Sunteți pe pagina 1din 25

MANAGEMENT GENERAL

Conf. univ. dr Camelia FRATILA


Bibliografie

Fratila, C., Comportament organizational, ed. EFES, Cluj-Napoca, 2004.


Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ed. Economica, Bucuresti, 1999.
Russu, C., Management.Concepte, metode, tehnici, Ed. Expert, Bucuresti, 1992
Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, ed. Economica,
Bucuresti,1998.

Evaluarea activitatii

50% - nota obtinuta la examenul final(10)


20%- nota obtinuta la lucrarea intrasemestriala(9)
20% - nota pentru activitatea desfasurata la seminar(9)
10% - nota pentru prezenta la seminar(10)
Nota finala: 10*50%+9*20%+9*20%+10*10%=9,6

Curs I
Obiectivele disciplinei

Insusirea unor cunostiinte despre stiinta si arta managementului

Dobandirea de competente pentru conducerea unor grupuri umane /organizatii


Managementul evolutie, orientari actuale
1. Managementul tiin i art
1. coli i micri in evoluia managementului
1. Orientri n managementul modern
1. Managementul tiin i art

To manage (engl)= a conduce, a administra

Management = tiin i art


In organizaie procese de execuie i procese de management
Manager

2. coli i micri n evoluia MG

2.1.coala clasic (Taylor, Fayol, Weber)- nc. sec XIX


Contribuii:
Principii pvd structura, mecanismele funcionrii organizaiei
Pp ierarhiei
Pp unitii de comand
Pp specializrii organizaionale
Pp corespondenei autoritate-responsabilitate
Pp mecanicist
Pp materialist
Pp supravegherii

2.1.coala clasic

Contribuii:

WEBER: Modelul birocratic de organizare caracteristici:


Ierarhie clar definit
Grad nalt de specializare, diviziune a muncii
Reguli precise
Relaii impersonale
Promovare pe baza abilitilor, cunotinelor de specialitate
2.1.coala clasic

Limite:

Viziune exagerat mecanicist


Ignorarea motivaiilor factorului uman

2.2. coala relaiilor umane ( Mayo, M. Parker Folett, McGregor)

Contribuii:
- Focalizare pe factorul uman;
- Descentralizarea procesului decizional;
- Importana relaiilor informale;
- Diversificarea muncii
- Tranziia ntre c. clasic colile moderne
2.2. coala relaiilor umane
Limite:
- Concentrare exclusiv asupra factorului uman
- Supraevaluarea rolului climatului organizaional ca factor de motivare
2.3.Micarea cantitativ (Churchman, Raifa, Beer)
Contribuii:
- Folosirea aparatului matematic n rezolvarea unor probleme cantitative( teoria deciziei,
gestiunea stocurilor etc.)
- Echipe interdisciplinare ( matematicieni, ingineri, economisti)
Limite:
- Simplificarea excesiv a realitii (ncadrare n tipare)
2.4. coala sistemelor sociale (Etzioni, Szelnick, Simon)
La baz Gestalt Theorie (efect de sinergie)
Contribuii:
- Organizaia un sistem dinamic, format din subsisteme
- Comunicarea rol de integrare
- Importana procesului decizional
2.4. coala sistemelor sociale
Limite:
- Exagerarea rolului unor metode, tehnici din sociologie
- Ignorarea unor elemente: baz tehnico- material, proceduri de lucru
2.5. coala empiric/neoclasic ( Drucker, Chandler)
Contribuii:
- Abordare empiric a problemelor de conducere; studiul de caz
- PROFITUL!
- Descentralizarea responsabilitilor
- Conturarea metodei conducerii prin obiective
- Controlul dublat de autocontrol

2.5. coala empiric/neoclasic


Limite:
Exagerarea rolului studiului de caz
Cresterea profitului cu orice pret tensionarea climatului organizaional
2.6. Micarea sistemic (Johnson, Kast, Afanasiev)
Contribuii:
Sinteza colilor precedente;
Abordare multidisciplinar;
Organizaia: adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare

3. Orientri actuale n managementul modern

P. Drucker: Noile postulate ale MG:


MG este general;
Orientare spre creterea productivitii muncii intelectuale;
Dezvoltarea spiritului de inovare;
Principalul factor al creterii eficienei organizaiei;
Se adapteaz specificului cultural;
Principalul factor al dezvoltrii economice a unei ri

Curs II

Organizaia- obiectul exercitrii managementului

1. Delimitri conceptuale
2. Raiunile apariiei i existenei organizaiilor
3. Tipuri de organizaii
1. Delimitri conceptuale

Organizaia : sistem structurat, n care oamenii interacioneaz, pentru realizarea unor


scopuri comune, prin eforturi de grup

organizaia sistem social

Caracteristici:
Interaciunile pt realizarea unor obiective comune (cunoscute i acceptate)
Calitatea interaciunilor factor al succesului/eecului (relaii formale, informale)
Interaciunile n cadrul unei structuri organizaionale

2. Raiunile apariiei i existenei organizaiilor

De ce?
Cauze pragmatice
Posibilitatea diviziunii muncii
Reducerea timpului pt realizarea unui obiectiv
Avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare
Cauze psiho-sociale : nevoia de apartenen la grup

organizaiile exist datorit capacitii de a permite realizarea obiectivelor mai rapid,


complet, eficient i de a rspunde unor necesiti umane fundamentale

3. Tipuri de organizaii

Criterii:

3.1. gradul de structurare


3.2. gradul de implicare emoional
3.3. obiective specifice
3.1. n funcie de gradul de structurare:
a) org. formale
- stabile, relativ inflexibile;
- structura clar definit;
- accent pe norme, reguli;
- relaii preponderent formale
b) org. informale
- structur nedefinit;
- relaii spontane, informale;
- normele nu sunt impuse, ci acceptate implicit


a)
-

3.2. n funcie de gradul de implicare emoional:


org./grupuri primare
implicare emoional profund;
relaii spontane;
asumare implicit a rolurilor;
ex: familia

b) org./grupuri secundare
- implicare emoional redus;
- relaii raionale, definite de norme explicite;
- participarea membrilor limitat la realizarea unor obiective explicite;
- la baza interaciunilor un contract
ex: organizaia economic
3.3. n funcie de obiectivele specifice
a) economice furnizare de bunuri, servicii
b) religioase rspund unor nevoi spirituale
c) sociale rspund unor nevoi sociale

Curs III

Managementul- proces, funcii, sistem

1. Procesul de management
2. Funciile managementului
3. Sistemul de management
1. Procesul de management
Managementul : complex de aciuni exercitate de subiect (conductorul) asupra
obiectului su (sistemul condus: organizaie, compartiment etc.) pentru:
- a-i pstra stabilitatea i funcionarea
- a-l adapta, n funcie de modificrile mediului;
- a-l trece din starea existent n starea dorit, n funcie de scop
Elemente de baz:
Scopul (organizaiei) : raiunea pt care a fost creat (ex: prod. bunuri)
Obiective: forme pe care le mbrac scopul(ex: crestere profit cu 5%)
Strategii : ci generale de atingere a obv (ex: restructurare)
Politici : detalieri ale strategiilor (ex: politica de R.U. n restructurare)
Proceduri: ghiduri de aciune ntr-o activitate specific (ex: procedura de recrutare a
personalului)
Reguli:enunuri privind iniierea unei aciuni (ex: recrutarea cnd un post devine
vacant)
Program: ansamblu de obiective, politici, proceduri, regului (ex: programul de
restructurare a seciei X)
Buget: program numerizat, exprimare a rezultatelor ateptate i a eforturilor preconizate
(bugetul restructurrii seciei X)

2. Funciile managementului
Prin procesele de MG se exercit atributele/funciile conducerii organizaiei:
Funcia de previziune;
Funcia de organizare
Funcia de coordonare;
Funcia de antrenare;
Funcia de control-evaluare
2.1.Funcia de previziune: ansamblul de decizii i aciuni prin care:
- se determin obv organizaiei i ale subsistemelor ei;
- se contureaz modalitile de realizare a obv;
- se dimensioneaz resursele;
- se stabilesc termenele (finale, intermediare).
Concretizarea fc previziune: prognoze, planuri, programe
Deschide un ciclu managerial
2.2. Funcia de organizare: delimitarea proceselor de munc n sarcini, gruparea lor pe
posturi i compartimente i atribuirea, spre executare, personalului

Se concretizeaz n activitatea de organizare


2.3. Funcia de coordonare: armonizarea deciziilor i aciunilor salariailor i orientarea
lor ctre realizarea obiectivelor

Dependent de latura uman a managerului;

Suport: comunicarea

2.4. Funcia de antrenare: ansamblul deciziilor,aciunilor care determin participarea


salariailor la stabilirea i realizarea obv, prin motivarea lor corespunztoare
Suport: motivarea
2.5. Funcia de control-evaluare: evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele,
determinarea abaterilor, identificarea cauzelor i luarea deciziilor de corecie

Incheie un ciclu managerial, dar trebuie exercitat pe tot parcursul procesului

3. Sistemul de management

Partea vizibil a managementului

Ansamblul elementelor de natur metodologic, decizional, informaional,


organizatoric i al relaiilor care se stabilesc ntre ele pt realizarea obiectivelor n
condiii de eficien
Componente:
3.1. Subsistemul decizional: ansamblul deciziilor i al mecanismelor de fundamentare i
adoptare a lor
3.2. Subsistemul metodologic: instrumentarul managerial (metode, tehnici) cum
conducem?
3.3. Subsistemul informaional: asigur materialul informaional pt fundamentarea,
adoptarea deciziilor i operaionalizarea lor
3.4. Subsistemul organizatoric: suportul funcionrii celorlalte componente
- organizarea formal (reguli, norme) i organizarea informal (relaii ce susin grupurile,
d.p.d.v. socio-afectiv)
Componente:
3.1. Subsistemul decizional: ansamblul deciziilor i al mecanismelor de fundamentare i
adoptare a lor
3.2. Subsistemul metodologic: instrumentarul managerial (metode, tehnici) cum
conducem?
3.3. Subsistemul informaional: asigur materialul informaional pt fundamentarea,
adoptarea deciziilor i operaionalizarea lor
3.4. Subsistemul organizatoric: suportul funcionrii celorlalte componente
- organizarea formal (reguli, norme) i organizarea informal (relaii ce susin grupurile,
d.p.d.v. socio-afectiv)

Curs IV Sistemul decizional


1. Delimitri conceptuale
2. Procesul decizional: elemente, etape
3. Tipuri de decizii
4. Metode de decidere bazate pe stimularea creativitii
1. Delimitri conceptuale

Decizia: modalitatea aleasa, dintr-un set de posibiliti, pentru realizarea unui obiectiv
Sistem decizional: ansamblul deciziilor i mecanismelor de fundamentare, adoptare,
aplicare a lor
Proces decizional: procesul de rezolvare a unor probleme

2. Procesul decizional: elemente, etape

Elementele procesului decizional


Problema
Decidentul
Obiectivul
Mulimea variantelor decizionale
Mulimea criteriilor decizionale
Mulimea consecinelor
Mediul
Etapele procesului decizional
Definirea problemei
Stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale
Elaborarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Implementarea deciziei
Evaluarea deciziei

3.Tipuri de decizii
Criterii de clasificare:
3.1. orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei
3.2. natura variabilelor i posibilitile de anticipare a rezultatelor
3.3. numrul decidenilor
3.4. amploarea competenelor decidentului
3.5. frecvena adoptrii
3.6. poziia decidentului
3.1.n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei
3.1.1 strategice
3.1.2 tactice
3.1.3 curente
3.2. n funcie de natura variabilelor i posibilitile de anticipare a rezultatelor
3.2.1. certe (n condiii de certitudine)

3.2.2. incerte(n condiii de incertitudine)


3.2.3.de risc (n condiii de risc)
3.3. n funcie de numrul decidenilor
3.3.1 individuale
3.3.2 de grup
3.4. n funcie de amploarea competenelor decidentului
3.4.1 avizate
3.4.2 neavizate
3.5. frecvena adoptrii
3.5.1. periodice
3.5.2. aleatoare
3.5.3. unice
3.6. poziia decidentului
3.6.1. de nivel superior
3.6.2. de nivel mediu
3.6.3. de nivel inferior
Condiii pentru eficacitatea unei decizii:
1. S fie fundamentat tiinific:
- material informaional relevant;
- instrumentar decizional adecvat;
- competena decidentului
2. Corespondena tip decizie- autoritate decident
3. S fie oportun
4. S se integreze n ansamblul de decizii din organizaie
5. S fie formulat corespunztor
4. Metode de decidere bazate pe stimularea creativitii
4.1. Brainstorming
Participanii: persoane a cror activitate e afectat de luarea deciziei
Ipotez: idei multe creste probabilitatea unei soluii creative
Reguli:
- descurajarea criticilor;
- ncurajarea emiterii spontane de idei;
- ncurajarea combinaiilor de idei
Ideile- consemnate de lider
Procesul de grup- limitat la etapa de generare a ideilor
Evaluarea&deciderea n sarcina liderului
4.2. Tehnica Delphi
Decidenii: experi
Instrumentul de baz: chestionarul
Etape:
- chestionar n.1: ntrebri cu caracter general ref la problem
- transmiterea&colectarea chestionarelor;
- gruparea rspunsurilor;
- chestionar n.2: prezentarea propunerilor de soluii rezultate din chestionar 1
- transmitere chestionar n.2
- experii analizeaz propunerile de soluii clasament;
- colectare chestionar, repetarea ciclului pn cnd cel putin 50% din experi cad de acord
asupra soluiei
Caracteristici:

- obiectivitatea experilor, izolai unii de alii;


- experii i pot modifica opiunile, n fc de informaiile primite;
- exprimarea ideilor n scris;
- e asigurat confidenialitatea rspunsurilor;
- de la o etap la alta - creterea consensului consum mare de timp
4.3. Tehnica de grup nominal
Alterneaz activitatea individual cu cea de grup
nltur neajunsurile metodelor 4.1, 4.2.
Etape:
- organizarea reuniunii; membrii grupului formuleaz soluii individual, n scris
- fiecare membru i prezint soluiile;
- liderul notez soluiile pe flip-chart lista soluiilor;
- soluiile supuse dezbaterii;
- la final- vot secret
- decizia grupului soluia cu cel mai mare numr de voturi

Curs V Funcia de previziune


1. Concept
2. Forme de concretizare
1. Concept
Funcia de previziune permite managerului:
- identificarea tendinelor
- anticiparea fenomenelor, proceselor viitoare
- stabilirea obiectivelor i a resurselor necesare
Rol determinant n ansamblul funciilor managementului
Deschide un ciclu managerial
2. Forme de concretizare

2.1. prognoze

2.2. planuri

2.3. programe
2. Forme de concretizare
2.1. Prognoza: evaluare a evoluiei viitoare a componentelor cantitative, calitative ale
unui domeniu (economic, social...)
Vizeaza orizonturi mari de timp : 1-30 ani
Fiabilitatea ei verificat prin msura n care se transform n prevederi de plan i
confirmat pe msura realizrii planului
2.2. Planul: ansamblu de obiective i resurse necesare pe o anumit perioad ( an, trimestru,
lun)
Etapele planificrii:
Definirea conjuncturii: culegerea informaiilor privind concurena, preferinele clienilor,
punctele forte i slabe
Stabilirea obiectivelor
Elaborarea variantelor de plan
Alegerea variantei optime
Elaborarea planurilor conexe ( achiziie de utilaje, materii prime, asigurarea RU etc)
Numerizarea planului (stabilirea bugetului)
2.3. Programul: defalcarea obiectivelor organizaiei n timp (lun, decad, sptmn) i
spaiu (secii, ateliere, echipe)
Etape ale programrii:
Defalcarea, pe luni, a obiectivelor, a sarcinilor i stabilirea succesiunii de lansare n
fabricaie a comenzilor planul operativ al organizaiei
Desfurarea planului operativ pe subuniti (secii, ateliere) programul operativ de
producie
Programarea detaliat pe grupe de utilaje, locuri de munc grafice de producie

Curs VI Funcia de organizare. Sistemul organizatoric


1. Delimitri conceptuale
2. Organizarea procesual
3. Organizarea structural
1. Delimitri conceptuale
Funcia de organizare presupune:
- delimitarea procesului de munc n sarcini;
- gruparea sarcinilor n posturi i compartimente;
- atribuirea sarcinilor, spre executare, personalului
Diviziunea, combinarea, desfurarea proceselor de munc asigurat de sistemul
organizatoric
Componentele sistemului organizatoric:
a)organizarea formal:
a.1.) organizarea procesual (O.P.)
a.2.) organizarea structural (O.S.)
b)organizarea informal
2.Organizarea procesual

O.P. componente procesuale:


Sarcina
Atributia
Activitatea
Functiunea

O.S.componente structurale:
Post
Functie
Compartiment
Pondere ierarhica
Nivel ierarhic
Relatii formale

Componentele procesuale:
Sarcina: cea mai mica unitate de munc individual, are sens complet, reprezint o
aciune orientat spre realizarea unui obiectiv specific, se desfoar dup o procedur
Atribuia: ansamblu de sarcini identice, pt care sunt necesare competene adecvate
Activitatea: ansamblu de atribuii de o anumit natur ( tehnic, economic etc) care
necesit cunotine de specialitate
Funciunea: grup de activiti omogene, specializate

Funciunile organizaiei

activiti

Cercetare - dezvoltare

- Previzionare
- Investiii
- Concepie tehnic
- Aprovizionare
- Desfacere
- Marketing
- Programarea, lansarea,
urmrirea produciei
- Fabricaie
- Control tehnic de calitate
- Financiar
- Contabil
- Control financiar de gestiune
- Recrutare i selecie
- Formare profesional
- Evaluarea performanelor
- Motivare

Comercial
Producie

Financiar-contabil
Resurse umane

Funciunile organizaiei

activiti

Cercetare - dezvoltare

- Previzionare
- Investiii
- Concepie tehnic
- Aprovizionare
- Desfacere
- Marketing
- Programarea, lansarea,
urmrirea produciei
- Fabricaie
- Control tehnic de calitate
- Financiar
- Contabil
- Control financiar de gestiune
- Recrutare i selecie
- Formare profesional
- Evaluarea performanelor
- Motivare

Comercial
Producie

Financiar-contabil
Resurse umane

3.Organizarea structural

O.S. asigur gruparea componentelor procesuale i repartizarea lor n subdiviziuni


organizatorice, pe grupuri i persoane, pt realizarea obiectivelor
OS mod de aranjare a subdiviziunilor organizatorice ntr-o configuraie prestabilit
realizarea obiectivelor
Rezultatul OS: structura organizatoric
Structura organizatoric: ansamblul de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii,
concepute astfel nct s asigure realizarea obv n condiii de eficien
Componentele structurii organizatorice (subdiviziuni organizatorice):

3.1. postul: ansamblu de sarcini, competene, responsabiliti, ce revin titularului postului, pt


realizarea obv individuale
3.1.1. sarcina: cea mai mic unitate de munc
3.1.2. competena: capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie
3.1.2.1. competena intrinsec
3.1.2.2. autoritatea
3.1.3. responsabilitatea: rspunderea ce revine titularului, pt felul n care i exercit
atribuiile
Obv individuale: exprimri cantitative, calitative ale scopului pt care a fost creat postul
3.2. funcia: mai multe posturi cu aceleai caracteristici
3.2.1.funcii de conducere de nivel:
- superior: manager general, manageri executivi
- mediu: efi de compartimente funcionale i secii
- inferior: efi de ateliere, maitri
3.2.2. funcii de execuie( inginer, economist etc)
3.3. compartimentul: grup de persoane care, sub o conducere unic, exercit atribuii
omogene i/sau complementare, pentru realizarea unor obv specifice
3.3.1 compartimente funcionale: servicii, birouri
3.3.2. compartimente operaionale: secii, ateliere
3.4. pondere ierarhic: nr persoane conduse nemijlocit de un manager
3.5. nivel ierarhic: totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan de
vrful ierarhiei
3.5. relaii organizatorice formale: raporturile dintre subdiviziuni organizatorice, stabilite
prin reglementri organizaionale
3.5.1. relaii de autoritate
3.5.1.2. ierarhice
3.5.1.3. funcionale
3.5.1.4. de stat major
3.5.2. relaii de cooperare
3.5.3. relaii de control
Tipuri de structuri organizatorice:
Structura ierarhic:
- personalul subordonat nemijlocit managerilor de vrf
- numr redus de compartimente operaionale
- managerul fiecrui compartiment exercit toate funciile managementului necesar s
aib cunotine tehnice, economice etc.
- n organizaiile mici
Structura funcional:
- compartimente operaionale i funcionale
- managerii beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale
- executanii primesc decizii i rspund fa de efii ierarhici i compartimentele
funcionale subordonri multiple
Structura ierarhic-funcional:

- compartimente funcionale i operaionale


- executanii primesc decizii de la i rspund fa de eful ierarhic
- determin o reea dens de comunicare
Forma grafic a structurii organizatorice: organigrama
Curs VII Funcia de coordonare. Sistemul informaional

1. Delimitri conceptuale
2. Sistemul informaional
2.1. Componente
2.2. Importan, funcii
1. Delimitri conceptuale
Funcia de coordonare asigur armonizarea deciziilor i aciunilor individuale i colective
pt a fi orientate spre realizarea obiectivelor n condiii de eficien
Coordonare: organizare n dinamic, impus de:
- dinamismul organizaiilor i al mediului;
- ineditul i diversitatea reaciilor umane
Funcia cea mai puin formalizat; depinde de latura uman a managerului
La baza ei o comunicare eficace
Sistemul informaional: ansamblul de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale,
proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, creat pt a contribui la coordonarea
aciunilor membrilor organizaiei realizarea obiectivelor
Sistemul informaional # sistem informatic

2.Sistemul informaional
2.1. Componentele S.I.
2.1.1 data i informaia
2.1.2 circuite i fluxuri informaionale
2.1.3 proceduri informaionale
2.1.4 mijloace de tratare a informaiilor
2.1.2 Data i informaia componente primare
Data: descrierea cifric/letric a unor aciuni, procese, fenomene din orgz/ mediu
Informaia: date care furnizeaz MG elemente noi de cunoatere, utilizabile n realizarea
obv
Caracteristici ale informaiei:
- (simultan) materie prim i rezultat al procesului de munc;
- confer putere deintorului;
- are valoare de pia (in fcie de complexitate i nivelul concurenial al mediului)
Clasificarea informaiilor
Dup grd prelucrare:
- Primare la niv executanilor
- Intermediare- la niv mg de niv inferior, mediu
- Finale la niv mg de niv superior
Dup direcia vehiculrii:
- Verticale ntre niveluri ierarhice
- Orizontale- ntre posturi aflate pe acelai niv ierarhic
Dup provenien:
- Exogene din mediul de fc al organizaiei
- Endogene generate n organizaie
Dup destinaie:
- Interne beneficiarii: membrii organizaiei
- Externe- beneficiarii: n afara organizaiei
2.1.2 Circuite i fluxuri informaionale

Circuit: traiectul informaional ntre emitent i receptor

Flux: cantitatea de informaii vehiculat pe circuit

Clasificarea circuitelor

Dup direcie
- Vertical: E, R pe niveluri ierarhice #, n relaii de subordonare nemijlocit(ex: transm.
raportului pvd prezena la lucru de la funcionar la ef)
- Orizontal: E, R pe acelai nivel ierarhic (ex: transm. situaiei f.d.m. de la eful RU
ef serviciu Plan)
- Oblic: E, R pe niveluri ierarhice #, fr subordonare nemijlocit (transm. infm pvd
consumul de materii prime de la ef atelier ef serviciu Contabilitate)
Dup frecvena producerii
- Periodic:se repet la anumite intervale( ex: transm situaiei realizrii programului de la
efii de secie director de producie)
- Ocazional: frecven aleatorie ( ex: transm infm pvd blocarea contului curent de la
directorul economic directorul general)
2.1.3. proceduri informaionale
= ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare,
transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii
- Ce operaii trebuie efectuate?
- Care este succesiunea operaiilor?
- Ce suport informaional este utilizat?
- Cum sunt tratate informaiile?
2.1.4. Mijloace de tratare a informaiilor
=ansamblul elementelor tehnico materiale utilizate pt culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea, stocarea informaiilor
Manuale: creion, main de scris, main de calcul
Automatizate: computer
2.2. Importana, funciile SI
Funcia decizional: asigur elementele informaionale necesare lurii deciziilor
Funcia operaional: declaneaz aciunile necesare realizrii obiectivelor
Funcia educaional: asigur informaii cu caracter formativ creterea nivelului de
cunotine al membrilor organizaiei

Comunicare eficace coordonare eficace


Orientri pt creterea eficacitii proceselor de comunicare:
Canale de comunicare extinse la nivelul ntregii organizaii;
Mijloace de comunicare adaptate la natura mesajului;
Reducerea efectelor barierelor n comunicare (fizice, psihologice, culturale etc.)

Curs VIII Functia de antrenare. Motivarea resurselor umane


1. Delimitari conceptuale
2. Relatia motivatie- performanta
3. Forme de motivare
4. Teorii ale motivatiei
5. Practica motivarii
1. Delimitari conceptuale
Functia de antrenare:ansamblul deciziilor, aciunilor care determin participarea
salariailor la stabilirea i realizarea obv, prin motivarea lor corespunztoare
Suportul functiei de antrenare: motivarea
Motivare performanta
2. Relatia motivatie - performanta
Motivatia : ansamblul proceselor psihologice care genereaza initierea, orientarea,
persistenta unor actiuni pentru realizarea unui/unor obiectiv (-e)
Performata (individuala): masura in care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor
In general, angajatii cu motivatie intensa sunt mai predispusi la realizarea unor
performante superioare,
dar
Realizarea performantei individuale este influentata de mai multi factori :
- aptitudini, competente;
- abilitati;
- nivelul de intelegere a sarcinii; etc.
In general, angajatii cu motivatie intensa sunt mai predispusi la realizarea unor
performante superioare,
dar
Realizarea performantei individuale este influentata de mai multi factori :
- aptitudini, competente;
- abilitati;
- nivelul de intelegere a sarcinii; etc.

3. Forme de motivare
3.1. Motivare pozitiva/motivare negativa
M. pozitiva: accent pe factori care genereaza satisfactii sporite(cresteri de salariu,
premii, laude etc.)
M. negativa: accent pe factori care genereaza reducerea satisfactiei (penalizari,
retrogradari etc)
3.2. Motivare economica/motivare spirituala
M. economica realizata prin aplicarea unor factori de motivare clasici, ce raspund unor
asteptari economice (cresteri salarii, premii etc.)
M. spirituala realizata prin aplicarea unor factori spirituali (laude, multumiri, critici )
3.3. Motivare extrinseca/motivare intrinseca
M. extrinseca : factorii de motivare se afla in afara angajatului (apartin organizatiei :
cresteri de salarii etc)

M. intrinseca : factorii de motivare se afla in angajat, reflecta relatia dintre asteptarile lui
si continutul muncii (placerea de a munci, de a se realiza profesional, de a realiza un
proiect etc.)

4. Teorii ale motivatiei


4.1. Teoria nevoilor a lui Maslow
(ierarhia lui Maslow)
Categ. nevoi

Factori motivare

Fiziologice:
Salariul minim,
hrana, adapost cond. munca
decente etc.
De siguranta:
stabilitate,
securitate

Loc de munca
sigur; reguli,
norme corecte

Sociale

Posibilitatea de
a lucra in echipa

De stima

Posturi ce
confera
responsabilitate

De autoimplinirePosturi cu
potential creativ
4.1. Teoria nevoilor a lui Maslow
Premisele teoriei:
- Fiecare categorie de nevoi il motiveaza pe individ pana la satisfacerea ei;
- Categoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potential motivational;
- O nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace;
- O categorie de nevoi devine motivanta numai dupa ce precedenta categorie este
satisfacuta suficient
4.2. Teoria ERD a lui Alderfer
(E = n. de existenta, R= n. relationale, D = n. de dezvoltare)
Nevoi de existentaa: hrana, adapost, conditii sigure de munca;
Nevoi relationale: de comunicare, de afiliere;
Nevoi de dezvoltare: de utilizare completa a abilitatilor, de dezvoltare a noi competente

4.2. Teoria ERD a lui Alderfer


Premisele teoriei ERD:
- Toate categoriile de nevoi pot fi operationale in acelasi timp;
- Cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de rang inferior, cu atat mai mult se manifesta
nevoile de rang superior;
- Cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu atat mai mult este dorita
satisfacerea nevoilor de rang inferior
4.3. Teoria nevoilor a lui McClelland
- urmareste identificarea consecintelor comportamentale ale manifestarii nevoilor

Nevoia de realizare tendinte comportamentale ale individului:


Prefera situatiile in care isi poate asuma responsabilitatea pt. rezultatele muncii ;
Tendinta de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare, dar realizabile);

- Tendinta de a solicita feedback privind rezultatele obtinute


individul la care se manifesta preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre activitati
care permit asumarea responsabilitatii, feedback (ex: vanzari, realizarea de proiecte
individuale etc.)
4.3. Teoria nevoilor a lui McClelland
Nevoia de afiliere tendinte comportamentale:
- Tendinta de a stabili, mentine relatii personale amicale cu colegii;
- Tendinta de a comunica frecvent;
- Tendinta de a colabora si de a evita competitia, conflictele.
individul la care se manifesta preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activitati
care permit munca in echipa, interrelationarea cu clientii etc.
4.3. Teoria nevoilor a lui McClelland
Nevoia de putere tendinte comportamentale:
- Tendinta de a-i influenta pe ceilalti;
- Dorinta de a se afla in centrul atentiei;
- Preocuparea pt. consolidarea prestigiului
individul la care se manifesta intens nevoia de putere se orienteaza spre posturi de
conducere
4.4. Implicatii manageriale ale teoriilor motivatiei bazate pe nevoi
Nu exista retete infailibile de motivare pt. a obtine performante superioare, fiecarui
angajat trebuie sa i se ofere stimulentele, posturile care sa corespunda nevoilor lui;
Recunoasterea si satisfacerea nevoilor de rang superiorincurajarea manifestarii unui
comportament creativ;
In general, nevoile de rang superior se manifesta dupa cele de rang inferior
preocupari pt. satisfacerea, in primul rand, a nevoilor de existenta
5. Practica motivarii

Factorii, formele de motivare utilizati(-e) diversi(-e), depind de : cultura organizatiei,


specificul activitatii, stilul de conducere, nevoile angajatilor etc.
In practica organizatiilor romanesti, factorii de motivare utilizati preponderent : banii,
postul.
5.1. Banii in practica motivarii
Cel mai utilizat factor de motivare;
Potentialul lor de motivare depinde de forma pe care o imbraca: salariu, cresteri
salariale, premii;
Valorificarea potentialului motivational depinde de masura in care acordarea lor este
legata de performanta (ex: salariul factor pt. mentinerea performantei, nu pt. cresterea
ei; cresterile substantiale de salariu, ca urmare a unor performante deosebite factor
motivational eficace)

5.2. Postul ca factor de motivare


Tehnici de utilizare a postului ca factor motivational:
Rotatia posturilor : deplasarea angajatului de la un post la altul, in scopul evitarii
plafonarii si al dezvoltarii personale;
Largirea atributiilor postului: diversificarea muncii prin adaugarea de sarcini
asemanatoare ca dificultate (diversificare pe orizontala)
Imbogatirea postului: diversificare prin incredintarea unor sarcini de dificultate
sporitacresterea responsabilitatii (diversificare pe verticala)
Probleme potentiale in utilizarea postului ca factor de motivare:

Diagnostic deficitar al nevoii de diversificare simpla multiplicare a sarcinilor


supraincarcare a angajatului;
Lipsa totala a aptitudinilor pentru noul post;
Solicitarea de recompense financiare suplimentare;
Reticenta/opozitia superiorilor ierarhici (isi vad amenintate pozitiile)

Curs IX Funcia de control- evaluare


1. Delimitri conceptuale
2. Etapele unui proces de control
1. Delimitri conceptuale

a)
b)

Funcia de control-evaluare: ansamblul deciziilor i aciunilor care vizeaz msurarea,


evaluarea i, eventual, corectarea rezultatelor activitii membrilor unei organizaii
Are dou laturi:
pasiv: nregistrarea i evaluarea rezultatelor
activ: corectarea abaterilor
Cerine pentru ndeplinirea corespunztoare a funciei:
Controlul s aib la baz planuri clare, detaliate, la scara ntregii organizaii (baza de
comparaie a rezultatelor)
Existena unei structuri organizatorice bine definite, n care s fie precizate clar
atribuiile i responsabilitile fiecrui post
Instrumente utilizate pentru efectuarea controlului: bugete, rapoarte, analize speciale

2. Etapele unui proces de control

2.1.Stabilirea standardelor: definirea criteriilor de performan n funcie de care se


apreciaz ndeplinirea planului, programului (nr piese realizate, nr clieni, volum marf
vandut etc.)
2.2. Msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
2.3. analiza abaterilor i identificarea cauzelor lor
2.4. decizii de corecie a abaterilor

Tip abateri

cauze

corecii

pozitive

Efort suplimentar

recompens

pozitive

Standarde necoresp.

Revizuire standarde
(crestere)

negative

Imputabile personalului Sanciuni, restab.


responsabiliti

negative

Standarde necoresp.

Revizuire
standarde(dimin

Curs X Metode moderne de management


1. Managementul prin obiective
2. Managementul prin proiecte
3. Managementul prin bugete
1. Managementul prin obiective
MPO:sistem de management bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul
executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe corelarea ntre nivelul de
realizare a obiectivelor i nivelul recompenselor/sanciunilor
Premiza: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiective organizaieobiective ale subsistemelor organizaiei corelare strns obiective-rezultaterecompense/sanciuni
Caracteristici:
Sistem de obv defalcat pn la nivelul executanilor
Personalul particip la stabilirea obv n realizarea crora este implicat
Control continuu al stadiului realizrii obv
Corelare rezultate-recompense/sanciuni
Mutaii n mentalitatea angajailor: participare, iniiativ, implicare
Componente:
Sistem de obv: fundamentale, derivate, specifice, individuale
Programe de aciuni pt fiecare sudiviziune organizatoric: aciuni i resurse (umane,
materiale, financiare)
Calendare de termene
Bugete de venituri i cheltuieli pt fiecare subdiviziune centru de venituri i chelt
Repertoare de metode: metode, tehnici adecvate realizrii obv
Instruciuni pt implementarea componentelor MBO
Etape:
1. Stabilirea obv fundamentale
2. Stabilirea obv derivate, specifice, individuale particip toate persoanele implicate
3. Elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor, b.v.c.-urilor, listei metodelor
4. Adaptarea subsistemelor decizional, structural, informaional la cerinele realizrii obv
5. Urmrirea realizrii obv permanent se transmit abaterile decizii profilactice sau
corective
6. Evaluare rezultate i recompensarea/sancionarea personalului, potrivit grd de realizare
a obv
Avantaje:
- Crete nivelul de motivare a personalului
- Climat creativ, iniiativ individual
- Utilizarea eficace a timpului managerilor (anagajaii exercit autocontrol)
- Crete responsabilitatea n realizarea obv
Limite:
- Mentalitatea angajailor rezisten la schimbare
2. Managementul prin proiecte
MPP: sistem de management cu durat limitat, conceput pt soluionarea unor
probleme complexe, cu caracter inovaional, care implic aportul unor specialiti din
subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric
autonom
Caracteristici:
Rezultatul final: un produs complex sau un nr redus de uniti de produs
Probleme complexe specialiti care aparin unor compartimente diferite
Perioad determinat de timp

Constituirea unor forme organizatorice temporare, ce funcioneaz paralel cu structura


organizatoric de baz
Variante:
2.1. MPP cu responsabilitate individual

2.2. MPP cu stat major


2.3. MPP mixt
2.1. MPP cu responsabilitate individual:
Responsabilitatea pt derularea proiectului acordat exclusiv coordonatorului
Managerul de proiect desemneaz responsabili pe categorii de probleme
Folosirea specialitilor organizaiei economii de cheltuieli cu experi din afar
2.2. MPP cu stat major
n echipa de proiect specialiti din organizaie i, de obicei, i din afar
Coordonarea activitilor: managerul de proiect, mpreun cu un colectiv restrns
statul major al proiectului
2.3. MPP mixt combinaie a 2.1. i 2.2
Etape:
Definirea general a proiectului: obiective, subdiviziuni implicate n realizare, criterii de
apreciere a rezultatelor
Definirea organizatoric: tip de organizare; lista de sarcini, competene, responsabiliti;
mrimea i componena statului major
Desemnarea managerului de proiect
Pregtirea climatului pt implementare: comunicare avantaje, limite, necesitatea
proiectului
Implementarea proiectului
Exercitare control, evaluare periodic a stadiului realizrii
Evaluare final
Avantaje:
- Permite soluionarea problemelor complexe, dificile
- Favorizeaz schimbul de experien intre specialiti din diferite subdiviziuni org
- Cadru pt descoperirea/formarea unor manageri dinamici
Limite:
- Dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizaiei
- Dificulti n redistribuirea sarcinilor specialitilor din proiect ctre colegii din
compartimentele de origine
- Creterea potenialului de conflict
MPB: sistem ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor organizaiei i
componentelor ei, cu ajutorul bugetelor
Premise:
- Obv fiecrei componente- predominant financiare
- Organizaia- divizat n centre de gestiune, pt care se elaboreaz cte un buget
- Proiectarea unui SI centrat pe nregistrarea, transmiterea operativ a abaterilor de la
nivelul previzionat al cheltuielior
- Proiectarea unui mecanism de decontare ntre centrele de gestiune
Etape:
Delimitarea centrelor de gestiune la nivelul principalelor componente ale organizaiei
Elaborarea i fundamentarea bugetelor- dimensionarea obv, cheltuielilor, veniturilor
Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor: adoptare decizii, iniiere
aciuni, urmrire i transmitere abateri de la cheltuielile planificate
Decontarea produciei , calcularea costului efectiv al produciei

Evaluarea activitii centrelor de gestiune: identificarea cauzelor abaterilor

Avantaje:
Permite disciplinarea economic a componentelor organizaiei (evideniaz clar
contribuia lor la realizarea obv)

Limite:
Obv sunt exprimate exclusiv n termeni financiari
Adaptarea SI la cerinele MPB greoaie, costisitoare