Sunteți pe pagina 1din 7

Managementul implementrii i evoluiei proiectului

Noiuni introductive
Un adevr absolut este cel conform cruia evoluia oricrui proiect trebuie gestionat. Un
proiect nu poate fi cosiderat ncheiat cu succes dect dac i-a atins obiectivele, i-a respectat
angajamentele de predare, s-a ncadrat n bugetul prevzut. Un proiect finalizat cu ntrziere are toate
premisele necesare pentru generarea unor efecte n lan, cauznd prejudicii asupra altor proiecte care
urmeaz s fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de ntrziere pot fi direct
identificabile pe proiect sau se pot constitui n efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor bneti,
umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resurs vital, extrem de costisitoare i
imposibil de nlocuit pentru orice proiect.

Managementul evoluiei
Pentru a se ndeplini cerinele beneficiarului, un proiect trebuie s fie realizat apelndu-se la o
structur de management i la metode adecvate. Structura standard a pailor necesari a fi urmai pentru
a se crea condiii favorabile finalizrii cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune
respectarea unor condiii care, chiar dac par evidente, nu sunt ntotdeauna respectate n activitatea
practic.
Definirea proiectului. Scopul i obiectivele proiectului trebuie s fie clar definite i s fie la
fel nelese de ctre toate prile interesate. Managerul de proiect trebuie s fie perfect contient de
ceea ce i se cere s realizeze, iar realizrile trebuie s fie posibile cu restriciile existente, referitoare la
timp i toate categoriile de resurse disponibile.
Managementul configuraiei i controlul schimbrilor. Exist numeroase exemple de
proiecte n care echipe de proiect calificate, lucrnd izolat de alte categorii de factori interesai pe
ntreaga perioad de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat n final ca necorespunztor
de ctre beneficiar. Managementul configuraiei are ca principal scop evitarea unei astfel de situaii,
prin acordul i implicarea nemijlocit a tuturor celor interesai pe parcursul ntregii perioade de
desfurare a proiectului pn la final i nu numai n perioada de lansare a proiectului. Scopul
principal este obinerea acordului permanent al tuturor celor implicai asupra aspectelor viznd
livrabilul proiectului. Schimbarea constituie o parte esenial a procesului de management a
configuraiei. Schimbrile fr discernmnt pot constitui cauze fundamentale ale reducerii anselor
de succes ale unui proiect. Dac se dorete ncadrarea n buget i n termenele stabilite schimbrile
trebuie tratate cu maxim seriozitate. O metod simpl i eficient de temperare a schimbrilor o
constituie introducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a
demonstrat c dac se impune un astfel de element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea

ce conduce la o concluzie simpl c schimbarea respectiv nu merita nici mcar efortul de completare
a formularului.
Organizarea. Nu exist o modalitate unic de organizare a proiectului, aplicabil n mod
universal, indiferent de durata i anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmeaz s se realizeze.
Cnd se iau decizii cu privire la structura organizatoric a unui proiect trebuie avute n vedere
aspectele viznd structura intern, respectiv relaiile dintre managerul de proiect i cei implicai n
implementarea sa, relaiile reciproce dintre participani, dar i aspectele viznd structura extern,
respectiv relaia dintre proiect i structura patronatoare. Organizaia de proiect trebuie condus de un
manager competent, cu expertiz n domeniu, care s asigure o comunicare adecvat n cadrul echipei
de proiect i n afara acesteia. Structura organizatoric trebuie s fie obligatoriu adaptat la natura i
mrimea proiectului.
Susinerea managerial. Orice manager de proiect pentru a reui n demersul su trebuie s fie
susinut moral i material de ctre nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie ntr-un
element independent i autonom, caracterizat printr-un numr mare de grade de libertate. Susinerea
moral este marcat prin delegarea autoritii i responsabilitii ctre managerul de proiect,
rezolvarea corect a conflictelor de prioritate, susinerea dezvoltrii individuale bazat pe instruire,
susinere n exteriorul organizaiei, la nivel similar de management atunci cnd situaia o impune sau
prezena nemijlocit a managerului superior n cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare
al proiectului. Susinerea material se bazeaz, n principal, pe deblocarea finanrii necesare pentru
implementarea proiectului. Niciun proiect nu ar trebui s eueze datorit absenei unor resurse sau
dotri eseniale.
Relaia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie s
coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializeaz prin achitarea
situaiilor de plat n cuantumul i la termenele stabilite, corespunztor lucrrilor efectuate, evitarea
modificrilor inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuie, respectiv, n sens larg, existena unei
relaii de parteneriat ntre cele dou pri. Atitudinea convergent este situaia optim, permind
elaborarea unei strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.
Competena oamenilor din organizaii. Succesul oricrui proiect depinde de competena a
numeroi oameni din organizaiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente i materiale,
prestatorilor de servicii, organismelor guvernamentale, beneficiarului i contractorului care execut
proiectul. n general, trebuie luate msuri pentru a ne asigura c toi cei interesai i vor face datoria la
nivelul ateptrilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificrii. Managerul de
proiect n mod clar nu are atribuii directe de control asupra oamenilor din organizaiile externe, dar
poate interveni indirect n activitatea acestora, prin intermediul unei selecii atente a organizaiilor
respective.

Repartizarea responsabilitilor. Oamenii trebuie s cunoasc foarte bine ceea ce au de fcut


n cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referin
precum i la elaborarea graficelor de atribuii s participe toi factorii interesai de aceste probleme, n
cadrul unei edine comune n momentul demarrii proiectului. Pentru definirea responsabilitilor
fiecrui membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care s arate ce anume se
ateapt de la fiecare persoan, care i sunt obligaiile, stabilindu-se principiile de organizare ce
urmeaz a fi aplicate n materializarea relaiilor i raporturilor dintre toi participanii la proiect.
Deoarece fiecare proiect este unicat i acest instrument ia o form specific pentru fiecare proiect n
parte. Efectul unui astfel de demers este eficient n condiiile n care se coreleaz cu defalcarea
sarcinilor pe categorii, nelimitndu-se la tratarea fiecrei sarcini considerat unitar.
Programul de execuie. Programul de execuie este principalul document folosit pentru
gestionarea evoluiei proiectului. n cazul proiectelor mari, de obicei execuia este defalcat pe
ansambluri de lucrri, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuie al
unui proiect trebuie s fie caracterizat prin:
sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
sarcinile sunt planificate n succesiune logic, de preferin sub forma unei reele de drum
critic;
estimrile duratelor sunt ct mai realiste posibil;
programarea consumurilor de resurse este fcut cu norme fezabile;
planul este suficient de flexibil nct s permit modificri, dar i nregistrarea evoluiei,
pentru a putea fi actualizat n permanen;
planul este mprit n liste separate de lucrri, pe departamente sau colective de munc.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care l utilizeaz multe organizaii pentru
a demara un proiect nou este o comand de lucrri sau o autorizaie de proiect. Acest document
prezint informaii eseniale despre proiect, ntr-o form sintetic i conine, n mod obligatoriu,
autorizarea demarrii activitii i efectuarea de cheltuieli n legtur cu noul proiect. Alte elemente
care pot fi incluse n acest document:
denumirea i adresa clientului sau beneficiarului;
amplasamentul proiectului sau adresa la care urmeaz s fie predat beneficiarului, n caz c difer;
numrul proiectului;
numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
descrierea proiectului i a livrabilului rezultat;
detalii referitoare la preuri i condiii de plat;
date de timp importante din ciclul de via al proiectului;

bugetele departamentale.
edina de lansare. Dup ce contractul a fost obinut i s-a autorizat executarea lucrrilor, un
mod judicios de a demara lucrurile este printr-o edin de lansare. Managerul de proiect trebuie s-i
convoace pe toi participanii principali i s le fac informarea necesar. Se vor explica cerinele
generale ale proiectului din punct de vedere tehnic i procedural, vor fi emise avertismente privitoare
la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare i se vor ncuraja toi participanii spre a-i
mobiliza forele de care dispun.
Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un
proiect care ncepe cu ntrziere este foarte probabil s se termine cu ntrziere. Semnarea cu ntrziere
a contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amnare a demarrii, lucru ce apare destul
de frecvent. Nu trebuie permis nceperea niciunei activiti pn ce nu exist un contract ferm ntre
executant i beneficiar.
Urmrirea evoluiei. ntr-un sistem modern, toate informaiile sunt introduse ntr-un sistem
informatic integrat la nivelul organizaiei care gestioneaz proiectul. Managerii de proiect, fiind
responsabili n ultim instan, s-ar putea s nu se bazeze exclusiv pe ali manageri pentru
monitorizarea i controlul evoluiei. Parial din acest motiv, dar i pentru a-i degreva pe toi managerii
de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutin a evoluiei poate fi delegat unor persoane
special angajate n acest scop (responsabil cu urmrirea evoluiei).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lng controlul execuiei, fiecare manager are
datoria s nregistreze progresele nregistrate n realizarea sarcinilor i s raporteze aceste rezultate n
faa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuie i a i se menine
valabilitatea. De regul, estimrile duratelor de activitate tind s fie mai degrab optimiste, dect
realiste. Managerul de proiect constat c, atunci cnd are loc execuia efectiv, unele activiti
dureaz mai mult dect s-a preconizat n planul de proiect. n practica uzual, evoluia lucrrilor de
proiectare i execuie tehnic se msoar prin evaluarea procentajului n care au fost realizate. Este
recunoscut faptul c majoritatea oamenilor tind s-i supraevalueze propriile realizri. Prin urmare, un
manager de proiect nu trebuie s se arate surprins, atunci cnd o anumit lucrare se finalizeaz nu doar
cu o sptmn mai trziu, ci cu trei, ba vor mai rmne de lmurit i unele probleme tehnice de
detaliu.
Activitile de aprovizionare. Materialele i echipamentele achiziionate au adesea nevoie de
mult timp pentru a fi obinute i este probabil s fie de o importan critic pentru evoluia proiectului.
Prin urmare, trebuie s se acorde o atenie deosebit ritmului n care evolueaz activitatea funciunii
de aprovizionare. Ipoteza implicit va fi aceea c exist o structur organizatoric eficient pentru
derularea activitii de achiziii i aprovizionare i c se respect proceduri adecvate de alegere a
furnizorilor.

Activitile de producie. Programul de execuie al proiectului trebuie s indice termenele


necesare de ncepere i finalizare pentru fabricarea fiecrui ansamblu de lucrri, iar managerilor de
producie trebuie s li se cear s respecte ntocmai aceste limite de timp. ntregul proces de producie
poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producie exact la timp, chiar dac, pentru anumite
lucrri speciale de proiect, aceste metode s-ar putea s nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de
proiect care are acces la atelierele de producie utilizate n cadrul proiectului, vizitarea regulat a
spaiilor de producie (de exemplu, o dat pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate
profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect s-i dea seama
dac exist vreo lucrare inut pe loc.
Msurarea stadiului de evoluie n care se afl proiectul. Aceast evaluare este necesar
deoarece:
asigur o baz echitabil i just pentru situaiile intermediare de plat a lucrrilor efectuate.
Activitatea subcontractorilor trebuie evaluat pentru a se putea stabili cnd pot acetia s solicite
contractorului general plata activitii depuse i la ce valoare. Activitatea proprie a contractorului
principal trebuie i ea evaluat, din motive similare. Prin includerea n planul proiectului a
jaloanelor sau fazelor eseniale, se pot identifica mai uor datele i sumele pentru pli
intermediare;
este necesar s se evalueze, n orice etap din majoritatea proiectelor, valoarea efectiv a lucrrilor
finalizate sau n curs de execuie. Aceste informaii pot fi utilizate n rapoartele manageriale,
precum i pentru a compara tendinele de consum cu estimrile de cost i bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compar valoarea realizat a
lucrrilor n curs de execuie cu valoarea corespunztoare din programul i bugetul proiectului.
Analiza poate fi fcut la nivel de activitate individual, dar avantajul maxim se obine prin studierea
tuturor activitilor i rularea ascendent a rezultatelor n structura de defalcare pe activiti. Analiza
valorii realizate depinde de existena unui cadru judicios de planificare i control alctuit din:
o structur detaliat de defalcare a proiectului pe activiti;
un sistem de codificare a costurilor detaliat n mod corespunztor cu structura de defalcare pe
activiti;
un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
includerea tuturor modificrilor aprobate, n momentele adecvate;
culegerea i raportarea corect i la timp a datelor de cost;
analize ale evoluiei efectuate la intervale regulate;
o metod pentru cuantificarea volumului de activitate realizat pn la fiecare dat de analiz;
includerea lucrrilor n curs de execuie, n analiza evoluiei;

un administrator competent.
Schimbrile. Orice schimbare adus unui proiect activ poate s amenine evoluia acestuia i
s-i majoreze costurile. Exist organizaii care se bucur cnd clienii lor le cer modificarea
proiectului fiindc n acest fel pot gsi motive s introduc unele costuri suplimentare i s extind
durata de execuie pe cheltuiala clientului. Odat proiectul activat, orice modificare poate constitui o
activitate sau o lucrare suplimentar, pe care contractorul o poate vinde clientului la un pre
nerestricionat de concurena extern. Schimbrile pot apare n orice faz de derulare a proiectului.
Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoac dect o mic pierdere de efort consumat inutil i nu
afecteaz proiectul, aa cum a fost definit iniial prin specificaia ofertat i contractul de execuie.
Exist un mod de a decide dac o aciune trebuie sau nu s fie considerat schimbare ce necesit o
aprobare managerial formal. Acesta const n a pune ntrebarea dac schimbarea propus va
modifica sau nu informaiile de pe un document care a fost deja emis n vederea autorizrii lucrrilor.
edinele de analiz a evoluiei. Asigur un cadru de dezbatere colectiv, att pentru discutarea
dificultilor ntmpinate i a riscurilor ce amenin evoluia proiectului, ct i pentru convenirea
msurilor de rigoare.
Fiecare edin trebuie gestionat n mod eficient de cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini
de zi judicioase, astfel nct s se discute toate problemele pe care le ridic respectarea graficului de
execuie a proiectului, dar fr divagaii pe tema unor aspecte tehnice sau de alt natur care se cuvin
abordate n alt cadru de dezbatere. edinele de analiz a evoluiei trebuie s fie ct mai scurte posibil,
fiindc participanii vor fi, de regul, oameni ocupai, cu foarte puin timp liber la dispoziie i cu
salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie s-i vad ntori ct mai repede la treab,
mai degrab dect s-i consume timpul discutnd despre ce i cum s-a fcut. Este o idee bun s se
planifice edinele de analiz la o or destul de trzie, spre finalul programului de lucru, astfel nct
toi participanii s se concentreze pe ordinea de zi i s nu-i piard vremea cu lucruri inutile.
Frecvena edinelor de analiz a evoluiei depinde de durata i complexitatea proiectului.
Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse i derulat n mare vitez, pe parcursul a doar
cteva sptmni sau luni, s-ar putea considera necesar s se organizeze edine scurte de analiz a
evoluiei n fiecare sptmn. Pentru majoritatea proiectelor, ns, frecvena lunar este intervalul de
periodicitate uzual.
Raportarea evoluiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect
de mrime semnificativ. Dac proiectul este de mare anvergur, din punctul de vedere al duratei i
costurilor, beneficiarul va dori s tie n permanen cum evolueaz execuie lui. Informaiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de execuie a proiectului, care poate include i unele documente cum
ar fi:

o situaie cifric a realizrilor de pn la data curent, cu accent deosebit pe evoluia nregistrat de


la ultimul raport pn n prezent;
fotografii care s ateste evoluia fizic a lucrrilor realizate;
dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susinerea datelor prezentate;
o situaie a echipamentelor tehnologice achiziionate, eventual sub forma unui plan de comenzi i
aprovizionare;
un raport de cost care s prezinte sub form tabelar i grafic, pe capitole i n total, suma
cheltuielilor efectuate pn la data curent n domeniile principale de activitate ale proiectului;
un rezumat sintetic al lucrrilor planificate pentru perioada urmtoare de raportare;
o list cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informaii, aprobri sau
fonduri;
un rezumat al modificrilor aduse proiectului, mprite n dou categorii: modificri care au fost
aprobate i modificri aflate n curs de evaluare;
un rezumat al documentelor i comunicaiilor importante transmise n cursul perioadei de
raportare, cu evidenierea celor care nc mai ateapt un rspuns satisfctor.
Managerii de proiect trebuie s redacteze cu mult atenie rapoartele destinate beneficiarului
unui proiect, pentru a se asigura c reprezint o imagine corect a modului n care evolueaz proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio form indus n eroare sau s i se comunice n mod deliberat
informaii false. Dac se prevede apariia unei probleme care reprezint o ameninare real la adresa
termenului de execuie, a bugetului sau a performanei tehnice pe care trebuie s-o aib proiectul
finalizat, atunci beneficiarului trebuie s i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lsat s
descopere singur aceste probleme, trezindu-se n faa faptului mplinit, nu va avea deloc impresia c
managerul de proiect a ncercat s-i protejeze interesele i i va putea pune serios la ndoial
capacitatea i competena de a gestiona corect proiectul.