare foarte scurt i pot avea o influen asupra renumelui societii.
Planul de criz, odat definitivat, conine descrierea evenimentului, paii necesari rezolvrii problemelor (din punct
de vedere funcional i de comunicare), persoanele responsabile, eventual grupurile-int, mesajele i canalele de
comunicare, n vederea realizrii unei aciuni ct se poate de rapide i unitare pentru lichidarea cauzelor apariiei
crizei i restabilirea comunicrii.
Tipurile gupurilor-int i elementele acestora, specificate n planul de comunicare, precum i canalele utilizabile,
sunt tratate n detaliu n subcapitolele Construire de profil i Legturi mass media.
2. Construire de profil
Pentru nelegerea procesului de construire de profil, trebuie fcut distincie ntre noiunea de profil i imagine.
Profilul este totalitatea elementelor (elemente vizuale, informaii, impresii, etc.) care este transmis contient sau nu
- de ctre subiectul profilului despre el nsui, pe cnd imaginea reprezint tot ceea ce nelege primitorul, receptorul
despre subiectul profilului, imaginea care se creeaz n primitor.
2.1. Profil, imagine, marc, brand

Imaginile se pot grupa i analiza n mai multe feluri. Fiecare clasificare ajut la aprecierea mai exact a organizaiei
sau a proiectului, ne apropie de nelegerea i reglarea acestora. Formarea sau dezvoltarea fiecrui tip de imagine are
metode i instrumente specifice. n ceea ce privete obiectul imaginii, putem deosebi ase tipuri de imagine de baz:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Imagine de produs sau servicii

Imagine de organizaie
Imagine de proiect sau de eveniment
Imagine de marc sau de logo
Imagine de persoan
Imagine de ora, regiune sau ar
Dup modalitatea de formare, pot fi imagini formate spontan sau imagini formate contient. nsi existena
organizaiei sau a proiectului, prezena sa n spaiul public declaneaz apariia imaginii formate spontan. Acest
proces poate fi controlat, dac urmeaz o cale de comunicare prestabilit, dar schimbarea ei este mai grea dac exist
deja o imagine format care necesit corecii sau csare trebuie eliminat.
Dac organizaia sau proiectul are deja o notorietate, se poate trece la procesul marcrii i a brandingului. Aici
cunoatem trei nivele de notorietate i de legtur:
1. Numele mrcii: este o denumire individual, care ajut la diferenierea unui produs, organizaie sau proiect
de alte produse similare.
2. Marca: este un sistem construit pe simboluri, al crui scop este formarea de sentimente, idei, gnduri n
capul grupului-int, legat de obiectul mrcii.
3. Brand: asocierea altor valori i comportamente individuale la obiectul mrcii legate de de o anume concepie
(insight, ax). Presupune un profil proiectat contient.
Marcarea i brandingul sunt indispensabile n cazul unei activiti pe termen lung a organizaiei, adic la proiectele cu
o derulare lung n timp sau eventual cele care se repet. Importana formrii brandingului const n urmtoarele:
Consolideaz bunul renume
106
MANAGER DE PROIECT
Formeaz o fidelitate fa de marc

Garanteaz calitatea standard
Duce la creterea valorii produsului
Creaz sentimentul c apartenenei la o comuniti
Brandingul este un proces ndelungat, numai atunci merit se ne ocupm de acesta, dac obiectul mrcii vrea s fie
prezent n spaiul public sau n viaa unei colectiviti pentru o perioad lung de timp. Procesul brandingului este
de asemenea o activitate contient, care merit efectuat numai prin cooptarea n toate cazurile de specialiti.
Etapele procesului de branding:
1.
2.
3.
4.
Cercetare, analiz i propuneri strategice

Formularea identitii sau a ideii specifice: image & spirit
Lansarea: prezentarea i testarea (intern i extern)
Punerea n practic, implementarea.
2.2. Particularitile activitii PR

PR sau relaiile publice, ntr-un sens mai larg se poate defini ca fiind totalitatea tehnicilor de communicare, care
are drept scop crearea unei ncrederi, respectului i sprijinului reciproc dintre o ntreprindere, o marc i publicul larg
(consumatori, comerciani, formatori de opinie, autoriti i opinie public). Ca urmare, scopul activitii de relaii
publice este formarea i meninerea unei legturi optime dintre organizaie i grupurile-int referitoare la produs,
marc organizaie sau persoan. n esen, cuprinde o trezire a ncrederii, nlesnirea activitii organizaiei prin a se
face cunoscut i a se explica, obinerea ncrederii i fidelitii grupului-int (fidelizare), oficializarea unor mesaje,
mediatizarea i transmiterea unor mesaje de reclam.
n general, se poate afirma, c esena tuturor activitilor PR este construirea i consolidarea unei imagini. Imaginea
este o apreciere sau o opinie care se formeaz n oameni pe baza unor impresii obiective sau subiective. Tot ce
gndesc oamenii, ce simt, ce cred i ce percep despre o firm, un produs sau o persoan. Dup Ferner, formarea i
felul unei imagini poate fi influenat de mai muli factori:
1. Propriile ateptri: dorina sau negarea unor lucruri n care se reflect raportarea individului.
2. Prerea altora: informaiile din partea altora, atitudini, care se transmit prin discuii, reclame, critici sau
recomandri.
3. Impresii personale: tririle, experienele trite formeaz cele mai puternice impresii, doar n aceste cazuri
imaginea mbrac trei forme perceptibile, cuvintele, faptele i prezena fizic.
Scopul activitilor PR, a campaniilor PR este construirea imaginii. Campaniile sunt planificate pe o durat lung.
Prin activitatea lor obin nelegerea i simpatia unor grupuri-int definite i descrise exact, n unele cazuri poate
realiza o mobilizare i atrage persoane. Este necesar cunoaterea preteniilor, scopurilor i intereselor comune ale
ambelor pri, numai astfel poate fi eficient campania de transmiterea imaginii i obinerea sprijinului grupurilorint. Aceste grupuri-int pot fi persoane din interiorul organizaiei, dar pot fi i grupuri-int externe. Deasemenea,
face parte din specificul campaniei PR c este prevzut pentru perioade de lung durat, nu vrea s obin un efect
imediat (pentru construirea unui profil sunt necesari 18-36 de luni), deci nu pretinde nici o aciune imediat (ca i
campaniile de mobilizare sau de alegeri).
ntruct rezultatele activitilor PR nu sunt imediate i palpabile, nu pot fi cuantificate, analiza acestora de multe
ori ntmpin greuti. Se poate efectua o evaluare prealabil, un control n timpul activitilor i o evaluare
ulterioar bazat pe msurtori. A priori se poate evalua viabilitatea, aderena scontat la grupurile-int, dac seria
de activiti poate fi modelat sau dac ar face fa ntr-un mediu real. Pe parcursul procesului, se poate urmri
realizarea ateptrilor, pe de o parte din punct de vedere tehnic (realizarea planului de program i realitatea ritmului
de finanare), pe de alt parte efectul acesteia (dac grupul-int percepe mesajul i manifest o oarecare reacie).
Evalurile ulterioare ale activitilor examineaz ecoul, rsunetul activitii iar pe termen lung, schimbrile survenite
n cadrul grupului-int.
Pentru analiza ulterioar a activitilor exist mai multe metode unanim acceptate, dintre care unele pot fi utilizate
pentru evaluarea campaniilor PR, altele sunt potrivite i pentru controlul activitilor curente, n urma crora acestea
pot fi modificate.
1. Rezultat imediat: n cazul n care un produs sau o prestaie este legat de promovare (campanie de publicitate),
rezultatele survenite n consum sunt imediate i msurabile. n cazul propagrii ideilor, la activitile care
intesc modificarea de atitudine, aceast metod nu poate fi aplicat.
2. Grupuri de focalizare: discuiile n particular sau discuiile n grup dirijate sau numai facilitate arunc o
lumin asupra nelegerii, percepiei i evalurii mesajului. n aceste cazuri, participanii au posibilitatea s-i
107
exprime prerile n mod liber.

3. Examinri de laborator: se examineaz nelegerea, i receptarea mesajului ntr-un cadru experimental. Se
poate observa traseul privirii pe un tablou sau reaciile n timpul rulrii filmelor (modificarea concentrrii,
slbirea ateniei).
4. Examinare: Observnd grupul-int pe toat durata activitilor, se poate vedea i compara schimbarea
comportamental n diferitele etape ale procesului precum i dup ncheierea acestuia.
5. Examinare paralel: dou segmente de pia diferite, dar cu nsuiri identice primesc acela mesaj. Se poate
observa care dintre acestea este mai puternic influenat, se poate analiza cauza.
6. Evocarea mesajului (ex. metoda STARC): analiza faptului, ca persoanele de sub observaie, citind ziarele i
magazinele, dac au remarcat, au vzut, au reinut, au putut asocia mesajul de ceva anume.
7. Ancheta cu chestionar: are un rol n culegerea datelor cantitative, de regul se efectueaz de firme
specializate. Cu ajutorul lor se pot descrie unele comportamente, poate ajuta n aprecierea unor situaii dar
nu sunt utilizate la analize, pentru susinerea sau combaterea ipotezelor.
8. Observarea presei: evaluarea prezenei n pres, numrul de apariii, coninutul articolelor prin schimbarea
tonalitii lor. Este important c aceast observare nseamn i intensitatea prezentrii n pres, dar nu este
identic cu msura care mesajul a ajuns la grupul-int propriu-zis al activitii.
Activitile PR de multe ori sunt menionate n cadrul activitii de publicitate, care deriv, pe de o parte din lipsa de
cunotine n domeniu, pe de alt parte datorit angajrii activitii PR pentru transmitere de mesaje cu caracter de
reclam. Luate drept baz definiiile, ca o difereniere, dup Lucien Marat, se poate afirma c PR nu este altceva dect
strategia ncrederii pe cnd publicitatea este strategia dorinei iar propaganda este strategia condiionrii.
2.3. Grupurile int ale construirii de profil

Imaginea organizaiei sau a proiectului dispune de nsuirile caracteristice activitilor PR, i anume c pe lng
grupurile-int externe apar i grupuri int interne. Aceast particularitate d natere la o defalcare de grup
specific, ntruct organizaia concomitent trebuie s construiasc o imagine identic n grupurile-int interne, care
o cunosc foarte bine precum i n gruprurile-int externe (parteneri).
Esena existenei organizaiilor este dinuirea. n funcie de aceasta, toate organizaiile se strduiesc ca atitudinea
individual sau colectiv a grupurilor-int s fie pozitiv. n funcie de activitate, grupurile-int ale organizaiilor
sunt diferite, din aceast cauz este greu de a prezenta o schem general. Punctul de plecare n general, este publicul
larg, n cadrul cruia se pot delimita anumite grupuri.2 La conceperea unei campanii nu este obligatorie descrierea
publicului larg i culegerea tuturor informaiilor. Grupurile-int merit a fi delimitate mai precis numai n cazul
cunoaterii scopurilor campaniei. n etapa de evaluare a situaiei din campanie se pot determina grupurile mai
concrete: n general trei-patru grupuri-int primare, alte trei-patru grupuri-int secundare, precum i cteva
grupuri opozante sau concurente.
Oricare defalcare de grup ar fi baza planului de comunicare, este important cunoaterea aprofundat a grupurilor
stabilite. Atitudinea i comportamentul fiecruia fa de organizaie este specific, deci i abordarea lor este specific,
trebuie s fie personalizate n vederea unei transmiteri de mesaj eficient. Activitile PR i de construire de imagine,
determinarea profilului, n toate cazurile ncep cu urmtoarele ntrebri:
1.
2.
3.
4.
Cine compune grupul?

Ce cunoate grupul despre organizaie sau produs?
Ce prere are grupul despre organizaie?
Cum se comport grupul fa de organizaie (sau de produsele sale)?
Determinarea profilului poate fi nlesnit de nite ntrebri ulterioare, care n baza unor rspunsuri mai mult sau mai
puin detaliate pot descrie n mare grupul, cel puin la nivelul identificrii. Rspunsurile detaliate deja pot ajuta i la
stabilirea modalitii de accesare a grupului .
1.
2.
3.
4.
5.
2
n ce msur sunt capabile grupurile s influeneze deciziile organizaiei pentru obinerea propriilor scopuri?
Ce interes leag grupul de organizaie sau de proiect?
Care sunt valorile i interesele comune ale organizaiei sau proiectului i ale grupurilor?
Care sunt actorii i factorii de formarea opiniei n cadrul grupurilor?
Care sunt indicatorii sociali i demografici ai grupului?
Trebuie fcut diferena dintre grupul-int a unei organizaii sau proiect cu viziune de marketing i cel cu viziune
de PR. Din punctul de vedere al vnzrilor, grupul-int este cumprtorul produselor sau consumatorul final.
Printre scopurile activitilor de PR, valorificarea este prezent doar n mod indirect. n acest caz, activitatea se
concentreaz la obinerea unei atitudini pozitive, pentru crearea unei imagini credibile. Din aceast cauz, privete
drept grup-int oricare grupare delimitat din publicul larg la care trebuie s ajung mesajul su.
108
MANAGER DE PROIECT
6. Care este prerea grupului despre organizaie sau proiect?

7. Care este prerea grupului despre problemele actuale legate de organizaie sau proiect?
Grupurile-int ale organizaiei sau proiectului sunt determinate ntotdeauna de tipul activitii i de scopul
activitii PR. Acesta este diferit la fiecare organizaie, cu foarte puine puncte comune. Ca i punct de plecare poate
fi utilizat cea mai uzitat defalcare, care separ publicul n mai multe grupuri mari; iar grupurile, la rndul lor, pot
fi n continuare restrnse corespunztor scopurilor de comunicare.
1. Media: local, zonal i naional, scris, electronic i on-line, precum i mass-media general i de
specialitate.
2. Angajai: conducerea, experii, fora de munc calificat i necalificat, reprezentanii sindicatelor, angajaii
permaneni, colaboratori externi, etc.
3. Membri: conducerea superioar sau asociaii, diferitele comisii, consilieri, pensionari, membri onorifici, etc.
4. Comunitate: reprezentanii comunitii ( formatorii de opinie, instructori, conductori locali, fee
bisericeti, conductori ai grupurilor etnice sau ale minoritilor, persoane avute) i organizaii (organizaii
de binefacere, forele de ordine, biserici, organizaii de tineret i organizaii economice locale, etc.).
5. Organe guvernamentale: organe locale i naionale ale puterii legislative i executive, organele executive
locale ale ministerelor, reprezentani ai acestora.
6. Investitori: acionari, oameni de afaceri n legturi de interese cu organizaia, analiti i statisticieni, etc.
7. Consumatori: beneficiarii rezultatului activitii organizaiei (produsului economic sau ideologic).
n sensul larg al cuvntului, publicului larg i aparin acele persoane, care aduc un aport sub orice form vieii
organizaiei sau proiectului, au influen asupra ei sau sunt interesai de activitatea organizaiei sau a proiectului, fie
n mod direct, fie indirect. Restrngerea sferei publicului larg are mai multe modaliti, una din cele mai la ndemn
este defalcarea conform etapelor de executare ale produsului (sau efectivul n restrngere).
publicul larg
publicul apropiat de organizaie
furnizori
clieni (cumprtori)
consumatori finali
personal
lideri de opinie.
La definirea grupurilor-int este greu s se dea un etalon universal valabil, pe lng grupurile determinate n general,
n toate cazurile trebuie avute n vedere i grupurile-int specifice ale organizaiei sau proiectului. Defalcarea
general cea mai uzual, care poate fi un punct de plecare la definirea grupurilor-int (parteneri) ale organizaiei sau
proiectului, este inventarierea partenerilor intermediari i interiori.
1. Grupurile interne. Totalitatea angajailor (colaboratorilor) unei organizaii creaz publicul intern, care la
rndul lor se pot mpri n mai multe grupuri mai restrnse. Conform defalcrii ierarhice, exist conducere
de vrf, managamentul de mijloc i personalul care lucreaz n producie, pe lng care apar i grupurile
personalului auxiliar: personalul tehnic (dezvoltri, ntreinere, controlul calitii, etc.) i prestatorii
(contabilitate, tehnic de calcul, ocrotirea sntii, etc.). La o societate de prestri servicii este de conceput o
defalcare dup grupele de munc iar n cazul unor organizaii care funcioneaz n sistem de reea, cu multe
reprezentane zonale, se poate aplica i defalcarea teritorial.
2. Grupuri intermediare (interpuse). Acele grupuri, care nu particip la activitatea de baz a organizaiei i nici
nu aparin grupurilor consumatoare, utilizatoare. Asigur legtura dintre organizaie i grupurile externe.
Aici putem vorbi, n cazul activitii de producie, despre partenerii care asigur logistica, experii externi,
cei care nu particip n mod direct la activitatea de producie ci se ocup cu dezvoltarea, cu personalul, cu
publicitatea, precum i, de la caz la caz organele de administraie i mass-media. n general, aceste grupuri
nu sunt de o importan vital n activitatea de zi cu zi, dar pe termen lung sunt indispensabile organizaiei,
colaborarea necorespunztoare dintre ele poate duna grav organizaiei sau chiar poate opri activitatea
acesteia.
3. Grupuri externe. Factorii fundamentali ai nfiinrii, funcionrii i meninerii organizaiei sunt furnizorii
i consumatorii. Pe lng aceasta se pot mpri n grupuri cu atitudini pozitive, negative i neutre.
a. Furnizori. Sunt de o importan vital pentru organizaiile cu caracter de producie. Dei, aprovizionarea
i transportul se desfoar pe baz contractual, totui, experiena ne arat c relaiile personale dintre
reprezentanii organizaiei i furnizor sunt hotrtoare n derularea optim a acestora precum i n
soluionarea situaiilor de criz.
b. Clieni. Consumatorii, adic cumprtorii produselor, grupul celor care se identific cu scopurile i
ideile organizaiei. Campaniile cu scopuri de vnzare segmenteaz n detaliu acest grup, dar pentru
campaniile de imagine nu reprezint unicul grup-int. n etapa de concepie se poate diferenia grupul
109
consumatorilor efectivi i grupul consumatorilor poteniali, iar ntr-o defalcare mai amnunit, n cei
care cunosc produsul (l consum, l agreaz, nu-l consum) i cei care nu cunosc produsul (dar l-ar
simpatiza i/sau l-ar consuma).
c. Participani sociali. Acele grupuri din jurul organizaiei, care au influen asupra organizaiei, dar fr
s fie furnizori sau clieni. De aceast categorie aparin organizaiile partenere (organizaii profesionale
de reprezentarea intereselor, uniuni de sprijin, guvernare, organizaii aliate temporar), adversarii (cele
din opoziie sau organizaii nemulumite, n unele cazuri presa), concurena (organizaii care absorb
consumatori sau participani) precum i organele legislative (cei care prin reglementrile legale creiaz
condiii de funcionare, favorabile sau nefavorabile organizaiei).
3. Canale de comunicare
3.1. Mijloacele ATL

n practica comunicrii n general accentul se pune pe utilizarea canalelor de comunicare (mass-media). Acestea
se adreseaz publicului larg, iar fa de mrimea publicului abordat, costurile sunt relativ reduse. Canalele de
comunicare care au produs rezultate dovedite, le numim, conform denumirii anglosaxone, medii peste linie
(ATL, Above the Line). Mijloacele de comunicare n mas au mai multe caracteristici: sunt produse instituional,
dar consumate individual, ajung la muli oameni, sunt populare (au o rspndire larg, se bucur de popularitate),
utilizeaz tehnologie avansat, atrag mari corporaii comerciale i capital, se afl sub controlul i reglementrile
statului. Caracteristic mediilor clasice este i faptul c acestea sunt msurate cu o anume metodologie, din datele
rezultate se poate ntocmi harta consumatorilor, de aceea utilizarea lor pentru scopuri publicitare se bazeaz pe
atingerea contient a consumatorului.
Mediile de comunicare n mas sunt canalele de transmitere a mesajului, acele locuri unde i fac apariia mesajele
de comunicare. Din punctul de vedere al primirii, al percepiei, media poate fi vizual (ziar, carte, afi), audio (radio)
i audiovizual (televiziune, cinematograf, film, internet). Pe lng aceasta, mai exist o defalcare dup organele de
media, unde difereniem canalele de pres scris sau tiprit, media electronic (radio, iar din audiovizual cinema
i televiziunea) precum i multimedia (internet), dei reglementrile legale de multe ori fac deosebire doar dintre
media tiprit i media electronic. Defalcarea, caracterizarea scurt, achiziia i rolul ndeplinit n comunicare a
canalelor clasice se pot rezuma n urmtoarele:
1. Presa. Parte din media, care cuprinde publicaiile tiprite cu apariie periodic (cotidiene, sptmnale,
magazine).
a. Cotidianul apare n fiecare zi, n primul rnd transmite tiri actuale i comentarii; un ziar de calitate pune
accentul pe actualitatea i exactitatea informaiilor, are un cerc de abonai, pe cnd presa de senzaie este
destinat divertismentului i se procur mai degrab prin vnzare liber.
b. Sptmnalele apar cu regularitate n fiecare sptmn, public tiri, informaii, comentarii, punnd
un accent mai mare pe analize detaliate, pe prezentarea fondului informaiilor. Din punct de vedere al
coninutului se apropie de cotidiene, iar ca form de prezentare sunt mai apropiate magazinelor.
c. Magazine, apar sptmnal, la dou sptmni sau lunar, sunt colorate, cu fotografii, de multe ori ntr-o
prezentare de lux. Coninutul lor este interesant i distractiv, tiri nu apar mai deloc. Este caracteristic
concordana dintre coninut i aspect.
n ceea ce privete reclama organizaii sau a proiectului propriu-zis, n pres nu sunt restricii att de severe ca
n cazul audiovizualului: proporia, amplasarea i restricionrile de coninut sunt stabilite de ctre redacii.3
Din punctul de vedere al aezrii (poziionarea) n interiorul publicaiei, cele mai valoroase sunt copertele
din fa i din spate (ambele pagini ale acestora), urmate de reclamele din interiorul publicaiei, care pot fi de
o pagin ntreag, junior page (copia la o scar mai redus a paginii) sau fracii din pagin (jumtate, treime
sau sfert).4 Avantajul presei este c cititorul se concentreaz asupra coninutului, intr n legtur fizic cu
ziarul, l poate lua n mn oricnd n cursul zilei i n general citete i coninutul reclamelor mai mari, cu
toate c din alte canale media nu ar accepta o asemenea cantitate de informaii. La alegerea organelor de
pres este important mrimea tirajului, periodicitatea, suprafaa geografic acoperit de acestea, stilul i
3
4
n Romnia, n prezent exist o lege a audiovizualului care reglementeaz media n acest domeniu precum i
autoritatea - CNA - Consiliul Naional al Audiovizualului, n schimb nu exist o lege a presei.
Organul de pres stabilete i face public n mod oficial un tarif pentru fiecare suprafa de reclam. Acesta este
preul de list sau preul tarifar (rate card cost).
110
MANAGER DE PROIECT
profilul profesional (caracterul). Aceti factori sunt determinani att n ceea ce privete accesarea grupuluiint ct i n tariful de publicitate.
2. Radioul. mprirea canalelor de radio, n mare, sunt identice cu cele ale televiziunilor: dup tipul
transmisiunii, modul de emitere, suprafaa acoperit i conform defalcrii dup coninut (urmeaz n
detaliu).
Funcia cea mai important a radioului este informarea i divertismentul, de aceea, elementele principale de
coninut sunt programele de muzic i de tiri, prin care transmite rapid informaiile curente (tiri). ntruct
asculttorul nu este legat de un loc anume, practic programul poate ajunge oriunde la consumator, care n
general nu se concentreaz pe deplin asupra programului, executnd n acest timp i alte activiti, radioul
furniznd zgomotul de fundal. De multe ori radioul acioneaz i ca o perdea de zgomot, adic dizolv
tensiunea creat n urma linitii, dar se poate observa i formarea anumitor dependene fa de unele posturi
(acestea, n general sunt valabile pentru anumii prezentatori de programe sau anumite programe).
Reclamele la radio, n general, au o durat de 30 de secunde, ele apar introduse ntr-un bloc de reclame ntre
dou programe sau ntre unitile acestora. Avantajele radioului este c acesta sprijin i apariiile cu scopuri
de reclam i sunt mai deschise ca oricare din alte medii fa de mijloacele alternative, BTL, la participri la
evenimentele de publicitate cu scopul de construire reciproc de profil. Ajung cu o precizie remarcabil la
grupurile-int, n primul rnd din cauza unei dispersii mai restrnse, unui coninut specific i stilului, ajung
la grupurile care nu se disting neaprat din punct de vedere demografic, dar sunt oricum bine delimitate.
n acelai timp are i funcie de rememorare: avnd n vedere c vizionarea programului de televiziune se
concentreaz mai ales pentru orele serii, iar ascultarea radioului pentru orele dimineii, matinale, poate
repeta publicitatea vizionat cu o sear nainte sau poate face referiri la ea. Totodat, publicitatea radio este
substanial mai ieftin dect cea din televiziune, pot fi realizate mai multe spoturi pentru acelai produs,
i alternarea acestora menine interesul. Producerea lor este mai simpl, mai rapid i mai ieftin, astfel
campania poate porni mult mai repede, iar aceast form de media permite o flexibilitate mare fa de
inserri i modificri ulterioare.
3. Televiziunea. n planurile de comunicare, canalele de televiziune se prezint dup mai multe grupri i
puncte de vedere;
a. Dup tipul programelor exist canale de serviciu public, ale cror proprietar este statul, sunt susinute
din impozitele pltite de populaie i din taxele de abonament al proprietarilor de aparate, precum i n
subsidiar din ncasri pentru reclame. Canalele comerciale se susin i se finaneaz din publicitate i
venituri comerciale, de aceea ele trateaz telespectatorul drept consumator. Al treilea tip este reprezentat
de canalele comunitare, care sunt create i activate de cte un grup demografic (etnic, religios, condiii
de via, etc.).
b. n funcie de modul transmisie, exist canale terestre (transmiterea se face prin unde electromagnetice),
canale prin cablu (transmiterea se face prin cablu), canale prin satelit (semnalul de pe satelit este preluat
de antena satelit individual) i canale prin internet (coninutul se poate urmri pe website-ul televiziunii
respective), dar sunt frecvente i combinaiile acestora.
c. n funcie de zona de acoperire a transmisiilor exist posturi internaionale, naionale, zonale i locale,
dei din cauza transmiterii prin internet aceast clasificare nu mai este att de evident.
d. n funcie de coninut exist canale generale i tematice, specializate (de exemplu canale de tiri, de filme
sau de muzic), care sunt construite pe dominana sau exclusivitatea unui tip sau form de program.
Forma reclamei de televiziune se ntinde n spoturi de la 15 secunde la un minut (n general 30 de secunde),
scopul fiind ncurajarea consumului (acestea sunt reclamele comerciale) sau informarea i mobilizarea
(anunuri de interes public). Avantajele publicitii TV const n faptul c ajung rapid la un public numeros,
au un efect de memorare ridicat ntruct pe parcursul comunicrii complexe exploateaz deopotriv puterea
de transmitere a imaginii, a sunetului i a cuvntului.5
5. Cinema. n ordine cronologic este cel de-al doilea mijloc de comunicare mass media, n ultimele decenii a
trecut prin mari transformri. Fa de televiziune i alte mijloace multimedia, a pierdut din ce n ce mai mult
rolul su tradiional de proiectri de filme i documentare, din aceast cauz s-a repoziionat ca un mijloc de
formare a colectivitii i de asigurare a divertismentului. Locul cinematografelor clasice, cu o singur sal
enorm, este preluat treptat de cinematografe multiplex, cu mai multe sli mai mici, care asigur o calitate
ireproabil a sunetului i un confort personal mare. Dei se pot distinge cinematografe cu o singur sal sau
cu mai multe sli, precum i cele profilate pe filme comerciale sau filme artistice, aceast difereniere nu este
relevant din punctul de vedere al publicitii. ntruct vizitatorii cinematografelor nu prezint mari devieri,
5
Msurarea eficienei, este rememorarea reclamei (recall), adic evocarea unor spoturi publicitare care depinde de
mai muli factori, cum ar fi lungimea spotului, lucul reclamei n blocul de reclame, contextul programului, etc.
111
grupurile-int nu difer n funcie de tipul de cinema. n general se poate afirma c cinematograful este
mediul de contactare al adulilor tineri. Preferina de a vizita cinematografele scade odat cu creterea vrstei
i, pe cnd pentru tineri reprezint parte dintr-un program mai lung petrecut nafara casei, pentru cei mai
n vrst reprezint o ocazie de divertisment de sine stttoare.
Publicitatea de cinema nu poate fi difuzat dect exclusiv n blocul de reclame dinaintea filmului, este
interzis ntreruperea unui film sau inserarea vreunei reclame. Spoturile de publicitate sunt proiectate unul
dup altul, conform estimrilor acestea sunt vzute de 73-90% dintre spectatori. Primul bloc de reclame
conine reclamele standard, acesta fiind urmat de blocul de reclame extra conform reglementrilor pentru
publicitate (ex. nu se pot face reclame pentru buturile alcoolice numai n orele serii). Dup acestea urmeaz
prezentarea de fragmente din filme care pot fi scurte, de trezirea dorinei de vizionare (teaser) sau prezentri
mai lungi (movie-trailer). Al patrulea bloc este reclama legat de filme, este sponsorizarea propriu zis a
filmului, n aceste cazuri spotul de reclame ajunge pe copia filmului, imediat nainte de nceperea lui i se
va proiecta de fiecare dat mpreun cu filmul, deasemeni mai poate s apar i pe alte canale de publicitate
(ex. afie, evenimente dinaintea filmului, mprirea de fluturai, pliante sau oferte de mostre de produse.
Avantajul reclamelor de cinema este c ofer o impresie durabil, sunt mai spectaculoase, prin tehnica
de sunet dolby surround se transmite mai fidel, atenia este mult mai concentrat (i spectatorii nu pot
muta pe alt post programul). Spoturile de cinema pot fi mai lungi i mai spectaculoase dect spoturile
de televiziune, cinefilii apreciaz spoturile create special pentru proiecie cinematografic, pentru situaia
concret, pentru grupul-int i, dei ajung la un numr mai restrns de spectatori, ele sunt reinute mult
mai bine. Grupurile-int, pe baza filmelor i a orelor de transmitere, se pot delimita mult mai bine, dect
n cazul altor media.
5. Internetul. Este apariia celei mai tinere mass media i cu cea mai rapid extindere, a rsturnat complet
modul de via al oamenilor, a accelerat procesele i transformrile sociale i a creat o posibilitate de
publicitate complet nou, n mare parte nc nedescoperit i neexplorat. Privind forma de pezentare,
website-urile seamn cu magazinele presei scrise, dar deja pot fi ascultate i transmisii radio pe lng
variantele de internet ale emiterilor clasice (off-line) apar din ce n ce mai multe posturi de radio exclusiv
on-line. Tansmisiunile televizate i filmele care se pot vedea pe internet folosesc avantajele televiziunii i
ale cinematografului, iar printre plimbrile n spaiul virtual tot mai des putem ntlni reclame ingenioase,
de acapararea ateniei pe modelul reclamelor publice. Media on-line apare sub forma paginii de internet
(website, site) i portaluri, dar numai acelea pot fi considerate mass media de comunicare, care funcioneaz
cu un suport instituional, ajung la publicul larg i au suprafee sau mesaje apte de pia, adic sunt vandabile.
Publicitatea pe internet are numeroase forme, de multe ori este greu de separat reclamele de coninuturile fr
caracter comercial. n prezent, se pot distinge trei forme de publicitate on-line, construire de marc, transmitere de
informaii i valorificare. Cea mai caracteristic reclam este bannerul, dar mai exist i reclama-button (utilizatorul
este direcionat pe o alt pagin), microsite (are doar cteva pagini i conine doar cele mai importante informaii),
advertorial (reclam scris sub form de articol), mesaje cu text, reclame e-mail, textele de protejare a ecranului,
screenmate, jocuri interactive mai mici, pagini sponsorizate i multe alte forme. Grupurile-int, n primul rnd
sunt tinerii, cei cu studii medii i superioare, locuitorii oraelor i municipiilor, cu statut mediu sau nalt. Pe cnd
tinerii, n marea lor majoritate, utilizeaz internetul n primul rnd pentru distracie, cei mai n vrst cut mai mult
informaii. Internetul este capabil s delimiteze exact grupurile-int: se poate restrnge, de exemplu, ca o reclam s
poat fi vzut doar de la anumii serveri, se pot selecta bannerele dup tipul reclamelor sosite de la diferite servere,
prezentarea rezultatelor obinute cu ajutorul programelor de cutare; alegerile prealabile, pe baza unor click-uri se
pot descrie unii parametri demografici (mai ales la programele de cumprturi etc.). Un alt avantaj al reclamelor
on-line este zgomotul media mai redus i c se pot realiza suprafee interactive care capteaz atenia utilizatorului.
5. Spaiul public. Practic orice suprafa fizic care poate fi purttoare de reclam, n aer liber sau n spaiu
interior, poate fi calificat drept spaiu public. Diversitii i formei de prezentare numai fantezia omeneasc i
poate crea limite, ntruct orice suprafa, loc sau spaiu vizibil cu ochiul liber este potrivit pentru amplasare
de reclame. Din aceast cauz sistematizarea lor este destul de complicat i orice defalcare ar fi destul de greu
acceptabil din cauza varietii de concepie i a apariiei tipurilor de reclame publice din ce n ce mai noi.
a. Din punct de vedere al achiziiei de publicitate este considerat reclam de spaiu public clasic panoul uria6,
citylight7, i dup unele surse din literatura de specialitate aici putem vorbi i despre reclamele de pe mijloacele de
6
Panoul uria este o suprafa de reclam mare, pe pereii unor construcii existente sau pe nite postamente ridicate n
acest scop n piei , la marginea oselelor, pe care se lipesc reclame-afi din hrtie. Dimensiunea suprafeei este euro-size
(5,04x2,38 m) sau dimensiuna societii Avenir (4x3 m.), iar perioada de nchiriere a suprafeei se face pe luni calendaristice.
Citylight este mai mic dect panoul uria, este un loc pentru afiare de postere orientat pe vertical, acoperit cu o
tabl de sticl sau de material plastic, prevzut cu o ram metalic, care ilumineaz afiul, de multe ori se pot folosi
112
MANAGER DE PROIECT
transport. Dei primele dou, spre deosebire de a treia, sunt suprafee de publicitate create artificial, totui se pot
ncadra n aceai categorie, fiindc ajung la o populaie numeroas, totodat, efectul lor se poate exprima prin
indicatori media. Reclamele de spaiu public care nu sunt clasice, aparin grupului ambient, efectul lor nu este
msurabil exact, sunt mai reduse ca numr, n schimb sunt neobinuite i aparte (avnd n vedere msura efectului
lor sunt i mai costisitoare), n aceast categorie intr plasele de protecie folosite n construcii, autocolantele i
desenele de pe pardoseala centrelor comerciale, couri de cumprturi, figurine atrnate, etc.
b. Dup locul lor de amplasare putem deosebi medii exterioare (outdoor) i interioare (indoor). Purttorii
de reclam clasici n general sunt exterioare, intr n aceast categorie picturile pe perei, foliile de
construcii, panourile individuale, reclamele neon, firmele, suprafeele ocazionale (bannere, baloane cu
aer cald) etc. Reclame interne sunt n primul rnd reclamele de ambient (dar este i excepie, de ex.
citylight-urile aezate n marile centre comerciale).
Formele de prezentare ale reclamelor ambientale sunt att de diverse, nct sintetizarea acestora se poate face
fr a emite pretenii de perfeciune.
Reclame ambientale
Outdoor (exterioare)
Indoor (interioare)
Reclame pe mijloace de transport (dac nu sunt Reclame pe mijloace de transport i staii
considerate clasice)
Balustrad
Aplicare de folii pe mijloace de transport
Suprafee lng scri i scri rulante (metrou)
Afie mobile
Motion poster
Autocolant pe pardoseal n metrou
Interiorul mijloacelor de transport
Reclame pe construcii
n magazine (In-store sau POS Point of Sales)
Grafic pe construcii
Plas de protecie n construcii
Picturi pe perei
Reclame neon
Panou de acoperi
Grafic pe duumele
Couri de cumprturi
Display
Band de caserie
Bara Urmtorul cumprtor
Figuri atrnate
Panouri individuale
Panouri individuale pe marginea autostrzii

Backlight
Panouri tridimensionale
Panouri-Toledo (pe slpi)
Panouri atrnate (pe stlpi)
Eurolux
Parapet de protecie
Unipole & LampPost
Midilight
Altele
Free card
Panou n reele de fitness
Postere colare
Afie n cabinete medicale i farmacii
Reclame n ascensoare
Reclame n toalete
Coloan rotativ
Alte
Scrisul pe cer cu avion

Baloane cu aer cald
Afiier
ntruct toat lumea circul, este inevitabil s ntlneasc recalmele spaiului public, care asigur acestui canal o eficien sporit
n ceea ce privete transmiterea mesajului ctre populaie. Totodat ns, trebuie inut cont de faptul c din cauza torentului
de reclame acestea nu rein atenia trectorilor dect doar pentru cteva clipe, deci prezentarea trebuie s fie spectaculoas, iar
mesajul prebuie s fie simplu i repede perceput. n Ungaria, succesul campaniilor publicitare n spaiu public este msurat
de ctre Sonda Ipsos prin patru parametri: agreerea (n ce procent le plac reclamele celor intervievai), percepia (ct la sut
consider c a vzut afiul), activizarea (n ce msur stimuleaz afiul cumprarea mrcii date) i identificarea (n ce msur
poate face legtur fr logo sau alte forme de identificare dintre reclam i marca pe care o reprezint).
Din punctul de vedere al funcionrii, al construciei i al adresrii ctre grupurile-int, fiecare canal are avantaje
i dezavantaje care cu greu se pot compara, dei funcionarea lor este determinat cu precizie i efectul lor se poate
calcula destul de exact. O analiz de aproximare media trateaz mijloacele ATL de transmiterea mesajelor de reclame
ale comunicrii marketing n felul urmtor:
ambele fee. Dimensiunile sunt de 1,75x1,18 m, nchirierea se face pe luni calendaristice.
113
Avantaje
Dezavantaje
Un grad relativ mare de acoperire
Cheltuieli relativ mari pentru atingerea
Cotidian
grupului-int
Apt pentru publicare de informaii multe i detaliate
Anunul se poate amplasa tematic n interiorul
Calitatea hrtiei relativ slab
ziarului
Nu este potrivit, sau cel puin ntr-o
msur mai mic pentru accesarea
Campania se poate porni rapid (timp scurt de creaie
unor grupuri-int (ex. tineretul)
i de apariie)
Prin ziarele din provincie este posibil targetul zonal
Magazin
Cheltuieli relativ mari pentru atingerea
grupului-int
Materialul publicitar este detaliat i este potrivit
pentru transmiterea multor informaii
Trecerea unui timp lung pn la apariia
reclamei
ziarului
Calitatea hrtiei este bun
Prin magazinele tematice se pot efectua selecii ntre
diferitele grupuri-int
Spaiu
Un grad mare de acoperire
Cheltuieli mari pentru atingerea
public
grupului-int
Asigur un stimul repetat
Suprafa mare atracie memorabil
Timp de pregtire lung (execuia,
amplasarea)
Accesarea grupului din punct de vedere geografic
se poate dirija bine
Zgomot din ce n ce mai mare
(panouri din ce n ce mai multe i
calitativ mai slabe)
Radio
Este media bazat pe frecven mare
Este mare proporia celor care l
utilizeaz doar ca zgomot de fond
Costuri foarte mici pentru atingerea grupurilor-int
Se bazeaz doar pe efectul sonic, este o
reclam greu de reinut
Campania se poate porni rapid (timp scurt de creaie
i de apariie)
Costuri sczute de fabricaie
Televiziune
Grad nalt de acoperire
Necesit proiectare prealabil
(naional,
Un stimul complex (spectacol, sunet, scenografie), o
Costuri mari de producie a reclamelor
transmisie
reclam memorabil
(spoturi TV)
terestr)
Are un nivel nalt de prestigiu n cadrul
Perioada de proiectare i execuie a
consumatorilor
reclamelor este lung
Cheltuieli de accesarea grupurilor-int sunt sczute
Este grea intirea i accesarea grupuluiint fr a avea o arie mare de dispersie
steril
Televiziunea
Un stimul complex (spectacol, sunet, scenografie), o
Necesit proiectare prealabil
prin cablu i
reclam memorabil
Costuri mari de producie a reclamelor
satelit
(spoturi TV)
Cheltuieli de atingerea grupurilor-int sunt sczute
Atingerea grupului-int fr prea mare dispersie
Perioada de proiectare i execuie a
steril este mai uoar dect n cazul canalelor
reclamelor este lung - Grad de acoperire
naionale
sczut
Cinema
Efectul audiovizual se impune mai pregnant prin
Grad de acoperire sczut
ecranul mare i prin efectul sonic puternic
Cheltuieli mari pentru atingerea
grupului-int
Adulii tineri (young adults) pot fi intii foarte uor,
n cazul lor dispersia steril este foarte sczut
Timp de prezentare mai lung (durata
materialului de reclam este mai lung
Costuri mari de producie
Adulii tineri (young adults) pot fi intii foarte uor,
Deocamdat gradul de acoperire este
Internet
n cazul lor dispersia steril ste foarte sczut
foarte sczut
costuri de fabricaie sczute
paginii web
Prin site-urile tematice se pot efectua selecii ntre
diferitele grupuri-int
Timp scurt pn la apariie
114
MANAGER DE PROIECT
3.2. Mijloacele BTL

Trecnd n revist istoricul dezvoltrii activitilor de comunicare, se poate afirma c la nceput ele s-au legat de
marketingul bunurilor de larg consum, din aceast cauz s-au folosit numai de mass-media, ca i canal de transmitere.
Planurile de comunicare se limitau doar la utilizarea mass-mediei, marea parte a cheltuilelilor de comunicare de
marketing era cel legat pentru achiziionare media. Din cauza saturaiei pieii, n planul de comunicare trebuia dat
o definire mai exact a grupurilor-int, o accesare mai precis a acestora, iar achiziia media s-a completat cu alte
activiti de promovare, care n tabelul mijloacelor de comunicare au fost prezentate separat, sub linia tras dup
cheltuielile cu media. Acestea sunt cheltuielile de sub linie sau BTL (Below the Line) care completeaz influena
mijloacelor de peste linie (ATL Above the Line). n general, au un rol concret, contribuie la rezolvarea anumitor
probleme, sau sunt menite de a ntri, a personaliza cte o etap ale activitii de comunicare media. Totodat,
aceast legtur are un dublu sens, deoarece i activitatea BTL - ca s se fac cunoscut - are costuri media. Acest
lucru este evident n cazul sponsorizrii sau al mecenatului, pentru care este adevrat expresia dac am cheltuit un
euro pentru sponsorizare, mai trebuie s dm unul pentru publicitatea sponsorizrii n media, deci cele dou grupe de
mijloace au o legtur strns ntre ele.
Deseori se pune ntrebarea, care sunt componentele BTL, mai bine zis, gndindu-ne la canalele clasice ATL, corespunde
BTL grupului de media alternativ? Conform abordrii profesionale generale, dac proprietarul sau organizatorul i
valorific un mijloc de publicitate (o suprafa fizic, eveniment sau orice alt purttor de mesaj) creat cu un scop
anume i care ajunge n contact cu potenialele grupuri-int, n favoarea activitii de comunicare ale unei alte
organizaii, acestea sunt definite ca mass-media. ntre acestea, pot fi considerate peste linie (ATL) canalele clasice, n
primul rnd mijloacele de mass-media, care au o construcie i o activitate determinate exact, cercul de consumatori,
atingerea grupurilor-int i efectul lor (folosind un argou profesional, lipitura de grupul-int) poate fi descris
prin indicatori media numerici. n lipsa unor definiii precise, precum i din cauza contradiciilor frecvente, n cazul
definiiei BTL se impune abordarea practic, care consider n grupa ATL toate mediile i mijloacele de comunicare
n mas, i n cadrul BTL sunt enumerate toate celelalte canale folosite n activitatea de comunicare (mai cu seam
cele individuale i de grupuri mici).
Probabil, din cauza multitudinii de interpretri exist diferene notabile i n clasificarea mijloacelor BTL. La gruparea
acestora se pot lua n considerare mai multe puncte de vedere, de la defalcarea BTL a comunicrii de marketing pn
la mijloacele dup puncte de vedere non-media, dar tot aici pot fi enumerate mijloacele de publicitatea tradiionale,
de suprafa mai mic precum i tipriturile. Bineneles, lista nu poate fi complet, clasificarea mijloacelor fiind o
problem de interpretare, deasemenea, apar mijloace noi ale cror rol depinde de natura planului de comunicare care
le utilizeaz i de canalul de comunicare utilizat.
1. Promoie. Scopul este diferenierea produsului, intirea grupurilor de consumatori ale diferitelor mrci n
aa fel, nct activitatea de promoie s se integreze ntr-un mod armonios n strategia de comunicare a
mrcii. Pe parcursul celor dou activiti principale (ofertele financiare i distribuire de cadouri) utilizeaz
mijloace prin care consumator primete nite faciliti imaginare sau reale. Pe parcursul activitii este
indicat asocierea diferitelor parametri (instituia, marca suplimentar, comerciant), precum i prezentarea,
prin canalele mass-media a coninutului promoiei i toate facilitile pe care le promite.
2. Design. Produsele de larg consum, la nceput, nu au avut un design propriu, acesta era caracteristic doar
produselor care se prezentau individual, dar media, tiprirea, dezvoltarea i digitalizarea graficii au fcut
posibil utilizarea pe scar larg al acestuia. Scopul designului este de a face unice produsele i, depind
raiunea dictat de fabricaie i logistic, de a contribui la formarea unui profil unic. n realitate designul,
ca o tiin aplicat, se strduiete s armonizeze funcionalitatea cu esteticul. Lund ca baz activitatea
economic ale ntreprinderilor, putem diferenia mai multe categorii: designul de produs (care cuprinde
forma industrial i ambalarea), designul firmei (corporate design sau profilul vizual), designul ambient
(formarea i amenajarea spaiului de valorificare), precum i webdesign-ul (precum i proiectarea, grafica
i execuia website-urilor).
3. Marketing direct. Marketingul direct se deosebete de mijloacele de publicitate clasice prin faptul c
realizeaz o comunicare personal, o relaie individual cu consumatorii sau cu unele organizaii i i asum
sarcini caracteristice vnztorului de produs (ex. prezentare de produs, primire de comenzi). Nu se adreseaz
maselor, ci se ntoarce ctre individ, personalizat. Conform definiiei, marketingul direct este totalitatea
tehnicilor de transmitere de informaii, care formeaz, menin i valorific o relaie direct i msurabil ntre
cel ce emite mesajul i cel care-l recepioneaz. Printre formele generale ale marketingului direct putem aminti
mesajele trimise la adres (direct mail), cataloage, fluturai, oferte cuplate (piggy back, un mesaj plasat ntrun pachet trimis de ctre un serviciu de comenzi), marketingul direct prin telefon (telemarketing), reclama
on-line (dac nu le considerm ATL). Pe lng acestea, n tabelele de buget apare i utilizarea mass-mediei
ATL n cazul n care servete la popularizarea activitilor de marketing direct (cheltuielile cu presa, radio,
115
televiziune, etc.).
4. Mijloacele PR. Scopul lor este ntrirea profilului, mijloacele utilizate sunt foarte variate, pot cuprinde,
ncepnd cu unele evenimente pn la relaiile cu presa i activitatea de lobby.8 Privind procesul de derulare,
la nceput se face evaluarea firmei (auditul, l execut de regul o firm extern, specializat) care este urmat
de comunicarea intern, dup care vin activitile de comunicare cu exteriorul generale i specifice, iar n
final (dac activitatea i tipul organizaiei pretinde acest lucru), comunicarea internaional.
5. Marketingul de eveniment. Cuprinde evenimente unde marca, organizaia sau persoana care se dorete a fi
reprezentat poate s apar, s atrag atenia sau s-i semnaleze existena. Evenimentele pot fi evenimente
proprii ale organizaiei, oganizate n mod expres cu acest scop (multe organizaii dispun de personal aparte
pentru acest lucru, exist i firme specializate n domeniu), ca de exemplu participarea la expoziii, caravane,
road-show-uri, dar pot fi i evenimente externe, organizate de ctre alii, unde se prezint organizaia
(exemplul cel mai frecvent utilizat fiind cel descris mai jos despre sponsorizare i mecenat).
6. Activiti de sprijinire. Totalitatea activitilor de sprijin (material, n natur sau moral) desfurate fa de
o alt organizaie, eveniment sau o persoan. Sponsorizarea este sprijinirea unei organizaii, unui eveniment,
unei prestaii cu dotri materiale sau n natur, n schimbul crora organizaia dorete obinerea unei imagini
pozitive i ntr-un termen scurt. Mecenatul, n general este sprijinirea unei organizaii care desfoar o
activitate social sau a unui program, care nu aduce un folos imediat. Efectul sprijinului este de durat lung,
de aceea n multe cazuri sunt utilizate pentru prezentarea organizaiilor sau pentru autopoziionarea lor.
Sponsorizarea de program sau de nume este un mijloc agreat chiar i n mediile clasice, deoarece sponsorul
este identificat cu programul respectiv, mai ales daca spotul de promovare al sponsorului este difuzat chiar
nainte sau dup acest program.
Enumerarea de mai sus se mai poate completa cu mijloacele new media, care sunt relativ noi. Dei tot mai multe
organizaii le utilizeaz, efectul lor nu este ndeajuns clarificat i majoritatea nu sunt reglementate nici prin lege.
Aici se ncadreaz suprafeele interactive, blogurile, reelele interactive ale mediei comunitii (social media), etc.
Caracteristica new media este cutarea noutilor, dinamism, care reprezint un avantaj la adresarea grupurilor-int
mai tinere (mai ales c aceste canale nu sunt explorate n totalitate).
n concluzie se poate afirma: avantajul mijloacelor BTL const n realizarea unei legturi mult mai puternice dintre
mesaj i media, dect cea obinuit, totodat i grupurile-int se simt mult mai apropiate de organizaie, proiect
sau marc, le cunosc i le accept mai uor, se identific cu ele. Cele dou metode se pot combina, adic mijloacele
ATL, care ajung la un public mai larg se pot completa cu mijloacele BTL, care ajung la grupuri delimitate dar sunt
mai intensive i ofer experiene mai semnificative. Combinaia celor dou sisteme de comunicare se numete TTL
(Through The Line) sau n sens mai larg, comunicarea integrat, care ajunge mai bine la consumatori, sporind
eficiena campaniei. Prin media ATL se formeaz imaginea general, care se poate personaliza cu relaiile BTL,
alegnd pentru fiecare grup-int un mijloc de comunicare corespunztor, care se va include n planul de comunicare.
3.3. Planul media

Utilizarea mijloacelor din planul de comunicare se bazeaz pe planul media, care combin toate mediile posibile,
le achiziioneaz i le utilizeaz conform scopurilor. Primul pas al executrii este proiectarea media, urmat de
alegerea i achiziionarea media, dup care se pregtete i pornirea campaniei efective. Modul cel mai transparent
al proiectrii media este rspunsul la cele patru ntrebri de baz (The Four Ws in Media Planning)9:
1. La cine vrem s ajungem? Grupurile-int definite prin segmentarea pieii trebuie comparate cu cele ale unor
media: trebuie cutate astfel de canale care ajung cu cea mai mare eficien la grupurile-int alese. Dup
cum rezult i din prezentarea mijloacelor ATL, grupele-int ale unor media se pot determina cu exactitate
(de multe ori i stabilesc cercul de consumatori conform cererii de pe piaa reclamelor). n general, grupeleint ale revistelor, magazinelor sunt mai bine conturate dect ale cotidienelor, cum este i n cazul posturilor
de televiziune i radio tematice fa de cele publice sau canalele cu caracter general.
2. Unde se gsete grupul-int? Dup stabilirea amplasrii teritoriale a grupului-int cruia vrem s ne
adresm se pot alege acele canale media ale cror zon de acoperire se suprapune cu acesta. n oraele mai
mari exist mai multe canale media utilizabile, dar (i tocmai de aceea) i zgomotul media este mai mare,
mesajele se transmit mai greu. De exemplu, majoritatea posturilor mari de televiziune i radio, dei au o
acoperire naional, au un efect sczut n provincie, unde canalele media locale sau zonale sunt mai aproape
8
9
Unele referiri ale literaturii de specialitate ncadreaz aici marketingul de eveniment i activitile de sprijinire.
Cele patru ntrebri ale limbajului de specialitate englezesc: Who do we want to reach? Where are they located?
What is the message? When do we run the ads? Aceste ntrebri s nu fie confundate cu ntrebrile piramidei de
tiri 5 W + 1 H (Who? What? When? Where? How? Why?).
116
MANAGER DE PROIECT
de consumatori.
3. Ce s conin mesajul? Organizaia sau proiectul reprezentat i mesajul deseori determin tipul sau specificul
de media care urmeaz s fie utilizat. ntrebarea de fond este dac vrem s facem cunoscut ceva grupurilorint, trebuie s-i convingem la o colaborare sau eventual este vorba de o campanie de construire a imaginii.
Mesajele, n zilele noastre, nu mai sunt generale, adic organizaiile care comunic nu transmit acelai
lucru prin ficare canal, ci in cont de specificul canalului, de cercul lor de consumatori i n acord cu acestea
stabilesc o relaie pe limba lor.
4. Pe cnd s programm apariiile? Perioada depinde de durata activitilor, cunoscnd durata se pot alege
i rezerva canalele media. Dac vrem ca acelai mesaj s ajung la grupul-int n acelai timp prin mai
multe canale, mesajele se vor plasa innd cont de specificul mediei: la revistele cu apariie lunar rezervrile
se fac cu mult naintea nceperii executrii spoturilor pentru radio i, ntruct componena publicului
televiziunii i a radioului se schimb n cursul zilei, este important plasarea spoturilor ntr-un interval orar
corespunztor, n aa fel nct s ajung la grupul-int vizat.
Pentru a da rspunsuri la ntrebrile fundamentale legate de planificarea media, bineneles, este nevoie de cunoaterea
temeinic a mediei. De aceea, productorii planurilor media se consult deseori cu firmele cumprtoare de media
care cunosc specificul, indicatorii i tarifele din pres, grupurule-int ale mediei audio i ale audiovizualului i
indicatorii de consum ai acestora. Utilizarea suprafeei din spaiul public este i mai complicat, de aceea chiar i firmele
cumprtoare de media o rezolv prin firme de optimizare sau prin prestatori specifici n domeniu. Asemntor se
deruleaz lucrurile i n cazul achiziionrii de reclame cinema unde un Sales House intermediaz ntre agenia de
publicitate i operatorul de cinematograf, sau la achiziionarea reclamelor de internet, unde inermediaz ageniile
on-line i off-line, sistemul de cumprturi on-line Buying House i On-line Sales House, care reprezint proprietarii
din mass-media.
Fiecare media dispune de cifre indicatori-media greu comparabile (dei indicatorul cel mai des utilizat este costul
recepionrii mesajului de o mie de persoane). Efectele nu sunt evidente, de aceea este recomandat combinarea
a mai multor canale media, campania de comunicare s fie completat i cu mijloace BTL (astfel se formeaz
comunicarea integrat). Valoarea suprafeelor, n toate cazurile depinde de accesarea mesajului (numrul cititorilor,
asculttorilor, spectatorilor, valorile de vizitare i n cadrul acestora, proporia grupului-int vizat), persoana sau
117
firma cumprtoare de media n funcie de acestea i alege media potrivit campaniei sale.
Achiziiile sunt totalizate n planul media, n care este specificat fiecare tip de media, n funcie de perioada apariiei
reclamelor, eventual apare i indicatorul de acces la public i raportul durat/suprafa. Dei exist programe aparte
pentru ntocmirea planului media, cei mai muli proiectani folosesc tabele simple, iar indicatorii de eficien se
calculeaz conform unor formule. Planul campaniei de comunicare ntr-un ora mare (ex. reedin de jude, dar nu
capital) un plan de nivel local, cu o durat de patru sptmni,poate arta astfel:
Denumirea
n practic, planurile conin medii i valori concrete, totodat se pot introduce mult mai multe mijloace BTL. Cu
ajutorul planului se pot urmri nu numai apariiile n media, acesta poate contribui i la programarea n timp
evenimentelor PR auxiliare, ca acestea s aib un suport corespunztor, iar n cazul organizrii a mai multor
evenimente se poate face repartizarea lor (pentru exploatarea optim a resurselor).
4. Relaii media
Scopul activitii PR extern a unei organizaii sau proiect este nu numai de a se adresa participanilor, ci i de a deveni
mai cunoscui prin aceste evenimente, de a stabili legturi noi cu presa i de a rennoi legturile vechi.
n funcie de aceasta, prezena presei este util n mai multe feluri:
A face cunoscut numele organizaiei, o reclam cu cost redus

Accesarea grupului-int prin media
Transmiterea de invitaii i lansri de programe ctre publicul larg
Presa scris este o amintire tiprit, dovada existenei unor programe i constituie baza pentru pregtirea
istoricului organizaiei (lansare, informare continu, corespondena final, de concluzionare).
4.1. Realizarea reelei de relaii

Programele sistematice sau cele cu derulare de lung durat dau ocazia unor prezene repetate n media. n astfel de
cazuri, pe lng formularea i transmiterea mesajului, este important crearea unei legturi pe ct posibil permanente
cu fiecare organ de pres. Aceast construire de legturi, relaii se realizeaz la nivel personal, conform urmtoarelor
criterii:
S se gseasc corespondentul specializat al fiecrei instituii media sau, dac nu exist aa ceva, un
corespondent cu care se poate dezvolta o colaborare de durat, construirea ncrederii reciproce.
Dac se organizeaz un eveniment oarecare, este recomandabil ca ziaristul s fie anunat n mod direct,
nu printr-o scrisoare oficial adresat redaciei , astfel prezena i/sau apariia articolului este mult mai
probabil.
Relaia personal este n interesul ambelor pri, doar i corespondenii trebuie s realizeze materiale, este
deci foarte important s primeasc n permanen tiri i informaii proaspete. Cu ocazia conferinelor de
pres trebuie inut cont de acestea, dar purttorul de cuvnt nu are voie s-l fac pe corespondent s simt
acest lucru.
Unul din pilonii ncrederii este informarea exact i rapid, de ex. asigurarea materialelor pentru pres.
Cu timpul, din legturile personale se poate forma o asemenea reea de relaii media (n primul rnd n
orae), care funcioneaz rapid i eficace, se pot face mobilizri ntr-un timp minim, furnizare de informaii
cu ajutorul lor i prin ele, a da informaii despre viaa organizaiei n fond acesta este scopul final.
Ca s se obinuiasc cu casa, reprezentanii presei trebuie mblnzii, trebuie hrnii, prin aceasta informarea
continu devine mai fluent i dispare o eventual atitudine ostil fa de organizaie, care poate duce la apariia unor
materiale cu un ton mai tios sau la o critic mai aspr. Metodele mblnzirii presei:
Informarea imediat, personal

Transmitere de informaii continue (dar nu n exces de zel)
Repartizarea la timp a materialelor de presa i cu un coninut precis
Invitaii la mese, atenii
Lrgire reelei de relaii se poate derula rapid, cu ocazia unor evenimente, fcnd recoltare n rndul ziaritilor
prezeni, sau se poate realiza cu pai mai mruni, fcnd cunotin ntotdeauna cu acele persoane cu care se ivete
ocazia, la nite activiti profesionale comune. Condiia de baz a legturilor stabile este relaia personal, temele
i experienele comune, inerea de legtur sistematic i informarea celeilalte pri, punerea n tem a acestuia.
Procesul construirii unei reele de relaii se poate descrie ca o realizare de legturi cu trei nivele. Scopul este plasarea
clienilor dintr-o grup inferioar ntr-una superioar, adic formarea unor legturi necunoscute, poteniale astfel
118
MANAGER DE PROIECT
ca acestea s devin legturi parteneriale eficiente.

1. Contactarea partenerilor siguri, evideni
Crearea unei baze de date cu date precise i cu observaii
Recomandare, prezentarea partenerilor poteniali
2. Contactarea i atragerea partenerilor poteniali
Motivarea, i n primul cointeresarea reprezentantului presei
3. Cutarea partenerilor posibili
Metoda cutrii de legturi este vizibilitatea sistematic a celui care caut legturi
Stabilire de relaii pe baza informaiilor primite de la alii, referindu-se la persoane, evenimente comune.
Esena ntreinerii relaiilor este meninerea continu a legturilor realizate dup stabilirea contactului, dup
cunoaterea reciproc sau dup prima ntlnire profesional n comun.
Trimiterea, predarea continu, dar cu msur a prospectelor, pliantelor, prezentrilor

Organizare de evenimente de pres, transmiterea materialelor de pres
Invitaii la evenimentele apropiate organizaiei, nu numai ca unui reprezentant al unui organ de pres
ntlniri sistematice, eventual n alte ocazii sau evenimente.
Mijlocul cel mai precis i eficient pentru meninerea relaiilor este o baz de date media la zi, care cuprinde toate
insituiile media locale, zonale sau naionale cu care organizaia poate intra n contact. nafara datelor de contact al
instituiilor media mai trebuie s conin persoanele de legtur, numele reprezentantului organului de pres, datele
de contact, eventual i preferinele personale.
Denumirea i tipul organului de pres

Numele i funcia persoanei de legtur
Adresa de e-mail, numrul telefonului mobil al persoanei de legtur
Adresa de e-mail, numrul de telefon i adresa organului de pres
Informaii i observaii privitoare la organul de pres (ex. ora de nchidere a ediiei)
Informaii i observaii legate de preteniile i obiceiurile persoanei de contact.
4.2. Observarea media

Lucrrile legate de observarea media (mai nou urmrirea media sau media-monitoring) n general revin biroului de
pres sau unui alt responsabil care se ocup de problemele media din cadrul organizaiei sau proiectului. Procesul
de monitorizare poate fi justificat de mai multe necesiti, fiecrui scop corespunde cte o metod de urmrire,
sistematizare i arhivare. Monitorizarea presei se justific doar n cazul urmtoarelor ateptri:
Urmrirea schimbrilor de imagine ale organizaiei sau proiectului

Urmrirea schimbrilor i evenimentelor care sunt n legtur direct sau indirect cu organizaia sau
proiectul
Culegere de informaii despre anumite teme specifice
Schiarea imaginii unui eveniment media.
Deci, monitorizarea media, n primul rnd, totalizeaz ecoul de pres al activitii organizaiei sau proiectului,
iar materialele adunate (clipping) servesc ca baz de examinare i de analiz a activitii de PR sau a proceselor
economice, au un rol nsemnat i n pregtirea deciziilor. Mass-media este acel for, unde informaiile apar n mod
public, accesibile tuturor, iar monitorizarea presei este acel mijloc de selecie i de concentrare, cu care din fluxul
imens de informaii se evideniaz doar informaiile cele mai importante pentru analiti.
Produsul monitorizrii presei este clipping-ul, adic un portofoliu de prezentare. Acesta conine totate informaiile
relevante dup criteriile de monitorizare, nu numai tirile, ci i datele metainformaionale, adic canalul, forma, locul
ambiana i contextul apariiei. Persoanele responsabiile cu urmrirea media trebuie s fie desprinse cu lumea media,
s cunoasc care sunt canalele media care transmit informaii utile, s identifice eficient informaiile i s selecteze,
adic s ntrezreasc coninutul materialelor, s cunoasc atitudinea i motivaiile instituiilor media i a autorilor
i s fie capabil de a evalua baza real a informaiilor aprute i posibilele urmri ale acestora. Numai astfel se poate
ntocmi un portofoliu valoros i nsuma, sau chiar analiza materialele aprute. ntruct aceast munc necesit foarte
mult timp, foarte puine organizaii i pot permite s angajeze un specialist, de aceea pentru efectuarea acesteia se
solicit firme specializate n monitorizarea presei (outsourcing).10
Monitorizarea presei, n funcie de scopuri, poate mbrca mai multe forme. Tipurile i formele pot fi clasificate n
mai multe feluri, dar trecnd peste aceste grupri, birourile de pres, centrele de monitorizarea presei, fr excepie,
10
Observatorii media au i o organizaie internaional proprie, FIBEP (Federation Internationale des Bureaux
dExtraits de Presse)
119
elaboreaz propriile metode-hibrid, care, pe baza materialelor i mijloacelor avute la dispoziie i conform selectrii
tirilor, li se par cele mai potrivite. Pe baza unificrii lucrrilor din literatura de specialitate, distingem urmtoarele
tipologii generale:
1. Pachet xerocopii: portofoliul conine toate copiile materialelor aprute n presa scris. Metoda este rapid,
reflect cu exactitate coninuul articolelor, forma de prezentare i contextul, n schimb este destul de
costisitoare, necesit timp mult recitirea lor de ctre factorii de decizie i genereaz o arhiv imens, care de
multe ori depete capacitatea de depozitare i manipulare a societii.
2. Montaj: materialele aprute n pres, puse unul lng altul, se pot copia i scana ca i nite pagini noi, astel
portofoliul poate fi realizat cu o economie de spaiu i de consumabile. Are avantajul c se pot multiplica
repede i ieftin care este un criteriu important n cazurile n care pachetele trebuie trimise la mai muli
clieni sau factori de decizie.
3. nsumarea datelor (analiz): dup trecerea n revist a tuturor materialelor, observatorul de pres rezum
ntr-o sintez datele eseniale. Analiza transmite informaiile ctre factorii de decizie mult mai rapid i la
obiect, economisind astfel timp i energie. ntruct aceasta este o metod subiectiv, pentru utilizarea ei este
nevoie de un observator media cu experien, care poate selecta i prezenta informaiile oarecum n mod
obieciv, astfel ca acestea s nu reflecte prerea lui proprie ci ntr-adevr atitudinea mediei.
4. Evidenierea informaiei: este combinaia celor dou metode anterioare, adic pe lng copiile articolelor
mai importante sunt prezentate, rezumate ntr-o fraz, i apariiile cu un coninut mai puin important.
Metoda nu este foarte eficient, ntruct se ajunge la portofolii voluminoase, citirea crora consum mult
timp i este nevoie de un observator de pres cu experien, care poate clasifica materialele i este n stare s
redea coninutul materialelor necopiate fr pierderi de informaii.
Specificul literaturii de specialitate este c nici cele mai recente lucrri nu trec peste metodele monitorizrii presei
scrise. Bineneles, avantajul presei scrise i celei de pe internet este transparena i urmrirea materialelor nu este
legat de timp ca i n cazul presei electronice. Cu toate acestea nu se pot trece cu vederea, sau atinse doar la nivelul
unor simple referiri, produsele celor mai eficiente ramuri ale mass-mediei, cu att mai mult cu ct din ce n ce mai
multe instituii media electronice realizeaz arhiv digital (n primul rnd din materialele mai voluminoase, de
sintez i reportaje) care pot fi accesate pe internet fie liber, fie contra plat.
innd cont de tipurile observrii presei, persoana care monitorizeaz i analizeaz media, ca o finalitate a activitii
de urmrire sau a unei sinteze periodice, poate pregti un raport de ecou sau de imagine de pres. Acest raport este
o sintez complet, adic o analiz de situaie, o prezentare a materialelor aprute i extrasele de coninut, fcnd
referire la apariiile originale. Aceast seciune este completat de o arhiv, care conine copiile tuturor materialelor
aprute precum i sinteza materialelor secundare (la care se face referire, se leag de organizaii sau evenimente
concurente sau care au un rol n procesul supus examinrii). Coperta arhivei este un cuprins, adic un fel de list de
inventar, care enumer dup numr curent toate materialele, specificnd n dreptul fiecruia instituia media,
autorul, volumul i data apariiei (eventual date privind amplasarea i contextul fotografiilor/prilor grafice). De la
caz la caz, raportul poate formula i concluzii, dar nu poate transmite recomandri privind paii urmtori sau reacii
pentru viitor, adic nu poate influena luarea deciziilor, ci trebuie s ndeplineasc un rol de mijloc de informare
obiectiv.
Monitorizarea presei i ntocmirea arhivei de pres n general intr n atribuiile unei persoane sau a unui grup,
de aceea merit discutate etapele de parcurs ca un proces. Documentaia de pres poate fi general, cnd grupul
ntocmete seciunea presa zilei, sau tematic, cuprinznd toate apariiile legate de o tem, o organizaie sau un
eveniment dat. Etapele ntocmirii documentaiei de pres ntr-o schiare rapid se pot rezuma astfel:
1. Culegere: culegerea a cte unui exemplar din fiecare organ de pres supus observrii.
2. Indicarea: trecerea n revist n detaliu a produselor de pres, semnalnd materialele care conin informaiile
cutate.
3. Evideniere: evidenierea punctelor lovite, adic decuparea sau copierea lor mpreun cu cadrul n care au
aprut.
4. Unificare: materialele decupate se vor lipi unul cte unul pe foi separate sau se vor copia, mpreun cu datele
nsoitoare (denumirea organului de pres, data apariiei, numrul de pagin, denumirea rubricii, etc.).
5. Sistematizare: clasificarea tipriturilor dup organele de pres, sau, mai rar, dup data apariiei sau dup
alte criterii.
6. ntocmirea catalogului: fiecare grup de articole sau apariie tematic primete o copert, paginile vor fi
numerotate, menionnd datele de identificare precum i datele importante din perspectiva analizei (ex.
suprafa, proporia elementelor de grafic, etc.)
7. Prezentri: din datele numerice se pot executa grafice, din datele scrise se pot face tabele, care sunt ilustrative
i nlesnesc analizele ulterioare.
8. Documente nsoitoare: pregtirea paginilor cu datele privind analiza organelor de pres (numrul
120
MANAGER DE PROIECT
cititorilor, difuzarea presei, tirajul declarat i auditat, etc.), analizele rapide efectuate, descrierea propriei
preri.
9. Multiplicare i ndosariere: multiplicarea i ndosarierea documentaiei, format din: catalog, documentele
nsoitoare i din materialele de pres grupate, ntr-un numr corespunztor, dup un cuprins identic, pentru
evitarea pierderii unor pagini.
10. Transmitere i depozitare: transmiterea documentaiei de pres ctre factorii decizionali sau ctre persoane
care fac analize media, precum i pstrarea unui exemplar pentru arhiva de pres.
Documentaiile astfel ntocmite n caz de nevoie mai trziu pot fi accesate, multiplicate sau se poate apela i la
varianta arhivei digitale. Arhivele de pres realizate din documentaii scanate, dei sunt mai costisitoare, se pot cuta
mai uor, gsi mai repede, transmise i multiplicate, elibernd totodat i spaiu fizic. n schimb, este important
protecia datelor, precum i aplicarea unor msuri n vederea evitrii pierderilor de informaii.
Dup terminarea observrii presei i a ntocmirii documentaiei urmeaz o evaluare rapid (n general de ctre
peroanele care au ntocmit documentaia, eventual de ctre factorii de decizie), sau o analiz media mai aprofundat,
care de obicei este realizat de ctre o persoan cu experien care este deprins cu problemele organizaiei sau ale
proiectului.
5. Organizare de evenimente
Evenimentele sunt serii de activiti coordonate, care asigur atingerea unui scop stabilit sau a unor scopuri care
sunt n relaii de conexiune, n favoarea organizaiei. Scopurile sunt atinse prin prezen direct sau indirect, prin
atitudine i prin schimbarea impresiilor. Evenimentele pot fi grupate i descrise dup mai multe caracteristici, printre
caracteristicile fundamentale ale evenimentelor exist scopul, grupul-int, durata, dar acestea, la rndul lor pot
fi defalcate mai departe, precizate. Caracteristicile fundamentale ale evenimentelor (mai ales ale celor mari), care
deriv nsi din definiia lor, sunt:
1. Scopuri: pot fi strategice (urmrete un scop mai mare, mai cuprinztor sau vrea o schimbare important
n viaa organizaiei) sau tactice (dorete schimbri concrete, de ordin mai mic).
2. Grupul-int: sunt grupuri-int externe i interne (acestea din urm n cazul campaniilor PR). Grupul-int
extern poate fi compus dintr-un grup de persoane cu numr limitat (ex. cei cu drept de vot, factorii de decizie)
sau pot fi grupe cu un numr nelimitat de persoane (ex. fumtorii sau cei care pot deveni consumatori).
3. Utilizare de mijloace: mijloacele utilizate n funcie de intensitatea promovrii i de tipul de evenimente pot
urma defalcarea clasic ATL-BTL-TTL sau utilizarea de mijloace integrate i complexe.
4. Coninut: poate avea ca obiect probleme mari, generale (n primul rnd cele cu caracter informativ i
sensibilizare-mobilizare) i pot fi teme conturate cu precizie (n cazul activitii de reclam sau de promovare).
5. Durat:
dup desfurare, pot fi evenimente lungi sau scurte,
n funcie de stabilire prealabil, exist evenimente ocazionale sau permanente,
n funcie de momentul de nceput i momentul final, se pot deosebi evenimente nchise, cnd se
cunoate momentul final al evenimentului (ex. campaniile electorale sau de promovare a produselor)
i evenimente deschise, cnd momentul final nu este cunoscut (ex. campaniile lobby i advocacy cnd
criteriul succesului este ndeplinirea unei condiii).
6. Perioad: evenimentele pot fi organizate o singur dat (n general campaniile de informare) i pot fi
ciclice, adic repetitive. Repetarea poate fi sistematic (ex. campanii de vnzarea articolelor de sezon care se
desfoar n fiecare an la aceeai dat) i se pot repeta nesistematic, cnd situaia o cere (mai ales campaniile
de informare, lobby i sensibilizare-mobilizare).
Tipuri de evenimente, n funcie de grupul-int i de scop, putem deosebi:

1. Evenimente organizate n scopul ntreinerii relaiilor cu media: conferin de pres, discuii de fundal (de
ndrumare), club de pres, dejun/mas/cin cu presa, bal, vizite, excursii/cltorii de studiu, cursuri de
specializare n domeniul presei.
2. Evenimente PR:
a. Evenimente interne de PR: petreceri (ocazional & sistematic), excursii/cltorii, instruiri (cursuri de
pregtire, de perfecionare, team-building), zile familiale, Happy friday zile tematice.
b. Evenimente externe de PR: zi deschis (pentru pres/public), expuneri/conferine, recepii/premieri,
concerte/petreceri.
3. Evenimente de reprezentare (protocol)
a. Evenimente de prezentarea i promovarea organizaiei expo/expoziii, trguri, deplasri.
b. Evenimente festive: baluri/recepii, banchete, moderri/transmisiuni.
121
Cunoscnd situaiile i scopurile, manifestarea poate fi tematizat, se poate defini tipul ei, axa ei , adic acele
teme centrale n jurul crora se construiete manifestarea i comunicarea acesteia. Tema central determin felul
mesajului care se va transmite grupurilor-int i ce anume trebuie ei s rein, s neleag din acest mesaj. n
planul de evenimente ntotdeauna este specificat tematica, argumentnd alegerea ei, avantajele. n acest sens, este
un exemplu bun cazul muzeelor, considerate de opinia public locuri plictisitoare, vizitate doar de elit, care trebuie
vizitate doar cnd este obligatorie. Seria de evenimente pentru reabilitarea imaginii muzeelor a pus accentul pe
divertisment, prin mesajele lor au fcut s se simt c muzeele pot sparge monotonia cotidian, pot eveni locuri de
refugiu unde omul se poate regsi i perechile pot fi mpreun. Prin aceasta, n mod indirect s-a contrazis imaginea
condiiei iniiale, a muzeului plictisitor i prfuit. Aceast imagine doresc s transmit acele campanii utilizate n
managementul cultural (ex. Noaptea Muzeelor sau expoziii periodice legate de concursuri, cazuri n care o vizit,
mulumit atmosferei speciale, poate transcrie prerea participanilor.11
Dup stabilirea tematicii evenimentului urmeaz elaborarea planului de eveniment. Planul de manifestare cuprinde
stabilirea tematicii centrale, dup care - urmnd o structur similar etapelor ntocmirii unui proiect - prezentarea
situaiei de pornire, a scopurilor, a grupurilor-int i mesajelor ataate acestora, a canalelelor i mijloacelor utilizate
(planul de comunicare), a strategiei, defalcat pe activiti (planul de activitate), a surselor de venituri i cheltuielile
(plan de buget), a punctelor de vedere i a metodelor de evaluare final. Structura i coninutul evenimentului depinde
de tipul ei, de preteniile organizaiei sau a proiectului i de metodele de lucru ale executantului. La activitile de
promovare, de exemplu, se pune un accent mai mare pe planul media, pe cnd la evenimentele de mobilizare i de
atragere, accentul se pune mai mult pe planul de activitate i a evenimentelor pariale.
Planul unui eveniment general se poate defalca, asemntor etapelor executrii unui proiect:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Analiza situaiei
Sabilirea scopurilor
Defalcarea grupului-int
Formularea temei centrale i a mesajelor
ntocmirea planului de activitate
ntocmirea planului de buget
ntocmirea planului de imagine i de promovare
Determinarea metodelor de evaluare
Conform etapelor ciclului de proiect, primii pai nseamn etapa de proiectare (care se poate completa cu formularea
mesajului, considerat un pas separat), urmtorii pai reprezint etapa de elaborare. Dup ce s-a ntocmit planul de
evenimente, urmeaz etapa de realizare, adic punerea n practic a planului, i n final procesul se ncheie cu o
evaluare, care n general repet evaluarea situaiei. Tocmai de aceea, evaluarea poate deveni etapa de formulare a
problemelor i evaluarea situaiei pentru o campanie urmtoare, formndu-se astfel un ciclu.
Paii de proiectare i de execuie ai planului de manifestare, n funcie de tipul evenimentului i de situaie, se pot
comasa sau se pot defalca n ali pai mai mici, dar ordinea pailor din plan nu poate fi modificat, pentru c fiecare
pas se bazeaz pe cel anterior, deci urcarea pe scara urmtoare nu se poate face dect de pe cea anterioar. Unul
din indicii unui plan de campanie bun este flexibilitatea, adic este n stare s asimileze completrile i modificrile
ulterioare i s le trateze ca parte organic a evenimentului, fr ca temele centrale i coninutul s sufere modificri.
Pe parcursul ntocmirii planului de eveniment se poate ine cont de acele caracteristici care garanteaz viabilitatea
planului, dar aceste caracteristici pot fi utilizate i la analize preliminare. Cu ajutorul lor se poate controla, aprecia un
plan, nainte ca acesta s se realizeze efectiv. n concluzie, despre un plan de evenimente bun se poate afirma:
este de consens: proiectanii l accept n unanimitate, sunt de acord cu coninutul su;

exist i fizic: este elaborat i scris;
focuseaz: rspunde la problemele ridicate;
subordonat (programming): este n concordan cu valorile i obiectivele organizaiei sau ale proiectului, se
integreaz ntr-o strategie mai cuprinztoare;
realizabil: nu promite mai mult dect poate obine n realitate;
flexibil: admite completrile i unele mici schimbri ulterioare;
eficient: corespunde ateptrilor grupului-int, realizeaz scopurile propuse.
11
Anul trecut, peste o sut de mii au decis s petreac aceast noapte n grdinile sau incinta muzeelor. Slile de
expoziie au fost umplute pn la refuz, autobuzele deasemeni, strzile s-au umplut de via, copiilor nici noaptea
nu le-a fost somn. S-a realizat i la noi, ca i n celelalte mari orae europene- care au fost luate drep modelcuvntul cultur a primit un nou sens, a devenit un fenomen efervescent, apropiat omului, plin de via, n care
oricine i poate gsi bucuria, plcerea. Surs: www.muzeumokejszakaja.hu (30 octombrie 2011)
122
MANAGER DE PROIECT
Dup ntocmirea i aprobarea planului de eveniment, acesta se poate pune n practic. Succesul realizrii unui plan
ntocmit corespunztor depinde de ase factori cheie.
1. mprirea sarcinilor: fiecare activitate s aib un responsabil separat.
2. Indicarea termenelor: fiecare activitate s aib un termen propriu, dinainte fixat.
3. Controlul calitii: responsabilul de program controleaz documentele, echipamentele i derularea
activitilor.
4. Comunicare n interiorul grupului: transmitere de informaii interne la edinele de lucru i la bursele ideilor.
5. inerea legturii cu organizaia sau cu proprietarul de proiect: informare continu despre mersul
evenimentelor, progrese, greutile ntmpinate i despre soluiile aplicate.
6. Control permanent (monitorizare): urmrirea realizrii activitilor planificate, cu ajutorul cruia problemele
ivite se pot depista la timp, astfel ca la nevoie s se poat interveni.
Din punct de vedere al spectaculozitii, se poate afirma c doar o mic parte a activitii se refer la partea vizibil a
evenimentului i mult mai mult timp i energie se consum n cadrul procesului de proiectare mai puin spectaculos,
n acionarea sistemelor interne, n logistica i n comunicare. Comparnd cu un ghear, numai o zecime din
totalul resurselor se concentreaz n execuia prilor spectaculoase, restul de 9/10 se concentreaz la prile mai
puin vizibile, sau nu sunt percepute de ctre persoanele din afar. Dei primele dou etape sunt cele mai puin
spectaculoase, totui, n organizarea de evenimente, i n general n managementul proiectelor, acestea sunt domenii
deosebit de importante.
1. Descriei prile planului de comunicare i etapele de elaborare al planului!
2. Descriei diferenele dintre profil i imagine, precum i particularitile lor!
3. Descriei cele trei grupuri-int specifice ale planului de comunicaii i a construirii de profil, precum i
subgrupele acestora!
4. Descriei subgrupele n sens clasic - a celor ase mijloace ATL!
5. Descriei defalcarea reclamelor non-clasice (ambient), reclame n spaiul public n medii externe (outdoor)
i interne (indoor), prezentnd exemple pentru fiecare grup!
6. Descriei mijloacele BTL i subgrupele acestora!
7. Descriei antetul i structura planului media!
8. Descriei etapele procesului de construire a reelei de relaii!
9. Descriei necesitile sau ateptrile care justific procesul de monitorizare a mediei!
10. Descriei tipurile i formele monitorizrii presei!
11. Descriei etapele ntocmirii documentaiei de pres (etapele construirii arhivei) n cazul presei scrise!
12. Descriei caracteristicile fundamentale ale evenimentelor!
13. Descriei capitolele planului evenimentelor generale!

Rezolvarea problemelor se gsete n subcapitolele corespunztoare. Cuvintele cheie ngroate sunt orientative,
totodat semnaleaz i definiiile.
1. Brochand, Bernand Lendrevie, Jacques: A reklm alapknyve. KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft.,
Marketing sorozat 2004.
2. Coman, Cristina: Relaiile publice. Principii i strategii. Editura Polirom Iasi, Seria Collegium, 2001.
3. Csepeli Gyrgy: A szervezked ember. Osiris Kiad Budapest, 2001, 2003.
4. Dagenais, Bernard: Campania de relaii publice. Editura Polirom Iasi, Seria Collegium, 2003.
5. Healey, Matthew: Mi az a branding? Scholar Kiad 2009.
6. Incze Kinga Pnzes Anna: A reklm helye 2.0. A hatkony mdiatervezs s vsrls kziknyve. Stardust
7. Incze Kinga Pnzes Anna: A reklm helye. A hatkony mdiatervezs s vsrls kziknyve. Stardust
8. Kdr Magor: A mdia mint partner. Gyakorlati kziknyv a mdival val kapcsolattarts mdszereirl.
Kriterion Kiad Kolozsvr, 2007.
123
Kriterion Kiad Kolozsvr, 2008.

10. Marcenac, Luc Milon, Alain Saint-Michel, Serge-Henri: Strategii Publicitare. De la studiul de marketing
la alegerea diferitelor media. Editura Polirom Iai, Seria Collegium, 2006.
11. Olins, Wally: A mrkk. A mrkk vilga, a vilg mrki. Jszveg Mhely, Budapest, 2004.
12. Sandage, C.H. Fryburger V. Rotzoll K.: Advertising Theory and Practice. A.I.T.B.S. Publishers &
Distribuitors, Delhi, 2000. (Eleventh edition)
13. Stanciu, Stefan Ionescu, Mihaela Leovaridis, Cristina Stanescu, Dan: Managementul resurselor
umane. Editura Comincare.ro Bucureti, Cursuri universitare, 2003.
14. Szeles Pter (szerk.): Nagy PR-knyv. Management Kiad Budapest, 2001. (2004. oktberi llapot)
1. Cutlip, Scott M. Center Allen H. Broom, Glenn M.: Effective Public Relations. Patience Hall Inc., New
Jersey, 1994.
2. Domokos Lajos: Press. A nyomtatott s az elektronikus jsgrs elmlete. Domokos Perss & PR Betti
Trsasg, Budapest, 1994.
3. Jrsi Anik: Rendezvnyszervezs. Oktatsi segdanyag a SZTE JGYTF mveldsszervez szak,
rendezvnyszervez szakirny hallgatinak. JGYF Kiad Szeged, 2005.
4. MPRSZ: pr meghatrozsok a magyar public relations szvetsg kzgylsnek ajnlsval.
Forrs: http://www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar/ (2011. 10. 15.)
5. MRSZ Internet Tagozata & Magyar Audit Tancs: Internetes fogalomtr 1.0 (2002). Forrs: www.mrsz.hu
(2011. 10. 15.)
6. Newstom, Doug Turk, Judy VanSlyk Kruckeberg, Dean: Totul despre relaiile publice. Polirom Kiad Iai,
Collegium sorozat, 2003.
7. Randall, Geoffrey: Mrkzs a gyakorlatban. Geomdia Szakknyvek Budapest, 2000.
8. Seres Zsuzsanna: Kulturlis menedzsment. Jegyzet. ELTE BTK Kulturlis Menedzserkpz Program. 1998.
9. The Management Centre: Strategic Leadership kpzsanyag, 2003. Honlap: www.managementcentre.co.uk
(2011. 10. 15.)
Noiuni
Profil
Profilul este totalitatea elementelor (elemente vizuale, informaii, impresii etc.) pe care le transmite subiectul
profilului despre sine, n mod contient sau nu. Kdr (2008).
ATL (Above the Line)
Mijloacele de comunicare n mas peste linie. Kdr (2008).
Brand
Este o valoare mai mare dect marca, asocierea unei preri individuale la obiectul mrcii, pe baza unei concepii
(insight, ax). Presupune un profil creat n mod contient. Dup Healey (2009).
Branding
Acel proces, pe parcursul cruia, n vederea captrii interesului i nevoii de a corespunde ateptrilor, profilul creat
n mod contient este pus metodic n acord cu valorile i concepiile interne. Healey (2009), p. 248.
BTL (Below the Line)
Mijloace sub linie, mijloace de comunicare marketing, personalizate sau fixate pentru un grup n mod direct. Kdr
(2008).
Clipping (portofoliu de prezentare)
Este produsul monitorizrii presei, care conine toate informaiile relevante din punctul de vedere al monitorizrii,
nu numai tiri n sine, ci i date de metainformare, canalul, forma, locul, mediul i contextul apariiei. Kdr (2008).
Design
Designul, ca o tiin aplicat, se strduiete s armonizeze funcionalitatea cu esteticul. BrochandLendrevie (2004),
p. 61.
124
MANAGER DE PROIECT
Marketing direct
Totalitatea tehnicilor de transmitere a informaiilor, care formeaz, menin i valorific relaia dintre emitorul
mesajului i receptorul, primitorul acestuia. MarcenacMilonSaint-Michel (2002), p. 378
Website
Website-ul se gsete sub o adres de accesare (domain), este ansamblul unor pagini web care au o legtur strns
ntre ele. Pagina web este un document, care n browser apare ca o pagin, poate conine texte, linkuri, imagini,
sunete, animaii, nregistrri video, precum i un program activ (care pornete odat cu apariia paginii). Pagina
introductiv a website-ului, i n general cuprinsul, este pagina de start (homepage). Internetes fogalomtr 1.0, a
MRSZ Internet Tagozata s a Magyar Audit Tancs websztra, 2002.
Imagine
Imaginea este o apreciere, o prere care se formeaz n oameni pe baza unor impresii obiective sau subiective. Tot
ceea ce gndesc, simt, cred i percep despre o firm, produs, marc sau persoan. Magyar M. Kasimir: A marketing
a jv! LSI Alkalmazstechnikai Tancsad Szolglat Budapest, 1990.
Planul de comunicare
Planul de comunicare este un plan care sistematizeaz analizele i soluiile, al crui scop este formarea unei comunicri
bazate pe o strategie unitar, coerent, bine gndit. Kdr (2008).
Spaiu public
Orice suprafa fizic, care poate fi purttoare de reclame, n aer liber sau n interior, la care are acces liber un grup.
Kdr (2008).
Marc
Un sistem construit pe simboluri, al crui scop este asocierea de sentimente , idei, gnduri n grupului-int fa de
obiectul mrcii, Dup Healey (2009).
Plan media
Planul media combin canalele ATL i BTL, specificnd tipurile, perioadele de utilizare i suprafeele n vederea
transmiterii coninutului comunicrii cu o eficien ct mai mare ctre grupul-int. Kdr (2008).
Portal
Portalul este o pagin internet care nu ofer un coninut de informaii propriu, ci recurge la utilizarea informaiilor
altor pagini, eventual punndu-le ntr-un oarecare sistem, va indica vizitarea altor pagini. Oferta se va completa i
cu alte prestaii internet, cum ar fi browser propriu, programe de cutare, e-mail, e-comer, forumuri, etc. Internetes
PR (relaii publice)
Se poate defini ca fiind totalitatea tehnicilor avnd ca scop formarea ncrederii, a consideraiei i a sprijinului dintre o
ntreprindere, o marc i publicul larg (consumatori, comerciani, formatori de opinie i opinia public). BrochandLendrevie (2004), p. 67.
Numele produsului
Denumire individual, unic, care ajut la deosebirea unui produs, unei organizaii sau unui proiect de alte produse
similare. Dup Healey (2009).
Ghid privind respectarea obiectivelor

orizontale n managementul proiectelor
D.A.R.
Ghid privind respectarea obiectivelor orizontale n managementul proiectelor
127
Respectarea obiectivelor orizontale constituie un factor important de valoare adugat a proiectelor. Integrarea
prinicipiilor de egalitatea de anse i de dezvoltare durabil este nu doar o obligaie impus de Uninunea European, ci
i un criteriu al calitii superioare. Astfel, n planificarea, n implementarea i n evaluarea proiectelor att a celor cu
finanare nerambursabil, ct i a celor finanare din surse proprii trebuie s le avem n vedere. n cazul proiectelor
pentru care solicitm finanare nerambursabil, prezentarea clar i detaliat a respectrii celor dou obiective este
obligatoriu. Dei majoritatea pachetelor aferente cererii de propuneri de proiecte conin ghiduri privind egalitatea de
anse i dezvoltarea durabil, integrarea n proiectul nostru a acestor principii rmne o sarcin dificil pentru aplicani.
n continuare haidei s trecem n revist cele mai importante criterii legate de aceste dou obiective!
Egalitatea de anse
Art. 16 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006 de stabilire a anumitor dispoziii
generale privind Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de coeziune i de
abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999 prevede urmtoarele:
Statele membre i Comisia asigur promovarea egalitii intre brbai i femei i integrarea principiului de egalitate de
anse n domeniul respectiv n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii fondurilor. Statele membre i Comisia iau msurile
adecvate pentru prevenirea oricrei discriminri bazate pe sex, ras sau origine etnic, religie sau convingeri, handicap,
vrst sau orientare sexual, n timpul diferitelor etape ale aplicrii fondurilor i n special n ceea ce privete accesul la
fonduri. n special, accesibilitatea persoanelor cu handicap este unul dintre criteriile care trebuie respectate la definirea
operaiunilor cofinanate din fonduri i de care trebuie s se in seama n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii.
Dar cum interpretm i cum aplicm aceast prevedere n cadrul managementului de proiect?
Pe parcursul planificrii proiectului putem s avem n vedere urmtoarele domenii prioritare ale egalitii de anse:
Asigurarea egalitii de gen

mbuntirea accesibilitii pentru persoanele care sufer de dizabiliti fizice
mbuntirea calitii vieii i a statutului pe piaa muncii a persoanelor cu dizabiliti
mbuntirea calitii vieii i a statutului pe piaa muncii a persoanelor de etnie roma
mbuntirea statutului pe piaa muncii i a integrrii sociale a persoanelor din alte categorii defavorizate
Idei de msuri pentru respectarea egalitii de anse:
Promovarea participrii egale a femeilor i a brbailor/ a persoanelor cu dizabiliti/ a persoanelor de etnie

roma / a persoanelor din alte categorii defavorizate n activitile proiectului
Asigurarea egalitii de gen n ocuparea locurilor de munc vacante, de exemplu, promovarea participrii
egale a femeilor n managementul proiectului, precum i n echipa de implementare
Promovarea principiului la munc egal salariu egal (equal pay for equal work)
Introducerea unor programe de lucru alternative pentru angajai, n special pentru femei cu copii mici
Asigurarea accesibilitii n cldirile i infrastructurile afectate de proiect
mbuntirea accesibilitii la cunotine i informaii pentru persoanele cu dizabiliti
Introducerea unor aplicaii pentru e-learning i e-servicii
Creterea cuotinelor populaiei privind importana egalitii de anse
Asigurarea utilizrii limbii materne
1
Atenie!
Avei n vedere c integrarea n sine a msurilor de egalitatea de anse n planul proiectului nu este de ajuns. Pentru
atingerea obiectivelor stabilite este indispensabil s planificm i bugetul proiectului prin considerarea acestor
elemente, adic s includem n bugetul proiectului cheltuieli legate de implementarea msurilor prevzute.
S vedem cum integrm principiul egalitii de anse n planul financiar al proiectului!
Principiul plii egale pentru munc de valoare egal reprezint o politic de gen ce a fost introdus n legislaia
romneasc n anul 2002, prin adoptarea Legii nr.202/2002 privind egalitatea de anse i tratament ntre femei si brbai,
cu modificrile si completrile ulterioare. Aceasta stipuleaz n articolul 4 lit.f - prin munc de valoare egal se nelege
activitatea remunerat care, n urma comparrii, pe baza acelorai indicatori si a acelorai uniti de msur, cu o alt
activitate, reflect folosirea unor cunostine i deprinderi profesionale similare sau egale i depunerea unei cantiti egale
ori similare de efort intelectual si/sau fizic. Aceast reglementare a fost preluat i n Codul Muncii prin modificrile
aduse acestui act n anul 2006. (Agenia Naional pentru Egalitatea de anse ntre Femei si Brbai - ANES)
de ex. program de lucru flexibil, sptmn de lucru comprimat, mprirea postului
128
MANAGER DE PROIECT
Salarii care respect principiul la munc egal salariu egal

Servicii de traducere i interpretare pentru a asigura accesul la rezultatele proiectelor, n conformitate cu
componena etnic a grupului int
ntreinerea, actualizarea si dezvoltarea de aplicaii informatice, n vederea mbuntirii accesibilitii
rezultatelor proiectului (de exemplu platforme e-learning, platforme e-servicii, accesibilizarea paginilor web
n vederea accesrii documentelor electronice de ctre persoanele cu handicap vizual si mintal)
Subvenii pentru angajaii / participanii care fac parte din grupuri vulnerabile si au nevoie de sprijin financiar
suplimentar n vederea participrii la formare profesional continu sau la programe de ucenicie (de ex.
persoane care aparin minoritilor etnice, persoane cu dizabiliti, persoane care triesc n comuniti
izolate sau srace, alte persoane dezavantajate)
Subvenii pentru servicii sociale de ngrijire pentru persoanele dependente (btrni, copii, persoane cu dizabiliti)
Achiziionare si instalare de sisteme si echipamente pentru persoanele cu dizabiliti (echipamente IT si
programe informatice adaptate persoanelor cu dizabiliti)
Cheltuieli privind facilitile de acces pentru persoane cu dizabiliti (rampe pentru accesul persoanelor cu
dizabiliti, ui principale la nivelul strzii, locuri de parcare pentru persoanele cu dizabiliti, lift pentru
accesul la etajele superioare, toalete adaptate persoanelor cu dizabiliti, etc.)
Cheltuieli de informare si comunicare (comunicate de pres, materiale informative n mass media local, naionl
pentru promovarea proiectului i pentru transmiterea mesajelor pozitive despre accesibilitate i egalitatea de anse)
Cum formulm toate aceste idei n cererea de finanare?

EXEMPLU DE BUN PRACTIC proiect de dezoltarea resurselor umane
Solicitantul se oblig s respecte prevederile legislaiei n vigoare cu privire la egalitatea de anse i de tratament ntre femei i
brbai n domeniul ocprii muncii, precum i nediscriminarea, i va lua n considerare n implementarea proiectului toate
politicile i practicile, prin care nu va realiza nicio deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de ras, naionalitate, etnie,
limb, religie, categorie social, convingeri, gen, orientare sexual, vrst, dizabiliti, boal cronic necontagioas, infectare HIV,
apartenen la o categorie defavorizat, precum i orice alt criteriu, care are ca scop au efect restrngerea, nlturarea recunoaterii,
folosinei sau exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute
de lege, n domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice.
n cadrul proiectului vom asigura participarea femeilor la programele de formare profesional n proporie
de minim 50% din participani.
n selectarea experilor centrelor regionale vom avea n vedere asigurarea participrii femeilor n proporie de 50%.
Participarea activ a femeilor n implementarea proiectului va fi realizat prin respectarea principiului
egalitii de gen n formarea echipei de implementare, n acest sens minim 50% din membrii echipei de
management vor fi femei, minim 50% din experii implicai n realizarea proiectului vor fi femei.
n realizarea activitilor de analiz i cercetare vom avea n vedere identificarea nevoilor i necesitilor
femeilor n ceea ce privete serviciile de sprijin i formarea profesional n domeniul antreprenoriatului,
rapoartele de cercetare vor conine o diagnoz a culturii antreprenoriale n cadrul populaiei de gen feminin.
Materialele de curs elaborate vor conine cte un modul cu privire la respectarea principiului egalitii de
anse i al nediscriminrii.
Materialele de curs i publicaiile realizate n cadrul proiectului vor fi bilingve (RO-HU) respectnd
componena etnic a populaiei regiunilor int.
Serviciile de consultan i materialele de curs vor fi accesibile i online, ceea ce va asigura accesibilitatea
larg a beneficiilor proiectului, adresnd astfel grupuri int cu cerine specifice, n special persoane cu
dizabiliti i persoane cu posibiliti reduse de deplasare (de ex. femei cu copii mici).
n planificarea n timp a programelor de instruire va fi asigurat respectarea posibilitilor de alocare a
timpului n cazul participanilor cu obligaii familiale, n special a femeilor i a prinilor cu copii mici,
n vederea asigurrii compatibilizrii obligaiilor profesionale cu cele personale. Informaiile cu privire la
cerinele n acest sens ale grupului int vor fi colectate prin utilizarea de chestionare.
Vom asigura accesul egal la serviciile centrelor regionale pentru persoanele cu disabiliti prin: amenajarea
centrelor regionale n vederea asigurrii de faciliti de acces pentru persoanele cu disabiliti, asigurarea
unui calculator pentru clieni cu dotri speciale.
Egalitatea de anse i nediscriminarea va fi promovat prin intermediul activitilor de informare i publicitate
prin: mijloace de comunicare i informare diferite n funcie de cerinele specifice ale grupurilor int, n
special a persoanelor aparinnd categoriilor defavorizate; abordarea de tematici cu privire la egalitatea de
anse i antreprenoriatul n cadrul conferinelor organizate n cadrul proiectului.
Fiele de monitorizare intern utilizate n cadrul proiectului vor cuprinde criterii referitoare la realizarea
indicatorilor legai de respectarea egalitii de anse.
Surs: proiect POSDRU/92/3.1/S/50583 Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
129
EXEMPLU DE BUN PRACTIC proiect de dezoltarea a infrastructurii unui IMM

Obiectivul specific al proiectului este creterea prin lrgirea i dezvoltarea parcului de utilaje a cantitii, calitii
i competitivitii pieselor de furnizat, contribuind astfel la creterea cifrei de afaceri i a profitului firmei.
n cursul activitilor din cadrul proiectului ncercm s lum n considerare cu maxim seriozitate principiile privind
egalitatea de anse i continum s procedm la fel i dup ncheierea proiectului. Managementul societii noastre nu are
obiecii n ceea ce privete angajarea femeilor sau a persoanelor provenind din grupuri sociale defavorizate. Pentru posturile
care nu necesit ncordare fizic deosebit angajm cu plcere femei. Avem i n prezent trei angajate care lucreaz la
mpachetare i depozitare i alte trei care lucreaz n birouri avnd sarcini administrative (printre altele i directorul nostru
economic este femeie). Pe lng acestea avem de mai muli ani i un coleg de etnie rom i suntem foarte mulumii de el.
Cu toate acestea, avem condiii speciale luate n considerare la selectarea forei de munc, care ns nu sunt contrare
principiilor privind egalitatea de anse. La selectarea angajailor pentru posturile care necesit calificare profesional
criteriile de baz reprezint - indiferent de naionalitate sau de sex - cunotinele de specialitate i calificarea profesional.
n cazul posturilor care nu necesit calificare profesional lum n considerare situaia social a candidatului, favoriznd
persoanele care din diferite motive (sex, naionalitate etc.) sunt defavorizai pe piaa forei de munc. n cazul lor singura
condiie pus de societatea noastr este s-i ndeplineasc atribuiile precis i ntr-un mod contiincios.
La stabilirea salariilor, n cazul domeniilor de activitate identice, nu facem diferen ntre angajaii notri.
Societatea noastr dispune de indicatori de fluctuaie sczui. n regiunea noastr, n comparaie cu alte regiuni ale
rii, ansele gsirii unui loc de munc sunt mai crescute (n fabricile aflate n proprietate strin fora de munc
calificat este foarte cutat) astfel fluctuaia sczut poate fi explicat i prin faptul c societatea noastr preuiete
i apreciaz angajaii contiincioi i de ncredere.
Surs: elearning.hidvegimiko.hu
Lucru n echip
Timp necesar: apx. 60 de minute
Obiectiv: aplicarea cunotinelor obinute cu privire la principiul egalitii de anse,, utilizarea acestora pe parcursul
planificrii proiectelor
Participanii vor lucra n echipe!
Instruciuni pentru participani:
1.
2.
3.
4.
Elaborai un plan pentru integrarea n proiectul Dvs. a principiului privind egalitatea de anse!
Identificai minim 2 msuri pentru fiecare domeniu prioritar relevant pentru proiect!
Utilizai indicatori pentru fiecare msur identificat!
ntocmii o list a cheltuielilor aferente care trebuie incluse n bugetul proiectului n vederea asigurrii resurselor
financiare necesare!
Prezentai rezultatul exerciiului pentru celelalte echip! Rspundei la ntrebrile formulate!Moment de reflecie
Gndii-v la politicile i msurile privind egalitatea de anse aplicate n cadrul firmei dumneavoastr! n baza celor
prezentate mai sus ntocmii o list coninnd msuri relevante pentru firma dumneavoastr! Elaborai un plan de
promovare a egalitii de anse prin completarea tabelului de mai jos!
Instruciuni
Coloana 1: se completeaz cu msuri care sunt relevante pentru ntreprinderea aanalizat
Coloana 2: se completeaz cu un X dac msura este aplicat n cadrul ntreprinderii
Coloana 3: se puncteaz de la 1 la 5, unde 1 aplicare deficitar, 5 aplicare eficient
Coloana 4: se completeaz n cazul msurilor aplicate, cu un nivel de aplicabilitate punctat cu 1, 2 sau 3.
Coloana 5: se completeaz cu un X dac msura nu este aplicat n cadrul ntreprinderii
Coloana 6: se puncteaz de la 1 la 5, unde 1 deloc important, 5 foarte important
Coloana 7: se completeaz n cazul msurilor neaplicate, cu un nivel de importan punctat cu 3, 4 sau 5.
Msuri privind respectarea Msura Nivel de eficien Idei pentru
Msur Importan Idei pentru
egalitii de anse
aplicat
a aplicrii
mbuntire neaplicat
introducere
130
MANAGER DE PROIECT
Dezvoltare durabil
Articolul 3 al Regulamentului nr. 1083/2006 de stabilire a prevederilor generale privind Fondul European de
Dezvoltare Regional, Fondul Social European si Fondul de Coeziune:
Msura luat n cadrul Fondurilor va integra, la nivel naional si regional, prioritile Comunitii n favoarea
dezvoltrii durabile, prin consolidarea creterii economice, competitivitii, ocuprii i incluziunii sociale, precum i
prin protejarea i ameliorarea calitii mediului.
n conformitate cu definiia Comisiei Mondiale pentru Mediu i Dezvoltare dezvoltarea durabil este dezvoltarea care
urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi.
Pe parcursul planificrii unui proiect, trebuie s avem n vedere cele trei dimensiuni ale dezvoltrii durabile:
Aspecte ale dimensiunii ecologice
consumul si producia durabil

utilizarea raional a resurselor naturale
promovarea utilizrii energiei curate
prevenirea generrii deeurilor
promovarea regenerrii valorilor
naturale
prevenirea efectelor negative ale
proiectelor asupra mediului
contientizarea schimbrilor
climatice, promovarea aciunilor n
acest domeniu
Aspecte ale dimensiunii

economice
susinerea prosperitii
economice prin
promovarea
cunoaterii, inovrii i
competitivitii
sprijinirea economiei la
nivel local
asigurarea cost-eficienei
transferul rezultatelor de
C+D n sfera de afaceri
Aspecte ale dimensiunii sociale
promovarea incluziunii sociale,

abordarea corespunztoare a schimbrilor
demografice i a sntii publice
asigurarea creterii calitii vieii
cetenilor
realizarea echitii n distribuia resurselor
asigurarea instruirii si informrii
populaiei n domeniul dezvoltrii durabile
creterea atitudinii pozitive n ceea ce
privete protecia mediului nconjurtor
Atenie!
Avei n vedere c integrarea n sine a msurilor legate de dezvoltarea durabil n planul proiectului nu este de ajuns.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite este indispensabil s planificm i bugetul proiectului prin considerarea acestor
elemente, adic s includem n planul financiar al proiectului i cheltuielile legate de implementarea msurilor prevzute.
Calitatea superioar a unui proiect ncepe de la introducerea unor msuri de promovare a dezvoltrii durabile. Faptul
c un proiect nu are efecte negative asupra mediului nu constituie un punct forte n sine, este mai degrab o cerin
minim fa de orice iniiativ de dezvoltare a unei ntreprinderi.
Cum integrm principiul dezvoltrii durabile n proiectul nostru?
EXEMPLU DE BUN PRACTIC proiect de dezoltarea resurselor umane
n implementarea activitilor de management, precum i a celor de informare i comunicare am respectat cerina
utilizrii responsabile a resurselor i a eficienei energetice, dup cum urmeaz:
Pentru tiprirea materialelor de informare produse n aceast perioad de raportare am utilizat hrtie
reciclat, n vederea promovrii acestei idei am inclus pe materialele tiprite urmtoarea fraz: n vederea
protejrii mediului nconjurtor utilizm hrtie ecologic.
Pe parcursul comunicrii cu partenerii am utilizat n mod preponderent mijloace de telecomunicaii
(conferine telefonice, faciliti de comunicare Internet) pentru reducerea consumului de combustibil necesar
n transportul rutier.
S-au finalizat activitile de dezvoltare a aplicaiei PMS platforma backoffice care va oferi soluii electronice
pentru administrarea i documentarea intern a proiectului, astfel vom reduce n mod considerabil cantitatea
documentelor imprimate.
Respectarea principiilor/regulilor cu privire la dezvoltarea durabil n cadrul activitilor de analiz i cercetare:
n elaborarea materialelor de cercetare am urmrit cerina efectului negativ minim asupra mediului. Pe
parcursul redactrii publicaiilor am folosit numai tehnicile de corecie i comunicare electronic, rapoartele i
studiul de fezabilitate fiind listate numai n varianta de bun de tipar.
Pe parcursul controalelor efectuate n cadrul muncii pe teren membrii grupului de cercetare s-au deplasat cu
un singur mijloc de transport cu minim trei persoane la bord.
Respectarea principiilor/regulilor cu privire la dezvoltarea durabil n cadrul activitilor inovatoare i transnaionale:
Respectarea regulilor cu privire protejarea mediului i la utilizarea raional a resurselor s-a avut n vedere
i pe parcursul ntregului proces de elaborare materialelor de curs bilingve, aferente celor dou programe
131
de formare inovatoare: pe parcursul activitilor de traducere i de corectur lingvistic s-au folosit numai
tehnicile de lucru i comunicare electronic, fr imprimarea inutil a materialelor de lucru.
Materialele de curs conin cte un capitol privind importana promovrii dezvoltrii durabile.
Surs: proiect POSDRU/92/3.1/S/50583 Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
Raport tehnic de implementare
EXEMPLU DE BUN PRACTIC proiect de dezoltarea a infrastructurii unui IMM

Obiectivul specific al proiectului este creterea prin lrgirea i dezvoltarea parcului de utilaje a cantitii, calitii
i competitivitii pieselor de furnizat, contribuind astfel la creterea cifrei de afaceri i a profitului firmei.
Societatea noastr are n vedere i n prezent principiile proteciei mediului prin ncercrile de a evita poluarea
mediului n timpul lucrrilor i va continua aceast strduin i n condiiile creterii produciei n urma investiiei
prezentate n aceast propunere de proiect.
Activitatea noastr se desfoar pe baza autorizaiei valabile emise de Secretarul Primriei Beta la din data de
19.05.2003, cu nr. 1/1584/2003, respectiv pe baza raportul de specialitate cu numrul 47.332-2/2003 al Inspectoratului
de Protecia Mediului. Conform raportului de specialitate al Inspectoratului de Protecia Mediului nici un alt act
normativ privind protecia mediului nu afecteaz activitatea societii.
Activitatea i lucrrile noastre din prezent nu produc materii duntoare i poluante. Utilajele i instalaiile de
nclzire nu trebuie declarate la autoritile respective, funcionarea lor nu necesit autorizaie, deoarece poluarea
produs nu este semnificativ i sunt n conformitate cu actele normative n vigoare. Cu toate c nivelul zgomotului
produs de activitatea de producie corespunde conform documentaiei anexate la autorizaia de funcionare
normelor i prevederilor legale, planificm s construim ziduri i garduri n scopul prevenirii sporite a zgomotului.
n cursul produciei, din fericire, nu s-au produs pn acum i nici de acum ncolo nu se vor produce deeuri
periculoase, deeurile produse vor fi transportate, conform prevederilor, n depozitul de deeuri al oraului. n cursul
lucrrilor de pn acum i n viitor se vor produce numai deeuri comunale i de producie care vor fi transportate
sptmnal de S.C. Deeuri S.R.L. Activitatea de producie nu presupune producerea de deeuri periculoase.
Deeurile de metal sunt de fapt deeuri de producie i vor fi valorificate prin reciclare.
Toate utilajele noastre sunt electrice, astfel nu polum aerul nici prin ardere de combustibil i nici prin alte metode.
Indicatorii consumului de energie al utilajelor planificate a fi achiziionate n cadrul proiectului sunt foarte
avantajoase, ntruct folosesc o cantitate mai redus de energie n comparaie cu utilajele i echipamentele nvechite.
Astfel proiectul contribuie i la nivel macroeconomic la reducerea consumului specific de energie.
Sediul societii se situeaz departe de orice ap deschis, astfel nu se pune problema polurii apei de suprafa. Nici
apa subteran nu este poluat, deoarece conductele de canalizare ale spaiilor halei de producie sunt introduse n
reeaua de canalizare a oraului. Pentru efectuarea activitilor noastre de producie nu folosim cantitate mare de ap,
astfel numai polurile acumulate n conducte sunt transmise n reeaua de canalizare.
n totalitate putem afirma, c utilizarea echipamentelor i utilajelor moderne planificate a fi achiziionate n cadrul
prezentului proiect nu vor afecta mediul, nu vor polua aerul i apa, i nu vor produce deeuri periculoase. Consumul
de energie scade n mic msur, nivelul zgomotului scade la fel cu apx. 5%.
Surs: elearning.hidvegimiko.hu
Lucru n echip
Harta dezvoltrii durabile
Obiectiv: evaluarea cunotinelor i ideilor participanilor cu privire la conceptul dezvoltrii durabile, introducerea
informaiilor noi cu privire la acest concept
Instruciuni:
1. nmnai cte 5 post-it-uri pentru fiecare participant! Participanii vor avea sarcina de a scrie pe fiecare post-it cte un
cuvnt sa cte o propoziie scurt cu privire la dezvoltarea durabil. Coninutul fiecriu post-it reprezint doar o idee.
2. Fiecare participant prezint pe rnd ideile scrise pe post-it-uri.
3. Dup prezentarea tuturor ideilor lipii toate post-it-urile pe o tabl/ o hrte flipchart pe care o aezai la un loc vizibil.
4. mprii participanii n echipe de cte 5 membrii. Sarcina echipelor este aceea de a crea cte o hart
conceptual a ideilor (mind map), pentru care vor utiliza cte o hrtie flipchart.
Harta conceptual este o modalitate de organizare logic a ideilor identificate anterior astfel nct s ajungem la
un concept legat de tematica dezbtut, n acest caz, legat de dezvoltarea durabil. Harta conceptual fiind o
132
MANAGER DE PROIECT
reprezentare grafic a conceptului va evidenia relaiile dintre diversele idei. Elementul central al hrilor create
pe parcursul muncii n echip va fi dezvoltarea durabil. n jurul acestui concept vor fi aezate acele idei pe care
membrii echipei le consider componente principale ale dezvoltrii durabile. n jurul componentelor principale
vor fi aezate alte idei, n funcie de relaiile logice dintre ele. Hrile vor fi mai expresive, dac utilizm culori i
forme de marcare diferite. Rezultatul final va fi o structur logic a ideilor, adic harta conceptual.
Cum arat o hart conceptual a ideilor?
Surs: http://ludens.elte.hu/~mkmi/elso.html
1. Echipele prezint pe rnd hrile create. Celelalte echipe vor avea posibilitatea de a formula ntrebri i de a
genera discuii cu privire la harta prezentat.
2. n baza hrilor create ncercai s identificai cele mai importane componente ale dezvoltrii durabile! Facei
completri, dac este cazul!
Lucru n echip
Studiu de caz
Obiectiv: aplicarea cunotinelor obinute cu privire la conceptul dezvoltrii durabile, utilizarea acestora pe parcursul
planificrii proiectelor
Formai 3 echipe de lucru! Distribuii cele dou exemple de bune practici ntre echipe!
Instruciuni pentru participani:
1. Analizai cele dou exemple de bune practici pentru a identifica msurile pentru respectarea dezvoltrii durabile!
2. Clasai msurile identificate n funcie de dimensiunea ecologic, economic sau social! (Fiecare echip va
clasa msurile identificate n funcie de o singur dimensiune!)
3. Prezentai pe rnd lista msurilor clasate n funcie de cele trei dimensiuni!
4. Discutai n plen eficiena msurilor integrate n cele dou proiecte!
ntrebri pentru dezbatere:
Ce credei despre aplicabilitatea msurilor introduse?

Care dintre msuri credei c sunt ntr-adevr eficiente din punct de vedere al respectrii principiului dezvoltrii durabile?
Ce alte msuri credei c ar fi fost utile n cazul celor dou proiecte?
Documente programatice, materiale informative si documente aferente cererilor de propuneri de proiecte

ale Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Documente programatice i documente aferente solicitrilor de propuneri de proiecte ale Programului de
Cooperare Transfrontalier Ungaria-Romania 2007-2013
www.hidvegimiko.hu/elearning
proiect POSDRU/92/3.1/50583 Model intergrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei
regiuni, www.spirit-antreprenorial.ro
Ghiduri pentru formatori
D.A.R.
135
Modulul 1.
Noiuni de baz ale teoriei proiectelor
1. Modele de planificare strategic

Conductorul activitii mparte participanii pe grupuri de cte 3-4 persoane, eventual formnd grupuri n funcie
de organizaiile reprezentate sau tipul acestora. Sarcina grupurilor este s elaboreze elementele planificrii strategice
pentru o organizaie sau un program. Dup munca n grup, fiecare grup va prezenta propriile idei, urmnd dezbaterea
i evaluarea acestora n plen. n cazul n care sarcinile grupurilor s-au referit la aceeai organizaie sau la acelai pro
gram, n cursul evalurii comparative se poate discuta care a fost ideea i abordarea pe care s-a bazat fiecare dintre
grupuri, dup care, n limita posibilitilor, se pot uniformiza planurile. Conductorul activitii trebuie s aleag
exemple i sarcini legate de domeniile de activitate ale participanilor, iar acestea trebuie elaborate n contextul real
al pieei i situaiei sociale.
Scopul exerciiului este cunoaterea elementelor planificrii strategice prin gndire i munc n grup, nsuirea
practicilor de planificare. n plus, participanii pot evalua, cumpta propriile idei.
Timpul necesar: 40-50 de minute.
Echipament: hrtie autocolant, instrumente de scris, eventual coli flipchart, marchere, tabl flipchart.
Elementele planurilor strategice ale organizaiilor n funciune
Firm internaional cu activitate de producie i de comer
Viziune
Extinderea unei reele globale de comunicare

Dezvoltarea de tehnologie de vrf
Realizarea de relaii mai focusate pe om, mrirea simpatiei
Misiune
Maximalizarea prezenei pe pieele n cretere (India, China, Rusia, America Latin)

Obiective pe termen lung (OTL)
Maximalizarea prezenei pe pieele n cretere (India, Rusia, Coreea)

Achiziionarea de aciuni de la furnizori i de la firme.
Obiective pe termen scurt (OTS)
Perfecionarea unui produs de vrf nou ntr-un interval de timp stabilit

Lansarea pe pia a unui produs de vrf nou ntr-un interval de timp stabilit
Activiti
Realizarea de noi laboratoare tehnologice

Realizarea unei reele informaionale (parteneri, birouri proprii)
Universitate tehnic (deocamdat finanare, mai trziu proprie)
Lrgirea departamentului pentru brand
Fortificarea Clubului de Training (instruiri interne)
Firm ardelean, organizatoare de evenimente

Organizaia i serviciile sale
Organizare de evenimente
Intermediere de servicii de catering
Intermediere, organizare pentru formaii, artiti interprei, DJ-uri
Viziunea
Cucerirea pieei romneti, obinerea statutului de conductor al pieei din Romnia

Prezena pe piaa internaional, prin firme partenere
Misiunea
Rspndirea n lume a culturii muzicale maghiare din Transilvania
OTL & OTS exprimate
Asumarea
absolut a responsabilitii morale i materiale fa de beneficiari pentru produciile
136
MANAGER DE PROIECT
contractate (cldirea ncrederii)
Munc profesionist, rapid i creativ i asigurarea vizibilitii acesteia (credibilitate i imagine)

Asigurarea de consultare permanent
Fidelizarea beneficiarilor prin aciuni, reduceri permanente
Lrgirea continu a domeniului de activitate, pentru a satisface cerinele partenerilor
OTL & OTS latente
Dobndirea de renume
Extindere pe pia
Achiziionarea de bunuri materiale
nvingerea concurenei
Creterea prezenei n regiune i a valorii afaceriale a firmei prin creterea organizaiei profesionale i a
resurselor i prin aducerea i mai mult n prim-plan a intereselor clienilor
Coordonarea exclusiv a ct mai muli artiti interprei
2. Paii ciclului de proiect

Conductorul activitii mparte participanii n grupuri de cte 3-4 persoane. Fiecare grup primete hrtii autocolante
cu paii realizrii unui proiect sau cu defalcarea pailor n parte. irul complet de pai este urmtorul:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
pornirea procesului (grup iniiator, grup conductor)

analiza situaiei, evaluarea resurselor,
prezentarea public i implicarea grupului int,
identificarea elementelor strategice, dezvoltarea strategiei,
crearea grupului de lucru, formri interne,
implementarea planurilor operaionale,
monitorizare i evaluare.
Sarcina este aezarea n ordine corect a hrtiilor autocolante n timp stabilit (sau organiznd concurs ntre grupuri,
care termin primul). Dup aceasta urmeaz evaluarea exerciiului, se poate discuta, unde s-a greit i din ce cauz.
Scopul este nelegerea ordinii logice a pailor, i memorarea lor mai uoar prin exersare. Exerciiul se poate complica
prin includerea unor elemente care nu se leag de irul de pai nvat, sau altele care pot s apar n proces de mai
multe ori (de ex. consultare cu beneficiarul sau cu sponsorul, evaluare periodic etc.). Se poate proceda similar i cu
nivelele i paii planificrii strategice.
Timpul necesar: 10-15 minute.
Echipament: hrtie autocolant, instrumente de scris, eventual coli flipchart, tabl flipchart.
3. Definirea noiunilor
nainte de prezentarea noiunilor de baz, participanii i noteaz individual propria definiie privind managementul
proiectelor. Dup aceasta se formeaz perechi, i se confrunt cele dou definiii individuale, formulnd o singur
definiie consensual. n pasul urmtor cte dou perechi formeaz grupuri de cte patru persoane, continund (n
funcie de numrul participanilor) cu grupuri formate din 8 persoane, iar n final se confrunt definiiile n plen,
acceptnd ca definiie varianta consensual formulat mpreun.
Scopul este ca participanii s se gndeasc la nelesul fiecrei noiuni n parte, i prezentndu-le i justificndu-le, s
le simt mai apropiate, aproape proprii. n cursul discuiilor n general se dezbate aceeai noiune abordat din mai
multe perspective, deci imaginea format va fi mai complet dect o simpl prezentare sau nvare a unei definiii.
Pe parcursul discuiilor deseori se pomenesc i acele caracteristici sau categorisiri care se vor utiliza pe parcursul
formrii.
Timpul necesar: 10-15 minute.
Echipament: hrtie de scris, instrumente de scris, coli flipchart, marchere, tabl flipchart.
137
Modulul 2.
Cunotine i competene de analiz i planificare
Dezvoltat de: VERES NAGY Tmea
Modulul de analiz, planificare presupune 16 ore de munc, din care 6 ore teorie i 10 ore practic. Prile practice
sunt acelea, n cadrul crora participanii lucreaz n grupuri mici la problema dat, cu ajutorul instructorului.
1. Exerciiu introductiv
Merit s ncepem acest modul cu un exerciiu, denumirea lui este construcia unei case, scopul fiind acela, ca fiecare
grup mic s construiasc o cas din materialele pe care le are la dispoziie.
Materiale: o coal de carton (de dimensiunea colii flipchart) pe grup, 12 pachete mici de chibrituri, o band adeziv..
Povestea, n jurul creia este construit exerciiul i care conine totodat i regulile, este urmtoarea:
Povestea noastr ncepe acolo, unde a luat sfrit povestea Alb ca Zpada. Eroina a scpat de mama vitreg cea
rea i a gsit dragostea adevrat, alturi de prin, n palatul cruia s-a mutat imediat dup nunt. Piticii au plns
i au rs, att de bucurie, ct i din cauza golului lsat, dar cu trecerea zilelor, i-au dat seama, din ce n ce mai
limpede, c odat cu plecarea Albei ca Zpada, pentru ei urmeaz o via nou. Aceast via presupune, ns,
condiii infrastructurale, respectiv o cas nou, unde fiecare din cei 7 pitici are camera sa proprie, cu intrare separat,
pentru respectarea intimitii, unde exist cel puin o baie, n care murdria de miner se poate cura i casa este
suficient de solid, ca nici n vnt, nici n furtun s nu-i lase de izbelite pe pitici.
innd cont de aceste cerine, sarcina fiecrei echipe este s construiasc, din materialele de care dispune, i dintre
care cartonul reprezint terenul, pentru care s-a eliberat autorizaia de construcie - , o cas pentru pitici, n care sunt
cel puin 7 camere decomandate i o baie i care este suficient de solid, ca nici vntul, nici furtuna, nici cutremurul
s n-o urneas din loc.
Pentru rezolvarea exerciiului, avem la dispoziie 30 de minute. La expirarea timpului va sosi reprezentantul piticilor
acetia fiind beneficiarii - , trebuie s-l plimbm prin cas pe Piticul ce btrn i trebuie s-i artm, ce am reuit
s realizm. Pentru aceast prob merit s pregtim un obiect mai mare, dect o radier sau o ascuitoare, care va fi
trecut de ctre echip prin construcie.
Evaluare: se pot acorda puncte pentru fiecare criteriu: dac exist cele 7 camere i baia 8 puncte, camerele cu intrare
separat 5 puncte, acoperi 3 puncte, cutremur 2 puncte, furtun 2 puncte, ploaie 2 puncte, caliti estetice (curte,
intrare, trepte etc.) nc 3 puncte. n total, se pot aduna 25 de puncte, la expirarea timpului instructorul trece
n revist fiecare construcie i le evalueaz. Furtuna se genereaz cu ajutorul a 5-10 coli de hrtie A4, pe care
le prindem i ncepem s facem vnt cu ele cldirii. Aceast activitate se poate face i din dou direcii. Ploaia se
genereaz astfel: instructorul i nmoaie minile n ap, apoi ncepe s stropeasc construcia. Pentru generarea
cutremurului, micm cartonul care constituie baza construciei.
Dup totalizarea punctelor, declarm ctigtorul, n casa cruia se vor muta cei apte pitici, apoi ne aezm n cerc,
avnd la mijloc casele i evalum.
Evaluare:
Merit ca instructorul s noteze pe un flipchart impresiile, informaiile auzite, pentru c, dei acesta este un joc
minunat de team building, n acest caz trebuie s ne concentrm asupra metodelor, din punctul de vedere al
proiectului. Din aceast cauz evaluarea trebuie dirijat n direcie profesional.
ntrebri: cine cum s-a simit; cum a mers treaba; care au fost etapele parcurse, pn cnd s-a ajuns la rezultatul final;
cum au nceput planificarea; ale cui preri au fost luate n considerare; dac a existat coordonator de echip; dac a
tiut fiecare, ce are de fcut; dac a urmrit cineva timpul i resursele; dac a fost clar pentru toat lumea, cine vor fi
beneficiarii casei; care sunt cerinele acestora; ce tim despre e; dac a tiut toat lumea, care este motivul construirii
casei; dac la baz st o necesitate real; dac s-a gndit cineva la ameninri; dac au ncercat, ce se ntmpl, de
exmplu, pe timp de furtun.
Avnd la baz aceste ntrebri, fiecare echip i evalueaz propria munc, rspunsurile legate de planificarea proiectului
le vom trece pe tabl. Evaluarea dinamicii de grup sunt lsate n sarcina instructorului, dac are experien n domeniu,
merit s se pun ntrebarea echipelor care au pierdut: de ce nu s-a reuit realizarea sarcinii, dar strict numai n cazul
n care instructorul a moderat dezbateri asemntoare. Dac nu, evaluarea s rmn la etapele proiectului.
Acest joc este jucat nainte de introducerea teoretic a managementului de proiect, dar se pot ncepe chiar i elemente concrete
de planificare prin acesta, fiindc, dac moderm corect evaluarea, vom primi cte o idee bun pentru fiecare etap din
138
MANAGER DE PROIECT
partea participanilor. Evaluarea situaiei i n cadrul acesteia, analiza SWOT, este primul element, aici este nevoie de o scurt
introducere teoretic, privind analiza situaiei, fiindc prin aceasta fundamentm necesitatea proiectului, acelora care sunt
interesai de proiecte, sau pentru cei care i propun realizarea unuia, merit spus c o analiz aprofundat a situaiei, va aprea
n cererea de finanare ca fundamentarea necesitii proiectului, astfel nu putem vorbi despre nite exerciii inutile (este o
ntrebare i o problem caracteristic la o mare parte a participanilor la cursul de management de proiect). Ca exerciiu de
analiz a situaiei, SWOT-ul este suficient, dup prerea mea, acesta cuprinde tot ce merit s tim despre tem. innd cont
de cele mai frecvente greeli la elaborarea SWOT-ului, instructorul trebuie s accentueze, n mod special, care sunt factorii
interni i externi, respectiv merit s revenim asupra categoriei Oportuniti, care categorie este denumit n unele lucrri
de specialitate anse. Acest lucru trebuie explicat prin exemple, deci, acele lucruri, pentru realizarea crora organizaia are
posibiliti, dar dintr-o cauz anume nu le realizeaz, nu sunt considerate oportuniti n SWOT.
Ca instrumente ilustrative, sunt recomandate dou metode, una este mai simpl, prezentarea unei analize SWOT, cu
5 elemente n fiecare compartiment i explicarea ei, adic al cui punct de vedere l reprezint (n scopul nelegerii
relaiilor interne-externe) i pentru cine s-a realizat (localitate, organizaie, ecip etc.). Conform celeilalte metode,
merit realizat o analiz SWOT pe loc, pe flipchart, privind ce-i mai la ndemnn, localitatea sau judeul n care se
afl. Elementele care se includ n categorii sunt identificate de participani.
Aceasta este urmat de rezolvarea unui exerciiu n grup mic. Echipa poate avea aceeai componen, pe care a
avut-o la construcia casei, sau participanii se pot mpri din nou, n funcie de numrul echipelor pe care vrem s
le formm. Astfel, dac avem 20 de persoane i dorim s formm 4 echipe, fiecare participant primete un numr:
1,2,3,4, apoi cei care au numrul 1 se aeaz ntr-un col, cei cu numrul 2 n cellalt i i aranjm astfel.
Fiecare echip primete o coal alb, o coal de flipchart i un marker. Au la dispoziie 30 de minute s identifice o
ntreprindere i s efectueze analiza situaiei acesteia din punctul de vedere al asociailor si. La expirarea celor 30 de
minute, fiecare echip i prezint analiza.
Teoretic, n acest interval de timp, instructorul nu prea are treab mult. Dar, pentru evitarea unor prezentri greite,
merit s se urmreasc n permanen activitatea echipelor, merit s ne alturm echipelor, care au comis greeli
mari sau s-au mpotmolit i s le ntindem o mn de ajutor. Scopul este ca toi s neleag, cum arat o analiz
SWOT bun, nu s i prindem c greesc. Dac metoda este fixat bine, putem face referire la aceasta n tot timpul
parcurgerii modulului i cursanii se apuc cu plcere de urmtoarea sarcin de lucru.
Prezentarea: n acest moment, instructorul cunoate deja fiecare SWOT, s le pretindem articipanilor s se exprime
prin fraze clare i coerente. S avem grij s fie eliminate elementele definite de un singur cuvnt, s se clarifice, din
ce cauz acestea au ajuns ntr-o categorie sau alta. Prezentrile vor fi evaluate cte una, mai nti de echipe, apoi de
instructor. Fiecare modificare trebuie explicat i merit s mergem mai departe doar n momentul n care participanii
au neles, care e rostul celor scrise. Modificrile nu trebuie doar acceptate, ci i consemnate prin corectare.
Dup acest bloc se poate lua o pauz.
2. Arborele problemei, arborele obiectivului, analiza obiectivului

Dup efectuarea analizei SWOT, putem trece mai departe, la capitolul urmtor. Cu toate c arborele problemei se
regsete n capitolul de analiz a situaiei, merit s fie prezentat i efectuat mpreun cu arborele obiectivului,
fiindc legtura logic este mai puternic ntre ultimele dou.
Capitolul este, deasemenea, precedat de o introducere teoretic, instructorul prezint esena i beneficiile metodei,
respectiv tehnica de aplicare, apoi, pornind de la analiza SWOT anterior realizat, realizeaz mpreun un arbore
al problemei. Grupul trebuie s decid, bineneles, cu ajutorul instructorului, care punct slab va constitui baza
arborelui, cu scopul evitrii alegerii unui punct slab, pe care este dificil sau fr rost s construim arborele problemei.
Dac instructorul propune problema principal, el trebuie s explice motivul pentru care a propus-o tocmai pe
aceasta. Aceasta, n cazul n care arborele problemei se realizeaz pe loc, n cazul n care instructorul l pregtete n
prealabil, avnd la baz SWOT-ul realizat nainte, se analizeaz etapele care urmeaz a fi parcurse. .
Nici cu ntregul grup, nici cu grupuri mici nu merit s ne angajm la mai multe de dou nivele ale arborelui
problemei, dar procesul trebuie s rmn deschis, dac echipa dorete s mearg mai departe, se poate permite.
n cazul realizrii arborelui de ctre grupul mare, este foarte important colaionarea final. Citirea intelegibil,
coerent a arborelui problemei este sarcina instructorului, deoarece astfel se poate constata, dac l-am realizat corect,
respectiv acest lucru l ateptm de la grupurile mici, la prezentare.
Dup arborele problemei, merit s realizm imediat i arborele obiectivului, cu aceeai metod, apoi se va citi i
acesta, folosind fraze coerente.
Grupurile mici se retrag pentru a realiza cei doi arbori, avnd la dispoziie 40 de minute, merit ca instructorul s
139
i ajute, la fel ca n cazul analizei SWOT. Deci, instructorul nu trebuie s atepte ca grupurile s i termine arborii,
el i poate ajuta i n timpul lucrului. Trebuie acordat atenie deosebit formulrii corecte, cu subiect i predicat. n
cadrul prezentrii, arborele va fi citit n ansamblu, deci logic, nu pe pri.
Joc.
Dup acest bloc, merit introdus un joc/exerciiu, care atrage atenia asupra formulrii clare. Jocul folosit de noi
este jocul povestirii unui tablou. Avem nevoie de dou figuri, care, pe ct posibil, sunt neclare. (de exemplu, figuri
de animale, care sunt realizate prin amestecarea caracteristicilor mai multor anumale, sau amestecarea figurilor
geometrice etc., se gsesc pe internet). Participanii sunt mprii n dou pri, metoda este aceeai, ca i la jocul
anterior, apoi i rugm s se mprtie prin sal, ct mai departe unul de cellalt i s stea cu spatele unii la alii. S
aib fiecare cte un suport, pe care poate pune foile albe, care le-au fost mprite. Dm unui membru al perechii
cte o figur, celuilalt o coal alb, apoi le explicm regulamentul. Cel care are figura, este povestitorul, el, stnd cu
spatele la perechea sa, trebuie s descrie ce vede, n aa fel, ca perechea s poat desena ce aude. Cel care deseneaz,
nu are posibilitatea s se ntoarc, nici s pun ntrebri suplimentare, practic, deseneaz n tcere pn la capt.
Dup terminare, depun foile cu faa n sus i ateapt, pn termin fiecare. n pasul urmtor, adunm figurile i le
mprim din nou, de data aceasta, cei care au desenat pn acum,vor primi figurile, iar cei care au descris, vor primi
foi albe. Sarcina este aceeai, apoi i rugm pe participani, s se aeze din nou n cercul mare. ntr-un spaiu liber,
lipim figurile originale, apoi i rugm pe participani s-i semneze desenele i s le lipeasc lng figurile originale.
La aceast etap trebuie s le lsm timp, s vad toat lumea desenele, s rd, s compare etc.
Evaluare.
Pentru evaluare, ne aezm n cerc, perechile s se aeze, pe ct posibil, alturi, apoi dezbatem, adresnd aceeai
ntrebare tuturor, care sarcin li s-a prut mai uoar, n care rol s-au simit mai bine, unde au simit responsabilitate
mai mare. La sfrit putem ntreba, dac au constatat vreo legtur ntre exerciiu i cele nvate pn acum, respectiv,
dac simt importana formulrii clare. n aceast etap, merit s facem deja referiri la proiect, fiindc cererea de
finanare este prezentarea proiectului ctre finanator, iar aplicanii nu au posibilitatea s-i explice finanatorului prin
viu grai ce doresc, singurul mijloc al lor este completarea cererii de finanare, prin care i pot prezenta ideea.
3. Ideea de proiect i formularea obiectivului

n etapa urmtoare, ar trebui s ajungem din arborele obiectivului la ideea de proiect, aceasta este adesea sarcina cea
mai grea pentru grupurile nceptoare, deoarece, din lips de experien, nu reuesc s ataeze unui obiectiv ideea
de proiect din prima ncercare.
Din arborele obiectivului, desenat mpreun, grupul trebuie s propun un obiectiv, pe care l-ar realiza cu plcere,
sau care este cel mai apropiat de rezolvarea problemei principale, acesta poate fi, binenneles, chiar obiectivul
general, dei nu este recomandat dect n cazuri rare, ca acesta s fie baza, fiindc esena acestui tip de creionri este
ca participanii s neleag, c realizarea mai multor proiecte poate conduce la rezolvarea problemei centrale, astfel
se poate nelege cel mai bine caracterul ciclic al proiectelor.
Dup alegerea obiectivului general, trebuie s gsim, mpreun cu grupul, un proiect, prin care acest obiectiv poate
fi realizat. Dac am gsit ideea, trebuie s ghicim, cum putem ataa acesteia obiectivele. Formulm, n primul rnd,
obiectivul general, de perspectiv, acest lucru este cel mai uor i acesta este punctul de pornire. Apoi, formulm
obiectivul concret, apoi obiectivele specifice, sau cel puin pe acelea, care la momentul dat sunt clare i date. .
Dup formularea obiectivelor, urmeaz exerciiile n grupuri mici, n cadrul crora participanii i continu munca,
i formuleaz propriile idei de proiecte, dau un titlu proiectului, apoi i ataeaz obiective. Pentru rezolvare, au
aproximativ 30 de minute, dup care urmeaz din nou prezentarea. Este indicat i n acest caz s fie ajutai n timpul
lucrului i s li se impun cerina formulrii clare, n fraze coerente.
Pauz.
4. Analiza grupului de interese

Metoda este aceeai, ca n cazul celorlalte exerciii, adic, n continuarea exerciiilor ncepute mpreun, schieaz mpreun
cele mai importante grupuri de interese. La aceast categorie merit s alocm timp mai ndelungat teoriei, s explicm clar
diferena dintre grupul int, beneficiarii direci i indireci, acordnd atenie deosebit acelora, asupra crora proiectul va
avea impact negativ. n continuare, merit abordat problema parteneriatului, respectiv a strategiei de aprare mpotriva celor
afectai n mod negativ, cum pot fi acetia determinai s fie mcar indifereni fa de proiect, dac nu reuim s-i cooptm
ca parteneri. n introducerea teoretic n acest capitol putem face din nou legtura ntre plan i proiect, putem accentua
importana realizrii proiectelor n parteneriat, evitarea dezvoltrilor paralele i realizarea unor proiecte pe mai multe nivele.
140
MANAGER DE PROIECT
Introducerea teoretic este urmat de exerciii n grupuri mici, se distribuie tabelul stekeholder listat, ce urmeaz s fie
prezentat pe coli flipchart. n cadrul exerciiului comun am aflat, ce avem de trecut n diferitele compartimente, astfel,
sarcina este ca n baza acelui model, s se efectueze analiza celor interesai n propriul proiect. Participanii au la dispoziie
30-40 de minute, dup expirarea crora se trece la prezentare. Metoda este aceeai, ca n cazul sarcinilor anterioare,
instructorul poate ajuta acele echipe, care se mpotmolesc, poate explica din nou anumite pri, dac acestea nu sunt clare.
5. Planificarea activitilor
Este cea mai extins sarcin dintre toate, astfel necesit i cel mai mult timp. n acest caz, se rezolv de ctre grupul
mare doar sarcinile referitoare la activiti mari, n cadrul activitilor n grupuri mici solicitm defalcarea domeniilor
de activitate date.
Merit s desenm o diagram Gantt cu activitile mari, cu calendarul i responsabilii afereni, apoi s haurm ptratele
ocupate, s-i dea seama, ce nseamn perioadele aglomerate, respectiv, cum trebuie privit diagrama n ansamblul ei. S
numim responsabili la domeniile de activitate, totodat s explicm, care sunt sarcinile responsabililor, fr a ne adnci n
formarea echipei de proiect. Tot n aceast etap, stabilim pietrele de hotar, punctele de cotitur ale proiectului.
Dup introducerea teoretic i explicaii, urmeaz activitatea n grupuri mici, la ideea de proiect identificat, fiecare
grup va conexa un plan de aciune, dar fiecare activitate trebuie s fie defalcat n subactiviti. Trebuie acordat
atenie succesiunii logice a activitilor. Putem aloca o or rezolvrii sarcinii, n acest timp putem ajuta echipele.
Stabilirea pietrelor de hotar este, deasemenea, foarte important n cadrul acestui proces, aici, grupurile de nceptori
au nevoie de ajutor. Dup terminarea activitii n grupuri mici, urmeaz prezentrile, n cadrul crora echipele nu
fac doar o enumerare succesiv a activitilor, ci i motiveaz alegerile, respectiv succesiunea logic a activitilor.
Evaluarea planului de aciune se face, mai nti, de celelalte echipe, ntrebarea este, dac au neles intenia, apoi
urmeaz instructorul, care explic fiecare element cu care nu este de acord sau pe care l-ar schimba. nainte de a iei
n pauz, merit revzute sarcinile de pn acum n ansamblul lor, deci, cum am ajuns de la efectuarea unei analize
SWOT pn la planul de aciune al unui proiect. Ca exemplu, se poate folosi proiectul unei echipe, sau al fiecreia.
Pauz.
Joc.
nainte de a continua munca, merit s intercalm un joc, o sarcin de team building, instructorul va decide, ce
exerciiu va folosi. Important este s accentum prin joc, c munca n echip este mult mai eficient.
Construcia unui pod. Accesorii: dou coli mari din carton, 2 benzi adezive, 2 foarfeci i 20-20 de coli albe. mprim
grupul n dou, apoi le aezm n cele dou pri ale slii, n jurul unor mese. Fiecare echip primete cte o bucat
din accesorii.
Sarcina:
Participanii formeaz echipa de ingineri ai unei ntreprinderi de construcie de poduri, care au primit, din partea unui beneficiar
extrem de important i influent, sarcina s construiasc un pod deasupra unui lac imens, situat pe unul din domeniile sale.
Datorit termenului scurt, directorul a mprit echipa de ingineri n dou, fiecare grup mic i ncepe lucrul de la un capt al
lacului, iar cele dou pri trebuie s se ntlneasc i s se potriveasc n mijlocul lacului. Din cauza ceii i umiditii, echipele
nu vd, ce face partea cealalt, se pot pune de acord doar cu ocazia ntlnirilor periodice ale reprezentanilor. n locaia unde se
organizeaz cursul, ntlnirea celor dou pri se va face n mijlocul slii, podul va trebui s stea pe picioarele proprii i trebuie
s suporte greutatea accesoriilor, adic a foarfecelor i a benzilor adezive. Bineneles c nu se pot folosi alte accesorii.
Calendarul activitii este urmtorul: lucrri de proiectare 10 minute, dup care reprezentanii celor dou echipe se
ntlnesc n mijlocul slii, pentru o dezbatere de 3 minute, apoi se retrag i lucreaz nc 15 minute. Urmtoarea ntrevedere
va dura 2 minute, dup care urmeaz nc 20 de minute de munc, urmnd o ntrevedere final de 1 minut i nc 5 minute
de munc final, nainte ca beneficiarul s vin s vad podul. La evaluare se verific atent dac cele dou pri se potrivesc
(pot fi asamblate), sunt la acelai nivel, st pe picioare, respectiv dac suport greutatea obiectelor aezate pe el.
Evaluare:
Pentru evaluare, ne aezm n cerc. Se d rspuns la ntrebarea pus tuturor, povestind despre munca n echip,
despre rezultate, modul de desfurare a muncii, dac a avut fiecare rol, cum au decurs dezbaterile, dac prile au
respectat nelegerile fcute, dac cele dou grupuri mici au concurat sau mai degrab, au cooperat, dac i-a adus
cineva aminte de faptul c, practic, ei formeaz o singur echip, care lucreaz la un proiect mare etc.
Dup evaluare se poate lua pauz. .
141
6. Echipa de proiect
Dei n acest material nu se amintete, totui, merit s ncepem cu o discuie, cu ajutorul creia participanii clarific
diferena dintre grup i echip. Dup clarificarea noiunilor, se poate trece la formarea echipelor de proiect, depinde
de instructor, dac include i paii constituirii i formrii echipelor. Introducerea teoretic la acest capitol va cuprinde
referiri la jocul cu piticii, i la contruirea podului.
Merit s fie prezentate i structurile organizatorice i merit s fie implicai concret antreprenorii n discuii:
astfel, se poate afla, care este forma organizatoric cea mai caracteristic n cadrul ntreprinderilor lor, dac au mai
implementat vreun proiect i n caz afirmativ, cu ce echip, dac obinuiesc s implice experi externi, care sunt
experienele lor dobndite pn acum?
Introducerea teoretic dureaz, probabil, o or, naintea efecturii sarcinii grupului mic, sau dup (de fapt,
instructorul simte, cnd), obinuim s le dm participanilor i teste de personalitate. Folosim trei tipuri de astfel de
teste: testul de echip Belbin, testul culorilor (albastru, galben, rou i verde), respectiv testul de personalitate DISZK.
Testele Belbin i DISZK nu se gsesc pe internet, deci, acestea pot fi folosite doar de instructorii care le cunosc, le-au
ncercat, le-au evaluat, le-au utilizat n grup, testele de personalitate pe baz de culori i multe altele sunt accesibile
pe internet.
Urmeaz, deasemenea, munc n grup mic, n cadrul creia se reiau sarcinile identificate, se verific, cine sunt
responsabilii lor i se fac corecturile necesare, dac se consider c este cazul i fiecrui rol, fiecrei funcii i se ataeaz
o fi a postului. Merit s le solicitm participanilor s ne expun motivele pentru care o anumit rspundere i-a
fost trasat unui anumit mebru al grupului.
Dup prezentrile grupului mic, merit s-i ntrebm pe participani, n ce msur aplic aceast metod n cadrul
ntreprinderii lor, adic, se ntmpl s evalueze competenele angajailor i domeniile lor de interes i n funcie de
acestea le traseaz sarcini, sau din capul locului, angajarea la ei se face conform acestor criterii.
7. Bugetul
Nu trebuie s ne adncim prea mult n planificarea bugetului, pentru c acesta va constitui subiectul unui modul
de sine stttor, totui, merit s atragem atenia asupra unor noiuni de baz. n etapa de planificare, utilizm de
regul - , modele de bugete foarte simple, unde apare, deopotriv, partea de venituri i de cheltuieli, respectiv n cadrul
cruia trebuie identificate doar cteva categorii mari, cum ar fi: cheltuieli cu angajaii, cheltuieli materiale, investiii
de mare valoare, contribuii, cheltuieli de comunicare i altele. Merit s distribuim un model de buget ales i agreat
de instructor - , pe care s-l scriem i pe flipchart, analizndu-l n cadrul activitii de grup mare. Datorit faptului
c grupul int este format din antreprenori, axai pe profit, trebuie s atragem atenia asupra urmtoarelor: pe de o
parte, c bugetul proiectului nu este identic cu bugetul lunar/semestrial al ntreprinderii, deci acesta se administreaz
separat, pe de alt parte, c n managementul proiectelor, partea de venituri i partea de cheltuieli sunt identice, de
regul, deci nu se realizeaz profit, dect eventual ulterior. Putem s ne ocupm, la un nivel minimal, de ntocmirea
bugetului unui proiect, instructorul va decide, cum va organiza dezbaterea pe tema bugetelor, deoarece al patrulea
modul se ocup amnunit de acest subiect, poate merit ca subiectul s fie tratat ca un tot unitar.
Urmeaz munc n grup mic, pe baza modelelor distribuite. Au la dispoziie 30-40 de minute, dup care urmeaz
prezentrile. Evaluarea se face n modul obinuit.
8. Analiza riscurilor
n introducerea teoretic a acestui subcapitol merit s facem referire la analiza SWOT. Putem alege dintre
ameninrile identificate n cadrul ei, dac ntre ele se gsesc i unele, care sunt valabile i pentru proiectul acesta. La
analiza riscurilor noi folosim un limbaj standard, nvat de la ali instructori, dar fiecare instructor are stilul su, n
care formuleaz riscurile. n cadrul grupului mare putem s organizm burs de idei, s stabilim, care sunt factorii
care pot mpiedica realizarea proiectului generat mpreun, care sunt sursele de pericol, factori de risc, care au efect
negativ asupra proiectului. Putem acorda atenie deosebit riscului mortal, care poate duce la euarea proiectului.
n cazul fiecrui risc identificat merit s se schieze i consecinele directe ale sale, precum i modul, n care se poate
estompa acea consecin, sau cum poate fi evitat riscul din capul locului. Este o referire deasemenea la proiecte,
exist formulare, prin care se solicit reducerea efectelor riscului i altele, prin care se solicit prevenirea riscului sau
managementul su.
Merit, tot n cerc larg, amintit cuantificarea factorilor de risc, n funcie de probabilitate i gravitate, astfel, cum
apare n curs, apoi legarea de acest rezultat a mecanismului managementului de risc.
142
MANAGER DE PROIECT
Urmeaz activitatea n grup mic, fiecare echip trebuie s analizeze cel puin 3 riscuri, n funcie de identificare,
consecine, probabilitate, gravitate, mecanism de management, apoi urmeaz prezentrile. Evaluarea n modul obinuit.
9. Planificarea rezultatelor
Planificarea rezultatelor poate fi legat cel mai bine de evaluare i obiective, de aceea este indicat ca n introducerea
teoretic s se aminteasc, de ce punem accent deosebit pe aceasta. Este adevrat, c evaluarea proiectelor este un alt
modul, totui, proiectarea rezultatelor ne ajut n elaborarea unor planuri mai exacte. Provocarea n acest subcapitol
o constituie indicatorii, nelegerea i folosirea lor, deopotriv, de ctre cei, care nu au rutin n generarea de proiecte,
poate fi grea. Din acest motiv este recomandat ca aceast sarcin s fie rezolvat de grup mpreun cu instructorul,
s se recapituleze, cum se pot transforma, prin activiti, obiectivele specifice n rezultate. nirarea rezultatelor
cuantificate, msurabile ajut la formularea indicatorilor.
Dup recapitularea transformrii obiectivelor n rezultate, se recomand recapitularea, tot mpreun, a indicatorilor.
S vedem, care indicator la ce se refer, cum trebuie folosii, ce indic, s conexm diferitele rezultate la careva
indicator. n decursul proecsului se poate explica, cum funcioneaz indicatorii.
Apoi urmeaz sarcina de grup mic, aceasta este transformarea de ctre fiecare grup a obiectivelor n rezultate i
conexarea indicatorilor la ele. Dup o munc de 30 de minute, grupurile i prezint lucrrile, evaluarea se face n
modul obinuit.
10. Evaluarea instruirii

n ncheierea modulului, obinuim s folosim dou jocuri, mai exact un joc i o rund de evaluare. Jocul se numete:
Cas, copac, cine.
Participanii stau n cerc, cu ochii nchii, n linite, apoi, dup ce s-a instalat linitea, i deschid ochii i fiecare
i alege o pereche, exclusiv prin contact vizual. Perechile deja formate fac un pas napoi. Cnd sunt formate toate
perechile, le rugm, s se mprtie prin sal, cu cte un scaun, s ia cte o coal alb, un instrument de scris, apoi s
se aeze fa n fa astfel, ca genunchii s li se ating. Fiecare pereche are n brae coala i instrumentul de scris, apoi
i rugm s se lase pe spate, s-i nchid ochii i s se relaxeze. Acesta este un exerciiu de ncheiere a zilei, are scopul
s ne detaeze puin de munc, totodat este i un exerciiu de comunicare i cooperare. n acest timp, instructorul
poate povesti, ncearc s-i fac pe participani s-i imagineze un loc, unde momentan se simt cel mai confortabil,
s exploreze locul, s-i imagineze o cas, apoi un cine i un copac. Povestirea s nu dureze mai mult de 5-7 minute,
important e s le inducem participanilor o anumit dispoziie. Dup ncheierea povestirii, rugm perechile ca fr
cuvinte, fr a vorbi, s prind amndoi instrumentul de scris i s deseneze pe coala de hrtie o cas, un copac, un
cine i un logo, ce reprezint cuplul lor. Se ateapt pn cnd toate cuplurile termin, bineneles, se poate desena i
altceva, dar nu sunt obligatorii dect acele patru elemente. Cnd fiecare a terminat, ne aezm n cerc, rdem puin,
apoi urmeaz evaluarea.
Evaluare.
La ntrebarea adresat tuturor, perechile povestesc, cum s-a desfurat munca, cum au comunicat, care a condus, care
element la propunerea cui s-a nscut, cum au czut de acord asupra logo-ului, dac se simte cineva marginalizat etc.
Dup evaluare, urmeaz pauza, n timpul creia instructorul pregtete fia de evaluare a instruirii.
Propunere de evaluare a instruirii
Instructorul deseneaz un cerc imens pe flipchart, apoi l mparte n attea sectoare, despre cte sarcini i jocuri
vrea s cear prerea participanilor. Merit s fie incluse i jocurile, nu numai sarcinile de planificare a proiectului.
Apoi, mparte cercul n patru cercuri mai mici, astfel fiecare sector de cerc va avea patru compartimente, ca tabla de
darts. Deasupra fiecrui sector de cerc, n afara cercului, scrie denumirea sarcinii/jocului. Conform mpririi, partea
cea mai pozitiv, deci, este cea care este cea mai apropiat de centrul cercului, pe cnd cea mai negativ, care este
apropiat de marginea cercului, sau chiar n afara cercului. Apoi roag participanii s pun un punct cu un marker
n compartimentele unde cred de cuviin, n funcie de ct de util sau interesant a fost, dup prerea lor, sarcina.
Dup ce fiecare a terminat, va fi evident att pentru participani, ct i pentru instructor, care sarcin cum a fost.
Ne reaezm n cerc, instructorul ntreab, dac cineva are ceva de adugat, legat de timpul petrecut mpreun, de
evaluare, sau de orice, d cuvntul, dac este cazul, dac nu, mulumete pentru munca comun i ncheie instruirea.
143
Modulul 3.
Implementare, monitorizare, arhivare
Dezvoltat de: KDR Magor, VERES NAGY Tmea
Capitolele referitoare la implementare i monitorizare solicit n total 6 ore de munc comun, din care 2 ore de
teorie i 4 ore de practic, la care se adaug 3 ore timp de joc. Prile practice nseamn orele la care participanii
lucreaz la o anumit problem n grupuri mici, cu ajutorul instructorului.
1. Exerciiu introductiv
Acest modul merit nceput imediat cu un exerciiu, purtnd denumirea de Construire de traseu, n cursul cruia
fiecare grup mic trebuie s construiasc, utiliznd instrumentele stabilite, un traseu pentru o bil de sticl.
Instrumente: pentru fiecare grup o coal mare de carton colorat (carton de mrimea unei coli flipchart, de alt
culoare pentru fiecare), 4 coli flipchart, 1 liniar, 2 benzi adezive, o foarfec, 1 bil de sticl.
Grupurile au intrat n faza de execuie, avnd sarcina de a construi un traseu pe care bila de sticl s se rostogoleasc
neoprit n cel mai lung timp posibil. Se pot utiliza doar instrumentele precizate, i trebuie realizat o construcie care
trebuie s fie pe de o parte portabil, deci s poat fi dus de la locul construciei n centrul slii, pe de alt parte s
fie funcional n momentul prezentrii.
Toi au la dispoziie 90 de minute. La expirarea timpului echipele i aduc construciile n centrul slii, i ncepe
prezentarea. Fiecare echip are trei posibiliti de a rostogoli bila, n concurs se ia n calcul punctajul maxim al
fiecrei echipe. Dac bila se oprete, punctajul este 0. Expirarea celor 90 de minute nseamn c exact dup 90 de
minute ncepe rostogolirea bilelor, deci transportul i instalarea contruciilor intr n acest timp. Se puncteaz i
ntrzierea, 5 minute de ntrziere se noteaz n tabel cu 5 secunde.
Concursul: la expirarea celor 90 de minute echipele i aduc construciile i ncepe msurarea. Mai nti se noteaz
ntrzierile, dup care urmeaz rostogolirile. Putem face o concesie: dac n prima rund bila fiecrei echipe se
oprete, primesc toi 5 minute pentru ca 2 reprezentani ai echipei s fac corecii ale construciei. Dup aceasta
urmeaz celelalte 2 runde, dar de aceast dat fr posibilitatea coreciei.
Evaluarea: Evaluarea se face cu metoda acvariului, ceea ce nseamn c participanii formeaz un cerc mare, dup
care una din echipe, mpreun cu instructorul, se aeaz n centrul cercului, i se discut jocul. Dac nu este vorba de
echipa ctigtoare, esena evalurii va fi cauza pentru care nu au reuit s realizeze o construcie perfect (distingem
dou situaii: cea n care bila nu a parcurs traseul i cea n care au obinut un rezultat slab). S ncercm s dirijm
discuia spre paii realizrii unui proiect, s punem ntrebri referitoare la elementele care se regsesc n materialul
didactic, i la care dorim s atragem atenia n cele ce urmeaz.
Dup circa 10-15 minute de discuii se ntrerupe evaluarea, i i rugm pe cei din cercul exterior s-i formuleze
impresiile legate de munca i evaluarea echipei din mijloc. Dup cel mult 5 opinii relum evaluarea pentru alte 10
minute. S ncercm s ndemnm membrii echipelor s numeasc responsabili de munc, manager de proiect,
eventual i persoan cu care au avut conflict etc.
Dup aceasta urmeaz o alt echip, evaluarea se deruleaz n acelai stil, pn le vine rndul tuturor. La sfritul
rundei de evaluare merit s cerem feedback de la echipe referitor la nvmintele pe care le-au tras, i cum se leag
acestea, n opinia lor, de paii realizrii proiectului. Este bine ca aceti pai i opiniile s se scrie pe tabl.
Acest joc se poate juca nainte de introducerea teoretic, pentru c n acest caz nu este important numai ct de bine
s-au simit participanii, ci se msoar i se evalueaz i performana. Succesul realizrii unui proiect nu nseamn
doar coagularea echipei i fundamentarea viitorului su, ci se poate exprima i prin bani, profit i pierdere.
2. Pregtiri premergtoare realizrii, modificarea programrii i bugetului

i acest modul merit s fie prezentat prin instruire teoretic i practic. n introducerea teoretic s vorbim despre
managementul proiectelor realizate cu finanare extern, despre ncheierea contractului, cursanii se pot iniia n
procesele administrative, eventual se poate modela cte un proces de contractare. Aceast parte poate fi important ca
s le devin clar ce nseamn decalajele n timp, i s vad cum apar procesele de planificare i n procesul de realizare.
Dup aceasta urmeaz exerciiu n grupuri mici. Echipele pot rmne cele formate pentru construirea traseului, sau
se pot forma altele noi, numrnd n funie de numrul de echipe dorite, deci dac avem 20 de persoane i dorim 4
echipe, fiecare participant primete un numr: 1, 2, 3, 4; 1, 2, 3, 4 .a.m.d., dup care cei cu numrul 1 se aeaz ntrun col, cei cu 2 n altul etc. Totui, deoarece n etapa planificrii i-au elaborat proiectele n echipe, merit s lsm
144
MANAGER DE PROIECT
nemodificate acele echipe. Decizia i aparine, desigur, instructorului.

Esena exerciiului n grup este aceea ca echipele s ncerce procesele premergtoare i ulterioare contractrii, adic
reprogramarea activitilor i cheltuielilor. Putem realiza acest lucru prin aceea c oferim o sum ceva mai redus, dect
bugetul solicitat de ctre echipe, i amnm contractarea cu 1-3 luni. n lumina acestei situaii mprim sarcinile.
Fiecare echip primete o coal alb, o coal flipchart i un marker. Au la dispoziie 40 de minute n care trebuie s elaboreze
noua programare i noul buget. Dup expirarea celor 40 de minute fiecare echip prezint propria lucrare fa de ceilali.
Teoretic n acest timp instructorul nu prea are de lucru. Totui, pentru evitarea prezentrilor greite, merit s
urmreasc continuu munca echipelor, i unde observ greeli mai mari sau mpotmoliri, se poate aeza lng ei i i
poate ajuta. Scopul este ca toi s neleag, cum trebuie s modifice activitile i bugetul n mod nelept, i nu acela
de a-i prinde c greesc. Este bine s se atrag atenia i asupra faptului c n programare se pot trece deja lunile la
concret, deci nu mai vorbim de prima, a doua etc. lun, ci se poate programa concret. Programarea activitilor i
replanificarea bugetului sunt strns legate ntre ele.
Prezentare: n acest moment instructorul cunoate deja toate lucrrile. S solicitm ca prezentarea s fie fcut n
propoziii, fraze frumoase, bine formulate. S avem grij s nu foloseasc doar cte un cuvnt, aruncat n neant.
Fiecare prezentare se evalueaz separat, mai nti de ctre celelalte echipe, pe urm de ctre instructor. Orice
modificare trebuie explicat, i nu merit s se treac mai departe, pn nu neleg toi participanii, de ce au scris tot
ceea ce au scris. Nu ajunge ca pur i simplu s se ia act de modificri, acestea trebuie corectate.
Dup acest bloc se poate ine o pauz.
3. Finalizarea echipei de proiect

n acest material didactic problema este deja tratat separat, de aceea merit s ncepem cu o discuie comparativ,
pe care participanii o poart despre diferena dintre echipa planificat i cea format. Dup aceasta se poate trece la
formarea, funcionarea echipelor de proiect, este decizia instructorului dac include sau nu n acest material paii crerii
i formrii echipei. Totui, se recomand ca aici, n comparaie cu planificarea, s se discute mai serios despre acest
lucru, pentru c funcionarea interioar a echipei de proiect poate influena nsemnat realizarea proiectului. Este bine
ca la acest capitol n introducerea teoretic s se fac tot timpul referiri la exerciiul introductiv de construire a traseului.
Este bine s se prezinte i structurile organizatorice, i s se ndemne ntreprinztorii s discute, la cine care form
organizatoric este mai caracteristic, dac au realizat de ja proiecte, dac da, cu ce echip, dac au obiceiul de a apela
la specialiti externi, care sunt experienele lor de pn acum.
n mod asemntor, dei ine mai mult de formarea referitoare la resursele umane, este bine s se discute despre
atribuiile de serviciu (fiele de post), despre cerinele formulate fa de cei implicai pe parcursul realizrii unui proiect.
Este binevenit aici orice joc care consolideaz echipa, favoritul nostru este formarea unui ptrat (Ngyzetkiraks) din cartea
cu titlul Delfi rksei de Jnos Rudas. Dac instructorul nu l cunoate sau nu are acces la acesta, merit s se ncerce formarea
de ptrat personal. Pentru aceasta este necesar un ghem de sfoar. Participanii formaz un cerc, dup care trecem n faa lor
sfoara, n aa fel, nct toi s o in cu ambele mini, dar s nu fie ntins. Dup aceasta legm capetele sforii, pentru a nchide
cercul, i i rugm pe participani s-i nchid ochii. Trebuie s in ochii nchii pe toat durata jocului. Exerciiul este urm
torul: fr s lase din mn sfoara, respectiv s-i deschid ochii (nici pentru un moment!) s formeze din sfoar un ptrat.
Au voie s discute. Jocul nu are durat fixat, se termin cnd juctorii decid acest lucru. Cnd semnaleaz c s-a terminat,
i pot deschide ochii, i se pot uita, ce au format. Deoarece pn acum s-a discutat de mai multe ori despre importana echi
pei, s-ar putea s fie o reuit chiar prima ncercare. Totui, experienele arat c nu se ntmpl acest lucru. Oricare ar fi
rezultatul, s-i lsm n poziia n care s-a terminat jocul i s facem o scurt evaluare. S vedem, cum s-au organizat, cine au
fost conductorii, ce s-a ntmplat cu opiniile crora nimeni nu le-a acordat atenie, de ce au fost acestea neglijate etc. Dac nu
s-a obinut un rezultat bun, putem discuta i despre cauzele eecului, respectiv putem ncepe s trecem pe o coal flipchart
regulile pe care este important s le respecte o echip pentru a fi eficient. Dac am reuit s scriem aceast list, s-i rugm pe
participani s-i nchid ochii i s formeze un triunghi echilateral. Acesta ar trebui s fie perfect.
Dup terminarea jocului le mulumim pentru participare i inem o pauz.
4. Descompunerea activitilor
Acesta este cel mai amplu exerciiu dintre toate, deci necesit cel mai mult timp. n acest caz poate fi extrem de
important rezolvarea comun, n grup mare a exerciiului, pentru c participanii pot vedea pentru ntia oar
structurile. n munca n grup mic ajunge s se solicite doar un tip de structur. Tot la acest pas stabilim mpreun
jaloanele proiectului.
145
Introducerea i explicaia teoretic este extrem de important n acest caz, deoarece aceste structuri nu sunt des
folosite nici de ctre manageri de proiect cu experien, deci este important ca participanii s neleag tehnicile
CPM i MPM nu doar tehnic, ci i din punct de vedere al importanei. Stabilirea ordinii subactivitilor i a drumului
critic sunt elementele cele mai importante ale acestei etape.
Dup introducere i explicaia teoretic poate urma activitatea n grupuri mici. Fiecare echip va asocia listei de
activiti formulate cte o structur de descompunere, i va stabili drumul critic al activitilor. Echipele pot alege
metoda utilizat, dar merit s li se sugereze s foloseasc tehnica MPM. Dac instructorul dispune i de un program
de calculator pentru planificarea proiectelor, este bine s li se arate i acesta cursanilor, s l vad i pe calculator.
Exerciiului i se poate aloca o or ntreag, echipele trebuie ajutate n execuie. Stabilirea jaloanelor/reperelor de
referin i a drumului critic sunt eseniale n acest proces, grupurile nceptoare aici de obicei solicit ajutor. Dup
munca n grupuri mici urmeaz prezentrile, unde echipele nu doar prezint activitile, n funcie de locul lor
n reea, ci i explic alegerea i ordinea logic a activitilor. Evaluarea programrii este fcut mai nti de ctre
celelalte echipe, ntrebarea fiind dac au neles ideea, dup care urmeaz evaluarea instructorului, explicnd fiecare
element cu care nu este de acord sau pe care l-ar schimba.
5. Analiza riscurilor pe parcursul realizrii

Se recomand ca n introducere teoretic a acestui subcapitol s se fac referire la etapa de planificare. Se poate vedea
dac printre riscurile identificate acolo exist unele valabile i pentru aceast etap. Acum exist deja decizia privind
banii, s-a stabilit activitatea final care se adapteaz realitii. n evaluarea riscurilor folosim un limbaj standard, pe care
l-am nvat de la ali instructori, dar fiecare instructor are propriul stil n formularea riscurilor. n grupul mare se poate
organiza brainstorming privind factorii care pot constitui piedici n realizarea proiectului actual, care sunt sursele de
pericol, elemente de risc care pot avea un efect negativ asupra proiectului. Aici nu ne mai ocupm de riscuri mortale.
Este bine ca n cazul fiecrui risc identificat s se traseze i consecina direct a acestuia, respectiv modul n care
se poate reduce aceast consecin sau cum se poate evita riscul. Se recomand s se reevalueze riscurile analizate
dinainte, pentru a vedea, ct s-a schimbat proiectul i n comparaie cu acestea.
n mod asemntor, este bine s se introduc larg evaluarea numeric (cu cifre) a factorilor de risc, n funcie de
probabilitate i de gravitate, dup care se poate lega de rezultat mecamismul de gestionare a riscului.
Urmeaz munc n grupuri mici, n care fiecare echip va analiza 3 riscuri, dup identificare, consecin, probabilitate,
mecanism de gestionare, dup care urmeaz prezentrile. Evaluarea se face n modul obinuit.
6. Activiti de monitorizare
Activitatea de monitorizare capt sens n lumina rezultatelor i al execuiei. Evaluarea rezultatelor se poate lega cel
mai bine de analiz i de obiective, de aceea se recomand ca n introducerea teoretic s se precizeze de ce se pune
accent deosebit pe acest lucru. Evaluarea proiectelor constituie parte organic a realizrii. Provocarea real a acestui
subcapitol este elaborarea sistemelor de monitorizare, managerii de proiect fr experien pot ntmpina greuti att
n nelegerea, ct i n utilizarea acestora. Din acest motiv se recomand ca instructorul s efectueze acest exerciiu mai
nti mpreun cu ntregul grup, pentru a vedea cum se pot msura rezultatele i activitile previzionate.
Pentru nelegerea precis a monitorizrii s ne ntoarcem la indicatorii din etapa de planificare i s elaborm n
grup mare un sistem de monitorizare. S identificm elementele care merit s fie evaluate, care sunt paii, activitile
pe care dorim s le inem sub observaie. Esena monitorizrii este observarea. S creem mpreun un sistem de
monitorizare, s vedem, ce msurm, cu ce, i de ce rezultate suntem satisfcui. Utilizarea corect a sistemului de
monitorizare ajut mult n stabilirea real a rezultatelor i a eficacitii proiectului.
Urmeaz exerciiul n grupuri mici, n care fiecare grup elaboreaz sistemul de monitorizare al propriului proiect.
Dup o munc de 30 de minute se prezint lucrrile, evaluarea fcndu-se n modul obinuit.
7. Evaluarea formrii
Trgul experienelor:
Instructorul pregtete cte trei fiuici de mrime identic pentru fiecare participant. Aeaz scaunele fa-n fa
dou cte dou, lsnd ceva spaiu ntre ele. Invit participanii s se aeze, le d cele 3 fiuici, dup care prezint
jocul: pe fiecare fiuic trebuie scris sau desenat o experien legat de acea zi, poate fi vorba de un cuvnt, o stare,
un desen, o emblem, orice exprim sentimentele participantului legate de acea zi a formrii. Mersul jocului este
urmtorul: instructorul pornete o muzic fin, participanii ncep s se plimbe n sal. Cnd muzica nceteaz, se
aeaz pe un scaun oarecare i discut cu persoana de vizavi ce este pe fiuici. Fiuicile (1-3 buc.) se pot schimba, se
146
MANAGER DE PROIECT
pot oferi gratuit, se pot pstra, se poate face comer cu ele sub orice form. Cte o ntlnire de acest gen poate dura
cca 2 minute, dup care instructorul repornete muzica, participanii se plimb, urmeaz linite, se aeaz, fac co
mer. Jocul poate dura 3-5 runde. Dup ultima rund s-i rugm pe cursani s se aeze n cerc mare.
Urmeaz evaluarea, poate fi nceput de oricine, va povesti cu ce a nceput i cu ce a terminat, cu cine s-a ntlnit, de
ce a oferit la schimb anumite fiuici, de ce le-a acceptat pe cele de care dispune actual, i n general, cum a fost trgul.
Cnd termin, se adreseaz unei alte persoane, aruncndu-i o minge, cnd acesta termin se adreseaz altcuiva i tot
aa, pn le vine rndul tuturor.
n final i instructorul evalueaz ziua, mulumete munca comun i ncheie ziua.
Exerciii legate de capitolul Comunicare n situaii de criz:

8. Definirea noiunii: criz
Participanii scriu individual propria definiie lexical a crizei. Dup aceasta formeaz perechi, i confrunt cele
dou opinii individuale, formulnd o singur definiie. n urmtoarea faz cte dou perechi formeaz grupuri
de cte patru persoane, dup care participanii (n funcie de numrul lor) lucreaz n dou grupuri de cte opt
persoane, iar n final definiiile se confrunt n plen, acceptnd ca definiie a noiunii varianta formulat n consens.
Timp necesar: 15-20 de minute, n funcie de numrul participanilor.
Instrumente: coli de scris, instrumente de scris.
9. Redactarea unui comunicat de pres: declaraia de criz

Participanii formeaz grupuri, fiecare grup ntocmete un comunicat de pres de o pagin referitor la un eveniment fictiv sau
unul real, mai vechi. Grupul va acorda atenie mesajului de transmis, avnd n vedere situaia de criz, formulrii mesajului,
respectiv trsturilor caracteristice ale comunicatului de pres, innd cont de faptul c este necesar o reacie rapid. n
redactarea comunicatului de pres se va aplica principiul: mai bine un plan funcional azi, dect unul perfect mine.
Grupurile vor prezenta comunicatele finalizate, i le evalueaz mpreun cu celelalte grupuri, explicnd eventual
ideile i criteriile luate n considerare pe parcursul formulrii.
Timp necesar: 25-30 de minute munca n grup, 15-25 de minute prezentarea, n funcie de numrul grupurilor.
Instrumente: coli de scris, instrumente de scris, coli flipchart, marchere, flipchart.
10. Redactarea unui comunicat de pres: harta comunicatelor

Participanii formeaz grupuri de cte dou-trei persoane, avnd sarcina de a elabora comunicate de pres pentru
organizaia reprezentat de ei, legate de acelai eveniment comun (de ex. modificarea unei legi, criz economic
sau faliment, situaii de catastrof). Fiecare grup trebuie s reprezinte punctul de vedere al instituiei reprezentate,
formulnd o poziie real pentru organizaia afectat de factorul extern.
ideile i criteriile luate n considerare pe parcursul formulrii. Este important compararea modului n care fiecare
grup a abordat problema, a criteriilor avute n vedere i a soluiilor gsite.
11. Planul de criz

Participanii formeaz grupuri de cte dou-trei persoane, avnd sarcina de a elabora cte un plan de criz pentru
instituia reprezentat (sau aleas) de ei. Grupurile se pot consulta cu instructorul, planul trebuie ntocmit la faa
locului, bazat pe informaiile reprezentanilor organizaiilor, sau poate fi unul ntocmit pentru o organizaie extern
(n acest caz va fi tem pentru acas, pentru c este bine ca i instituia respectiv s fie implicat n elaborarea
planului, utiliznd date provenite direct de la surs i eventual planurile deja existente).
ideile i criteriile luate n considerare pe parcursul formulrii.
147
Modulul 4.
Asigurarea resurselor i managementul financiar
Dezvoltat de: KEREKES Kinga
1. Planificarea cheltuielilor de proiect

Durat recomandat: 3 ore (1,5 ore teorie, 1,5 ore practic)
Timp
Tema
(minute)
0 30
Alocare de resurse
bazat pe activitate
31 50
Alocare de resurse
bazat pe activitate
51 80
de proiect
81 90
de proiect
Metoda
Materiale i mijloace utilizate
Prezentare teoretic, cu Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.1.1. din

explicaii, exemple
curs, calculator, proiector
Activitate
individual Capitolul 4 problema 1. fie de probleme multiplicate
direcionat
pentru fiecare participant
explicaii, exemple
Activitate
individual Capitolul 4. din curs, problema 2.
direcionat
Pauz (30 minute )
90 120 ntocmirea bugetului Prezentare teoretic, cu Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.1.3. din
partea de cheltuieli
explicaii, exemple
120 130 ntocmirea bugetului Activitate
individual Capitolul 4. din curs, problema 3. fie de probleme
direcionat
multiplicate pentru fiecare participant
130 180 ntocmirea bugetului Lucru n echip, discutarea Capitolul 4. din curs, problema 4.
problemei n comun
Aplicarea problemei 4. la munca n echip

Participanii se mpart n grupuri de cte 4-5 persoane. Ideea de proiect o stabilesc mpreun, apoi i sarcinile
problemele le vor rezolva n comun. Dup rezolvarea problemelor, echipele i prezint rezolvrile pentru fiecare
problem i sub ndrumarea instructorului vor purta discuii asupra celor constatate.
2. Asigurarea surselor de finanare

Durat recomandat: 3,5 ore (1,5 ore teorie, 2 ore practic)
Timp
Tema
(minute)
0 30
Posibilitile de finanare
ale proiectului
31 60
Solicitarea
finanrii
nerambursabile
61 90
Solicitarea
finanrii
nerambursabile
Metoda

explicaii, exemple
Prezentare teoretic, cu Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.2.2 din
explicaii, exemple
Lucru
n
echip, Capitolul 4. problema 5 sau 6, calculator i acces la
discutarea problemei n internet pentru fiecare echip (dac nu este calxulator
comun
i acces la internet, problema 7. i 8.).
Pauz (30 de minute)
91 150 Solicitarea
finanrii Lucru
n
echip, Capitoul 4. problema 9. Echipe din 4-5 persoane,
nerambursabile
discutarea problemei n calculatoare i acces la internet sau ghidul solicitantului
comun
tiprit pentru fiecare echip
151 180 ntocmirea bugetului Prezentare teoretic, cu Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.2.3. din
partea de venituri
explicaii, exemple
181 210 ntocmirea bugetului Activitate
individual Capitolul 4. din curs, problema 10. fie de probleme
partea de venituri
direcionat
multiplicate pentru fiecare participant
Aplicarea problemei 5. i 6. la munca n echip

Participanii se mpart n grupuri de cte 4-5 persoane. Membrii echipei rezolv problemele n comun, dup care i
prezint condiiile de participare propuse i sub ndrumarea instructorului vor purta discuii asupra celor constatate.
Aplicarea problemei 7. i 8. la munca n echip
148
MANAGER DE PROIECT
Participanii se mpart n grupuri de cte 4-5 persoane. Membrii echipei rezolv problemele n comun, dup care fac
cunoscute rspunsurile i sub ndrumarea instructorului vor purta discuii asupra celor constatate.
Participanii se mpart n trei grupuri. Primul grup primete rolul Firmei de consultan, cel de al doile roul
ntreprinderii i cel de al treilea rolul Organismului intermediar. Pentru rezolvarea problemei,instructorul va
folosi ca mijloace auxiliare nite condiii actuale de participare (ghidul participantului i anexele) alese de el. Fiecare
echip va examina aceleai condiii de participare, conform celor descrise la problema 7. Membrii grupurilor, pe
parcursul rezolvrii problemei se vor consulta n mod curent cu instructorul.
Membrii grupurilor i mpart ntre ei diferitele roluri ale echipei de proiect-management (prin tragere la sori sau n
alt mod), cu urmtoarele domenii de responsabilitate:
Manager de proiect cade n responsabilitatea lui mprirea sarcinilor, corelarea activitilor membrilor
echipei, este factor de spriijin al procesului de munc, el atrage atenia asupra criteriilor importante, a
ndeplinirii n termen a sarcinilor, a prezentrii documentelor necesare pentru depunerea proiectului i la
ncheierea contractului, etc.
Coordonatorul financiar se concentreaza asupra problemelor financiare ale apelului de proiect, cum ar fi

intensitatea finanrii, structura bugetului, indicatorii financiar obligatorii, cheltuielile eligibile i neeligibile,
prefinanare, etc.
Coordonatorul tehnic se concentreaz asupra problemelor tehnice ale invitaiei la participare, cum ar fi

activitile sprijinite, termene, condiii de depunere, criterii de selecie, condiiile finanrii, indicatori, etc.
Dac un grup este format din mai mult de 3 persoane, pot ndeplini acelai rol mai multe persoane.
Firma de consultan face cunoscut analiza proprie membrilor echipei ntreprindere i i ajut la ntocmirea
documentaiei de proiect. Ambele grupuri pot cere informaii n mod continuu de la grupul Oraganizaia
colaboratoare.
Grupul ntreprindere primete bilanul i darea de seam asupra profiturilor i pierderilor a unei societi, pe care
le poate utiliza pentru calculul indicatorilor financiari.
Grupul ntreprindere depune documentaia de proiect la grupul Organizaia colaboratoare membrii acestuia vor
analiza documentaia depus dup care fac cunoscute greelile constatate.
3. Atragerea de colaboratori externi n execuia proiectului i efectele

financiare ale acesteia
Durat recomandat: 2,5 ore (1,5 ore teorie, 1 or practic)
Timp
Tema
(minute)
0 30 Tipuri de contracte
31 60 Influena contractului
asupra fluxului monetar
din cadrul proiectului
61 80 Selecia colaboratorilor din
exterior. Licitaie
81 90 Achiziii de mijloace i
materiale
Metoda
Prezentare teoretic, cu
explicaii, exemple
Activitate individual
direcionat, dicuii
explicaii, exemple
explicaii, exemple
Pauz (30 minute)
91 100 sigurarea resurselor umane Prezentare teoretic, cu
(recrutare, selecie)
explicaii, exemple
101 Principalele etape ale
120
contractrii
explicaii, exemple
121 Selecia colaboratorilor din Lucru n echip, discutarea
150
exterior. Licitaie
problemei n comun

Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.3.1.
din curs, calculator, proiector
Capitolul 4. din curs, problema 11.
Capitolul 4. din curs, problema 12. i 13.
Aplicarea problemei 10. pentru munca n echip

Participanii se mpart n grupuri de cte 4-5 persoane. Membrii grupului rezolv problemele n comun, dup care i prezint
invitaiile la ofert precum i criteriile de clasificare i sub ndrumarea instructorului vor purta discuii asupra celor constatate.
149
4. Controlul financiar al proiectului

Durat recomandat: 3,5 ore (1,5 ore teorie, 2 ore practic)
Timp
Tema
Metoda
(minute)
0 30 Planul fluxului monetar Prezentare teoretic, cu explicaii,
(Cash-flow)
exemple
31 90 Planul fluxului monetar Activitate individual direcionat
(Cash-flow)
Pauz (30 minute)
91 110 Supravegherea
Prezentare teoretic, cu explicaii,
frocesului
exemple
111 130 Evidena i
documentarea
exemple
cheltuielilor
130 150 ntocmirea raportului
financiar
exemple
150 210 ntocmirea raportului
Lucru n echip, discutarea
financiar
problemei n comun

Prezentare PPT redactat pe baza capitolul
4.4.1. din curs, calculator, proiector
Capitolul 4. din curs, problema 14. acces la
calculator pentru toi participanii
Tananyag 4.4.4. fejezet alapjn szerkesztett
PPT bemutat, szmtgp, videoprojektor
Capitolul 4. din curs, problema 15. acces la
calculator pentru toi participanii

Participanii se mpart n grupuri de cte 4-5 persoane. Membrii grupului rezolv problemele n comun i sub
ndrumarea instructorului vor purta discuii asupra celor constatate. Dac exist posibilitatea utilizrii unor
documentaii de proiect concrete (copia documentelor originale), grupurile pot trece la ntocmirea raportului
financiar al proiectului, cu respectarea condiiilor cerute.
5. Managementul riscurilor financiare

Durat recomandat: 1,5 ore (1 ore teorie, 0,5 or practic)
Timp
Tema
(minute)
0 60 Managementul
riscurilor financiare
61 90 Managementul
riscurilor financiare
Metoda
Prezentare teoretic, cu explicaii, Prezentare PPT redactat pe baza capitolul 4.5.

exemple
Lucru n echip, discutarea
Capitolul 4. din curs, problema 16.
problemei n comun
150
MANAGER DE PROIECT
Modulul 5.
Comunicare intern i extern
Dezvoltat de: Kdr Magor
1. Studiul de caz al planului de comunicare

Instructorul va alege un studiu de caz relevant, care ilustreaz ntregul plan de comunicare al organizaiei, scond
n eviden capitolele fundamentale:
1.
2.
3.
4.
5.
Evaluarea situaiei
Planificarea comunicrii interioare
Planificarea comunicrii cu exteriorul
Construcia de imagine
Planificarea comunicrii de criz
Parcurgnd acest material, instructorul descrie fiecare capitol precum i caracteristicile interne i de mediu ale
organizaiei din studiul de caz. Este important ca instructorul s nu lucreze cu materiale preluate de la alii ci cu nite
modele pregtite de el, care sunt nelese i gndite pe deplin (pe ct posibil cu nite cazuri reale, pe care practic el
le-a pregtit, putnd face astfel legtura dintre experiena sa practic cu materialul didactic).
Timp: 15-20 minute.
Mijloace: proiector, table de scris, coli pentru table de scris, markere.
2. Analiza de profil
Participanii, formnd grupuri de cte 3-4 persoane, pregtesc i prezint profilul unui proiect, program sau
organizaie. Evaluarea trebuie s conin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Scurt prezentare a proiectului, programului sau a organizaiei

Mesajele formulate
Identificarea grupurilor int
Canalele utilizate i relaia acestora cu grupul int
Elementele identitii vizuale (dac exist)
Concluzii, propuneri
Exerciiul se poate efectua pe parcursul a dou edine de instruire. La prima edin, instructorul distribuie sarcinile,
descrie n detaliu clientul i preteniile (brief) acestuia, dar cursanii au posibilitatea s aleag i propriul proiect sau
organizaie. La cea dea doua edin participanii prezint propriile planuri i le evalueaz.
Timp: 15-20 minute.
Model de descriere a organizaiei/programului (brief)
Denumirea proiectului: Zilele oraului
Client: Primria
Organizaia beneficiar de proiect
Preteniile fa de proiect:
Marcarea evenimentului, ca prima faz a introducerii n opinia public

Promovarea evenimentului care marcheaz oraul
Un plan, care are influen pozitiv asupra profilului instituiilor care organizeaz astfel de evenimente
Preteniile clientului:
asigurarea prezenei n mass-media i n opinia public nc din faza de execuie

acceptarea n consens a planului din partea tuturor gruprilor participante
Perioada: 01 martie 201230 mai 2012

Clientul asigur:
documentaia, sprijin profesional

atragerea grupurilor int n lucrrile de pregtire, conform cererii executantului
asigur resurse: logistic, informaii
151
Executantul asigur:
resursele umane pentru elaborarea planului

infrastructur pentru preluarea de date i de analiz media
infrastructur de arhivare i documentare
Descrierea comenzii: oraul are nevoie de un astfel de eveniment reprezentativ, prin care se poate autoprezenta n massmedia naional, obine satisfacia cetenilor si i i ademenete pentru o cltorie de vizit pe cei care s-au stabilit n
strintate. Acest eveniment trebuie s pregteasc formularea canalelor de comunicare utilizate, grupurilor int i a mesajelor.
3. ntocmirea planului de promovare

Participanii vor forma grupuri, reprezentnd pe ct posibil aceeai organizaie sau domeniu de activitate. Sarcina
lor este de a ntocmi un plan de promovare (pe loc, printr-o schi sau pentru data viitoare, o lucrare n detaliu), care
conine grupurile int relevante din punctul de vedere al proiectului i canalele pentru accesarea acestora. Exemplu
pentru grupurile-int ale proiectului:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Manageri de proiect
Colaboratorii proiectului
Beneficiari
Parteneri
Sponsori
Instituii publice
Media
Grupurile int i canalele utilizate trebuie s fie reale, bazndu-se pe situaia specific a organizaiei i a proiectului.
Exerciiul se poate efectua i ntre dou edine de instruire, n acest caz trebuie s existe o descriere exact a
grupurilor int i a canalelor utilizate.
Scopul exerciiului este o reflecie asupra grupurilor int ale proiectelor proprii, dup care elaborarea unui model
care s le fie de folos n viitor n timpul derulrii proiectului.
Timp: pentru rezolvare pe loc cca. 60 de minute, ca problem dat 10 minute pentru prezentarea modelului i 20-30
de minute pentru prezentri i evaluare.
Model de plan de promovare
Prezentm mai jos un plan de promovare pentru un restaurant care urmeaz s fie deschis de ctre o asociaie
familial, cu un singur grup int, cel al consumatorilor. Bugetul de venituri i cheltuieli nu este limitat, astfel ca s
fie vizibile canalele alese. Clientul are preferine pentru mijloacele ATL.
Subiect: deschiderea unui restaurant nou, cu specific unguresc n Cluj.
Client: asociaie familial din Cluj, societate romneasc.
Grup int: persoane din Cluj i vizitatorii, de vrst mijlocie, cu un venit mediu i mare, persoane din mediu urban,
frecventatorii unitilor de alimentaie public.
Buget: nu sunt limite de buget.
152
MANAGER DE PROIECT
Nr.
Media
Planul de promovare Restaurant familial din Cluj

Cantitatea
2011. spt.18. 2011. spt.19. 2011. spt.20.
TVR Cluj
Radio Cluj ro
Radio Cluj hu
Radio Paprika
Info Trafic
Cluj Express
Adevarul de sear
CJ 24 FUN
Zile i Nopi
apte Seri
28 spoturi, 4x7 zile

56 spoturi, 4 / zi
56 spoturi, 4 / zi
56 spoturi, 2 / zi
56 spoturi, 2 / zi
20x 1/1 pag.
20x 1/4 pag.
4x 1/2 pag.
2x 1/2 pag.
2x 1/2 pag.
www.pagproprie.ro 320*640 banner
320*640 banner
www.citynews.ro
www.napocanews.ro 320*640 banner
www.transindex.ro 320*640 banner
Facebook-profil
Fluturai
3000 buc.
7x2
7x2
5/spt.
5/ spt.
1/2 pag
1/2 pag
1/2 pag
contin.
200 afiri
400 afiri
200 afiri
contin.
7x2
7x2
5/ spt.
5/ spt.
1/2 pag
contin.
200 afiri
400 afiri
200 afiri
contin.
7
7x4
7x4
7x2
7x2
5/ spt.
5/ spt.
1/2 pag
1/2 pag
1/2 pag
contin.
200 afiri
400 afiri
200 afiri
contin.
1000
2011. spt.21.
7
7x4
7x4
7x2
7x2
5/ spt.
5/ spt.
1/2 pag
contin.
200 afiri
400 afiri
200 afiri
contin.
2000
4. Analiza domeniilor mass-media

Participanii vor forma patru grupuri i fiecare grup i va asuma reprezentarea unui domeniu din mass-media (presa
scris, radio, televiziune, media internet). Sarcina const n cutarea argumentelor pentru a accentua avantajele
domeniului reprezentat fa de celelalte, n cazul unei comunicri cu exteriorul al unui proiect. Grupurile vor nsuma
argumentele dup care le vor prezenta, urmnd s se discute eventualele suprapuneri.
Scopul exerciiului este clarificarea particularitilor, specificului fiecrui domeniu de mass-media i indicarea
canalelor cele mai corespunztoare pentru anumite metode de transmitere a informaiilor, n cazul unui proiect
dat. innd cont de aceast eficien, coordonatorii programelor pot realiza o relaie cu categorii largi de populaie,
bazndu-se pe canalul cel mai potrivit, fr a le neglija pe celelalte.
Timp: pentru rezolvare pe loc cca. 40 de minute, ca problem dat 10 minute pentru prezentarea modelului i 20-30
de minute pentru prezentri i evaluare.
Mijloace: coli A4, rechizite, coli pentru flipchart, marker, flipchart.
5. Realizarea unei baze de date a mass-mediei

Sarcina participanilor este culegerea tuturor datelor de identificare ale fiecrui domeniu al mass-mediei din zona
geografic unde se deruleaz proiectul i din datele obinute s realizeze baza de date a mass-mediei din localitatea
dat. Grupul int poate fi mass-media pentru minoriti sau toate formele scrise, emise, transmise, eventual
multimedia a pieei media locale. La urmtoarea edin de instruire se pot discuta experienele dobndite cu ocazia
construirii bazei de date, deasemenea aceste baze de date se pot completa reciproc.
Scopul exerciiului este nsuirea culegerii de informaii, ntocmirii unei baze de date i stabilirea etapelor administrrii
datelor, totodat i sprijin pe cei care se ocup de comunicarea proiectului n obinerea unei baze de date utile, care
ulterior poate fi utilizat pe parcursul derulrii proiectului.
Timp: 10 minute pentru distribuirea temei i prezentarea modelului, 15-20 de minute pentru evaluare.
Mijloace: coli A4, rechizite, computere, proiector.

Noţiuni de Bază Ale Teoriei Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Noţiuni de Bază Ale Teoriei Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODULUL I.

Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

Dezvoltat de: KDR Magor

DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI

MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

1.1. Nivelele planificrii strategice

co-interesarea, respectiv participarea activ n activiti a grupului int i a grupurilor externe;

1.2. Paii planificrii strategice

pornirea procesului (echip iniiatoare, grup conductor)

n capitolele urmtoare vom prezenta n detaliu paii mai importani.

MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

sunt instrumente ale schimbrii;

g. proiecte de cooperare transfrontalier;

2.1. Necesitatea proiectului

MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

2.2. Planificarea unui proiect

3. Modele de planificare a proiectelor

3.1. Procese de proiect tradiionale

strategia implementrii, plan operaional,

Dac restrngem cercul strict la ciclul de management al proiectului,

3.2. Managementul ciclului de proiect

nu s-a pus accent suficient pe planificarea i pregtirea de proiecte;

n fiecare etap se determin criteriile i procedurile decizionale, inclusiv responsabilii;

Commission Europenne: Lignes directrices. Gestion du cycle de projet. Bruxelles, 2004.

MODULUL I. Noiuni de baz ale teoriei proiectelor

Rezolvarea exerciiilor de autoevaluare

Dezvoltat de: VERES NAGY Tmea

DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare

Identificarea problemelor, evaluarea situaiei

Metode de analiz a situaiei. Analiza SWOT

Metodologia analizei SWOT:

Exemplu de analiz SWOT:

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare

Metode de analiz a problemelor:

Realizarea arborelui problemei:

valorile ce se doresc a se conserva,

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare

Trebuie s fie concrete, s ne arate:

ce vrem s facem exact,

Trebuie s fie msurabile, s ne arate:

exact pentru ci oameni demarm proiectul,

Trebuie s fie etapizate, s ne arate:

n ct timp dorim s ne realizm obiectivele,

Metodologia stabilrii obiectivelor operaionale:

Cum efectum analiza obiectivelor?

Dm fiecrui participant un card de culoare diferit de cel al cardului de analiza problemelor.

S ne strduim ca obiectivele noastre s fie n concordan cu definirea situaiei i cu previziunea.

S nu formulm obiective crora ulterior nu le atam sarcini..

Cunotine de specialitate necesare.

Cum efectum analiza strategiei?

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare

Pai de verificare relevan

S evitm acele sarcini, care nu sunt conexate la un obiectiv i invers!

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare

Cine sunt membrii grupului int?

Care sunt cerinele noastre formulate fa de angajaii, coordonatorii vizai?

Prioriti i valori ale organizaiei. Prin cine?

genereaz conflict ntre organizaie, cei care implementeaz proiectul i proiect.

s identifice eventualele conflicte de interese;

Analiza grupului de interese

Identificarea grupurilor de interese

MODULUL II. Cunotine i competene de analiz i planificare