MANAGEMENTUL

N AGRICULTUR
PROF. UNIV. DR.
IOAN NICULAE ALECU
1

MANAGEMENTUL
CA TIIN I
DEFINIIE

DEFINIII ALE CONCEPTULUI

DE MANAGEMENT
Arta de a-i face pe alii s lucreze.
Managementul este lucrul cu indivizi
sau grupuri, pentru ndeplinirea unor
obiective organizaionale.
Managementul este atingerea unor
obiective prin intermediul altor oameni.
Managementul este actul sau arta de a
conduce, de a utiliza judicios resursele
pentru atingerea obiectivelor celor care
conduc sau orienteaz o ntreprindere.
3

Managementul
este
procesul
de
coordonare
a
resurselor
umane,
informaionale, materiale i financiare,
n
vederea
realizrii
scopurilor
organizaiei.
Managementul
este
ansamblul
demersurilor, metodelor i proceselor de
planificare,
organizare,
alocare
de
resurse, control, activare i animare a
unei ntreprinderi.
Managementul este procesul complet
desfurat de ntregul compartiment
decizional din ntreprindere, n scopul
utilizrii raionale a resurselor materiale,
n
vederea
realizrii
obiectivelor
4
propuse,
a
creterii
productivitii

Toate definiiile converg spre acelai

obiectiv,
conducerea
eficient
a
indivizilor i grupurilor, prin metode
tiinifice
dar
i
prin
abilitatea
conductorilor,
fapt
ce
confer
managementului atributul de tiin i
art.
Managementul este tiin pentru c are
domenii proprii de activitate, are multe
principii
cuantificabile
prin
metode
matematice i opereaz cu metode i
tehnici tiinifice.
Managementul este art pentru c pune
n valoare cea mai important resurs
5
creatoare, care este omul.

Richard Farmer : Managementul este

unul din factorii eseniali care explic de
ce o ar este srac i alta bogat.
Managementul este astzi una din foarte
puinele instituii necontestate de nimeni
de pe glob.
Termenul de management se consacr n
sec. XVIII, odat cu revoluia industrial,
proces prin care munca manufacturier s-a
nlocuit radical cu producia de fabric,
bazat pe folosirea cu predilecie a
mainilor.
Prima ncercare de definire a termenului
de management aparine englezului Adam
Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, n
care,
abordnd
teoretic
revoluia
6

Managementul ca tiin s-a desprins

din economia politic, considerat, la
rndul su, o tiin tnr n ansamblul
istoriei tuturor tiinelor.
Economia politic poate fii considerat
ca fiind un copil al capitalismului, ea
aprnd odat cu modul de producie
capitalist.
Sute de ani, filozofi din ntreaga lume au
considerat c fr agricultur nu pot
exista nici industria, nici comerul, nici
armata, toate celelalte activiti ale
oamenilor avnd baza existenei n
7
agricultur.

Primele elemente de management agricol

se ntlnesc n opera lui Francois Quesnay
(1698 -1778), economist francez, de
profesie
chirurg,
colaborator
la
elaborarea Enciclopedia Franceze a lui
Diderot i D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul
Economic (1748) i Analiza Tabloului
Economic (1766).
Francois Quesnay i adepii si susineau c
singura ramur economic n care se creeaz
venit net, n care omul obine mai mult dect
nvestete, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultur
englez, bazat pe producie fermier i
agricultur francez, bazat pe relaii de
dependen, de tip feudal, a ajuns 8la

Fermierul, lucrnd cu colectiviti umane,

trebuie s aib aptitudini de conductor i de
bun organizator al activitii fermelor.
Apreciaz c rolul fermierului este foarte
important i merit cea mai mare atenie din
partea guvernului, deoarece asigur ranilor
ocupaie i cele necesare existenei pentru
ntreaga societate.
n vederea rentabilizrii produciei agricole,
economistul francez propunea ca fermierii s
ntreprind urmtoarele msuri:
sporirea investiiilor de capital pe unitatea de
suprafa, crendu-se prin aceasta posibiliti
de cretere a fertilitii solului;
fixarea unor preuri la produsele agricole care
s depeasc cheltuielile pentru obinerea lor;
promovarea i ncurajarea exportului de
produse agricole;
diversificarea produciei de produse prin
9

concentrarea suprafeelor de pmnt n ferme

mari, lucrate de muncitori salariai;
mbinarea produciei cerealiere cu creterea
animalelor.

A explicat, utiliznd date statistice

obiective
c
gospodrirea
pmnturilor
feudale cu ajutorul muncii forate a iobagilor
i
a
micilor
productori
agricoli
este
nerentabil i slab productiv.
Multe din ideile lui Francois Quesnay i ale
colii sale fiziocrate au fost aplicate n timpul
marii revoluii franceze din 1789, cnd s-a
desvrit
trecerea
de
la
agricultura
nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a
micilor productori .
Influene fiziocratice se vor ntlni i n
gndirea economic-agrar din Romnia dup
reformele agrare ncepute n anul 1864.
10

COLI N
DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

11

1. coala clasic
2. coala relaiilor umane
3. coala sistemelor sociale
1. COALA CLASIC
Reprezentani importani:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber

12

Curentele de baz ale coli clasice

A.Managementul tiinific (Frederic W.
Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry
Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)

A. Managementul tiinific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington
Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele
principii ale managementului:
nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe
experien,
prin
metode
tiinifice,
fundamentate pe analiza tuturor elementelor
produciei,
structurilor,
proceselor
i
mecanismelor;
13

Colaborarea ntre salariaii i administraie n

scopul aplicrii unor principii de organizare
tiinific a ntregii activitii;
Diviziunea muncii intelectuale i fizice;
Amplificarea coninutului economic al muncii
cadrelor tehnice;
Analiza
proceselor
de
munc
prin
descompunerea n elementele componente;
Evidena strict a timpului de munc i
normarea muncii;
Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizrii n acord;
Delimitarea
strict
ntre
funciile
de
conducere i cele de execuie.
14

Frederic W. Taylor consider c:

Gradul de ataament i de participare al
muncitorului n procesul de producie este
direct proporional cu ncrederea sa n faptul c
va fi apreciat i recompensat n concordan
cu aportul su la realizarea obiectivelor.
Contribuia lui Harrington Emerson are un
pronunat
caracter
aplicativ,
aducnd
personal, unor firme la care a lucrat, profituri
de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunarea unui scop clar, bine determinat, i
orientarea ntregii activiti pentru atingerea
acestuia;
Utilizarea raional i economic a tuturor
15
categoriilor de resurse;

Organizarea unui consiliu (stat major) competent n

conducerea firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de
ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a
managerilor fa de subordonai;
Organizarea unei evidene sistematice, operative i
precise;
Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de
producie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de
producie;
Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la
posibilitile muncitorilor;
Unificarea proceselor de munc i efectuarea
instructajelor;
Stimularea material i moral pentru ridicarea
productivitii;
16

B. Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evideniat pentru prima dat funciile
ntreprinderii, care au fost pstrate pn
astzi n teoria modern a managementului
(prevederea,
organizarea,
comanda,
coordonarea, controlul).
Principii:
Diviziunea muncii;
Autoritatea;
Disciplina;
Unitatea de comand (fiecare salariat
trebuie s primeasc instruciuni cu privire la
o anumit operaie, numai de la o singur
17

Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi

direcionat de un singur manager, utiliznd
un singur plan);
Subordonarea intereselor individuale fa
de cele ale firmei;
Remunerarea corect;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie s fie corecii
i amabili i cu subordonaii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i
greeli;
Stimularea spiritului de echip.
18

C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;
Principii:
Munca trebuie s fie divizat i s fie clar
definit autoritatea i responsabilitatea celui,
care trebuie s intervin pentru a da ordine;
Posturile trebuie s fie organizate ntr-o
ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare
poziie s se afle sub autoritatea alteia;
Toate persoanele trebuie selectate i
promovate pe baza calificrii, prin examinare
n concordan cu pregtirea i experiena;
19

Toate actele administrative i deciziile

trebuie s fie emise numai n scris;
Managementul s fie separat de
proprietarii organizaiei;
Managerii trebuie s stabileasc reguli i
proceduri ferme;
Regulile trebuie s fie aplicate n mod
identic tuturor salariailor.

20

2. COALA RELAIILOR UMANE

Reprezentani:
Elton Mayo
Douglas McGregor

Reprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice

faptul c nu ine seama de comportamentul uman,
c membrii unei organizaii sunt considerai ca
elemente pasive.
Principii:
Motivarea personalului i mbuntirea climatului
de munc;
Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se
alege n funcie de preferinele reciproce;
Acordarea unei importane oficiale, echipei sau
grupului de munc pentru creterea gradului de
cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua
decizii) cu autoritatea real;
Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct
21

3. COALA SISTEMELOR SOCIALE

Reprezentani:
Peter F. Druker

Consider
c
managementul
este
funcia esenial a timpurilor noastre.
Elaboreaz cinci principii fundamentale ale
managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea produciei i a muncii;
Motivarea i comunicarea;
Stabilirea metodelor de msurare a
performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor
oamenilor.

Prin lucrarea Practica managementului se

impune ca cel mai important gnditor i practician
22
n management.

Obiectivele
trebuie
urmtoarele condiii:

ndeplineasc

S fie operaionale i motivante;

S permit concentrarea resurselor i eforturilor;
S fie stabilite n sectoarele cheie (marketing,
inovaie,
echipament,
productivitate,
responsabilitate social, profit);
S permit repartizarea muncii n funcie de
structura firmei.

Problema central a unei firme este creterea

productivitii muncii umane.
Succesul unei firme se datoreaz organizrii
responsabilitilor
lucrtorilor,
fiind
necesare urmtoarele:
O munc organizat;
Autocontrolul;
Perfecionarea continu a personalului;
Diminuarea rezistenei la schimbare.

23

ION IONESCU DE LA
BRAD,

PRECURSOR
IMPORTANT AL
MANAGEMENTULUI
TIINIFIC N ROMNIA
24

Ion Ionescu de la Brad precursor important al

managementului tiinific n Romnia, prin
lucrarea Agricultura Romn de la Brad n care
sunt prezentate concluziile trase pe baza
activitilor ntreprinse n cadrul moiei sale din
satul Brad, de lng oraul Roman.
n 1869 a rscumprat moia care aparinuse
prinilor 166 ha plus construciile aferente.
Preul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la
ntocmirea actelor, diferena n rate pe o perioad
de 12 ani, cu o dobnd total de 28.000 Lei.
Pentru exploatare capitalul circulant anual
8.000 Lei.
Prima msur ridicarea preului munci, ranii
primind jumtate din valoarea recoltei, dei
proprietarul participa att cu pmntul, ct i cu
capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind
convins c munca este cel mai important element
25
al produciei.

A nfiinat o ferm model pentru locuitorii din

mprejurimi. Ferma avea o suprafa de 6 ha i
deinea 6 capete de vite. Cu vitele se realiza i
lucrarea pmntului i fertilizarea lui.
Planul de cultur avea un asolament de 4 ani, n
care jumtate din suprafa era utilizat pentru
hrana omului i jumtate pentru hrana vitelor.
n ferma model produciile erau duble fa de
restul moiei i de patru ori mai mari dect restul
zonei.
n 1885 pe moia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha,
fa de 1200 Lei/ha, ct se cheltuiau n multe ri
europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe
ha, deci 4150 Lei pe toat moia, din care pltea
900 Lei impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la
jude i 400 Lei la comun).
n ferma model se cultivau i plante destinate
comercializrii, cum erau tutunul, rapia, cartofii,
26

Ion Ionescu de la Brad i nv pe steni cum

s practice o agricultur n care s se
intensifice legtura cu piaa, s se ctige
bani i s se acumuleze capital.
Pentru creterea profitului Ion Ionescu de la
Brad propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital n scopul
introducerii de maini i unelte ct mai
perfecionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorific
superior producia vegetal i contribuie la
sporirea produciei vegetale prin fertilizare
natural.
27

PRINCIPIILE DUP CARE S-A CONDUS ION

IONESCU DE LA BRAD N ELABORAREA
PLANURILOR EXPLOATAIILOR AGRICOLE
1. Agricultura trebuie privit ca o activitate
exercitat n scopul obinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, ctig curat
mare, numai dac cel care o practic, respect
legile naturii i pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie s tie s aleag ntre a
practica agricultur extensiv i agricultur
intensiv. Principiul trecerii de la agricultura
extensiv la cea intensiv, constituie dup Ion
Ionescu de la Brad, principiul fundamental ce
trebuia respectat la sfritul secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii
raionale
n
rndurile
stenilor
romni
constituia, dup Ion Ionescu de la Brad,28 o
activitate de utilitate naional.

5. Sporirea investiiilor pe unitatea de suprafa,

constituie o regul ce trebuia respectat cu
strictee pentru obinerea unor recolte mari de
pe suprafee mici.
6. Model experimentul n agricultur are o
importan mult mai mare dect n alte ramuri
de activitate economic.
7. Creterea veniturilor proprietarilor funciari,
sporirea capitalurilor i o mai bun plat a
muncii, reprezint condiii indispensabile ale
creterii puterii i civilizaiei unui popor.

29

FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
I STRUCTURA DE
CONDUCERE

30

FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
1. PREVIZIUNEA
2. ORGANIZAREA
3. COMANDA
4. COORDONAREA
5. CONTROLUL

31

1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
activitile
care
vizeaz
orientarea
dezvoltrii i funcionrii exploataiilor
agricole pe baza investigrii tendinelor de
dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor
de introducere n producie a progresului
tehnico-tiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i
msurilor ce trebuie luate pentru atingerea
lor i elaborarea strategiei i tacticii
corespunztoare
n
vederea
atingerii
scopului stabilit.
32

Previziunea se materializeaz n:
prognoze tendine de dezvoltare n
perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;
planuri

comensureaz
obiectivele
dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru
dezvoltarea lor;
programe se elaboreaz pentru perioade
reduse de timp (campanie, decad, zi),
prezentnd un grad ridicat de detaliere i
caracter pregnant operativ.
33

PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataie agricol i desfoar
activitatea pe baz de plan
Planificarea
reprezint
stabilirea
i
fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de
realizare a lor i a resurselor necesare pe o
perioad corespunztoare planului pe o
perioad corespunztoare planului (de
perspectiv, anual, trimestrial, lunar).

34

Etapele planificrii:
contientizarea oportunitilor n lumina
pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor
proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul
tehnologic,
de
resursele
proprii,
de
dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a
ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor
minime, a termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n
care va fi aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de
scopul urmrit;
alegerea alternativei optime;
formularea
planurilor
de
sprijin:de
aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu for de munc, 35cu

Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din
exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, urmtoarele forme de plan:
Planul de producie i bugetul de venituri i
cheltuieli la nivelul exploataiei agricole
(regii autonome, societi comerciale,
asociaii agricole, etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli
ale
fermelor
vegetale,
zootehnice,
specializate sau mixte, ale fermelor
industriale etc.
Planul de producie al exploataiei agricole
cuprinde toate rezultatele preconizate a se
obine pe ramuri de producie i categorii
de activiti, precum i resursele materiale
i umane necesare ndeplinirii lor.
36

Dup intervalul de timp pentru care se

elaboreaz
planurile,
sistemul
de
planificare intern din cadrul exploataiei
agricole cuprinde:
planul de organizare economic
perspectiv;
planurile anuale;
planurile operative sau curente.

Planurile
de
organizare
economic
n
perspectiv se elaboreaz la nfiinarea
unor exploataii agricole sau atunci cnd se
37
reorganizeaz cele existente.

Coninutul cadru
prevede:

al

unui

asemenea

plan

descrierea condiiilor pedoclimatice;

precizarea gradului de favorabilitate
terenului pentru diferite culturi;

dotarea cu mijloace tehnico-materiale n

concordan cu nevoile de perspectiv ale
exploataiei agricole;
estimarea
fondurilor
necesare
rezultatelor economice previzibile;

a
38

Planurile
anuale
de
producie
ale
exploataiilor agricole detaliaz anual,
printr-un sistem de indicatori adecvat,
sarcinile din planurile de perspectiv ale
exploataiilor agricole aducnd corecii n
cazul apariiei unor factori sau mprejurri
noi (modificri neprevzute ale volumului
resurselor, ale cerinelor pieei interne,
externe, etc.).
Planurile
operative
sau
curente
programeaz producia pe perioade mai
scurte de timp (trimestre, campanii, luni,
decade, zile, etc.).
39

Activitatea
de
planificare
presupune
desfurarea
urmtoarelor aciuni:
inventarierea mijloacelor de producie;
controlul suprafeelor de
starea culturilor de toamn,
suprafeelor pe care au
arturi;

teren privind
a plantaiilor, a
fost efectuate

analizarea ndeplinirii planului din anul

precedent pe exploataia agricol, pe
compartimentele
operaionale
i
funcionale;
40

verificarea valabilitii normelor practicate,

2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde
ansamblul
activitilor
managementului prin care se realizeaz cadrul
structural adecvat profilului i sarcinilor
exploataiilor agricole, precum i activitile ce
asigur desfurarea normal a proceselor de
munc i de producie.
Aceste aspecte au n vedere:
structurarea exploataiei pe compartimente de
producie operaionale i funcionale;
stabilirea
componenei
aparatului
de
management pe posturi i niveluri ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n flux
continuu a proceselor de producie i de
munc;
organizarea locurilor de munc;
41

precizarea modalitilor de respectare a

fluxului de activiti, prin aplicarea corect a
tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct
mai depline a capacitii de lucru a
tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor
din dotare.
Organizarea reprezint un proces de
diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i
sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i
management, precum i gruparea mijloacelor
de munc i atribuirea lor personalului dup
anumite
criterii
n
vederea
ndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociaz cu
ordinea, cu observarea legturilor dintre
lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli 42de

Obiectul organizrii l reprezint munca,

producia i managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataie agricol, organizarea
presupune stabilirea activitilor, gruparea
acestora pe organisme, asigurarea i
folosirea raional a resurselor materiale,
umane i financiare.

Organizarea presupune:
stabilirea
i
mbuntirea
structurii
organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n
funcie de
densitatea,
dispersia
i
complexitatea
sarcinilor;
43
stabilirea
numrului
minim
de
niveluri

3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor
din cadrul exploataiilor agricole i a
subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la
diferite niveluri ierarhice;
Importana i necesitatea funciunii de
coordonare n managementul exploataiei
agricole depinde de:
existena
unor
subsisteme
i
compartimente
operaionale
i
funcionale;
44
complexitatea activitilor ce au ca

Coordonarea are ca rol principal: meninerea,

pstrarea i perfecionarea strii de
ordonare a sistemului exploataiei agricole
i a legturilor dintre compartimentele sale.
Aceast funciune aduce calm, siguran,
precizie, fermitate i ncredere n forele
proprii.

Coordonarea
este
influenat
de
condiiile mediului nconjurtor, aflat n
continu schimbare

Coordonarea se exercit n fiecare

exploataie
agricol
corespunztor
structurilor organizatorice, capacitii
de producie i naturii activitilor, a
produselor obinute i a serviciilor
45
prestate.

Funciunea de coordonare este necesar la

toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu
verigile
superioare,
unde
predomin
sarcinile de management i pn la nivelul
formaiilor de munc sau a aciunilor
muncitorului, unde predomin sarcinile de
execuie.
Realizarea acestei funciuni are loc prin
discuii, dezbateri i crearea unor grupe,
echipe care s sprijine managerul n
exercitarea coordonrii.

46

4. FUNCIUNEA DE COMAND
Se refer la activitile managementului
ndreptate spre transformarea deciziilor n
aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce
revin
executanilor,
a
termenelor
i
modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit
executanilor sarcinile i responsabilitile ce
le revin i activitile ce trebuie nfptuite
ntr-o perioad stabilit.
Funciunea exprim ce are de fcut fiecare
individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la
ce termen i dac ele corespund capacitii
executanilor,
pentru
ca
sistemul
s
funcioneze corect i eficient.
47

Coninutul dispoziiei difer n funcie de

nivelul ierarhic al managerilor:
la
nivelurile
ierarhice
superioare,
dispoziia mbrac forma unor linii de
principiu i deriv din sarcinile de ansamblu
ale exploataiei;
la nivelurile inferioare cuprind elemente
de detaliu (cantiti, mijloace, persoane,
etc.).

48

Executarea funciei de comand depinde de:

metodele de management adoptate
realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
meninerea unui contact permanent
realitile la nivelul execuiei;
formularea unor dispoziii clare, concise
complete;
repartizarea
echitabil
a
sarcinilor
responsabilitilor
crearea unui climat de munc corespunztor.

cu
i
i

Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe

lng cunotine n domeniul managementului i o
mulime de caliti personale care influeneaz
funciunea de comand, i anume: inteligen i for
intelectual,
voin,
chibzuin,
hotrre
i
perseveren,
energie,
ndrzneal,
curajul
49

5. FUNCIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de
funcionare a sistemului, de promovare a
aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor
atunci cnd este cazul.
Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre
realizarea modului n care rezultatele obinute
corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor
care le-au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea
deficienelor semnalate.
50

Fiecare manager este investit cu anumite

drepturi
de
a
controla
activitatea
compartimentelor i a persoanelor din
subordine.
Controlul este aciunea prin care se verific i se
msoar realizrile cantitative i calitative
pentru a se vedea dac acestea corespund
prognozelor stabilite, n scopul orientrii
activitii pentru ndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea
apariiei i manifestrii unor deficiene i de a
stabili msurile concrete i operative, menite
s ndrepte deficienele constatate.
Controlul trebuie s se caracterizeze prin:
corectitudine
principialitate

51

Controlul se clasific dup urmtoarele

criterii:
A. Dup momentul efecturii:
control preliminar: se face nainte de a
ncepe activitatea previzional; cu ajutorul
lui se asigur c sunt condiii necesare
pentru ndeplinirea aciunii;
controlul
concomitent:
vizeaz
n
principal, ceea ce se ntmpl n timpul
desfurrii
aciunii;
se
axeaz
pe
operaiunile n curs, pentru a stabili dac
procesul se desfoar corect;
controlul
posterior:
se
face
dup
ncheierea aciunii, asupra rezultatelor
52

B. Dup poziia managerului fa de actul de

control n procesul managerial:
control direct: se realizeaz prin contact
nemijlocit ntre manageri i unul sau mai
muli subordonai sau colaboratori:
autocontrolul: se practic de fiecare
angajat asupra activitii proprii, n timpul
desfurrii muncii sau dup ncheierea
acesteia; are ca motivare satisfacia n
realizarea unei anumite activiti i a unor
recompense morale sau materiale;
controlul de conformitate: se asigur
aducerea
fenomenelor
la
parametrii
prestabilii; previne apariia unor perturbaii
i urmrete meninerea condiiilor care
formeaz
desfurarea
aciunii
n
conformitate cu obiectivele stabilite 53de
manager;

C. Dup natura i obiectivele urmrite:

control
tehnic:
se
execut
asupra
procesului de producie: are n vedere
respectarea
tehnologiilor
adoptate,
a
calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se refer la realizarea
indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea produciei i a muncii, etc;
controlul financiar: urmrete modul de
ndeplinire
a
planului
financiar,
gospodrirea
raional
a
fondurilor
materiale i bneti; semnalarea abaterilor
de la disciplina financiar, etc; asigurarea
echilibrului financiar ntre venituri i
cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil
ndeplinirea sarcinilor economice i s
contribuie la creterea eficienei tuturor
54
activitilor agricole.

control vizual: se face prin supravegherea

direct
a
realizrilor
salariailor;
se
efectueaz de ctre supraveghetor prin
evaluarea lucrrilor;
Controlul se face dup un plan iniial, care se
corecteaz pe parcurs;
Este necesar s se sigure publicitatea
controlului, ale crui rezultate trebuie aduse
la cunotina managerului i a celui
controlat.

55

STRUCTURA ORGANIZATORIC
DE CONDUCERE

Structura organizatoric a conducerii cuprinde

ansamblul organelor i posturilor de conducere
ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile
care se creeaz prin activitatea acestora.
Structura de conducere trebuie astfel conceput
nct s conduc la realizarea obiectivelor
planificate;
Structura organizatoric a conducerii este strict
dependent
de
structura
organizatoric
de
producie;
Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la
modificrile survenite, mai ales n ceea ce privete
modificarea
raportului
ntre
centralizare
i
descentralizare;
Structura organizatoric a conducerii cuprinde
elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice,
56
filiera ierarhic, organele i posturile de conducere,

NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea

organelor i posturilor de conducere plasate
n plan orizontal n cadrul structurii de
conducere.
Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le
au organele i posturile de conducere unele
fa de altele.
Numrul de niveluri ierarhice este direct
proporional cu dimensiunea ntreprinderii,
complexitatea
activitilor
operaionale
desfurate i invers proporional cu
competena managerilor.

57

LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul

de subordonare a diverselor organe i
posturi de conducere
care se gsesc
cuprinse n structura de conducere a unei
ntreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor
ierarhice care se creeaz ntre organele i
posturile de conducere situate la diferite
niveluri formeaz piramida ierarhic.
n raport de numrul de niveluri ierarhice,
piramida poate fi nalt sau aplatizat.

58

Avantajele piramidei ierarhice nalte:

asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor
decizii de calitate;
asigur condiii pentru creterea gradului de
delegare a autoritii;
asigur posibilitatea crerii de organisme cu
funcii de conducere specializai

59

Dezavantajele piramidei nalte:

scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea
responsabilitii
organelor
i
posturilor de conducere;
posibilitatea de manifestare a fenomenului
de scurtcircuitare a informaiilor i a
deciziilor;
creterea cheltuielilor cu colarizarea i
salarizarea aparatului de conducere.

60

Avantajele piramidei aplatizate:

asigur funcionarea sistemului informaional
fr obstacole;
crete
responsabilitatea
organelor
i
posturilor de conducere n activitatea
managerial;
necesit cheltuieli reduse cu salarizarea
managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
nu permite crearea de organisme i funcii
specializate;

61

 Stabilirea i proiectarea unor structuri de

conducere raionale se bazeaz pe principiul
economiei de personal, prin care se asigur
realizarea unui grad raional de ncrcare a
aparatului de conducere.
Principiul
economie
de
personal
se
concretizeaz n coeficientul de ncadrare,
care reprezint raportul dintre numrul
personalului cu sarcini de conducere (Pc) i
personalul de execuie (Pe).
Pc
K
Pe

62

ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe

baza principiului conducerii colective, sunt
formate din mai multe persoane i au ca scop
o
mai
corect
fundamentare
tehnicoeconomic a deciziilor prin participarea direct
a reprezentanilor salariailor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice i implic
atribute de organizare, coordonare i control a
activitii altor cadre, fie de conducere fie de
execuie.
n cadrul societilor comerciale, n conformitate
cu prevederile legii 31/1991, organele
colective de conducere sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraie (C.A.);
63

POSTUL DE CONDUCERE rezult prin

precizarea sarcinilor ce revin unei singure
persoane.
Postul de conducere se caracterizeaz prin:
Obiectivele postului;
Autoritatea sau dreptul titularului de a
ntreprinde
aciuni
pentru
realizarea
sarcinilor ce-i revin;
Responsabilitatea titularului de post n
realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente
postului.
Pentru fiecare post se ntocmete fia postului
n care se precizeaz concret atribuiile
titularului de post, limitele de competen,
responsabilitile, etc.
64

FUNCIA se definete prin totalitatea

posturilor
cu
aceleai
caracteristici
principale. Unei funcii n cadrul unei
exploataii agricole i poate corespunde,
dup caz, unul (director general) sau mai
multe posturi (efi de ferm).
n raport de natura competenelor, a autoritii
i responsabilitii, att posturile ct i
funciile pot fi grupate astfel:
posturi i funcii de conducere se
caracterizeaz prin competene, autoritate i
responsabilitate care vizeaz arii mai largi de
activitate
i
implic
atribute
privind
organizarea,
coordonarea
i
controlul
65
activitii diverilor executani.

 posturi i funcii de execuie au o arie de

competen mai redus i au ca sarcin s
transpun n fapt deciziile organelor i
posturilor de conducere.
Activitatea de conducere se realizeaz prin
intermediul autoritii dreptul de a decide,
de a da sarcini, de a coordona i de a
controla modul n care deciziile sunt
transpuse n practic.
Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie
a activitii pe care postul subordonat o
execut;
Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga
arie a activitii postului subordonat.
66

Conceptul de autoritate prezint dou laturi

distincte:
Autoritatea autentic sau profesional
este dat de calitile i capacitile
profesionale ale conductorului i de
experiena pe care acesta a dobndit-o de-a
lungul activitii desfurate;
Autoritatea formal sau legal se refer
la prerogativele oferite conductorului ca
urmare a poziiei ierarhice pe care se
situeaz funcia pe care o deine.
Delegarea de autoritate transmiterea parial
i succesiv de autoritate spre diferitele
niveluri ierarhice inferioare. Pe baza
delegrii,
conductorul
transfer
subordonatului o parte din atribuiile sale,
67

Condiii pentru ca procesul delegrii

de autoritate s-i ating scopul
Organul sau postul care deleg stabilete
exact sarcinile ce revin celui cruia i se
deleg autoritatea;
Cel care deleg investete pe cel delegat
cu autoritate (i confer anumite drepturi
n ceea ce privete emiterea de decizii pt.
ndeplinirea sarcinilor ncredinate);
Cel delegat i asum responsabilitatea
faptelor care decurg din autoritatea cu
care a fost investit i raporteaz asupra
modului
de
ndeplinire
a
sarcinilor
ncredinate.
Numai autoritatea formal sau legal
poate fi delegat.
68

RELAIILE
N
CADRUL
STRUCTURILOR
MANAGERIALE sistemul de comunicare a
informaiilor i a deciziilor ntre organele i
posturile de conducere i de execuie situate
la diferite niveluri sau la acelai nivel
ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii
de conducere se pot clasifica n:
1. Relaii de autoritate legturile care se
creeaz ntre dou posturi subordonate
ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai.
Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii
cu circulaie de sus n jos i n rapoarte,
informri cu sens de circulaie de jos n sus69.

n funcie de modul de delegare a autoritii,

relaiile de autoritate pot fi:
Relaii de autoritate ierarhic i au
originea n delegarea de autoritate ierarhic
i
se
concretizeaz
n
comunicaii
importante (ordine, decizii, dispoziii scrise
sau orale), precum i prin rspunsurile
subordonailor la aceste dispoziii.
Relaii de autoritate funcional i au
originea
n
delegarea
de
autoritate
funcional
i
se
concretizeaz
n
ndrumrile date de organele sau posturile
specializate.
70

2. Relaiile de cooperare se concretizeaz

n legturile fr caracter imperativ, care se
creeaz de regul ntre organisme, posturi,
sau compartimente situate la acelai nivel
ierarhic.
Dup caracterul lor relaiile de cooperare
mbrac mai multe forme:
Relaii de consultare legturile care se
creeaz ntre organe i posturi specializate
ntr-un anumit domeniu i celelalte organe,
posturi i compartimente (ex. consilierul
juridic care asigur consultana juridic pt.
toate organele i posturile de conducere).
Relaii de furnizare se manifest ntre un
prestator de servicii i solicitant.
Relaii de informare ntre organele i
posturile de conducere situate la acelai
71

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE

n funcie de natura relaiilor dintre organele i
posturile de conducere i execuie, de modul
de subordonare a unor posturi fa de altele,
se pot delimita mai multe tipuri de structuri
de conducere:
Structura ierarhic sau fayolian pune
n prim plan principiul unicitii conducerii i
rspunderii.
Oricare subordonat primete dispoziii de la
un singur conductor n faa cruia rspunde
pentru ntreaga sa activitate. Conductorul
coordoneaz
subordonaii
sub
toate
aspectele: tehnic, organizatoric, economic,
administrativ, financiar, social, etc.
72
Structurile ierarhice se preteaz n cadrul

Avantajele structurii ierarhice:

Dispoziiile i informaiile au circulaie
rapid;
Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte
bine definite;
Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar
precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
Necesitatea unei pregtiri multilaterale,
complexe a managerilor;
Suprancrcarea
cu
competene
a
managerilor de la nivelurile superioare;
Favorizeaz fenomenele de centralizare
excesiv
a
deciziilor,
birocratia
i
73
formalismul;

Structura funcional
In acest caz, organul de conducere situat la un
anumit
nivel,
d
dispoziii
tuturor
subordonailor, numai pe problemele n care
este specializat. Competenele i atribuiile
sunt mprite ntre conductorii specializai
pe anumite domenii ale activitii de
conducere.
Un subaltern este condus de mai muli
manageri specializai, fiind obligai s
asigure armonizarea dispoziiilor primite.
Avantaje:
Creterea competenelor profesionale a cadrelor de
conducere;
Posibilitatea specializrii managerilor pe domenii de
activitate;
Fundamentarea corect din punct de vedere
74
tehnico-economic a deciziilor;

Dezavantaje:
Crete numrul de dispoziii date de mai
muli manageri i care parvin asupra unui
post;
Diminuarea responsabilitii managerilor;
Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu
caracter contradictoriu;
Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul
managerilor, ci al subalternilor;
Circulaia
greoaie
a
informaiilor
i
posibilitatea scurtcircuitrii acestora.
75

Structura mixt reunete avantajele

primelor dou tipuri.
La nivelurile superior i inferior exist relaii
ierarhice, iar la nivelurile intermediare
asupra unui subaltern se exercit att
autoritatea ierarhic ct i cea funcional.
Avantaje:
ncrcarea
echilibrat
cu
sarcini
managerilor;
Posibilitatea
specializrii
stricte
managerilor;
Favorizeaz descentralizarea deciziilor.

Dezavantaje:

Numr mare de niveluri ierarhice;

Creterea complexitii sistemului de legturi
Necesit delimitarea net a autoritii i
76
responsabilitii posturilor de conducere.

METODE I TEHNICI
DE MANAGEMENT
MODERN

77

Metodele i tehnicile de management

reprezint modalitile concrete folosite
pentru
soluionarea
problemelor
care
decurg din funciile conducerii prin care se
pun n micare activitile componente ale
funciilor ntreprinderii.
Criteriul de baz folosit pentru clasificarea
metodelor de conducere l reprezint
gruparea acestora pe funcii de conducere.
Dup acest criteriu se deosebesc:
A. Metode i tehnici manageriale generale,
care vizeaz ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcii de
conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice
,
78
care vizeaz cu prioritate o anumit funcie

A. Metode i tehnici manageriale generale

A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este
un
sistem
managerial
bazat
pe
determinarea obiectivelor pn la nivelul
executanilor, care particip direct la
stabilirea acestora i pe corelarea strns a
recompenselor i respectiv a sanciunilor, la
nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

79

Efectele pozitive ale (M.P.O.)

creterea
realismului
obiectivelor
exploataiei agricole i a componentelor
sale;
nivelul nalt de motivare a personalului
pentru realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate
deosebit de important n condiiile trecerii la
economia de pia;
mbuntirea utilizrii timpului de munc
al managerilor, ca urmare a diminurii
sarcinilor de supraveghere i control,
datorit promovrii pe scar larg a
80
autocontrolului.

ntrirea

responsabilitilor
fa
de
realizarea
obiectivelor
att
pentru
manageri, ct i pentru personalul de
execuie;

corelarea

mai
strns
a
salarizrii cu rezultatele obinute;

promovarea

colaborrii,

nivelului

iniiativei

inovaiei;
contribuie

la ntririi disciplinei i la
creterea responsabilitii n majoritatea
exploataiilor agricole;

dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili 81i

Managementul prin obiective

parcurge patru etape:

(M.P.O.)

a) delimitarea
obiectivelor
generale,
fundamentale ale exploataiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor
subdiviziunilor;

pariale

ale

c) elaborarea msurilor pentru ndeplinirea

obiectivelor;
d) evaluarea
personalului
viitoare.

realizrilor,
i stabilirea

stimularea
obiectivelor
82

A2. Managementul prin excepii (M.P.E.)

Prin aceast metod managementul
trebuie s se ocupe numai de problemele
care impun intervenia sa, fiind degrevat
de detaliile care revin subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin
excepii sunt:
a) stabilirea nivelului rezultatelor de
obinut;
b) realizarea activitilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile
stabilite;
d) realizarea nivelurilor stabilite iniial.83

Avantaje:
utilizarea mai bun a timpului cadrelor la
nivelurile ierarhice superioare;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
sesizarea rapid a situaiilor negative i
urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie
ale exploataiilor agricole.
Dezavantaje:
creeaz impresia unei stri de stabilitate
cnd de fapt acestea nu exist;
nu reliefeaz aspectele legate de
comportamentul oamenilor.

84

A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem
de
management
caracterizat
prin
atribuirea
principalelor
sarcini
competente
i
responsabiliti
de
conducere,
privind
obinerea
i
comercializarea unui produs sau a unei
grupe de produse asemntoare, unui
cadru de conducere care se ocup n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i
operaionalizarea
aciunilor
pentru
meninerea i creterea competitivitii
85

Etape:
a) stabilirea produsului sau a grupului de
produse
care
formeaz
obiectivul
managementului pe produs;
b)

desemnarea cadrului care

managementul sistemului;

va

asigura

c) elaborarea de ctre fiecare manager de

produs a variantelor de strategii pentru
obinerea i comercializarea produsului sau
a grupei respective de produse;
d)

evaluarea periodic a produciei i

comercializrii care face obiectul acestei
metode.
86

Avantaje:
coordonarea unitar a proceselor tehnice
i economice;
orientarea mai pronunat spre cerinele
pieei pentru produsul respectiv;
calitatea
produsului,
perfecionarea
tehnologiilor i reducerea costului de
producie duce la creterea prestigiului
exploataiei agricole;
87

A4. Managementul prin buget (M.P.B.)

M.P.B. const n fundamentarea costurilor
aferente realizrii fiecrui produs i
urmrirea ncadrrii cheltuielilor efective n
nivelul proiectat al costurilor.
M.P.B. are la baz urmtoarele principii:
participarea activ a salariailor i a
managerilor la stabilirea bugetului;
fixarea realist a obiectivelor;
implementarea
managerial.

bugetului

procesul

88

Avantaje:
permite
managerilor
exercitarea
unui
control permanent al resurselor financiare i
implicit al tuturor resurselor;
Dezavantaje:
volum mare de munc pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
operativitate redus ca urmare a unor
circuite informaionale lungi.

89

A5. Managementul participativ (M.P.)

Managementul participativ este un sistem
managerial bazat pe atragerea personalului
sub form consultativ sau deliberat n
procesul de conducere.
Avantaje:
fundamentarea complex a procesului
decizional i creterea calitii deciziilor;
creterea
gradului
de
motivaie
a
personalului deoarece este consultat i
particip la luarea deciziilor;
adoptarea n grup a deciziilor duce la
creterea calitii deciziilor luate n condiii
de risc i incertitudine
90

Dezavantaje:
consum o parte nsemnat a timpului de
munc
prin
participarea
la
edine
decizionale;
reduce operativitatea n soluionarea unor
probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea
lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo
problem n procesul muncii, o parte din
autoritatea managerilor este delegat
permanent sau temporar spre colaboratorii
aflai la nivelurile inferioare;
91

Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s

i se atribuie autoritate pentru adoptarea
unor decizii, autoritate care are n vedere
urmtoarele:
delegarea unor sarcini ctre un subordonat;
distribuirea autoritii necesare prin care
subalternul are dreptul s adopte decizii;
asumarea responsabilitilor de a realiza
sarcini de ctre subordonat;
precizarea clar i n scris a sarcinilor i
responsabilitilor;
crearea unui climat de ncredere n posibilitile
subalternului de a rezolva unele probleme;
verificarea nu a modului cum sunt rezolvate
sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute.
92

Etapele managementului prin delegare de

autoritate (M.P.A.)
gruparea sarcinilor aferente cadrului de
conducere;
solicitarea de ctre manager a aprobrii
efului ierarhic pentru a delega parial sau
total sarcinile posibile a fi delegate;
transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii
i nsuirea responsabilitii de ctre
subordonai;
informarea de ctre manager privind
delegrile efectuate i a motivelor care au
determinat aceast alegere;
evaluarea
rezultatelor
delegrii
sau
sancionarea
dup
caz
n
vederea
meninerii unui climat de ncredere si
93
exigen.

Motive pentru care delegarea este evitat de

unii manageri:
managerul nu are ncredere n capacitatea
subordonailor de a rezolva unele probleme;
managerul tie c are subordonai capabili, dar
nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua
locul;
managerul nu are ncredere n sine i de aceea
nu dorete ca prin delegare de autoritate
subordonaii si s se afirme;
managerul consider c subordonaii nu au
capacitatea de a-i asuma responsabiliti,
ceea ce face ca acetia s nu poat cpta
experiena necesar rezolvrii unor sarcini
importante;
subordonaii,
dei
sunt
competeni, 94se

Delegarea de activitate conduce la realizarea a

dou
obiective:
managerul i ndeplinete atribuiile i se
realizeaz pe sine;
contribuie la dezvoltarea profesional a
subordonailor.

95

B. Metode i tehnici manageriale specifice

B1. Metoda Brainstorming
Braistormingul sau asaltul de idei sau
dezlnuirea de idei sau explozia ideilor
este o metod in cadrul careia, prin discuii
n grup, se urmrete obinerea a ct mai
multor idei, privind modul de rezolvare a
unor probleme.
Metoda necesit parcurgerea a trei etape:
a) pregtirea discuiei;
b) analiza n cadrul grupului;
c) selecia ideilor.
96

a) Pregtirea discuiei
Pregtirea discuiei are n vedere:

delimitarea subiectului problemei puse discuie;

programarea locului, datei i orei edinei.

Pentru a menine spontaneitatea i

capacitatea de a emite idei, edina se
programeaz dimineaa, pentru o durat de
maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului
Sunt dou faze:
faza introductiv cnd responsabilul
grupului exprim succint i cu claritate
problema ce trebuie rezolvat i modul cum
se va desfura edina;
discuiile propriu-zise cnd fiecare
participant emite idei cu privire la
soluionarea problemei pus n dezbatere.97

 Ideile sunt consemnate prin stenograme

sau nregistrate pe band.
Nu se consemneaz numele persoanei care
a exprimat ideea.
c) Selecia ideilor emise
Se inventariaz ideile emise i se
selecioneaz ideile utilizate;
O atenie deosebit trebuie acordat
asigurrii condiiilor pentru desfurarea
edinei, avndu-se n vedere:
selecionarea
atent
a
participanilor;
expunerea
clar,
explicit
a
98
problemei;

 asigurarea unui climat de permisivitate,

de libertate deplin n emiterea ideilor;
admiterea
i
stimularea
ideilor
ndrznee;
interzicerea, de la nceput, a criticilor, a
aprecierilor de orice natur pentru a
contracara teama participanilor de a
nu grei sau de a fi subapreciai;
justificarea prezenei s se fac prin
emiterea de idei i nu prin simpla luare
de cuvnt.
99

B2. edina
edina, ca cea mai frecvent metod de
management, const n reunirea mai
multor persoane pentru o perioad scurt
de timp sub conducerea unui manager, n
vederea soluionrii n comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Ca modalitatea cea mai frecvent de
transmitere a informaiilor, edina este
nemijlocit implicat n executarea tuturor
atributiilor managementului: previziunea,
organizarea,
coordonarea,
analiza
i
controlul.
Dup coninut edinele se pot clasifica n:
edine de informare;
edine decizionale;
100
edine de armonizare;

 edinele
eterogene
sunt
specifice
nivelurilor
superioare
i
medii
de
management, conin dou sau mai multe
elemente specifice celorlalte tipuri de
edine.
Au cea mai mare frecven dintre toate
tipurile de edine i se desfoar n patru
etape:

pregtirea ;
deschiderea;
desfurarea;
finalizarea.

Pregtirea edinei presupune:

stabilirea ordinii de zi;

formularea cu claritate a problemelor
nscrise ca punct pe ordinea de zi;
101
selecionarea dup criterii de competen
a

 stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu

problemele supuse spre dezbatere;
materialele
trebuie
aduse
la
cunotina
participanilor cu 2-3 zile nainte de desfurarea
edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin
informaii noi, s cuprind alternative decizionale,
ipoteze de lucru i propuneri concrete;
programarea edinelor decizionale se face prin
consultarea prealabil a personalului implicat;
edinele periodice se programeaz de regul n
aceleai zile i la aceeai or;
se alege locul de desfurare a edinei n aa fel
nct s se asigure ambiana necesar i dotarea
cu aparatur audio-video specific.
personalul desemnat pentru redactarea procesului
verbal trebuie avizat din timp asupra datei i
locului de desfurare a edinei
102

 Pentru ca edina s se desfoare n bune

condiii i cu eficien se impune
respectarea unor reguli cu privire la:

deschiderea edinei;
derularea edinei;
nchiderea edinei.

Privind deschiderea
urmtoarele reguli:

edinei

se

impun

deschiderea edinei la ora programat;

transparen n formularea obiectivelor;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
durata expunerii introductive s nu
depeasc dou minute;
stabilirea
duratei
edinei
i
a
interveniilor mpreun cu participanii;
folosirea unui limbaj adecvat pentru a
trezi interesul participanilor.

103

 Privind derularea edinei trebuie s se aib

n vedere respectarea urmtoarelor reguli:
evidenierea participanilor activi n
idei i soluii noi;
stoparea interveniilor fr coninut;
realizarea integral a programului n
condiiile
respectrii
duratei
programate a edinei.

Privind nchiderea edinei se are n vedere

respectarea urmtoarelor reguli:
Intervenia final a conductorului
exprima
poziia
conducerii,
principalele puncte de vedere i
deciziile adoptate;
transmiterea n scris catre participani,
a celor mai importante elemente,104la

Avantaje
creterea nivelului de informare;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
consolidarea
coeziunii
la
nivelul
grupurilor de salariai;
schimb de experien;
punerea n valoare a competenei
specialitilor.

Dezavantaje

necesit un consum mare de timp;

reduc operaionalitatea;
determin diminuarea responsabilitii
unor manageri.
105

TIPOLOGIA
DECIZIILOR N
AGRICULTUR

106

n literatura de specialitate exist mai

multe criterii de clasificare a deciziilor.
Pentru activitatea practic, prezint
importan cteva criterii de clasificare
din care mai importante sunt:
orizontul temporal i implicaiile
deciziei;
numrul de persoane ce particip
la adoptarea deciziei;
etc.
107

Tipologia deciziilor ce se adopt n

exploataiile agricole:
1. Orizontul temporal i implicaiile
deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.

2. Numrul
de
persoane
ce
particip la adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale.

108

Orizontul temporal i implicaiile

deciziei
a) Strategice

Se refer la o perioad mai ndelungat de timp

(peste un an);
Vizeaz obiectivele fundamentale ale dezvoltrii
exploataiei agricole;
Absorb un volum mare de resurse materiale i
financiare;
Necesit o temeinic fundamentare tehnicoeconomic
i
solicit
o
larg
baz
informaional;
Se adopt de ctre organele colective de
conducere;
109

Orizontul temporal i implicaiile

deciziei
b) Tactice

Se refer la perioade mai scurte de timp (de

regul sub un an);

Vizeaz modalitile de transpunere n practic a

obiectivelor precizate prin deciziile strategice;

Se adopt de ctre organele colective de

conducere, ct i de ctre cadrele de conducere
de la nivelul exploataiei agricole;

Se integreaz n planurile anuale i trimestriale.

110

Orizontul temporal i implicaiile

deciziei
c) Curente sau operative

Se refer la perioadele de pn la o lun;

Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea

diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni
de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;

Se adopt de ctre cadrele de conducere de la

toate

nivelurile

ierarhice

ale

exploataiei

agricole;

Sunt de regul, cuprinse n programe pe termen

scurt (lunare, decadale, sptmnale, zile)

111

Numrul de persoane ce particip la

adoptarea deciziei:
a) Colective

Se adopt de ctre organele colective de

conducere;

Se refer la aspectele eseniale ale activitii;

Cuprind deciziile strategice i o parte din

deciziile tactice.

112

Numrul de persoane ce particip la

adoptarea deciziei
b) Individuale

Se adopt de ctre cadrele de conducere de pe

diferite niveluri ierarhice;

Cuprind unele decizii tactice i decizii curente.

113

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Toate activitile din exploataiile agricole se
desfoar pe baz de decizii.
n elaborarea deciziilor se disting trei etape
principale, i anume:

etapa
etapa
etapa

de pregtire a deciziei;
alegerii soluiei optime;
aplicrii deciziei.

Pregtirea deciziei constituie prima etap care

cuprinde mai multe faze, astfel:

strngerea informaiilor;
analiza informaiilor;
implicaiile deciziei;
aprecierea
situaiei
decizionale
i
sesizarea necesitii de a se lua decizia;
formularea
scopului
urmrit
prin
adoptarea
deciziei
i
elaborarea
114
variantelor de decizii.

Etapa a doua de alegere a soluiei optime i

adoptarea deciziei este hotrtoare n
procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea
soluiei optime este necesar s se
stabileasc mai multe variante sau soluii
de rezolvare a problemei.
Alegerea
soluiei
optime
depinde
de
problem, condiii, criteriul pe care se
bazeaz alegerea (optimist, pesimist etc.),
de faptul dac decizia se ia n condiii de
certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar
n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu
poate fi optim pentru toate situaiile.
Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea
ce privete problema, scopul, mijloacele,
termenele i responsabilitile.
115

Aceast etap cuprinde fazele de analiz

comparativ a variantelor prin prisma criteriilor
i respectiv a consecinelor sau rezultatelor
scontate, a posibilitilor de aplicare n
practic, precum i adoptarea propriu-zis a
variantei care corespunde cel mai bine
condiiilor concrete i asigur realizarea optim
a obiectivului urmrit prin decizia luat.
Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de
a transforma decizia in aciune. n acest sens,
trebuie formulat clar, complet i explicit
dispoziia de execuie, transmis n timp util,
nominalizai
executanii
cu
precizarea
rspunderilor, urmrirea i controlul execuiei,
conform succesiunii procesului decizional .
Punerea in practica a deciziei ncepe cu
transmiterea acesteia ctre cei care rspund
de aplicare i ctre cei care particip nemijlocit
la executarea ei.
Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea
s ajung la nivelurile ierarhice unde urmeaz
116
s fie aplicate.

FUNCIILE
EXPLOATAIILOR
AGRICOLE
STRATEGIA I POLITICA
EXPLOATAIILOR
AGRICOLE
117

FUNCIILE EXPLOATAIILOR AGRICOLE

Funciunea
reprezint
ansamblul
de
activiti specifice, legate ntre ele i
ndreptate
spre
realizare
obiectivelor
exploataiilor agricole.
1. Funciunea de producie grupeaz
toate activitile principale ale exploataiei,
care au ca finalitate:

obinerea de bunuri materiale sau prestri

de servicii;
ntreinerea utilajelor;
executarea de lucrri;
asigurarea condiiilor de securitate a
muncii;
controlul
permanent
al
respectrii
parametrilor calitativi i cantitativi stabilii.

Prin intermediul acestei funciuni, managerul

utilizeaz resursele proprii, aprovizioneaz
exploataia
cu
resursele
atrase
i
118
fundamenteaz decizia de alocare optim a

2. Funciunea de cercetare dezvoltare,

cuprinde toate activitile ca se refer la:

introducerea progresului tehnico-tiinific;

soluionarea
unor
probleme
privind
economisirea de resurse de energie;
activiti de investiii-construcii, care
vizeaz realizarea unor noi capaciti de
producie sau extinderea i modernizarea
celor existente.

3. Funciunea comercial, nglobeaz

activitile
de
aprovizionare
tehnicomaterial de desfacere a produselor, de
studiu al pieei.
119

4.
Funciunea
financiar-contabil,
cuprinde activitile de asigurare cu
mijloacele financiare necesare desfurrii
normale a procesului de producie i de
eviden
contabil
a
activitilor
exploataiei sub toate formele sale.
5. Funciunea de personal, cuprinde
aciunile cu privire la asigurarea necesarului
de
for
de
munc,
recrutarea,
selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i
salarizarea personalului.
n cadrul acestei funcii intr i problemele de
ordin social (cazarea, cantina, etc.), de
120

6. Funciunea de protecie a mediului

ambiant cuprinde :

activiti

de

reducere

polurii

solului, apelor i alimentelor;

respectarea normelor de utilizare a

produselor fitosanitare;

folosirea

deeurilor

produse

de

animale;

nlturarea efectelor eroziunii solului.

121

STRATEGIA I POLITICA
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
Strategia i politica de dezvoltare a unei
exploataii agricole este reprezentat de
ansamblul proceselor decizionale prin care
se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele
de realizare a acestora i resursele pe care
le implic.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
n funcie de sfera de cuprindere i de
orizontul de timp, strategiile pot fi:

strategii organizaionale;

strategii concureniale;

strategii funcionale.
Strategii organizaionale sunt la cel mai
nalt nivel al organizaiei economice. Prin
ele se precizeaz direciile majore de
dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite
122
resursele.

TIPURI:

Strategii de cretere;

Strategii de stabilitate;

strategii de descretere;

strategii combinate.
1.
Strategiile
de
cretere
vizeaz
extinderea volumului de activiti ca
urmare a ctigrii unor noi segmente de
pia. Sunt adaptate pentru creterea
capacitii concureniale.
Ci de realizare:
Concentrarea;
integrarea pe vertical;
Diversificarea.

123

Concentrarea sporirea volumului produciei

prin integrarea pe orizontal care const n
absorbia organizaiilor economice, care
realizeaz produse i servicii similare cu
cele ale organizaiei economice absorbante.
Avantajul
principal
al
concentrrii

promovarea i practicarea tehnologiilor

moderne.
Integrarea
pe
vertical

extinderea
activitilor n domeniile conexe (prelucrare,
desfacere).
Efect

creterea
profitabilitii
prin
reducerea costurilor materiilor prime i prin
creterea calitii produselor.
Diversificarea promovarea unor activitii,
care
se
difereniaz
substanial
de
activitile tradiionale ale exploataiei.
124

2. Strategiile de stabilitate sunt adoptate

n situaiile n care exploataia a ajuns la un
echilibru economic. Sunt vizate puine
schimbri n ceea ce privete produsele,
pieele sau metode de derulare a
produciei.
Volumul activitilor rmne n general
acelai, iar creterile dac apar sunt lente.
3. Strategiile de descretere vizeaz
reducerea, n anumite proporii, a volumului
de activitii, n scopul redresrii unor
tendine negative sau a eliminrii unor
situaii critice, cu care se poate confrunta
organizaia.
Strategii de descretere:

reducerea parial a volumului de

activitate;
lichidarea;
captivitatea organizaia renun la
125
prerogativele
deciziei
n
domenii

4. Strategiile combinate sunt adoptate de

organizaii
economice
complexe,
de
dimensiuni mari, n cadrul crora, n
anumite situaii, pot fi adoptate strategii de
cretere, n altele de stabilitate sau n altele
de descretere.

126

STATEGII CONCURENIALE
Dup stabilirea strategiilor organizaionale,
exploataiile
trebuie
sa
stabileasc
ansamblul de aciuni pe care trebuie sa le
ntreprind n fiecare domeniu, pentru a
deveni
competitiva
(strategie
concureniala)
Alternative
ale
strategiilor
concureniale

Practicarea de preuri mici

Etalarea produsului

Concentrarea asupra unui anumit

segment de pia
127

Practicarea de preuri mici reprezint

strategia prin care organizaia urmeaz s
desfac produsele la preuri mai mici dect
ale concurenilor (preuri de dumping).
Etalarea produsului const n realizarea
unui astfel de produs care s fie perceput
ca unic pentru un anumit spectru de nevoi
(imaginea de marc, calitatea deosebit,
service-ul post-vnzare).
Concentrarea asupra unui anumit
segment de pia (grup de clieni,
zon geografic specific) unde
depete concurena.
128

STRATEGII FUNCIONALE
Prin cest tip de strategii se precizeaz
aciunile concrete prin care vor fi nfptuite
obiectivele concureniale.
n procesul de implementare a strategiilor
noi, managerii trebuie s gseasc
rspunsurile adecvate la urmtoarele
ntrebri:

ce trebuie fcut pentru detaarea de

rutin?
care sunt activitile care necesit mai
mult timp i mai mult personal?
ce activiti pot fi delegate ctre
129
nivelurile ierarhice inferioare?

Transpunerea strategiilor n practic trebuie

s in seama de elementele specifice care
definesc ansamblul organizaional, precum:

resursele financiare disponibile

structura i mentalitatea personalului
relaiile organizaionale

130

FACTORII
MOTIVAIONALI AI
NTREPRINZTORILOR
N AGRICULTUR
131

FACTORII MOTIVAIONALI AI
NTRPRINZTORULUI DIN
AGRICULTUR
Agricultura
constituie
unul
dintre
sectoarele economice cele mai favorabile
pentru ntreprinztori, n vederea iniierii
unei afaceri.
Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru
realizarea unei afaceri n agricultur sunt
foarte numeroase i se pot grupa n:

Motivaii directe;
Motivaii indirecte.

Motivaiile directe sunt reprezentate de:

1.
2.

Dorina de realizare a unei sigurane economice

att personale ct i a membrilor de familie.
Necesitatea realizrii profesionale determinat
de sentimentul esenial i motivant pentru
fiecare proprietar agricol de a se realiza n
cadrul exploataiei proprii, precum i n unele
132
cazuri de existena unor frustri generate de

3.

Dorina de a avea o mai mare flexibilitate n

viaa profesional, familial i personal.

3.

Dorina de a conduce i a nu fi condus .

3.

Dorina de a a avea o poziie mai nalt n

societate.

Motivaiile indirecte sunt reprezentate de:

1.

Factorii psihologici. Se manifest la persoanele

care au predispoziie la aciune, dat de
anumite trsturi de personalitate, care fac din
nevoia de independen, lucrul cel mai
important
pentru
ele.
Ex.
persoanele
introvertite
(interiorizate,
care-i
doresc
autonomia) sunt cele mai dispuse s devin
ntreprinztori.
133

Factorii sociologici. Experiena profesional

sau reuita ntr-o afacere, respectiv ntr-o
activitate anterioar, ntresc ncrederea
unei persoane n actul de creaie a unei noi
afaceri.
3. Factorii economici. Se concretizeaz n
existena resurselor (teren, for de munc,
hale de producie, mijloace tehnice,
resurse financiare). Aceast categorie de
resurse condiioneaz existena efectiv a
ntreprinztorului.
2.

134

TRSTURILE NTREPRINZTORULUI
1. Dorina
de a-i asuma o anumit
responsabilitate.

ntreprinztorii
simt
o
responsabilitate
personal pentru afacerile n care sunt
implicai.
Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd
s controleze n permanen resursele de care
dispun, selectnd pe acelea care duc la
realizarea obiectivelor.

2.

Preferina pentru un risc moderat.

3.

ncrederea n succesul personal.

4.

ntreprinztorii calculeaz n permanen riscul

unei aciuni.
Este o trstur pe care o au de regul
ntreprinztorii de succes care se bazeaz pe
experiena cptat anterior i care este de
mare folos n luarea deciziilor.
Folosesc orice ans pentru a-i realiza
obiectivele.

Alegerea momentului optim.

ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult

135
atenie toate situaiile noi care apar, n vederea

Trebuie s anticipeze i s planifice atent toate

posibilitile menite s duc la realizarea
scopului propus.
n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt
copleii de aspectele negative ci, dimpotriv,
caut s depeasc obstacolele.

5. Obiectivitatea.

ntreprinztorii eficienti, dau dovad de realism,

att n privina propriilor lor persoane, ct i
asupra rezultatelor pe care le ateapt. n
situaia n care au nevoie de asisten,
apeleaz la specialiti, impunnd o atitudine
concurenial pentru propriile afaceri.

6. Dorina obinerii unor rezultate bune pe

termen lung sau scurt.
7. Putere de munc ridicat i sntate bun.
ntreprinztorii trebuie s aib o putere de

munc mai mare i o sntate mai bun dect

136
media nregistrat de celelalte persoane.

8. Abilitate organizatoric

Raionalizarea proceselor de munc, crearea

unui climat favorabil n colectivele pe care le
conduc, trebuie s constituie o preocupare
permanent a ntreprinztorilor din agricultur.

9. Orientarea aciunilor spre viitor

10. Atitudine echilibrat fa de bani

ntreprinztorii trebuie s aib o atitudine de

respect fa de bani (nu trebuie s-i fac
lacomi, ci raionali n folosirea lor).
Este greit concepia c singura motivaie a
ntreprinztorilor este dorina de a face ct mai
muli bani.

11. Competena profesional

ntreprinztorii de succes trebuie s fie

competeni n domeniul lor de activitate.
Competena este dat de instruirea i
experiena anterioar.
137

PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI

Pentru materializarea unei afaceri este
necesar parcurgerea mai multor etape:
I.
II.
III.

Gsirea ideii;
Elaborarea planului de afaceri;
Demararea afacerii.

I. Gsirea ideii
Orice
idee
nou,
care
permite
demararea unei afaceri, are la baz o
activitate
cunoscut
n
care
ntreprinztorul
are
o
anumit
competent,
reuita
afacerii
fiind
determinat de:

Calitile ntreprinztorului;
Resursele disponibile;
Posibilitile de valorificare eficient
a produselor i serviciilor obinute.

Sunt situaii n care ideile provin de la

alte persoane cu care ntreprinztorul se
asociaz pentru realizarea afacerii.
138

II. Elaborarea planului de afaceri

La baza oricrei afaceri st un plan de
afaceri corect elaborat.
Planul de afaceri este necesar pentru
obinerea creditelor de la banc, precum i
fondurile bneti solicitate de la ali
poteniali investitori.
Elaborarea corect a unui plan de afaceri
permite:

Identificarea din timp a unor eventuale greeli,

diminundu-se
posibilitatea
apariiei
unor
disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea
devine operaional;
Iniierea n metodica procesului de planificare a
unei afaceri, proces care reclam o viziune pe
termen lung a derulrii activitii economice;
Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile
capaciti manageriale n ce privete iniierea i
139
derularea eficient a afacerii;

Un plan de afaceri corect trebuie s cuprind

urmtoarele elemente:

1. Prezentarea firmei sau a exploataiei agricole

pe care se grefeaz afacerea;
2. Expunerea sintetic a principalelor obiective
de afaceri;
3. Prezentarea pieei la care se adreseaz
produsele sau serviciile rezultate din afacere;
4. Contribuia (n experien, n pregtire
profesional) asigurat de ctre ntreprinztor;
5. Prezentarea calitii ofertei (produse sau
servicii);
6. Planul operaional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare,
estimarea modalitilor de obinere a acestora,
destinaia i modul de utilizare a lor, precum i
evaluarea profitului.
9. Prezentarea
principalelor
documente
i
rapoarte economico financiare (volumul i
structura produciei i a serviciilor pe categorii
140
de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate,

1. Prezentarea firmei ( exploataiei agricole)

Constituie
suportul organizatoric al
afacerii;
Cuprinde:

data
nfiinrii
i
activitile
desfurate pn n prezent;
produsele i serviciile oferite;
perspectivele de dezvoltare ale
afacerii;
referiri la abilitile i experiena
echipei manageriale;

2. Principalele obiective ale afacerii:

Obiectivele principale ale afacerii se
refer la:

scopul afacerii;
Estimarea si ealonarea n timp 141
a

3. Piaa la care se adreseaz produsele sau

serviciile oferite

Pentru a evalua ansele de valorificare a

produselor
(serviciilor)
oferite
sunt
necesare studii de marketing pentru a
stabili:

segmentul de pia vizat;

categoriile
de
consumatori
i
exigenele acestora;
gradul de accesibilitate al acestora
la produsele i serviciile oferite;
maniera de abordare(penetrare) a
pieei;

4. Contribuia asigurat de ntreprinztor

Se concretizeaz n:

portofoliul de idei originale menite

s asigure succesul afacerii;
competena profesional necesar
realizrii afacerii;
proporia de participare cu capital
142
propriu n totalul investiiei;

5. Prezentarea calitilor ofertei reprezentat

de produse sau servicii

Se refer la urmtoarele aspecte:

descrierea produselor sau serviciilor

rezultate n urma afacerii;

evidenierea calitilor care confer

superioritate sau individualizeaz
produsul sau serviciul oferit fa de
cele similare existente pe pia;

modul
de
utilizare,
care
particularizeaz produsul (serviciul)
oferit fa de alte oferte.
143

6. Planul operaional al afacerii:

Reprezint o mbinare a planificrii i

programrii activitilor i cuprinde:

structura
organizatoric
de
producie i conducere;
tehnologiile utilizate;
echipamentele existente i cele care
urmeaz a fi procurate;
sursele de aprovizionare cu materii
i materiale;
modul de realizare a distribuiei
produselor
(serviciilor)
i
de
promovare a vnzrilor;
asigurarea controlului afacerii;
144

7. Strategia de afacere

Elementele de strategie necesare oricrui plan

de afacere se refer la:

modalitile
de
concentrare
a
concurenei (prin politica de preuri,
prin
promovarea
vnzrilor,
prin
amplasarea geografic a afacerii, etc.);
necesitatea meninerii sau extinderii n
urmtorii ani a pieei;
oportunitile
de
amplificare
sau
diversificare a activitii n concordan
cu
prognozele
referitoare
la
necesitile financiare i la vnzri;

n legtur cu strategia adoptat, planurile de

afaceri trebuie s cuprind elemente care
caracterizeaz mediul economic, social i
politic n care se opereaz.
Aceste elemente se refer la:

tendine de ordin social ce pot avea

impact asupra mrimii pieei de
desfacere
sau
asupra
opiunilor
manifestate de clieni;
constrngerile
sau
oportunitile
derivate din politica guvernamental,
145
stadiul
economiei
i
tendinele

deciziile politice care pot modifica, prin

presiunile
exercitate,
cadrul
de
desfurare a sectorului de activitate i
n care se nscrie afacerea;

8. Necesarul de fonduri financiare i profitul

estimat.
Necesarul de fonduri financiare se
concretizeaz n rapoarte financiare
prin care ntreprinztorul identific
toate cheltuielile ce pot apare pe
parcursul desfurrii afacerii. Aceste
rapoarte presupun:

9.

anticiparea necesarului de capital fix i

circulant, n funcie de prognozele ce
vizeaz cifra de afaceri;
rata anual de recuperare a investiiei;
profitul estimat pe termen lung i mediu;
evaloarea ratelor anuale de rambursare a
mprumuturilor angajate;
rata ateptat de cretere anual a
profitului

Principalele documente
economico-financiare.

rapoarte

deviz de cheltuieli necesare

afacerii;
calculul costurilor operaionale;
preul estimat;

lansrii
146

III Demararea afacerii

Pentru demararea oricrei afaceri este
necesar parcurgerea urtoarelor etape:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, n
care poate fi lansat o afacere particular.
Aceste forme sunt:

ntreprinztori
familiali
i
asociaii
particulare;
societi comerciale de diferite tipuri(S.R.L.,
S.A., S.N.C.);

Pentru alegerea celei mai potrivite forme

juridice, ntreprinztorii trebuie s aib mult
discernmnt n afacerea pe care o doresc s
o ntreprind. Alegerea trebuie fcut n
funcie de:

natura activitii ce urmeaz a fi

organizat:
anvergura afacerii;
numrul i potenialul viitorilor parteneri de
afaceri
gradul de implicare i de rspundere
asumat de fiecare partener;
147
volumul disponibil i cel necesar privind

ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale,

constituie cea mai simpl form de
manifestare a iniiativei particulare.
Avantaje:

filiera de autorizare este mai scurt;

taxele de autorizare sunt mai puine i mai
reduse;
se percepe un impozit pe venit, mai redus,
n special pentru veniturile mici, dect
impozitul pe profit aplicat societilor
comerciale.

Dezavantaje:

2.

nu se poate folosi personal salariat;

posibilitile de finanare sunt mai reduse;
ofer posibiliti mai reduse pentru
dezvoltarea activiti.

Obinerea
avizelor
necesare
pentru
nfiinarea unei afaceri.
2.1
Etapele
necesare
pentru
autorizarea
ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii
148
familiale.

a. Obinerea autorizaiei pentru constituirea

de
asociaii
familiale
sau
pentru
desfurarea de ctre persoane fizice
independente a unor activiti economice .
Ele se emit de ctre primrii.
Actele necesare sunt:

cererea de autorizare i not de prezentare;

actul de proprietate (sau de nchiriere) a spaiului
(terenului);
chitana privind taxa de autorizare;
certificatul de cazier.

La aceste acte n plus, dup caz, se mai cer

urmtoarele:

pentru asociaii familiale acte care s dovedeasc

gradul de rudenie;
pentru
persoane fizice care vor presta activiti
specializate acte privind atestarea profesional;

n termen de 30 de zile, Primria elibereaz

autorizaia de funcionare, care cuprinde:
149
forma de organizare a activitii economice,

b. Obinerea certificatului de nmatricularea la

Registrul Comerului.
n termen de 15 zile lucrtoare de la obinerea
autorizaiei de funcionare, pentru obinerea
certificatului de nmatriculare, se depun la
Registrul Comerului urmtoarele acte:

cererea de nmatriculare;
autorizaia de funcionare;
chitana privind taxa de nmatriculare.

nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal

trebuie s fie fcute n termen de 5 zile de la
obinerea certificatului de nmatriculare. Acesta
se face pe baza unei declaraii de nregistrare.
2.2.
Etapele
pentru
autorizarea
societilor
comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)
Etapa 1 Verificarea la Registrul Comerului a
acceptrii numelui i a emblemei alese.
Etapa 2 Legalizarea la Notariat a Statutului i a
Contractului de Societate.

150

Etapa 3 Depunerea capitalului social iniial.

Etapa 4 Obinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 Depunerea documentaiei necesare la
Tribunalul teritorial pentru obinerea autorizaiei
de funcionare.
Documentele necesare sunt:

cererea de autorizare;
contractul de societate;
statutul societii;
certificatul de depunere a capitalului social;
certificatul de evaluare i actele de proprietate
pentru aportul n natur(dac este cazul);
avizul consultativ al Camerei de Comer
dovada de folosin pentru sediu (acte de
proprietate sau contract de nchiriere);
dovad de plat a taxei de autorizare;

Dup verificarea documentelor, se obine n edin

public sentina (autorizaia) privind dreptul
de funcionare al societii.
Etapa 6 Publicarea documentelor autentificate n
Monitorul Oficial.
Etapa 7 nmatricularea la Registrul Comerului151
.

Etapa 8 nregistrarea fiscal.

nregistrarea fiscal se face la Direcia Finanelor
Publice, n urma cruia se obine Codul Fiscal.
Etapa 9 Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului
social depus iniial n numerar, n baza prezentrii
dovezii de nmatriculare a Contractului de
societate i a Statutului societii.
Etapa
final

procurarea
tampilelor,
a
formularelor financiar contabile i deschiderea
registrelor contabile. Tot n aceast etap este
necesar obinerea unor avize de funcionare
necesare, dup caz de la Centrul de medicin
preventiv, CONEL, Pompieri, etc.

152

MANAGERII
EXPLOTAIILOR
AGRICOLE

153

MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE

Este cunoscut faptul c actul conducerii,
indiferent de natura activitii (economic,
social, politic etc.) are ca element comun
factorul uman.
Acest element prezint un caracter primordial,
ntruct
eficacitatea
procesului
de
management, concretizat n rezultatele
obinute de o exploataie agricol sau de o
subdiviziune organizatoric este dependent,
n mod hotrtor, de calitile persoanei care
se afl la conducere. Aceast persoan cu
responsabiliti de conducere a avut, n
evoluia tiinei managementului, diferite
denumiri:
,conductor",
,cadru
de
conducere", ,director", iar mai recent cea de
manager", concept care a cptat 154
o

DEFINIIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu exist unanimitate privind
conceptul de manager. O parte din opinii (P.
Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c
managerii nu constituie numai conductori la
nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere
de decizie, indiferent de Iocul pe care l ocup n
ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o
anumit specializare sau cel de execuie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe
care le considerm mai aproape de coninutul
intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria
de manageri intr persoanele care dein posturi
de
conducere,
exercitndu-i
atributele
managementului n conformitate cu obiectivele,
competenele i responsabilitile cuprinse n fi
postului, specific firmei ce o dein.
Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz
principalele
atribute
ale
managementului
referitoare la previziune, organizare, coordonare,
comand i control-evaluare. Ei sunt pui n
permanen n situaia de a lua decizii menite s
influeneze coninutul proceselor de munc
155
exercitate de subordonaii sau colaboratorii

Activitatea
de
manager
reprezint
o
profesiune cu particulariti specifice,
ntruct managerul trebuie s posede, pe
lng solide cunotine profesionale i
aptitudini care in de tiina i arta
conducerii.
Managerul desfoar, de regul, o activitate
nenormat, iar timpul su de activitate
depete adeseori durata unui schimb de
lucru. Coninutul activitii sale are un
pronunat caracter previzional, n care
creativitatea trebuie s dein o pondere
important.
Autoritatea cu care este investit managerul,
precum i ansamblul responsabilitilor
156
care nsoesc aceast autoritate ntregesc

n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe

care le au, managerii se clasific n trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror
activitate se refer la:

reprezentarea ntreprinderii n exterior;

elaborarea prognozelor;
stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare;
ntocmirea studiilor de marketing etc.

2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n

nomenclatorul managerial. n cadrul autonomiei
decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea
planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de
legtur ntre managerii de nivel superior i
managerii operaionali.
3. Managerii operaionali au responsabilitatea
coordonrii i supravegherii persoanelor de la
nivelurile de execuie, precum i a instruirii
acestora.
157

CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI

n funcie de natura, coninutul i efectul
calitile manageriale se pot structura n
multe grupe:
1.
Caliti
intelectuale,
concretizate
urmtoarele:

lor,
mai
n

inteligena;
capacitatea de a nva uor i bine;
capacitatea de a observa, aduna, selecta
i evalua fapte;
capacitatea de a recunoate i a aplica
noul;
imaginaia
creatoare
i
gndirea
intelectual;
capacitatea de raionament inductiv 158
i

2. Caliti de caracter. Acestea se refer la:

dorina sincer de a-i ajuta pe alii;

cordialitatea;
cinstea;
fermitatea;
capacitatea de a recunoate limitele
competenei proprii;
onestitatea;
capacitatea de a recunoate greelile i
de a nva din eecuri; perseverena;
modestia.

3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a

lucra cu ei. Ea presupune:

respect i toleran pentru ali oameni;

realizarea unor contacte umane uoare;
capacitatea de a anticipa i a evalua
reaciile umane;
capacitatea de a ctiga ncredere 159
i

4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a

motiva, se refer la:

capacitatea de a asculta i a nelege pe

interlocutori i subalterni;

uurina de a comunica verbal i n scris;

caliti
pedagogice
n
instruirea
oamenilor;

capacitatea de a determina oamenii i de

a le motiva aciunile.
5. Caliti care se refer la temperament i la
resursele energetice umane:

sntate i vigoare;

stpnire de sine,

energie i echilibru;

ambiie sntoas;

curaj, iniiativ i perseveren n aciune;

spirit ntreprinztor;

capacitatea de a nfrunta i a soluiona

160

6. Maturitate intelectual si emoional:

stabilitate comportamental;
capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o
manier calm i obiectiv;
flexibilitate i adaptabilitate n condiiile
unor schimbri imprevizibile;
capacitatea de a suporta presiuni,
frustrri i nesiguran;
autocontrol n situaii neprevzute.

Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de

manager vizeaz dou aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de baz i care
se refer la capacitatea unei persoane de a-i
nsui cunotine profesionale menite s-i
asigure competena ntr-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se refer la capacitatea de a
desfura activiti de conducere care includ,
pe lng capacitatea de a lua decizii i
dorina de a conduce, voina de a reui ntr-o
anumit activitate, abilitate de a dirija
161
oamenii etc.

TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE

MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI

Este demonstrat faptul c reuita activitii unei

ntreprinderi este dependent de calitatea
actului managerial.
Aceast
calitate
este
determinat
de
caracteristicile i aptitudinile persoanei care
exercit funcia de manager. Se poate spune
c managerul eficient reprezint un model de
mbinare fericit a unor disponibiliti
nnscute
cu
trsturile
performante
dobndite prin instruire profesional i
experien.
n abordarea tipului de management, punctul de
plecare l constituie tipologia general uman.
n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii
exterioare
i
temperamentul
constituie
162
elemente de difereniere.

Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare

al lumii exterioare, se disting dou tipuri
umane:
1. Extravertiii - persoane deschise lumii
exterioare
care-i
exteriorizeaz
sentimentele, ntr-un mod imperios, la care
predomin tendinele obiective.
2.
Introvertiii
persoane
interiorizate,
meditative, la care predomin tendinele
subiective.
Dup
caracterul
temperamental
se
individualizeaz urmtoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectiv are un
temperament puternic, neechilibrat, excitabil,
dispunnd de o for de aciune neobinuit
i manifestnd explozii de afectivitate cu
caracter inegal. Colericul este un om capabil
de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat,
163
avnd un caracter imprevizibil n aciunile

2.

Sangvinicul se caracterizeaz printr-un

temperament puternic, echilibrat. Este mobil
i rapid, att n aciuni, ct i n micri i
vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i
cnd este solicitat se angajeaz cu toat
energia. Nu se angajeaz n aciuni riscante i
nu este cuprins de panic n situaii limit. Nu
este ambiios, la nevoie tie s renune, dar
nu este nici pasiv sau indiferent.

3.

Flegmaticul are un temperament slab,

echilibrat i inert. Este calm, foarte meticulos,
dar lent n aciuni, se descurc greu i
dezarmeaz cnd este pus n situaii
neprevzute. Este realist, practic, cumptat,
164

4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab

i inhibat. De regul, este un tip rbdtor
i are un pronunat sim analitic. Este
hipersensibil, dar labil din punct de vedere
nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte
situaiile critice, iar starea de melancolie i
se accentueaz cnd apar situaiile
conflictuale.

165

innd cont de aceste caracteristici care

contureaz
i
n
acelai
timp
particularizeaz tipurile de manageri, se
identific mai multe criterii de clasificare a
acestora:
A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul
de conducere exist dou categorii de
manageri i anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.

166

B. Dup modul de executare a sarcinilor,

eficiena conducerii, precum si de modul
stabilire a relaiilor si a contactelor
identific urmtoarele tipuri distincte
manageri:

de
de
se
de

a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de

relaiile umane;
b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe
aptitudini de conductor, datorit slabei eficiene
a activitii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de
atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea
contactelor, dar care manifest un interes sczut
pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creterea
eficienei
activitii
colectivului
pe
care-l
conduce;
e) autocratul bine intenionat are ca scop principal
realizarea obiectivelor i atingerea unui nivel
ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare
privind relaiile interpersonale;
167
f) realizatorul este tipul de manager constructiv,

C.

Un alt criteriu este determinat de

randamentul activitii de conducere i de
gradul de cooperare cu personalul din
subordine.
Acest criteriu determin dou tipuri de
manageri:
a) manageri eficieni;
b) manageri ineficieni.

A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti

manageri se structureaz n mai multe
subtipuri:
168

1.

Organizatorul
caracteristici:

prezint

urmtoarele

pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe

organizare;
se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu
ei,
chiar
dac
acetia
nu
corespund
ateptrilor sale,
deleag subalternilor o parte din autoritatea
sa;
ine cont de opiniile subalternilor;
prefer o autoritate relativ depersonalizat,
fcnd apel la proceduri, legi, norme,
reglementri;
este contient de drepturile sale i de
obligaiile ce i revin;
manifest un grad de contiinciozitate ridicat;
tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar
169

2. Participativul

ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii

de tip colegial;
consider c procesul de conducere este mai
mult o munc de echip dect una individual;
deine arta de a se apropia de oameni, de a se
adapta modului diferit de a gndi i a aciona
al acestora;
tie s dea dispoziii n concordan cu
capacitatea fiecrui subordonat;
este contient de faptul c nu e posibil s
influente pe alii, fr a accepta s fie el nsui
influenat;
pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat,
cu precdere, ctre analizarea cauzelor legate
de situaii i mai puin de caracterul lor;
dezacordurile
importante
sunt
abordate
170
sistematic, pentru a permite o colaborare

3. ntreprinztorul

este tipul de manager care consider c

menirea sa este de a dirija pe colaboratori i
subalterni, pentru ca acetia s obin cele
mai bune rezultate;
promoveaz un sistem de relaii ierarhice
clare, fundamentate pe experien;
are capacitatea de a controla desfurarea
evenimentelor;
apreciaz i alege acele persoane care prefer
s fie conduse;
promoveaz idei proprii i le urmrete
eficiena;
consider c cel mai corect criteriu de
promovare este capacitatea de iniiativ;
adopt un stil de conducere autoritar, fr s
manifeste tendine dictatoriale;
171

4. Realistul

promoveaz relaii ierarhice pe baz de

ncredere i respect reciproc;
deciziile importante le adopt numai dup ce,
n prealabil, s-a consultat cu subalternii;
pentru problemele care nu-l privesc direct, las
pe subalterni s-i rezolve ntre ei problemele;
i exercit influena fr a estompa iniiativele
subalternilor sau colaboratorilor;
urmrete s nu aib eecuri sau s obin
rezultate slabe.

Toate aceste subtipuri se pot structura n dou

grupe: tradiionalistul i neo-managerul, ale
cror trsturi sunt marcate i de mutaiile
intervenite, n ultimul timp, n tiina
managerului.
172

B. Manageri ineficieni
i n rndul acestei categorii de manageri se
desprind cteva subtipuri:
1. Birocratul
o

este tipul de manager a crui principal grij

este s evite rspunderea, punnd-o - n caz
de nereuit - pe seama superiorilor sau a unor
cauze subiective;
este preocupat mai mult de aspectele formale,
dect de obinerea unor realizri de fond;
d
instruciuni
exagerat
de
detaliate
personalului din subordine i, de regul, sub
form scris;
ateapt, la rndul lui, instruciuni ,de sus" i
nu se abate de la respectarea lor, chiar dac
uneori acestea sunt, n mod evident, n
detrimentul activitii;
controlul se exercit la toate nivelurile
ierarhice, cutndu-se ntotdeauna vinovai
pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
173
subordonat reglementrilor i practicilor din

2. Paternalistul i demagogul
o

vorbete mult despre spiritul de echip, despre

democraie
i
despre
"marea
familie"
reprezentat de echipa pe care o conduce, dar
aceste noiuni sunt exprimate confuz;
are acces la funcii, n general, prin intermediul
relaiilor de familie sau a unor forme de
influen;
face mult pentru
satisfacerea nevoilor
subalternilor pe care-i trateaz cu amabilitate chiar dac acest lucru este contrar intereselor
firmei;
este deosebit de influenabil, putnd fi uor
manevrat, fr a fi contient de acest lucru;
are uneori manifestri impulsive, necontrolate.
174

3. Autocratul de tip dictator

o

o
o

o
o

are ambiii personale puternice, acestea genernd

stri conflictuale i trezind numeroase rivaliti;
mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate
menine n funciile de conducere;
are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie
nlturai i se preocup de gsirea mijloacelor
pentru eliminarea lor;
consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie
s fac parte din anumite clanuri;
comportarea sa este, n general, autoritar;
se preocup n mod intens pentru a exercita
puternice influente asupra evenimentelor i a
oamenilor;
apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui
colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce
o deine;
i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el
sau nu-i respect linia de conduit;
n relaiile de munc manifest mult agresivitate;
realizeaz un randament personal ridicat, ns nu
tie s obin maximum posibil de la subordonai,
iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient. 175

4. Oportunistul
o

o
o

sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele

potrivite pentru a-i ntri poziia ierarhic;
organizeaz i desface aliane n funcie de
mprejurri;
i fundamenteaz exercitarea autoritii pe
compromisuri;
este uor influenabil;
utilizeaz
autoritatea
deinut,
ctre
exercitarea de presiuni asupra celorlali, n
vederea satisfacerii propriilor interese;
datorit preocuprilor pentru meninerea
poziiei ierarhice, nu are suficient timp pentru
rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei
sale;
n situaii critice, de criz, este nelinitit i
agitat de teama de a nu-i pierde poziia sau
privilegiile.
176

5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai

slabe rezultate. Nu manifest interes pentru
nici unul din obiectivele eseniale ale sferei
sale
de
activiti.
Este
ineficient
i
influeneaz negativ eficiena grupului pe
care-l conduce. Este evaziv n asumarea
responsabilitilor, reducnd randamentul
celorlali, att prin intervenii inoportune, ct
i prin neintervenie. Tinde spre un
randament minim, din comoditate, lene sau
pentru a nu avea neplceri.

177

6. Utopistul modern
o

manifest prea mult ncredere n oameni,

pentru a mai putea asigura un bun echilibru al
ansamblului sistemului pe care-l conduce;
adopt un stil exagerat democratic, n care
autoritatea este slbit;
urmrete s promoveze mai mult un stil de
conducere exemplar, dect s obin rezultate
exemplare;
pentru meninerea unor relaii cordiale,
neglijeaz rezultatele i eficiena;
nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la
un randament sczut i la o lips de
organizare;
nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz,
lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin
trecerea timpului;
este
ineficient,
rezolvnd
doar
parial
problemele.
178

STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflect modul n care
managerii i exercit atribuiile ce le revin
potrivit fiei postului. El caracterizeaz
modul n care un manager gndete i
acioneaz pentru a concretiza atributele
ce le are pe linie managerial privind
previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul activitii. n mod
sintetic, el definete atitudinea sa fa de
subordonai i colaboratori.
Asupra stilului de management i exercit
influena un ansamblu de factori:

calitile, caracteristicile i structura psihic a

managerilor;
metodele i tehnicile de management utilizate;
motivaia managerial;
179
poziia ierarhic i gradul de concentrare a

A. Calitile, caracteristicile i structura

psihic a managerilor influeneaz ntrun mod important stilul de management
adoptat. Aceti factori sunt concretizai
prin gradul de instruire, experiena,
motivaia, personalitatea, modul n care
sesizeaz
situaiile
de
excepie,
dinamismul, modul de receptare i
promovare a progresului tehnico-tiinific.
Toi aceti factori, alturi de vrst, care
nu trebuie s depeasc o anumit
limit, influeneaz comportamentul i,
indirect, stilul managerial. Exist opinii c
vrsta cuprins ntre 30-40 ani asigur o
mbinare optim ntre dinamismul, curajul
de a-i asuma riscul, tendina de 180
a

B. Metodele si tehnicile de management

utilizate pot influena, de asemenea,
stilul de management. Adoptarea unor
metode i tehnici moderne, care s
asigure antrenarea ntregului personal la
actul managerial, fr a nclca principiile
autoritii,
precum
i
promovarea
iniiativei,
pot
imprima
stilului
de
management un caracter democratic,
benefic
pentru
performantele
unei
ntreprinderi.
181

C. Motivaia managerial explic, n mare

msur, ce anume determin pe un
manager s doreasc s ocupe o poziie
ierarhic i s adopte un anumit stil de
conducere.
Exist oameni crora nu le place s ocupe
funcia de manager, prefernd s fie
condui sau s triasc, pe ct posibil, n
afara oricrui sistem ierarhic. Acetia dau,
n anumite situaii, manageri buni pentru
c respect independena celorlali, sunt
receptivi la opiniile altora i gata s
primeasc sugestii de oriunde. Acest tip
de manager are, n general, complexe de
inferioritate i o redus ncredere n forele
proprii.
Dorina
lor
de
evitare
a
responsabilitilor explic refuzul de a
ocupa posturi de conducere. n cazul n
care apar situaii n care se cere luarea
unor decizii rapide i ferme, aceast
182
categorie de manageri este, n general,

Alte persoane doresc s conduc cu orice pre,

fac eforturi uriae s ajung n posturi de
manager i se strduiesc s le pstreze,
odat ce le-au obinut. Categoria aceasta de
persoane, motivat de dorina de putere, de
voina de a domina, de ambiia de a se
impune n ochii altora i de a parveni social,
d, de regul, manageri dinamici, capabili de
o enorm cheltuial de energie. Acetia au
preri foarte bune despre ei nii, un grad
ridicat al ncrederii n sine i convingerea
ferm c posturile superioare de conducere le
revin de drept, i numai ei sunt api i dotai
s ndeplineasc, n mod exemplar, aceste
responsabiliti. De regul, acetia au
tendina de a-i menine propria opinie, pe
care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz
de eec, se vor strdui s micoreze propria
rspundere, plasnd cauzele eecului n
183
sarcina subalternilor. Din aceast cauz se

Ei pot cdea prad uor defectelor proprii,

devenind arogani, nestpnii, orgolioi,
imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. n
rndul colectivelor pe care le conduc creeaz
un climat de tensiune, ncordare i umilin,
determinnd o diminuare a productivitii
muncii colaboratorilor.
Exist o a treia categorie de oameni care nu
refuz posturi de manageri, n situaia cnd li
se propune acest lucru, dar nici nu se
strduiesc, cu orice pre, s ajung n posturi
de conducere. Aceast categorie de oameni
are ansa s dea numrul cel mai mare de
manageri eficieni, tratnd responsabilitatea
cu care sunt investii cu maximum de
seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia c
i hipomotivaia, dar i hipermotivaia sunt
elemente perturbatoare ale stilului de
184

D.

Poziia ierarhic i gradul de

concentrare
a
puterii
are,
de
asemenea, o influen important asupra
stilului de management. Se apreciaz c,
cu ct poziia ierarhic este mai nalt i
gradul de concentrare al puterii mai mare,
cu att este mai uor de condus un grup
de oameni. Un mare rol l are mediul
social-economic
asupra
atitudinii
i
comportamentului
managerilor.
n
sistemele autoritare, darea unor directive
i controlul excesiv constituie principalele
instrumente de exercitare a puterii
manageriale,
motivaia
subalternilor
realizndu-se,
n
special,
prin
constrngere.
n
sistemele
democratice,
puterea
managerilor se afl ntr-o corelaie direct
185

Cercetrile efectuate de R. Lippit i White au dus

la identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic
acelor manageri care, avnd o prere
deosebit de bun despre propria persoan,
refuz orice sugestie din partea subalternilor,
adoptnd decizii de unii singuri. Sunt
managerii care acord o mare atenie
msurilor organizatorice menite s asigure
realizarea obiectivelor fixate.
De regul, acest stil creeaz o stare de tensiune,
de stres n rndul subalternilor, inducndu-le
acestora o rezisten pasiv fat de ordinele
primite, o stare de apatie i de dezinteres.
Adoptarea acestui stil determin, n multe
situaii, stri conflictuale ntre manager i
subordonai i chiar ntre subordonai, stri
pe care unii subordonai nu le suport,
determinnd fluctuaii ale forei de munc. 186

Preocuparea principal a acestor manageri o

reprezint
controlul,
n
detrimentul
activitilor creative i de prentmpinare
a disfuncionalitilor. Un astfel de stil nu
favorizeaz interesul de perfecionare a
subordonailor. n absenta managerului,
randamentul grupului scade, situaie
datorat i faptului c nu s-a dorit
formarea unui nlocuitor de calitate care
s-i preia atribuiile.

187

b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul c

managerul manifest toleran excesiv fa
de subordonai i nu ia o poziie ferm fa de
abaterile sau lipsurile acestora. Managerii
care adopt acest stil nu posed autoritate n
faa subordonailor i nu sunt luai n serios
de ctre acetia. Stilul respectiv genereaz
indisciplin n munc i instalarea unui climat
de indiferen fa de interesele ntreprinderii
n care lucreaz. Concepiile i ideile
managerului nu sunt exprimate clar i se
prefer ideile altora.
Cauzele apariiei acestui stil de conducere sunt
variate:

carena n pregtirea profesional, care-i

tirbete autoritatea moral;
las de dorit din punct de vedere moral
(corupt, vicios etc.);
este la, evitnd controversele;
188

c) Stilul democratic. I se mai poate spune i

participativ, fiind caracterizat prin antrenarea
subordonailor, att la stabilirea obiectivelor,
ct
i
la
repartizarea
sarcinilor
i
responsabilitilor. Managerii i concentreaz
predominant atenia asupra obiectivelor fr
ns a neglija problemele subordonailor.
Acetia se consult n permanent cu
colaboratorii i subordonaii, dar i asum
singuri responsabilitatea deciziilor care intr
n sfera lor de atribuii. Este un stil care are la
baz o puternic autoritate moral a
managerului. Acest stil de conducere educ
pe subordonai n spiritul unei independene
n executarea deciziilor primite, dezvolt
simul
de
rspundere
pentru
munca
executat, asigur disciplina n munc i d
un imbold spre perfecionarea profesional
continu. Datorit unitii puternice care se
189
instaleaz n cadrul grupului de munc, n

RAPORTURILE MANAGERI SUBORDONATI

Raporturile ntre manageri i subordonai
constituie o component important n
asigurarea unui climat adecvat de munc
i a unei eficaciti corespunztoare a
actului managerial. Pentru ca aceste
raporturi s fie normale este necesar ca
managerii s posede o serie de caliti i
s respecte anumite reguli.
Dintre calitile mai importante se impun a fi
menionate urmtoarele:

sesizarea elementelor motivaionale ale

subordonailor;
capacitatea de a nelege natura uman;
capacitatea de a comunica eficace;
recunoaterea erorilor proprii;
190
abordarea participativ a problemelor etc.

Au fost stabilite i o serie de reguli menite s

armonizeze raporturile ntre manageri i
subordonai:

s se respecte personalitatea fiecrei

persoane, demnitatea sa;
s se ia oamenii aa cum sunt i nu cum ar
trebui s fie i, prin urmare, s nu se atepte
de la ei imposibilul;
s se trateze difereniat fiecare persoan,
cutnd s fie nelei colaboratorii i s se
cunoasc calitile pe care acetia le posed;
s nu se "predice" ci s dea exemple
personale;
s existe imparialitate;
s existe severitate n ce privete principiile i
suplee n privina modalitilor de rezolvare a
situaiilor tensionate;
s se respecte ntotdeauna cuvntul dat;
orice salariat trebuie informat, din timp, cu
privire la modificrile ce vor afecta situaia sa
n cadrul ntreprinderii;
s
se
utilizeze
competenele
i
responsabilitile cu mult tact,
s se recunoasc propriile greeli;
s fie recunoscute calitile, cunotinele,
191
aptitudinile i deprinderile performante ale
subordonailor.

Este necesar ca raporturile managerisubordonai

s
capete
o
nou
semnificaie,
transformndu-se
n
raporturi manageri-colaboratori. Pentru
realizarea acestui proces exist mai multe
ci, dintre care mai importante se pot
meniona:
A - Amplificarea motivrii personalului;
B -Modernizarea activitii de control a
personalului;
C - Rezolvarea conflictelor.
A Amplificarea motivrii personalului.
Factorii motivaionali care stau la baza
antrenrii individului sau a grupului de
munc sunt diferii, iar identificarea i
utilizarea lor trebuie s constituie 192
o

La

baza motivaiei individuale stau interesele,

atitudinile i nevoile unei persoane.
Interesele reprezint activiti spre care voina
individului se orienteaz, cu scopul de a obine ce
este mai avantajos, necesar sau folositor pentru
acesta. Pentru a le spori motivaia, managerii
trebuie s cunoasc interesele subalternilor i s
acioneze n direcia realizrilor acestora.
Atitudinile personale i ale grupurilor, determinate n
special, de caracteristicile acestora de a accepta
sau a respinge stilul de munc al unui manager,
pot afecta motivaia. Influenarea acestor
atitudini, precum i adaptarea stilului la reaciile
personale sau de grup pot determina optimizarea
motivrii.
Satisfacerea nevoilor, care reprezint dorine sau
trebuine fizice i psihice ale persoanei, pot
determina, ntr-un mod hotrtor, motivaia.
Cunoaterea modului de ierarhizare a acestora i
gsirea prghiilor de satisfacere, poate asigura
193
antrenarea persoanei i a grupului, pentru

n vederea amplificrii motivrii personalului

se impun urmtoarele aciuni:

s asigure existena unui sistem corect

i transparent privind recompensarea
activitii;
s reduc, pe ct posibil, sancionarea
personalului;
recompensarea personalului s se fac
fr ntrziere, la termenele stabilite;
s se utilizeze un sistem combinat de
recompense materiale cu cele morale;
printr-un
sistem
gradual
de
recompense, s se asigure motivaia
creterii activitii de creativitate i a
interesului
pentru
performanele
ntreprinderii.
194

B. Modernizarea activitii de control.

Considerat ca unul din atributele importante ale
managerului, controlul trebuie s dispun de
un sistem modern de realizare, menit s-i
asigure eficienta.
Dintre elementele care pot s determine
modernizarea acestuia, mai importante sunt:

s existe un sistem informaional eficient, suplu,

eventual asistat de calculator;
s fie constructiv menit s genereze decizii de
corecie;
s fie realizat pe baza unui program managerial
bine documentat;
s fie general i complet, fr a fi excesiv i
costisitor;
s aib un caracter complex, n care contactul
direct ntre persoana controlat i cea care
efectueaz controlul s fie completat cu un
sistem de raportare indirect;
s influeneze mentalitatea subordonailor,
ntrindu-le sentimentul de responsabilitate;
s determine o diminuare a penalitilor i 195
o

C. Rezolvarea conflictelor.
Exist situaii n care ntre manageri i
subordonai apar stri de dezacord, de
nenelegere
i
chiar
de
antagonism,
determinate de contradicii, interese diferite
i care duc la apariia conflictelor.
Analiza situaiilor conflictuale a determinat trei
modaliti de abordare a acestora.
a) Coexistena panic constituie o abordare cu
caracter preventiv, care permite realizarea de
contacte cu frecven mare ntre manager i
subordonat, schimbul de opinii i crearea unei
atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare
utilizat n situaia n care conflictul nu a
putut fi aplanat n alte moduri. Este
recomandabil, n aceste situaii, micorarea prin negocieri i acorduri - a diferenelor de
opinie, prile implicate fcndu-i reciproc
concesii, care s conduc la scoaterea
dezacordului din faza sa acut.
196

c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea

diferendelor i soluionarea concret i
prompt a cauzelor care le-au generat.
Aceast
modalitate
constituie
maniera
preferabil pentru aplanarea conflictelor,
ntruct urmrete gsirea unor soluii reale,
deschise care s fie acceptate de ambele
pri i care s elimine apariia, n
perspectiv, de noi conflicte asemntoare.
Pentru reuit n aplanarea conflictelor sunt
necesare urmtoarele cerine:

realizarea unui echilibru de putere ntre prile

implicate n conflict;
ncurajarea disponibilitilor prilor de a
comunica, de a conlucra i de a face concesii;
stimularea interesului prilor de a soluiona
conflictul;
recunoaterea dreptului la opinie;
meninerea la un nivel ct mai sczut 197
a

Exist i alte modaliti pentru armonizarea

raporturilor
dintre
manageri
i
subordonai:
gsirea
unor
ci
corespunztoare
de
comunicare;
realizarea unui dialog sincer ntre cele
dou pri; evidenierea prilor pozitive
ale salariailor; un sistem corect de
evaluare i recompensare etc.

198