Sunteți pe pagina 1din 6

Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarece

fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri,


tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare
parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la
baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la
mediul extern constituie cultura organizaional.
Coninutul culturii organizaionale- Valorile organizaiei, limbaj, actori si eroi,
ritualuri si ceremonii, istorioare si mituri,simboluri si artefacturi,norme de
comportament,credinte
Modelul lui E. Schein, privete cultura orgaizaional ca fiind strucutrat pe trei
nivele evolutive i de manifestre: Bazal-nivelul conceptiilor de baza (cuprinde
credinele bazale presupunerile luate ca i adevrate), mijlociu-nivelul valorilor si
regulilor (cuprind valorile specifice i normele comportamentale ale organizaiei
influenate de comportamentele nivelului bazal) i de suprafa-nivelul
artefactelor vizibile (cuprind artefactele i practicile, ritualurile ca expresie
tangibila a credinelor, valorile i normele, toate manifestrile externe ale unei
culturi specifice).

tipurile de culturi organizaionale:


Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Cultura respectiv este
specific organizaiilor antreprenoriale mici, sindicatelor, organizaiilor politice
etc. Managerul i alege cu minuiozitate personalul. Controlul este realizat de
persoanele-cheie din organizaie. Sistemul normativ al organizaiei este restrns.
Informaiile analitice, raporturile au mai puin importan. Se prefer
comunicarea verbal n locul celei scrise. Creterea numrului personalului n
organizaie creeaz probleme, deoarece este foarte greu a coordona activitatea
unui grup mare de oameni n baza unui control efectuat de o singur persoan
Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Cultura de tip rol este caracteristic
organizaiei formale, clasice, birocratice, fiind specific ntreprinderilor mari ntreprinderilor de stat, administraiilor locale etc. Este vorba despre o cultur n
care se pune accentul pe rolul ce trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar, pe
funcia ce o ndeplinete. Autoritatea nu depinde de calitile personale ale
managerului, ci de poziia pe care o deine acesta pe scara ierarhic
Cultura de tip sarcin sau cultura Athenei. ntr-o astfel de cultur,
managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme ce implic
gsirea unor soluii. Elementul central al ei l reprezint executarea sarcinii i
asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaiei. ndeplinirea
obiectivelor organizaiei depinde de fiecare membru al echipei.
Cultura de tip personalitate sau cultura lui Dyonisos. Spre deosebire de
celelalte trei tipuri de culturi organizaionale, unde angajatul este subordonat
organizaiei i contribuie la atingerea obiectivelor ei, n aceast cultur
profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena organizaiei. Aceast

cultur este caracteristic pentru catedrele de profesori de la instituiile de


nvmnt superior, asociaii de avocai, medici, alte profesii.

Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Identificareafactorilor


care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care seconfrunt orice
organizaie.
Factorii interni sunt:Istoria i tradiia organizaiei Proprietarii organizaiei
Sistemul de management Managerii organizaiei Salariaii din cadrul organizaiei
Dimensiunea organizaiei Tehnica i tehnologia utilizat Situaia economic a
organizaiei. Faza ciclului de via Scopul i obiectivele Procedeele de recrutare i
integrare ale personalului Perenitatea valorilor i concepiilor,
Factorii externi sunt:Mediul juridico-legislativ. Mediul economic Clienii Mediul
tehnic i tehnologic Cultura naional Globalizarea

Cauzele ce au condus la analiza culturii organizaionale: Obinerea unor


informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaionale,
Crearea i transmiterea viziunii manageriale, Identificarea elementelor reale i a
celor de ficiune din cadrul firmei, Perfecionarea comunicrii, Furnizarea unor
informaii pentru programele de schimbare organizaionale, Susinerea obinerii
avantajului competitiv al firmei
motivele principale pentru studierea i descifrarea culturii
organizaionale: n scopuri tiinifice (persoana din exteriorul ntreprinderii
trebuie s neleag ce se petrece),pentru soluionarea problemelor sub aspect
cultural aprute n cadrul unitilor economice.(este esenial ca persoana din
interiorul organizaiei s studieze problemele aprute), pentru angajator
(atragere, meninerea angajatului),pentru potenialul angajat (gsirea unui loc de
munc compatibil cu ateptrile acestuia)

Una din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a culturii organizaionale


sub o form grafic este considerat modelul Circumplex. Acest model
surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n interaciunea cu ceilali i
poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de interaciune: organizaie, grup i
individ. Aceast calitate confer modelului Circumplex aplicativitatea lui extrem
de larg.
Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile din circumplex
sunt: 1. Stiluri Constructive : Arat o preocupare a oamenilor ctre viitor i
satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen.: Cultura bazat pe rezultate
(este specific organizaiilor care fac lucrurile bine i i valorizeaz pe angajaii
care i fixeaz i i ating propriile obiective.), Cultura bazata pe autodezvoltare
(este specific organizaiilor care valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult

decat cantitatea, precum i finalizarea sarcinilor i dezvoltarea individual.),


Cultura de tip umanist-incurajator (este specific organizatiilor care sunt conduse
participativ, axate pe individ) Cultura de tip afiliere (este specific organizaiilor
care acord prioritate relaiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca
angajaii organizaiilor cu o astfel de cultur s fie prietenoi, deschii, sensibili la
satisfacia grupului lor de lucru.). 2. Stiluri Pasiv Defensive Arata o preocupare a
oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea status-ului i evitarea riscurilor.
Aceast preocupare este pus n funcie prin interaciunea cu ceilali oameni,
adic printr-o atitudine pasiv care sa evite expunerea personala la riscuri.
Cultura de tip aprobare (descrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar
relaiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial.) Cultura de tip
convenional (este specific organizaiilor conservatoare, tradiionale i
controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de organizaii s se
conformeze, s urmeze regulile i s fac o impresie bun.) Cultura de tip
subordonare (este specific organizaiilor controlate ierarhic i neparticipative. n
asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar angajaii sunt determinai s
fac doar ce li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii.) Cultura de tip
evitare (caracterizeaz organizatiile care nu recompenseaz succesul, ns
penalizeaz greelile.) 3. Stiluri Agresiv / Defensive Arat o preocupare a
oamenilor spre securitatea personal i emoional. Principala preocupare este
protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale att n
public ct i n faa propriilor ochi. Cultura de tip opoziie (descrie organizaiile n
care predomin confruntarea i n care este recompensat o atitudine de tip
negativist) Cultura bazata pe putere (este specific organizaiilor neparticipative,
structurate dupa modelul autoritaii ierarhice dat de poziiile pe care le au
angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul pe care l au asupra
subordonailor) Cultura de tip competitiv (este cea n care este valorizat succesul
iar angajaii sunt recompensai pentru performan lor.) Cultura de tip
perfectionist (caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate straduina,
efortul depus i atenia la detalii.)
Metode de meninere a culturii organizaionale:concentrarea ateniei
managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii;reacia managerilor
la anumite crize aprute n viaa organizaiei;instruirea personalului;criteriile de
acordare a recompenselor;criteriile de recrutare, promovare i concediere a
personalului;organizarea unor ritualuri i ceremonii, Recrutarea angajailor care
se potrivesc cu cultura organizaiei, Concedierea angajailor care se abat de la
cultura organizaiei.
O schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape:
Rvidenierea normelor reale n comportamentul membrilor organizaiei,
Elaborarea noilor direcii n comportamentul membrilor organizaiei, Stabilirea de
noi norme de comportament, Identificarea lipsei de continuitate cultural ntre
normele reale si cele noi, Restrngerea diferenelor culturale i proiectarea
mijloacelor de ntrire a noilor norme.

Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste,


corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile
morale corespunztoare unei anumite societi.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile
care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri.
Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i
aspectele implicate sunt urmtoarele: clienii (calitatea produselor i serviciilor;
informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup
vnzare; rezolvarea reclamaiilor);salariai (tratarea echitabil n probleme de
angajare si promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);proprietari (profituri,
riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia
existent);furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea
produselor);concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate
(protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate,
educaie, nvmnt, cultur).
Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele: 1. Nivelul mondial
(hipernorme) 2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) 3. Nivel
micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si)
Factorii care determin comportamentul etic: 1. Reglementrile
guvernamentale. 2. Codurile de etic 3. Caracteristicile individuale. 4.
Regulamentele firmei. 5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei
Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de comerciant i cel mai
rspndit n sfera actual a afacerilor; el acioneaz potrivit teoriei X a lui
McGregor, considernd oamenii ca fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd
doar limbajul forei; rechinul pornete de la principiul nvingtorul ia totul fiind
contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor elimina pe el; scopul lui
este acela de a obine ct mai muli bani i putere indiferent de mijloace; nu ezit
s speculeze situaiile conjucturale n defavoarea partenerilor comerciali;
managerul imoral consider c legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales
atunci cnd riscul este minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile;
lumea este considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit
din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul imoral consider
c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar ctigurile imediate i evidente
justific eventualele cheltuieli pentru aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorie relativ recent aprute, dar
care se afirm tot mai mult n mediul afacerilor. n concepia delfinilor,
majoritatea oamenilor sunt demni de respect i ncredere; managerul moral
consider c cea mai bun baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n
afaceri; profitul trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii;
lumea este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea propriilor
aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii, pe care trebuie s-o
conserve i s-o fac mai frumoas; managerul moral se consider responsabil
fa de comunitate i se implic prin cheltuieli n beneficiul acesteia.Managerul

unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin dintr-un anumit punct de vedere
(de ex.: al relaiilor cu oamenii) i rechin din alt punct de vedere (de ex.: n
relaiile cu partenerii comerciali).Profilul moral al managerilor i pune amprenta
puternic asupra culturii organizaionale.
Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag
nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie
s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el
sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.
Subiecte care constituie frecvent dileme n etica afacerilor:etica
personal; drepturile salariailor; securitatea / sigurana consumatorului;
discriminarea;codurile de conduit;practicile financiare (contabile); utilizarea
energiei; responsabilitatea organizaiilor;relaiile cu corporaiile; semnalele de
alarm;Internetul i protejarea intimitii; protecia animalelor i
cercetarea;practicile de corupie;salariile directorilor
Trei tipuri de analiz: analiza economic; analiza legal; analiza etic.
Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei
microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe convingerea c managerii unei
organizaii trebuie ntotdeauna s acioneze pentru maximizarea veniturilor i
minimizarea cheltuielilor.Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei
legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare lege
reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n legtur cu un
litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la cunoaterea legalitii unei situaii
dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale, analiza
legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice.Analiza etic este bazat
pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un manager va trebui s
acioneze ntotdeauna n concordan cu anumite principii de comportament,
care mai sunt denumite standarde etice.
Standardele etice: Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce
cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat
cu dauna pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider
etic. Dac exist mai multe alternative, fiecare soldndu-se cu un anumit nivel
al pagubei, se alege varianta cu paguba minim.Principiul individualist acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea
individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit
prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. n aceast abordare
responsabilitatea fa de societate este marginalizat (de exemplu: un angajat al
ntreprinderii comerciale discut n afara acesteia despre politica de pre n baza
dreptului de a vorbi liber).Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de
modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o
lege, regul sau norm de comportament universal. Conform acestui principiu
deciziile etice nu trebuie s depind de rezultatul concret (orice mit este un ru,
minirea unui client este imoral). Regula de aur Acioneaz n acelai mod n
care ai vrea ca alii s te trateze pe tine.Etica profesional ntreprinde aciuni
care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care

au aceeai profesie.Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: Mai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce
am ntreprins o asemenea aciune?
Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie luat n
consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili: Consecinele
morale, att pozitive, ct i negative; Consensul social nivelul de acord sau
dezacord moral din partea societii, consumatorilor sau colectivului organizaiei
cu o decizie sau aciune;Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru
grupurile cointeresate; Viteza apariiei consecinelor; Mrimea distanei
(psihologice, culturale) ntre persoanele care au participat la luarea deciziei i
acei asupra crora aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic, atunci
consecinele se vor manifesta repede, dac e mare, consecinele vor ajunge mai
trziu, ntr-o form mai slab sau nu se vor manifesta deloc); Concentrarea
urmrilor procentul de persoane, asupra crora se vor manifesta consecinele
deciziei luate.