Sunteți pe pagina 1din 16

CAPITOLUL IV-MANAGEMENTUL PROCESELOR DE ACH1ZIJIE

4.1 ABORDARI CONCEPTUALE

O perspectiva a fumizorului asupra procesului P2P(Procure to Pay) dintr-o are


companie O mare companie incerca sa construiasca i sa extinda capitalul ila^ional pe
care il avea cu furnizorii punand bazele unei rela^ii de Incredere devenind Clientul
Favorit. Capitalul cajtigat prin aceasta abordare poate induce la prioritap de livrare
catre furnizorii preferaji, la impartajirea 3 informatii, la participarea la consilii ale
fumizorilor i la alte importante v'antaje. Cateva elemente importante ale faptului de a
deveni Client Favorit ant: devin posibile pla^ile rapide, se asigura un tratament etic
i echitabil al imizorului $i focalizarea asupra imbunataprii proceselor Procure to Pay
(P2P).
Pentru a raspunde la cateva din problemele majore identificate de furnizori, ompania
a intervievat furnizorii cu scopul de a identifica experience avute e ei in ceea ce
privete actuala achizijie pentru procesele de plata catre unii intre clien|ii lor de baza.
Problemele cel mai frecvent intalnite de furnizori unt cele legate de cantitatea mare de
munca manuala necesara pentru a rezolva roblemele, ciclurile temporale prea lungi
necesare efectuarii plajilor, absenja nui punct central de contact cat i o problema
referitoare la concordan^a dintre rdinul de achizijie i chitanja.
De asemenea, furnizorii intervieva|i au remarcat cateva dintre cauzele undamentale
ale problemelor legate de procesul P2P. Cea mai frecvent intalnita auza fundamentals
$inea de absen^a unui proces P2P stabilit in mod formal, de ibsen|a unui management
central al rela^iilor i problemelor legate de modul n care furnizorii faceau fa^a
propriului sistem de planificare a resurselor ntreprinderii. Alte cauze au inclus
complexitatea sporita asociata catalogului 5RP i produselor curente, precum i
absen^a unui proces anticipativ.
Furnizorii considerau ca principalele cauze sunt absen^a unui proces cu oluri clar
desemnate i cu procese specifice; de asemenea, nici diferitele funcpi nteme i exteme
nu sunt clar definite. Oamenii responsabili cu mentenanja, :umparatorii, cei ce
elaboreaza planurile i programele, conturile de platit, ;ei ce planifica proiectele i al|ii
nu lucreaza in sincron. Mai mult decat atat, sistemul nu este conceput astfel incat sa fie
capabil sa faca fata la diferite modalita|i de utilizare, in care oamenii introduc date i
solicita informapi. Daca un numar prea mare de oameni nu utilizeaza sistemul intr-o
modalitate unitara, nu e de mirare ca sistemul respinge intrarile i da najtere la
probleme. Aceasta sugereaza un lucru: fie ca nivelul de toleran^a al unor astfel de
sisteme trebuie sa fie schimbat, fie maniera in care este utilizat sistemul trebuie sa fie
schimbata.
4.2 SOLUJU RECOMANDATE

Furnizorii pot recomanda clienplor lor sa incerce urmatoarele solupi: reconceperea


procesului P2P, dezvoltarea unui management al relapilor care sa lucreze cu furnizorii
in zonele cheie ale interfetei, utilizarea unui portal de vanzari care sa foloseasca o
interfa^a CATS in SAP i reducerea numarului de obiecte din catalog printr-o analiza a
costului, pentru a reduce complexitatea inerenta introducerii informapilor in sistemul
SAP. Aceste recomandari pot asigura o privire patrunzatoare asupra problemelor i
complexitaplor presupuse de imbunataprea ciclului P2P din perspectiva fumizorului.

Din pacate, acestea au condus i la importante probleme pentru companiile care efectuau achizipile i care adeseori
nu au putut face fa^a schimbarii, atunci cand nevoia de a aduce imbunatapri sistemului P2P a fost comunicata unei
echipe manageriale de varf.
Plaple intarziate i munca excesiva necesara pentru a efectua plaple la timp vor contribui in mod cert la creterea
costurilor de deservire a companiilor cu un proces P2P defectuos. Cateva dintre probleme tipice care se pot produce
atunci cand un proces P2P disfimcponal nu este remediat includ urmatoarele situapi (adaptat din Handfield 2006):
Este afectata viteza de raspuns a furnizorilor, care nu au nici un motiv sa ii Tmbunata^easca prestapile i sa
raspunda cu promptitudine unui client care nu le efectueaza o plata timp de 90 de zile sau chiar mai mult;
Un nivel scazut al serviciilor furnizorilor, care ar putea opta pentru a-i servi clienpi mai profitabili, poziponap primii
in Listele lor de Costuri de Deservire;
Deteriorarea statutului de Client Favorit in mentalitatea managementului de varf al fumizorului, care conduce la
scaderea increderii i la diminuarea aliniamentului strategic
Intarzieri in livrare
Prejuri mai ridicate datorita costurilor suplimentare aferente plaplor tardive i personalului excesiv alocat acestor
operapuni
Crejterea personalului implicat in activitap care nu aduc un surplus de valoare (de exemplu, urmarirea plaplor), in
detrimentul altor activitap aducatoare de surplus de valoare, care ar putea imbunatap deservirea clienplor
Pierderea fumizorului, in calitatea sa de etapa esenpala din lan^ul aprovizionarii

Costuri interne sporite de partea companiei care face activitaple, care este evoita sa
direcponeze personal AP i cumparatori catre activitaple ce nu aduc arplus de valoare.
Un personal de achizipe de nivel international trebuie sa lucreze in ermanen^a in
vederea imbunatatirii eficien|ei si eficacitatea a ceea ce numim rocesul de achizipe.
Acest proces este utilizat in vederea identificarii cerin^elor tilizatorului, evaluarii in
mod eficient i operativ a nevoilor lor, identificarii jmizorilor, asigurarii efectuarii
prompte a plaplor, asigurarii faptului ca nevoia fost implinita in mod real i stimularii
unei imbunatapri continue. Provocarile e care le ridica nevoia de a asigura faptul ca
acest proces se desfajoara in mod perativ i eficient reprezinta subiectul acestui
capitol. Pana cand o organizape u ii fiuidizeaza procesul de achizipi zilnice, va
continua sa aiba intarzieri in mplementarea unor alte activitap strategice importante,
care ar ajuta organizapa a devina mai competitive.

4.3 OBIECTIVELE ACHIZIJIEI

Obiectivele unei organizapi comerciale de nivel intemaponal tree cu nult dincolo de


opinia tradiponala cum ca, principalul rol al activitapi de ichiziponare este obpnerea de
bunuri i servicii, ca raspuns la nevoile interne. Jentru a in^elege cum se schimba acest
rol, trebuie in^eles ce anume inseamna ichiziponarea, incepand cu obiectivele primare
ale unei organizapi de comerj le nivel intemaponal.
Obiectivul 1. Continuitatea aprovizionarii

Achiziponarea trebuie sa cuprinda un numar de activitap care reprezinta iincpa sa


specifica i care au rolul de a satisface nevoile operaponale ale ;lienplor interni. Cel
mai adesea, achiziponarea vine in sprijinul nevoii Dperapunilor, prin materii prime,
componente, subansamble, elemente destinate reparapilor i mentenan^ei i servicii.
De asemenea, achiziponarea poate veni in sprijinul centrelor de distribupe fizica
responsabile de depozitarea i distribupa pieselor de schimb sau a produselor finite
catre clienpi terminali. De asemenea, achiziponarea vine in sprijinul grupurilor
inginereti i tehnice, in special in cadrul procesului de dezvoltare a noilor produse i
de aprovizionare din exterior cu produsele cheie.
Odata cu creterea dramatica a aprovizionarii exteme, intreprinderile incep sa se
bazeze intr-o masura tot mai ridicata pe furnizori externi pentru a-$i asigura nu doar
materiale i produse, ci i tehnologii de informare, servicii i activitap
56

de proiectare. Din moment ce intr-o masura tot mai ridicata responsabilitatea pentru
gestionarea produselor cheie ale afacerilor se muta catre fumizori, achizitionarea trebuie
sa vina in sprijinul acestei strategii prin asigurarea unui flux neintrerupt de bunuri i

servicii de inalta calitate cerute de clien|ii lor intemi. Pentru a veni in sprijinul acestui
proces, achizitionarea trebuie sa respecte urmatoarele condi^ii:
1 .Cumpararea de produse i servicii la un pret corect
2. Cumpararea
lor de la o sursa adecvata
3. Cumpararea
lor in func|ie de specificatiile corecte ce vin in intampinarea
nevoilor utilizatorilor
4. Cumpararea
lor intr-o cantitate adecvata
5.0rganizarea livrarii lor la timpul potrivit
6. Solicitarea livrarii catre un client intern adecvat
Achizitionarea trebuie sa raspunda nevoilor de materiale i suport ale utilizatorilor
sai intemi (denumiti uneori client intemi). Eecul in a raspunde nevoilor clien^ilor
intemi va conduce la scaderea increderii pe care o au acesti utilizatori in achizitionare i
s-ar putea intampla ca ei sa incerce sa-i negocieze ei inii contractele (practica
cunoscuta drept cumparare pe ua din dos).
Obiectivul 2. A gestiona procesul de achizifie fntr-un mod eficient i operational

Achizitionarea trebuie sa ii gestioneze operatiunile interne in mod eficient i


operativ, realizand urmatoarele activitati:
Determinarea nivelului de utilizare a personalului
Sa dezvolte i sa adere la bugetele administrative
Sa asigure pregatire profesionala i oportunit&ti de promovare angajatilor
Sa introduca sisteme de tip Procure to pay care vor conduce la o vizibilitate sporita a
cheltuielilor, la o plata i o facturare eficienta i la satisfacerea utilizatorilor.
Managementul achizitiilor are la dispozitie resurse limitate pentru a gestiona
procesul de achizitie i trebuie sa lucreze in permanenta pentru a imbunatati utilizarea
acestor resurse. Resursele limitate se refera la numarul angajatilor care lucreaza in
cadrul departamentului, la fondurile bugetate, la timp, la informatii, cunotinte. In
consecinta, organizatiile cauta in mod constant oameni care i-au cultivat capacitatile
necesare pentru a face fata unei mari variet&ti de sarcini presupuse de achizitionare.
Personalul de achizitionare trebuie sa fie focalizat supra Tmbunataprii continue a
muncii la nivel tranzacjional, prin intermediul nor sisteme de achizipe eficiente, care ii
vor satisface pe client i i care vor face iaja mai uoara utilizatorilor intemi.
Obiectivul 3. Dezvoltarea unui management al bazei de aprovizionare

Unul dintre cele mai importante obiective ale funcfiei de achizitie este slectarea,
dezvoltarea i mentenan^a aprovizionarii, proces care uneori este escris drept
managementul bazei de aprovizionare. Aprovizionarea trebuie sa e la curent cu situapa

actuala din pie^ele de aprovizionare pentru a se asigura a: (1) selecteaza fumizori


competitivi, (2) identified noi furnizori, care au otenjial de performance excelente i
dezvolta relapi stranse cu aceti furnizori, 3) imbunatatete fumizorii existen|i, i (4)
dezvolta noi fumizori care nu sunt ompetitivi. In acest sens, achiziponarea poate selecta
i gestiona o baza de provizionare capabila sa ofere avantaje performante in
dezvoltarea costului rodusului, calitatii, tehnologiei, livrarii, precum i a produsului
nou.
Gestionarea bazei de aprovizionare impune ca achiziponarea sa dezvolte :la$ii mai
bune i fiabile cu fumizorii extemi, surse de aprovizionare de inalta ilitate. Acest
obiectiv presupune, de asemenea, ca achiziponarea sa lucreze irect cu fumizorii pentru
a imbunatap capacitaple existente i sa dezvolte 3i capacitap. O buna parte din acest
text se concentreaza pe modul in care :hiziponarea poate atinge in mod eficient acest
obiectiv.
Obiectivul 4. Dezvoltarea unor obiective in conformitate cu funcfionali iterni

Industria americana a menpnut in mod traditional structuri organizatorice ire au


rezultat din interacpunea incruciata limitata functional i comunicarea ansfrontaliera.
In timpul anilor 1990, nevoia de relapi mai stranse intre funcpi devenit evidenta.
Achiziponarea trebuie sa comunice in stransa legatura cu te grupuri funcponale, care
sunt clienpi intemi. Acestea sunt uneori numite Irfi interesate, In sensul ca au o miza
importanta in eficien^a de cumparare :rformanta! In cazul in care componentele unui
furnizor sunt defecte i Luzeaza probleme pentru producpe, achiziponarea trebuie sa
lucreze de >roape cu fumizorul pentru a tmbunatap calitatea acestuia. In acelai timp,
arketingul poate cheltui pe publicitate i promovare, astfel incat sa asigure ca abilirea
prepirilor de achiziponare este competitive i ca acordurile la nivel de rvicii sunt
indeplinite. Pentru a atinge acest obiectiv, achiziponarea trebuie dezvolte relapi pozitive
si in stransa interacpune cu alte grupuri funcponale,
58

Obiectivul 5. Sprijinirea obiectivelor i scopurilor organizafionale

Poate ca singurul obiectiv important al achiziponarii este de a sprijini scopurile i


obiectivele organizaponale. Dei acest lucru pare uor, nuintotdeauna obiectivele de
achiziponare corespund obiectivelor organizaponale. Acest obiectiv presupune ca
achizipile pot afecta in mod direct (pozitiv sau negativ) performance totala i ca trebuie
sa se preocupe cu directivele organizational. De exemplu, sa presupunem ca o
organizape are obiectiv reducerea cantitapi stocurilor din lanpil sau de aprovizionare.
Achiziponarea poate lucra cu furnizorii pentru a livra cantitap mai mici mai frecvent,
ceea ce duce la reducerea stocurilor. Astfel de politici vor arata ca o performan^a
imbunatapta in bilanpil firmei i in declarapile de venit. in acest sens, achiziponarea
poate fi recunoscuta ca un activ strategic, care ofera un putemic avantaj competitiv in
pia^a.
Obiectivul 6. Dezvoltarea unor strategii integrate de achizifie, care sprijina
strategiile organizaponale

Adesea, funcpa de achiziponare nu reuete sa dezvolte strategii i planuri care


aliniaza sau suspn strategiile de organizare sau planurile altor funcpi de afaceri. Exista o
serie de motive pentru care achiziponarea nu reuete sa integreze planurile lor cu
planurile companiei. In primul rand, personalul de achizipe nu are istoric de participare
la nivel inalt, la reuniunile corporative de planificare, deoarece a fost adesea perceput ca
o funcpe de sprijin tactic.
In al doilea rand, conducerea executiva a fost adesea lenta in a recunoajte
beneficiile pe care o funcpe de clasa mondiala, achiziponarea, o poate oferi. Deoarece
aceste doua condipi sunt in schimbare rapida, achiziponarea a fost integrate in procesul
de planificare strategica, in mai multe industrii. Un departament de achiziponare implicat
activ in cadrul procesului de planificare corporativa poate oferi cunoaterea pie|ei de
aprovizionare, care sa contribuie la planificarea strategica.
Cunoaterea eficienta a pie|ei de aprovizionare presupune urmatoarele:
Monitorizarea piejelor de bunuri i tending (de exemplu, creterea prepilui
materiilor, lipsurile, modificari ale furnizorilor) i interpretarea impactului acestor
tending asupra strategiilor companiilor
Identificarea materialelor i serviciilor critice necesare pentru a sprij ini
strategiile companiei in domenii-cheie de performan^a, in special in timpul dezvoltarii
noului produs
Dezvoltarea optiunilor de aprovizionare i a planurilor de urgenfa care sa
sus^ina planurile companiei

Sprijinirea nevoii organiza^iei pentru o baza de aprovizionare diversa i


competitiva la nivel global.
inclusiv
marketing, producpe,
inginerie, tehnologie i finance.
Responsabilitafi
de cumparare

Grupele functionate realizeaza anumite sarcini in numele organizatiei. Ne referim la


acest lucru ca la o func^ie de raspundere sau sector de control. Achizi|ionarea trebuie sa
aiba autoritatea legitima de a lua decizii care intra in sectorul lor de control. Sectorul de
control se stabilete prin politici de conducere i de suport. Dei clien|ii intemi
influen^eaza multe decizii importante, autoritatea finala pentru anumite aspecte trebuie
sa fie in cele din urma atribuita departamentului de aprovizionare. Aceasta sec|iune
detaliaza acele zone de decizie care, pe drept reprezinta parp ale autoritapi care
efectueaza achizitionarea in cele mai multe organizatii.
Evaluarea i selectarea furnizorilor

Cea mai importanta datorie a achizijionarii este evaluarea i selectarea furnizorilor personalul de achizi|ie este instruit sa faca asta. Este important sa se pastreze acest drept,
pentru a evita cumpararea si vanzarea - o situate care apare atunci cand vanzatorii
contacteaza i incearca sa vanda direct catre utilizatorii finali (achizitionare clien^i
intemi). Desigur, acest drept nu inseamna ca achizi^ionarea nu ar trebui sa solicite
asisten^a in identificarea sau evaluarea potential i lor fumizori. De exemplu, ingineria,
poate sprij ini selectarea furnizorilor prin evaluarea produselor furnizorilor i a
capacitajilor de indeplinire a procesului. De asemenea, dreptul de a evalua i a selecta
fumizorii, nu inseamna ca reprezentan^ii de vanzari nu au voie sa vorbeasca cu
personalul non-achiziponare. Cu toate acestea, personalul non-achizitionare nu poate face
angajamente la vanzator sau incheia acorduri contractuale, fara implicarea achizi|ionarii.
O tending care afecteaza dreptul achiziponarii de a selecta fumizorii este utilizarea
echipelor de aprovizionare cu delegare de cumparare i non-cumparare. Decizia de
selectare in cadrul echipelor de aprovizionare impune ca membrii sa ajunga la un consens
in selectarea furnizorilor.

Autoritatea de a revizui specfficapfleJ MateraaflfeRSsie, L^e^iasernenea, in


sectorul de control al achiziponarii, dei, uneori, ingineria contesta acest drept.
Personalul de achiziponare muncete din greu pentru a dezvolta cunotin}ele i
expertiza cu privire la o gama variata de materiale, dar trebuie sa faca de asemenea,
aceste cunotin^e sa lucreze in beneficiul unei organizapi. Dreptul de a pune la
indoiala, permite achiziponarii sa revizuiasca specificapile in cazul in care este necesar.
7

Dreptul de a pune la indoiala specificapile materiale, de asemenea, ajuta la evitarea


situapei in care specificatiile materiale se dezvolta de aa natura incat sunt indeplinite
doar de fumizorul favorit al unui utilizator. O revizuire a diferitelor solicitari poate
dezvalui, de asemenea, ca de fapt utilizatori diferip necesita acelai material. Prin
combinarea cerintelor de achiziponare, achiziponarea poate atinge de multe ori un cost
total mai mic.
A acpona in calitate de contact primar cu fumizorii

De-a lungul istoriei, departamentele de achiziponare au adoptat o politica in care


fumizorii aveau contacte doar cu personalul de achizitic. Desi, din perspectiva
capacitapi de a controla lucrurile, aceasta masura are sens, astazi multe firme au
inceput sa-i relaxeze aceasta politica. Astazi, se recunoate faptul ca departamentele
de achizipe trebuie sa joace rolul de contact primar cu fumizorii, dar i alte
departamente trebuie de asemenea sa aiba capacitatea de a interacpona direct cu
fumizorii, in acord cu nevoile lor. Implicarea a cat mai mulp oameni permite
comunicarii dintre clienpi intemi, departamentul de achizipe, departamentul de vanzari
i departamentele interne ale fumizorilor sa fie mai eficienta i mai precisa. Dei
departamentul de achizipe trebuie sa- ji menpna dreptul de a reprezenta contactul direct
cu fumizorii, implicarea altor oameni poate duce la imbunataprea transferului de
informapi si date intre organizapile care cumpara i cele care vand.
A determina metoda de acordare a contractelor de achizipe

O zona importanta de control o reprezinta faptul ca achiziponarea are dreptul de a


determina modul in care sa acorde contractele de achiziponare. Achiziponarea va
acorda un contract pe baza unor considerente competitive, pe baza negocierilor sau pe
baza unei combinapi intre aceti doi factori? Daca achiziponarea acorda un contract pe
baza competivitapi, la cat de mulp fumizori li se va cere sa liciteze?
De asemenea, departamentul de achizipe trebuie sa conduca i sa coordoneze
negocieri cu furnizorii. Aceasta nu inseamna ca departamentul de achizipe nu ar trebui sa
foloseasca oameni din aite departamente pentru a-i sprijini in cadrul procesului de
negociere. Inseamna doar ca departamentul de achizipe ii menpne dreptul de a controla
procesul general, acponeaza ca un agent care determina o organizape sa incheie un acord
legal i negociaza un pre^ de achizipe.
Achizijia electronica i procesul Procure to pay

Achiziponarea este un proces care consta in toate activitaple de tipul: identificarea


nevoilor, localizarea i selectarea furnizorilor, negocierea condipilor i urmarirea
intregului proces pentru a se asigura de buna indeplinire a responsabilitaplor fumizorului.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Aceste activitap sunt prezentate ca fiind ciclul procure to pay. Acest termen include top
paii necesari incepand cu identificarea inipala a cerintelor pana la
cumpararea/achiziponarea bunului trecand prin paii: primirea bunurilor i in final plata
inclusiv marketing,
producpe, bunurilor.
inginerie, tehnologie i finance.
fumizorului
la recepponarea
Cursul unui document acompaniaza miscarea ordinelor i a materialului prin procesul
de la achizipe la plata. Istoric, pregatirea i administrarea documentelor de cumparare
convenabile a fost un proces care consuma mult timp. Majoritatea firmelor au optimizat
procesul fluxului de documente pentru a reduce hartiile i manuirea necesara pentru
fiercare cumparare. irul de unelte folosite pentru a obpne eficien|a in tranzacpile de
cumparare este denumit e-procurement. Companiile folosesc unelte e-procurement pentru
a manevra fiuxul de documente prin (1) automatizand procesul generarii de documente i
(2) transmi^and electronic documentele de cumparare la furnizori. Beneficiile generarii
i transmiterii electronice a documentelor de cumparare le includ pe urmatoarele:
O eliminare virtuala a hartiilor si manevrarea hartiilor
O reducere a timpului petrecut intre recunoajterea nevoilor i a eliberarii unui ordin de
plata
Comunicarea imbunatapta in interiorul companiei dar i cu furnizorii
O reducere a numarului de erori
O reducere a cheltuielilor generale in zona de cumparare
O reducere a timpului petrecut de personalul purchasing pentru ordinele de cumparare i
facturii, i mai mult timp petrecut pentru activitaple strategice de cumparare cu valoare
adaugata.
Estimarea si Necesitatea Planului
Ciclul de cumparare incepe cu identificarea unei nevoi (unei necesitap). In
majoritatea cazurilor, personalul care se ocupa de achizitionare au un proces de
planificare anual sau bianual, prin care ei vor examina tiparul de cheltuieli a organizajiei
(printr-o analiza a cheltuielilor), i pregatesc o anticipare a ce va fi cumparat. In unele
cazuri, poate fi un set nou de necesitap care nu au fost planificate (cum ar fi introducerea
unui produs nou). In asemenea cazuri, personalul purchasing se intalnesc cu clientii
interni pentru a discuta nevoile acestora pentru anul viitor. in multe firme astazi,
cumpararea este vehiculul principal pentru a objine fumizarii exteme (produse sau
servicii) de la fumizori, aceasta inseamna ca personalul pentru cumparare trebuie sa
munceasca cu un numar mare de clienp intemi, care uneori includ comercializarea,
operapuni, finance, tehnologia informafiei, i alp clienp intemi. Printr-un dialog
structurat, personalul purchasing vor in^elege i vor planifica cumparaturile clienplor si
vor interpreta acest lucru intr-o estimare care este impartaita cu fumizorii.
O nevoie proiectata poate lua forma unei componente, material brut, subansamblu
sau chiar i un obiect terminat. In alte cazuri, nevoia poate fi un serviciu, cum ar fi
nevoia de a intra in contact cu o agenpe de publicitate pentru o campanie de
9

comercializare noua, sau un serviciu de hrana pentru a aproviziona pranzuri la cantina


companiei. Deoarece cumpararea este responsabila pentru achiziponarea produselor i a
serviciilor pentru intreaga organizape, cursul de informafii intre funcpa de cumparare i
alte zone ale organiza|iei pot fi extinse.
Bineinteles, nu toate nevoile pot fi anticipate din timp. Exista situapi cand un client
intern are o nevoie care apare subit, ceva ce nu a fost planificat si pentru care nu este nici
un fumizor existent identificat pentru a oferi produsul sau serviciul de care este nevoie.
Asemenea nevoi sunt de obicei rezolvate prin abordarea spot buy, care este de asemenea
discutat in contextul procesului P2P.
Cand se creeaza o prevedere pentru un produs sau un serviciu necesar, clienpi intemi
s-ar putea sa nu fie capabili sa exprime exact de ce vor avea nevoie la un moment dat in
timp. In alte cazuri, un client intern ar putea spune ca trebuie sa munceasca cu un fumizor
de servicii particular pentm servicii temporare, servicii de consultare sau programare
software, dar ei nu pot exprima in avans de care tip de serviciu vor avea nevoie.
Desi sunt o varietate de formate de solicitari de cumparare, orice solicitare trebuie sa
conpna urmatoarele:
,
-Descrierea materialului sau a serviciului necesar
-Cantitatea i data la care este necesara
63

-Costul estimat
-Contul de lucru care sa fie incarcat
-Data revendicarii (aceasta incepe ciclul de urmarire)
-Data la care este necesara
-Semnatura autorizata
Cu toate ca varietap a formatelor exista, o revendicare de cumparare ar ebui sa con^ina
cel pupn o descriere detaliata a materialului sau serviciului, antitatea, data la care este
necesar, costul estimat, si autorizapa.
4.4 PROCESE PUTERNICE iN MANAGEMENTULACHIZIJIILOR

Un element dificil identificat de catre top experpi subiectului de importanta lajora a


fost necesitatea de a dezvolta procese standardizate i de formare in irul procesului
P2P. in mod specific, rolurile i sarcinile diferitelor persoane nplicate in proces trebuie
clar definite, formarea trebuind sa scoata in evidenta lodul in care facturile i cererile
ar trebui procesate, i motivele pentru care evierea de la proces este inacceptabila iar
ce consecin^e au fost implicate in evierea de la proces ar trebui explicate. Aceasta
asigura faptul ca fiecare nu umai ca este supus, dar injelege nevoia i logica din spatele
conformitatii. artea efortului de reproiectare a procesului ar trebui de asemenea sa se
rienteze pe simplificarea proceselor pentru a reduce complexitatea. Daca nu ste nicio
nevoie pentru un canal specific de achiziponare , atunci el trebuie iiminat.
Multi manageri de proiect i intrepnere nu gandesc in termen de achizipi, i, mai
degraba sunt focusap pe oameni, echipament i planuri; ei nu au timpul
rabdarea cemta pentru a asigura ca intrarile corecte sunt introduse intr-un stem P2P.
Managerul de legatura poate de asemenea sa acponeze ca legatura intre fumizor i
organizapa de intrepnere, pentru a asigura plap prompte, niteri cu fermitate i
perfecponari ale proceselor.
Necesitatea de a perfecpona procesele de previziune este un element critic
asigurarea ca nevoile de intrepnere sunt indeplinite. Dei intrepnerea este neori o
urgen^a, exista multe activitap de pastrare programate care pot fi roiectate i
comunicate fumizorilor. Chiar i in situapi de urgen|a, a avea un lan in desfajurare cu
un fumizor desemnat poate evita multe dintre problemele ire se petrec in avalul ciclului
P2P. De prea multe ori, informapi, facturi, ;rvicii de intrare i alte elemente cheie sunt
introduse incorect ca rezultat al psei fundamentale de planificare i prognoza. Aceste
elemente necesita sa fie itegrate in design-ul noilor sisteme P2P.
Mulp dintre experp, de asemenea, accentueaza ca nevoia de a reduce complexitatea
in sistemele de interfata de-a lungul canalelor predefinite de achizipi i cumparare este
critic pentru imbunataprea intregului ciclu P2P. Nu exista necesitatea pentru utilizatori sa
aiba multiple canale de achizipi. Oricum, stabilirea credibilitapi pentru utilizatori ca sa
1
1

fie capabili sa foloseasca aceste canale de asemenea necesita un important suport de


management.
Din moment ce nevoia i descrierea nevoii sunt definite, unui dintre cele doua
lucruri are loc: (1) Nevoia este indeplinita de un fumizor care are o relatie contractual
existenta cu compania cumparatoare. (2) Nevoia este indeplinita de un nou fumizor
care nu este in mod curent calificat sa puna la dispozipa firmei produse i servicii.
In primul caz, procesul P2P se deplaseaza pe deplin uor. Prin intermediul nevoii
procesului de prognoza, personalul cu achizipile are deja identificat care furnizori vor fi
folosip pentru a asigura nevoia i ei au deja paii trasap pentru a evalua i precalifica
furnizorul. Calificarea este importanta, i firma de achizipe trebuie sa constate ca
fumizoml indeplinete cateva criterii i evalueaza daca este calificat sa faca afaceri i
sa indeplineasca nevoile clienplor interni intr-o maniera satisfacatoare.
Deoarece nu exista un contract cu furnizorul, ei se pot sustrage de la a confirma
Tndeplinirea nevoii acestui fumizor. Cand clienpi intemi cumpara direct de la furnizori
necalificap i mcearca sa ocoleasca achiziponarea m proces, acesta este cunoscut ca o
cheltuiala neconvenponala. Clienpi se comporta ca nite rebeli, adica ei nu doresc sa
utilizeze furnizorii, considerand deja ca achiziponarea este calificata sa indeplineasca
nevoia. Dei cateva nivele de cheltuieli rebele se intampla mereu intr-o organizape,
exista riscuri semnificative care se pot petrece cand atinge proporpi inalte. Cheltuiala
rebela este acceptabila cand exista un rise mic asociat cu achizipa. De exemplu, daca
cineva are nevoie sa cumpere un top de hartie de copiat exista un rise mic cand un
client intern merge intr-un magazin local de capse i cumpara un top utilizand cardul
de achizipi al companiei. In realitate, cumpararea ii va incuraja uneori sa o faca in acest
fel, dar acest lucru nu reprezinta un mod productiv al timpului lor in administrarea
acestor tipuri de cheltuieli. Oricum, cand nivele mari de cheltuieli rebele au loc in mod
repetat pretutindeni in companie poate rezulta pierderi majore de oportunitap de control
al costului i de asemenea expun firma la rise nejustificat i pierderea controluluiasupra procesului de achizipe.
Sa presupunem pentru moment ca un fumizor calificat este capabil sa puna la
dispozipe produsul sau serviciul, i fumizorul a trecut prin procesul de evaluare. Pentru
cateva informapi firmele pot menpne o lista cu fumizorii preferap care primesc prima
oportunitate pentru o noua afacere. Un fumizor preferat a demonstrat capabilitaple
performante de-a lungul contractelor de achizitionare anterioare i de aceea primete
intaietate Tn timpul procesului de selecpe a furnizomlui. Prin menpnerea unei liste de
fumizori preferap salariapi cu achizipile pot identifica repede fumizorii care dovedesc
capability performante.

In cazurile in care nu este disponibil un fumizor preferat, achiziponarea trebuie sa se


implice in selectarea unui fumizor pentru a indeplini acea nevoie.
Selecpa finala a furnizorului are loc in momentul in care achizipa completeaza
activitaple necesare in timpul procesului de evaluare a furnizorului. Selecponarea
furnizorului este poate una dintre cele mai importante activitap realizate de catre
companii. Erorile facute in timpul acestei parp a ciclului de achizitionare poate fi
daunator i de durata. Licitapile competitive i negocierile sunt doua metode obisnuite
folosite pentru selecpa finala a furnizorului cand nu exista un fumizor preferat.
Identificarea potenpalilor fumizori este diferita de la incheierea contractului sau
in^elegerea cu fumizorii. Licitapile competitive i negocierile sunt doua metode
comune folosite cand selectam un fumizor. Licitapa competitiva in industria privata
implica o necesitate pentru ofertele de la fumizorii cu care cumparatorii sunt dispui sa
incheie afaceri. Acest proces este tipic inipat cand un manager de achizipi trimite o
cerere pentru un formular cu prepiri catre fumizor. Obiectivul este de a acorda afacerea
celui mai calificat licitator. Cumparatorii deseori evalueaza ofertele bazandu-se pe prep
Daca cea mai mica oferta nu primejte contractul de achizitionare, cumparatorul are
obligapa sa informeze fumizorul de ce nu a primit contractul. Licitapile competitive
necesita anumite condipi:
Volumul este indeajuns de mare pentru a justifica aceasta afacere.
Specificapile sau necesitaple sunt clare pentru vanzator. Vanzatorul
:rebuie sa cunoasca sau sa aiba abilitatea de a estima cu acuratete costul ^roducerii
obiectului.
Piata este competitiva, ceea ce inseamna ca are un numar adecvat de /anzatori care vor
afacerea.
Cumparatorii intreaba de oferte numai de la fumizori calificap tehnic :are vor
contractul, dar in schimb ei vor plati competitiv.
66

Exista un timp adecvat i disponibil pentru fumizori ca sa evalueze

cererile pentru pre;.

Cumparatorul nu are un fumizor preferat pentru acel produs. Daca un fumizor


preferat exista cumparatorul va alege in mod simplu sa negocieze detailile finale ale
contractului de cumparare cu acel fumizor.
Cumparatorii folosesc oferte competitive cand pre|ul este un criteriu dominant
produsul (sau serviciul ) cerut are specificapi materiale directe. In plus, oferta competitiva
este deseori folosita in industria de aparare i pentru proiecte mari (proiecte de
construcpe i dezvoltarea unor sisteme de informapi). Daca exista variabile majore de
nonprepiri, cumparatorul i vanzatorul intra in negociere directa. Ofertele competitive
pot fi folosite sa limiteze lista fumizorilor inaintea incheierii contractului de negociere.
1
3

Negocierea este logica cand oferta competitiva nu este o metoda apropiata de


selecpa fumizorului. Fapi in fa^a negocierea este cea mai buna cale in urmatoarele
cazuri:
Cand achizipa cere o in^elegere asupra unei game considerabile a factorilor
performanp, cum ar fi prepil, calitatea, livrarea, riscul distribuirii i suportul de
producpe.
Cand cumparatorul cere implicarea mai devreme a fumizorului.
Cand fumizorul nu poate sa determine riscurile i costurile.
Cand fumizorul cere o perioada lunga de timp pentru a dezvolta i produce obiectele
cumparate. Aceasta face de obicei ca acele costuri estimate cumparaturii sa fie dificile
pentru fumizor.
Ca firmele sa continue dezvoltarea unor relapi mai apropiate cu fumizorii selectap,
procesul de negociere devine o in^elegere accesibila privind obiectele intr-un mod
cooperativ. Un lucru este sigur: procesul pe care cumparatorii il folosesc pentru a
selecta fumizorii poate sa varieze mult, fiind dependent de obiectul cerut i de relapa pe
care cumparatorul o are cu fumizorii sai. Pentru cateva obiecte un cumparator poate ti
ce fumizor sa foloseasca inaintea dezvoltarii specificapilor materiale finale. Pentru
obiectele standarde, procesul ofertei competitive ramane o metoda eficienta pentru a
cumpara relativ achizipi simple. Procesul de licitare poate de asemenea reduce lista
potenpalilor fumizori inainte ca un cumparator sa inceapa sa consume timpul i costul
negocierii. Dupa ce ofertele au fost primite sau negocierea a avut loc, echipa de baza va
selecta un furnizor i apoi se va mobiliza sa autorizeze achizipa de-a lungul procesului
de autorizare a cumparaturii.

Daca obiectul cerut este complex sau necesita un proces netestat sau unui
u, achizipa poate include informapi adiponale sau ataamente pentru a sta furnizorul.
Aceasta ar trebui sa includa schi|e detaliate, mostre i desene mice. In completare,
cumparatorii pot folosi cereri pentru lista ca o apropiere ;liminara pentru a determina
daca un potential chiar are capabilitatea produca un obiect nou sau unui complex din
punct de vedere tehnic. Un mparator trebuie sa identifice furnizorii cu capabilitatea de
producpe cesara inaintea cererii detaliate pentru oferte competitive. Lista suplimentara
evaluarea poate apoi sa identifice cel mai bun furnizor.
Cand marimea achizipei dicteaza ca o evaluare detaliata este necesara pentru loua
cumparatura, evaluarea fumizorului poate fi ceruta. Evaluarea potenpala umizorilor
incepe dupa ce s-a determinat ca achizipa trebuie sa existe (sau ar bui sa existe) i
dezvoltarea specificapilor materiale sunt puse la dispozipe. ntru rutina i pentm cererile
de producpe standard cu furnizori selectap sau bilip, selecpa i evaluarea suplimentara
a fumizorului nu este necesara, iar jcesul de incuviinjare poate fi demarat. Oricum,
sursele potenpale pentru iecte noi, in special acelea de o natura complexa, necesita o
investigape lanunpta pentru a fi siguri ca achizipa evaluaza numai furnizorii calificap.
Sursa procesului de evaluare necesita dezvoltarea unei liste cu furnizori tenpali. Aceasta
lista poate fi realizata din surse variate, incluzand >rezentanp de pia|a, furnizori
cunoscup, date de baza informative i jumale piafa. Pentm cateva obiecte, companiile
pot menpne o lista cu furnizorii ;ferap care primesc prima oportunitate pentru o noua
afacere. Un fumizor jferat i-a demonstrat capabilitatea de-a lungul performance!
trecute. Bazarea o lista cu furnizori preferap poate reduce timpul i resursele necesare
pentru aluarea i selecpa furnizorilor.
Cumparatorii folosesc criterii diferite de performance cand evalueaza nizorii potenpali.
Aceste criterii sunt potrivite pentru a include capabilitaple nizorilor i performan|ele
trecute Tn design-ul producpei, in angajamentul ntru calitate, in managementul
capabilitapi i angajarii, abilitapi tehnice, stul performanjei, perfomanta distribupei i
abilitatea de a dezvolta procese produse tehnologice. In ultimii ani, firmele au inceput
de asemenea sa lizeze un program electronic de oferte competitive numit licitape
inversa sau icitape. Aceste mecanisme lucreaza exact ca o licitape, dar in sens invers.
:easta inseamna ca un cumparator identifies potenpalii furnizori calificap :rgand online
catre un portal specific, la un timp anume, i liciteaza pentru
ibpne afacerea. In asemenea cazuri, cea mai joasa oferta apare atunci cand
68

fumizorii vad ce liciteaza alp fumizori pentru a obpne afacerea i, intr-un efort de a
catiga contractul, liciteaza mai pupn. Dei ei sunt intr-un fel nemiloi, licitapile
inverse au fost vazute ca ducand la costuri mult mai scazute cand exista o competipe
adecvata pe o pia|a.

4.5 DEZVOLTAREA DE POLITICI 1 PROCEDURI MANUALE INTR-O COMPANIE


DESCENTRALIZATA
Politici descriere generala

Termenul de politica include totalitatea directivelor, explicite i implicite, care


prezinta scopul/rolul unei organizapi impreuna cu modalitaple de realizare a lor.
Politica se refera la un se de principii, reguli actiune care ghideaza o organizape.
Regulile de actiune se refera la standardizarea procedurilor operaponale in concordan|a
cu reglementarile oficiale. Dei majoritatea regulilor sunt prezente in forma scrisa, pot
exista de asemenea i un numar mare de politici informale nescrise. Politicile
informale sunt injelese de-a lungul timpului devenind astfel o partea a culturii
organizapei.
Care sunt avantajele i dezavantajele politicilor

Fiind prezente politici scrise i implicite exista o oportunitatea de definire i


clarificare a obiectivelor top-managementului. Paragrafele prezente reprezinta
metodele de comunicare ale viziunii de catre managementul executiv. Top
managementul trebuie sa dezvolte o serie de politici la nivel inalt care sa ofere un
centru de ghidare al angajaplor prezenp la toate nivele ierarhice.
Un alt avantaj al politicilor este acela ca descrie cadrul general pentru luarea unor
consistent i repetate decizii de acpune. Mai exact, una din obiectivele principale ale
politicilor este aceea de a se asigura ca exista o concordan^a in maniera de lucru a
angajaplor i asteptarile managementului. La final, o politica viabila prezinta avantaj e
adiponale prin definirea unor reguli i proceduri care pot fi aplicate tuturor angajaplor.
Exista totuji i potenpale dezavantaje in legatura cu implementarea politicilor. in
primul rand este dificil de comunicat in cadrul organizapilor mari o politica. De
asemenea, angajapi pot confunda politicile ca un substituent al managementului.
Conpnutul politicilor ofera un cadru de ghidare, o exprimare a ateptarilor
managementului cu privire la un subiect general. Nu reprezinta o modalitate practica
care inlocuiete orice decizie de afaceri. In ultimul rand,
69