Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs ASMC 2014-2015
Suport Curs ASMC 2014-2015
CAPITOLUL 1.
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE
Evoluia mediului
firmei:
- Oportuniti
- Ameninri
Competena distinctiv
a firmei:
- Puncte tari
- Puncte slabe
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace
Figura 1.1
n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz,
deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul
extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau
slab, respectiv ca oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel,
existena unei fore de munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac
aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de ctre firm. n acest
sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit ordine, ci pe
evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern
i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul
de influen este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu
diagnosticarea mediului concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.
Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei
mediului concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile
rezultate, se reevalueaz n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd
1.1.2. Strategia
Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific
obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile)
existeniale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea social;
- o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez.
n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se
refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de
aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor
obiective.
Rezult c o strategie se va concretiza n:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor, comunitilor
locale etc.
Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i strategie poate s
fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):
Analiza strategic
Ciclu managerial
strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Management
operaional
Management
operaional
M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
10
11
12
13
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaii cnd atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dup 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori nseamn o succesiune de afaceri
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n sensul c pieele care
impun preul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cnd productorul mai
este n poziia de cuttor de pre. Chiar n cazul diferenierii, ca opiune strategic,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic nseamn o
strategie care pleac de la premisa c productorul primete preul dup pia.
De altfel s-a ajuns la concluzia c o activitate eficient i eficace trebuie
dezvoltat pe principiul: preul pieei minus costurile totale, reprezint profitul pe
care l merii. Aceast nou atitudine care constituie prima regul a toyotismului, a
impus noi metode de management i de organizare a produciei: managementul prin
bugete, organizarea de tip JIT, proiectare i producia pe baza costului int etc.
Flexibilitatea, a fost impus de trecerea de la raritate la abunden. n
condiiile n care asistm la depirea cererii de ctre ofert, la reducerea relativ a
cererii prin diversificarea acesteia, singura ans de a rezista n condiii de eficien i
eficacitate este de a fi capabil s produci n serii mici (de a fi flexibil), pstrnd
avantajele produciei de serii mari i foarte mari.
Modul de organizare a produciei care a asigurat flexibilitatea ofertei, n cel mai
mare grad i n condiii de eficien comparabile, dac nu chiar mai bune, dect al
produciei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producie Toyota, reprezint o surs de inspiraie pentru foarte multe ntreprinderi
europene i americane.
Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu fordismul
(abordarea clasic a organizrii): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
14
15
16
17
18
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
19
20
21
FIRMA
MEDIUL
Alternative
Puncte tari
Puncte slabe
Ateptri
Oportuniti
Ameninri
Ateptri
Strategie
Puternic
Investete i/sau
Slab
MEDIULUI
ATRACIA
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
Dezvolt
Abandoneaz
ATUURI
b) n cazul unui portofoliu de activiti
Figura 2.1
22
Tip
Tabel 2.1
Gradul de
Concentrarea
Fragmentare
Concentrare
globalizare
Emergen
Maturizare
Declin
23
multiple
Fragmentat
reduse
Surse de difereniere
Tabel 2.2
Impas
Specializat
De mas
(Volum)
reduse
puternice
Surse de avantaj
24
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenii sunt numeroi;
- ritmul de cretere este redus;
- puterea de negociere este redus.
Este specific domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea
IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
unei capitalizri reduse;
unei fluctuaii a activitii;
unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie).
3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a efectului de scar
i aceasta deoarece exist:
un ritm ridicat de rennoire a produciei;
adaptare a ofertei pe client;
necesitatea unui management inovativ.
4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra economic: imagine,
dorin de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea public poate interveni pentru a menine un asemenea mediu, din
raiunii economico-sociale naionale
25
2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.
n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaii, mediu, biotehnologii etc.
Profilul structural:
1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:
- exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;
- exist o presiune puternic pentru difereniere.
2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:
- deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;
- deciziile sunt luate n timp foarte redus.
3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producie;
- lipsei de experien (reprezint o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiiilor.
4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt
numeroi) deoarece:
- exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
- exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.
5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorit:
- noutii cererii;
- lipsei de experien;
26
cretere
puterii
de
negociere
intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;
crete specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien asupra
furnizorilor (productorilor): stocuri, reduceri de pre etc.
4. Medii concureniale n declin
Elementele definitorii:
producia are o tendin ireversibil de scdere;
numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr restrns, care pot
s desfoare activiti destul de profitabile;
declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrngere) astfel nct s se obin o profitabilitate ct mai bun.
Profilul structural:
1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau lips
de atracie, n funcie de natura declinului (al cauzelor declinului). n acest
sens, distingem 3 mari cauze:
caracteristicile pieei;
barierele de ieire;
concurena.
2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este favorabil sau
mai puin favorabil. De exemplu, dac cererea pe pia se reduce uor, avem de
28
COORDONAREA
Strategii specifice pe
filiale, dar caracterizate
printr-o puternic
coordonare
Strategii bazate pe ri
i/sau firme
dispersat
Strategii de export
concentrat
CONFIGURAIA
31
32
33
34
35
efectul de experien;
costul schimbrii;
structura costului de producie;
gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;
barierele de intrare-ieire;
scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i
volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an.
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost
unitar
Cost total
Cost
total
Costuri fixe
Q1
Q2
Q3
Q4
Figura 2.2
36
Figura 2.3
Efectul de nvare este rezultatul:
- creterii utilizrii capacitilor de producie;
37
38
Partea
de pia
cumulat
100
100
75
75
50
50
25
25
Concurena
Concurena
Concentrare
redus
Concentrare
puternic
Figura 2.4
39
echipamentelor
(necesitatea
renunrii
la
anumite
40
Furnizori
Concurena n cadrul
segmentului
de activitate strategic
Clieni
Produse
de substituie
Figura 2.5
Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de
for, un asemenea demers se bazeaz pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de
activitate
n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere
urmtoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de
timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus
dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus
de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6);
- unele etape pot s lipseasc;
Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate
41
lansare dezvoltare
declin
Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu;
Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i
prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.
- relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt
foarte complexe.
Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie
foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de
maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii
productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de
skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual
rmnnd numai doi.
2. Evaluarea structural a evoluiei mediului concurenial
Evaluarea structural poate s aib n vedere:
- numrul i structura forelor concureniale;
- structura propriei activiti;
- structura eforturilor de producie (a costului) etc.
42
43
F1
F2
F3
AMONTE
Firma
Firma
AVAL
Piaa final
Piaa final
Figura 2.7
Figura 2.8
44
45
AMONTE
AVAL
3
Perturban aval
Perturban amonte
Figura 2.9
Perturbaiile aval pot s fie:
evoluia cererii;
evoluia preurilor;
evoluia caracteristicilor produselor etc.
Perturbaiile amonte pot s fie:
46
47
puternic
redus
DOMINAREA
Tabel 2.4
Dependen
Dependen
defavorabil
favorabil
Independen
Independen
relativ defavorabil
relativ favorabil
reduse
mari
PERFORMANELE
48
49
Nuclear
Echipamente
Producie
Distribuie
Petrol
Gaz
Tabel 2.5
Crbune
Turbine
Echipament
Echipament
Echipament
nucleare
petrolier
pentru gaz
minier
Centrale
Rafinrii
Lichefiere
Extracie
Reele
Transport n
Reele
Transport n
detaliu
detaliu
(pe
vertical)
ntre
filiere
(pe
orizontal)
determinate
de
50
Observaii:
1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte
mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz
interdependenele i deci au loc aciuni strategice.
Exemplu: producia de energie, producia informatic etc.
2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene).
3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii
existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz.
51
FILIERA
Aprovizionare
1
Furnizori
Substituie
Concurena
direct
i potenial
Substituie
Clieni
PORTER
Desfacere
AVAL
ARENA STRATEGIC
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in seama atunci cnd se
diagnosticheaz mediul concurenial al unei firme.
Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori
pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea
mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca
52
Ali
factori
Produse
de substituie
Puterea
Public
(Statul)
Piaa
furnizorilor
Concurena
n cadrul
S. A. S.
Piaa
de desfacere
Progresul
tehnic
Concureni
poteniali
Sistemul
financiarbancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o
poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite
reguli:
- s fie semnificative;
- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;
- s predomine oportunitile;
- s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul
comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie
(exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).
53
54
PIAA
Segment
de aciune
strategic
FIRMA
Segmente
de pia
Segment de
activitate intern
Figura 3.1.
55
56
Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuete s valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu
un concurent sau cu concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de
siguran mare), fa de concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul
reducerii cererii pe pia. n acest sens putem exemplifica cu situaia firmelor
romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii de trei schimburi, fa de
o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu concurena n
regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii
majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi.
Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie
prezentat sub forma (figura 3.2):
Baz de activitate
strategic
Segmente de
activitate strategic
Segment de pia
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Figura 3.2
Identificarea corect a diferitelor nivele de agregare a segmentrii este
important deoarece:
57
Astfel:
- n cazul microsegmentelor de pia vom avea strategii client, n care
inta o va reprezenta clientul;
- n cazul segmentelor de pia vom avea strategii de pia, n care inta o
reprezint piaa;
- n cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate
strategic) vom avea strategii de activitate, n care inta o reprezint piaa
nevoia i tehnologia;
- n cazul bazelor de activitate strategic vom avea strategii orizontale,
n care inta o reprezint complementaritatea activitilor strategice.
Metodele analitice
Se bazeaz pe parcurgerea succesiv a unor etape, deducndu-se anumite
concluzii privind posibilitile de grupare a diferitelor activiti.
Principalele etape n cazul unei metode analitice sunt:
58
59
Tabel 3.1
Produsul
Tehnologia
Produsul j
Produsul x
Clientul k
...
Clientul l
...
.
.
.
...
...
...
...
Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s apar mai multe
tipuri morfologice de ntreprinderi:
- ntreprinderi cu: - puine tehnologii
- multe produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- puine produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puini clieni
- ntreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clieni
n acest caz exist aa zisa ni strategic.
60
Pre
Difereniere
(Calitate)
Profit
Cost
Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale avantajului
concurenial:
- surse legate de cost;
- surse legate de difereniere.
Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru identificarea factorilor
cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza lanului vertical al valorii: concepie - producie distribuie;
- Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.
61
62
Concepie
Concepie
Logistic intrare
Producie
Operaia 1
Asamblare
Operaia 2
Ambalare
Operaia 3
Distribuie
Operaia n
Figura 3.4
Logistic ieire
Marketing i
Comercializare
Service-ul
Management
Figura 3.5
63
Etapa
Sursa de avantaj
Diferene
Cost
utilaj performant
Tabel 3.2
Resurse
umane financiare
1
2
.
.
.
-
.
.
.
*
management performant
64
Observaii:
1. ntre aceste surse generice exist o strns interdependen;
2. evaluarea depinde de capacitatea managerial i modul de creare a valorii
pentru client (figura 3.6);
3. evaluarea trebuie s fie multidisciplinar.
Capacitatea managerial
Capacitatea
de marketing
Capacitatea
tehnologic
Randament
factori
Cost
factori
Reducerea
relativ
a costurilor
Dezvoltarea
diferenierii
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
65
Etapa
Sursa
de avantaj
Diferene
Cost
1
2
Resurse
umane
financiare
*
*
Figura 3.7
3. Regruparea activitilor elementare n segmente de activitate strategic (SAS)
Regruparea se face n funcie de omogenitatea (asemnarea) factorilor de
succes.
Observaii:
1. exist totdeauna un subiectivism n aprecierea omogenitii factorilor cheie
de succes;
2. n acest moment se poate spune c se fundamenteaz o prim decizie a unei
analize strategice;
3. se recomand ca s se analizeze i modul de repartizare al resurselor n
cadrul aceluiai segment de aciune strategic (este o posibilitate de verificare
a corectitudinii evalurilor).
Repartizare
Repartizare
SAS y
resurse
Savoir-faire
Concepie
Tabel 3.3.
Repartizare
Altele
Logistic intrare
Op 1
...
Op n
Logistic ieire
Marketing i
comercializare
Service
Management
67
- managementului.
Repartizarea Altor resurse n principiu se refer la:
- complementaritatea gamelor de producie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurenial;
- alte relaii interne.
n final, se poate construi un tablou cu dubl intrare de forma (tabel 3.4.):
SAS1
...
SASi
SAS1
...
SASi
...
SASm
Resurse:
- Actuale
- Poteniale
Savoir-fair:
- Actuale
- Poteniale
Altele:
- Actuale
- Poteniale
68
...
Tabel 3.4.
SASm
69
S.
-
M.
B.
+
F.B.
+ +
Figura 3.8
FB = foarte bine
B = bine
M = mediu
S = slab
FS = foarte slab
n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul nostru are 5 trepte:
foarte ru, ru, normal, bine, foarte bine. n funcie de raportul n care se situeaz fa
de pia i/sau fa de un concurent se reprezint poziia firmei.
Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura 3.9):
70
Criteriul 1
100
50
50
100
Criteriul 2
Figura 3.9
50
50
50
C3
100
Figura 3.10.
71
100
C2
Criteriu
Kj
Uii
0,1
...
...
...
...
...
...
Total
1(100)
K i Uij
Foarte
favorabil
*
Reduse
1
Redus
Atracia mediului
4
Excelent
Figura 3.11
Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil este n poziia
Excelent-Mari.
Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile calitative care sunt cel mai
greu de realizat. De obicei se realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda
Delphi).
73
puternic
redus
redus
mare
Partea de pia
Figura 3.12
b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care cel puin
unul caracterizeaz i evoluia firmei n timp (figura 3.13).
Exemplu:
poziia competitiv a firmei (atuurile);
maturitatea firmei (poziia pe curba de via).
74
Atuuri
f. puternice
puternice
favorabile
10
11
12
13
14
15
16
defavorabile
Maturitate
Figura 3.13
Avantajele utilizrii tablourilor strategice
Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziionrilor pe baza
tablourilor strategice pot s fie evaluate din diverse puncte de vedere.
Astfel:
1. Tablourile strategice pot s asigure informaii cu privire la strategiile
posibil de utilizat.
n cazul tablourilor de poziionare mecanic unde reprezentativ este tabloul
Boston Consulting Group, putem identifica urmtoarele posibiliti de aciune
(figura 3.14):
Dinamica pieei
- Investete
puternic - Stagneaz
- Abandoneaz
redus
- Menine
- Dezvolt
- Abandoneaz
- Menine fr - Rentabilizeaz
investiii
mic
mare
Figura 3.14
75
Partea de pia
DEZVOLT
NATURAL
DEZVOLT
SELECTIV
Favorabile
EAZ
T
N
RIE
REO
Defavorabile
Marginale
Lansare
Dezvoltare Maturitate
Declin
Poziia pe
curba de via
Figura 3.15
2. Tablourile strategice asigur identificarea legturilor ntre situaia
strategic i situaia financiar a firmei.
n cazul unei poziionri mecanice (simple) vor exista urmtoarele fluxuri
(figura 3.16):
Dinamica pieei
1
3
Figura 3.16
76
Partea de pia
II
- Nevoi de investiii
- Autofinanare
- Investiii reduse
- Excedent lichiditi
III
IV
Rentabilitate redus
- Nevoi de investiii
- Investiii reduse
- Deficit lichiditi
- Autofinanare
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Figura 3.17
77
Declin
Maturitatea
sectorului
Partea
de pia
Figura 3.18
Dinamica
pieei
Figura 3.19
Partea
de pia
78
Achiziie
Figura 3.20
4. Tablourile strategice asigur evaluarea alocrii eforturilor manageriale n
sensul:
- conceperii de noi produse (figura 3.21);
- achiziii de afaceri (figura 3.22);
- vnzri de afaceri;
- gsirea de surse de finanare (figura 3.23).
Portofoliul dezechilibrat
?
Figura 3.21
79
Figura 3.22
Portofoliul tnr consumator de lichiditi
Figura 3.23
80
- -
I. ...........
1.
2.
3.
4.
5.
6.
II. ...........
1.
2.
3.
+ +
Cauza
Profilul dorit, sau
al concurenei
Profilul existent
al firmei
Observaii:
1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand folosirea unor
coeficieni de corecie cnd se realizeaz un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de aceleai cauze se
recomand s se foloseasc baze de comparaii diferite. Din acest punct de
vedere factorii se pot grupa n:
- factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate s fie nevoia de
investiie
81
Atraciile pieei
+
Atuurile
firmei
Figura 3.24
82
--
Diagnostic extern al
ntreprinderii
Atuurile
ntreprinderii
Atraciile pieei
+
Matricea
portofoliului
activitii
Atracii
Atuuri
Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri
Atracii
BCG
Cota de pia
Rata de cretere
Mc Kinsey
A.D.L.
Poziie
concurenial
83
Maturitatea sectorului
84
Cost
unitar
Curba de experien
500
200
100
200
500
1000
2000
Volumul de producie
cumulat
Figura 3.26
De exemplu, efectele experienei pentru produsele A i B ale cror costuri
unitare evolueaz conform datelor din tabelul 3.7 se regsesc n figura 3.7.
Tabel 3.7
Numarul cumulat
de uniti produse
(mii buci)
1
1000
1000
700
800
490
640
343
512
16
240
410
85
cost unitar
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
13
14
15
16
producia cumulat
Figura 3.27
Menionm c aceast scdere a costului de producie unitar nu se realizeaz
numai ca efect al fenomenului de nvare care st la baza curbei de experien, ci i al
aciunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnic, de specializare a
produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toi aceti factori, prin aciunea lor cumulat, asigur manifestarea
fenomenului de experien.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice
importante, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte
firme pe un segment de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu
ct se afl mai bine plasat pe curba de experien.
De exemplu, n figura 3.28 se prezint curba de experien pentru fabricarea
mainii electrice de ras. [48, 49]
86
Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preul de vnzare
8
B
7
Avantaj
6
16
20
30
3030
1000
40
Producia cumulat
(milioane buci)
perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieei, o acumulare
mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe
pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm,
va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a
preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din
figura 3.29.
Pre de
vnzare
Cost de
producie
Pierderi
Preul de vnzare pe pia
Profit
Preul firmei
Costul de producie
Producia cumulat
Figura 3.29
B. Fenomenul de experien si strategiile de pre
Avnd n vedere fenomenul de experien, cinci mari tipuri de strategii de pre
pot fi formulate, plecnd de la poziia concurenial a firmei i intensitatea
concurenei n domeniul respectiv de activitate, i anume:
1. Strategia de penetrare;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrel;
4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.
88
1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului
desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma
poate s accepte ntr-o prim faz nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale
produselor existente va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea
ntr-un timp foarte scurt a unei experiene importante.
n figura 3.30 se prezint aceast strategie de pre.
Cost i
pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.30
2. Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele
dominante ale sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu
cel de scdere a costului. Firma care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva
n cadrul sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului concurenilor.
Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc barierele de intrare n sector a unor
noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni. O asemenea strategie
a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul
componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n
domeniul produselor electronice.
n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.
89
Cost si
pre
=
Pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.31
3. Strategia umbrelei
Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea
preului iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor
profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formnd ceea ce se numete n
literatura de specialitate umbrela preului, conform figurii 3.32.
Cost i
pre
Pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.32
Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilizare rapid, o recuperare
rapid a investiiilor iniiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicat n cazul unor
90
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este
defavorabil, creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru
ctigarea unei pri din pia, firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel
de pre inferior concurenei i adesea inferior costurilor de producie, aa cum rezult
i din figura 3.32.
Cost si
pre
Cost
Pre
Producia cumulat
Figura 3.32
Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n dorina mririi
prii de pia, a adoptat aceast strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi
serioase pentru firm reuind ns s mbunteasc penetrarea sa pe pieele
europene.
91
5. Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s
dein o poziie concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n
condiiile obinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost i
pre
Pre
Cost
Producia cumulat
Figura 3.33
Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant sau dominat) i
de stadiul ciclului de via al domeniului de activitate. O evoluie clasic a strategiilor
de pre, n funcie de ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n
figura 3.34.
Cost si
pre
Pre
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
Producia cumulat
Figura 3.34
92
93
Rata de cretere
0%
+25 %
+15 %
+23 %
-5 %
-8 %
% cifra de afaceri
30 %
15 %
20 %
10 %
20 %
5%
+30
SAS4
10%
SAS2
15%
20
SAS3
20%
10
0
SAS1
30%
-10
10
+
SAS5
20%
SAS6
5%
4
1
0,2
Cota de pia relativ (atuuri)
--
0,1
Figura 3.35
Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra structurii costurilor
domeniului de activitate strategic i asupra lichiditilor degajate de ctre acesta.
Liderul este n general cel care realizeaz marjele unitare cele mai importante din
sector. Costurile sale sunt mai sczute datorit avantajelor legate de economiile de
scar i de efectele experienei. Liderul este cel care n acelai timp beneficiaz cel
mai mult de efectele produciei de serie i se situeaz mai bine pe curba experienei.
94
100
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3 :
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5 la 70:
ntreprinderea 71 la 100:
Sector concentrat
4%
3,5%
3,5%
3%
66%
20%
5
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3:
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5:
1%
ntreprinderile 2, 3 i 4
(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
20 %
ntreprinderile 2 i 3
(30 + 20)/2 = 25 %
4/1 = 4%
40/ 20 = 2%
4/3,3 =1,1%
40/25= 1,6 %
4/3,5 =1,1 %
40/30 =1,3 %
95
40 %
30 %
20 %
6%
4%
96
Dinamica
pieei
30
Dilema
Vedeta
Nevoie de lichiditi
Echilibru de lichiditi
sau excedent
10%
Vaca de lapte
Povara
Echilibru de lichiditi
sau nevoie net
Surplus de lichiditi
0
10
0
Cota relativ de pia
Figura 3.36
Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategic fiind n situaii complementare. Putem s
reprezentm circuitul de finanare al matricii BCG preciznd c "vacile de lapte"
trebuie s finaneze dezvoltarea "dilemelor" i transformarea lor n "vedete". Vedetele
vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor s ajung
"poveri".
Este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-o singur zon. O
concentrare puternic n zona vacii de lapte este semnul unui slab potenial de
cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic
rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii
generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adic
s se menin fr s investeasc, este n general preferabil. Pentru "vedete", o
strategie de consolidare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a
investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. Pentru "dileme" alternativele strategice
sunt fie investiiile care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate
strategic spre "vedete", fie renunarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune
97
de resursele necesare, fie segmentarea care const n focalizarea asupra unui sector
de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile. Pentru "poveri"
alegerea este mprit ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investii dac
domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.
Dinamica
pieei 30
Vedeta
Dilema
ntrire si investiii
Meninere
Retragerea investiilor
Investire
Segmentare
10
Vaca de lapte
Povara
Meninere fr investiii
Restrngerea investiiilor
0
1
10
0
Cota de piata relativ
Figura 3.37
Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte
criticat.
Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre ntreprinderi de toate
dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:
- excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investiiilor) i financiare (finanarea nalt sau sczut a bilanului);
- caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea simultan a unor
activiti foarte numeroase n cazul unui portofoliu al ntreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz
comprehensibil a alegerilor sale majore.
98
99
100
evoluiilor
naturale,
cum ar
fi
cererea,
tehnologia,
comportamentele consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concureniale n care este
angajat ntreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategic) i
mai buna nelegere a regulilor jocului. Aceast tipologie permite, de asemenea,
evoluia surselor de difereniere i dinamica costurilor, n vederea anticiprii trecerii
de la un sistem la altul.
Dup P.A. Buiges [23], evoluia unui sector concurenial urmeaz ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform creia orice sistem
concurenial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificat nc. Dimpotriv, X.
Gilbert i P. Strebel [15] arat c o industrie trece prin alternana fazelor de inovaie
cu cele de standardizare i c vechile industrii gsesc surse de ntinerire.
101
102
aparin unuia dintre cele nou cazuri astfel definite. Talia cercurilor este
proporional cu cifra de afaceri realizat de ctre domeniul de activitate strategic.
Unghiul intern din cerc vizualizeaz cota de pia (figura 3.38).
ATRACIILE
PIEEI
3,7 3,66
2,33
1,6
1
5
4,1
Puternice SAS2
(51% din CA)
Cota de pia 20 %
Medii
3,66
3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de pia 40 %
2,33
Slabe
SAS3
(14% din CA)
Cota de pia 10 %
Puternic
Medie
Figura 3.38
103
Slab
1,5
1
FORA
COMPETITIV
Tabel 3.10
SAS 1
SAS 2
SAS 3
Ponderea Nota
P*N
talia pieei
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.2
rata de cretere
0.2
0.4
0.25
0.2
0.2
nivelul de pre
0.2
0.6
0.05
0.25
0.05
0.05
rentabilitate sector
0.2
0.8
0.25
0.2
0.4
solvabilitate clieni
0.15
0.45
0.05
0.25
0.1
0.1
presiuni ecologice
0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.1
Constrngeri legale
0.05
0.15
0.25
0.15
0.3
climat social
0.05
0.1
0.15
0.15
Nota atraciei
3.1
4.1
1.5
fora competitiv
ponderea nota
P*N
ponderea
nota
P*N
ponderea nota
P*N
Cota de pia
0.15
0.6
0.1
0.3
0.1
0.2
Rata de cretere
0.15
0.3
0.2
0.8
0.15
0.15
calitatea produselor
0.1
0.3
0.05
0.25
0.05
0.05
gama de produse
0.15
0.6
0.25
0.2
0.4
imaginea mrcii
0.05
0.15
0.05
0.25
0.1
0.1
0.3
0.05
0.15
0.05
0.1
0.3
0.25
0.75
0.1
0.2
calitatea personalului
0.05
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
inovaie R&D
0.15
0.3
0.15
0.3
3.7
Atraciile pieei
Nota forei
competitive
partea din DAS n
cifra de afaceri total
cota de pia a DAS
1.6
0.35
0.51
0.14
0.4
0.2
0.1
104
puternic
Atracia
medie
pieei
SAS interesante
SAS mediu interesante
SAS puin interesante
slab
puternic
medie
slab
Fora competitiv
Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou
situaii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n tabelul 3.11.
105
Tabelul 3.11
Dezvoltare selectiv
Puternic
Mediu
Puternice
Medii
Sczute
Atraciile pieei
Dezvoltare
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra segmentelor mai
profitabile
Rentabilizare
Rentabilizare
Investirea pentru dezvoltarea
atuurilor sau retragerea
Cercetarea nielor de pia ce
pot fi ctigate
ncheierea unor aliane
Retragerea selectiv
(Dezinvestire selectiv)
Limitarea investiiilor
Cercetarea nielor de pia
cele mai profitabile.
Abordarea produselor
puin sensibile
Dezinvestire
Intens
Medie
Fora concurenial
Redus
106
Factorii aprovizionrii:
Integrare n amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibiliti de ndatorare
Costul ndatorrii
Costul minii de lucru, al calificrii etc.
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelul costurilor
Deinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
107
Tabel 3.13
Poziii
concureniale
Caracteristici
1. Dominant
2. Puternic
3. Favorabil
4. Nefavorabil
(de aprare)
5. Marginal
108
Tabel 3.14
Indicatori
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
mbtrnire
1. Rata de cretere
4. Numr de
concureni
5. Distribuia cotelor
de pia
Concentrare progresiv
(sau rapid)
Stabil
6.
Progresiv stabil
Destul de stabil
Concentrat sau,
din contr, foarte
fragmentat
Foarte stabil
Progresiv stabil
Stabil
Foarte stabil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
Schimbtoare
Cunoscut, acces
uor
Cunoscut, acces
uor
2. Potenial
de cretere
3. Gama de produse
7.
8.
9.
Fr regul general,
adesea n cretere
Fr regul general,
deseori foarte
fragmentat
Stabilitatea cotelor Instabil
de pia
Stabilitatea
Instabil
clientelei
Uurina de
Facil
acces la sector
(bariere de intrare)
Tehnologie
Evoluie rapid,
tehnologie destul de
puin cunoscut
Satisfcut, bine
cunoscut
Restrns (produsul
de baz) sau larg
dac sectorul
izbucnete
Minim
109
Poziie concurenial
MATURITATEA PIEEI
Lansare
Dominant
Puternic
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
Dezvoltare natural
Dezvoltare selectiv
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Reorientare
Abandon
Figura 3.40
concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a
acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor.
110
Lansare Dezvoltare
Maturitate Btrnee
I
III
Rentabilitate puternic
Rentabilitate puternic
+
+
Puternic
Nevoie puternic de investiii
Nevoie slab de investiii
=
=
Favorabil
Autofinanare
Excedent puternic de lichiditi
II
IV
Rentabilitate sczut
Rentabilitate sczut
Nefavorabi
+
+
l
Nevoie puternica de investiii
Nevoie slaba de investiii
=
=
Deficit puternic de lichiditi
Autofinanare
Marginal
RENTABILITATE
RISC
CONCURENIAL
Dominant
NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE
Figura 3.41
3. Matricea A.D.L. furnizeaz o caracterizare sintetic a unui portofoliu
de activiti. Trei exemple sunt reprezentate n figura 3.42.
Portofoliul 1
Portofoliul 2
Portofoliul 3
Figura 3.42
111
Natura
strategiei
Obiectul
principal al
strategiei
Demaraj
Inovare
Produsele
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Declin
Raionalizare
Costuri
112
Exemple de strategii
- Inovarea tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrare comercial;
- Dezvoltarea capacitii de
producie;
- Cercetarea de noi piee.
- Integrare amonte/aval;
- Internaionalizare.
- Restrngerea
pieelor/ gamei/ unitii
Limite
Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai bine avantajele i
s diminueze limitele pe care le are. Aceasta nseamn c n funcie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
113
114
Evoluie
Scenariu optimist
Scenariu tendin
Scenariu pesimist
Timp
Figura 3.44
Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciaz c presupune
parcurgerea unor etape (figura 3.45):
Delimitarea sistemului:
variabile i actori concureniali
Evaluarea
variabilelor
Identificarea
evenimentelor cheie
Consultarea experilor asupra
evoluiei evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborarea
strategiilor
Alegerea unei strategii i
formularea planului de aciune
Figura 3.45
115
116
Y
X
Preul
Tabelul 3.17
Economie Disponibilitate Evoluie
de energie
resurse
tehnologic
1
Preul
Economie de
energie
Disponibilitate
resurse
Evoluuie
tehnologic
2
2
117
- variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt
inflenate i nu influeneaz).
Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt motrice, economia
este dependent, iar evoluia tehnologic este o variabil releu.
Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):
Motricitate
Variabile
motrice
Variabile
releu
Variabile
autonome
Variabile
dependente
Dependen
Figura 3.46
Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute pentru evaluare
vor fi primele dou: motrice i releu.
3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali
Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de persoane sau
organizaii care influeneaz (pot s influeneze) comportamentul unei firme.
Influena se poate regsi ca:
- influen colectiv;
- influen individual.
118
Numrul
experilor
Anonimatul
Interaciunea
Brainstorming
5-10
NU
DA
Masa rotund
10-20
NU
DA
20-50
DA
NU
20-50
10-20
DA
NU
DA
DA
20-60
DA
DA
Intrarea n
profunzime
Delphi
Maina de vot
Impactul
ncrucirilor
119
Rspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor rspunsuri
Rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor crora li se cere
s formuleze noi rspunsuri. Acestea pot s fie:
120
- la fel (aceleai);
- altele n acest caz, expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul.
Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se
trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat.
Etapa 3. Evaluarea noilor rspunsuri, const n evaluarea rspunsurilor
extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor.
Etapa 4. Confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se
s confirme sau s infirme rspunsurile date.
Metoda DELPHI are dezavantajul c este costisitoare i necesit mult timp, din
aceast cauz se recomand mai ales n cazul marilor firme.
121
122
Metoda dialectic
n acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie s se propun 2 strategii. Una este formulat pe evenimentele
apreciate ca tendin, iar cea de a doua ia n calcul i evenimentele care au fost
excluse n cazul primei strategii. Poate fi avut n vedere i cazul cnd unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, c n ambele cazuri strategiile rezultate trebuie s fie realiste,
pornind de la stri diferite ale mediului concurenial. Evaluarea se face de ctre
responsabilii operaionali i funcionali ai firmei, punct cu punct, urmrindu-se s se
identifice cele mai bune soluii care pot s apar din aceast confruntare.
Dei asigur posibilitatea unor soluii eficace, aceast metod de evaluare, are
marele dezavantaj al greutii n aplicare. Aceast greutate este determinat de
necesitatea elaborrii a dou soluii strategice i apoi de analiza punct cu punct a
soluiilor n opoziie.
123
124
Cj = piaa produsului j
Nj = numrul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j
Piaa firmei poate fi determinat astfel:
m
C Nj Ij
j1
se vor
O
100
C
V
K s 100
C
Ks
i = 1, 2, ..., i firme
n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere:
- eforturile de marketing;
- eficiena marketingului;
- elasticitatea cotei de pia.
f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n
raport cu piaa concurentului cel mai puternic.
Ri
Ci
C*i
100
C %
C1
100 100
C0
128
129
130
131
132
Exemplu:
nevoie general
biciclet
nevoi detaliate
2
3
Cumprtorul
1
Tehnologia
1, 2, 3 = segmente de pia
Figura 4.1.
2 i 3 = celul de segmente
Observaii:
n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i
altele;
133
134
Consum industrial
Consum final
135
136
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la
implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de
vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare,
cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n
general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie
de preul cel mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre)
foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a
face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte
mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat
de o evaluare complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu:
cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit.
4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
137
A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o
premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile
cumprtorilor.
n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i
cererea), dar sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin
creterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o
reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu
produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(aceast tendin s-a manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se
deplaseze ctre alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a
venit cu o ofert mbuntit.
Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai caracteristici ca i
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preurilor poate fi asimilat cu o cretere a
veniturilor).
i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preurile reduse nu se
mai asigur imaginea unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa
ctre alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux ale unei case
de mod, va alunga o parte din clienii acesteia. Niciodat un produs Pierre Cardin
nu a intrat la solduri i nu s-a vndut ntr-un supermarket.
138
Ci
100 , n care:
Cs
Rezult: Ci Cs Ks
De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca nlocuitoare a produselor din carne
la rndul ei are anumite cauze reale sau de mod a consumului.
A3. Evoluia produselor complementare
Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac influena este
durabil sau este de scurt durat.
Cererea unui produs complementar determin o cretere a cererii la produsele cu
care este n relaie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb i cu
consumul de combustibil).
i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritii,
care s defineasc procentul de cretere a cererii pe baza creterii cererii la produsele
complementare:
Kc
Ci
100
Cc
140
141
Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut
locul etc.
Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s
fie evaluate permanent.
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se
anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii.
Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca
efect deplasarea cererii ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a
cererii produselor de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii
pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de
anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu,
dac se anticipeaz apariia unui nou produs, se va reduce cererea (se va ntrzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model
de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c
viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i
invers. De exemplu, dac se anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de
folosin ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a cererii n
prezent i o reducere n viitor etc.
142
143
Figura 4.2
144
145
146
147
se
practic
pentru
anumite
segmente
de
cumprtori,
148
149
150
151
C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite produse, statul poate
s fie principalul cumprtor (exemplu: armamentul), pentru altele poate s impun
anumite restricii (bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s susin
anumite industrii etc.
152
153
Observaii:
1. exist numeroi factori de influen care trebuie identificai ntr-o msur
ct mai mare i apoi selecionai cei mai semnificativi;
2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales n interaciune,
ntre ei;
3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de pia, dei i
segmentele interacioneaz ntre ele.
4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert
n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie avute n vedere
ase posibiliti de combinare a influenelor pe termen lung i mediu, n funcie de
tendina fenomenelor (creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2):
Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate
Fluctuaie
Stagnare
Descretere
Termen lung
Cretere
154
P2
C2
+C
P1
C1
P3
C3
Q3
C = cererea
Q1
Q2
Figura 4.3.
O = oferta
155
Cantitate
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit
prin curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un
surplus de cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare
P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune
un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure,
aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi
i pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma
(figura 4.4):
Cantitate
O
C
Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore:
cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre
evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de
complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.
156
Tabel 4.3.
Termen lung
Termen scurt
Profilul evoluiei
Fluctuaie
Tehdin
Natura
Provizorie
Durabil
corelrii
(conjunctural)
(de structur)
observate
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp
Timp
a)
b)
Figura 4.5.
n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare
dect cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o situaie defavorabil
(figura 4.6).
157
O>C
O<C
Timp
Figura 4.6.
Venituri
Cost
V1
Venituri
Cost
V2
C
C
Pr1 Pr2
Q2 Q1
Pr
b)
a)
Figura 4.7.
158
Q2 Q1
Q1 = oferta existent
Q2 = oferta nou
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor
Se observ c prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), dup cum i prin reducerea preurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod logic, o firm
poate s profite pentru a-i crete oferta proprie pentru a echilibra piaa la acelai
nivel al preului.
O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din cel puin dou
cauze care depind una de alta:
- prin creterea produciei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creterii produciei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).
De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere a costului de
structur i pe aceast baz profitul realizat s fie mult sub cel ateptat (figura 4.8).
V2
Costuri
Venituri
V1
C2
C1
CF2
CF1
Pr1 Pr2
Q
Momentul creterii
capacitilor de producie
Figura 4.8.
159
Tabel 4.4.
Oportuniti
Cauze
Ameninri
Oportuniti
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
Ameninri
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
160
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i
eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o
ameninare;
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile
urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare,
evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.
161
162
163
Importan
100
95
80
100
95
80
20
80
A
Numr
20 /80
ABC
Numr
Figura 5.1.
Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc n
general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
20 / 80
Importan
economic
%
ABC
Numr
%
Importan
economic
%
Numr
%
A(80)
80
20
80
B(20)
20
80
15
15
80
164
C
R
TR
Importan economic
TE
IT
I
Mare N
EC
RI
TI
CE
Redus
Redus
Mare
Mare
IC
CE
Foarte
mare
Efect
de
Levier
Strategice
Redus
Mare
Risc
Figura 5.3.
Figura 5.2.
165
166
167
Nevoia 2
Tabel 5.2.
Tehnologie
Furnizor
Furnizorul 1
Tehnologia 1
Furnizorul 2
Tehnologia 2
...
...
Furnizorul n
Tehnologia k
...
...
...
...
...
168
169
SP1
-
SP2
...
SS1
Factori
de succes
F1
F2
F3
SS2
.
.
.
170
171
172
unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o
situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de
producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar
reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar.
Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o
falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o
reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a
concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare.
n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale i ale celor cu fora de munc etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de
a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd
structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor
i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin
existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc.
n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n
identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului
c existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei
la parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri,
dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din
aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite
oportuniti.
Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate
fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator,
n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s
173
174
175
Importan
100
95
80
Volum
Siguran
Rentabilitate
Total
+++
Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea anselor pe
care le poate avea consumatorul de a obine un atuu concurenial n raport cu
furnizorul.
Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea format din furnizorii clasei B i apoi A.
EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI
176
Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din cel puin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziia pe curba de via;
- poziia pe pia.
177
178
pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil s se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt i/sau n condiiile existenei unor alternative sigure de
aprovizionare.
Poziia resursei pe pia
Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de vedere i anume:
- al segmentului de pia pe care l ocup;
- al dinamicii pieei pe care se vinde.
Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i
anume analiza matriceal dup cele dou criterii specifice: partea de pia i dinamica
pieei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieei
Parte de pia
Mare
Mic
Mic
Mare
Vac de lapte
Vedet
Piatr de
moar
Dilem
Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele
patru poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- Vac de lapte;
- Vedet;
- Dilem;
- Piatr de moar.
179
180
Rezult:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
Poziia Piatr de moar
Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea
vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de
pre, dar uneori acestea sunt nsoite de noncalitate.
Rezult:
- riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resurs, cu excepia relaiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul productorului etc.
Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile
de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica
tendinele n evoluie ale productorului.
Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin analiza resurselor
oferite de ctre furnizori, s fie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind
doar un suport de reflecie i nu un criteriu absolut de alegere.
2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor
n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de
siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: [26]
- existena anumitor faciliti n politica de distribuie;
- existena unei anumite politici de service dup vnzare;
- existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate;
- existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc.
181
182
Pre
? Pre
? Pre
++
++
-
--timp
--
timp
a)
b)
Figura 5.5
183
Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se practic n situaiile n
care condiiile de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat
sau exist riscul unor fluctuaii foarte mari.
Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n
condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii
preurilor.
n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie practicat pentru
resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai
avantajoase preuri care pot s existe pe pia la un moment dat.
Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient att pentru
furnizor, ct i pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii
contractuale stabile.
Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior.
O formul curent de calcul este:
S
I
E
P P0 1 1 1
S0
I0
E0
n care:
P = preul de vnzare;
P0 = preul de baz (baza de referin);
S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent,
respectiv de baz;
E = preul energiei, n perioada curent i de baz;
I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor
asupra costurilor n domeniul analizat;
184
185
186
Escomptul
Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de pre (de plat) trebuie s aib n
vedere cel puin urmtoarele aspecte:
- care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat?
- care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul fcut de
cumprtor?
- care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti?
sigurana ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei
financiare etc.
Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte important putnd s
permit o caracterizare mai complet a furnizorilor din punct de vedere financiar.
Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitilor
pentru consumator trebuie s aib n vedere ca i n cazul rabatului de pre efectul de
prghie ce poate s apar. Astfel, efortul de plat rapid, poate s frustreze
187
188
Livrare produse
finite
Plat facturi
ncasare facturi
CC
CF
DZI
DFI
Figura 5.6
Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate avea durata de
acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC CF
189
n care:
DZI = durata de imobilizare financiar;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor.
Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest
punct de vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz
managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu.
Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt:
- acordarea duratei de creditare se face pe baz real sau este rezultatul
unei politici imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative
asupra acestuia i implicit asupra consumatorului;
- avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului
acordat este strns legat de ciclul de producie i vnzare al produselor
finite n care sunt ncorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat
dac se are n vedere acest aspect;
- care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei creditului
furnizor i dac acestea pot fi ndeplinite? Aici avem n vedere existena
unor condiii avantajoase, dar care practic nu pot fi obinute i deci
aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie negativ;
- criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt
rigide sau pot fi negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale
acestora pot fi avute n vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile
financiare pe care le are, poate s influeneze decisiv activitatea financiar
a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI
Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i
concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la
nivelul industriei [79] sau ai mediului concurenial al unei firme.
n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci,
ceilali influennd prin intermediul altor categorii de fore concureniale.
Factori
ce
determin
intensitatea
competiiei
cadrul
mediului concurenial
Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint ansamblul firmelor
productoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutic, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care ncearc s acopere cu
bunuri/servicii o parte ct mai mare a pieei i, prin aceasta, s marginalizeze alte
firme sau chiar s le scoat de pe pia. Apare astfel, o rivalitate ntre firme, fiecare
cutnd s se diferenieze de competitori prin pre, calitatea produsului, reclam i
publicitate, servicii post-vnzare oferite clienilor, sistemul de garanii, etc.
Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurenei depinde de:
200
201
202
Coeficient ul E
import
consum
export
productie
Astfel :
pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici
de 10%, vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este
spaiul naional;
n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz
pertinent este mondial;
dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu
internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional,
regional, mondial).
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este
necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se
regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai
prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai
mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg i Interbrew) n poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se
efectueze analiza concurenei la scar european, n acest caz.
203
204
205
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i
avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi
totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care
stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste
dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic
n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;
- bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm
le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se
refer la tipul de avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem meniona:
- mrimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor ncorporate n produs;
- prezena pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;
- politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;
- acoperirea geografic;
- sistemele de vnzare: condiii de plat.
206
Ultima
categorie
de
bariere
la
intrare
privete
caracteristicile
207
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei n
Caracteristici ale
industrie
ntreprinderilor
capaciti de C&D
canale de distribuie
sisteme de distribuie, de
utilizate
marketing i de servicii
politica de marc i de
comunicare: importan i
natur
politici de aprovizionare i de
logistic extern
sisteme de control
apartenena la o reea
sisteme de vnzare
relaii cu grupuri de
influen
208
A
C
Restrns
Integrare vertical
extins
Integrare
vertical
Asamblare
Gradul
de integrare
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus,
prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare)
sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie
reduse, servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
209
210
212
213
214
Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea
celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana
acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
- pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul
experienei ar fi determinante;
- pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat
de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se
accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus
diverse modele de analiz.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2]
Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate
215
RJ
Dezvoltarea tehnologic
Activiti
suport
Infrastructura firmei
intrrilor
Logistica
Marketing
ieirilor
Vnzri
Figura 6.2
216
RJ
Operaii
Service
Logistica
Activiti
primare
217
218
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau
avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer
materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii.
Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau
la difereniere (creterea unicitii produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii
lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor
umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o
politic salarial foarte strict.
- Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile suport care
sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din
aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al firmei:
planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul
calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine
activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i
corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor
economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care
funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a
219
diferiii
concureni
i-au
structurat
activitile
lor
220
221
Activiti elementare
specifice
segmentului A
Activiti elementare
partajate
Activiti elementare
specifice
segmentului B
Fora de vnzare
Fora de vnzare
Publicitatea
Publicitatea
Logistica externa
Test
Test
Asamblare
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Logistica interna
C&D specifice
segmentului A
C&D pe toat
linia de produse
C&D specifice
segmentului B
Figura 6.3
222
marketing
produse,
competitivitate
costuri,
sigurana
223
POZIIA NTREPRINDERII
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DOMENII CHEIE
1. Marketing
- performan produs
- raport pre/calitate
- grad de difereniere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gam
- stpnirea canalelor de distribuie
- serviciu post-vnzare
- gama de produse
- imagine in distribuie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare n aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scar
- utilizarea capacitii de producie
- costuri de producie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea n cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare n amonte
4. Capacitate ofensiv sau defensiv:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenial de inovare
- desfurare geografic
- putere financiar
- poziia pe curba de experien
- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente
Figura 6.4
224
1
0
Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i
concentreze eforturile de raionalizare.
Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o risip.
Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a poziionrii de
ansamblu a firmei, bazat pe o abordare sistemic i caracterizat printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse n urma diagnosticrii concurenei se vor grupa n
oportuniti i ameninri, folosind o atitudine de evaluare pozitiv (de ctig i nu
de evitare a pierderilor).
Reinerea concluziilor i formularea acestora va avea n vedere i celelalte
concluzii desprinse pn n acest moment (diagnosticul pieei, furnizorilor etc.).
225