Sunteți pe pagina 1din 8

Managementul riscului

Noiuni introductive n teoria riscurilor


Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp mai complex de identificat i mai ales de
controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri
pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert, dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile. PMBOK definete riscul ca fiind un eveniment sau o condiie viitoare a
crei apariie are un efect asupra cel puin unuia dintre obiectivele proiectului.
Alte scurte definiii pentru risc:
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza c decideni
diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o
imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordari diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor
definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc dac se
cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev
practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de
activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i
incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite.

Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor


Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor
descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare a proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.

Din punct de vedere teoretic, modul de derulare al ciclului de via al unui proiect poate fi
privit din trei perspective (stri): certitudine, risc, incertitudine.
a) Starea de certitudine se regsete atunci cnd estimrile iniiale sunt riguros
fundamentate/delimitate, iar proiectul urmeaz a se implementa n condiii de mediu stabil,
simplu i predictibil; aceste condiii se regsesc, ns, extrem de rar n situaii practice,
fiind valide pe termene scurte sau foarte scurte;
b) Starea de risc presupune o evoluie n care este posibil/probabil apariia i manifestarea
unor factori, fenomene care pot determina o abatere de la obiectivele iniiale; manifestarea
acestor fenomene poate fi estimat cu o anumit probabilitate ([0,1]), valoarea unitar
presupunnd evenimentul sigur; riscul poate fi definit ca probabilitate ca un fenomen cu
consecine negative s se produc sau ca probabilitate de pierdere ca urmare a manifestrii
unui fenomen; factorii care au efectele negative respective pot avea origini externe
organizaiei care implementeaz proiectul sau pot proveni chiar din interiorul organizaiei;
c) Starea de incertitudine se refer la o imposibilitate de evaluare a anselor de apariie, a
modalitilor de manifestare, a momentelor de apariie ale unor factori care determin
consecine negative asupra rezultatelor ateptate ale proiectelor; factorii respectivi sunt
identificabili, dar sunt extrem de instabili, ceea ce face imposibil asocierea unei
probabiliti de manifestare.
Datorit remarcabilei diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint
anumite particulariti distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de
activitate.
Prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce
conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor
aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor
idei de pornire eronate:
obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cererea
de finantare;
grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre
cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare al finanatorului;
tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare;
activitatile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevazut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la
respingerea cererii de finanare, putem meniona:

construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare;
distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce
la compromiterea ntregului buget;
prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente;
proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel
o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent ntlnite putem evidenia:
imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficienei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n
executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv);
nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare dintre instituiile
partenere n cadrul Consoriului;
colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n general greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas
a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente;
introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre
reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a companiei;
calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos n cadrul proiectului, care n
condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp
periculoi factori de risc. Principalele motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol
ar fi:
managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n condiii optime
ntreaga desfurare a etapelor proiectului;
managerul de proiect nu respect pe deplin obiectivele proiectului sau activitile preconizate n
cererea de finanare;

managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul
consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului;
managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la
falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile
incluse n cadrul unui proiect.

Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului


De ce s fim reactivi, cnd putem fi proactivi? Dac ai obosit s pui presiune pe echipa ta
pentru concentrarea pe activitile critice i pentru a supravieui crizelor zilnice, atunci aplicarea
eficient a managementului de risc este soluia. Managementul riscului, ca o component important a
managementului de proiect de succes, i permite s nelegi c incertitudinea este parte din toate
activitile proiectului i s planifici cum s acionezi eficient n relaie cu ea.
Identificarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituia sa,
pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint
rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei
implicate n astfel de activiti i, nu n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile
specifice de management. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata
proiectului. Aceasta trebuie s ia in considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau
influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute cteva categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, ntocmirea unor liste de
control care cuprinde surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului,
membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de
proiectare, estimrile costului i termenul de execuie etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente, utilizarea experienei personalului care a
derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor
proiecte similare celui n curs de realizare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului.

5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie,
politic) prin desemnarea unei persoane care s monitorizeze aceste aspecte, s participe la conferine
i care s parcurg publicaiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate
n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale
prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce
pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou
tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii
Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot
surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor
dup magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic
o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai
elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general
utilizate seturi de ntrebri speciale pentru ca persoana intervievat s i cristalizeze opiniile. Foarte
important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de
proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i
evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare. n acest sens vor fi invitai s participe
la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului,
sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale
ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n
scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai. n esen, profilul de risc se identific pe
baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul
unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. De remarcat este faptul c
structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit
n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu,
deoarece la finalizarea oricrui proiect structura veche se poate mbuntii pe baza adoptrii
elementelor noi.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n


cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general, n
cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate
n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:
analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului poate furniza
o imagine pertinent asupra acurateii estimarilor fcute de ctre manager asupra costurilor i
activitilor estimate;
identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n
care au fost soluionate aceste probleme;
analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie
asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate
conduce la repetarea situaiilor de criza datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a
repetrii acelorai greeli;
analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor
preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui
nou proiect. Filozofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din
experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc s i
organizeze documentaia de specialitate de aa natur, nct aceasta s i poata servi drept referin
mult timp dup finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcionnd nsa i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a
identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a
unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului, de cele mai multe
ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor
pe ntregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent
cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel
de desfurare a proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei
bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acest lucru neconstituind ns un motiv

pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale
devin critice conducnd ctre efecte catrastofale.
Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a
fost gsirea strategiilor optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii
de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul,
probabilitatea sa de realizare i consecintele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu aciona
pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat, de obicei, atunci cnd probabilitatea
de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora asupra derulrii
ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor. Este important de menionat c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea
asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie
este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau a anulrii unei pri a unui proiect, situaii
ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate,
n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea
riscului de a accepta modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Acest proces are la baz
alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de desfurare a unui
proiect. Dac, de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de
ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va
alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la
situaiile de risc, prin pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general,
aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar
(depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii nepravzute ale instalaiilor
sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru
situaii imprevizibile, este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s
dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului
proiect, n acest sens aceast categorie de planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare msur cu
modaliti de asigurare a unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor
proiecte.

4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul c, n cadrul multor activiti care implic riscuri
deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii
de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alta
instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i
controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare
consistente, nicio societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare
stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i
la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor
de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor
proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de
transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta
ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru
buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific
pentru proiectele de finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor
lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc,
echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri
rambursabile, se aseaman mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o
direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special,
monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale
rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a
riscurilor sunt utilizate rareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n
scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.