Sunteți pe pagina 1din 405

CURS

TEORIA ORGANIZAIEI

General-locotenent prof.univ.dr. Teodor FRUNZETI

Editura Universitii Naionale de Aprare CAROL I


Bucureti, 2012

Cuprins

1. Istoricul teoriei organizaiei


2. Organizaia i mediul
3. Structura social organizaional
4. Tehnologia
5. Cultura organizaional
6. Structura fizic a organizaiilor
7. Puterea organizaional. Controlul i conflictul
8. Organizaii publice, nonprofit i private
9. Proiectare i schimbare organizaional
10.Strategia public
11.Problema configurrii serviciilor publice
12.Reorganizarea guvernamental. Teorie i practic
13.Socializarea organizaional
14.Noi direcii de dezvoltare n teoria organizaiilor

1. ISTORICUL TEORIEI ORGANIZAIILOR


1.1.

Teoria organizaiei la nceputurile ei: principii, tipologii i cea mai bun

cale
Deoarece teoria organizaiei nu a aprut ca domeniu de studiu de referin pn prin
anii 1960, erudiii care au contribuit la preistoria acesteia s-au conectat domeniului ntr-un
mod retrospectiv. n momentul n care au fost fcute cercetrile nu exista o teorie a
organizaie la care acetia s contribuie. Mai mult, teoria organizaiei este doar unul dintre
domeniile inspirate de aceti teoreticieni. Includem printre acestea relaiile industriale,
psihologia industrial i organizaional, sociologia organizaional, managementul, teoria
administrativ i comportamentul organizaional. Unii se refer la toate aceste domenii ntrun mod colectiv ca fiind studii organizaionale.
Studiul teoriei organizaiei preistorice este situat n special n ontologia obiectivist,
ns combin ambele epistemologii: pozitivist i interpretativ. Teoreticienii considerai c
au pus bazele teorii organizaiei erau un amestec de academicieni erudii i manageri, unii au
folosit metode de raionare inductiv (dezvoltnd teoria din practic prin folosirea
epistemologiei interpretative) n timp ce alii au utilizat metode deductive (testnd teoria n
defavoarea practicii prin folosirea de epistemologii pozitiviste). Logica gruprii acestor
erudii st n nclinaia lor comun de dezvoltare a principiilor, regulilor i tipologiilor i n
cutarea lor a celui mai bun, mai raional, aadar mai eficient mod de a structura i de a
conduce organizaiile. Dei poate prea evident, este de subliniat c marea majoritate a
organizaiilor de astzi au fost gestionate att de nesistematic nct aceste idei au prut
revoluionare n momentul n care au fost propuse pentru prima dat.
Exist dou surse majore de gndire care au format teoria organizaiei, una
sociologic i cealalt managerial. Sursa sociologic, reprezentat aici de Emilie Durkheim,
Max Weber i Karl Marx, s-a axat pe schimbarea formelor i pe rolul organizaiilor formale n
societate i influenele industrializrii asupra naturii muncii i consecinele acesteia asupra
muncitorilor. Teoria managementului clasic a fost modelat de Frederick Taylor, Mary Parker
Follett, Henri Fayol, Luther Gulick, Chester Barnard i de alii care au lucrat ca executivi i
consultani manageri i care s-au axat pe problemele practice cu care s-au confruntat
managerii organizaiilor din sectorul public i privat. Tensiunea dintre teorie i practic, des

ntlnit n cadrul teoriei organizaiei, stabilete diferitele interese reprezentate de aceste dou
surse de gndire.
Adam Smith, Economist-politic (1723-1790, originar din Scoia)
Dat fiind faptul c a fost primul care a articulat o teorie cu scopul de a explica
producia eficient n munca practic organizat sistematic, muli teoreticieni ai organizaiei
i-au acordat economistului Adam Smith locul de onoare n istoria lor intelectual. n 1776,
Smith public O cercetare a Naturii i a Cauzelor Bunstrii Naiunilor, n care descrie
tehnicile de fabricare a cuielor pentru a ilustra modul n care diviziunea muncii poate
produce eficien economic n munc. Teoria lui Smith prezentat n aceast carte a generat
importante practici de management precum simplificarea muncii i a produciei i de studiu al
timpului i al micrii.
Aadar diviziunea muncii, inclusiv diferena dintre tipurile de task-uri i de
specializare a muncitorilor, este central conceptului de structur social n teoria
organizaional. Totui, dup cum vom vedea n seciunea postmodernist care l-a precedat pe
Smith, modernitii care l-au urmat au dedus c dezvoltarea economic conferit de
industrializare a condus la progres social, o presupunere postmodernist pus mai trziu la
ndoial.
Karl Marx, filozof-economist i revoluionar (1818-1883, originar din Germania)
Karl Marx este cunoscut n special pentru formularea teoriei capitalului i a ideilor
legate de exploatarea i de alinierea claselor muncitoare. mpreun cu Max Weber i Emile
Durkheim, Marx este perceput ca fiind unul dintre fondatorii domeniului sociologic. Teoria sa
despre conflictul social a asigurat baza pentru teoria critic prin oferirea unei critici timpurii a
capitalismului.
Teoria capitalului a lui Marx i are originile n considerarea nevoii umane de a
supravieui pericolelor determinate de lumea fizic. Nevoile de supravieuire creeaz o ordine
economic n momentul n care oamenii, n ncercarea de a face fa problemelor de
subzisten i pericolelor, descoper avantajele muncii colective. Nevoia de a conlucra
prilejuiete dezvoltarea rolurilor i structurilor sociale i ulterior conduce la surplusuri de
resurse de materie prim i de timp care pot fi investite n dezvoltarea cultural. n teoria lui
Marx, societile i culturile construite pe acest fundament economic i formele particulare
luate de societate i cultur devin subiect al relaiilor de putere reieite ntre cele care
alctuiesc economia.

Limitnd interpretarea societii i a culturii la ordinea economic, Marx a argumentat


c capitalismul i are suportul n antagonismul fundamental dintre interesele capitalului (ex.
capitalitii care dein fabricile i alte mijloace de producie) i cele ale muncii (ex. muncitorii
ale cror activiti determin productivitatea procesului de producie). Antagonismul, n parte,
reiese din modul de mprire a profiturilor excedentare generate atunci cnd produsele sau
serviciile sunt schimbate ntr-o pia la un pre mai mare dect costurile acestora. Din punctul
lui Marx de vedere, din moment ce profitul este generat de o combinaie ntre munc i
capital, fiecare parte, n mod firesc, poate solicita rezonabil c surplusul le-ar aparine.
Muncitorii cred c o mare parte le revine, dat fiind faptul c ei au depus munca, n timp ce
capitalitii susin c, fr investirea capitalului lor, nu ar fi existat obiect de lucru i n
consecin mare parte le-ar reveni lor. Astfel, sistemul capitalist este mereu confruntat cu
nesfrita lupt dintre interesele capitalului i cele ale muncitorilor.
Antagonismul dintre munc i capital apare de asemenea din necesitatea de a asigura
profitabilitatea. Fr profitabilitate, supravieuirea firmei individuale i ntreaga economie
capitalist ar fi n pericol. Profitabilitatea depinde de organizarea i controlul activitii
muncii. Aceasta din cauz c competiia dintre alte firme pune presiune descendent pe
preurile unor produse i servicii ale unei firme. Aceast presiune se transpune n nevoia de a
reduce costurile de producie. Din moment ce munca este o component preponderent a
costurilor de producie, capitalitii preseaz clasa muncitoare s lucreze mai eficient (sau n
orice caz mai ieftin), prin continua impunere a unor noi forme de control managerial n
procesul de munc.
Alienarea se refer la privarea muncitorilor de produsul muncii lor. Din cauz c,
pentru eficientizare, munca este definit mai degrab ca fiind cost al produciei, i nu
modalitatea de a atinge scopul colectiv pentru binele societii, munca ajunge s fie definit
ca fiind un bun ce poate fi cumprat i vndut pe o pia de schimb. Acest concept de munc
ofer oamenilor o relaie reciproc pur instrumental bazat pe valoarea economic a
potenialului acestora de lucru. Cnd managerii accept aceast presupus alienare, sunt
ncurajai s trateze fora de munc ca pe orice alt materie prim, adic s o exploateze
pentru valoarea sa economic. Dac muncitorii nu s-ar organiza pentru a se opune (prin
intermediul sindicatelor) acestei exploatri manageriale, privarea de drepturi i alienarea
muncitorilor ar crete n intensitate. Astfel, potrivit lui Marx, rezultatul antagonismului dintre
capital i munc este o continu cretere a formelor instituionalizate de control i rezisten
mutual (management versus sindicate) meninut de dinamica economiei capitaliste.

Plecnd de la teoriile lui Marx, teoreticienii organizaiei critice sunt n mod deosebit
preocupai de a pune sub semnul ntrebrii drepturile pretinse de proprietari i de manageri de
a suprima interesele conflictuale i de a controla vieile altora cu scopul de a genera profit.
Mai mult, pe baza teoriei alienrii a lui Marx, ofer teorii pentru a explica efectele
dezumanizante ale controlului managerial. Lucrarea lor, cunoscut ca teoria organizaiei
critice, se axeaz pe determinanii sistemului structural, economic i social de distribuire a
puterii n organizaii i se preocup cu emanciparea clasei muncitoare i cu stabilirea mai
multor structuri democratice i forme de guvernare corporativ. Postmodernitii tind s
dezaprobe emanciparea, motivnd c aceasta doar nlocuiete o form de privilegiu cu o alta;
totui, se bazeaz pe teoria organizaiilor atunci cnd studiaz ideologia i alte forme de
dominaie care se produc la locul de munc.
Emile Durkheim, sociolog (1858-1917, originar din Frana)
La peste o sut de ani dup ce Adam Smith a descris beneficiile economice ale
diviziunii muncii, sociologul francez Emile Durkheim a scris o carte pe acest subiect.
Publicat n 1893, Diviziunea muncii n societate, care a extins ideile lui Smith despre
schimbul structural de la societatea agricol la societatea industrial survenit o dat cu
revoluia industrial. Urmndu-l pe Smith, Durkheim a descris aceast schimbare n termenii
creterii n specializare, dar de asemenea a pus accent pe ierarhie i pe interdependena taskurilor. Teoreticienii timpurii ai organizaiei moderniste au privit aceste concepte ca fiind
dimensiuni cheie n definirea i descrierea complex a organizaiilor.
Durkheim a reliefat de asemenea distincia dintre organizaia informal i cea formal
care atrgea atenia asupra nevoilor sociale ale muncitorilor alturi de cerinele muncii formal
organizate. Tema nevoilor sociale n grupurile muncitoare este de interes major n domeniul
comportamentului organizaional i n psihologia industrial i organizaional. Conceptul de
organizaie informal st ca baz a noiunii de cultur organizaional. Distincia dintre
organizaia formal i cea informal a provocat o tensiune ntre aspectele umaniste i cele
economice ale organizaiei care i pune la ncercare pe managerii din prezent.
Karl Emil Maximilian (Max) Weber, sociolog (1864-1920, originar din Germania)
Asemenea lui Durkheim, economistul sociolog Max Weber a dorit s neleag
modurile n care industrializarea afecteaz societatea, n special efectele acesteia n structurile
autoritii. Potrivit lui Weber, la nceput societile industrializate s-au organizat pe forme de
autoritate fie tradiional, fie carismatic. Autoritatea tradiional este un statut motenit,
definit i meninut prin metodele din trecut. Spre exemplu, motenirea proprietii de la tat la
fiu definete aristocraia n multe societi diferite, trecute sau prezente. n autoritatea
6

carismatic drepturile de conducere revin indivizilor a cror putere de atracie magic pentru
alii le justific autoritatea, cu o nevoie sczut pentru orice alt tip de legitimizare. Exemple
istorice de carism includ lideri religioi precum Christos, Mohamed, n timp ce exemplele
contemporane provin deseori din rndurile politicienilor precum Ghandi, Winston Churchill,
John F. Kennedy i Martin Luther King Jr. Regii i reginele sunt o combinaie interesant de
autoritate, fiind att carismatic ct i tradiional drepturile divine ale monarhilor se
consider de ctre acetia a se transmite prin linie de snge, dar de asemenea trasate de
conexiunile cu Dumnezeu care i mputernicete.
Weber credea c industrializarea a creat o a treia form de autoritate, pe cea
birocratic, superioar celorlalte dou, dat fiind faptul c n birocraie alegerea ctre cine ar
trebui fi nmnat autoritatea este determinat raional de reguli i proceduri legale. n aceste
tipuri de structuri autoritare, legile i normele constituie baza i justificarea regulilor.
Folosirea autoritii legal-raionale permite unei societi s evite att problema gsirii unei
persoane carismatice pentru a nlocui pierderea unui lider (de amintit dezordinea creat n
Micarea Drepturilor Civile cnd Martin Luther King Jr. a fost asasinat), ct i problema
cedrii drepturilor prin motenire celor care fie sunt bolnavi, fie nu doresc s conduc. Sub
autoritatea raional-legal, o societate are o baz nesecat de oameni cror li se poate
ncredina autoritatea, pentru c se pot face alegeri raionale pe baza superioritii n
conducere sau a abilitilor tehnice. Cel puin aceast idee era idealul pe care Weber l vedea
rsrind din sistemul industrial i din normele sale de eficien tehnic. n concepia sa,
sistemul social raional ar nlocui cultul personalitii i al nepotismului cu o selecie bazat
pe merit a celor care ar avea autoritate asupra celorlali.
Teoria de birocraie a lui Weber cu temele sale centrale de autoritate i raionalitate au
fost prezentate n cartea sa intitulat Teoria Organizaiei Sociale i Economice, publicat n
Germania n 1924 i tradus n englez n 1947. n cartea mai sus amintit Weber sugera c
birocraia putea s raionalizeze ordinea social ntr-o manier similar raionalizrii
tehnologice care influeneaz ordinea economic. Aceast asociere a condus pe teoreticieni
moderniti ai organizaiei din anii 1950-1960 la credina c raionalizarea birocratic ar
promova eficien tehnic. Acest crez persist n minile multor teoreticieni moderniti, unii
dintre acetia devotndu-i cercetrile pentru a studia relaia dintre structura organizaional
i tehnologie.
Weber nsui, totui, recunotea c utilizarea raionalizrii se bazeaz pe criteriul de
valoare. Ca mrturie st distincia sa ntre raionalitatea formal i cea de substan.
Raionalitatea formal implic tehnici de calcul (asemenea celor dezvoltate de ingineri s
7

msoare eficiena tehnic sau de contabili pentru a urmri calculele), n timp ce raionalitatea
de substan se refer la finalul dorit al unei aciuni care ndrum utilizarea tehnicilor de
calcul. Weber a atenionat c raionalitatea formal fr considerarea contient a raionalitii
de substan ar conduce la o cuc de fier capabil s nchid umanitatea i s transforme
fiecare fiin uman ntr-o roti a unui mecanism n permanent micare. Aceste
sentimente l-au poziionat pe Weber mai aproape de cei care au criticat teoreticienii
organizaiei moderniste i care ncearc s elibereze omenirea de practicile, adesea restrictive,
de management. Interesul su fa de modul n care regulile de tip cultural, convingerile,
obiceiurile i moralitatea influeneaz comportamentul social este perpetuat de cercettorii
interpretativ-simbolici care studiaz cultura organizaional i de sens.
Frederick Winslow Taylor, fondatorul managementului tiinific (1856-1915,
originar din SUA)
La trecerea n secolul XX, marile afaceri au fost nsoite de profesionalizarea
managementului industrial. Ca parte a procesului de profesionalizare, au fost create jurnalele
de management pentru a uura schimbul de informaii ntre practicieni. Prin acest mijloc
Frederick Taylor i-a prezentat filozofia despre managementul tiinific.
La 28 de ani, Taylor a fost numit inginer ef n compania de oel Midvale. Pe baza
experienei ctigate acolo i pe cea de mai trziu cnd a fost, printre altele, la conducerea
companiei de oel Bethlehem, a dezvoltat procedura de sporire a eficienei i a productivitii
fabricilor. Eforturilor sale de la nceput de a conduce Midvale i-au urmat practicile comune
de management combinnd persuasiunea i fora de a ncuraja ducerea la ndeplinire a
ndatoririlor muncitorilor, iar nemulumirea muncitorilor alturi de propria nemulumire
vizavi de rezultatul acestui tip de management l-a fcut s contientizeze nevoia de a
cunoate aspectele tehnice n aceeai msur cu muncitorii si. n acest scop, Taylor a
organizat experimente n materii precum utilizarea materiei prime, a utilajelor i a motivrii
muncitorilor. Aceste studii l-au impulsionat pe Taylor s dezvolte standarde de munc,
metode uniforme de lucru pentru a avea garania c muncitorii ndeplinesc standardele
impuse (inclusiv instruciuni, specificaii ale materialelor, sisteme de control al inventarului,
etc.) metode de plasare pe funcii bazate pe abiliti, metode de supraveghere i scheme de
stimulare.
Taylor a integrat aceste elemente n sistemul de management tiinific a crui filozofie
era s aplice metode tiinifice muncii, care s maximizeze ctigul fabricii pentru societate i
s ating niveluri nalte de cooperare ntre management i muncitori. Sistemul su era
tiinific prin prisma faptului c invita managerii s foloseasc cercetarea i experimentarea n
8

gsirea standardelor, principiilor i a proceselor corecte care le-ar permite s plteasc salarii
mari i s scad costurile de producie. Astfel, tiina ar fi folosit pentru a asigura
maximizarea profitului evitnd conflictul general asociat cu relaiile muncitori-management
din fabrici.
Pe lng investigarea tiinific a metodelor muncii, Taylor a aplicat tiina studiului
managementului. Cercetarea i analiza erau la acel moment neobinuite n afaceri, iar Taylor
i cei care i-au urmat au promovat utilitatea lor att de eficace nct astzi este mai des
observat contrariul managerii care se bazeaz pe cercetare i analiz sunt mpiedicai s
profite la maxim de intuiie i creativitate. Dominaia aspectelor tehnice ale managementului
de astzi este un tribut pltit influenei exercitate de Taylor.
De exemplu, munca lui Taylor a inspirat o micare internaional eficient. Soii
Frank i Lillian Gilbreth, binecunoscui reprezentani ai acestei micri, i-au dedicat vieile
pentru a studia metode de lucru cu scopul de a reduce micarea i astfel timpul cerut n
ndeplinirea unei activiti. Spre exemplu, pe vremea cnd Frank Gilbreth lucra ca zidar a
inventat o metod care reducea numrul de micri necesare s aezi o crmid interioar de
la 18 la 2, mrind astfel rata de la 120 la 350 de crmizi pe om/or. Taylor a inspirat de
asemenea efi de state i conductori de afaceri s adopte principiile managementului
tiinific. Lenin, Stalin i Henry Ford au implementat ideile lui Taylor fiecare n propriul stil.
Chiar i n zilele noastre, practica cuantificrii muncitorilor cu scopul de a evalua i de a
controla poate fi observat n afaceri din ri precum SUA, Japonia i Germania sau fosta
Uniune Sovietic. n ciuda acestui fapt, managementul tiinific era considerat de muli
muncitori i deintori de afaceri a fi periculos i subversiv. n state precum UK, Frana,
Suedia i Danemarca unde drepturile muncitorilor au fost bine definite, managementului
tiinific i s-a opus rezisten.
Cei care s-au opus managementului tiinific au avut ca motivaie convingerea c
metodele stricte de lucru nstrineaz pe majoritatea muncitorilor, care pierd controlul asupra
practicii muncii lor prin aplicarea metodelor lui Taylor, i c solidaritatea acestora este
erodat prin oferirea difereniat de plat n funcie de performane. Entuziasmul legat de
controlul metodelor de lucru i-a adus managementului tiinific o considerabil i proast
reputaie de a ignora ncrederea i cooperarea dintre conducere i muncitori pe care se bazau
organizaiile. Managementul tiinific a constituit subiectul unei anchete a Congresului
american n urma unor ncercri de a introduce principiile lui Taylor ntr-o organizaie
guvernamental, fapt ce a condus la opoziia sindicatului i s-a soldat cu o grev.
Controversele au fost recent transpuse n teoria organizaiei critice i n critica postmodernist
9

a teoriei tip Taylor, asociat cu tehnologia liniei de asamblare (cunoscut de asemenea sub
denumirea de Fordism, dat fiind faptul c Henry Ford a adoptat principiile lui Taylor n
asamblarea automobilelor), calitatea total a managementului (TQM) i procesului de afaceri
al re-ingineriei (BPR).
Poate cea mai solid imagine a lui Taylor este cea de promotor a raionalizrii n
organizaii. Crezul su n puterea msurrii obiective i descoperirea legilor care guverneaz
eficiena n munc, se perpetueaz ntr-o perspectiv modernist unde tehnicile de
management tiinific pun bazele sistemelor de control al managementului. Criticii privesc
sistemul lui Taylor nu neaprat ca mijloc de eficientizare a organizaiilor, dar i ca justificare
raional a puterii care place managerilor.
Mary Parker Follett, reformator social, consultant (1868-1933, originar din SUA)
Pe baza muncii sale de consultan cu centrele comunitare, organizaiile de afaceri i
de conducere, Mary Parker Follett a dezvoltat ideea c aceleai principii care contribuie la
crearea de comuniti sociale puternice ar putea fi aplicate pentru a crea organizaii de succes.
Mult nainte ca astfel de idei s devin populare, Follett a promovat forme democratice de
organizare i de implicare a angajatului n cartea sa intitulat: Noul Stat: Organizaia de grup
i Soluia de Guvernare Popular.
n 1924 Parker a publicat Experiena Creativ, n care propunea o teorie a
managementului bazat pe principiile unei conduceri proprii despre care susinea c ar facilita
dezvoltarea indivizilor i a grupurilor crora acetia le aparin. Spunea c prin
interaciunea reciproc, pentru a atinge scopurile comune, membrii unui grup se mplinesc
prin procesul dezvoltrii grupului. Astfel, ideile sale au anticipat cu multe decade interesele
recente vizavi de democraia la locul de munc i de reelele non ierarhice ale grupurilor care
se autoguverneaz. i-a imaginat organizaiile care se autoguverneaz, sugernd punctual c
ntr-o societate democratic organizaiile ar trebui s mbrieze idealuri democratice i c
puterea ar trebui s fie putere fr putere asupra oamenilor, dup cum vom putea vedea in
urmtorul exemplu:
Nu se poate coordona scop fr a dezvolta scop, este parte a aceluiai proces. Unii
vor s ncredineze muncitorilor o parte din ndeplinirea unui obiectiv al fabricii i nu vd c
aceasta implic o contribuie n crearea obiectivului fabricii.
Dei opera sa cunoate n prezent o relansare, este surprinztor ct de des a fost
trecut cu vederea n cercetarea trecut a teoriei organizaiei. De exemplu, studiile sale cu
privire la organizaiile de tip comuniti pot fi percepute ca precursoare ale studiilor culturii
organizaionale ca i ale unor studii mai recente privind organizaiile ca i comuniti de
10

cunoatere, practic i nvare. Valoarea operei sale a fost mult mai apreciat n Japonia
unde, n anii 1950, influena sa a dat natere Asociaiei Mary Parker Follett dedicat
diseminrii ideilor sale.
Henri Fayol, inginer, CEO i teoretician administrativ (1841-1925, francez)
Teoreticianul administrativ francez Henri Fayol a fost inginer i manager n industria
minier i mai apoi CEO al unei companii miniere franceze. Reorganizarea de succes a
companiei i-a adus o mare admiraie i n momentul pensionrii a fondat un centru pentru
studiul administraiei ntr-un efort de a cifra i de a transmite nelepciunea pe care a ctigato. n cartea sa Managementul general i industrial publicat prima dat n 1919 i tradus n
englez n 1949 a prezentat ceea ce credea a fi principiile universale pentru administraia
raional a activitilor organizaionale.
Teoria lui Fayol a dat natere multor discuii printre erudiii managementului legate de
identificarea precis a principiilor administrative. Principiile n sine implic chestiuni precum
span-of-control (numrul maxim de subordonai care pot fi n subordinea unui manager);
excepiile de la rutin (subordonaii ar trebui s manevreze problemele de rutin lsnd
managerii liberi s se ocupe de excepiile de la regul i procedurile de operare standard),
compartimentare (departamentele formate n jurul gruprii unor activiti similare), principiul
de comand (fiecare subordonat ar trebui s se raporteze unui singur ef); i ierarhie
(principiul scalar leag toi membrii organizaionali ntr-o structur de control care se
aseamn cu o piramid). Convingerea lui Fayol c cea mai bun metod de administrare
organizaional a activitilor ar putea fi dus la ndeplinire prin aplicarea principiilor sale s-a
dovedit a fi prea ambiioas. Totui, abordarea sa a identificat multe din dimensiunile
msurabile ale structurii sociale organizaionale care subliniaz acest concept modernist.
Pe lng principiile sale administrative, Fayol a reliefat importana camaraderiei
printre membrii organizaiei. A argumentat c unitatea sentimentului i armonia contribuie la
buna funcionare a organizaiei. O idee similar a aprut n conceptul culturii organizaionale.
Fayol a identificat de asemenea responsabilitile unui manager ca fiind: a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. Acestea sunt cunoscute ca fiind funciile
managementului i au fost elaborate de teoreticianul american Luther Gulick.
Luther H. Gulick, teoretician administrativ (1892-1992, originar din SUA)
n 1936 Gulick, care era profesor la Universitatea de tiine Municipale i
Administrative din Columbia, a devenit membru al Comitetului Brownlow pe Managementul
Administrativ nfiinat de preedintele Franklin Delano Roosvelt. Comitetul se ocupa cu
11

restructurarea Biroului Executiv al guvernului i a avut ca rezultat n 1937 o serie de lucrri


intitulate Lucrri pe tiina administraiei pe care Gulick le-a editat cu Lyndall Urwick.
Contribuia lui Gulick n cartea intitulat Note despre teoria organizaiei, s-a bazat pe
teoria lui Fayol, care spunea c eficiena organizaional ar putea fi mrit prin divizarea
muncii pe segmente mici, specializate, ncredinnd munca celor avizai pe acel segment i
coordonnd-o prin supervizare, definirea de atribuii clare, instruire i direcionare. A privit ca
fiind crucial expertiza tehnic pentru funcionarea eficient a conducerii i eficiena ca fiind
unul dintre lucrurile bune [pentru omul de rnd] pentru c face via s fie mai bogat i mai
sigur. ns Gulick este probabil cel mai bine cunoscut pentru schema mnemonic pe care a
conceput-o pentru a defini munca unui ef executiv:
Planning planificare
Organizing organizare
Staffing angajare
Directing direcionare
Coordinating coordonare
Reporting raportare
Budgeting bugetare
Multe generaii de studeni au folosit acronimul POSDCoRB pentru a reine funciile
executivului. Gulick credea c o tiin a administraiei construit pe cunoaterea acestor
funcii ar putea fi o modalitate de a raionaliza i profesionaliza managementul afacerilor i
administraia public. Munca sa evideniaz una dintre doctrinele centrale ale modernismului
c regulile i principiile universale pot fi gsite i aplicate oricrei organizaii, n acest caz
orice instituie administrativ, fie c e vorba de o afacere, un spital, un guvern, o nchisoare
sau o coal.
Chester Barnard, teoretician al managementului i executivului (1886-1961,
american)
n cartea sa din 1938 Funciile executivului, Chester Barnard, fost preedinte al
Companiei de telefoane Bell din New Jersey, a dezvoltat una din ideile lui Durkheim
despre teoria managementului sugernd c administrarea organizaiei informale era funcia
cheie a directorilor. Barnard a reliefat modalitile prin care directorii i-ar putea dezvolta
propriile companii n sisteme sociale cooperative concentrndu-se pe integrarea eforturilor
muncii prin comunicarea elurilor i a ateniei asupra motivrii muncitorului, idei care au
urmat celor ale lui Mary Parker Follett. Totui, postmodernitii blameaz uneori semnificaia
pe care Bernard i urmaii si au acordat-o aspectelor cooperative ale organizaiei, deoarece
12

aceasta a ascuns teoreticienilor organizaiei importana conflictului ca aspect fundamental al


organizaiilor. Consideraia pe care Barnard a acordat-o chestiunilor legate de valoare i
sentiment la locul de munc a identificat teme care au reaprut n cercetrile contemporane
precum cultur, semnificaie i simbolism organizaional. n aceast privin atenia lui
Barnard acordat laturii informale ceea ce se ntmpl cu adevrat n organizaii a
anticipat studiile de participare-observare, care au fost mai trziu folosite pentru a stabili
perspectiva simbolic-interpretativ.
1.2.

Influena Modernist n Teoria Organizaiilor


Modernismul i are rdcinile n Iluminismul secolelor XVII-XVIII, n filozofia

european asociat lui Descartes, Locke i Kant. Deseori descris ca fiind Era nelepciunii,
Iluminismul trebuia s promoveze cunoaterea raional n locul feudalismului i al
superstiiei. Prerea din acea perioad era c raiunea va elibera omenirea de sclavie i de
teama pe care o creau superstiiile i ar permite oamenilor s controleze mediul prin
cunoaterea tiinific i prin aplicarea sa prin intermediul tehnologiei. Mare parte din
sperana pe care o oferea Iluminismul celor ce proveneau din Era ntunericului a fost
construit pe idea modern a progresului uman.
Ideea c omenirea progreseaz prin construirea noilor cunotine pe scheletul celor
vechi se ntinde dincolo de Iluminism. Potrivit lui Matei Clinescu, ideea progresului a aprut
pentru prima dat n perioada medieval, cnd cuvntul modern (modernus) a fost ntiprit pe
o invitaie pentru a face distincia dintre perioada respectiv i cea de dinainte. Dei cuvntul
modern a aprut la sfritul secolului al cincilea, a durat pn n secolul XX ca dezbaterea
dintre moderni i premoderni s ating apogeul. Dezbaterea a fost centrat pe faptul c
modernii susineau c ideea de progres nsemna c oamenii moderni tiu mai mult dect
ceilali de dinainte pentru c posedau toate cunotinele predecesorilor plus ceva mai mult.
Chiar i aa, acei moderniti care au trit n secolul XX nu erau ireverenioi fa de
cunotinele predecesorilor. De pild, n 1159, John of Salisbury scria o analogie popular
care a supravieuit pn n zilele noastre:
tim frecvent mai multe, nu pentru c am avansat prin abilitatea noastr natural,
dar pentru c suntem susinui de puterea mental a altora i pentru c posedm bogii
motenite de la predecesorii notri. Bernard of Chartres obinuia s ne compare cu pitici pe
umerii unui gigant. A artat c vedem mai mult i mai departe dect predecesorii notri nu
pentru c avem o viziune mai ascuit sau mai nalt, ci pentru c suntem ridicai i purtai
n nalturi de statura lor gigantic.
13

Dei modernitii secolului XII erau astfel numii pentru smerenie n faa btrnilor
nelepi, modernitii secolului XX preau s accentueze mai degrab valoarea superioar a
viziunii mai cuprinztoare. Aceast gndire subliniaz dragostea modernist pentru ideile
inovatoare i tehnicile cele mai recente, i susine noiunea de dezvoltare a progresului
tiinific ca o serie de pai liniari, cumulativi spre idealul cunoaterii i al perfeciunii umane.
Astfel, Clinescu argumenta c enciclopedia este simbolul perfect al sensibilitilor moderne,
dat fiind faptul c aceasta ofer un compendium al tuturor cunotinelor umane. Modernitii
occidentali de astzi sunt nc influenai de filozoful german Immanuel Kant care credea
ntr-o ras uman unit de idealurile de dreptate i libertate individual, o ideologie ulterior
folosit pentru a justifica colonialismul pe motivul c duce la mbuntire universal a
condiiei umane. ntre timp, n alt parte a lumii, acest ideal a fost reinterpretat ca
modernizare convingerea n valoarea copierii progresului tiinific din Vest cu scopul de a
ctiga avantaje materiale fr ns a adopta ideologia occidental.
Teoreticienii moderniti ai organizaiei credeau c cunoaterea desvrit nseamn a
nelege cum i de ce organizaiile funcioneaz n felul n care funcioneaz i modul n care
funcionarea lor este influenat de condiiile diferite de mediu. Au conceput metode de
diagnosticare a problemelor organizaionale pentru a le manevra mai eficient i metode
eficiente care s creeze avantaj competitiv i profit. Mai exact, dintr-o perspectiv modernist
organizaiile moderniste sunt capabile s echilibreze presiunea intern i extern, s dezvolte
competene eseniale, s creasc eficiena i s se adapteze la schimbare. Trei teorii au pus
bazele a mare parte din teoria organizaional de astzi: teoria general a sistemelor, teoria
sistemelor socio-tehnice i teoria contingenelor.
Teoria general a sistemelor
n anii 1950, biologul Ludwig von Bertalanffy a prezentat schia unei teorii ncercnd
s explice toate fenomenele tiinifice din tiinele sociale i naturale de la atom i molecule,
la celul, organ i organism, pn la nivelul individului, grupului, societii. A recunoscut c
aceste fenomene au format o ierarhie: societile conin grupuri, grupurile conin indivizi,
indivizii sunt alctuii din organe, organele din celule, celulele din molecule i moleculele din
atomi. Pentru a generaliza ntreg fenomenul s-a referit la fiecare ca la un sistem. Bertalanffy a
cutat legile i principiile eseniale care a considerat c guverneaz toate sistemele indiferent
de nivelul n ierarhie. Astfel, a gndit o teorie care ar trasa generaliti la un nivel de
abstractizare att de nalt, nct esena tuturor cunotinelor tiinifice ar fi diluat. A numit-o
teoria general a sistemelor.

14

Bertalanffy a bazat teoria general a sistemelor pe presupunerea c metoda tiinific


mprtit de toate tiinele implic, sau cel puin teoretic permite, unitatea. Nu se atepta ca
teoria s desfiineze unele ramuri ale tiinei, ci a prezis c acestea vor continua s
investigheze trsturile unice al ariei lor de interes. ns, teoreticienii sistemelor se vor axa pe
regularitile similare subliniind i unificnd toate fenomenele din ramurile tiinelor naturale
i sociale, ntr-o tentativ timpurie de cercetare interdisciplinar.
Pentru a nelege importana conceperii sistemelor n teoria organizaional, este
necesar s se mbrieze conceptul unui sistem i caracteristicile sale. Un sistem este un
ceva ale crui pri sunt interconectate, denumite subsisteme. Fiecare subsistem afecteaz pe
celelalte, i aadar depinde de totul unitar. Termenul lucru arat exact ct de vast este
teoria general a sistemelor. Aceast teorie poate fi aplicat oricrui lucru pe care tiina l
percepe ca fiind din aria sa de interes. Totui, orice tot unitar este mai mare dect suma
prilor sale i esena ntregului poate fi descoperit doar cnd sistemul se confrunt cu
proprii termeni. Aceasta din cauz c interdependena subsistemului produce caracteristici i
trsturi unice ale sistemului.
S lum exemplu un automobil. Indiferent cte tii despre fiecare subsistem auto (de
pild, sistemul electric), dac nu se nelege cum se relaioneaz toate prile pentru a produce
performana n ntregime, ar fi dificil asamblarea unui vehicul care s fie funcional. Altfel
spus, un sistem trebuie s fie neles holistic, acesta nu va putea fi niciodat neles pe deplin
doar analizndu-i prile.
Exemplul cu vehiculul ilustreaz o alt trstur important a sistemelor: faptul c
sistemele sunt foarte difereniate, fiecare subsistem efectueaz o funcie sau o activitate
particular. Diferenierea asigur sistemului beneficii de specializare. De pild, s asigure un
sistem de alimentare eficient i optim. Desigur, specializarea la nivelul subsistemului creeaz
n cele din urm o nevoie de integrare i coordonare la nivelul sistemului (prin construirea
sistemului de alimentare ntr-un vehicul i prin asigurarea c funcioneaz perfect cu celelalte
subsisteme), sau n alte cuvinte, o necesitate pentru organizaie. Abordarea sistemului nu
implic faptul c analizarea subsistemelor este o idee rea, doar c este parial, dat fiind
faptul c i lipsete ceva esenial relaionat sistemului. Implicaia este c pentru a nelege un
sistem nu este suficient s analizezi (s sintetizezi sau integrezi), trebuie s vrei s transcenzi
prile individuale pentru a experimenta sistemul la nivelul su de complexitate.
S-a putut vedea c ceea ce am denumit a fi subsisteme ar putea fi de asemenea privite
ca fiind sisteme. Kenneth Boulding, un economist american, a reliefat o ierarhie a sistemelor
ordonat de la cea mai simpl la cea mai complex. Fiecare nivel al ierarhiei lui Boulding are
15

propriile caracteristici, dar ncorporeaz de asemenea caracteristicile nivelurilor inferioare.


Ceea ce nseamn c, dac priveti doar cel mai de jos nivel de sistem, vei fi copleit de
unicitatea pe care cel mai nalt nivel de sistem o manifest. De pild, poi studia structura
unei organizaii, fr s cunoti caracteristicele i complexitatea industriei sau a societii n
care funcioneaz societatea (ambele sisteme de nivel nalt).
La analiza unui subsistem este important s fie definit cu atenie nivelul de analiz.
Permite sistemului particular vizat s defineasc nivelul de analiz. De pild, dac studiezi
cum funcioneaz o organizaie ca un ntreg, nivelul de analiz este organizaia, ceea ce
nseamn c unitile sau departamentele vor fi percepute ca subsisteme i mediul va fi
supersistemul. Dac se definete departamentul n cadrul organizaiei ca fiind sistemul de
interes, atunci grupurile din interiorul departamentului constituie subsistemele sale i
organizaia ncorporat n mediul su constituie supersistemul su. nvnd s utilizezi
nivelele de analiz d flexibilitate n a aplica teoria general a sistemelor oricrui fenomen
ales spre studiere, dar trebuie s fim ateni la confuzia creat dac se uit ce nivel ai definit ca
punct central.
Teoreticienii organizaiei care pun n aplicare teoria general a sistemelor ncearc s
modeleze felul n care organizaia funcioneaz ca sistem. Punctul lor centrul poate fi modul
n care subsistemele relaioneaz ntre ele sau felul n care lipsurile sau nealinierile dintre
subsisteme afecteaz performana organizaional; ce mecanisme feedback sunt, sau ar trebui
s fie; cum interacioneaz organizaia cu mediul su; i cum s structurezi organizaia pentru
a maximiza eficiena. Astfel, organizaia este un sistem compus din patru subsisteme
(tehnologic, structura social, structura cultural i fizic) situat n cadrul unui supersistem
(mediul) a crui parte este.
Teoria sistemelor socio-tehnice
Am observat c oamenii nu joac un rol important n teoria general a sistemelor,
exceptnd faptul c ocup nivelul individual n ierarhia sistemelor. n anii 1960, grija
renscut pentru dimensiunea uman a muncii a dus la dezvoltarea teoriei sistemului sociotehnic. Institutul de relaii umane Tavistock din Marea Britanie a sugerat ideea c
comportamentul uman i tehnologia sunt interdependente i c orice schimbare n tehnologie
va afecta relaiile sociale, atitudinile i sentimentele vizavi de munc, care la rndu-le
afecteaz output-ul tehnologiei. Potrivit cercettorilor din cadrul Tavistock, managerii trebuie
s identifice aadar potrivirea cea mai bun ntre sistemele tehnice i sociale i s menin o
balan ntre ele care poate compromite caracterul optim al unuia sau al ambelor subsisteme.
16

Teoria sistemelor socio-tehnice a evoluat din munca a doi cercettori din Tavistock,
Eric Trist i Ken Bamforth, care au examinat impactul tehnologiei asupra productivitii,
motivaiei, moralului i nivelului de stres al muncitorului dintr-o min de crbune la nceputul
anilor 1950. n metoda tradiional de minerit, toi minerii lucrau independent n staii situate
de-a lungul unui transportator cu band care strbate lungimea unui abataj. Minerii care
lucrau n aceste medii periculoase i monotone aveau o influen redus asupra muncii lor i a
muncii altora, dat fiind faptul c fiecare persoan i schimb de tur relaionau puin. Trist i
Bamforth au subliniat cteva neajunsuri ale acestei metode printre care aruncarea
responsabilitii ctre ali muncitori, stresul ridicat, absenteismul, producia productivitatea
sczute.
O min din Durham a adoptat o alt metod n care grupurile de munc polispecializate erau responsabile pentru ntreg ciclul de minerit pe tura lor. Aceste grupuri de
lucru autonome permiteau minerilor s-i controleze sarcinile desemnate. Trist i Bamforth au
descoperit c dei metodele dezvoltate de grupurile de lucru autonome nu erau la fel de
eficiente din punct de vedere tehnic ca cele desemnate de ingineri, coeficientul de munc a
crescut i muncitorii au fost mai mulumii de locul de munc.
Fred Emery, un alt cercettor Tavistock, a conceptualizat teoria sistemelor sociotehnice ntr-un numr de lucrri i cri. Acesta a punctat impactul sistemelor tehnice i
sociale asupra nevoilor psihologice ale individului i a sugerat ca producia sistemelor s fie
regndit pentru a permite lucrul n echip, poli-specializarea i auto-managementul. A
stabilit c succesul organizaiei depinde de succesul fiecrui subsistem (sau grup) de a fi
capabil s se adapteze problemelor i s se integreze cu fiecare subsistem i cu tot ntregul.
Studiul tuturor cercettorilor de la Tavistock a fost axat pe un numr de chestiuni
umanistice: organizaiile ca sisteme sociale, consecinele sociale i psihologice ale concepiei
de lucru, importana grupului de lucru comparat cu individul i nevoia unei diviziuni a
muncii care s creasc n loc s descreasc varietatea specializrilor i a task-urilor. Au
sugerat de asemenea c echipele private ar trebui s fie elementul de construcie a modelului
organizaional i astfel s-ar fi diminuat nevoia unor forme ierarhice de organizare. Aceast
propunere a fost contrar multora dintre principiile managementului tiinific i ofer o
modalitate de a depi tendinele capitalismului de privare de puteri a muncitorilor. Ideile
legate de sistemele socio-tehnice au luat noi forme de organizare cum ar fi structurile matrice
i de reea, precum i democraia la locul de munc.
Teoria contingenei
17

Teoria contingenei a aprut prin anii 1960 cnd studiile empirice au provocat
managementul clasic s gseasc cea mai bun metod de organizare. Cei care au promovat-o
credeau c cea mai potrivit form de a concepe i de a conduce o organizaie depinde de
caracteristicile situaiei n care se afl organizaia. Cu alte cuvinte, conceperea organizaiei
este contingent cu muli factori, inclusiv mediul, elurile, tehnologia i oamenii i
organizaiile efective sunt cele n care aceste elementele diferite sunt aliniate. Analogia unui
puzzle de tip mozaic ar putea fi de ajutor fiecare pies trebuie aranjat s se potriveasc
celorlalte i s oglindeasc partea potrivit a ntregii imagini. Dac nu, puzzle-ul devine
imposibil de rezolvat. Teoreticienii contingenei ncearc s identifice contingenele cheie n
fiecare situaie i s determine cea mai bun potrivire a acestora. O abordare contingent
poate fi n general identificat de fraza Dac aceast situaie existatunci ar trebui
rezolvat. De pild, dac o organizaie de manufacturare exist ntr-un mediu competitiv
ridicat i are de produs zilnic un numr anume de lucruri la standarde de calitate stabilite
atunci procesul de producie ar trebui s fie la un standard ridicat, s fie stabilit un output clar,
standarde scrise i proceduri de operare i un control de supervizare amnunit.
Unul dintre motivele pentru care teoriile contingenei au rmas att de populare peste
ani este dat de faptul c acestea iau forme ademenitoare de reete ale succesului. De observat
c teoria contingenei ia o atitudine obiectivist i este n mod tipic apreciat pe criteriul
raionalitii i al eficienei tehnice.
1.3.

Influenele interpretativ-simbolice
Interpretativ-simbolicii au jucat un rol crucial n istoria teoriei organizaiei, fiind

primii care au atacat cu succes tiina obiectiv modernist i au oferit o alternativ


acceptabil. n multe aspecte, teoria organizaiei interpretativ-simbolice a fost inspirat de
crizele de ncredere cu care s-au confruntat antropologii la nceputul anilor 1980. ncurajai
de colapsul colonialismului, antropologii occidentali au ridicat critica de sine la nivelul
proeminenei internaionale admind c au conspirat cu guvernele puternice din vest pentru a
impune valorile acestora altor culturi ale lumii. Legitimat la nceput de dorina de a aduce
progresul culturilor primitive, colonialismul s-a prbuit datorit cererilor popoarelor
colonizate de auto-determinare i drepturi pentru populaiile btinae.
Afirmaia tiinific care a fost pus sub semnul ntrebrii a fost dac antropologii
erau capabili s reprezinte culturile btinae cu acuratee. n descrierile etnografice ale
populaiilor btinae, antropologii au reprezentat culturile indigene n forme ncadrate de
propriul mod de nelegere cultural i pentru scopul propriu, unele dintre ele susinute de
18

guvernele coloniale. Unii membri ai culturilor coloniale triau cu sentimentul c opiniile leau fost ignorate i grijile trecute sub tcere de recenziile antropologilor. Au observat mai ales
c antropologii i-au reprezentat contribuind la subjugarea i la exploatarea lor de coloniti.
Din moment ce principala afirmaie la validitatea tiinific s-a oprit la a nelege punctul de
vedere nativ, au fost n totalitate nvini de aceast critic. Cum ar fi putut nega cererile
popoarelor colonizate i dorina acestora de auto-reprezentare, mai ales cnd acestea era
specificate n jurnalele tiinifice ale antropologilor, pe care nativii (autointitulai aborigeni
sau primii oameni) la acel moment le invadaser, educndu-se n spiritul antropologiei
occidentale?
Dezbaterea vizavi de metodele antropologilor a devenit cunoscut sub denumirea de
criz de reprezentare. Exist un fotograf celebru care surprinde frumos acest concept.
Imaginea arat un grup de nativi aliniai n afara unui cort al antropologilor. Privesc lung felul
n care Bronislaw Malinowski (unul dintre fondatorii antropologiei culturale) i
dactilografiaz notiele. Malinowski este att de absorbit de munca sa de a-i observa pe
nativi, nct nu i vede cum l urmresc! Fotograful rstoarn viziunea modernist a
antropologiei prin inversarea relaiei dintre observator i observat, demonstrnd ironic c
nativii culturali sunt adevraii experi culturali.
n mijlocul trboiului din jurul crizei de reprezentare, cultura a devenit un subiect de
interes aproape universal mpreun cu problema legat de cine pe cine are dreptul s
reprezinte. n teoria organizaiei aceast dezbatere a deschis calea studierii culturilor
organizaionale ca reele de semnificaie social construit de proprii membri o viziune a
culturii articulate cel mai convingtor de antropologul cultural american Clifford Geertz n
cartea sa Interpretarea culturilor, publicat n 1973. Ideile lui Geertz despre context i
descrierea consistent a ncurajat teoreticienii organizaiei s aplice metode interpretativetnografice organizaiilor i n cele din urm au solicitat critici ale managerilor i
cercettorilor pe motiv c acioneaz precum colonitii n interiorul propriilor organizaii
(prin impunerea propriilor preri i prin ignorarea nelegerii propriilor angajai). Cel mai
important, cartea lui Geertz a devenit un ablon n studierea felului n care angajaii neleg
organizaiile n care i desfoar activitatea i viaa din interiorul acestora, i a ajutat la a
face din etnografie metoda de alegere printre cercettorii interpretativ-simbolici
organizaionali.
Logica interpretrii-simbolice este bazat pe gndirea c realitile organizaionale
sunt produse sociale la interacionarea, negocierea i nelegerea membrilor a propriei
experiene, acetia studiaz felul n care oamenii se fac nelei i comunic n situaii
19

particulare. Dat fiind faptul c semnificaia este inserat n interaciunile umane i n


simboluri i artefacte care pot fi interpretate diferit de diverse persoane, trebuie s ne
concentrm asupra interpretrilor multiple i a rolului pe care l joac contextul n felul n
care situaiile i evenimentele sunt interpretate de cei care le-au experimentat. Fcnd acest
lucru, trebuie s fim precaui cu limbajul pentru c prin limb (att cea scris ct i cea
vorbit) construim, modificm, ne facem nelei i comunicm realitatea. Teoreticienii
organizaiei interpretativ-simbolice se axeaz aadar pe judecata sntoas i pe nelegerea
care se desprinde din experien, deseori reflectnd asupra propriilor comprehensiuni i
interpretri n studiile lor. Mai exact, acetia studiaz:

Felul n care oamenii (inclusiv cercettorii) creeaz nelesuri n organizaii prin


interpretarea povetilor, ritualurilor, simbolurilor, aciunilor .a.;

Ct de diferit indivizii sau grupurile (subculturile) produc multiple nelesuri i


le interpreteaz n propriul context cultural;

Felul n care multiplele interpretri ale indivizilor i ale subculturilor se


integreaz realitii organizaionale social construite.

Idea de construcie social a realitii formeaz un fir comun care leag aceste idei dat
fiind faptul c toi cercettorii interpretativ-simbolic presupun c ne construim realitile
sociale n care ne trim vieile.
Teoria Construciei Sociale
n cartea Construcia Social a Realitii, publicat n 1966, sociologii germani
Peter Berger i Thomas Luckmann spuneau c lumea noastr social este negociat,
organizat i construit de interpretrile noastre a ceea ce ne nconjoar. Cei doi afirmau c
interpretrile sunt bazate pe nelegeri implicite regsite n subiectivitatea noastr via
experiena mprtit influenat de istoria comun. Au reliefat de asemenea c simbolismul
(limbaj i conversaie) nu structura creeaz i menine realitatea social pentru c
formeaz domeniul n care sensul inter-subiectivitii este construit.
Teoria construciei sociale poate prea obiectiv n sensul n care, din acest punct de
vedere, lumea social apare ca o realitate obiectiv (ex. faptele sociale). Totui,
constructivitii sociali credeau c realitatea nu este chiar att de obiectiv pe ct este de
obiectivizat (construit social ntr-un fel care l face s par obiectiv). Acest lucru introduce
att stabilitate ct i instabilitate n nelegerea noastr a organizaiilor i reliefeaz potenialul
modificrii organizaionale. Dac organizaiile sunt construcii sociale a cror stabilitate este

20

creat de o reconstrucie continu, le putem schimba prin interaciunea cu alii. Tendina


uman de a repeta comportamentul trecut, alturi de natura colectiv a inter-subiectivitii,
limiteaz totui acest potenial pentru schimbare, prin acordarea realitilor construite social,
stabilitate pe care deseori gndim c o au prin faptul c ne ncurajeaz s le privim ca fiind
obiectiv reale.
Construcia social funcioneaz astfel: oamenii i lumea lor social interacioneaz
ntre ele n sensul c produc att identitate individual ct i realitate experimentat. Exist
trei componente ale procesului de construcie social: externalizarea, obiectivizarea i
internalizarea. Puine persoane pot duce o via cu o interioritate linitit; cei mai muli simt
nevoia s se exprime prin aciunea care se produce deseori la interaciunea cu ceilali.
Activitatea social uman construiete lumea i n procesul n care oamenii externalizeaz
propriile sensuri att din punct de vedere personal ct i din cel al realitilor mprtite.
Realitile produse intersubiectiv sunt privite ca obiective (obiectivizate) n viziunea celor
care au externalizat-o. Urmare a obiectivizrii, devine posibil ca membrii unui grup s
integreze noi membri (copii,

strini), ceea ce le cauzeaz, n schimb, internalizarea

construciei sociale a grupului, prin asumarea unor roluri i prin nsuirea sensurilor acestora.
Odat ce internalizarea are loc, noi membri vor externaliza i vor obiectiviza alturi de ali
membri ai grupului, astfel susinnd construciile sociale mprtite ale realitii. n acest fel,
oamenii acioneaz i interpreteaz aciunile n contexte socio-culturale n crearea propriilor
colective. Este ideea care se afl n spatele faimoasei afirmaii a lui Geertz: omul este un
animal prins n plasa semnificaiei pe care el nsui a esut-o. Schimbarea se produce n
momentul n care membrii externalizeaz un element nou, pe care l-au mprumutat de la un
alt grup sau acionnd ntr-un mod idiosincrasic, noul element fiind preluat de ceilali n
propriul proces de construcie social.
Realitatea social construit este mult mai complicat dect sugereaz aceast
descriere pentru c este alctuit din sublumi (subculturi, ex.: instituii sociale i
organizaii), fiecare cu propriul context socio-cultural internalizat de membrii si. Are logic
dac ne gndim la ptrunderea ntr-o nou sublume. Cnd se intr pentru prima dat la
colegiu sau la un loc de munc, se nva (internalizeaz) modaliti definite de a realiza
anumite lucruri i de a convieui cu ceilali (realitatea lor obiectivizat). Aceste realiti
obiectivizate sunt meninute sau modificate prin aciunile proprii i cele ale altor membri
(externaliza). Dar, dat fiind faptul c sublumile sunt interconectate de conflicte interne,
procesele care contribuie la stabilitate i la schimbare sunt extrem de complexe, aadar dificil

21

de urmrit, deseori necesitnd metode precum descrierea consistent a lui Geertz pentru a le
expune.

Teoria sensemaking (a da neles) i enactment (a da via)


Psihologul social american Karl Weick a introdus construcia social n cadrul teoriei
organizaiei prin intermediul teoriei sale de a da sens n organizaii. Potrivit acestei teorii,
organizaiile exist n mare n minile membrilor organizaiei sub form de hri cognitive sau
de imagini ale unor aspecte particulare ale experienei. Oamenii concep aceste hri i imagini
n timp ce caut ordine n propriile experiene; totui, aceast ordine nu le precede cutarea.
Weick susinea c a da sens nu se bazeaz pe descoperirea adevrului legat de organizaii, dar
prin ordonarea experienelor trite, vieile noastre prind sens.
Weick a comparat acest concept cu cartografia, argumentnd metaforic c oamenii
creeaz hri mentale cu aspecte particulare ale propriei experiene pentru a i ajuta s
gseasc drumul n lumea social. Desigur nu crem aceste hri individual, mai degrab
exist o anume cantitate de nelegere i cooperare social implicat care deriv din
predilecia uman pentru interaciunea social. Mai mult, n cartografierea i analizarea
organizaiilor i a mediilor acestora, le facem reale, proces pe care Weick l-a etichetat drept
reificare. Trebuie observat paralela cu conceptul de obiectivizare a lui Berger i
Luckmann; cum oamenii dau via unui mediu, unei culturi, unei strategii sau organizaii, dau
sens propriilor aciuni folosind construcii ale realitii, produse de obiectivizare i reificare.
n teoria organizaie lui Weick, realitile organizaionale sunt construite social de
membrii organizaionali prin ncercarea lor de a da sens ntmplrilor att n momentul
desfurrii acestora ct i n retrospectiv, acionnd ulterior pe aceast nelegere. Weick a
denumit acest proces de a da via, concept pe care l-a introdus n cartea sa publicat n
1979 Psihologia social a organizrii, n care a declarat c a folosit dinadins termenul a
da via pentru a accentua c managerii construiesc, rearanjeaz, selecioneaz i demoleaz
multe trsturi obiective ale ambientului. A mai spus c atunci cnd oamenii acioneaz
acetia aleg nealeatoriu variabile, introduc vestigii de ordine i creeaz efectiv propriile
constrngeri. Structurile autonome, reelele interorganizaionale i popularea organizaiilor
sunt ficiuni convenabile aduse la via de membrii organizaiei.
Conform acestei teorii, mediul unei organizaii nu exist independent de aceasta, mai
degrab este construit i reconstruit social din moment ce oamenii adun i analizeaz
informaii, iau decizii i acioneaz pe baza analizei lor. Extinznd acest procedeu la
22

legislatori, Weick observa c: atunci cnd oamenii legifereaz legi, dedic spaiu, timp,
acioneaz i stabilesc limite, stabilesc categorii i imprim etichete care creeaz noi
caracteristici ale mediului care nu existau dinainte. n timp ce legislatorii i ali membri
organizaionali presupun n general c mediul este obiectiv i asigur date de analiz, tocmai
analiza lor este cea care creeaz (obiective) caracteristicile mediului la soluiile date. Membrii
organizaionali, aadar, creeaz mediul rspunznd construciilor sale sociale.
Un exemplu de a da via pus la dispoziie de Weick provine din tranzacionarea de
aciuni. Luai n considerare cazul n care un zvon cum c un operator de burs are un bun
renume n gsirea de aciuni la cald duce la mimarea dorinei de cumprarea a altora. Acest
lucru n schimb crete activitatea de schimb n jurul anumitor aciuni, de cele mai multe ori
crescndu-le probabil valoarea i deci confirmnd c operatorul de burs merit urmrit.
Mimarea n continuare a acestor cumprri atrage mai muli cumprtori i duce la mrirea
preurilor aciunilor. Weick spunea c faptul c efectul de aliniere duce la creterea preurilor
pe aciuni i nu a calitii acestora sugereaz o traiectorie puternic de a da via n
comunitatea investitorilor.
Instituionalizarea
n 1949 Philip Selznick a scris despre Autoritatea din Valea Tennessee (TVA) n cartea
sa intitulat TVA i fermierii. TVA a fost un proiect finanat de guvernul Statelor Unite ale
Americii, creat ca o organizaie a fermierilor pentru dezvoltarea Vii Tennessee prin
construirea de baraje n scopul producerii de electricitate i a controlrii inundaiilor n
aceast regiune agricol important. Mai mult, proiectul ar fi trebuit s protejeze suprafeele
forestiere, s dezvolte zone recreaionale i s ajute fermierii locali. n aceast carte, Selznick
a criticat vehement acest proiect pentru c permitea s fie cooptat de diferite interese, inclusiv
de colegiile beneficiare de subvenii n terenuri, de lideri politici sau afaceriti. Cooptarea a
transformat organizaia din distribuitor i coordonator ntr-o instituie unic i specific
american. Selznick a folosit conceptul de instituionalizare pentru a critica felul n care
idealizarea rolului i caracterului proiectului l-a transformat ntr-un obiect de identificare
rvnit de membrii si i a dus la scderea interesului vizavi de scopul pentru care a fost creat.
Procesul de instituionalizare, descris de Selznick ca fiind degenerativ i patologic, a
fost ulterior pus ntr-o lumin pozitiv de cercettorii interpretativ-simbolici care l-au folosit
pentru a explica importana simbolismului n studiul organizaiilor. Acest aa numitul noul
instituionalism a fost dezvoltat de o un numr de sociologiti organizaionali din SUA printre
care W. Richard Scott, John Meyer, Paul Hirsch, Woody Powell i Paul di Maggio. Teoria lui
23

Selznick a folosit de asemenea ca surs pentru teoreticienii organizaionali precum Lou


Pondy (SUA), Barry Turner (Marea Britanie), Pasquale Gagliardi (Italia), Per Olaf Berg
(Suedia/Danemarca) i Peter Frost (Canada) care au ajutat la formarea micrii
organizaionale simbolice, instituionalizat ca SCOS Conferina de lung durat pe
Simbolismul Organizaional. Instituirea SCOS a fost crucial n legitimarea perspectivei
interpretativ-simbolice n teoria organizaiei i a dus la conceptualizarea culturii
organizaionale.
Reflexivitatea
Reflexivitatea se regsete att n doctrina social constructivist ct i n cea
postmodernist. Abordrile reflexive n teoria organizaiei au fost influenate de studiul
antropologiei culturale i sociologiei (abordri constructiviste) i mai recent de studiul postmodernismului i al post-structuralismului (abordri deconstructiviste). Sugestia propus att
de constructiviti ct i de deconstructiviti este c explicaia noastr vizavi de lume nu ar
trebui s fie acceptat la valoarea nominal; ci ar trebui s cercetm felul n care realitile
sociale i organizaionale sunt construite inclusiv prin interaciuni i n special prin uzul
limbajului.
ntr-o lucrare controversat denumit Cultura scris: Etnografia poetic i politic,
antropologii americani James Clifford i George Marcus susineau c beneficiile cercetrii
sunt parial ficiune dat fiind faptul c sunt produse dintr-o anumit perspectiv a autorilor.
Prin aceasta, Clifford se referea la faptul c comunitatea interpretativ, al crei membru este
cercettorul, are propriile interese i moduri de a interpreta lumea care influeneaz ce i cum
cercettorii descriu i interpreteaz fenomenele. De pild, organizaia poate fi studiat ca
sistem, s i se identifice subsistemele i mecanismul de feedback, dar membrii organizaionali
nu pot mprti aceeai teorie sau utilizarea vocabularului. Acest fapt devine problematic
cnd se evalueaz perspectiva proprie mai presus de cea a membrilor organizaionali i n
consecin aceast teorie le este impus.
Clifford sugera c pentru evitarea acestei probleme, cercettorii ar trebui s studieze
felul n care ei se comport i s dea sens propriilor analize, de exemplu, prin autoaplicarea
metodelor de cercetare etnografic i a teoriilor organizaiei culturale. Astfel acetia devin
auto-reflexivi capabili s se analizeze ca i cnd i-ar observa pe alii i, astfel, s aprecieze
gradul n care, indiferent de domeniu, n anumite privine se autostudiaz. A fi reflexiv ntr-un
context de cercetare presupune a pune ntrebri de genul: care sunt ipotezele ce stau la baza
cercetrii mele?; cum influeneaz modul n care privesc lumea i mi desfor cercetarea?; ce
24

impact are n cunoaterea general i n cele studiate? Un cercettor sau un manager reflexiv
recunoate c realitile sociale i explicaiile noastre legate de acele realiti sunt realizri,
ceea ce nseamn, c sunt incomplete i continuu negociate, ceea ce duce la interpretri i
nelesuri multiple.

1.4.

Cteva influene postmoderniste


Postmodernitii mbrieaz idei att de diferite nct este dificil s gseasc puncte

comune. Totui, par s mprteasc dorina de a contesta noiunile moderniste ale realitii,
cunoaterea i identitatea. Avnd scopul de a submina modernismul, postmodernismul d
senzaia de cele mai multe ori c este prea critic n orientare, dei poate fi i inconsecvent.
Postmodernitii nu cred c exist o realitate social definibil; tot ceea ce cunoatem poate fi
relativ la momentul respectiv; i din moment ce limba nu are un neles determinat, nu exist
o descriere exact a lumii noastre i nici nu o putem defini, sau aa cum filozoful francez
poststructuralist Michel Foucault a subliniat: nu ntreba cine sunt i nu mi cere s rmn
acelai.
Teoria organizaiei postmoderniste se regsete n dou surse principale. Prima este
teoria critic aa cum a fost dezvoltat de adepii colii Frankfurt dup cel de-al doilea rzboi
mondial, n special de Adorno, Horkheimer i Marcuse. Cea de-a doua este micarea
poststructuralist din filozofia francez care mai trziu a devenit teorie literar, mai ales n
SUA i UK.
Criticii timpurii ai gndirii moderne au fost animai de Iluminism i de devotamentul
pentru raionalism, astfel postmodernitii timpurii au scos n eviden ambiiile moderne de a
elibera oamenii de superstiii i de a produce cunoaterea universal a Proiectului Iluminist.
Aceast terminologie a fost modalitatea prin care se reliefa felul n care valorile i idealurile
iluminismului legitimau eforturile de a impune ideologia occidental n lume. De exemplu,
postmodernitii l acuzau pe Charles Darwin de faptul c a situat valorile occidentale ale
progresului mai presus de orice alte cauze umane. Teoria evoluionist a lui Darwin a devenit
la mod dup publicarea crii sale intitulate Despre originea speciilor n 1859. Cartea
relata cltoria lui Darwin n jurul lumii cnd a adunat observaii tiinifice despre varietatea
de specii care popula planeta. Concluziile sale, mult contestate de adepii crezului c
Dumnezeu a creat universul, a demonstrat gndirii moderne progresive c oamenii aparin
celei mai dezvoltate specii dintr-un lan al fiinelor care se ntindea pn la nceputurile vieii
pe aceast planet. Teoria lui Darwin a alimentat credina n drepturile omului de a domina
25

natura fcnd evoluia uman continu s par un fapt tiinific incontestabil, parte a naturii
nsi.
Progresul a constituit un scop la fel de atractiv pentru critica postmodernismului
timpuriu. Postmodernitii timpurii au folosit termenul de Mit al progresului pentru a se referi
la credina nereflexiv c dezvoltarea tiinific i tehnologic este universal dorit i c acel
progres este aadar un motiv suficient pentru orice (inclusiv colonialism i managementul
puterii). Potrivit acestor postmoderniti, credina n progres este att de rspndit i privit
ca atare n vest nct a ajuns la statutul de mit modern (des numit dogm de ctre neoccidentali). Mare parte din teoria organizaiei postmoderniste este direcionat ctre
expunerea acestui mit n multele sale forme ca o credin demodat i deseori periculoas
care distruge libertatea uman i amenin viaa pe aceast planet. De exemplu,
postmodernitii au reliefat ironia prin care elul iluminist al libertii umane a dus la
dominaie, opresiune i alienare odat ce oamenii au fost supui sistemului raional i
tehnologiei altfel spus modernismul ne transform mai degrab n sclavi, i nu n stpnii
lumii n care trim.
n acelai fel n care postmodernitii i-au atacat pe moderniti pentru devotamentul lor
vizavi de raionalitate, teoreticienii literaturii poststructuraliste au criticat structuralismul
crezul modernist c modelele identificabile stau la baza tuturor sistemelor i le determin
comportamentul. Poststructuralismul a fost construit dup teoria semnelor propus de
lingvistul elveian Ferdinand de Saussure la sfritul anilor 1800. Teoria lui Saussure
contrazicea viziunea prevalent modernist a limbajului ca oglind care reflect cu acuratee
realitatea. Aceast viziune modernist a limbajului, care continu s predomine, presupune c
anumite nume sunt ataate de anumite lucruri din cauza unor legturi eseniale ntre cuvnt i
lucru care pot fi recuperate numai prin studiul istoriei limbajului. ns, Saussure presupunea
c nu exist nicio legtur esenial ntre cuvnt i lucru, conexiunea lor este arbitrar i n
consecin limbajul exist independent de realitate. Pentru Saussure, sensul unui cuvnt nu
este determinat de lucrul sau de conceptul pe care l reprezint, ci de poziia sa n limbaj, de
relaionarea sa cu alte cuvinte. De exemplu, cnd caui un cuvnt n dicionar dai de alte
cuvinte. Saussure nsui era un structuralist i pe baza teoriei sale de sens a propus semiologia
tiina sistemelor de semne. Totui, poststructuralitii au folosit cunotinele legate de
caracterul arbitrar al limbajului pentru a argumenta c sensul se schimb la fel de constant
cum i schimb cuvintele, referinele i aadar trebuie absorbit ambiguitatea i
incertitudinea n teoretizarea noastr. Multe idei postmoderniste sunt provocatoare dat fiind
faptul c provin din aceast atitudine filozofic radical.
26

Limbajul i jocurile limbajului


Potrivit lui Saussure, limbajul este un sistem de semne (litere, cuvinte), i toate
semnele sunt compuse din dou pri: semnificant (caracteristic a sunetului) i semnificat
(conceptul la care se refer semnificantul). n teoria lui Saussure, relaia dintre semnificant i
semnificat este arbitrar din cauz c nu exist o relaie natural sau necesar ntre un cuvnt
i un concept. S lum de exemplu vasta varietate de semnificaii ale creaturilor naripate din
mai multe limbi englez: bird, danez:fulg, francez : oiseau.
Un numr de poststructuraliti i postmoderniti au preluat ideea lui Saussure
referitoare la natura arbitrar a semnelor pn la logica extrem de a crede c limbajul
permite construcia oricrei realiti pe care cuvntul o produce, inclusiv absurditatea i
fantezia. Saussure susinea c, dat fiind c nu exist gndire fr limbaj, felul n care alctuim
o niruire de cuvinte n fraze, propoziii i aa mai departe, contureaz nelesul i astfel,
ideile noastre despre realitate. Susinea de asemenea c utilizarea limbajului i al altor semne
pentru a da neles este specific comunitii i c comunitile particulare i au propriile
semne. Cuvntul merit, spre exemplu, are nelesuri diferite dac e vorba de o afacere,
organizaie guvernamental sau firme de avocatur. n afaceri, acest termen se refer n
general la un bonus dat bunei performanei (salariu de merit), dar n guvern se refer la reguli
formale care guverneaz felul n care sunt tratai angajaii, n timp ce n firmele de avocatur
se refer la calitile acceptabile ale unui caz.
Ideea de comuniti de neles este legat de noiunea de jocuri ale limbajului a
filozofului german Ludwig Wittgenstein. La fel cum jocuri ca fotbalul sau ahul i au
propriile reguli, tot aa se ntmpl i cu limbajul prin care cuvintele iau nelesuri n asociaie
cu regulile folosite n comuniti specifice. De pild, regulile implicite a ceea ce poate fi spus,
felul n care este spus i cine o spune, difer ntr-o discuie academic, o conversaie cu un
client sau o dezbatere dintr-un bar probabil c nu i-ai spune unui profesor sau unui client,
chiar n glum, c nu au habar despre ce vorbesc, pe cnd acest lucru ar putea fi spus unui
prieten. Aadar tipul de limbaj folosit i felul n care rspunzi unor declaraii difer n funcie
de jocul de limbajul n care eti angajat. Uneori cei care contribuie la un joc al limbajului
consider dificil s comunice cu cei care particip la un joc de limbaj diferit, iar trecerea de la
un joc la altul poate crea confuzii.
Pentru a pune aceast idee ntr-un context organizaional, luai n considerare ct de
dificil poate fi s aliniezi ce ai nvat n dou domenii universitare diferite, de pild,
astronomia i economia. Pentru c profesorii deseori se subscriu unor jocuri de limbaj diferit
27

ncorporate n comuniti de nelesuri separate, pot prezenta cunotinele ntr-o modalitate


care pare dificil sau imposibil de integrat, chiar i atunci cnd simi c exist o conexiune
puternic ntre ele. Un exemplu relevant se regsete n teoria organizaiilor - adoptarea unei
perspective moderne, simbolic-interpretative sau postmoderniste situeaz teoreticienii
organizaiei n jocuri de limbaj diferite care promoveaz idei diferite despre ceea ce este
adevrat, felul n care organizaiile pot fi descrise i explicate, aadar ce edituri le va publica
lucrrile. n unele aspecte importante, una dintre oportunitile pe care o prentmpini n
momentul n care studiezi teoria organizaiei este de a nva mai multe jocuri de limbaj n
acelai timp. S nvei felul n care jocurile de limbaj funcioneaz i cum are loc
interschimbul folosete cnd lucrezi n echipele funcionale tip cruce, sau peste alte limite
create de comunitatea creia i aparii.
Mari naraiuni i a da voce
Artistul Francesco de Goya a fcut o gravur faimoas care nfia un filozof adormit
peste crile sale. Aerul deasupra capului filozofului roia de lilieci i bufnie care se npusteau
asupr-i ca ieii din propriile comaruri. Titlul era urmtorul: Somnul raiunii nate montri.
Comarul filozofului nfieaz frica pe care modernitii o asociau cu renunarea la raiune.
Priveau raionalitatea ca fiind colacul de salvare al omenirii din comarul ilogicii.
n Condiia postmodern 1979, Lyotard a pictat opusul operei mai sus amintite. Din
punctul lui de vedere, motivul era comarul din cauza a ceea ce aduce lumii. A criticat marile
naraiuni ale proiectului iluminismului (Progresul Mitului, emanciparea n munc, creaia de
sntate prin promovarea tiinific, i gsirea adevrului universal i a justiiei) ca totalitar
intelectual i politic. Lyotard i-a denumit narativi pentru c formau povestea pe care
modernitii i-o spuneau pentru a justifica devotamentul pentru raiune (aduce progres,
creeaz sntate, ne elibereaz, ne conduc spre adevr). n viziunea lui Lyotard, cunoaterea
i societatea sunt strns legate, dat fiind faptul c instituii precum educaia, mediul afacerist
i guvernul sunt create pe baza cunoaterii experte, care n schimb legitimeaz moduri
particulare de gndire i de acionare. De pild, universitile expun forme particulare de
cunoatere (tiinifice) i mediul afacerist mbrieaz mai ales forme de management (cel
mai adesea cu scopul de a maximiza profitul) crora studenii i angajaii trebuie s li se
conformeze. Marii narativi, aadar, mascheaz ambiia modernitilor de a crea cunoatere i
instituii care s promoveze propriile interese.
Urmnd noiunea lui Wittgenstein a jocurilor de limbaj, Lyotard credea c faptele
tiinifice sunt simple acorduri ntre comunitile de oameni de tiin pentru a considera
28

anumite afirmaii ca fiind adevrate i c cei care decid care este adevrul vor domina o
comunitate de discuie. Totui, Lyotard sugera c adevrul se prbuete cnd un altul mult
mai acceptat apare, sau cnd o comunitate diferit de oameni de tiin este consultat. Din
aceast perspectiv, nici un adevr nu rezist pentru c mai devreme sau mai trziu o alt
comunitate va prelua i va stabili propria versiune de adevr ca fiind cea corect. Mai mult,
distribuia de putere prezent ntr-o comunitate determin felul n care grupul i definete
aria de cunoatere, aadar, cnd distribuia de putere se schimb, adevrul se schimb. Vzut
n aceast lumin, rezistena la schimbrile n structurile de putere de cel mai puternic, este
uor de perceput ca fiind o dorin de a menine valoarea adevrului aa cum este el
revendicat.
Odat acceptat propoziia c puterea este implicat n crearea cunoaterii, este uor
de neles ngrijorarea lui Lyotard referitoare la folosirea puterii cu scopul de a reduce la
tcere sau de a elimina un membru dintr-o comunitate de cunoatere. A considerat reducerea
la tcere a opoziiei a fi un act de totalitarism, subliniind c aceasta se ntmpl ori de cte ori
o comunitate duce lips de proceduri pentru a prezenta ceea ce este diferit. A susinut c dac
puncte de vedere i idei diferite sunt reduse la tcere, nu exist modaliti ca o comunitate s
gndeasc sau s acioneze; i deci a da voce tcerii este antidotul totalitarismului. Credina
c discursul liber nvinge totalitarismul este unul dintre motivele pentru care att de muli
teoreticieni critici i unii postmoderniti susin democraia i pledeaz pentru pluralism.
Totui muli postmoderniti argumenteaz c, n aciunea de a forma o ambiie comun cu
scopul de a nfrnge tendinele totalitariste, eti pus n pericol de a crea mari narative
alternative care doar privilegiaz alte grupuri n detrimentul nlturrii privilegiului. Apelul
lor de a crea texte multiple i de a tolera diferite interpretri a acestora este ceea ce ei
consider a da voce.
Discursul i practicile discursive
Filozoful poststructuralist francez Michel Foucault susinea c cunoaterea acceptat
este unealta principal pentru exerciiul puterii asupra celor marcate ca deviante n cadrul
discursului despre cunoaterea care creeaz i produce. Asta pentru c deciznd cine poate
vorbi i ce poate fi spus determin ce este privit ca fiind comportament normal. Cei care nu se
conformeaz sunt considerai anormali productori de probleme care trebuie exclui,
disciplinai sau instituionalizai. Foucault a studiat istoria spitalelor psihiatrice i nchisorile
pentru a investiga felul n care munca psihiatrilor i a asistenilor sociali stabilete categoriile
de nebunie i delicven pe criteriul crora erau selecionai oamenii pentru tratament
29

instituionalizat. A afirmat c prin introducerea demenei i a delicvenei printre problemele


crora societatea trebuie s se adreseze, psihiatrii i asistenii sociali i-au stabilit propriile
poziii sociale de putere prin care pot ncarcera sau controla anumite persoane pentru a
proteja societatea.
Foucault a continuat studiul istoriei criticismului literar, psihologiei, psihanalizei,
sociologiei, antropologiei, criminologiei, tiinei politice i economice i a ajuns la concluzia
c societile moderne occidentale au delegat tiinelor umane autoritatea de a determina
norme sociale. n procesul adresrii i rspunderii de ntrebri despre ce este normal,
Foucault credea c tiinele umane ntresc i menin o legtur ntre putere i cunoatere.
Mai mult, deoarece cunoaterea pe care aceste discipline academice o produc este folosit s
clasifice, controleze i n unele cazuri s ncarcereze pe cei mai slabi membri ai societii,
cunoaterea i puterea constituie acelai lucru i nu ar trebui s le concepem ca pe putere i
cunoatere, ci ca putere/cunoatere. Puterea/cunoatere este exercitat prin practici discursive
care apar n discursurile care regularizeaz normativitatea (normalizarea comportamentului).
Potrivit lui Foucault, practicile discursive includ fenomene ca jargonul din domeniile
academice sau terminologia tehnic folosit n industrie sau n multe din ramurile guvernului.
Normalizarea efectelor sau a practicilor discursive au loc n cadrul unui context pe
care Foucault i alii l-au denumit discurs. Conceptul de discurs a aprut n lingvisticile
poststructuraliste ca metod de discuie a procesului colectiv care constituie i formeaz
limbajul uzitat. Dup cum a fost promovat de Foucault printre alii, discursul a ajuns s se
refere la modul de gndire sau de concepie, un set de practici culturale i/sau cadru
instituionalizat care asigur perspectiva mereu parial a unui anume grup. Pentru Foucault,
discursul a fost construit istoric n cadrul societii potrivit relaiilor de putere existente. Doar
cei care exercit putere permit ca unele lucruri s fie spuse, scrise i gndite, i nu alii.
Sunt multe implicaii ale ideilor lui Foucault despre discurs i efectele practicilor
discursive. Unul este acela c, atunci cnd oamenii devin parte dintr-un discurs particular,
identitatea lor este o alctuire discursiv parte a discursului. Altfel spus, ce consideri a fi
propria identitate este doar efectul modului n care comunitatea folosete limbajul. Pentru a
ilustra, constituie un fapt c ne facem auto referine cnd vorbim (am fcut una sau alte) i
acestea, cuplate cu ce spun alii despre noi (eti lene) i despre alii (este extraordinar),
creeaz ideea c existm chiar dac aceast impresie e doar efectul modului n care folosim
limbajul. Prin acest raionament Foucault a ajuns la aceast argumentare discutabil c omul
apare doar n timpurile moderne i va disprea din nou precum o fa n nisip dac vom

30

nceta s vorbim despre noi nine. Astfel a prezentat un corolar logic propoziiei filozofului
german Martin Heidegger c: se spune c lumea este fcut pentru a aprea.
Pentru a v da un sens organizaional a ceea ce semnific dispariia omului, luai n
considerare importana acordat clientului de comunitatea de management. n trecut angajaii
erau ncurajai s se ocupe de doleanele managerilor, n timp ce noul discurs managerial
ncurajeaz angajaii s se ocupe de clieni, ceea ce duce la dispariia man(agerilor) sau cel
puin la descentralizarea acestora n cadrul realitii pe care o creeaz discursul. Un exemplu
similar provine din discuiile despre procesul democratic n domeniul administraiei publice,
unde cetenii au prioritate n faa administratorilor care n mod tradiional amnau s
rspund nevoilor cetenilor folosindu-se de sistemele i procesele administrative ca motiv
pentru nesoluionarea anumitor lucruri. Cel puin teoretic, prin transferarea cetenilor n
centrul ateniei, grijile referitoare la procedurile administrative sunt mai puin potente i
permit ca discuia s se schimbe de la din ce cauz ceva nu poate fi fcut la cum s fie fcut.
Astfel unica identitate dominant a administratorului poate s dispar din conversaiile despre
guvernare i puterea administrativ poate fi descentralizat.
O alt implicaie a noiunii lui Foucault despre practicile discursive este c prin
focusarea pe elementele reprimate i ascunse ale unui discurs se va conduce la schimbarea
practicilor discursive i deci la alterarea construciei i meninerii concepiei curente.
Practicile discursive moderne, de exemplu, din domeniul istoriei reprimau folosirea
romanelor, basmelor sau jurnalelor. Noii istorici credeau c dat fiind faptul c sunt
ncorporate n perioadele n care au fost scrise, mitul, ficiunea i autobiografia ofer o
mrturie istoric important care ar trebui inclus n istoria noastr. ncercrile lor urmresc
s altereze practicile discursive ale istoricilor prin ntrirea legturilor dintre discursuri n
domeniul istoriei i literaturii.
Deconstrucie, Diffrance
Potrivit filozofului francez nscut n Algeria Jacques Derrida, limbajul nu are un
neles fix; nelesul a orice este scris sau vorbit este instabil, lsnd loc n mod constant la
multiple i opuse interpretri. Putem vedea o simpl ilustrare a argumentului lui Derrida n
binecunoscutul fenomen de scoatere a cuvintelor nafara contextului. Dup cum a demonstrat
Saussure, nelesul unui set particular de cuvinte depinde de contextul altor cuvinte pentru a-i
da neles. Pe aceast baz Derrida a afirmat c din moment ce contextele sunt interanjabile,
nici un context nu poate avea pretenia s fie mai potrivit dect un altul; de aceea un neles
nu poate fi mai corect dect un altul i trebuie s atepi ca un nou context s se formeze
31

pentru ca un nou neles s apar. O implicaie important a teoriei lui Derrida este aceea c,
prin schimbarea contextului unui text (set de simboluri), i poate fi schimbat sensul. Aceast
idee subliniaz practica lui Derrida de deconstrucie.
Deconstrucia este un mod de a citi i a reciti texte folosind diferite contexte pentru a
arta instabilitile fundamentale i interpretrile multiple. Prin citirea deconstructiv a mai
multor romane, Derrida a demonstrat c sensul ne eludeaz ntotdeauna, datorit naturii
contradictorii a limbajului (diffrance) i pentru c textele sunt mereu situate n contexte
istorice, culturale, politice i instituionale. Fiecare citire aduce un nou context, chiar dac se
refer la contextele precedentelor citiri i n acest mod sensul este instabil. Mai ales pentru
postmoderniti, Derrida a argumentat c adevrul i cunoaterea sunt instabile la fel ca orice
alt element al limbajului. Scopul deconstruciei unui text nu este acela de a gsi un neles
ultim sau alternativ, ci s descopere presupunerile, contradiciile i excepiile pentru a arta
c nu nseamn ceea ce spune, ci mai degrab c multiplii si auditori i produc sensul n mod
continuu.
Un alt uz al deconstruciei este de a crea caracteristicile centrale ale realitii
construite vizibil i de a contesta dominaia acestora asupra modurilor noastre de gndire i
de aciune. Saussure sugera c limbajul opereaz prin diferene n sensul cuvintelor. Derrida a
dus aceast idee un pas mai departe prin afirmaia c gndirea binar sau dihotomic este o
baz structural a modului n care modernitii folosesc limbajul. Acest lucru i-a permis s
deconstruiasc conceptele centrale ale discursului modernist (monarh/cetean, stpn/sclav,
ef/subordonat) pentru a arta felul n care modernitii construiesc centre i periferii n
societi i n organizaii privilegind un set de termeni (monarh, stpn, ef) asupra altuia
(cetean, sclav, subordonat). Astfel, prin intermediul limbajului se creeaz categorii, se
traseaz limite, se exercit, se reproduce sau se schimb puterea social.
S lum exemplul rasei umane. Rasismul (albi centru, non-albi periferie) a demonstrat
c poate conduce la diferene de salarizare, sntate i educaie, cu albii care s-au bucurat
sistematic mai mult de aceste beneficii dect ceilali. Analiza deconstructiv asigur o
explicare a acestora i a altor efecte ale rasismului prin evidenierea faptului c a fi alb a
devenit centrul ateniei n discurs, dar centralizarea acestuia depinde de meninerea diferenei
ntre alb i non-alb. Astfel sensul de alb asigurat de contrastul cu non-albi determin valoarea
celorlalte rase prin proximitatea lor fa de centrul alb care, n schimb, justific inegalitatea
rasial n orice discurs care folosete aceast terminologie.
n timpul dezvoltrii deconstruciei, Derrida a invocat termenul diffrance derivat
din verbul francez diffrer care nseamn att a fi diferit ct i a se supune. Derrida a afirmat
32

c un cuvnt capt neles prin diferenierea cu opusul su (adevr/fals, bine/ru,


brbat/femeie) astfel chiar dac foloseti doar un termen ntr-un mod binar, l deduci implicit
din opusul su. Astfel, de pild, cnd teoreticienii organizaiei moderniste discut despre
organizaie acetia deduc implicit sensul din diferena ntre conceptele de organizare i
dezorganizare. Aceast analiz relev faptul c cel puin parte din valoarea pe care
modernitii o plaseaz pe organizaii i organizare deriv din abilitatea de a menine
dezorganizarea la distan. Vom vedea cum o astfel de gndire ar justifica teoria organizaiei
moderniste.
Referitor la diffrance, Derrida a argumentat mai departe c sensul este consimit sau
amnat pentru c, n ncercarea de a explica sensul unui cuvnt, acesta este nlocuit cu alte
cuvinte care trebuie s fie explicate de alte cuvinte i aa mai departe. n momentul n care
vorbeti sau scrii, te ndeprtezi de cuvntul sau obiectul original pe care ncerci s l descrii
pentru c procesele de a amna sunt interminabile. Astfel conceptul de diffrance arat felul
n care sensul devine mai difuz i mai distant fa de punctul de plecare n cltoria sa prin
timp i spaiu. Explic de asemenea de ce modernitii privesc sensul ca fiind fluid.
Simulacrul i hiperrealitatea
n filmul frailor Wachaowski, Matrix, putem vedea o lume condus de o inteligen
artificial, n care mainile produc i in oamenii n coconi ca surs de energie pentru
computerul care controleaz gndirea uman i astfel produce imagini ale unei viei i
realiti umane inexistente. Aceti oamenii cred c duc viei normale, ns un program virtual,
matricea, simuleaz lumea sfritului de secol XX, o lume care e un deert nuclear.
Personajul central al filmului, numit simbolic Neo, nghite o pastil care i permite s se
trezeasc din programul virtual i s descopere c tot ce credea a fi real de fapt nu este.
Pentru a supravieui i a-i salva i pe alii din uneltirile mainriilor trebuie s se transfere
dintre realitatea post-nuclear, n care avea o mic grupare cu care lupta, i realitatea
simulat, pre-nuclear. n aceast realitate simulat, Neo lupt, posednd el nsui super
puteri, cu imagini create de computer, ale unor birocrai super umani. Puterea lui Neo vine
din cunoaterea faptului c aceast lume nu este real; ceea i confer libertatea i tria de a
rezista i de a nvinge mainriile.
La fel ca n Matrix, confuzia realului cu virtualul este tema central a tezei celui mai
controversat, probabil, erudit al postmodernismului, filozoful social Jean Baudrillard. n
Simulacrul i Simularea, Baudrillard afirm c imaginea s-a succedat printr-o serie de faze
care face posibil discutarea a ceea ce este real. Aceste faze ar fi urmtoarele:
33

Reflectarea asupra unei realiti profunde.

Mascarea i denaturarea realitii profunde.

Mascarea absenei acestei realiti.

Ne-relaionarea cu vreo realitate: imaginea este propriul simulacru pur.

Potrivit lui Baudrillard, n perioada premodern s-a produs o simulare cu scopul de a


reprezenta realitatea, asemenea unei hri de geografie fizic. Totui, distincia dintre realitate
i imagine a nceput s se destrame la sfritul perioadei moderne, cnd producia n mas a
dus la proliferarea copierii originalului (ex. imitarea creatorilor de mod). n perioada
modern lumea a nceput s descopere c imaginile pot masca realitatea sau chiar pot ascunde
absena realitii; de pild, artistul britanic David Hockney a produs imaginile unui
fotocopiator care arta ca i copii ale unor opere originale, dei nu erau. Cnd guvernele
rspndesc propagand sau dezinformare, particip la o mascare similar a absenei realitii.
Perioada postmodernist este marcat de o continuare a dezvoltrii acestei idei prin care
simulrile creeaz realiti din imagini. Aa numitele reality-show-uri produc emisiuni care
nu au nicio legtur cu vreo realitate, ci cu propriile pretenii. Disneyland ne ofer un alt
exemplu n care actori reali dau via personajelor de desene animate sau clienii cltoresc
cu brci reale pe un Mississippi fals. n simulacru nu exist un neles ptrunztor sau o
structur ascuns sub suprafaa pe care imaginile joac. Simulacrul expune faptul c idealuri
precum neles i structur pot fi desfiinate de gndirea postmodernist n modul sugerat de
aforism: ce vezi este (tot!) ceea ce primeti.
Baudrillard susinea c n postmodernism polurile opuse de genul realitate/imagine,
fapt/fantezie, subiectiv/obiectiv, public/privat, activ/pasiv se prbuesc crend hiper realitatea
n care iluzia nu mai este posibil, pentru c realul nu mai este posibil. n hiper real suntem
cufundai n simulri, ncercnd nostalgic s producem ce credeam a fi real, dar care nu este
altceva dect imagini. Dei i place o emisiune TV n timp ce prietenul tu o urte, ambii
rspundei hiper realitii. Potrivit lui Baudrillard, simulacrul asemenea emisiunilor TV
formeaz contextul experienelor noastre trite. De exemplu, Baudrillard descria Disneyland
ca fiind simulacrul ideal pentru c creeaz arhitectura, comunitatea i valorile familiei
tradiionale ale Main Street America cum nu au existat vreodat. Sugera c, dei avem
tendina s credem c Disneyland este imaginar (doar o pies de teatru) i restul lumii este
real, este de fapt restul lumii o continu pies de teatru prin care ne cznim s trim
imaginile furnizate de Disneyland alturi de cele media, ale guvernului, lumii de afaceri i ale

34

altor instituii moderne. La fel cum Matrix relata o simulare n care oamenii triesc, noi ne
crem vieile n funcie de imaginile pe care le folosim ca s ne autodefinim.
n timp ce ideile lui Baudrillard pot prea la prima vedere a nu se relaiona cu teoria
organizaiei, se percepe hiper realitatea dac lum n considerare faptul c imaginile care
graviteaz n jurul nostru zilnic sunt produse de organizaiile crora servesc. De exemplu,
cele mai multe companii orientate pe consum depind de dorina noastr de a cumpra
produse, sedui fiind de imaginile publicitare. O vreme firma Enron a reuit s ascund
miliarde de dolari n datorii, opernd pierderile prin crearea de parteneri fali (ale cror nume
erau inspirate din Rzboiul Stelelor), inducnd n eroare scheme contabile complexe i
departamente inexistente. De pild, n momentul n care analitii de pe Wall Street au vizitat
compania Enron n 1998 pentru a estima rata de credit, 75 persoane s-au mutat la un etaj liber
unde au simulat vnzarea i cumprarea de contracte energetice. Simulacrul a fost pus n
scen cu telefoane i fotografii de familie pe birouri o interpretare folosit lipsit de etic
pentru a sprijini preurile umflate ale aciunilor. Dei astfel de situaii au avut loc de-a lungul
istoriei, diferena este c acum devin regula i nu excepia i acest lucru poate altera radical
normele referitoare la comportamentul etic.

2. ORGANIZAIA SI MEDIUL
n cadrul teoriilor organizaionale moderne, conceptul de mediu organizaional
implic entitatea care se afl in afara granielor unei organizaii i care-i asigura acesteia
materia prima si alte resurse i care i absoarbe produsele i serviciile. Acesta influeneaz
rezultatele unei organizaii prin impunerea de restricii i cernd ca adaptarea s fie preul
supravieuirii. Organizaia se confrunt cu nesigurana in privina cererilor mediului i este
dependent de multiplele resurse pe care le ofer mediul su. Teoreticienii organizaionali
moderni utilizeaz combinaia dependen-nesiguran pentru a explica formele pe care
organizaiile le iau ca rspuns la mediile lor.
ntr-un fel, partea cea mai grea n analizarea mediului unei organizaii este primul pas
definirea unei organizaii deoarece aceast definiie implic faptul ca noi cunoatem
graniele organizaionale i c le-am definit foarte exact lund n considerare motivele pentru
a efectua aceast analiz. Definirea granielor este mai uor de spus dect de fcut. S lum
ca exemplu universitatea i cazul studenilor. Eti membru al universitii? Eti un client? O

35

materie prim? Un produs? Fiecare rspuns este corect n unele privine i, ceea ce este mai
important, fiecare rspuns sugereaz o alt definiie si ceea ce este nuntru i n afara
organizaiei. Alegeri analitice similare ne ateapt daca lum n considerare statutul de
membru al facultii, studenii care i continua educaia, studenii i binefctorii. Trasarea
unei granie n jurul unei organizaii este un exerciiu greu i trebuie sa lum n considerare
implicaiile diverselor definiii pentru diverse situaii decizionale atunci cnd facem o analiz.
Nu se pune problema dac o propunere pentru localizarea unei granie organizaionale este
cea corect, ci mai degrab definirea granielor este determinat de motivele noastre pentru
realizarea unei analize. S lum n considerare cazul unei universiti. Dac analizm mediul
deoarece universitatea ia n considerare o cretere a taxei, atunci ar fi util s considerm
studenii clieni i astfel membri ai mediului mai degrab dect ai universitii. Dac dorim s
analizm mediul deoarece universitatea vrea s aplice pentru obinerea de fonduri externe
pentru cercetare, atunci ar fi util s-i considerm pe studeni ca membri ai organizaiei care
vor contribui la i vor nva din performanele activitilor de cercetare propuse. Daca totui
suntem interesai in descoperirea modului n care mediul rspunde la noile programe
generale de educaie ale universitii, atunci considerarea studenilor ca produse ale
organizaiei constituie o analiza util; din acest punct de vedere, firmele care recruteaz n
campusuri sunt clieni care consum studenii care termina facultatea. Dac vrem s ne axm
pe modul n care studenii pot influena deciziile administratorilor universitii, gndii-v la
studeni nu ca la membri cu statut neimportant in organizaie, ci ca la grupuri de interes
special sau ca ageni reglementatori (de ex.: acordai studenilor dreptul de a vota n
comitetele facultii) sau uniuni (de ex.: acordai studenilor dreptul de a negocia).
Spre deosebire de moderniti, interpreii simbolurilor consider mediile construcii
sociale. Din perspectiva lor, mediile sunt construite pe baza credinelor mprtite
intersubiectiv despre existena i ateptrile lor care sunt puse n micare de ctre aceste
credine. Teoria lui Weick constituie un exemplu al modului de conceptualizare a mediilor
organizaionale. Din perspectiva simbolic interpretativa, n timp ce mediile au consecine
materiale, membrii organizaiei i activeaz mediile lor prin construirea caracteristicilor pe
care le consider necesare. Prin urmare, diverse organizaii pot s-i construiasc mediul n
moduri diferite n funcie de interpretarea managerilor lor.
Teoria organizaional post modern ofer multe abordri ale subiectului organizatiile
i mediile organizaionale. Una din ele este problema diferenierii lor, sugerat de noiunile de
fr granie i organizaii virtuale. O alt abordare este criticarea teoriilor moderniste a
relaiilor dintre organizaie si mediu ca fiind anti-mediu n sensul c ele justific exploatarea
36

resurselor naturale limitate (inclusiv a fiinelor umane) pentru avantaje competitive n timp ce
reduc la tcere cererile pentru mediu i aciune social responsabil.
Pn recent, teoriile despre medii se desfurau dintr-o perspectiv modernist.
Totui, perspectiva simbolic-interpretativ s-a afirmat ferm prin construirea teoriei
instituionale a lui Selznick. Mai mult, criticile post moderniste ale teoriilor moderniste ale
mediului au ajutat la stabilirea teoriei stakeholder ca un mijloc de introducere a problemelor
etnice i idealurilor democratice n cadrul teoriei organizaionale.
Acest capitol ncepe cu mai multe definiii moderniste ale mediului. n continuare,
veti citi despre patru teorii: organizaie-relaii de mediu-teoria contingenei, teoria
dependenei de resurse, ecologia populaiei i teoria instituional. Ultima introduce gndirea
simbolic interpretativ n teoriile despre mediile organizaionale. Perspectiva post modern
asupra relaiilor organizaie-mediu va fi explorat prin aplicaii ale istoriei post industriale,
teoria stakeholder i deconstrucie. Capitolul se ncheie cu cteva sfaturi practice despre
analiza mediilor organizaionale.
2.1. Definirea Mediului Organizaional
Teoriile generale de sistem au introdus noiunea de niveluri de analiza iar aceast idee
s-a rspndit i n cadrul teoriilor moderniste ale organizaiilor nu doar in termeni de niveluri
ierarhice diferite n cadrul organizaiei, ci i al sistemului superior de niveluri din care face
parte o organizaie: suprasistemul ei i mediul.
Una dintre implicaiile pe care modernitii o deduc din diferena dintre organizaii i
mediile lor este existena granielor organizaionale de unde se nate problema administrrii
lor. Sociologul american W. Richard Scott a sugerat utilizarea de ctre organizaii a bufferingului i ntinderea granielor ca dou practici de management al granielor. Buffering implic
protejarea operaiunilor interne ale organizaiei mpotriva ntreruperilor provocate de ocurile
de mediu cum ar fi lipsa de materiale, fora de munca si capital. Acest lucru se realizeaz n
general prin desemnarea anumitor membri ai organizaiei responsabili cu continuitatea
produciei de bunuri i servicii ale organizaiei. Cei care protejeaz capacitatea productiv a
firmei ndeplinesc rolul de buffering. De exemplu, in organizaiile tradiionale
manufacturiere, agenii de achiziii i vnzri protejeaz muncitorii de ntreruperi datorate
lipsei de materii prime de la furnizori sau comenzi de la clieni. ntinderea granielor este
eticheta dat activitilor de monitorizare a mediului inclusiv transmiterea informaiilor
necesare cum ar fi adoptarea unor noi tehnici de producie prin furnizori sau clieni. Descrie,

37

de asemenea, activitatea de reprezentare a organizaiei sau a intereselor ei privind mediul, nu


numai prin relaii publice sau reclame, ci i prin vnzri i eforturi de recrutare.
Diferena dintre ntinderea granielor i buffering este n principal ceea ce este
transferat ntre organizaie i mediul ei. n cazul buffering-ului, transferul de materiale,
servicii i bani intre organizaie i mediu este de prim importan. ntinderea granielor se
refer mai ales la transferul informaiilor de la o grani la alta. Nu este neobinuit faptul c
unii membrii ai organizaiei desfoar activiti ale ambelor practici. De exemplu, vnztorii
rspund de transferul produselor organizaiei spre clienii lor (rol de buffering) dar ei aduc de
asemenea informaii preioase despre schimbarea cerinelor clienilor i reprezint
capabilitile organizaiei i reputaia n rndul clienilor (contribuia lor la ntinderea
granielor).
Cum o organizaie poate fi difereniat de mediul ei prin utilizarea ideii de niveluri de
analiz, tot aa i mediul poate fi mprit in niveluri. De exemplu, teoreticienii moderni ai
organizaiilor folosesc adesea trei niveluri diferite de mediu n analizele lor: reeaua
interorganizaional, mediul general i mediul internaional. Fiecare dintre aceste niveluri
poate fi la rndul lui mprit n mai multe componente.
Acionarii i Reeaua Interorganizaional
Orice organizaie interacioneaz cu ali membri ai mediului ei. Prin aceste
interaciuni, organizaiile achiziioneaz materii prime, angajeaz personal, obine capital,
cunotine i construiete, nchiriaz sau cumpr cldiri i echipamente. ntruct
organizaiile produc unul sau mai multe produse pentru consumul mediului, ele
interacioneaz de asemenea i cu clienii lor. Ali actori de mediu particip la, reglementeaz
sau supervizeaz aceste schimburi, inclusiv investitorii, competitorii, furnizorii, distribuitorii,
partenerii, ageniile de publicitate, asociaiile de comer i media. Luai ca un tot, toi aceti
indivizi, grupuri i organizaii

care interacioneaz sunt descrii ca acionari ai unei

organizaii. n sens mai restrns, un acionar se refer la orice actor (individ, grup,
organizaie) care este vital pentru supravieuirea sau succesul unei organizaii. O definiie mai
larg include orice actor care afecteaz sau este afectat de organizaie.
O analiz a unei reele interorganizaionale implic mai mult dect analiza
acionarilor. Ea ndreapt atenia asupra reelei complicate de relaii n cadrul unei organizaii.
O analiza a reelei va arta n mod tipic poziiile relative ale tuturor organizaiilor din cadrul
reelei. n Fig. 3.3 de exemplu, centralitatea este indicat prin numrul de legturi pe care o
organizaie le are cu celelalte elemente ale reelei sale. Legturile din cadrul reelei reprezint
38

canalele de distribuie a resurselor, informaiilor, oportunitilor i influenelor. Analiza reelei


promoveaz sensibilitatea in cadrul varietii i complexitii interaciunilor care susin
activitatea organizat n cadrul mediului.
O aplicaie a conceptului de reea interorganizaional pe care poate o cunoatei este
managementul lanului de valori. Acesta a devenit foarte comun pentru afaceri considerarea
fluxului de materii prime i activiti cu valoare adugat drept un lant de conexiuni care ii
au originea la furnizorii de materii prime de baz (gaze) i apoi

prin organizaiile

intermediare (rafinrii, distribuitori de gaze i staiile de benzin) pn la ultimii utilizatori


(oferii de vehicule pe benzin). Un lan de valori leag organizaiile pe baza valorii
economice pe acare o adaug unui produs sau serviciu n drumul ei prin ele spre utilizatorul
final. Un lan de valori taie o felie prin reeaua interorganizaional ca cea artat n Fig. 3.3
si include toi furnizorii, distribuitorii i utilizatorii finali. Tocmai acest mod de gndire
despre reeaua interorganizaional a constituit scnteia care a stat la baza micrii relaiilor
cu clienii din afaceri i a inspirat modelul relaiilor cu clienii utilizat de unele organizaii i
firme de servicii.
Mediul General
n afar de actorii specifici din reeaua interorganizaional, exist un ir de fore
generale care lucreaz ntr-un mediu. Aceste fore vor avea efect asupra ntregii reele si totui
reeaua nu este capabil s le identifice de una singur. Astfel trebuie sa analizm condiiile i
tendinele din mediu general pe lng reeaua interorganizaional pentru a aprecia pe deplin
legturile dintre o organizatie i mediul ei. Pentru realizarea unei analize a acestor condiii i
tendine, teoreticienii organizaiei mpart mediul general n sectoare diferite care includ unele
sau toate aspectele urmtoare: social, cultural, legal, politic, economic, tehnologic i fizic.
Sectorul Social
Sectorul social al mediului este asociat cu structura de clasa, demografia, modele de
mobilitate, stiluri de via, micri sociale i instituii sociale tradiionale cum ar fi sistemele
educaionale, practicile religioase, comerul i profesiile. n SUA i Europa de Vest, populaia
n vrst, diversitatea tot mai mare a forei de munc i profesionalizarea multor tipuri de
servicii, inclusiv managementul, sunt toate exemple de tendine recente n sectorul social din
jurul organizaiilor care fac afaceri n acele pri ale lumii. Recentele migraii ale oamenilor
din Europa de Est i Africa de Nord n rile mai bogate din Europa de Vest sunt exemple de

39

modele de mobilitate social importante n mediile generale ale organizaiilor care opereaz
n aceste zone. Reciclarea a devenit o micare social n multa ri din ntreaga lume.
Sectorul Cultural
Aici exista probleme legate de urmtoarele aspecte: istoria, tradiiile, ateptrile
normative pentru comportament, credine i valori. Exemple de condiii n sectorul cultural al
pentru firmele americane include accentul pus pe conducere, raionalitate tehnic i bogie
material n timp ce tendinele din sectorul cultural indic o valoare n descretere pentru
autoritatea ierarhic (mai ales n rndul profesionitilor) si o valoare crescnd pentru afaceri,
drepturile omului i protejarea mediului fizic. Observai cum se intersecteaz tendinele
sociale cu cele culturale. De exemplu, crescnda diversitate a forei de munca americane
demonstreaz o schimbare a valorilor pentru contribuiile pe care diferenele de gen, ras i
cultur le aduc multor organizaii. Aceste schimburi de valori influeneaz, la rndul lor,
sectoarele juridice i politice ale mediului general al organizaiilor care opereaz n SUA.
Sectorul Juridic
Sectorul juridic se definete prin constituiile i legile naiunilor unde organizaiile i
desfoar activitatea, ca i practicile juridice n fiecare din aceste domenii. Acest sector
implic urmtoarele zone ale practicilor juridice: legea corporatist, antitrust (anti-monopol),
taxe i investiii strine. Exemplele de tendine n sectorul juridic sunt adesea greu de separat
de tendinele din sectoarele politic i economic. De exemplu, tendinele care implic
reglementarea anumitor industrii constituie o preocupare major pentru organizaiile afectate
care opereaz n Europa, Asia/Pacific i America Latin. Sectorul legal are legturi strnse cu
tendinele sociale i culturale deoarece valorile culturale i instituiile sociale fac presiuni
pentru legalizarea diverselor comportamente sau pentru a le declara ilegale. De exemplu, o
preocupare crescnd privind comportamentul lipsit de etic n cadrul lumii afacerilor
americane a dus la semnarea Actului Sarbanes-Oxley in 2002. Acesta a creat mecanismele de
expunere i pedepsire a actelor de corupie din corporaii, promoveaz o mai mare
contabilizare prin auditori financiari i prin protejarea investitorilor i pensionarilor.
Sectorul Politic
Sectorul politic este de obicei descris ca fiind distribuirea i concentrarea puterii i a
sistemelor politice n acele zone ale lumii unde opereaz organizaiile. Renunarea la
comunism n Europa de Est n 1989 este un exemplu de schimbri semnificative n sectorul
40

politic i economic al organizaiilor care fac sau caut s fac afaceri n aceast regiune.
Sectorul politic are legturi strnse cu sectorul legal i amndou sunt influenate de
tendinele din alte sectoare. De exemplu, n SUA, femeile i minoritile au devenit mai
active din punct de vedere politic de la intrarea lor n sectorul social iar participarea lor
politic (sectorul politic) a rezultat n aciuni pozitive si legi anti-discriminare i anti-hruire
(sectorul juridic).
Uneori, sectoarele politic i economic sunt att de legate nct nu trebuie s analizm
separat influenele lor. De exemplu, multe guverne (sectorul politic), sub presiunea afacerilor
(sectorul economic) i-au relaxat barierele comerciale prin acorduri comerciale cu alte ri
care restrng autonomia naional aa cum s-a ntmplat cu zonele de comer liber. Alianele
politice cu interese economice cum ar fi UE, ASEAN, MEROCUR i NAFTA erodeaz
economia naional n favoarea sprijinirii liberei circulaii a comerului n diverse regiuni ale
globului. Acestea i alte transferuri de putere de la lideri politici la lideri de afaceri apropie i
mai mult sectoarele politic si economic n multe pri ale lumii.
Sectorul Economic
Sectorul economic se compune din piee de munc, piee financiare i piee pentru
bunuri i servicii. Exemple de condiii economice comune n analiza ectorului economic
includ: balana de pli, probleme de valut forte, alianele economice cu alte ri, acordurile
comerciale, controlul preurilor, accesul la pieele de materii prime, rata dobnzilor i a
inflaiei, rata omajului, producia n exces i investiiile riscante. Tendinele sectorului
economic au implicaii pentru alte sectoare ale mediului general. De exemplu, trecerea de la
economia comunist planificat la capitalismul democratic n Polonia a avut implicaii pentru
aproape toate sectoarele ale mediului general al organizaiilor poloneze.
Sectorul Tehnologic
Sectorul tehnologic ofer cunotine i informaii sub forma dezvoltrilor tiinifice iar
aplicaiile lor pe care organizaiile le pot obine i folosi pentru a produce bunuri i servicii.
ntr-un fel, mediul posed cunotinele necesare pentru producerea rezultatelor dorite i ofer
aceste cunotine diverselor organizaii care apoi realizeaz procesele de producie n
beneficiul celorlali din organizaie. O tendin important recent a sectorului tehnologic al
multor organizaii este disponibilitatea tehnologiei bazate pe computer cum ar fi computere
personale, roboi, echipament video i design computerizat. Aplicaiile acestor tehnologii n

41

multimedia i comunicaiile fr fir provoac schimbri radicale n cadrul organizaiilor din


ntreaga lume care se adapteaz rapid la desfurarea afacerilor lor pe Internet.
Exist numeroase exemple de moduri n care sectorul tehnologia interacioneaz cu
alte sectoare ale mediului general. Comunicaiile prin satelit nlocuiesc unele cltorii i leag
unele locuri ndeprtate din Africa, America Latin i Asia de economia global. Tehnologia
computerizat inspir schimburi n formele i practicile organizaionale cum ar fi organizarea
reelelor. Afacerile opereaz acum non-stop, n parte datorit dezvoltrilor din tehnologia de
comunicaii globale care afecteaz ateptrile pentru acces i rspuns.
Sectorul Fizic
Sectorul fizic include resursele naturale i efectele naturii. Unele organizaii au
legturi directe i imediate cu elementele sectorului fizic de la rezerve de crbune i itei
(firme care opereaz n industria petrolier), porturi accesibile (firme de comer
import/export), rute viabile de transport (companii de camioane) i niveluri de poluare pn la
condiii severe de vreme (firme de transport aerian, industria de construcii i turism).
Schimbrile din sectorul fizic sunt extrem de dificil de prevzut. Cu toate acestea,
firmele care depind de acest sector pentru resurse sau condiii de lucru favorabile vor fi n
mod evident afectate economic de evenimentele i schimbrile care apar aici. Dezastrele cum
ar fi cutremurele din San Francisco i Los Angeles din SUA i Kobe Japonia din anii 90 au
avut un impact mai mult dect economic. De exemplu, schimbrile de atitudini i valori
privind problemele de siguran (sectorul cultural) au iniiat schimbri n construirea de
coduri care a stimulat dezvoltarea de noi tehnici de cladiri (sectorul tehnic). Tsunami din
2004 nu numai ca a omort muli oameni care locuiau sau care vizitau rile din estul Asiei
dar a i devastat economiile din ntreaga regiune.
Comentariu
Se pot da, desigur, mai multe exemple de sectoare de mediu general i v invit s
gsii altele care s v ajute s dezvoltai aceste concepte. Totui, inei minte c, dei
teoreticienii mpart mediul general n sectoare pentru a identifica i analiza influenele lor
distincte, sectoarele nu sunt cu adevrat separabile dup cum s-a ilustrat n exemplele de
influenele intersectoriale de mai sus. Cele apte sectoare artate in Fig. 3.4 reprezint
diferene conceptuale folosite de teoreticieni pentru a rezolva complexitatea mediilor.
Modelul mediului general prezentat este doar un punct de pornire pentru a nelege modul n
care teoreticienii moderni trateaz condiiile generale ntr-un mediu organizaional. Acesta se
42

vrea un stimul i nu o soluie rigid. Nu ezitai sa schimbai un model teoretic dac aceast
schimbare v permite s nelegei mai bine sau v influeneaz mai eficient lumea dar fii
pregtii s explicai altora modul n care modelul vostru difer de ale lor.
Mediul Internaional i Globalizarea
n multe privine, aceeai distincie pe care o realizam cu privire la reeaua
interorganizaional i mediul general, se aplic i la mediul internaional. Aceasta este
deoarece, imediat ce organizaia ncepe s-i extind activitile n afara granielor rii ei, ea
va interaciona frecvent cu reprezentanii organizaiilor din alte ari grupuri de colectare a
taxelor, grupuri de consum, autoritile din domeniul taxelor i altele iar toi aceti acionari
vor face parte din reeaua de organizaii. Chiar nainte de a ncepe operaiunile sau
schimburile internaionale, organizaia va fi afectat de competitorii care opereaz pe pieele
internaionale i de firmele din strintate.
Cu toate acestea, mediul internaional/global nu este doar o alt problem cum
spunea un student, ci reprezint o schimbare fundamental de perspective dup cum se arat
n Fig.3.5. din aceast perspectiv, mediul organizaional se compune din mai multe medii
care interacioneaz. Complexitatea acestui nivel de analiz a mediilor este cu mult mai mare
dect conceptualizarile de care vorbeam la nceputul capitolului. Acest tablou mai mare
reprezint valoarea unei perspective internaionale i muli oameni cred acum c acest tablou
va fi nlocuit curnd de o perspectiv mai bun pentru a rezolva aceste contradicii i
paradoxuri ale vieii globale ca cele evocate de sloganuri ca gndii global, acionai local!
Mediul internaional include actorii organizaionali care trec graniele naionale i
opereaz la scar global. Actorii care opereaz n interiorul unei ri i constituie o parte
important a mediului internaional includ instituii cum ar fi ONU, Organizaia Mondial de
Comer, NATO, Fondul Monetar Internaional, Crucea Roie i Banca Mondial, fr a mai
meniona un numr mare de NGOs. Afacerile internaionale i firmele de consultan sunt
actori internaionali care formeaz i influeneaz pieele internaionale i le mping spre
includerea global. De exemplu, pieele din Pacific i din Comunitatea European au fost
recent create iar succesul global al unor mrci cum ar fi Coca-Cola, Toyota, Heineken,
McDonalds simbolizeaz interdependena tot mai mare a economiei mondiale. Cu toate
acestea, existena unor produse acceptate pe scar larg i dezvoltarea pieelor internaionale
nu constitue nivelul de interdependen evocat de imaginea unui mediu global. Anticiparea
unui viitor global creeaz n mod clar chiar activitile din care va fi construit viitorul. Cartea
profesorului american de strategie C.K. Prahalad, Bogia de la baza Piramidei: Eradicarea
43

Srciei prin Profituri d multe exemple de moduri n care capitalismul i industria de


consum sunt ncurajate chiar i n rndul celor mai sraci oameni.
Tendine pot s apar n sectoare diferite ale mediului internaional ca i n mediul
general. n aceast privin, este dificil s separm tendinele i condiiile din sectorul general
de cele din mediul internaional. Creterea pieelor din China este un exemplu de tendin
economic care este global prin extindere i implicaii deoarece marimea pieelor chinezeti
are potenialul de atragere a resurselor globale i creeaz noi dependene care vor reorganiza
economia mondial. Terorismul reprezint o tendin politic cu semnificaie global care
afecteaz toate sectoarele mediului global ca i multe naiuni, reele organizaionale i
organizaii din ntreaga lume.
Preocuprile pentru mediul natural constituie un exemplu de tendin internaional
care a nceput n sectorul fizic, a mobilizat pri ale sectoarelor social i cultural i are efect
asupra sectoarelor politic, juridic i economic n multe pri ale lumii. Schimbrile produse n
cadrul valorilor care promoveaz protejarea resurselor naturale i reclam regiunile poluate,
ncurajeaz oamenii s se organizeze politic prin micarea Verde. Aceast micare este un
exemplu de tendin internaional cu implicaii naionale care ajung la reele i organizaii.
De exemplu, schimbarea valorilor culturale afecteaz instituiile politice naionale prin
nfiinarea partidelor Verzi n mai multe societi democratice i produce presiuni care
influeneaz legile internaionale i relaiile comerciale ntre naiuni.
Globalizarea se refer la interconexiunile i schimburile economice, politice, socioculturale, juridice, tehnologice i fizice care fac ca graniele s fie permeabile sau irelevante.
Omogenizarea cultural este un efect ngrijortor al globalizarii economiei ntruct limba
englez, limba afacerilor, devine tot mai mult un loc comun alturi de blue jeans, tenii i fast
food-ul american. Ameninarea omogenizrii atrage dup sine dorina de meninere a
valorilor i obiceiurilor culturale locale.
Unii oameni interpreteaz globalizarea n primul rnd ca o dezvoltare socio-cultural,
n timp ce alii o consider mai mult economic i politic. ntruct ea implic toate
sectoarele mediilor general i internaional, nu are niciun sens s incercm s restricionm
definiia tendinelor n niciun sector. Dimpotriv, globalizarea unete sectoarele ntr-un ntreg
foarte complex i dinamic. Acest tablou holistic al mediului global al organizaiilor a convins
pe unii teoreticieni moderni s-i pun speranele n teoria complexitii, o dezvoltare recent
n tiinele naturale care sugereaz faptul c chiar i cea mai mic schimbare ntr-un sistem
interconectat poate atrage repercusiuni n pri aparent fr legtur ale unui sistem. De
exemplu, acolo unde odat bncile au dominat pieele de capital, azi ele sunt tot mai
44

influenate de investitori care creeaz rapid transferuri de capital n zone ale lumii care
demonstreaz stabilitate politic i cretere economic.
Influenele diferitelor sectoare ale mediilor general i internaional demonstreaz un
punct important n legtur cu modelele teoretice: acestea se bazeaz ntotdeauna pe distincii
conceptuale deschise spre deconstrucie i/sau construcii alternative.
Figura 3.6 arat organizaia opernd n cadrul reelei ei care, la rndul ei, opereaz n
cadrul mediului general i astfel este influenat de el. condiiile i tendinele din mediu
general sunt mprite, pentru analiz, n apte sectoare: cultural, social, politic, juridic,
economic, fizic i tehnologic. Figura traseaz aceste condiii i tendine n drum lor prin reea
i n organizaie pentru a demonstra c organizaia nu este doar un rezultat al influenei de
mediu, ci este un membru al mediului. Deci, distincia conceptual ntre organizaie i mediu
ca aceea dintre diverse sectoare ale mediului, sunt arbitrare ntr-un fel. n general, dorim s
facem distincii analitice deoarece, fr ele, nu reuim s examinm aspecte ale mediului
critice pentru nelegerea noastr i astfel importante pentru aciuni eficiente. Mai trziu, vom
lua n considerare ceea ce spun post modernitii despre aceste lucruri i alte idei moderne
despre mediul organizaiilor i despre arbitraritatea distinciilor conceptuale.
Tabelul 2.1 Contribuiile sectoarelor de mediu la complexitatea i schimbrile globale
Sector
Tehnologic

Contribuia la schimbrile globale


Computere personale
Internet i WIFI
Camere digitale i HDTV
Telefoane celulare
Satelii de comunicaii
Trenuri rapide, navete spaiale, supertancuri

Economic

Pieele globale de capital


Schimburile tehnologice
Comerul mondial
Corporaiile transnaionale
Instituiile economice internaionale
Sistemele globale de comer

45

Politic/juridic

distrugerea autoritii statelor


Erodarea granielor teritoriale
Instituii de guvernare global

Social/cultural

media global
Cultura popular (argou, mod, mrci, muzic)
Engleza ca limba global a tiinei, politicii, afacerilor i internetului
Materialismul i consumerismul
Turismul
Multi-rasism, multi-culturalism i multi-lingualism

Fizic

creterea numrului populaiei


Pierderea biodiversitii
Accidente industriale
nclzirea global i schimbrile de clim
Poluarea
Bolile i insecuritatea alimentar
Alimente modificate genetic

2.2. Teoriile Moderniste care Conecteaz Organizaiile cu Mediile Lor


n ultima parte a anilor 50, conceptul de mediu a fost introdus analitilor
organizaionali de ctre o extensie a teoriei sistemelor. nainte de aceasta, predomina o
viziune nchis a sistemelor, n special n cadrul teoriei clasice a managementului ai cror
susintori tratau organizaiile ca i cnd operaiile lor interne ar fi fost singura surs de
ngrijorare pentru manageri. Utiliznd teoria sistemelor, modernitii au stabilit ideea c
organizaiile sunt deschise mediilor lor i s-au devotat idei de conceptualizare i demonstrare
a importanei acestui nou concept. Pn la sfritul anilor 70, majoritatea teoreticienilor i
managerilor au luat ca atare influena mediului i au ncercat s explice cum opereaz
influena mediului, crend astfel primele teorii ale relaiilor dintre organizaii i medii. Trei
dintre teoriile cele mai influente v sunt prezentate aici: teoria eventualitii mediului, teoria
dependenei de resurse i ecologia populaiei. O a patra teorie teoria instituional va fi
prezentat n urmtoarea seciune a capitolului deoarece presupunerile sale teoretice o
plaseaz n interiorul perspectivei simbolic-interpretative.
46

Teoria Eventualitii Mediului


Sociologii britanici Tom Burns i George Stalker i teoreticienii americani Paul
Lawrence i Jay Lorsch au fost printre primii care au argumentat faptul c structura unei
organizaii trebuie s se bazeze pe condiiile cu care se confrunt n mediul su. Burns i
Stalker, de exemplu, au prezentat unul dintre primele teste empirice ale teoriei eventualitii
artnd c, n medii stabile, organizaiile de succes i specializeaz activitile obinuite cu
linii stricte de autoritate i zone distincte ale responsabilitii desemnate, n timp ce, n
mediile n schimbare rapid, organizaiile au nevoie de flexibilitate iar angajaii sunt
ncurajai s-i aplice cunotinele dup cum li se cere.
n condiii de schimbare rapid, multe din avantajele organizaiei mecaniciste se pierd.
Logica i profitabilitatea rutinei se destram atunci cnd organizaia trebuie s-i modifice
constant activitile pentru a se adapta schimbrilor rapide din mediu. Flexibilitarea care are
forme organice de organizare este preferat ntr-un mediu n schimbare deoarece aceasta
sprijin inovaia i adaptarea att de necesare. Problema cnd s folosim forme mecanice
versus cele organice este un exemplu de teorie de eventualitate a mediului.
n cadrul primelor teorii de eventualitate a mediului, nesigurana era prezentat ca o
proprietate a mediului rezultnd din complexitate i rata schimbrilor. Complexitatea se
refer la numrul i diversitatea elementelor n cadrul unui mediu. Rata schimbrilor se refer
la ct de rapid se schimb aceste elemente. Nesigurana de mediu a fost definit ca
interaciune dintre grade diverse de complexitate i schimbrile din cadrul mediului.
Problema cu teoria nesiguranei de mediu a fost aceea c ea afirma c unele condiii
ale mediului erau simite la fel de ctre toat lumea. Totui, studiile empirice ale nesiguranei,
au stabilit faptul c acest lucru nu era adevrat. Acelai mediu poate fi perceput ca sigur de
ctre un grup de manageri i nesigur de ctre un altul. Termenul de nesiguran
environamental s-a dovedit a fi neltoare mediile nu sunt nesigure, oamenii sunt. Mai
mult, a devenit evident ceea ce afecteaz organizaiile nu sunt condiiile mediului ct
percepia factorilor decizionali ai organizaiilor despre ct de nesigur este mediul lor. Astzi,
teoreticienii organizaionali recunosc c nesigurana nu st n mediu, ci n indivizii care iau n
considerare mediul atunci cnd iau decizii organizaionale. n teoria organizaional
modernist, acest punct de vedere este asociat cu perspectiva informaional asupra
nesiguranei.
Perspectiva informaional afirm c managerii experimenteaz nesigurana cnd
consider mediul ca fiind neprevazut iar acest lucru se ntmpl atunci cnd le lipsesc
47

informaiile de care cred c au nevoie pentru a lua decizii corecte. Figura 3.8 ajut la
vizualizarea legturilor dintre condiiile environamentale, nesiguran i informaii.
Figura 3.8 arat faptul c managerii percep mediile ca fiind stabile i avnd o
complexitate minim atunci cnd informaiile de care au nevoie sunt tiute i disponibile;
cnd acest lucru se ntmpl, ei experimenteaz niveluri sczute de nesiguran n mediul lor.
Managerii percep mediile ca avnd o complexitate nalt sau sunt n schimbare rapid atunci
cnd se confrunt cu prea multe informaii sau schimb des informaiile, n care caz ei
experimenteaz niveluri moderate de nesiguran. Managerii experimenteaz o nesiguran
nalt i percep un mediu foarte complex i n schimbare cnd se confrunt cu multe
informaii n continu schimbare. De exemplu, progresele tehnologiei computerelor i
internaionalizarea pieelor creeaz condiii pentru creterea diversitii, lucru care face ca
managerii s ntmpine greuti n localizarea i procesarea tuturor informaiilor necesare
pentru luarea deciziilor corecte. Legea varietii necesare, mprumutate din teoria general a
sistemelor, afirm c, pentru ca un sistem s relaioneze eficient cu altul, trebuie s aib o
complexitate asemntoare sau mai mare. n termeni organizaionali, acest lucru nseamn
organizaiile de succes percep complexitatea environamental cu structurile lor interne i
sistemele de management, crend astfel izomorfismul. Iso nseamn acelai iar morf
nseamn form; deci, izomorfismul nseamn c organizaia ia aceeai form ca mediul ei.
De exemplu, dac mediul este simplu, organizaia trebuie s ia o form simpl. ntr-un mediu
complex, organizaia izomorfic va fi i ea complex.
Teoreticienii americani Paul Lawrence i Jay Lorsch au discutat despre implicaiile
zomorfismului n 1967 n cartea lor intitulat Organizaiile i Mediile. Ei au afirmat c
organizaiile se confrunt cu multe condiii i elemente diferite n mediile lor. Diversele
cerine environamentale creeaz presiuni pentru diferenierea intern. n alte cuvinte,
diferenierea permite diferitelor pri ale organizaiei s se specializeze n a da rspunsuri la
diferite cereri din mediu. Aceast difereniere a organizaiei n uniti specializate pentru
confruntarea cu diverse aspecte ale mediului produce complexitatea intern a structurilor i
sistemelor organizaionale.
Teoria Dependenei de Resurse
Teoria dependenei de resurse a fost dezvoltat pe deplin de teoreticienii americani
Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik care i-au publicat ideile n 1978. cartea lor s-a intitulat n
mod provocator Controlul Extern al Organizaiilor, pentru a sublinia ideea c mediul are o
influen puternic asupra aciunii strategice. Dei teoria dependenei de resurse se bazeaz
48

pe presupunerea c organizaiile sunt controlate de mediile lor, aceti teoreticieni sugereaz


de asemenea cum ar putea managerii sa nvee s navigheze pe apele zbuciumate ale
determinrii environamentale.
Argumentul de baz al teoriei dependenei de resurse este acela c o analiz a reelei
interorganizaionale i poate ajuta pe manageri s neleag relaiile de putere/dependen care
exist ntre organizaia lor i ali actori din reea. Asemenea cunotine le permit managerilor
s anticipeze sursele de influen din mediu i sugereaz moduri n care organizaia poate
crea o dependen de contrabalansare.
Vulnerabilitarea unei organizaii fa de mediul ei este rezultatul nevoii sale pentru
resurse cum ar fi materii prime, munca, capital, echipamente, cunotine pentru produsele i
serviciile sale resurse controlate de mediu. Mediul i exercit puterea asupra organizaiei
prin dependena sa. Mediul folosete aceast putere pentru a cere organizaiei lucruri cum ar
fi preuri competitive, produse i servicii i structuri i procese organizaionale eficiente.
Totui, dependena organizaiei de mediul ei nu este una nedifereniat, este un set complex
de dependene care exist ntre o organizaie i elementele specifice ale reelei sale
interorganizaionale.
Analiza dependenei de resurse ncepe prin identificarea resurselor necesare unei
organizaii i apoi ajungnd la sursele lor. Aceast procedur poate fi vizualizat utiliznd
modelul de reea interorganizaional artat n Fig. 3.9. Firmele care asigur materii prime i
echipamente se gsesc printre furnizorii organizaiei. Fora de munca, capitalul i cunotinele
sunt de asemenea aduse n cadrul organizaiei iar acestea sunt furnizate de ctre ali actori din
reea (de ex.: fora de munca de la ageniile de plasare, capitalul de la instituiile financiare iar
cunotinele de la universiti).
Dup specificarea resurselor i a surselor i destinaiilor lor n reeaua
interorganizaional, perspectiva dependenei de resurse v ndreapt atenia spre acei actori
environamentali care pot afecta aceste relaii dintre organizaii i mediile lor i deci pot
sprijini sau interveni n schimburile de resurse ale unei organizaii. Competiia pentru materii
prime, clieni i angajai reprezint o surs de influene iar aici intervin competitorii unei
organizaii n analiza voastr. O alt surs o constituie ageniile de reglementare i interesele
speciale care concureaz cu organizaia pentru influena asupra reglatorilor. Ageniile de
reglementare dein controlul legal asupra activitilor unei organizaii, de exemplu,
autoritile din domeniul taxelor, ageniile din domeniul licenelor i inspectorii vamali.
Interesele speciale le reprezint acei oameni sau grupuri care ncearc s influeneze
activitile unei organizaii prin presiuni politice, economice i/sau sociale. Exemplele de
49

interese speciale includ organizaiile nonguvernamentale (NGOs) i alte grupuri preocupate


de sntatea mondial, drepturile omului, comerul corect, drepturile acionarilor, relaiile de
munc, probleme legate de femei, protecia mediului i interesele consumatorilor.
Desigur c procedura de mai sus este prea ambiioas. n practic este imposibil s
lum n considerare toate sursele de dependen ale unei organizaii sau toate interesele
speciale sau micrile de reglementare. Soluia practic oferit de Pfeffer i Salancik este
prioritizarea elementelor unei analize n funcie de criteriile i numrul de resurse implicate.
Managementul dependenelor cere stabilirea puterii de contrabalansare cu privire la unei
elemente de mediu de care depinde o organizaie. Aceasta nseamn c primul pas spre
aplicarea perspectivei dependenei de resurse este nelegerea deplin a reelei
interorganizaionale prin prisma criticalitii i a insuficienei resurselor. Cel de-al doilea pas
l constituie cutarea modurilor de evitare a dependenei sau de a face pe ali actori de mediu
dependeni de organizaia voastr.
Organizaiile au gsit multe moduri de direcionare a dependenei lor de resurse iar
Pfeffer i Salancik au documentat pe unele din ele. n domeniul managementului furnizorilor
de materii prime, o tehnic comun este stabilirea multiplelor surse de furnizare. Dependena
de furnizori (sau clieni, din punctul de vedere al furnizorilor) este uneori contracarat prin
crearea de afaceri comune sau prin achiziii sau uniri cu furnizorii (strategii de integrare
vertical) sau prin formarea de aliane sau unirea cu concurena pentru a avea o mai mare
putere de negociere cu furnizorii; de asemenea, strategii similare sunt utile n managementul
relaiilor dintre competitori (strategii de integrare orizontal). Exemple de strategii utile sunt:
dezvoltarea de relaii personale cu membri firmelor de care depindei i stabilirea de legturi
formale cum ar fi asumarea rolului de conducere a comitetului lor director sau invitarea unor
membri din alte firme s fac parte din comitetul vostru director. n domeniul
managementului dependenelor de reglementare, o strategie comun este trimiterea
persoanelor care fac lobby s influeneze legislatorii, de exemplu, s lucreze n cadrul
acordurilor competitive de comer sau s voteze n favoarea legilor taxelor corporatiste sau
fonduri guvernamentale pentru cercetare i dezvoltare.
Dependenele forei de munc i cunotine pot fi administrate cu ajutorul strategiilor de
recrutare pentru atragerea executivilor i a altei categorii de personal n afar de competitori.
O strategie care poate ajuta managementul dependenelor cu privire la organizaiile de
competitori este formarea asociaiilor de comer. Aceste asociaii permit membrilor lor s
mpart costurile monitorizrii condiiilor i tendinelor din mediu prin angajarea persoanelor
care fac lobbz s reprezinte interesele lor comune n guvern sau prin marketingul de categorii.
50

Desigur c asociaiile de comer pot fi criticate dac nu tiu s se pzeasc de fixarea


preurilor sau de alte practici incorecte sau ilegale. n societile unde preurile fixe nu sunt
interzise, acordurile de preuri i cartelele reprezint mijloace comune de administrare a
dependenei de mediu ntre competitori. OPEC este un prim exemplu. n sfrit, dac nimic
nu reuete, organizaie se poate debarasa de dependenele nedorite prin schimbarea mediului
ca atunci cnd o organizaie intr si iese dintr-o afacere sau i schimb produsele sau
serviciile prin diversificare sau reducere (asociaii n participaiune, reorganizri, fuzionri i
achiziii). Observai totui c aceste strategii schimb doar dependenele unei organizaii; ele
nu elimin nevoia lor de administrare.
Administrarea dependenelor de resurse necesit definirea i monitorizarea atent a
mediului. Necesit de asemenea imaginaie n echilibrarea puterii altora prin dezvoltarea
puterii de contrabalansare n cadrul propriei organizaii.
Ecologia Populaiei
n cadrul teorie moderne a organizaiilor, ideile despre procesele de variaie, selecie i
retenie se bazeaz pe teoria ecologiei populaiei dezvoltat, printre alii, de teoreticienii
americani Michael Hannan, John Freeman, Howard Aldrich i Glen Carroll. Ca i teoria
dependenei de resurse, ecologia populaiei ncepe cu ipoteza c organizaiile depind de
mediul lor pentru resursele necesare funcionrii lor. Ambele teorii afirm c aceast
dependen dau mediului o putere considerabil asupra organizaiei. Totui, n timp ce
punctul de vedere al teoriei dependenei de resurse i are rdcinile n nivelul organizaional
de analiz, ecologia populaiei opereaz la nivelul organizaiei. Ce intereseaz pe ecologitii
populaiei nu este o anumit organizaie care caut s supravieuiasc prin competiia pentru
resurse critice sau rare, ci mai degrab modelele de succese i eecuri ale organizaiilor care
concureaz n cadrul unui fond comun de resurse.
Mediul nu este studiat ca un ntreg n ecologia populaiei, ci mai degrab este studiat
o zon anume din cadrul unui mediu denumit ni ecologic. O ni const din fondul de
resurse de care depinde un grup de competitori. Dei similar cu reeaua interorganizaional,
o ni difer prin faptul c punctul su de interes este grupul de organizaii care concureaz n
cadrul fondului de resurse oferit de ni mai degrab dect legturile dintre un concurent i
organizaiile care l sprijin i l reglementeaz. Ecologitii populaiei afirm c organizaiile
cu acelai fond de resurse sunt interdependente pe plan competitiv iar modelele de
interdependen pe care le adopt n cadrul grupului denumite populaie, afecteaz
supravieuirea i prosperitatea indivizilor. Astfel, ecologia populaiei se bazeaz pe ipoteza
51

conform creia organizaiile concureaz pentru supravieuire i competiie reprezint un


fenomen de interes. Studiile ecologiei populaiei s-au concentrat, de exemplu, pe concurena
populaiilor din restaurante, ziare, mici firme de electronice, centre de ngrijire i sindicate.
Ecologitii populaiei ncearc s prezic lucruri ca nfiinarea i desfiinarea organizaiilor
ct i formele i strategiile pe care le adopt organizaiile de succes. Interesul lor de baz este
s explice modul n care procesele ecologice concurente au ca rezultat tipuri variate de
organizaii.
n ecologia populaiei, mediul unei organizaii are puterea de a selecta dintr-un grup
de concureni pe acele organizaii care servesc cel mai bine intereselor lor. Ca i n teoria
evoluiei a lui Darwin, trei procese variaia, selecia i retenia explic dinamica unei
populaii de organizaii. Variaia are loc n principal prin inovaie antreprenorial care d
natere unei noi organizaii. Dar ea are loc de asemenea prin adaptarea organizaiilor
nfiinate dup modul n care rspund la noile ameninri sau oportuniti din mediile lor.
Organizaiile formate sau transformate prin natere sau adaptare asigur diversitatea
procesului de selecie. Selectarea apare cnd organizaiile care rspund cel mai bine nevoilor
i cerinelor niei lor ecologice sunt sprijinite de resurse, n timp ce acelea care nu ndeplinesc
criteriile dispar. Non-selecia nu necesit ntotdeauna un declin organizaional sau moarte, ci
poate duce la existena n cadrul unei nie diferite de resurse. Retenia nseamn c resursele
sunt mereu disponibile pentru o organizaie. Cu toate acestea, supravieuirea ntr-o perioad
nu garanteaz succesul pe termen lung. Schimbrile constante din cadrul unui mediu cere o
adaptare continu astfel nct organizaiile reinute trebuie s participe la mai multe variaii.
Deoarece ecologia populaiei mbrieaz punctul de vedere al mediului i nu al
organizaiei, folosind-o nseamn renunarea la o anumit cantitate de identificare cu
organizaia. Aceast detaare este util pentru luarea n considerare a alternativelor cum ar fi
dac s finanm o alt organizaie sau pe a noastr, cui s acordm credite sau cu cine s
ncepem o afacere. Punctul de vedere al ecologiei populaiei este de asemenea util pentru
comunicarea cu membri guvernului sau cu agenii de reglementare a cror perspectiv este n
mod normal definit prin nivelul de mediu al analizei datorit numrului mare de organizaii
afectat de politicile lor.
n ciuda beneficiilor sale, exist anumite restricii impuse utilitii teoriei ecologiei
populaiei. Prima, ca i teoria lui Darwin, definirea competenei este o problem
supravieuirea este explicat prin competen dar competena este definit drept supravieuire
exist o tautologie n cadrul teoriei ecologiei populaiei care nseamn c prezicem
supravieuirea pe baza unei definiii independente ale competenei. Putem recunoate
52

supravieuirea doar dup ce ea apare. n al doilea rnd, teoria se aplic populaiilor care sunt
foarte competitive. Populaiile cu bariere semnificative de intrare sau ieire cum ar fi costurile
nalte de ncepere (de ex.: industria automobilelor) sau reglementri legale complexe
(industria farmaceutic) nu reprezint candidai ideali pentru studiile de ecologie a populaiei.
De asemenea, mediile dominate de cteva organizaii mari (industria de avioane) nu
constituie exemple potrivite de studiu. Cnd competitivitatea este compromis de existena
unor organizaii foarte puternice sau bariere de intrare sau ieire, modelul ecologiei populaiei
i pierde mult din puterea explicativ. n aceste mprejurri, modelul instituional se
dovedete foarte util.
2.3. Analiza Simbolic-Interpretativ a Mediului
Perspectiva simbolic-interpretativ a dat natere uneia dintre cele mai mari dezbateri
din cadrul teoriei organizaiilor: cine are o importan mai mare pentru nelegerea
organizaiilor, structura organizaional sau agenia uman. Teoria instituional ancoreaz
partea structuralist a acestei dezbateri n timp ce teoria legiferrii ilustreaz poziia ageniei.
Teoreticienii instituionali afirm c instituiile sunt structuri sociale relativ durabile care
formeaz i restrng comportamentul actorilor care opereaz ntr-un sistem social dat (actorii
pot fi indivizi, grupuri sau organizaii). Cei care propun teoria legiferrii afirm c
regularitile aciunilor i interaciunilor individuale produc modele de relaii care,
considerate la nivelul organizaional al analizei, apar ca structuri. Pentru instituionaliti,
actorii sunt adesea ageni netiutori ai sistemului care i organizeaz aciunile i activitile,
n timp ce pentru teoreticienii legiferrii sistemele sunt construite prin interaciuni i relaii
sociale dintre actori individuali. O a treia poziie teoria structurrii se afl ntre cele dou.
Teoria Instituional
Muli teoreticieni l consider pe sociologul american Philip Selznick printele teoriei
instituionale. Selznick i-a bazat teoria instituional pe observaia lui conform creia
organizaiile se adapteaz nu numai frmntrilor din interiorul grupurilor lor, ci i valorilor
societii externe. Sociologii americani Paul DiMaggio i Woody Powell au afirmat c
organizaiile concureaz nu doar pentru resurse i clieni, ci i pentru putere politic i
legitimitate instituional, pentru competene sociale i economice. n alte cuvinte, mediile
pot clasifica cererile ctre organizaii n dou moduri. Primul, ei formuleaz cereri tehnice,
economice i fizice pentru producerea i schimbul de bunuri i servicii ntr-o pia. Al doilea,
ei pot face cereri sociale, culturale, juridice sau politice care cer organizaiilor s joace
53

anumite roluri n societate i s stabileasc i s menin anumite aparene. Mediile dominate


de cereri tehnice, economice sau fizice recompenseaz organizaiile pentru furnizarea
eficient cu bunuri i servicii. Mediile dominate de cereri sociale, culturale, juridice i/sau
politice recompenseaz organizaiile pentru conformarea la valorile, normele, regulile i
credinele instituiilor sociale cum ar fi guvern, religie i educaie.
Recunoaterea bazei sociale i culturale a influenei externe asupra organizaiilor
reprezint doar o singur contribuie a teoriei instituionale. Neo-instituionalitii ncearc s
ajung dincolo de simpla recunoatere a bazelor sociale i culturale ale instituiilor pentru a
descrie procesele prin care practicile i organizaiile devin instituii. De exemplu, W. Richard
Scott definea instituionalizarea ca fiind procesul prin care aciunile se repet i li se dau
acelai neles de ctre ele nsele sau de ctre alii.
Uneori aciunile se repet deoarece exist reguli sau legi explicite care le asigur
repetiia (influene juridice sau politice). Uneori, modelele de activitate sunt sprijinite prin
norme, valori i ateptri (influene culturale); alteori de dorina de a fi sau a semna cu o alt
instituie (influene sociale). Powell i DiMaggio au fcut diferena ntre aceste trei presiuni
instituionale diferite i le-au pus etichete diferite. Aceti teoreticieni instituionali afirm c
atunci cnd presiunea de a ne conforma vine de la reguli i regulamente guvernamentale,
atunci se exercit presiunile coercitive instituionale. Cnd presiunea vine din ateptrile
culturale, de exemplu prin educaia membrilor organizaiei, atunci se exercit presiuni
normative. DiMaggio i Powell au afirmat c dorinele seamn cu alte presiuni instituionale
mimetice i le-au explicat ca rspunsuri la nesiguran care implic copierea altor structuri
organizaionale.
Diferena ntre mediile instituionale i cele neinstituionale pare s fie o simpl
chestiune de raionament. n aceast privin, factorul de succes tehnic/economic este
considerat ca produsul unei luri de decizii raionale n timp ce conformitatea social este o
victorie pentru managementul simbolic. Conformarea cu cerinele instituionale ctig
sprijin social i asigur supravieuirea unei organizaii nu pentru c e mai rentabil sau ofer
produse mai bune, ci pentru c se conformeaz conveniilor acceptate. Totui, doar
raionamentul nu va face diferena ntre mediile instituionale i cele neinstituionale deoarece
discuiile raionale pot deveni instituionalizate. John Meyer i Brian Rowan au sugerat c,
pentru organizaii, aceste argumente raionalizate iau forma de mituri care nu sunt niciodat
verificate deoarece toat lumea tie c sunt adevrate. Dup ei, miturile raionalizate
(conform crora organizaiile sunt mecanisme eficiente pentru a maximiza utilizarea
resurselor rare) i expresiile lor ceremonioase (revizii bugetare anuale) fac parte din contextul
54

instituional n care opereaz organizaiile i crora trebuie s se adapteze dac vor s-i
menin legitimitatea social.
n perspectiva instituional, mediul este o cultur care ofer o imagine mai mult sau
mai puin mprtit a cum ar trebui s arate organizaiile i cum ar trebui s se comporte.
Adesea, anumite caracteristici structurale, ca birocraia din domeniul public sau structurile
matrice din industria de aprare, au devenit standarde instituionalizate dup care
organizaiile sunt judecate i astfel li se acord legitimitatea social necesar pentru
continuarea folosirii resurselor (n special capital i/sau sprijin public). Aprecierea cam cinic
a lui Meyers i Rowan a acestei perspective este aceea c, odat ce o organizaie a nvat
cum s arate bine (adic s arate ca o organizaie raional), trebuie doar s munceasc pentru
a supravieui.
O contribuie teoretic important a perspectivei instituionale este adugarea
legitimitii sociale pe lista de caracteristici descrise de modelul sistemelor deschise al unei
organizaii. Organizaiile au nevoie de materii prime, capital, for de munc, cunotine i
echipament i, de asemenea, ele depind de acceptarea de ctre societatea n care opereaz.
Organizaiile ale cror medii pun la ndoial dreptul lor de supravieuire pot fi scoase din
lumea afacerilor. De exemplu, indignarea public privind practicile puin etice au dus la
desfiinarea sau au ameninat serios unele organizaii la sfritul anilor 90 (de ex.: Enron i
Arthur Anderson n SUA, Parmalat n Italia). Activitii pentru drepturile omului i animalelor
ca i gruprile pentru protejarea mediului sunt doar cteva exemple de numeroase fore care
au ncercat s de-legitimizeze diverse organizaii i chiar industrii ntregi (industria de
blnuri) prin mobilizarea opiniei i aciunii publice (boicotri, demonstraii, campanii de
trimitere de scrisori sau emailuri). Aceste exemple au evideniat importana legitimitii
sociale prin faptul c au demonstrat ce se poate ntmpla dac aceasta este ameninat sau
luat.
Aplicnd teoria instituional n analizarea unei anume organizaii, trebuie s lum n
considerare modul de adaptare a organizaiei la contextul ei instituional. De exemplu, s
analizm sursele (agenii de reglementare, ateptri sociale i culturale) i tipurile de presiuni
instituionale (coercitive, normative, mimetice) exercitate de ctre mediu asupra organizaiei.
Luai n considerare, de asemenea, modul n care procesele de luare a deciziilor sunt formate
prin mituri instituionale versus alegere raional. n sfrit, ncercai s v imaginai cum ar
putea o organizaie s ctige o legitimitate mai mare n cadrul contextului ei instituional.
Mediul Adoptat
55

Teoreticienii organizaiilor cognitive precum Karl Weick pornesc de la premiza c


condiiile unui mediu nu pot fi separate de percepiile acelor condiii. Weick a sugerat c,
dac factorii de decizie organizaionali afirm c mediul este real, ei vor strnge i analiza
informaiile pentru a crea previziuni precise i a lua decizii raionale. Dac factorii de decizie
consider mediul complex i neanalizabile, atunci vor fi utilizate mai multe date calitative i
abordri improvizate n managementul mediului. Acest lucru este similar perspectivei
informaionale moderne pe care am prezentat-o mai devreme cu excepia faptului c, n loc s
argumentm c schimbarea i complexitatea provoac factorii decizionali organizaionali cu o
nevoie sporit de informaii, mediul adoptat susine c, atunci cnd factorii decizionali
rspund percepiilor lor, ei adopt mediul pe care l-au anticipat construind o interpretare
aparent logic. Aici este un paradox interesant deoarece factorii de decizie se confrunt cu
nesigurana, ei caut i gsesc mai multe informaii. n aceast formulare, oamenii
interpreteaz nesigurana lor c o lips de informaii i apoi atribuie experiena lor
complexitii i schimbrilor de mediu.
Este de asemenea important s nelegem c modul n care organizaiile rspund la
mediul lor va depinde de modul cum construiesc i interpreteaz acel mediu. Weick a sugerat
c, dac o organizaie construiete mediul ca ceva fiind foarte complex i de neadministrat, ar
putea s nu influeneze evenimentele, ci s reacioneze numai la crize. Pentru o organizaie, o
alternativ este s-i creeze propriul ei mediu. De exemplu, Apple Computer a adoptat o lume
unde computerele i iPods reprezint o parte necesar n viaa de zi cu zi.
Dei teoria adoptrii nu este suficient pentru a explica tot ceea ce observm n cadrul
organizaiilor, ea ofer totui o modalitate interesant pentru a explica schimbarea radic
brusc spre complexitate i schimbare mai rapid experimentate de organizaiile n plin
revoluie a computerelor i n era informaional. Computerele ne permit s procesm
cantiti de informaii n continu schimbare i dezvoltare care, la rndul lor, ne permit s
construim realiti chiar mai complexe i n schimbare. n filmul clasic Zeii trebuie s fie
nebuni, cineva dintr-un avion a scapat o sticl de Coca Cola ntr-un sat locuit de un trib
primitiv. Membrii tribului, netiind ce este, au ncercat s-i gseasc diverse ntrebuinri
(ciocan, colector de furnici etc) i, n cele din urm, a devit att de indispensabil vieii lor
nct au nceput s se certe din cauza lui. Realiznd pericolul, eful lor l-a aruncat i viaa i-a
reluat cursul normal. Un sens major al filmului a fost acela c noi ne creem complexiti
enorme cnd introducem tehnologii ispititoare ntr-o societate. n cazul organizaiilor,
tehnologia ispititoare este computerul.

56

Teoria Ambiguitii
Un corolar al teoriei adoptrii a lui Weick este conceptul lui de echivocalitate. Dup
Weick, cnd oamenii vorbesc n echivocuri, ei multiplic posibiliti percepute i apoi le
adopt ca realiti contradictorii pe care le folosesc pentru a justifica echivocarea lor
ulterioar. Introducnd un concept asemntor, teoreticianul american James March a afirmat
c ambiguitatea este o strategie de suspendare a imperativelor raionale, lucru care ajut
organizaiile s exploreze idei alternative de scopuri posibile sau concepte alternative de
consecven n comportare. Eric Eisenberg, un teoretician american, dezvoltnd teoria lui
March, a afirmat c oamenii dintr-o organizaie nu promoveaz ntotdeauna legtura dintre
inteniile lor i interpretrile date mesajelor lor; uneori ei omit intenionat indicii contextuale
pentru a permite interpretri multiple. Eisenberg a susinut c ncurajarea n mod strategic a
multiplelor interpretri de scopuri i viziuni poate produce o diversitate unit.
Teoreticiana american Deborah Meyerson a oferit un exemplu de diversitate unit n
studiul ei despre ambiguiti cu care se confrunt asistenii sociali din spitale. Ea a descoperit
c acetia aveau aceleai orientri i scopuri i se confruntau cu aceleai probleme, dar
foloseau tehnici diferite pentru a ajunge la soluii diferite pentru acele probleme
asemntoare. Mai mult, ea a descoperit c, atunci cnd spitalul gzduia crezuri diferite i
nelesuri multiple i adesea conflictuale, asistenii sociali nu mai erau att de solicitai. Pe
lng ilustrarea unor diversiti unite, culturi ca aceea pe care Meyers a descris-o exemplific
beneficiile organizaionale ale echivocalitii i ambiguitii, n timp ce descrierea ei a
modului n care asistenii sociali i desfurau activitatea a evideniat procesele de adoptare.
Pe scurt, implicaiile perspectivelor simbolic-interpretative sunt acelea c, pn la un
punct, mediul l facem noi i deci interpretrile factorilor de decizie organizaionali pot avea o
mai mare influen asupra mediului dect o are mediul asupra factorilor de decizie
organizaionali. Acest lucru are implicaii asupra strategiei care poate fi format n jurul
interpretrii mediului. Analiza scenariilor, o abordare asociat cu iniiativele de la Royal
Dutch/Shell, reflect ideile din perspectiva simbolic-interpretativ. n loc s realizeze o
analiz raional a caracteristicilor de mediu, analiza scenariilor cere factorilor de decizie
organizaionali s explice cum va arta viitorul organizaiei. Aceste scenarii sunt apoi utilizate
pentru a identifica forele de mediu i de afaceri i s evalueze asemnrile i riscurile. De
exemplu, fiecare scenariu poate fi jucat cu factorii decizionali n roluri cheie pentru a-i ajuta
s-i imagineze cum vor afecta deciziile lor viitorul organizaiei.
2.4. Postmodernismul i Relaia dintre Organizaie i Mediu
57

Una dintre implicaiile teoriei adoptrii neagreat n mod normal de interpreii


simboliti este faptul c, odat ce recunoatem rolul nostru de constructori sociali ai
realitilor organizaionale, ne putem elibera de situaiile care nu ne convin. S-a afirmat de
exemplu c tocmai acest mod de gndire a dus la drmarea zidului Berlinului. Totui, trebuie
s lum n considerare consecinele schimbrii unei realiti existente consecinele pentru
Europa Central i de Est sunt interesante i ngrozitoare n acelai timp (relaii economice i
politice noi cu Occidentul, rzboaie, genocid). Este ceva s te hotrti s desfinezi o
realitate nedorit i cu totul altceva s-o nlocuieti cu altceva. Perspectiva postmodern are un
puternic iz etic, amintindu-ne de responsabilitatea de a construi organizaii. Teoria
acionarilor examineaz etica construirii organizaiilor noastre ntr-un mod care recunoate
drepturile celor ale cror viei sunt influenate de ctre organizaii. Aceast interpretare etic a
modelului de reele interorganizaionale se construiete pe conceptul legitimitii din teoria
instituional.
O alt idee simbolic-interpretativ care a ptruns n teoria postmodern a
organizaiilor este importana contextului. Unii teoreticieni postmoderni sunt extrem de
interesai de contextul istoric al organizrii i iau ca punct de plecare istoria industrializrii.
De exemplu, gnditorii postmoderni de marc ca Jean-Francois Lyotard, Daniel Bell i David
Harvey cred c schimbrile recente din sectorul tehnologic au avut o influen att de
profund asupra lumii nct au schimbat pentru totdeauna toate aspectele ei. Avei mai jos o
descriere istoric a celor trei etape ale industrializrii adaptate de la sociologia industrial a
sociologului britanic Tom Burns. Aceast versiune, dei modern la origine, ilustreaz modul
n care teoria postmodern organizaional se aliniaz practicilor post-industriale de
organizare dup cum teoria modern a organizaiilor s-a aliniat odat industrializrii.
Trei Etape ale Industrializrii
Tom Burns definea traiectoria dezvoltrii industriale accidentale n trei etape distincte.
Prima etap care introducea sistemul de fabrici oferea o alternativ la subcontractare, modul
n care munca industrial era organizat nainte de apariia fabricilor. n subcontractare,
grupuri de indivizi, avnd de obicei un ef, ncheiau un contract pentru diverse joburi. n
fabrici, rolul subcontractorului era nlocuit de cel al maistrului care era subordonatul
directorului general al fabricii. Responsabilitile i libertile unui maistru erau mult mai
mici dect acelea ale unui subcontractor dei statutul social rmnea acelai pentru amndoi.
Fabricile au aprut pentru prima dat n industria textil britanic. Ele constau din
grupuri de maini plasate ntr-o cldire. n prima etap a industrializrii, mainile dintr-o
58

fabric erau de un singur tip cu o singur sarcin sau proces repetitiv. n timp ce majoritatea
muncitorilor i supraveghetorilor care se ocupau cu ntreinerea erau brbai, femeile erau
cele care operau mainile, ajutate de copii. Astfel, n prima etap a industrializrii n Marea
Britanie, relaiile dintre sexe din fabrici reflectau relaiile dintre sexe din societate (brbaii
aveau un statut social mai nalt i mai multe oportuniti dect femeile i amndoi aveau mai
multe oportuniti dect copiii).
n timpul celei de-a doua etape a dezvoltrii industriale care a nceput n anii 1850 i
1860, sistemul de fabrici s-a mprit pe sectoare: mbrcminte, mncare, inginerie, produse
chimice, prelucrarea fierului i oelului i toate depindeau de procese de producie mai
complexe dect cele ale industriei textile. Dup Burns, complexitatea tehnic tot mai mare a
operaiilor manufacturiere necesita dezvoltarea n paralel a sistemelor organizaiilor sociale i
a birocraiei cu accent pe control, rutin i specializare. Aceste schimbri se reflectau n
creterea numrului de manageri i personal administrativ i de progrese n domeniul
transporturilor, comunicaiilor, comerului liber, creterea intereselui public pentru produsele
de consum ale industrializrii i revoluia n domeniul armamentului care a urmat datorit
progreselor din tehnologia chimic i cea a oelului i dezvoltarea pieselor pentru maini.
Dezvoltri similare s-au nregistrat n armatele naionale i administraiile guvernamentale.
Schimbrile din cea de-a doua etap a industrializrii au atras atenia sociologilor care mai
trziu au pus bazele teoriei organizaionale. De exemplu, Weber i Marx au prezis amndoi c
aceste schimbri vor duce la crearea unei noi clase de mijloc de manageri, clerici i
profesioniti angajai n organizaii ierarhice mari. Dup Burns, o mare parte din societatea
industrial occidental se afl nc n a doua etap, n timp ce restul lumii se pregtete s
sar de la prima etap direct la a treia etap.
Burns susine c a treia etap a dezvoltrii industrializrii a aprut recent n Occident.
n aceast etap, producia ajunge din urm i depete cererile interne spontane. n aceast
situaie, dependene de cretere duce la creterea sensibilitii consumatorului, la noi tehnici
de stimulare a consumului (dezvoltarea produselor, design, cercetarea n domeniul
consumatorului i a pieei, publicitatea, marketingul), internaionalizarea firmelor n cutarea
de noi piee i noi dezvoltri tehnice care apar tot mai des n firmele industriale (prin
cercetare i dezvoltare). Aceast relaie cu pieele lor necesit o mai mare flexibilitate din
partea organizaiilor crora li se cere s fie orientate spre clieni, active pe plan internaional
i inovatoare pe plan tehnic. Mai mult, un nivel mai mare de angajare la performanele
economice ale firmelor duce la mai multe stiluri participative de organizare, complexitate mai
mare i schimbri mai rapide.
59

Dup cum afirma Alvin Toffler n 1970 n carte sa ocul Viitorului, o buna modalitate
de a realiza extinderea transformrilor sociale iniiate de computere i tehnologia
comunicaiilor este compararea ei cu transformrile din societatea agricol i industrial n
timpul revoluiei industriale. Sociologul american Daniel Bell a numit aceste dezvoltri noi
post-industrialism n cartea sa din 1973, Apariia societii post-industriale. Acolo, el a
afirmat c, n timp ce societile industriale sunt organizate n jurul muncii controlate pentru
producia de bunuri, societatea post-industrial este organizat n jurul crerii de cunotine i
folosirii informaiilor. Dup Bell, societatea post-industrial este conturat i definit prin
metodele sale de achiziionare, procesare i distribuire a informaiilor, toate acestea fiind
revoluionate de ctre apariia computerelor.
Bell i alii atribuie apariia economiei globale abilitii de a mprti instantaneu
cunotine i informaii, pe care ei definesc ca fiind un produs al revoluiei computerelor. O
alt implicaie a revoluiei computerelor, iniial remarcat de John Naisbitt n populara lui
carte Megatendine, este abandonarea ierarhiilor n favoarea reelelor de comunicaii cu
trecerea consecvent de la organizaii structurate pe vertical la cele structurate pe orizontal.
Acest aspect al erei informaionale reprezint punctul de plecare pentru majoritatea discuiilor
despre organizaiile post-industriale sau post-birocratice.
Aceste discuii implic comparaii ntre formele de lucru i organizaiile familiare n
timpul celei de-a doua etape a industrializrii cu cele anticipate ca o consecin a
transferurilor din era informaional. Tabelul 3.2 grupeaz unele idei tipice n legtur cu
mediul, tehnologia, structura social, cultura, structura fizic i consecinele acestor condiii
n schimbare asupra naturii muncii n cadrul organizaiilor.
Tabelul 2.2 Compararea caractereisticilor industrializrii i post-industrializrii

Mediul

Perioada industrial
Naiunile reglementeaz

Perioada post-industrial
Competiia global

economiile naionale

Deconcentrarea capitalului

Marketingul de mas

privind statele

Standardizarea

Fragmentarea pieelor i
descentralizarea
internaional a produciei
Dezvoltarea alegerilor
consumatorilor i a cererilor

60

pentru bunuri personalizate


Dezvoltarea micrilor
sociale, a politicilor singulare
Pluralismul, diversitatea,
Tehnologia

Producia de mas

localizarea
Fabricare flexibil,

Liniile tayloriste i fordiste

automatism

Rutina

Folosirea computerelor

Producia manufacturier

pentru design, producie i


controlul stocurilor

Structur social

Birocratic

Accent pe vitez i inovaie


Noi forme organizaionale

Ierarhic cu comunicaii

(reele, aliane strategice,

verticale

organizaii virtuale)

Specializare

Ierarhizri mai plate cu

Integrare vertical i

comunicaii orizontale i

orizontal

responsabiliti manageriale

Accent pe control

descentralizate
Outsourcing
Mecanisme informale de
influen (participare, cultur,
comunicaii)
Dezintegrare vertical i
orizontal
Granie flexibile ntre funcii,

Cultura

Structur fizic

Celebrarea stabilitii,

uniti i organizaii
Nesiguran, paradox, mod

tradiiei, obiceiurilor

Valori organizaionale:

Valori organizaionale:

calitate, serviciu cu clienii,

cretere, eficien,

diversitate, inovaii

standardizare, control
Concentrarea oamenilor n

Deconcentrarea populaiei n

orae industriale

zone urbane

Orientri locale, naionaliste

Reducerea timpului de

Timpul este linear

transport dintre distane mari

61

i ncurajarea orientrii
internaionale i globalizrii
Comprimarea dimensiunii
temporale (scurtarea
ciclurilor de via a
Natura lucrului

Rutina

produselor)
Frenetic, complex

Munca necalificat

Aptitudini bazate pe

Specializarea funcional a

cunotine

sarcinilor i joburilor

Un mai mare accent pe


nvare
Mai mult outsourcing,
subcontractare, auto-angajare

n timp ce majoritatea observatorilor au fost de acord c ceva s-a schimbat drastic, nu


au czut de acord cu rspunsul la ntrebarea dac aceast schimbare exist n lumea real sau
dac exist aici, n nelegerea noastr despre noi i relaiile noastre cu lumea din jurul nostru.
Teza industrializrii a fost iniial dezvoltat pornind de la constatarea c aceste schimbri sunt
n mod obiectiv reale. Criticii moderni ai post-industrializrii afirm ca aa-zisele schimbri
asociate cu post-industrializarea, dei reale, au fost cu noi de-a lungul ntregii perioade
moderne i deci, deoarece nu sunt noi, nu sunt att de transformatoare cum se presupune.
Muli postmoderniti cred c schimbrile datorate computerelor nu se afl n lumea obiectiv,
ci mai degrab n experienele i reaciile noastre care au fost n mod fundamental schimbate
de utilizarea computerelor, mijloacelor multimedia i a formelor diverse de transport rapid i
comunicaii instant.
Teoria Acionarilor
Forma prototip organizaional post-industrial este reeaua dar alte forme ale postindustrializarii includ afaceri comune, aliane strategice i organizaii virtuale ca i firme i
organizaii post-birocratice. O caracteristic important a organizaiilor post-industrializate
este lipsa granielor pentru ei, graniele sunt fie transparente fie permeabile. Graniele dintre
grupuri interne dispar i ele n organizaiile post-industriale deoarece nu se mai face distincia
ntre departamente, poziii ierarhice sau chiar joburi. n schimb, angajaii colaboreaz cu alte
grupuri n schimare n cadrul unor echipe interfuncionale i interorganizaionale pentru a se

62

adapta noilor schimbri. Viaa organizaional post-industrial se caracterizeaz astfel prin


nesiguran, contradicii i paradoxuri; stri care contrasteaz flagrant cu stabilitatea
industrial a unei organizaii, rutina i raionalitatea.
Organicismul i lipsa granielor se extind la acionarii organizaiei ale cror interese
devin similare cu cele ale organizaiei. Dei interese diferite sunt reprezentate de mediu, este
imposibil s favorizm un set de interese, afirmaie care a fost fcut de profesorul de etic
american R. Edward Freeman. Conform prerii lui, corporaiile opereaz prin contracte
sociale care garanteaz anumite drepturi celor care au interese n activitile sau rezultatele
unei organizaii. Teoria nseamn c organizaiile care rezolv cererile tuturor acionarilor vor
depi organizaiile care ignor pe unii din acionarii si. Observai c teoria acionarilor
extinde conceptul de contract din nelesul su politico-juridic ngust pentru a include
legitimitatea social.

S lum n considerare problema guvernrii corporatiste creia

Freeman i-a aplicat teoria acionarilor. Interpretrile legale ale rsponsabilitii corporatiste se
restrng adesea la protejarea i sporirea averii acionarilor. Freeman afirm c, dei acest
lucru face parte din responsabilitatea corporatist, trebuie obinut doar prin respectatea
consideraiilor etice cum ar fi potenialul activitilor organizaionale de a face ru (poluarea
aerului sau a rezervelor de ap, afectarea unei economii locale prin nchiderea unei fabrici).
Prin adoptarea legitimitii sociale ca un criteriu de guvernare, teoria acionarilor pare s fie o
aplicare a teoriei instituionale.
O implicaie important a teoriei acionarilor este aceea c etica oblig organizaiile s
ia n considerare impactul lor asupra mediului social i politic mai larg de unde i iau
resursele. Sustenabilitatea mediului i responsabilitatea social corporatist sunt dou micri
la care particip unele companii ca o recunoatere a acestor obligaii. De exemplu, Interface,
compania manufacturier american, o fost jefuitoare a pmntului, a suferit schimri
enorme cnd s-a deschis influenelor activitilor pentru mediu i a devenit susintoarea
protejrii mediului. Un alt exemplu l constituie compania farmaceutic Novo Nordisk care a
raportat n mod public performanele anuale ale companiei n termeni de responsabilitate
social i de mediu i a folosit metode tradiionale de performane economice.
Evitarea Hegemoniei n Teoria Organizaiilor
Unii post-moderniti contracareaz teoreiile moderne ale organizaiilor cu i mai
multe teorii. Le displace abstracia teoretic bazat pe convingerea lor conform creia
abstraciile sunt folosite pentru a ascunde inteniile hegemonice. n teoria marxist,
hegemonia se refer la practicile de interpretare a intereselor clasei conductoare ca fiind
63

universale. Ali post-moderniti merg chiar mai departe de deconstrucie. Pentru ei,
deconstrucia este doar o micare emancipatoare de a ne elibera de obiceiurile moderniste de
a gndi, cum ar fi afirmarea c raionalitatea economic este universal dorit. Aceti
postmoderniti i imagineaz reconstruciile organizaionale bazate pe alternative drept
concepii non moderniste. Uneori, constatrile i valorile alternative sunt cutate printre
oamenii indigeni ai lumii care au fost redui la tcere de practicile hegemonice moderne. De
exemplu, credina indienilor americani c rolul lor n via este protejarea mediului
contrasteaz cu practicile exploatative moderne ca secarea minelor, vnarea speciilor pn la
dispariie sau distrugerea pdurilor tropicale.
Cheia nelegerii i utilizrii perspectivei poatmoderne reprezint modurile n care
limba este folosit pentru construirea realitii i, n interiorul acelei realiti, definirea
identitii. De exemplu, distincia dintre prima i a treia lume implic ierarhizarea dominanei
ceea ce pare firesc odat ce acceptm aceste etichete identificatoare. Postmodernitii sprijin
adesea eforturile oamenilor marginalizai de definire a propriei lor identiti afirmnd c cei
n poziii dominante utilizeaz limbajul preferat al celor etichetai. Folosirea acestui limbaj
egalizeaz n mod simbolic n cadrul unui nou discurs deschis de aceast schimbare a
obiceiurilor de vorbire. Dei asemenea strategii lingvistice nu produc miracole, ele au totui
puteri transformatoare.
Dup prerea unor postmoderniti, o activitate similar trebuie desfurat pentru
reconceptualizarea mediului. Teoreticianul Paul Shrivastava afirma c vederile moderne ale
mediului organizaional sunt denaturate. El a afirmat c, prin accentuarea preocuprilor
capitaliste despre piee, concureni, industrie i reglementare, mediul natural a fost redus la o
mn de resurse folosite de organizaii. Aceste preri sugereaz c retorica modernist a
necesitii economice au rezolvat preocuprile pentru sustenabilitate a mediului i a justificat
posibilele abuzuri ireversibile asupra mediului nostru. Postmodernismul ofer o metod de
deconstrucie a acestor argumente iar preri ca a lui Shrivastava cheam la plasarea protejrii
naturii n centrul discursului organizaional i nlocuirea valorii de avere cu cea de sntate.
Cnd realizai o analiz de mediu dintr-o perspectiv modernist, trebuie s definii
mai nti organizaia al crui mediu vrei s-l analizai. Apoi identificai legturile ntre
aceast organizaie i cei cu care interacioneaz organizaia sau care pot influena aceste
relaii prin competiie, reglementare sau presiune social. Utilizai modelul acionarilor din
Fig. 3.2 pentru a v asigura c nu ai omis nici un element important al reelei
interorganizaionale. Apoi, evaluai modul n care relaiile dintre organizaie i reea pot fi
afectate de condiiile i tendinele specifice pe care le-ai identificat. n cele din urm,
64

ncercai s v imaginai prerile preconcepute pe care le exprimai poate n analiza voastr i


cutai moduri de a le contracara.
inei minte c puncte de vedere diferite sunt reprezentate n teoriile dependenei de
resurse i cea a ecologiei populaiei cu privire la teoria instituional, a adoptrii i cea a
ambiguitii. Aceste puncte de vedere deriv din diferite niveluri de analiz ca i diferite
afirmaii cum ar fi aceea dac organizaia este pur i simpu la cheremul mediului (ecologia
populaiei i teoria instituional) sau dac are vreo influen asupra mediului (teoria
dependenei de resurse i teoria adoptrii).
Teoria ambiguitii se axeaz pe modurile conflictuale i contradictorii pe care
indivizii construiesc contextele organizaionale n timp ce teoria dependenei de resurse i cea
a adoptrii sunt formulate la nivelul organizaional al analizei i ofer perspectiva ca indivizii
s priveasc dincolo de organizaie la mediul su nconjurtor. Teoria dependenei de resurse
i cea a adoptrii difer de teoria ecologiei populaiei i cea instituional prin faptul ca
ultimele dou sunt formulate la nivelul mediului. Cu toate acestea, n timp ce ecologia
populaiei ncearc s explice de ce exist att de multe tipuri diferite de organizaii, teoria
instituional ncearc s explice de ce att de multe organizaii seamn ntre ele.
n Fig. 3.4, ecologia populaiei explic influenele generate de sectoarele tehnice,
fizice i economice ale mediului general n timp ce teoria instituional se axeaz pe
influenele asociate cu sectoarele sociale, culturale, politice i juridice. Teoria legiferrii este
singura care afirm c toate aspectele mediului sunt construite n mod social i explic astfel
cum i de ce anumite tipuri de analiz de mediu difer uneori. n ciuda diferenelor dintre ele,
ecologia populaiei i cea instituional cred amndou c organizaiile sunt descrise ca fiind
elemente relativ pasive ale unui mediu care le modeleaz i determin rezultatele lor. Pe de
alt parte, dependena de reusurse i cea a legiferrii, afirm c organizaiile au un rol activ
prin contracararea sau chiar crearea mediului.
Dup Scott, mediile variaz dup cum sunt instituionalizate. Cnd mediile au multe
reguli i ateptri la care organizaiile trebuie s se conformeze dac vor s primeasc
legitimitate social, teoria instituional este un punct de plecare util n explicarea structurii i
rezultatelor unei organizaii. Atunci cnd organizaiile nu sunt foarte instituionalizate i sunt
influenate mai mult de competitia economic i tehnic, perspectiva ecologiei populaiei
reprezint un punct de plecare mai bun.
n analizele de mediu, este important s lum n considerare ecologia populaiei i
teoria instituional. Chiar dac o teorie poate prea mai bun ca altele pentru o organizaie,
este mai bine s privim lucrurile i prin ali ochelari oferii de aceste teorii diferite ale
65

relaiilor dintre organizaie i mediu. Numai dup ce am ncercat teorii diferite vom putea s
evalum utilitatea analizei noastre. ncercai s fii deschii oricror surprize pe care vi le face
juxtapunerea diferitelor perspective. Metodele calitative preferate de teoria simbolicinterpretativ apare adesea atunci cnd datele v surprind.
Categoriile teoretice nu sunt btute n piatr, ci ele sunt moduri de a gndi categorii
diferite stimuleaz gnduri diferite. Postmodernitii v ncurajeaz s nu fii rigizi n folosirea
categoriilor. Cnd ntlnim categorii noi ezitm ntotdeauna s punem exemplele n cutia
greit i avem ntotdeauna un sentiment de satisfacie cnd cutia este plin. n cazul teoriei
organizaiei, se ntmpl adesea ca un exemplu dat s fie bun pentru mai multe categorii i
este de asemenea adevrat c exemplele mutate la alt categorie aduc mai mult substan.
Aceast mutare de exemple i categorii i ncurc pe unii studeni. Ceea ce e frustrant pentru
ei nu este teoria organizaiilor, dup cum afirm ei, ci dorina lor s stabileasc tot. Nimic nu
poate fi stabilit n privina organizaiilor iar acest lucru se reflect n ambiguitatea conceptelor
teorie organizaiilor i probabil n discomfortul de a le utiliza. Pentru a folosi n mod eficient
teoria oreganizaiilor, trebuie s nvai s acceptai ambiguitatea n conceptele voastre i s
cultivai un anumit grad de echivoc. Aici teoria postmodernist a organizaiilor v vine n
ajutor. Postmodernismul introduce schepticismul sntos n privina categoriilor i
ncurajeaz deconstrucia lor continu. ntrebai-v mereu:ce se ascunde n spatele acestor
categorii i ce voci sunt reduse la tcere de o anumit construcie a realitii? Mesajul meu
este s continuai s clasificai i s facei diferene ele sunt necesare pentru gndire i
aciune. Mesajul pe care v ncurajez s-l extragei din postmodernism este s gndii, s
vorbii i s acionai n deplin cunotin de cauz.

3. STRUCTURA SOCIAL ORGANIZAIONAL

Teoreticienii organizaionali susin adesea c organizaiile apar din activitile pe care


indivizii nu le pot desfura singuri sau care nu pot fi realizate eficient de unul singur, ci prin
efortul organizat al unui grup. Exemplul de productivitate al lui Adam Smith din Capitolul 2
ilustreaz ultimul punct, n timp ce NASA ilustreaz primul punct prin faptul c un singur
individ care acioneaz singur nu ar fi fost niciodat capabil de zboruri spaiale sau de

66

ajungerea oamenilor pe lun. Extraordinrile realizri ale NASA n explorarea spaiului au


fost posibile datorit eforturilor organizate nu numai ale oamenilor de tiin, inginerilor i
astronauilor, ci de asemenea ale tehnicienilor, muncitorilor din producie i ntreinere,
funcionarilor i managerilor, fr a mai meniona eforturile comunitii tiinifice, ale
industriei de aprare i ale guvernului SUA. NASA ilustreaz, de asemenea, faptul cum
eecul organizrii poate distruge viei i cariere i poate amenina supravieuirea unei
organizaii. Toate aceste lucruri s-au ntmplat atunci cnd NASA a pierdut dou navete
spaiale i echipajele lor n explozii teribile.
n acest capitol, vei afla despre conceptul teoretic cu cea mai lung asociere cu
organizarea structura social organizaional. Termenul de structur se refer la relaiile
dintre prile unui ntreg organizat. Astfel, acest concept poate fi aplicat la orice. De exemplu,
o cldire se bazeaz pe o structur de relaii ntre fundaie, cadru, acoperi i perei. Relaiile
dintre oase, organe, snge i esuturi formeaz structura corpului omenesc. Teoreticienii
organizaionali sunt interesai n special de dou tipuri de structuri fizic i social.
Structura fizic se refer la relaiile de spaiu (i timp) ntre elementele fizice ale unei
organizaii cum ar fi cldirile ei i locaiile lor geografice. n teoria organizaional, structura
social se refer la relaiile dintre oamenii care i asum roluri n cadrul organizaiei i la
grupurile i unitile organizaionale de care acetia aparin (departamente, divizii). Desigur
c aspectele spaiale i sociale ale organizaiilor nu sunt complet separate; ele se ntreptrund
n acelai fel n care oamenii au corpuri fizice i identiti sociale. n acest capitol, vom
discuta despre structurile sociale organizaionale; structura fizic a organizaiilor va face
subiectul Capitolului 7.
Acest capitol ncepe cu elementele i dimensiunile structurii sociale organizaionale
(uneori numit simplu structura organizaional) care au fost definite n timpul preistoriei
teoriei organizaionale de ctre savanii pe care i-ai ntlnit n Capitolul 2. presupunerile
folosite de aceti savani au influenat modul n care structurile organizaionale au fost
studiate prima dat de ctre moderniti. Una dintre aceste presupuneri a fost aceea c
structura social este o entitate obiectiv cu caracteristici identificabile i msurabile. O alta a
fost aceea c structura social a unei organizaii este stabil pn cnd conducerea decreteaz
o schimbare. Astfel, la nceputurile teoriei organizaionale moderne, mai muli teoreticieni au
acceptat fr rezerve structura social ca un factor al vieii organizaionale i un factor
determinant semnificativ al comportamentului uman i performanelor organizaionale.
Datorit acestei influene, modernitii au crezut c structura social poate fi un instrument de
control al rezultatelor organizaionale. Odat cu dezvoltarea teoriei organizaionale,
67

presupunerile care sprijineau aceast viziune au fcut ca noi s avem o nelegere mai
sofisticat a structurii sociale organizaionale de astzi.
Prima provocare a presupunerilor iniiale despre organizare a venit atunci cnd
modernitii au introdus ideea de cum se schimb structurile organizaionale de-a lungul
ciclului de via al unei organizaii. Prin abordri ale sistemelor deschise i de contingen,
aceti teoreticieni au recunoscut schimbarea i au prezentat modele de adaptare a structurilor
organizaionale la cererile de mediu ct i la tehnologia disponibil i strategia preferat.
Odat eliberai de presupunerea de stabilitate, teoreticienii organizaionali ncep s considere
structura social mai degrab un proces dect o entitate. Apoi, odat cu perspectiva simbolicinterpretativ, au aprut interpretrile subiective ale structurii sociale care au produs teoria
structurrii i modelele organizaiilor ca fiind nelesuri comune. Studiile etnografice ale
practicilor de organizare emergente cum ar fi rutina i improvizaia au contribuit la
nelegerea dinamicii structurrii sociale. ntre timp, teoreticienii critici i postmodernitii,
considernd c structura social este asemntoare cu dominarea i marginalizarea unor
grupuri de ctre altele, fie ncearc s nlocuiasc structurile de dominare cu forme structurale
democratice sau caut moduri de evideniere i rezisten la inegalitile inerente.
3.1. Originile Conceptului de Structur Social
Dup cum am explicat n Capitolul 2, ideile dezvoltate de un grup de sociologi i
savani ai managementului clasic s-au combinat i au format domeniul teoriei
organizaionale. Aceti teoreticieni organizaionali au avut aceeai preferin pentru definiiile
structurale de organizare i au subliniat c au gsit cele mai bune i cele mai practice moduri
de realizare a scopurilor declarate prin aranjarea structural a oamenilor, poziiilor i a
unitilor de lucru. Dar, din pcate, nu au ajuns la un acord n privina celei mai bune definiii
ale structurii organizaionale. Aceast seciune a capitolului ncepe cu definiia lui Weber,
parte a teoriei lui despre birocraie. Unele dintre caracteristicile structurii sociale
organizaionale definite de ctre savanii managementului clasic vor fi prezentate n
continuare urmate de o list a celor mai utilizate dimensiuni ale structurii sociale care conduc
spre aceast preistorie a teoriei organizaionale.
Birocraia Ideal a lui Weber
Max Weber i-a publicat teoria structurii organizaionale la nceputul secolului 20,
dei lucrrile lui au fost traduse n englez abia n anii 40. n numeroase eseuri, Weber a oferit

68

un model ideal al organizaiilor ca birocraii, ale cror caracteristici principale v sunt


prezentate n urmtorul tabel:
Tabelul 3.1 Caracteristicile birocraiei ideale a lui Weber

- O diviziune fix a muncii


- O ierarhie bine definit a birourilor, fiecare cu propria lui sfer de competene
- Candidaii pentru birouri sunt selectai pe baza calificrii tehnice i sunt numii, nu alei,
- Ei sunt remunerai prin salarii fixe n bani
- Biroul este principala ocupaie a ocupantului lui i constituie o carier
- Promovarea este acordat n funcie de gradul de vechime sau de realizri i este la
latitudinea superiorilor
- Munca la birou trebuie separat de proprietatea asupra mijloacelor administrative
- Exist un set de reguli generale care guverneaz performanele birourilor i se cere o
disciplin strict i control.

Utilizarea lui Weber a termenului ideal nu este cea obinuit; el l-a folosit pur i
simplu ca o idee ceva care poate fi tiut doar prin imaginaie mai degrab dect o stare
perfect sau dezirabil. n discutarea tipurilor ideale, el a fcut referire la noiuni similare din
alte discipline academice cum ar fi gazurile ideale din fizic sau competiia ideal din
economie. Observai c idealul nu nseamn buntate sau virtute. Conform utilizrii lui
Weber, pot exista de asemenea crime ideale sau boli ideale. Idealurile ofer doar o baza de
teoretizare deoarece ele sunt abstracte; nu exist n lumea din jurul nostru. Birocraia ideal
imaginat de Weber este un mijloc de transformare a angajailor cu abiliti medii n decideni
raionali care i servesc clienii imparial i eficient. Conceptualizat astfel, forma birocratic
promite un proces corect de luare a deciziilor, o selectare i promovare bazate pe merite i o
aplicare impersonal i corect a regulilor. Teoreticienii organizaionali au definit trei
componente ale structurii sociale organizaionale pe baza teoriei lui Weber: diviziunea
muncii, ierarhia autoritii i reguli i proceduri formalizate.

69

Diviziunea Muncii
Diviziunea Muncii definete distribuia responsabilitilor i mprirea sarcinilor de
lucru n cadrul unei organizaii. Atunci cnd munca este mprit corect, combinarea
sarcinilor de lucru produce rezultatele dorite ale organizaiei. Descrierea lui Smith a diviziunii
muncii ntr-o firm de producie a oferit un exemplu simplu al modului n care diviziunea
muncii organizeaz munca. Alte exemple ar fi producia de automobile, computere sau
avioane, sistemul bancar, educaional i de asigurri. n toate aceste exemple, activitatea
organizaiei este mprit ntre angajai, fiecare realiznd doar o parte din ntreg.
Modurile n care joburile sunt grupate n uniti organizaionale cum ar fi
departamente (de ex: achiziii, producie, marketing) sau diviziuni (de ex: produse de
consum, vnzri internaionale) reprezint de asemenea o parte a diviziunii muncii.
Compartimentarea reprezint gruparea activitilor similare n subuniti organizaionale.
Deoarece administratorii sau managerii conduc subunitile create prin compartimentare,
acest concept leag diviziunea muncii de ierarhia autoritii, a doua component a structurii
sociale organizaionale a lui Weber.
Ierarhia Autoritii
Ierarhia se refer la distribuirea autoritii ntr-o organizaie. Unii oameni cred c
ierarhia reprezint un aspect fundamental al vieii; ei susin c ordinea hrnirii i activiti ca
reproducerea sexual sunt organizate n mod ierarhic n cadrul regnului animal. Ei consider
ierarhiile organizaionale ca prelungiri ale acestor tendine naturale. Indiferent dac credei
sau nu c ierarhiile organizaionale sunt naturale, vei recunoate probabil c ierarhia este o
caracteristic comun majoritii organizaiilor. Dup cum afirma Weber, o poziie mai nalt
n ierarhie confer autoritate legal i const din dreptul de a lua decizii, a da indicaii i a
recompensa sau pedepsi pe alii. Autoritatea este strict o problem de poziie, astfel nct cnd
indivizii i prsesc poziiile (prin promovare, pensionare sau nlocuire), autoritatea lor este
preluat de nlocuitor.
Ierarhia definete, de asemenea, relaiile formale de raportare din canalele de
comunicare dintr-o organizaie n jos (dirijarea subordonailor) i n sus (raportarea
conducerii). Atunci cnd fiecare poziie din organizaie este subordonat altei poziii,
autoritatea i comunicarea vertical se combin pentru a permite indivizilor din poziiile cele
mai nalte s adune informaii, s dirijeze i s controleze performanele tuturor indivizilor
din organizaie. Fayol numea acest fenomen principiul scalar.

70

n trecut, muli manageri considerau c fiecare membru al organizaiei trebuie s


raporteze unei singure persoane astfel nct fiecare membru s aib un drum drept i clar prin
organizaie de la ei la eful lor, la eful efului lor i mai departe pn la conductorul
organizaiei. Fayol numea aceasta principiul unitii de comand. Astzi, relaiile de raportare
dual sunt mai acceptate. De asemenea, contactele laterale (nonierarhice sau de reea) sunt
recunoscute pentru rolul important pe care l joac n integrarea diverselor activiti ale
organizaiei i promovarea flexibilitii rspunsurilor la presiunile mediului.
Reguli i Proceduri Formalizate
Formalizarea reprezint guvernarea activitilor organizaionale de ctre reguli,
regulamente, politici i proceduri explicite. Indicatorii formalizrii dintr-o organizaie includ:
politici scrise, manuale, fiele postului, manuale de operaii, carte organizaionale, sisteme de
management cum ar fi Managementul prin Obiective i sisteme tehnice ca PERT (tehnici de
revizuire a evalurii programelor). Regulile formale, procedurile, fiele posturilor i
clasificrile joburilor specific modul de realizare a deciziilor i a activitilor.
Organizaiile guvernamentale sunt adesea asociate att cu birocraia ct i cu
nivelurile nalte de formalizare. De exemplu, n 2003 n California existau 4.500 de clasificri
scrise de joburi (grupri de joburi definite prin responsabiliti i pregtire similare) pentru un
total de 230.228 de angajai. Aceste clasificri de joburi definesc diviziunea muncii, specific
tipul poziiei potrivit fiecrui nivel al ierarhiei i asigur baza lurii deciziilor de angajare,
determinrii nivelurile de plat i coordonrii activitii n stat.
Formalizarea tinde s reduc discreia pe care o au angajaii n desfurarea
activitilor lor odat cu creterea controlului managerilor asupra angajailor lor. Respectarea
strict a autoritii posturilor i formalizarea contribuie la sentimentul de impersonalitate
asociat adesea cu organizaiile birocratice. Studiile au artat faptul c formalizarea tinde s
descurajeze inovaiile i conduce la reducerea nivelurilor de comunicare. Aceasta poate fi
contracarat printr-o lips de formalizare, numit i informalitate, care denot flexibilitatea i
spontaneitatea organizaiilor non birocratice sau post birocratice. Cu toate acestea, pentru a
aprecia cu adevrat conceptul de birocraie, este important s recunoatem diferena ntre
birocraia ideal a lui Weber i realitatea organizaional cu care suntem obinuii.
Pentru Weber, birocraia nu era un bastion al serviciilor mediocre pe care muli
oameni le asociaz cu acest concept, dar n forma sa ideal este o alternativ moral
raionalizat la practica comun a nepotismului i la alte abuzuri de putere predominante n
lumea feudal preindustrial de unde au aprut organizaiile industriale moderne. Am nvat
71

multe despre faa negativ a birocraiei, n special tendina ei de a supra raionaliza procesul
de luare a deciziilor pn la punctul n care i transform pe oameni n automate care nu simt
i nu gndesc. Chiar Weber a recunoscut acest pericol, avertiznd c birocraia ar putea
deveni uor o cuc de fier. Cu toate acestea, atunci cnd organizaiile sunt mari i opereaz
cu tehnologii de rutin n medii stabile, birocraia ofer destule beneficii pentru ca multe
societi s continue s creeze i s menin numeroase birocraii n ciuda numeroaselor
nemulumiri legate de condiiile de munc i de nivelul serviciilor furnizate. Azi, trsturile
birocratice sunt caracteristice multor guverne, aproape fiecrei universiti, bisericii catolice
i organizaiilor mari ca McDonalds, Telefonica i Royal Dutch Shell.
3.2. Dimensiunile Structurilor Sociale Organizaionale
Inspirndu-se din acelai idealism care a infuzat teoria birocraiei a lui Weber, savanii
teoriei managementului clasic au cutat legi de organizare de unde s extrag sfaturi practice
pentru organizarea optim a angajailor pentru desfurarea activitii organizaiei. Savanii
au o experien practic considerabil n calitate de executivi i consultani n industrie i au
oferit sfaturi celor n poziii similare.
Msurile structurii sociale organizaionale dezvoltate de primii teoreticieni
organizaionali adugau specificitate caracteristicilor definite n mod birocratic de Weber. S
lum n considerare relaia dintre diviziunea muncii i dimensiunile asociate cu unul din
aspectele sale: diferenierea. Diviziunea muncii ntre diverse departamente este cunoscut sub
numele de difereniere orizontal, diviziunea autoritii n diverse niveluri ierarhice se
numete difereniere vertical. Putem msura diferenierea orizontal numrnd unitile sau
departamentele dintr-o organizaie i diferenierea vertical numrnd nivelurile ierarhice. O
organizaie cu o structur organizaional plat are multe departamente (un grad nalt de
difereniere orizontal) i puine niveluri ierarhice (difereniere vertical joas). O structur
organizaional nalt are mai puine departamente (difereniere orizontal joas) i multe
niveluri ierarhice (difereniere vertical nalt).
Teoriile Moderniste ale Structurii Sociale Organizaionale
La sfritul anilor 50 i n timpul anilor 60, teoreticienii organizaionali moderni era
nerbdtori s msoare structura social organizaional folosind dimensiunile definite de
Weber i de savanii managementului clasic n sperana gsirii celui mai bun mod de
organizare. Ei cutau mijloace de a prezice nivelurile nalte de performane organizaionale
prin examinarea relaiilor statistice ntre dimensiunile structurii i ale performanelor i
72

ajungerea astfel la o formul de succes. Ei s-au axat pe identificarea principiilor


organizaionale i elementelor structurale care conduc la performane organizaionale unice n
credina c, odat descoperite legile de baz care guverneaz aceste relaii, poate fi proiectat
organizaia perfect.
Cu toate acestea, cercetrile empirice au evideniat faptul c ceea ce este valabil
pentru o organizaie, poate s nu mearg pentru altele. Acest rezultat a condus la dezvoltarea
teoriei probabilitii i a colii de design organizaional (vezi Capitolul 9). Teoreticienii
acestei teorii susin c dimensiunile structurii organizaionale interacioneaz diferit n funcie
de mediul cu care se confrunt organizaia i de alte aspecte ale organizaiei cum ar fi
tehnologia, mrimea i strategia ei. Analiznd relaiile dintre dimensiunile structurale i
aceste alte aspecte, teoreticienii au crezut c pot oferi reete pentru cea mai bun structur
organizaional.
Aceast seciune a capitolului va prezenta mai nti pe civa dintre principalii oameni
cu contribuii la teoria probabilitii urmat de cele mai recente contribuii. Acestea includ
tipologii i taxonomii structurale i modele dinamice ale creterii i schimbrilor structurale.
Teoria Structural a Probabilitii
Teoreticienii probabilitii s-au axat pe descoperirea constelaiilor de factori
organizaionali care contribuie la supravieuirea i succesul organizaional. Multe
probabiliti organizaionale au fost propuse i validate de studii empirice astfel nct, n
1996, teoreticianul australian Lex Donaldson susinea c:
Exist mai muli factori de probabilitate: strategia, mrimea, nesigurana sarcinii i
tehnologia. Acestea sunt caracteristicile organizaiilor. Totui, la rndul lor, aceste
caracteristici organizaionale reflect influena mediului n care se situeaz organizaia.
Astfel, pentru a fi eficiente, organizaiile trebuie s-i adapteze structura la factorii de
probabilitate ai organizaiilor i astfel la mediu. Prin urmare, organizaia se adapteaz la
mediul ei.
n cartea din 1961 intitulat Managementul Inovaiei, teoreticienii britanici Tom
Burns i George M. Stalker au sugerat prima dat c proiectarea organizaional eficient se
bazeaz pe adaptarea structurii organizaionale interne la cerinele de mediu. n 1967, Paul
Lawrence i Jay Lorsch au continuat cu cartea lor Organizaia i Mediul: Difereniere i
Integrare, n care au examinat modul n care probabilitile create de mediu influeneaz
modelele de difereniere i integrare ale unei organizaii. Cam n acelai timp, un grup de

73

cercettori de la Universitatea Aston din Marea Britanie au efectuat cercetri care artau c
structura social a unei organizaii se adapteaz mrimii ei
Sistemele Mecaniciste i ale Managementului Organic
Burns i Stalker au studiat un numr de organizaii din industriileelectronicii i R & D
i au identificat dou sisteme de management mecanicist i organic care apar la capetele
opuse ale unui continuum definit prin stabilitatea-instabilitatea mediului n care acestea
opereaz. Organizaiile mecaniciste opereaz ca maini prin faptul c ele sunt formate din
pri specializate (diferite sarcini i joburi pe care le efectueaz angajaii) care pot fi incluse
ntr-un sistem de nalt performan. Organizaiile organice trebuie s se adapteze la
circumstanele lor n continu schimbare i prin urmare au mai puin specializare i
formalizare i sunt mai puin ierarhice dect mecaniciste; ele se angajeaz de asemenea ntr-o
comunicare i coordonare n mod considerabil mai laterale.
Putei descoperi diferena dintre formele mecaniciste i cele organice prin compararea
unor organizaii comune; majoritatea bibliotecilor din colegii, oficii potale i alte organizaii
guvernamentale i companii de telefonie au caracteristicile organizaiilor mecaniciste n timp
ce camerele de gard ale spitalelor, laboratoarele de cercetare i ieirile cu prietenii tind s fie
organice. Desigur, organizaiile combin ntotdeauna caracteristicile mecaniciste cu cele
organice. De exemplu, majoritatea activitii administrative din universiti este realizat ntrun mod mecanicist n timp ce activitile de cercetare sunt organice. Ambele tipuri de
activiti combin elementele formelor mecaniciste i organice de organizare, la fel ca
predarea n universiti. Activitile de predare sunt n parte mecaniciste (testarea
cunotinelor, raportarea notelor) i parial organice (elaborarea programelor, facilitarea
experienelor de nvare n grup) iar n cadrul fiecrei din aceste sarcini vei descoperi
componente mecaniciste i organice. Cu toate acestea, diferena de baz rmne util ca mod
de caracterizare a tendinelor centrale ale diverselor forme de organizare care apar n dou
tipuri extreme de mediu care se plaseaz la capetele opuse ale dimensiunii de stabilitateinstabilitate.
Burns i Stalker au observat c n medii stabile, organizaiile mecaniciste sunt mai
performante dect cele organice, n timp ce, n medii instabile, organizaiile organice au mai
mult succes. Inovaia este probabilitatea cheie folosit de ei pentru a explica descoperirile lor
n mediile aflate ntr-o schimbare rapid, organizaiile trebuie s fac inovaii pentru a
supravieui i pentru a face asta, ei au nevoie de echipe de angajai bine informai care pot
munci mpreun pentru a anticipa i rspunde rapid la schimbrile de mediu.
74

Explicaia pe care au oferit-o Burns i Stalker pentru descoperirile lor a fost


urmtoarea: inovaiile tind s se limiteze la formele mecaniciste ale organizaiilor unde
nivelurile nalte de control ierarhic definesc n mod clar rolurile i sarcinile iar procesul
centralizat de luare a deciziilor mpiedic flexibilitatea i creativitatea. Formalizarea se
interfereaz cu sensibilitatea deoarece schimbrile cer rescrierea politicilor i a regulilor i
diseminarea reviziilor la supervizori care apoi trebuie s implementeze noile reguli i s
asigure respectarea lor. Atunci cnd inovaiile reprezint un considerent primar n munc,
structurile mecaniciste mpiedic performana. Formele organice, caracterizate ca informale,
descentralizate i necesitnd un grad nalt de coordonare ntre departamente, sunt mai
inovatoare i acord o mai mare discreie angajailor deoarece ei nu au reguli i proceduri
stricte iar procesul de luare a deciziilor este mpins spre nivelurile joase ale ierarhiei. Asta
nseamn c salariaii angajai pe baza cunotinelor lor i folosesc nsuirile, pregtirea i
flexibilitatea pentru a experimenta i rezolva problemele. n formele organice, sistemele i
oamenii sunt mai mult proactivi i adaptabili la schimbri.
Difereniere i Integrare
Ca i Burns i Stalker, Lawrence i Lorsch considerau c performanele organizatorice
eficiente sunt determinate de adaptabilitatea ntre structura social a unei organizaii i mediul
ei. cele mai de succes organizaii sunt acelea unde gradul de difereniere i mijloacele de
integrare corespund cerinelor de mediu. n studiul lor iniial a ase organizaii, ei s-au axat pe
structura intern i au descoperit c subunitile organizaionale se confruntau cu diverse
niveluri de nesiguran care fceau ca fiecare departament s varieze n termenii gradului lui
de difereniere. Utiliznd cele patru dimensiuni ale diferenierii gradul de formalitate,
accentul pus pe sarcini versus relaii, orientarea n funcie de timp i scopuri ei au
descoperit c:
-

departamentele care opereaz n medii mai stabile erau mai formalizate, ierarhice i
realizau mai frecvent performane dect cele care se confrunt cu nesigurane de
mediu; departamentele de vnzri i de cercetri aplicate se aflau ntre aceste dou
extreme

departamentele cu o mai mare nesiguran a sarcinilor (vnzri) erau axate mai mult
pe relaii, n timp ce departamentele cu mai puine nesigurane a sarcinilor se axau
mai mult pe sarcini.

75

orientarea n timp a departamentelor (pe termen scurt sau lung) variaz; vnzrile i
producia au o orientare pe termen scurt i necesit un feedback rapid asupra
rezultatelor, n timp ce R&D are o orientare pe termen lung (mai muli ani n funcie
de mrimea proiectelor)

n sfrit, departamentele difer n termeni de orientare pe scopuri, vnzrile fiind


preocupate de problemele clienilor iar producia pe costurile i procesele eficiente.

Diferenierea apare cnd departamentele de vnzri se axeaz pe satisfacerea clienilor i


pe construirea de relaii pe termen lung cu clienii. Departamentele de producie sunt orientate
mai mult pe sarcini cu scopuri zilnice i sptmnale. Ele se axeaz pe o utilizare mai
eficient a oamenilor i echipamentelor prin producerea de cantiti mari de produse standard
i reducerea timpului necesar pentru reutilarea echipamentelor pentru comenzile individuale
ale clienilor. Astfel, departamentele de producie mresc cantitatea de produse i reduc
defectele i timpii de conversie a proceselor de producie. Putei vedea cum aceste orientri
diferite pot conduce la conflicte ntre departamente, n special atunci cnd performanele sunt
legate de premii substaniale.
Cu ct este organizaia mai complex, n privina diferenierii orizontale i verticale, cu
att mai mare este dificultatea de comunicare i mai mare nevoia de coordonare sau integrare.
Lawrence i Lorsch au definit integrarea ca fiind colaborarea pentru realizarea unitii de
efort. Cel mai obinuit mecanism de integrare este ierarhia crearea relaiilor de raportare
formal la managerii a cror sarcin este coordonarea activitilor i rezolvarea problemelor.
Cu toate acestea, adugarea de niveluri la ierarhie creeaz o difereniere vertical care
necesit i mai mult integrare. Dei ierarhia autoritii are o contribuie substanial la
coordonarea total, ierarhia nu poate singur s in pasul cu cerinele unei organizaii n
dezvoltare.
Au fost elaborate numeroase mecanisme de integrare suplimentare pentru ierarhia
autoritii: cele mai comune exemple fiind regulile, procedurile i orarele, mai ales n
birocraii. Orarele specific perioada de timp necesar pentru realizarea activitilor. Ele pot fi
folosite de asemenea pentru comunicarea numirii de sarcini. Atunci cnd activitile
desfurate de persoane diferite apar ntr-o anumit ordine, cum ar fi n construirea unei
cldiri sau activitatea de la o linie de asamblare, orarele reprezint un element cheie n cadrul
coordonrii. Alte mijloace de integrare includ: roluri de legtur, comitetele, echipe operative
i comunicarea direct ntre departamente.

76

n a doua etap a studiului lor, Lawrence i Lorsch au examinat relaia ntre stabilitatea
mediului i structura intern. Ei au ales dou organizaii din industria de alimente la pachet
(un mediu divers i instabil) i dou din industria de container (mediu stabil) comparativ cu
firmele din industria de plastic (instabil). Ei au concluzionat c organizaiile cu performane
nalte au un grad adecvat de difereniere pentru mediile lor i foloseau formele de integrare
conform cerinelor de coordonare ale activitilor lor difereniate. Ei au descoperit c:
-

mediile instabile cer un grad mai nalt de difereniere dect mediile stabile pentru
ndeplinirea cerinelor variate i complexe

att mediile stabile ct i cele instabile necesit un grad nalt de integrare dar
mijlocale de integrare difer: n mediile stabile, exist nevoia de a mpinge procesul
de luare a deciziilor spre nivelurile inferioare ale ierarhiei astfel nct problemele s
fie rezolvate prin comunicarea direct cu cei care posed cunotine relevante.
Lawrence i Lorsch au concluzionat c nivelurile adecvate de difereniere i metodele

de integrare variaz n funcie de organizaie i de mediul ei. Datele lor au artat c


adaptabilitatea se coreleaz cu nivelurile nalte ale performanelor organizaionale n cadrul
studiului lor.
Mrimea, Specializarea i Centralizarea
Cercettorii de la Universitatea Aston din Marea Britanie au dezvoltat msuri
cantitative ale celor ase dimensiuni ale structurii sociale: gradul de specializare,
standardizarea, formalizarea, centralizarea, configurarea i flexibilitatea. Ei au strns date
comparative de la 52 de organizaii pentru fiecare din aceste dimensiuni. La nivelul
centralizrii, cercettorii au evaluat nivelul la care 37 de decizii comune realizate n cadrul
organizaiilor msurate. Instrumentul de msurare a ntrebat care nivel de management sau
administrativ avea autoritatea de a lua fiecare decizie. Analizarea acestor date a sugerat c
mrimea poate fi un factor care afecteaz structura: cu ct este mai mare organizaia, cu att
mai mare este gradul de specializare i centralizare. ntr-o organizaie centralizat, deciziile
finale sunt luate exclusiv la nivelurile nalte i se ateapt acceptarea fr rezerve a deciziilor
de la nivelul superior. n organizaiile descentralizate, deciziile sunt luate de indivizii cei mai
aproape de situaie. Organizaiile descentralizate se bazeaz pe participarea mai multor
membri ai organizaiei la procesul de luare a deciziilor.
Studiile ulterioare au evideniat o dificultate n msurarea centralizrii care rezult din
diferite tipuri de decizii pe care organizaiile le iau. De exemplu, o organizaie poate avea un

77

grad nalt de descentralizare cu privire la decizii legate de munc, dar cu un grad nalt de
centralizare cu privire la deciziile strategice. n universiti, de exemplu, deciziile privind
oferta de cursuri, noi angajri n faculti i distribuirea de fonduri de cltorie sunt luate n
cadrul departamentelor academice astfel nct le considerm decizii descentralizate. Deciziile
privind campaniile universitilor de strngere de fonduri sau stabilirea noilor direcii de
cretere i dezvoltare ale universitii sunt centralizate deoarece aceste decizii sunt luate de
preedintele universitii i de comitetul director.
Studiile de centralizare arat c gradul de comunicare, implicare i satisfacie tinde s
fie mai nalt n firmele descentralizate, dar coordonarea i controlul sunt mai greu de realizat.
Organizaiile centralizate rspund mai repede ordinelor date de autoritatea superioar datorit
eficienei relative de comunicare comparat cu structurile descentralizate. Majoritatea
studiilor realizate pe organizaii mari au indicat o relaie negativ ntre formalizare i
centralizare, adic poi schimba centralizarea cu formalizarea deoarece regulile i procedurile
i dirijeaz pe subordonai s ia aceleai decizii ca i managerii lor. Astfel, organizaiile mari
descentralizate se formalizeaz mai repede ca organizaiile centralizate mari. Tot aa se
ntmpl i cu birocraiile.
Ai putea crede c mecanicist i birocratic sunt dou cuvinte pentru acelai lucru.
Experienele cu birocraiile tind s confirme aceasta dar exist totui o caracteristic a
birocraiilor care le distinge de organizaiile mecaniciste birocraia este descentralizat n
timp ce organizaiile mecaniciste sunt centralizate. Modul de rezolvare a acestui puzzle al
descentralizrii este nelegerea faptului c o birocraie este descentralizat i are simultan un
grad nalt de formalizare. ntr-o birocraie, multe decizii de rutin sunt mpinse spre nivelurile
inferioare ale organizaiei, dar exist reguli i proceduri stricte care guverneaz modul n care
sunt luate aceste decizii. Astfel birocraii de pe strad (poliiti, lucrtori sociali, profesori,
funcionari) i folosesc adesea discreia dar doar n cadrul unor limite stabilite. Ca i
organizaiile mecaniciste, birocraia rmne cu un grad nalt de control dar procedeaz astfel
prin faptul c este descentralizat n aa fel nct birocraii de la nivelurile inferioare iau toate
deciziile programate ceea ce i elibereaz pe birocraii de la nivelurile superioare de luarea
deciziilor neprogramate.
Teoria Probabilitii Astzi
n studiul su despre istoria teoriei probabilitii, Donaldson a insistat pe faptul c
abordarea probabilitii reprezint esena teoriei organizaionale i, dei alii au susinut c
problemele ei de msurare i descoperirea de noi probabiliti au fcut-o prea complex
78

pentru scopuri practice, eu susin c ea continu s existe n logica teoriei organizaionale


moderne n sensul c aproape toi modernitii ncearc s gseasc relaii predictive ntre
variabilele care reprezint aspectele organizaiei, mediul i performanele ei i toi recunosc
c teoriile lor sunt condiionate de granie, adic se aplic doar unui subset al tuturor
organizaiilor care se definete prin probabiliti similare.
Au fost fcute unele declaraii generale foarte utile pe baza teoriei probabilitii. De
exemplu, exist cteva situaii n care formele mecaniciste nu se aplic. Organizaiile mici nu
au nevoie de formalizare deoarece supervizarea direct prin contactul zilnic cu eful este mai
ieftin i mai satisfctor pentru membri organizaiei dect regulile i procedurile formale.
Tehnologiile nonrutinei i mediile instabile submineaz de asemenea eficiena organizaiilor
mecaniciste dar din motive diferite. n aceste situaii, regulile i procedurile formale nu pot
acoperi toate posibilitile i problemele care apar.
Marile organizaii care exist n mediile stabile i asigur servicii sau produse
standardizate opereaz mai eficient atunci cnd folosesc forme mecaniciste, dar, deoarece
mediile se schimb, i organizaiile trebuie s se schimbe. Majoritatea oamenilor sunt
familiarizai cu McDonalds organizaia care produce hamburgeri i care opereaz sub
semnul Golden Arches. McDonalds are 30.000 de restaurante n 119 ri, 1,6 milioane de
angajai i servete peste 50 de milioane de oameni pe zi. Scopul lor este s fie restaurantul cu
cel mai rapid serviciu din lume. Acum 10 ani, McDonalds era cunoscut pentru structura sa
mecanicist i prin gradul nalt de formalizare inclusiv un manual de operaii de peste 400
de pagini. Datorit marimii sale i a produselor lor standardizate, structura mecanicist a
permis ca McDonalds s fie o organizaie de succes. Cu toate acestea, competiia tot mai
acerb i schimbrile n nutriie au fcut ca McDonalds s ia o abordare mai flexibil i
organic. O declaraie recent de pe website-ul lor spunea c: Descentralizarea este
fundamental pentru modelul nostru de afaceri i pentru eforturile noastre de responsabilitate
corporatist. La nivel corporatist, noi asigurm un cadru global al scopurilor, politicilor i
direciilor noastre cu rdcini n principalele noastre valori. n acest cadru, unitile
geografice individuale au libertatea de a dezvolta programe i msuri de performane conform
cu condiiile locale.
Tipuri i Taxonomii
Muli teoreticieni organizaionali moderni au ncercat s creeze tipologii ale formelor
organizaionale. Cea mai cunoscut este probabil structura n cinci a lui Henry Mintzberg, o

79

tipologie n care teoreticianul canadian a facut distincia ntre formele organizaionale artate
n Tabelul 4.4. Tipologiile au contribuit la multe teorii prescriptive ale structurii
organizaionale numite colectiv coala de design organizaional.
Tabelul 3.4 Structura n cinci a lui Henry Mintzberg

Structura simpl

Descriere

Potrivit pentru:

Structur de baz. Putere centralizat n

Companii antreprenoriale,

managementul de top, cu puini

companii cu produse

manageri de mijloc. De obicei

simple sau unice.

companiile mici folosesc aceast form


iar controlul este exercitat personal de
ctre manageri care i cunosc angajaii
Birocraia de main

i discut cu ei direct zilnic.


Accentueaz standardizarea proceselor

Companiile implicate n

de producie. Majoritatea angajailor au

producia de mas sau care

cunotine puine i realizeaz sarcini cu

produc produse simple n

un grad nalt de specializare.

medii stabile. Exemple:

Organizaia are nevoie de planificare

McDonalds, UPS.

detaliat i necesit o conducere


administrativ. Aceste organizaii sunt
Birocraia

foarte eficiente dar nu sunt flexibile.


Se bazeaz pe nsuiri standardizate i

Potrivit pentru companiile

profesional

mai puin pe procese standardizate.

care opereaz n medii

Utilizarea profesionitilor permite

complexe i stabile.

organizaiei s acorde angajailor si

Exemple: universiti,

discreie n realizarea sarcinilor pentru

spitale, case mari de

care au fost pregtii. Au mai puin

consultan ca McKinsey

ierarhie dect birocraiile de main dei

i KPMG.

profesionitii sunt sprijinii de personal


organizat mecanicist.

Forma

Divizii relativ autonome fiecare cu


80

Pentru medii complexe,

divizionalizat

afacerea ei n sensul c fiecare are

uor instabile deoarece

produse specializate pentru anumite

diviziile se pot nchide i

piee. Diviziile sunt supervizate de

pot aprea alte afaceri mai

directori executivi i staful lor

uor dect cu forme

corporatist care stabilesc scopuri

birocratice. Exemple:

divizionale, controleaz comportarea lor

General Electric, General

prin regularizarea resurselor i

Motors.

monitorizeaz i compar performanele


lor folosind msuri financiare
Adhocraia

standardizate.
O structur a echipelor de proiect care

Cel mai bine n medii

interacioneaz a cror sarcin este

turbulente unde companiile

inovarea soluiilor la problemele n

au nevoie de inovaii

continu schimbare. Utilizeaz muli

constante. Exemple: case

experi care realizeaz produse

mici de consultan cum ar

nestandardizate conform specificaiilor

fi ageniile de publicitate,

clienilor lor. Procesul de luare a

firmele biotehnologice.

deciziilor este puternic descentralizat iar


strategia rezult din aciunile luate n
cadrul companiei.

O abordare diferit n discutarea varietii de forme organizaionale a fost oferit de


teoreticianul organizaional modern William McKelvey. El a propus ca, aa cum organismele
biologice sunt clasificate i comparate de taxonomiti pe baza specificului lor genetic, tot aa
o taxonomie organizaional poate fi creat pentru a lua n considerare diversele tipuri de
organizaii. Lucrrile lui McKelvey au sugerat extinderea teoriei sistemelor n sensul utilizrii
cunotinele de la nivelul sistemelor umane (teoria genetic din domeniul biologiei) pentru a
nelege mai bine sistemul organizaiilor de la nivel superior. Ideea aplicrii teoriei genetice la
organizaii se reflect n chemrile populare la gsirea ADN-ului organizaional, o referire
metaforic la codul sau esena care explic forma pe care o ia o organizaie sau care prevede
comportamentul ei.
Modele de Schimbri Structurale

81

n ciuda considerrii formelor organizaionale organice ca fiind rspunsuri la


condiiile schimbtoare de mediu, teoria probabilitii prezint o abordare static a structurii
organizaionale prin faptul c probabilitile care determin succesul organizaional sunt
evaluate n anumite perioade de timp. alte modele moderniste s-au axat pe modul n care
structura social se schimb i astfel suplimenteaz i extind abordarea probabilitii.
Modelele care descriu aceast schimbare a structurilor sociale iau una din cele dou
forme tipice. Modelele evoluioniste explic cum se dezvolt o organizaie de-a lungul
timpului printr-o progresie a strilor sau etapelor statice. Cellalt tip de model de schimbare
structural se axeaz pe dinamica schimbrii n viaa organizaiei. Modelele etapei
evoluioniste tind s rmn n cadrul granielor abordrii moderniste, n timp ce modelele
dinamicii interaciunii zilnice se mut pe teritoriul simbolic interpretativ.
Dou teorii, una propus de Larry Greiner i cealalt de Daniel Katz i Robert L.
Kahn, descriu modurile diferite de luare n considerare a etapelor de dezvoltare ale
structurilor organizaionale. Teoria popular a ciclului vieii dezvoltat de Greiner descrie
dezvoltarea organizaional ca o secven a perioadelor evoluionare punctate de evenimente
revoluionare, n timp ce modelul sistemelor deschise al lui Katz i Kahn ilustreaz apariia
structurii sociale din rspunsurile organizaionale la presiunile tehnice i de mediu. Teoria
structurrii a lui Anthony Giddens i concepia lui despre dualitatea structurii i ageniei va
descrie rolul dinamic al elementelor care constituie structura organizaional. Deoarece teoria
lui Giddens combin elementele moderniste i cele simbolic interpretative, ea constituie un
punct bun de tranziie la urmtoarea seciune a acestui capitol n care vei citi despre ceea ce
cred cei care folosesc perspectiva simbolic interpretativ despre structurile sociale
organizaionale.
Ciclul de Via Organizaional
Teoreticianul organizaional american Larry Greiner a descris organizaiile ca avnd,
ca i oamenii, un ciclu de via prin etape de dezvoltare. Aa cum un copil trece prin
copilrie, adolescen i maturitate, tot aa o organizaie trece prin etapele antreprenorial,
colectivitate, delegaie, formalizare i colaborare. Fiecare etap se termin cu o criz care
amenin supravieuirea organizaional i aduce o schimbare revoluionar prin care
organizaia trece n urmtoarea etap de dezvoltare.
n etapa antreprenorial, organizaia este angajat n crearea i vinderea produselor ei.
Aceast etap are loc de obicei ntr-un cadru restrns unde fiecare membru al organizaiei tie
ce fac ceilali membri. Antreprenorul poate controla cu uurin majoritatea activitilor
82

personal iar acest contact personal faciliteaz nelegerea de ctre angajai a ceea ce se
ateapt de la ei i feedback-ul direct i supravegherea atent. Dac are succes (majoritatea
organizaiilor eueaz n aceast etap), organizaia antreprenorial va avea nevoie de o
conducere profesional. Antreprenorii sunt de obicei oameni cu idei sau experi tehnici i mai
puin organizatori iar dezvoltarea organizaional ulterioar necesit adesea aducerea din
afar a aptitudinilor manageriale, dei uneori conducerea profesional de dezvolt din
interior. n cazuri rare, antreprenorul de dezvolt odat cu nevoile organizaiile (Bill Gates la
Microsoft, Michael Dell de la Dell Computers).
Este nevoie adesea de o criz pentru a convinge antreprenorul de necesitatea unei
conduceri profesionale, deoarece succesele timpurii care au permis dezvoltarea organizaiei
vor da antreprenorului impresia c lucrurile sunt bune aa cum sunt. Cu toate acestea,
creterea aduce dup ea difereniere i, mai devreme sau mai trziu, organizaia va deveni
prea complex pentru ca un singur individ s monitorizeze toat activitatea. Dup Greiner,
rezultatul acestei diferenieri timpurii cuplat cu o atenie neadecvat acordat integrrii,
arunc organizaia ntr-o criz a conducerii. Rezolvarea cu succes a acestei crize duce
organizaia ntr-o nou etap de dezvoltare etapa colectivitii.
Introducerea primei conduceri profesionale organizaionale de obicei face ca
organizaia s treac de criza conducerii i i asigur un proces centralizat de luare a deciziilor
i un accent nou pe scopul ei. Preocuparea principal a noii conduceri este asigurarea unei
direcii i a integrrii ntre grupurile difereniate care opereaz n cadrul organizaiei. n
aceast etap a colectivitii, preocuparea pentru stabilirea unor scopuri i clare are prioritate
n faa etapelor de producie i marketing ale etapei antreprenoriale. n aceast etap,
complexitatea organizaiei crete prin difereniere pn cnd, din nou, organizaia devine prea
mare pentru structura social i conducerea existente. De data aceasta, criza apare deoarece
procesul de luare a deciziilor devine prea ncrcat rezultatul unei centralizri prea mari.
n timpul etapei colectivitii, centralizarea asigur un sens al direciei pentru
organizaie deoarece deciziile sunt coordonate de decideni bine integrai (noua conducere
profesional). Cu toate acestea, la un moment dat, chiar i managerii cei mai eficieni ai unei
structuri sociale centralizate nu pot ine pasul cu deciziile necesare unei organizaii mai
difereniate. Greiner a numit aceasta criz de autonomie. Motivul pentru care aceast situaie
provoac o criz este acela c majoritatea managerilor nu vor s piard controlul asupra
deciziilor formaslizate anterior.
Soluia pentru criza de autonomie este delegarea, iar urmtoarea etap n cadrul
ciclului organizaional este descris ca etapa de delegare. Cu toate acestea, odat iniiat
83

delegarea, de obicei prin descentralizarea procesului de luare a deciziilor, apare nevoia de


integrare suplimentare. Aceast nevoie crete constant pn ce apare criza de control.
Rspunsul la pierderea controlului este crearea de reguli i proceduri formale pentru luarea
deciziilor conform dorinei conducerii. n acest punct, apare birocraia; Greiner a numit-o
etapa de formalizare.
n timpul etapei de formalizare, organizaia continu s creasc i s se diferenieze,
adugnd tot mai multe mecanisme de control n ncercarea de integrare a unui set crescnd
de activiti prin sistemele de planificare, contabilizare i informaii i proceduri de revizuire
formal. Tendina de a controla prin mijloace birocratice duce n final la criza birocraiei.
ncercrile de aplicare a regulilor i procedurilor formale ntr-o manier universal i
impersonal creeaz un mediu organizaionale care devine nu numai ineficient dar i total
neagreat de ctre lucrtori. n general, lucrurile se nrutesc atunci cnd primul rspuns al
conducerii la euarea controlului birocratic este implementarea unei birocraii i mai mari.
Problema atinge proporiile unei crize cnd angajaii fie nu reuesc s se adapteze regulilor i
procedurilor, fie se rzvrtesc mpotriva lor sau le saboteaz.
n timpul etapei de colaborare, organizaia folosete munca n echip ca un mijloc de
repersonalizare a organizaiei prin distribuirea de sarcini noi prea difereniate n buci
acceptate i acord responsabilitatea pentru ele grupurilor de indivizi. Ceea ce era prea
complex poate fi reorganizat n uniti mai mici conduse din interior de echipe cu autoritate n
luarea deciziilor
Etapa de colaborare a dezvoltrii organizaionale neceisit schimbri calitative a
formei organizaionale i a aptitudinilor de integrare i a stilurilor de conducere cerute de
manageri. n locul fostului accent pus pe controlarea organizaiei, conducerea trebuie s-i
mute atenia asupra regenerrii constante de motivaii pentru a munci i a fi organizat. Cu
toate acestea, dac, la un moment dat, conducerea nu mai asigur regenerarea, organizaia va
trece printr-o criz de rennoire marcat de letargie. Primul simptom al acestei crize l
reprezint angajaii i managerii care sufer de extenuare i alte forme de oboseal
psihologic provocate de numirile temporare, dubl autoritate i experimentri continue.
Dup Greiner, criza rennoirii va conduce fie la o nou form a organizaiei fie la declinul
organizaional i n final la moarte.
Greiner a folosit aceast teorie pentru a acentua faptul c fiecare etap a dezvoltrii
unei organizaii conine seminele urmtoarei sale crize. Asta deoarece acordurile
organizaionale i strategiile de management adaptate unei etape a ciclului de via vor fi
considerate neadaptate atunci cnd organizaia devine mai complex. Prin urmare, vechile
84

acorduri structurale i stiluri organizaionale trebuie nlocuite n mod constant cu noi modele
i lideri de-a lungul vieii unei organizaii.
Modelul lui Greiner a fost extrem de popular dar accentul lui pe conducere a pus ntrun con de umbr unele informaii importante despre modul de dezvoltare a structurii sociale
organizaionale. Katz i Kahn au rezolvat acest neajuns.
Modelul Sistemelor Deschise al Dezvoltrii Structurii Organizaionale
Conform modelului de sisteme deschise al lui Katz i Kahn, structura se dezvolt mai
nti din nevoi tehnice i apoi din presiunile interne de integrare n combinaie cu cererile de
mutare din mediu. La nceput, o organizaie primitiv apare din cooperarea dintre indivizii
care doresc s-i uneasc eforturile pentru realizarea unui el comun cum ar fi aducerea unui
nou produs pe pia. Aceast organizaie primitiv nu este structurat n sensul obinuit al
cuvntului deoarece efortul cooperatist este mai mult rezultatul unei motivaii individuale
dect o realizare organizaional. Cu toate acestea, dac organizaia primitiv va supravieui
dincolo de proiectul su iniial, ea va ncepe s dezvolte o structur social. Dezvoltarea de la
o structur organizaional primitiv la una complet elaborat se va realiza n mai multe etape
i fiecare va include diferenierea i integrarea.
n prima etap, activiti ca achiziiile i marketingul sunt difereniate structural din
principalele sarcini de producie. Aceast difereniere iniial este o prelungire natural a
procesului primitiv de producie care necesit, de asemenea, procese de achiziii publice i de
cesiune dar pe scar restrns astfel nct s fie uor de realizat de ctre membri care ies din
producie pentru a achiziiona materii prime sau a distribui produsele clienilor. Aceast etap
de difereniere asigur organizaiei capacitatea tampon n sensul c ea permite angajailor
care lucreaz pentru obinerea produselor organizaionale s-i concentreze toat atenia i
energia pe transformarea materiilor prime n produse. ntre timp, ali indivizi se specializeaz
pe achiziionarea de materii prime pentru a hrni procesul de transformare i pe transferarea
produselor organizaiei spre mediul ei astfel nct noi materii prime s fie achiziionate i
producia s nu fie ntrerupt. Katz i Kahn au numit acestea activiti de sprijin.
Odat nceput diferenierea iniial, ncep s apar presiunile de integrare.
Dezvoltndu-se pentru a asigura fluxul continuu de materii prime, producia i vnzarea
produselor, organizaia produce trei activiti care i pierd urma. Cele trei funcii de achiziii,
producie i vnzri trebuie aliniate astfel nct niveluri corecte de materii prime s fie aduse
n organizaie i s existe un echilibru ntre produse i vnzri. Acest lucru necesit integrare

85

care este de obicei asigurat de un director general care controleaz ordinele de cumprare i
programele de producie i, n acelai timp, ia n considerare vnzrile.
n aceast etap a dezvoltrii structurii sale sociale, organizaia a supravieuit destul
pentru a cere mentenan angajaii pleac i alii trebuie recrutai i pregtii, sarcinile de
contabilitate trebuie s includ taxele corporatiste i planificarea financiar, facilitile fizice
necesit modernizare i modificare regulat iar comunitatea ar putea s nceap s se
intereseze de organizaie i cererile legate de implicarea comunitii. Acum devine necesar
suplimentarea activitilor de producie i sprijin cu contabilitate, personal, managementul
facilitilor i relaii publice. Katz i Kahn au grupat toate acestea n categoria activitilor de
mentenan.
Activitile de mentenan ajut la meninerea organizaiei ntr-o stare continu de
disponibilitate de a aciona n timp ce producia de baz realizeaz toate aciunile. Deoarece
activitile grupului de mentenan nu sunt interdependente cu cele ale achiziiilor, produciei
i vnzrilor, funcia de mentenan poate fi realizat cu o independen considerabil a
produciei de baz. Aceasta reprezint o difereniere suplimentar a structurii sociale
organizaionale care, la rndul ei, necesit mai mult integrare. Un numr suplimentar de
manageri pentru realizarea acestei integrri este tipic dar acum, cu mai muli manageri, apare
un nou nivel de management sub forma unui director executiv care s supravegheze
activitatea celorlali manageri. Astfel, integrarea proiectat s rezolve problemele aprute prin
difereniere, d natere la i o mai mare difereniere prin crearea ierarhiei.
Dac organizaia supravieuiete primelor etape de dezvoltare descrise mai sus,
probabil se va confrunta cu unele schimbri de mediu care afecteaz cererea de produse
organizaionale. Aceste schimbri creeaz probleme pentru organizaie cum ar fi prezicerea
cantitii de produse vndute i astfel, nivelul de materii prime care trebuie comandat i cte
produse trebuie realizate. Dac scad cererile pentru produsul unei companii, trebuie
dezvoltate noi produse. Pentru a rezolva aceste probleme, apare o nou elaborare a structurii
sociale care introduce activiti adaptive n cadrul structurii sociale.
Activitile adaptive rspund de schimbrile de mediu i de interpretarea sensului
schimbrilor pentru restul organizaiei. Prima manifestare a funciei adaptive este procesul
executiv de luare a deciziilor care, ntr-o form sau alta, exist nc de la nceput. Cu toate
acestea, apar activiti adaptive mai specializate pe o mai mare perioad de timp inclusiv
planificarea strategic, previziunile economice, cercetri de pia, cercetare i dezvoltare,
planificarea taxelor, consultan juridic i lobbying.

86

Teoria Structurrii
n sociologie, exist de mult timp o dezbatere ntre agent (liberul arbitru) i structura
(determinare). Cei care sunt n favoarea structurii susin c societile n care ne natem i
instituiile, organizaiile i grupurile din care facem parte ne structureaz viaa prin impunerea
de reguli i controlul accesului nostru la resurse pn n punctul predeterminrii rolurilor
noatre i al rezultatelor n via. Cei care sunt n favoarea agentului ntreab de unde vin
structurile, ce le susine i cum pot fi explicate schimbrile structurale. Sociologii care
favorizeaz agentul i vd pe oameni construind chiar structurile care structuralitii susin c
determin comportamentul. Unii teoreticieni au ncercat s mpace aceste opinii prin
studierea structurrii ca opusul structurii. Ei au accentuat modul n care structurile sociale
reprezint modele produse de ageni care interacioneaz ale cror aciuni sunt infuenate de
structurile pe care ei le construiesc. Studiind simultan structura i agentul, teoreticienii
structurrii au traversat nivelurile individuale i organizaionale de analiz punnd astfel baza
considerrii structurii organizaionale ca un proces social uman cu aspecte materiale i
simbolice.
Teoreticianul britanic Anthony Giddens a descris modul n care structurarea apare prin
influenele reciproce ale aciunii (agentului) i rmiele aciunii trecute (structura). Conform
teoriei structurrii, structura permite i restrnge activitile indivizilor care interacioneaz
chiar dac aceleai activiti creeaz structura care le permite i i constrnge. Giddens
numete aceast idee dualitatea structurii i agentului conform creia agenii organizaiei sunt
permii i restrni de structurile de resurse, rutin i ateptri. Agenii sunt permii n msura
n care structurile semnificaiei, dominaiei i legitimitii sprijin activitatea lor i sunt
restrni atunci cnd ele nu le sprijin.
Toi trim zilnic dualitatea structurii i agentului. De exemplu, noi construim sisteme
care conduc informaiile i apoi ne spunem nou nine c nu putem face ceva deoarece
sistemul i rutina lui nu o permit. Incapacitatea noastr de a recunoate c sistemul nu exist
ca o entitate fix ne mpiedic s ne dm seama c el poate fi schimbat folosind aceleai fore
creatoare care l-au produs. Ceea ce ne mpiedic s acionm n acest fel sunt propriile
noastre obiceiuri, rutina i ateptri i acestea sunt sprijinite de cei de la putere care utilizeaz
influena lor pentru a sanciona comportamentul sprijinind status quo. n ceea ce privete
agentul, teoria structurrii accentueaz schimbrile i dinamicile prezente care apar n interior
i care produc i reproduc structurile noastre sociale. Structurile sociale sunt definite de
micri cooperatiste fragile susinute de complicitatea indivizilor implicai n anumite locuri
i n anumite perioade de timp.
87

Giddens a explicat dinamica sistemului social sub forma a trei dualiti care se
sprijin reciproc ale structurii i agentului: semnificaie-comunicare, dominare-putere i
legitimitate-sanciune. Dup Giddens, aceste dualiti sunt mediate de trei tipuri diferite de
reguli i resurse pe care actorii le folosesc pentru a-i construi contextele structurale: scheme
interpretative pentru a defini nelesul simbolurilor (jocurile de limb, tipurile de discursuri),
relaii unde apare exercitarea puterii (ierarhia, diviziunea muncii) i norme (n exercitarea
presiunilor de conformitate, socializare).
n timp ce Giddens a fost criticat pentru accentuarea prii de agent a reconcilierii
dintre structur i agent, teoreticianul francez Pierre Bourdieu a prezentat dou concepte care
pun accentul pe structur: domeniul i habitusul. Dup Bourdieu, un domeniu este o structur
cu o logic intern care stabilete relaiile ierarhice pe baza distribuiei de capital. Bourdieu
definea capitalul ca fiind resursele folosite de ctre cei puternici i influeni pentru a-i
distinge de cei fr putere sau influen. Apoi, el a susinut c acest capital ia diverse forme,
una pentru fiecare domeniu. De exemplu, domeniul cultural este structurat de capitalul
cultural (statut de celebritate, prestigiu), domeniul academic de capitalul academic (reputaia
academic) i domeniul economic de capitalul economic (bogia).
Conform versiunii lui Bourdieu asupra teoriei structurrii, un domeniu se formeaz
prin practicile semnificative ale agenilor lui ale cror aciuni, prin urmare, sunt capabile s l
transforme. n literatura de specialitate, un subsistem al domeniului cultural, inclusiv autorii,
criticii, editorii i cititorii, produce i consum operele literareiar rspunsurile, interpretrile i
textele lor legitimeaz diferenele sociale. Structura acestor diferene sociale, la rndul ei,
determin ce indivizi primesc destul putere i influen pentru a schimba domeniul, lucru pe
care desigur nu l pot face dac nu sunt siguri c nu le va afecta poziia.
Prezent n orice domeniu dat, habitus d indivizilor o poft de joc care le permite s
tie cum ar trebui s se comporte ei i alii n funcie de poziia lor ierarhic care, la rndul ei,
este determinat de cantitatea de capital pe care o controleaz. Deoarece logica intern a unui
cmp poate fi ascuns, habitus poate fi protejat de cei din afar i poate opera ca nite
cunotine tacite ntre cei implicai care astfel reproduc domeniul i ierarhiile lui fr a fi
contieni de implicarea lor.
Abordnd altfel subiectul, sociologii americani Mustafa Emirbayer i Ann Mische au
prezentat o versiune a teoriei structurrii mai sensibil din punct de vedere temporal dect
abordrile lui Giddens i Bourdieu, dei, la fel ca Giddens, aceti teoreticieni au pus accentul
pe agent. Emirbayer i Mische susin c procesele cheie prin care aceti ageni produc
structura sunt: repetarea (repetarea comportamentului anterior), evaluarea practic (ca baz
88

pentru aciunile prezente) i proiectarea (n viitor). n cadrul procesului de repetare, agenii i


reactiveaz modelele anterioare de comportament ca rutina care reproduce structuri existente.
Evaluarea practic permite agenilor s fac judeci informate asupra circumstanelor lor n
continu schimbare iar aceste judeci le influeneaz comportamentul prin faptul c ele fie c
reproduc sau schimb structurile existente. n sfrit, prin proiectare, posibilitile viitorului
evideniaz opiuni creative care permit reconfigurarea intenional sau chiar planificat a
structurii existente. Aceste trei procese ajut la nceperea procesului de structurare prin faptul
c permit agenilor s mearg nainte sau napoi n timp pentru a-i structura activitile
prezente.
Aceast teorie a structurrii mi amintete de rafinarea nesfrit nscut din
teoretizarea modern. mi amintesc de povestea scriitorului argentinian Jorge Luis Borges
despre un cartograf care i tot rafina harta, detaliind-o mereu, pn ce, ntr-o zi, harta lui a
acoperit complet teritoriul cartografiat de el, deoarece, doar astfel, i putea atinge scopul de a
realiza harta perfect. Dar, o prea mare rafinare a unei teorii i reduce valoarea practic a
sumarizrii i a nglobrii cunotinelor n buci invizibile. Cu alte cuvinte, atunci cnd harta
devine la fel de complex ca teritoriul, cine mai are nevoie de hart? Cu toate acestea, n
ncercarea de a trece grania dintre nivelurile individual i organizaional i a reconcilia
aspectele simbolice i materiale ale relaiilor sociale, teoria structurrii face o micare
teoretic ndrznea care pregtete terenul pentru considerarea structurii drept un proces
un mod de gndire pe care interpreii simboliti l-au dezvoltat mai mult dect modernitii.
Abordrile Simbolic Interpretative: Practici Sociale, Logica i Comunitatea
Instituional
Imaginai-v c o organizaie are doar birouri, maini, computere, materii prime i
documente dar nu are oameni. Are organizaia o structur social? Teoreticienii
organizaionali moderni ar spune c organizaiile sunt obiecte structuraler sociale formate din
elemente ca ierarhia, autoritatea i contabilitatea ct i diverse mecanisme integratoare. Dintro epistemologie pozitivist, trebuie s analizai doar graficele organizaionale, politicile,
regulile i tehnologia pentru a trage concluzii privitoare la structura social a unei organizaii
i a-i confirma existena. Interpreii simboliti nu sunt de acord, susinnd, dintr-o ontologie
subiectivist, c structura social a unei organizaii nu exist independent de contiina uman
i interaciunea social. Ei susin c realitile organizaionale apar atunci cnd oamenii
lucreaz i interacioneaz unul cu altul i cu resursele materiale din jurul lor.

89

Diferena dintre perspectiva modernitilor i cea a interpreilor simboliti poate fi


sumarizat astfel: teoreticienii organizaionali moderni consider structurile lucruri, entiti,
obiecte i elemente, n timp ce interpreii simboliti vd structurile ca fiind creaii umane, ele
apar din interaciune social. n acest scop, Weick a susinut c nu exist organizaii, ci numai
organizare. Teoria lui ne ntoarce atenia de la nelegerea structurilor sociale ca sisteme
pentru proiectarea i controlarea interaciunii i a relaiilor sociale i ne ndreapt atenia spre
modul n care practicile zilnice ale membrilor organizaionali construiesc chiar modelele de
organizare care le ndrum aciunile.
Este important s observm dou puncte majore de difereniere de modernism n
cadrul abordrii interpretrii simbolice. Primul, deoarece interaciunile semnificative sunt
specifice contextului, nu putem face generalizri care se aplic diverselor organizaii la fel
cum folosim dimesiunile moderne ale structurii sociale cum ar fi formalizarea sau
diferenierea. Cu toate acestea, este posibil s studiem modul n care apare organizarea prin
participarea i obsevarea activitilor coordonate ale membrilor organizaionali. n al doilea
rnd, ontologia subiectivist i epistemologia interpretativ i ndeamn pe majoritatea
interpreilor simboliti s studieze organizaiile mai degrab dintr-o perspectiv cultural
dect structural.
Dou Practici Sociale: Rutina i Improvizaia
n primii ani ai alianei sale, muncitorii i inginerii de la linia de asamblare Nissan au
elaborat proceduri standard de operare pentru a ajuta transferarea cunotinelor despre
practicile eficiente de lucru la partenerul su de alian Renault. De exemplu, Nissan a dat
Renault indicaii privind bordul mainii, indicaii care includeau desene de mn care artau
ordinea exact a conectrii cablurilor, ce instrumente trebuie folosite i cum s ajungi la
cabluri. Asemenea factori de rutin au fost considerai foarte importani pentru viaa
organizaional. Pe msur ce rutina se dezvolt, apare o structur social organizaional
stabil. Rutina se gsete pretutindeni n cadrul organizaiilor, de la tehnicile asociate cu
folosirea instrumentelor de producie i echipamentelor din fabrici pn la practicile de
management care includ angajarea i concedierea angajailor, cicluri de planificare strategic,
evaluri anuale ale performanelor, raportare trimestrial i revizuiri bugetare. Acestea i
multe altele menin i transfer cunotinele i capabilitile organizaionale astfel nct
munca s se realizeze i s fie coordonat cu succes. Dup cum susinea Martha Feldman,
rutina conine seminele schimbrii i ofer stabilitate i creeaz inerie. Feldman definea
rutina ca fluxuri de idei, aciuni i rezultate conectate i sugereaz faptul c ea apare n timp
90

ce membri organizaionali ncearc s neleag ce trebuie s fac n anumite contexte de


munc. Rutinele sunt create i apoi recreate mereu deoarece oamenii nu reproduc aciuni i
comportamente la fel de fiecare dat. Cu toate acestea, asemenea rutine pot fi folosite ntr-o
varietate de combinaii i contexte pentru a construi diferite moduri de rezolvare a situaiilor.
Astfel, apar schimbri n rutin care ulterior se menin i se rspndesc n cadrul
organizaiilor sau pot s moar prin lipsa repetiiei.
Ideea schimbrii unei rutine se apropie de conceptul de improvizaie organizaional.
Karl Weick, care a ascis numeroase cri despre improvizaia n organizaii, a propus
considerarea structurii organizaionale ca un proces emergent de rutine i improvizaii care s
opereze mai degrab ca reete dect ca planuri. n desfurarea activitilor de rutin, membrii
organizaionali consolideaz modelele existente de interaciune i reproduc structurile sociale
organizaionale pentru a le da un grad de stabilitate. Cu toate acestea, prin improvizaie,
membrii organizaionali vor interaciona uneori n afara cilor stabilite i vor aciona n cadrul
decalajelor care exist n versiunea curent a structurii sociale. Improvizaia organizaional
poate ajuta organizaia s reacioneze la o ameninare sau s profite de o oportunitate. Odat
instituionalizat prin repetiie i acceptare larg, o improvizaie devine rutin. Am susinut
ntr-un articol c structurile sociale au ntotdeauna decalaje de coordonare din cauza
imposibilitii interelaionrii structurale a tuturor activitilor organizaionale simultan.
Pentru a minimaliza problemele create de aceste decalaje structurale, membrii organizaionali
ar trebui s adopte cteva din tehnicile pe care le folosesc muzicienii de jazz n scopul
improvizrii pe structurile lor. De exemplu, melodiile de jazz se desfoar n valuri
succesive de improvizaie care ncep cu cntarea capului melodiei ntr-un mod de rutin.
Acest cap le asigur muzicienilor structura de baz a melodiei, armonia i ritmul care trebuie
folosite ca punct de plecare pentru melodia lor.
Articolul oferea exemplul jazzului ca o metafor pe care organizaiile o pot folosi
pentru a discuta despre limitele structurrii cu care se confrunt toate organizaiile. El
sugereaz, de asemenea, folosirea acelorai practici folosite de muzicienii de jazz pentru a
conecta direct stabilitatea structural i flexibilitatea. Realizarea echivalentului organizaional
al interpretrii unei melodii de jazz ar putea rennoi continuu structura social prin oferirea de
opiuni noi pentru organizare chiar i n timpul meninerii unor rutine i practici existente.
Structurile Sociale ca Logic i Practici Instituionalizate
Teoreticienii instituionali interesai de procesele prin care apar instituiile n urma
noilor practici sociale, au comparat dinamica instituionalizrii cu formarea micrilor
91

sociale. De exemplu, Michael Lounsbury, Marc Vetresca i Paul Hirsch au folosit aceast
abordare pentru a explica apariia reciclrii ca o instituie n SUA n jurul creia s-a format
industria de reciclare. Ei au descoperit dinamica instituionalizrii atunci cnd au studiat
dezvoltrile istorice din cadrul micrii de reciclare. Activitatea lor se leag de cea a unui alt
grup de teoreticieni instituionali care au propus includerea structurilor organizaionale n
logica instituional. Logica instituional este format din stri de spirit, cadre cognitive de
referin i modele mentale care configureaz gndirea, impune argumente i organizeaz
sisteme. ntruct logica este abstract i este comunicat doar prin simboluri, ideea de logic
instituional care formeaz contextul pentru organizaii leag comportamentul obiectiv de
nelesul subiectiv (simbolic). Astfel, structura social care leag i coordoneaz membrii
organizaionali are implicaii att comportamentale ct i simbolice (obiective i subiective).
Teoreticienii organizaionali Robert Drazin, Mary Ann Glynn i Robert Kazanjian susineau
c: Structurile pot fi investite cu nelesuri partajate social i astfel, n afara funciilor lor
obiective, pot servi la comunicarea informaiilor despre o organizaie unui public intern sau
extern. Teoreticienii instituionali amestec adesea perspectivele moderniste cu cele
simbolic-interpretative. De exemplu, Drazin i colegii lui au folosit ontologia obiectivist
atunci cnd au afirmat c structurile sunt obiecte care pot fi investite cu nelesuri, opus ideii
de a fi realiti sociale contruite pe moment; totui, prin accentuarea logicii instituionale
pentru nelegerea organizaiilor, ei au folosit presupuneri epistemologice interpretative cum
ar fi aceea c sensul organizaional este modelat de contextul su instituional i deci toate
cunotinele despre el trebuie s fie specifice contextului.
Structurile Sociale ca i Comuniti
Ideea de comunitate pune accent pe cunotine i valori partajate intersubiectiv ca i
aciuni sociale voluntare. n timp ce savanii moderni pot considera o comunitate n termeni
obiectivi, cum ar fi stutul ocupaional pe care l confer , interpreii simboliti i-au
concentrat atenia pe organizaii ca o comunitate de practici i ca nite comuniti de limb.
Ambele abordri exploreaz modul n care nelesurile partajate ale relitilor organizaionale
sunt construite i meninute prin interaciunea recurent a membrilor organizaionali.
Comunitile de practici se bazeaz pe ideea de auto-organizaie prin activiti
coordonate. Ele se formeaz cnd grupuri de oameni au aceleai idei i cunotine care le
permit s dezvolte practici noi pe msur ce nva mpreun. Ideea organizaiilor ca fiind
comuniti de practici a fost sugerat prima dat de teoreticienii educaionali Etienne Wenger
i Jean Lave care erau interesai de modul n care nvarea apare prin interaciune social.
92

Wenger i Lave au definit comunitatea de practici ca un grup de oameni legai prin interese
comune i repertorii partajate (rutina, vocabular). Oamenii aparin multor comuniti diferite
de practici, fiecare avnd propriile moduri de a vorbi ceea ce creaz nelesuri i identiti
locale ct i un context al comunitii. Structura social a unei organizaii poate consta din
multe comuniti diferite de practici care apar spontan ca rspuns la anumite interese, nevoi
sau probleme. Comunitile de practici pot s apar n unitile de business sau n echipe de
proiecte, ierarhii sau n orice alt dimensiune a structurii sociale. Membrii comunitii se
deplaseaz ntre comunitile partajate i cunotine. Comunitile de practici se
caracterizeaz mai degrab prin conexiuni dect prin relaii ierarhice sau formalizate i
folosesc frecvent improvizaia pentru a depi rutina organizaional rigid i viziunile asupra
lumii pentru a ndeplini cerinele sarcinilor sau scopurilor specifice. Rolul unui manager ntro comunitate sau practic este acela de integrare i mai puin de autoritate managerii caut
sau ncearc s dezvolte coerena pentru a permite aciuni sau inovaie organizaional.
Uneori, comunitile de practici reprezint un tip formal de structur social. De
exemplu, IBM Global Services are peste 60 de grupuri definite n mod formal drept
comuniti de practici. Aceste grupuri au fost create pentru a rezolva probleme ca e-business,
sectoarele industriei (distribuie, sntate) i dezvoltarea aplicaiilor. O ntrebare interesant
este dac comunitile de practici submineaz eficiena, att din perspectiva organizaiei ct i
din cea a membrilor ei. Conceptul de comunitate ofer o alternativ la structura social
formal ca un mijloc de a explica modul cum oamenii i organizeaz munca.
Folosind conceptul de comuniti de limb, teoreticienii organizaionali exploreaz
modul n care membrii organizaionali discut despre organizaia lor: dac exist discursuri
organizaionale sau jocuri de limb identificabile (moduri partajate de discuie care se disting
de cele ale altor grupuri sau organizaii); i ce evideniaz vorbirea despre modul de
coordonare i organizare a activitii membrilor. n comunitile de limb, munca este
structurat prin felul n care cuvintele sunt folosite n contextul vieii zilnice a membrilor.
Membrii organizaionali dezvolt un vocabular partajat care include stiluri retorice, metafore
i alte forme distincte de auto-exprimare. Aceste concepte au legtur cu ideea de organizaie
ca o comunitate de limb deoarece ele implic faptul c membrii organizaionali au anumite
moduri comune de vorbire despre experiena lor organizaional i vor crea i menine
caracteristicile structurii sociale ale organizaiei n conversaiile zilnice. Activitile se
formeaz n jurul acestor caracteristici i sunt coordonate prin conversaii i interaciuni.
Putei vedea cum lucreaz comunitile de limb dac luai n considerare diferenele
dintre cuvintele folosite de teoreticienii organizaionali n construirea diferitelor perspective
93

ale teoriei organizaiilor. Teoreticienii organizaionali moderni vorbesc despre cauzele i


efectele structurilor i rezultatelor, n timp ce interpreii simboliti folosesc limbajul
sensurilor, proceselor i nelesurilor. Prin contrast, limbajul postmodernismului include
cuvinte ca fragmentare, deconstrucie i discurs. Cuvintele pe care le folosim pentru a vorbi
despre cunotinele noastre ne pot da un sim al obiectivitii deoarece ele creeaz (permit) i
stabilizeaz (restrng) anumite trsturi ale realitii nconjurtoare pe care o comunicm
altora, dar, conform teoriei comunitilor de limbaj, aceast obiectivitate este un produs al
interpretrii construite n mod intersubiectiv modelat de modul n care este folosit limbajul. n
centrul construcionismului social st ideea c structurile sociale organizaionale sunt
construite n conversaii care au loc ntre membrii organizaionali.
Abordri Postmoderne ale Structurii Sociale: De-diferenierea, Organizaiile
Feministe i Anti-administrarea
Postmodernismul mbrieaz supoziiile poststructuraliste care afirm c nu exist
structuri care sprijin existena uman. Muli postmoderniti cred c lumea nu are form, este
fragmentat i intertextual: nu exist o ordine ascuns. Postmodernitii sunt extrem de
sceptici n privina principiilor ierarhiei, centralizrii, controlului i integrrii att de dragi
modernitilor, insistnd c acestea nu sunt ordine de baz, ci doar cuvinte folosite pentru a
legitimiza pe cei de la putere. Ei sugereaz deconstruirea tuturor conceptelor, structurilor i
practicilor de management care presupun ordine, raionalitate sau nevoia de control
managerial deoarece toate aceste privilegiaz unele grupuri i le marginalizeaz pe altele.
Postmodernitii se ndoiesc chiar de noiunea de structur i analizeaz gndirea
structural ori de cte ori o ntlnesc. Birocraia n special este atacat. Unii teoreticieni critici
folosesc metafora lui Weber a cutii de fier pentru a examina modul n care viaa social este
colonizat i rsturnat de ideologii raionaliste, structuri i mecanisme de control.
ntr-o serie de articole, teoreticienii britanici Gibson Burrell i Robert Cooper au
evaluat implicaiile postmodernismului pentru analiza organizaional. Ei au sugerat c teoria
organizaional modern se ocup n general de organizaiile formale i crearea ordinii din
dezordine. Burrell i Cooper au asociat termenul formal cu cuvinte ca unitate, distan,
rutin i raional. Ei au susinut c aceste asocieri definesc un cod moral modern i c teoria
organizaional modern nu recunoate c organizaiile formale, n timp ce ncearc s
suprime dezordinea, sunt de fapt create din tensiunile dintre termenul privilegiat
(organizarea) i opusul su (dezorganizarea). Astfel, dei aceti teoreticieni postmoderni erau
interesai de multe elemente similare ale structurii studiate de moderniti, ei le-au deconstruit
94

pentru a explora implicaiile organizaionale dintcerile i represiunile produse de teoria


modernist.
Postmodernitii susin adesea c elementele structurale nu exist, ci sunt create de
teoreticienii organizaionali n timp ce acetia ncearc s explice organizaiile i organizarea.
De aceea, muli deconstrucioniti nu specific construciile alternative ei cred c acestea
impun alte naraiuni mari.
De-diferenierea
Conform modernitilor Lawrence i Losch, diferenierea const din diviziunea
organizaiei n diverse niveluri ierarhice i departamente specializate. Aceasta produce o
nevoie de integrare care, la rndul ei, creeaz mai mult difereniere, blocnd astfel
organizaia ntr-o traiectorie de dezvoltare continu ca cele descrise de Greiner sau Katz i
Kahn. n contrast cu aceste vederi ale structurii sociale, postmodernitii au adoptat conceptul
de de-difereniere. Sociologul britanic Scott Lash a susinut c de-diferenierea marcheaz
momentul definitoriu al postmodernismului prin faptul c inverseaz progresia modernist a
specializrii i separrii, de exemplu a bogailor i sracilor, celor slabi i celor puternici.
mprumutnd ideea lui Lash, Stewart Clegg, un teoretician australian, a sugerat faptul
c organizaiile de azi sunt prea difereniate i asta le face incoerente i prea dependente de
cei mai puternici membri ai ierarhiei. Asemenea organizaii, susinea Clegg, trebuie s se dediferenieze, ceea ce este diferit de integrare. Integrarea implic coordonarea diverselor
activiti n timp ce de-diferenierea inverseaz chiar condiiile diferenierii care au creat
nevoia de integrare. n de-difereniere, organizaiile integreaz activiti nu printr-o elaborare
ierarhic sau structural, ci permind oamenilor s se auto-conduc i s-i coordoneze
propriile activiti. De-diferenierea satisface interesele emancipatoare ale postmodernitilor
critici prin subminarea strii de spirit controlatoare care cred ei c domin gndirea modern.
Un exemplu de de-difereniere este conceptul de echip azto-organizatoare sau semiautonom. Grupurile de lucru organizate n echipe semi-autonome rspund de un set de
sarcini definite n mod larg: ele i organizeaz propriul lor timp i monitorizeaz, evalueaz
i corecteaz performanele lor inclusiv calitatea. De exemplu, la uzina Volvo din Kalmar,
Suedia, automobile ntregi sunt asamblate de la nceput pn la sfrit de echipe de muncitori
care se auto-conduc. Exemple ca acesta sugereaz faptul c integrarea poate fi realizat
independent de ierarhie. Astfel, de-diferenierea face mai uor de imaginat organizaiile
democratice unde integrarea i coordonarea sunt responsabilitatea fiecruia i nu doar
preocuparea conducerii. Aceasta este ideea din spatele unor firme ca United Airlines sau John
95

Lewis Partnership care opereaz magazinele din Marea Britanie, amndou deinute i
operate de angajai. Cu toate acestea, unii postmoderrniti au avertizat c aceste tipuri de
organizaii vor servi doar intereselor manageriale, care proiecteaz imaginea democraiei,
autonomiei i auto-conducerii, dar care ascunde lupta puterii de a o mbrca n haine noi.
Organizaiile Feministe
Noiunea de diffrance este o provocare pentru preocuparea modern pentru prezen
(lucrurile pe care le considerm entiti i obiecte) sugernd c nelesul st n micarea
continu ntre prezent i absent din limba noastr. Aceasta nseamn c putem folosi logica
opoziional pentru a deconstrui presupunerile i practicile asociate cu ideile moderniste ale
structurii ca prezen i astfel expun i examineaz absenele sale. De exemplu, savanii
feminiti au deconstruit birocraia pentru a arta c ea este o form de organizare dominat de
brbaii albi. Ele susineau c birocraiile privilegiaz ierarhia i o justific susinnd c
puterea i poziia se bazeaz pe criterii obiective i raionale asociate cu competena tehnic i
totui aceste organizaii definesc termeni ca obiectiv i raional din punctul de vedere al
brbailor albi care rezult n dominarea femeilor, oamenilor de culoare i a minoritilor.
Aceste structuri bazate pe gen i ras sunt consolidate prin presupuneri nerostite i sunt
sprijinite de discursurile organizaionale moderniste. n discursul modernist, performana
individual este n general evaluat prin comparaie cu criterii ca hotrrea i caliti de
conducere. Feminitii susin c aceste criterii favorizeaz genul masculin. Prin contrast,
organizaiile feministe evideniaz structuri mai echitabile i flexibile, aciuni comune i
idealurile comunitii. n aceste organizaii feministe, brbaii i femeile, oamenii de diverse
etnii, tinerii i btrnii au o mai mai egalitate dect membrii birocraiilor tradiionale.
O form hibrid bazat pe teoriile postmoderniste i feministe este ideea birocraiei
feministe a lui Karen Lee Ashcraft. Criticii au contestat formele birocratice i feministe, n
special tendinele dominante ale primei forme i sustenabilitatea celei de-a doua atunci cnd
s-au confruntat cu cererile pentru formalizare ale organizaiilor de finanare. Hibridul lui
Ashcraft ine n echilibru elementele aparent incompatibile ale caracteristicilor birocratice i
feministe n timp ce membrii organizaionali i desfoar activitatea. De exemplu, sarcinile
vor fi formale i informale, specializate i generale i vor exista ierarhia i centralizarea dar
ele vor fi contestate continuu de practicile egalitariste i descentralizate. Cercetrile lui
Ashcraft realizate pentru organizaiile non-profit preocupate de violena conjugal au studiat
interaciunea elementelor i necesitilor birocratice (o organigram ierarhic) cu idealurile
feministe ale comunicrii etice (dreptul de a exprima preri i emoii i de a se face auzit).
96

Acest hibrid a folosit tensiunile dintre elemente contradictorii pentru a face fa presiunilor
paradoxice (condiii birocratice asociate cu obinerea finanrii externe i nevoia de a rmne
mic, flexibil i sensibil la clienii individuali) pentru a-i atinge scopul de a servi femeile
abuzate.
Teoria Anti-administrrii
David Farmer, filozof i economist, a sugerat faptul c noi putem aduce la suprafa i
contracara logica administraiei birocratice prin juxtapunerea ei cu anti-administraia.
Birocraiile guvernamentale i servesc pe stpnii lor politici i dezvolt justiia privilegiind
ierarhia, eficiena i cunotinele tehnice. Teoreticienii anti-administraiei deconstruiesc
aceast opinie i aduc la suprafa opoziiile lor. Farmer nu a susinut anarhia, ci a susinut c
anti-administraia face parte din actul administrativ, o parte care implic scepticism radical.
Angajndu-se n anti-administraie, administratorii reflecteaz asupra prezenei i absenei din
politicile, procedurile i aciunile lor pentru a nelege mai bine implicaiile aciunilor lor
administrative. Justiia birocratic este echivalent cu raionalitatea i eficiena aciunilor ce
se ntmpl dac o juxtapunem cu noiunile postmoderne pe care le implic justiia lund n
considerare relaia moral cu alii? n loc s impun justiia bazat pe raionalitate,
administratorii ar trebui s se concentreze asupra nlturrii injustiiei.
Fiecare organizaie const din elementele sociale care includ oamenii, poziiile lor n
cadrul organizaiilor ct i grupurile i unitile de care aparin. Teoreticienii organizaionali
moderni au utilizat trei tipuri de relaii ntre oameni, poziii i uniti pentru a defini structura
social: ierarhia, diviziunea muncii i mecanismele de coordonare. Diviziunea muncii
indiccine i ce face n termenii atribuirii sarcinilor. La rndul ei, atribuirea sarcinilor creeaz
ateptri despre dependena oamenilor. Ierarhia autoritii definete relaiile formale de
raportare, dar acestea explic doar unele dintre interaciunile necesare sprijinirii unei
organizaii. Mecanismele de coordonare, de la reguli i proceduri formale la conversaii
spontane pe hol, definesc i sprijin structura social a organizaiei. Dimensiunile clasice ale
structurii sociale care continu s-i intereseze pe savanii organizaionali moderni includ
complexitatea, centralizarea i formalizarea. Aceste dimensiuni ofer un mijloce de a face
diferena ntre organizaiile mecaniciste, organice i birocratice.
Teoria contingenei ofer un mod de a combina rezultatele empirice despre multiplele
dimensiuni ale structurii sociale. De exemplu, teoria contingenei a demonstrat c
organizaiile mici care opereaz n medii stabile sunt cel mai bine organizate n structuri
simple cu o ierarhie minim i un proces de luare a deciziilor puternic centralizat.
97

Formalizarea vine mpreun cu o rutin dezvoltat a sarcinilor de munc care nsoete


specializarea introdus de o mai mare diviziune a muncii n marile organizaii. Mediile
instabile i diferenierea intern nseamn c structurile organizaionale vor necesita
descentralizarea astfel nct deciziile s nu mpovreze ierarhia.
Interpreii simboliti consider c structura social apare din relaiile care se formeaz
prin interaciunea uman. Indivizii interacioneaz i, cu timpul, aceste interaciuni se
stabilizeaz n relaii recunoscute care definesc structura social i contribuie la realizarea
activitilor. Aceste relaii leag poziiile ierarhice formale n grupuri iar grupurile n
departamente i divizii. Cu toate acestea, dei structurile servesc devierilor directe i de
constrngere ale diverselor modele de comportament, teoria structurrii ne amintete c
aceste constrngeri nu reprezint dect dorina noastr de rutin. Teoria structurrii
accentueaz faptul c structura social influeneaz i este influenat de interaciunile zilnice
ale membrilor unei organizaii.
Organizaiile postmoderniste i de reea contest multe opinii moderniste cu privire la
structura social, concentrndu-i atenia asupra proceselor i relaiilor. Perspectivele
simbolic-interpretative i postmoderniste ne amintesc c organizaiile au alte resurse n afara
structurii sociale pentru a ajuta la integrarea activitilor difereniate, dup cum vei vedea n
urmtoarele capitole.

4. TEHNOLOGIA

Tehne este rdcina greceasc a cuvintelor moderne tehnic i tehnologie dar, spre
deosebire de nelesul contemporan, grecii antici foloseau acest termen pentru a se referi la
priceperea artistului. Desigur c de-a lungul drumului de la artitii Greciei antice la timpurile
moderne, sensul lui tehne a fost modelat de artizanii Evului Mediu, de meteugarii din era
preindustrial i mai apoi de specialitii n producie din era industrial. Astzi, aplicaiile
moderne ale tiinei la inginerie i fabricaie au pus n umbr vechile legturi dintre
tehnologie i art datorit tendinelor moderne de a echivala tehnologia cu caracteristicile sale
cele mai obiective instrumente, echipamente, maini i proceduri prin care se desfoar
activitatea. Cu toate acestea, schimbrile recente din economiile naiunilor postindustriale
ndeprteaz multe organizaii de tehnologiile avansate napoi spre rdcinile lor artistice. De

98

exemplu, Nissan, ca multe alte companii de producie, a plasat recent marketingul ca pies
central a procesului de proiectare a produselor pentru a se asigura c toate aspectele
mainilor sale au marca Nissan.
Modernitii consider n general tehnologia n termenii mijloacelor folosite de
organizaii pentru a transforma materia prim n produse sau servicii finite. Ontologia
obiectivist i epistemologia pozitivist se dezvluie n tipologiile moderne ale tehnologiei i
n perspectiva determinist atunci cnd teoreticienii arat c tipuri diferite de tehnologie se
potrivesc diverselor medii, necesit structuri sociale diferite i afecteaz diferit aciunile
umane. n contrast cu accentul modern pe aspectele tehnice, interpreii simboliti studiaz
modul n care tehnologiile sunt modelate prin procese de construcie social. Ei afirm c
tehnologiile sunt modelate i modeleaz la rndul lor de norme culturale, relaiile de putere i
aspectele structurii fizice a unei organizaii. De exemplu, dei tehnologia casetelor video
Beta-Max era considerat superioar celei VHS, formatul VHS a avut ctig de cauz
deoarece accesul liber la el le-a permis organizaiilor s evite costurile drepturilor de licen
de folosire a Beta-Max de la Sony i astfel valorile capitalismului competitiv au ctigat n
faa valorii pentru calitatea produselor pur tehnice.
Unii postmoderniti au sugerat faptul c popularitatea tehnologiei n rndul
modernitilor deriv din capacitatea ei de a ascunde modul n care angajaii sunt monitorizai
i controlai. Aceste critici afirm c tehnologiile impun disciplin celor care le folosesc. Ali
postmoderniti sunt de prere c tehnologia submineaz ierarhia i creeaz o lume mai
democratic. Ei susin, de exemplu, c progresele nregistrate de tehnologia comunicaiilor le
permit oamenilor din ntreaga lume s se organizeze, sa fac lobby i s acioneze. Totui,
sunt alii care extind teoria cyborg pn la nivelul organizaional al analizei i afirm c
tehnologia i organizaiile fuzioneaz n cyborganizaii.
Acest capitol prezint ideile despre tehnologie extrase din fiecare dintre cele trei
perspective ale teoriei organizaionale, ncepnd cu abordrile moderniste din care deriv
majoritatea definiiilor i tipologiilor tehnologiei.
4.1. Definiiile Moderne i Cele Trei Tipologii
Cnd vorbesc despre organizaii, macro economitii se axeaz n general pe producie,
considernd organizaiile tehnologiile pe care le folosete o societate pentru a oferi membrilor
si lucrurile pe care le doresc. De exemplu, firmele de electronic reprezint un mijloc de
proiectare i fabricare a semiconductorilor, spitalele reprezint modul de ngrijire a

99

persoanelor bolnave iar universitile reprezint modul de asigurare a educaiei pentru


ceteni.
n contrast cu macro economitii, teoreticienii moderni vd tehnologia de aproape.
Poi explica mai bine conceptul tehnologiei dac ocupi un post n cadrul unei organizaii
deoarece poi observa cum se fac lucrurile. La nivelul organizaional al analizei, conceptul de
tehnologie se refer la metodele i cunotinele cu care sunt produse obiectele ct i
instrumentele i echipamentele folosite. Concepia modern a tehnologiei organizaionale
deriv din domeniile macro economiei, ingineriei, produciei i cercetrii operaiilor, domenii
care caut modaliti de minimalizare a materiilor prime i de maximalizare a produselor
dintr-un sistem de producie dat. n acest mod, tehnologia asigur mijlocul prin care afacerile
i mresc profiturile iar ageniile guvernamentale i organizaiile non-profit i micoreaz
nevoia de fonduri externe.
n afar de nivelurile macro-economic i organizaionale, conceptul de tehnologie se
aplic mai multor micro niveluri cum ar fi unitatea i sarcina. De exemplu, la nivel de unitate,
putem localiza diverse tehnologii n departamentele de marketing, contabilitate, personal,
finane, vnzri i inginerie ale unei organizaii. Nivelul de sarcin este i mai complex; la
acest nivel, ne axam pe varietatea de sarcini la care se angajeaz membrii unei organizaii ct
i cunotinele i metodele utilizate.
S lum exemplul unui departament universitar (nivel de unitate). Tehnologia folosit
pentru a da instruciuni studenilor include: (1) obiecte fizice cum ar fi sli de clas,
biblioteci, instructori, bnci, scaune, copiatoare, computere i sisteme de proiectare video; (2)
activiti i procese cum ar fi citire, prelegere, discuie, exerciii, grupuri de lucru i examene;
i (3) cunotinele oferite de o anumit disciplin i modul n care studenii nva aceast
disciplin. n afar de predare, departamentele universitare se ocup cu cercetarea care
implic alte tehnologii care pot fi analizate la nivel de unitate. Fiecare activitate asociat unei
tehnologii la nivel de unitate poate fi analizat la rndul ei la nivel de sarcin. De exemplu,
tehnologia pe care o folosesc pentru examenele scrise implic: (1) obiecte fizice i
echipamente cum ar fi un computer, o imprimant i un copiator; (2) activiti cum ar fi
formularea de ntrebri i scrierea lor n computer, rspunsul meu la acele ntrebri i
feedback din partea colegilor, compunerea i formatul unui examen, corectarea, scoaterea la
imprimant i la copiator i (3) cunoaterea conceptelor i teoriilor i a modului n care
studenii pot pune n practic ceea ce au nvat.
La nivel organizaional, imagini ale tehnologiei la niveluri inferioare de analiz pot fi
agregate ntr-o concepie a tehnologiei totale a organizaiei. n exemplul de mai sus,
100

tehnologia organizaional a unei universiti poate fi descris ca cercetare i educaie sau,


mai simplu, producerea de cunotine. Cu toate acestea, o imagine mai ampl a acestei
tehnologii poate fi format doar prin analizarea separat a modului de execuie n cadrul
diverselor departamente i n fiecare clas, laborator de cercetare i birou administrativ.
Astfel, conceptul de tehnologie v ncurajeaz s v imaginai organizaia ca fiind produsul
mai multor obiecte, activiti i cunotine care opereaz i interacioneaz simultan.

Definiii
Termenul tehnologie poate genera confuzie dac nu definim corect nivelul de
analiz. Dar exist alte sensuri comune ale termenului care pot crea si ele confuzie. Mai jos
voi descrie cteva din aceste alte utilizri ale tehnologiei i anume: tehnologia de baz,
tehnologia avansat i tehnologia serviciilor.
Tehnologia de baz
Datorit aplicrii lui la nivelurile de unitate i de sarcini, termenul tehnologie nu se
refer doar la tehnologiile care contribuie direct la producie (maini i echipamente), ci i la
tehnologiile care menin indirect procesele de producie (achiziii, vnzri, contabilitate,
comunicaii interne) i la tehnologiile de adaptare a organizaiilor la mediul lor (analize
economice, cercetri de pia, planificri strategice, comunicaii externe). Pentru a evita
confuzia, teoreticienii organizaionali au inventat termenul de tehnologie de baz adic
procesele de transformare direct implicate n producerea de produse i servicii. De exemplu,
tehnologia de baz a unei companii de producie este procesul su de producie n timp ce
tehnologia de baz a unui magazin implic cumprarea, expunerea i vnzarea bunurilor.
Compararea tehnologiilor de baz face posibil studierea diferenelor dintre, de
exemplu, asigurarea educaiei, guvernarea unui stat i fabricarea automobilelor. De asemenea,
ea le permite modernitilor s grupeze organizaiile dup asemnrile ntre tehnologiile lor
pentru a studia relaia ntre tipul de tehnologie i alte aspecte ale organizaiei cum ar fi
dimensiunile structurii sociale sau condiiile dintr-un mediu organizaional.
Unele organizaii folosesc dou sau mai multe tehnologii de baz. Mai multe exemple
de acest gen se ntlnesc n cadrul organizaiilor mari cum ar fi GE sau Tyco care combin
mai multe tipuri de afaceri diferite. Analiza firmelor cu multiple tehnologii de baz necesit
analizarea separat a fiecrei tehnologii de baz plus o analiz a relaiilor (sau a lipsei
relaiilor) dintre ele.
101

Tehnologia Avansat
Unii oameni confund conceptul de tehnologie organizaional cu termenul popular
tehnologie avansat. Ultima este asemntoare dar desigur nu identic cu conceptul de
tehnologie folosit n teoria organizaional. Tehnologia avansat a fost folosit pentru a
descrie o serie de aspecte diferite ale tehnologiilor bazate pe computer cum ar fi
microelectronica, fibra optic, comunicaiile prin satelit, lasere, robotica i multimedia.
Uneori, ea se refer la produse care utilizeaz aceste tehnologii (computere, comunicaii prin
celulare) i alteori se refer la procesele de transformare care se bazeaz pe una sau dou
dintre aceste tehnologii (designul i producia ajutate de computer, cunoscute i sub numele
de CAD-CAM). Alteori, tehnologia avansat se refer la orice business unde tehnologia se
schimb rapid sau la una considerat a fi inovatoare din punct de vedere tehnologic.
Tehnologia avansat se refer uneori la necesitatea cunotinelor n privina computerelor pe
care trebuie s le aib cei ce lucreaz n cadrul tehnologiilor avansate.
Tehnologiile de Servicii
O confuzie adiional n legtur cu conceptul de tehnologie se creeaz uneori de
tehnologiile contrastante de producie i de servicii. Teoreticienii organizaionali definesc
tehnologia serviciilor n funcie de trei mari caracteristici conform crora serviciile:
- sunt consumate imediat ce sunt produse,
- sunt intangibile,
- nu pot fi inventariate.
S lum exemplul unei organizaii de tiri a cror servicii includ asigurarea accesului
la informaii pentru clienii si. Informaiile se produc prin transmiterea mesajelor astfel nct
informaiile sunt produse i consumate simultan. Informaiile nu au o form tangibil iar
valoarea lor de noutate dispare att de repede nct, dac va rezulta un profit prin schimb, nu
va putea fi meninut mult timp. Aceste caracteristici plaseaz n mod clar tehnologia unei
organizaii de tiri n categoria serviciilor.
S lum acum exemplul unei tehnologii tipice de producie un proces de asamblare
a automobilelor. Produsele acestei tehnologii sunt bineneles tangibile, ele nu sunt consumate
imediat ce sunt produse, ci pot fi nmagazinate luni sau ani fr a-i pierde valoarea ele pot
fi vndute i revndute muli ani dup ce au fost fabricate. Cu toate acestea, multe aspecte ale
unui produs al unei tehnologii de fabricare a automobilelor sunt similare celor aparinnd de
tehnologia serviciilor. De exemplu, valoarea stilului i designului unui automobil dispare
102

rapid odat cu introducerea noilor modele. Un alt exemplu este garania care nsoete noile
automobile garania este promisiunea unui serviciu.
Diferena dintre tehnologiile serviciilor i a produciei este dificil de meninut dincolo
de o clasificare superficial a tipurilor de afaceri (de exemplu, codurile SEC care reprezint
grupurile industriale tradiionale). Atunci cnd efectum o analiz mai detailat a tehnologiei
unei organizaii, observm c produsele majoritii tehnologiilor au caracteristici att de
servicii ct i de producie. Datorit acestei convergene, firmele de producie pot utiliza
concepte dezvoltate pentru firmele din sectoarele de servicii i vice-versa, pentru a-i
mbunti performanele. Eficiena acestei fertilizri ncruciate de idei ntre domeniile de
servicii i de producie arat c diferena dintre ele nu este clar. Cu toate acestea, n teoria
modern a organizaiilor, cercetrile din aceste sectoare diferite continu s informeze
economitii i managerii despre tendinele competitive.
4.2. Tipologiile Tehnologiei
Modernitii timpurii care au studiat tehnologia s-au axat pe varietatea de tehnologii de
baz de atunci i pe implicaiile acestei varieti pentru descoperirea celor mai bune mijloace
de organizare. n aceast seciune vei nva cum s folosii tipologiile a trei teoreticieni:
Joan Woodward, James Thompson i Charles Perrow. ncercai-le pe toate analiznd
tehnologia de baz, tehnologiile de unitate i de sarcin ale oricrei organizaii pe care o
cunoatei.
Tipologia lui Woodward
Joan Woodward, sociolog britanic, a fost printre primii teoreticieni care au atras
atenia asupra importanei tehnologiei dei cercetrile sale iniiale nu aveau deloc n vedere
tehnologia. Teoria modern a organizaiei era la nceput pe timpul cnd Woodward i-a
conceput studiul i motenirea vechii coli de management domina gndirea n acel domeniu.
Diferenele de opinii privind cel mai bun mijloc de organizare a captat imaginaia
cercettorilor i, n acest context, Woodward a decis proiectarea unui studiu tiinific pentru a
descoperi, odat pentru totdeauna, care aranjamente organizaionale produc cele mai nalte
niveluri de performan.
Woodward a studiat 100 de organizaii de producie de lng Essex, Anglia. Ea a
msurat nivelurile lor relative de performan (peste medie, mediu i sub mediu pentru
industria lor) ca i nivelul de control, numrul de niveluri de management, nivelul de
centralizare n practicile decizionale i stilul de management. Woodward se atepta s
103

descopere c un model al acestor variabile clasice de management erau n contact permanent


cu nivelurile nalte de performan, astfel nct ea a fost foarte surprins atunci cnd analiza
ei nu a evideniat nicio legtur semnificativ.
Un astfel de rezultat neateptat trebuia s aib o explicaie aa c Woodward a cutat
un rspuns ncercnd diverse abordri ale datelor ei. La un moment dat, ea a grupat
companiile n funcie de nivelul lor de complexitate tehnic pe care l-a definit drept grad de
mecanizare n procesul de producie. Acest lucru a evideniat modelul care a facut-o pe
Woodward celebr. Analiza ei a demonstrat c structura are legtur cu performana dar
numai atunci cnd se lua n considerare tipul de tehnologie de baz folosit de ctre o
organizaie.
Pentru fiecare utilizare, scara de complexitate tehnic a lui Woodward este de obicei
redus la trei tipuri de tehnologii de baz:
-

unitate sau serie mic

serie mare sau producie de mas

procesare continu

Tehnologiile de unitate sau serie mic produc un singur produs odat sau mai multe
produse toate odat. O cantitate mic de produs este produs de la nceput pn la sfrit iar
apoi procesul ncepe din nou. Alte produse realizate astfel includ lucrarile originale de art,
proiectele cldirilor comerciale i prototipurile din inginerie. Producerea vinului folosete
tehnologia seriei mici o cantitate de vin este produs ntr-un singur lot. Tehnologiile de serie
mic se regsesc de asemenea n brutriile tradiionale i n majoritatea slilor de clas din
colegii. n ambele tehnologii de unitate i de serie mic muncitorii particip la ntregul
proces de producie i astfel neleg tehnologia utilizat. Studiul lui Woodward a artat faptul
c organizaiile care folosesc tehnologiile de unitate i serie mic au mai mult succes atunci
cnd au mai puine niveluri de management i cnd practic o luare descentralizat a
deciziilor caracteristici asociate formelor organice organizaionale.
Tehnologiile de serie mare sau de producie de mas produc mari cantiti de produse
identice folosing proceduri adesea mecanizate. Aceste tehnologii implic mprirea
procesului de producie n mai multe etape discrete care pot fi realizate fie cu maina fie de
om. O linie de asamblare a automobilelor este un exemplu de tehnologie de producie de
mas n timp ce producia de oel este un exemplu de tehnologie de serie mare. Studiul lui
Woodward arat c organizaiile care utilizeaz tehnologiile de serie mare i de producie de

104

mas au mai mult succes cnd managerii lor au un control mai mare i cnd practic luarea
descentralizat a deciziilor caracteristici asociate cu formele mecanice de organizare.
Pe cnd producia de mas este o serie de sarcini discrete realizate secvenial, procesarea
continu este o serie de transformri non discrete realizate ntr-o secven. S lum exemplele
rafinrii ieiului i tratrii deeurilor. n aceste cazuri, materia prim este introdus la
nceputul procesului i, n timpul traseului su prin sistem, elementele contaminante i alte
substane nedorite sunt ndeprtate pn este atins nivelul dorit de rafinare. n cadrul
procesului continuu, oamenii manevreaz echipamentele care afecteaz transformarea n mod
automat, n timp ce n producia de mas oamenii realizeaz cu mna n mod direct cel puin
unele dintre sarcini. Studiul lui Woodward arat c modelele de organizare n organizaiile cu
un proces continuu de succes sunt similare cu cele pentru tehnologiile de unitate i serie mic
prin faptul c au un control mai mic i o luare descentralizat a deciziilor; cu toate acestea,
ele necesitau mai multe niveluri de management dect tehnologiile de serie mic i de
producie de mas.
n general, Woodward a descoperit c cele mai nalte neveluri de performan se atingeau
atunci cnd tehnologiile de producie de mas se combinau cu formele mecanice de
organizare i cnd tehnologiile de serie mic sau de proce continuu se combinau cu formele
organice. Cu toate acestea, studiile ulterioare au demonstrat c tipologia lui Woodward era
limitat. Mai nti prin faptul c studiul ei examina n principal organizaiile mici i mijlocii
i c relaia moderat ntre tehnologie i relaia structur-performan este mai puin
important n cazul organizaiilor mai mari i deci mai complexe. A doua limitare a studiului
lui Woodward este aceea c ignora firmele de producie.
Tipologia lui Thompson
La sfritul anilor 60, James Thompson realiza progrese semnificative n teoria
organizaional lrgind tipologia tehnologiei pentru a include att organizaiile de producie
ct i pe cele din sectorul servicii. Ca i Woodward, Thompson i-a dezvoltat teoria
tehnologiei n jurul a trei tipuri generale:
-

long-linked

de mediere

intensive
Tehnologiile long-linked se potrivesc n general proceselor de producie de mas

105

sau celor continue definite de Woodward. Astfel, liniile de asamblare a automobilelor ca i


tehnologiile pentru producerea chimicalelor i de generare a energiei electrice intr n
categoria tehnologiei long-linked. Thompson a folosit termenul long-linked deoarece toate
tehnologiile acestui tip implic procese lineare de transformare cu materia prim care intr la
nceputul unei serii lungi de etape secveniale de unde ies produsele la sfritul procesului.
Tehnologiile mediatoare unesc clienii n cadrul unui schimb sau alt tranzacie.
Bncile, firmele de brokeraj i companiile de asigurri folosesc toate tehnologia de mediere.
n general, aceste tehnologii leag partenerii ntr-un potenial schimb ajutndu-i s se
gseasc unul pe altul i s desfoare tranzacia, adesea fr s se ntlneasc fa n fa. De
exemplu, bncile folosesc tehnologia de mediere pentru a uni pe cei care vor s investeasc
bani i pe cei care vor s fac mprumuturi. Tehnologia banking mediaz ntre cei doi prin
asigurarea unei locaii pentru ambele tipuri de clieni i prin asigurarea procedurilor
standardizate pentru facilitarea beneficiilor lor comune. Thompson a utilizat termenul
mediere deoarece organizaiile care folosesc aceste tehnologii acioneaz ca intermediari n
cazul a doi sau mai muli parteneri ai unei tranzacii.
Tehnologia intensiv o ntlnim n spitale de urgen, laboratoare de cercetare, design
sau construcii. Tehnologiile intensive cer coordonarea abilitilor specializate ale doi sau mai
multor experi n transformarea unei materii prime unice ntr-un produs customizat.
Tipologia lui Thompson se bazeaz pe modelul de organizare a sistemelor deschise
unde o tehnologie de baz este deschis mediului su. Aceast deschidere i-a atras atenia lui
Thompson asupra importanei materialelor din procesul tehnic i produsele realizate de
sistem. De exemplu, unele materii prime i produse sunt foarte standardizate (de ex.:
producia tradiional n mas a automobilelor asambleaz pri aproape identice n
automobile aproape identice) n timp ce alte tehnologii folosesc mterii prime nestandardizate
pentru a realiza produse nestandardizate (de ex.: spitalele de urgen transform indivizi
bolnavi sau rnii n pacieni stabili gata de externare sau de primirea altor servicii medicale).
Thompson a recunoscut, de asemenea, c tehnologiile difer n mod substanial n
funcie de procesele lor de transformare. El a observat c unele tehnologii sunt caracterizate
printr-o standardizare extrem n procesarea materiei prime n produse n timp ce alte
tehnologii par s aib o standardizare foarte mic a proceselor.
Tipologia lui Thompson poate fi uor vizualizat ca o matrice doi pe doi. Astfel putei
clasifica oricare organizaie ca realiznd fie produse foarte standardizate din materii prime
foarte standardizate sau produse nestandardizate din materii prime nestandardizate i folosind
procese de transformare standardizate sau nestandardizate. Cele patru celule ale matricei
106

prezint cele trei tipuri alternative ale tehnologiilor organizaionale plus una: (1) materiile
prime/produsele standardizate cu procese de transformare standardizate descriu tehnologii
long-linked, (2) materiile prime/produsele nestandardizate cu procese de transformare
standardizate descriu tehnologiile de mediere, (3) materiile prime/produsele nestandardizate
cu procese de transformare nestandardizate descriu tehnologiile intensive i (4) materiile
prime/produsele standardizate cu procese de transformare nestandardizate.
Ar fi interesat de speculat pe marginea motivului pentru care Thompson a ignorat cea
de-a patra alternativ. Absena unei descrieri a acestei categorii se datoreaz probabil enormei
ineficiene pe care Thompson a asociat-o unei astfel de tehnologii. Dei asemenea tehnologii
exist (prototipurile de cldiri pentru proiectarea proceselor de producie), Thompson, care
era obsedat de aplicarea normelor raionalitii, a ales n mod deliberat s ignore aceast
celul n tipologia sa.
Tipologia lui Parrow
n timp ce Woodward i Thompson au tratat organizaiile ca i cnd ar fi avut o
singur tehnologie dominant, Charles Parrow a teoretizat tehnologia concentrndu-i atenia
pe nivelul de sarcin al analizei. El a nceput prin definirea variabilitii i analizei sarcinilor
i apoi a creat msuri de evaluare a acestor dou dimensiuni. Variabilitatea sarcinii se
msoar prin numrarea numrului de excepii la procedurile standard ntlnite n aplicarea
unei tehnologii date. Analiza tehnologiei reprezint msura n care se cunosc metode analitice
atunci cnd apar excepii. Dei Parrow a creat msurile lui de variabilitate i analiz a
sarcinilor pentru unitile organizaionale, aceeai tehnic de msurare poate fi folosit pentru
a crea un scor agregat pentru ntreaga organizaie. Parrow a stabilit urmtoarele patru tipuri
de tehnologie:
-

rutina

meteugul

ingineria

non rutina

Tehnologiile de rutin se caracterizeaz printr-o variabilitate sczut a sarcinilor i printro analiz sporit a sarcinilor. Linia de asamblare a automobilelor din tehnologia long-linked a
lui Thompson i producia n mas a lui Woodward sunt, de asemenea, exemple ale
tehnologiei de rutin a lui Parrow.

107

Tehnologia meteugului descrie condiiile de variabilitate sczut a sarcinii i analiza


sczut a sarcinii. Munca n construcii reprezint o tehnologie a meteugului. Muncitorii n
construcii ntlnesc puine excepii la procedurile standard dar atunci cnd le ntlnesc,
trebuie s inventeze un mod de a lucra cu ele. Gsirea apei pentru puurile de forare
reprezint un alt exemplu de tehnologie a meteugului. n aceast tehnologie, intuiia i
experiena devin foarte importante aa cum se ntmpl i atunci cnd eueaz soluiile
geologice standard de gsire a apei. Dei procedurile standard sun de obicei eficiente n
tehnologiile meteugului, cnd apar excepii exist puine soluii pe care se pot baza
muncitorii.
Tehnologiile de inginerie apar cnd variabilitatea nalt a sarcinii se combin cu nivelul
nalt de analiz a sarcinii. Tehnologiile tehnicienilor de laborator, secretarilor executivi,
contabililor i bineneles a majoritii inginerilor ntr n categoria ingineriei (inginerii
aerospaiali sunt o excepie). n tehnologia ingineriei exist multe excepii la practicile
standard dar angajaii posed cunotinele necesare pentru a le rezolva. Adesea, aceste
cunotine deriv din pregtirea avansat i foarte specializat, astfel nct prezena unui
numr mare de profesii manageriale tradiionale i alte meserii profesionale indic de obicei
prezena unei tehnologii de inginerie.
Tehnologia non rutin a fost eticheta pe care Parrow a pus-o pe tehnologiile caracterizate
pe o variabilitate nalt a sarcinilor i pe un nivel de analiz sczut al sarcinii. Aceste
tehnologii apar, de exemplu, n departamentele de cercetare i dezvoltare, firmele de inginerie
aerospaial i n laboratoarele prototip. Numrul mare de probleme ntlnit n cazul
tehnologiilor non rutin ct i lipsa metodelor de soluionare a lor pun angajaii ntr-o stare
constant de nesiguran.
Utilizarea Celor Trei Tipologii
Dei exist zone de suprapunere ntre cele trei tipologii discutate pn acum, trebuie
ntotdeauna s ncepem analiza tehnologiei moderne prin aplicarea a toate trei pentru a
maximiza informaiile disponibile. Utilizarea tuturor celor trei tehnologii v va obliga s luai
n considerare cele ase dimensiuni care sprijin aceste tipuri: complexitate tehnic,
rutinizarea muncii, standardizarea materiilor prime/produselor, standardizarea proceselor de
transformare, variabilitatea sarcinilor i nivelul de analiz a sarcinilor. Dei vom spune c nu
ne trebuie toate aceste dimensiuni pentru a descrie n detaliu tehnologia pe care o nvm, nu
vom ti ct de utile sunt dac nu le ncercm pe organizaia noastr. De multe ori am fost
surprins de rezultate atunci cnd am aplicat o teorie pe care iniial nu am considerat-o util.
108

Pentru a vedea cum s aplicai tehnologiile, luai n considerare o companie care


produce autobuze. Un asiu se produce ntr-un capt al fabricii i continu de-a lungul liniei
de asamblare unde sunt adugate motorul, corpul, interiorul etc. Am putea crede iniial c
tehnologia de baz la nivelul organizaional al analizei este tehnologia long-linked a lui
Thompson. Vom descoperi c nu este serie mare, deoarece, dei sunt 50 de autobuze, n
diverse etape ale liniei de asamblare, 10 sunt pentru un client, 5 pentru alt client, 2 pentru
altul i c fiecare comand are cerine diferite pentru nclzire, aer condiionat i aspectul
interior i exterior; deci este o tehnologie de serie mic (Woodward). O analiz mai atent la
nivel de unitate evideniaz faptul c Departamentul de asiuri i Suspensii poate fi
caracterizat prin tehnologia de rutin (Perrow) deoarece variabilitatea sarcinii este sczut
(singura variaie este alegerea celor dou lungimi de asiuri) iar nivelul de analiz a sarcinii
este nalt (exist metode standardizate pentru poziionarea i fixarea suspensiei pe asiu).
Aspectul interior se caracterizeaz prin tehnologia de inginerie deoarece variabilitatea sarcinii
este nalt (clieni diferii doresc diferse configuraii la scaune, nclzire, ui, lumini etc
situate n diverse locuri) i nivelul de analiz este de asemenea ridicat (exist proceduri i
metode pentru aceste diferene).
Exemplul produciei de autobuze scoate n eviden complexitatea analizei
tehnologiei unei organizaii i pericolul ignorrii a unul sau mai multe niveluri de analiz.
Axndu-ne doar pe tehnologia de baz la nivel organizaional pierdem detalii interesante ale
diversitii tehnologice la nivel de unitate. Aceast pierdere poate fi justificat prin puterea
abstraciei de a face comparaii generalizate pentru analize statistice, dar nu trebuie s uitm
la ce renunm astfel. Prin faptul c ne ncurajeaz s gndim multi-dimensional, aceast
tehnologie ne va dezvolta imaginaia i capacitatea de a realiza analize tehnologice moderne.
Dar amintii-v s avei mare grij cu nivelurile de analiz; este uor s schimbai nivelurile
fr s v dai seama.
4.3. Tehnologia n Prespectiva Simbolic-Interpretativ
Adepii acestei perspective cred c tehnologia este construit n mod social ca orice
alt aspect al unei organizaii. Aceast perspectiv lrgete definiia tehnologiei astfel nct
tehnologia:
-

nu reprezint numai obiecte i echipamente fizice, ci i simboluri (cuvinte i imagini)


i metafore

109

nu reprezint numai activiti de sarcini, ci i aciuni i interaciuni ntre oameni i


tehnologii

nu reprezint doar cunotine, ci i interpretare.


Tehnologiile Noi
Shoshona Zuboff sugereaz faptul c noua tehnologie bazat pe computer necesit

mai multe procese interpretative ca tehnologia tradiional deoarece datele implic mai
degrab reprezentri simbolice dect obiecte tangibile. Concepia lui Karl Weick despre noua
tehnologie ca fiind continu i abstract subliniaz aceast idee. Teoria lui Weick ncepe cu
observaia c tehnologia computerelor ne permite s monitorizm producia, n special
producia continu, fr s vedem sau s atingem produsele realizate. Pentru operarea noilor
tehnologii, produsul este conceptualizat n termeni numerici sau grafici care sunt apoi
interpretai ca un mijloc de a percepe ce se ntmpl n interiorul procesului de producie.
Weick a afirmat c noile tehnologii stau la baza concepiei lui Woodward despre
complexitatea tehnic. Weick a descris trei proprieti ale noilor tehnologii, ele sunt
stohastice, continue i abstracte.
Evenimentele stohastice reprezint ntreruperi neateptate. Dei tehnologiile de pn
atunci aveau i ele unele evenimente stohastice (boilerele explodeaz uneori fr motiv),
utilizatorii pot minimaliza surprizele nvnd din experien i observnd mainile lor.
Natura stohastic a noilor tehnologii nseamn c procesele i cauzele i efectele lor nu sunt
nelese de ctre cei care le opereaz. Problemele implic dese interaciuni care ncetinesc
timpii de reacie ai operatorilor ntruct ei ncearc s-i dea seama ce s-a ntmplat.
Cunotinele se acumuleaz ncet deoarece problemele sunt adesea unice i/sau prost nelese.
Dac computerul meu nghea, pot petrece mult timp ncercnd diverse metode de a-l
dezghea. Pot reui fr s neleg de ce sau care din aciunile mele a rezolvat problema.
Urmtoarea dat cnd computerul mei nghea iar, parcurg un proces similar de ncercri i
erori i sper ntr-o rezolvare similar cu prima, dei s-ar putea s nu neleg niciodat
comportarea calculatorului. Dup cum afirma Weick, evenimentele stohastice ne mping spre
alchimie!
Noile tehnologii sunt adesea operate nonstop, adic sunt continue ntr-un fel pe care
tipologiile lui Woodward i Perrow nu le-au anticipat. Una din implicaiile proprietii
continue a noilor tehnologii este nevoia de ncredere. De exemplu, pentru a rezerva bilete la
avion pe internet 24 de ore pe zi, 7 zile pe stmn, 52 de sptmni pe an, datele trebuie

110

procesate continuu i, dac sistemul de procesare a datelor nu este de ncredere, va rezulta


haos prin rezervri duble sau ore incorecte ale zborurilor. Importana ncrederii pentru noile
tehnologii este poate ceam mai evident atunci cnd tehnologiile continue sunt periculoase
cum ar fi energia nuclear sau controlul traficului aerian. O alt implicaie a proprietii
continue a noilor tehnologii este faptul c cei ce le proiecteaz realizeaz acest lucru n
timpul funcionrii lor. Acest lucru sporete complexitatea pentru proiectani i utilizatori
fcnd aceste tehnologii nonrutin ntr-un mod diferit de cel anticipat de Woodward i
Perrow.
Cantitatea mare de lucru mintal asociat noilor tehnologii este evident n cea de-a
treia proprietate a lor abstractizarea. Comparate cu vechile tehnologii unde putem vedea
mainile la lucru, procesele de lucru ale noilor tehnologii sunt ascunse n computere i alte
maini. Operarea tehnologiilor abstracte necesit imaginaie din partea operatorilor. S lum
cazul unui computer. Nu putem vedea datele curgnd prin computer i nici momentul cnd se
ntmpl ceva. Teoria lui Weick n legtur cu noua tehnologie indic faptul c noile
tehnologii sunt mult mai complexe i nonrutinizate dect tipologiile anticipate de Woodward
i Perrow i deci aceste tipologii trebuie actualizate. n plus, Weick ne spune c natura
stohastic, continu i abstract a noilor tehnologii nseamn c trebuie s acordm mai mult
atenie tehnologiei echivoce (deschis multor interpretri posibile) subiect preluat de mai
multe studii simbolic-interpretative ale tehnologiei.
Construcia Social a Tehnologiei (SCOT)
Activitatea teoreticienilor simbolic-interpretativi interesai de tehnologie a preluat
modelele liniare ale inovaiilor tehnologice preferate de moderniti. Conform teoriilor
moderne, inovaiile tehnologice parcurg etape predictibile de la tiina pur la cercetare
aplicat, dezvoltare, producie, marketing i n cele din urm utilizare. Wiebe Bijker i John
Law, doi adepi ai construciei sociale a tehnologiei au afirmat c nu este nimic inevitabil n
modul de dezvoltare a tehnologiilor deoarece ele reflect procese sociale complexe. Cu alte
cuvinte, tehnologia nu este o aplicaie pur a tiinei; ea este co-determinat de factori sociali,
culturali, economici i tehnici n mediul care o contextualizeaz.
Bijker i Trevor Pinch au propus o teorie evoluionar a inovaiilor tehnologice unde
sunt dezvoltate variaiile de produse, unele sunt selectate i reinute iar altele dispar. Pentru ai demonstra teoria, ei au dat exemplul bicicletei, sugernd c anumite grupuri sociale au dat
neles diferitelor proiecte i le-au folosit n scopuri i n moduri diferite. Schimbrile de
design au fost realizate conform interpretrilor date nevoilor utilizatorilor. De exemplu,
111

femeile care mergeau pe biciclet purtau rochii lungi i aveau nevoie de modificri la cadrul
bicicletei n timp ce ali utilizatori cereau stabilitate sau vitez. Aceste cerine uneori
conflictuale au rezultat n mai multe variaii de design dintre care unele au fost alese iar altele
au fost ignorate de ctre utilizatori. Tehnologia care a dat bicicleta pe care o cunoatem azi a
rezultat din influena utilizatorilor asupra succesului diferitelor modele. S nu uitm desigur
influena reciproc n timp ce contextele sociale i culturale influeneaz tehnologia,
tehnologia influeneaz societatea i cultura. De exemplu, bicicleta a schimbat atitudinea fa
de femeile care purtau pantaloni.
n timp ce mai muli teoreticieni SCOT s-au axat pe nivelul macro al inovaiilor
tehnologice n societate, alii au cercetat procesele interpretative care au influenat cursul
dezvoltrii tehnologice n cadrul organizaiilor. Un asemenea exemplu l reprezint studiul
etnografic al lui Julian Orr asupra tehnicienilor care reparau copiatoarele la firma Xerox. El a
studiat clienii/utilizatorii, organizaiile lor i copiatoarele pe care acestia le foloseau. Pe baza
studiului lui, Orr a concluzionat c aceste copiatoare aveau o prezen tehnic i social.
Prezena lor tehnic n interiorul mainilor o constituie tehnologiile mecanice i
electronice care necesit rspunsuri specifice din partea tehnicienilor i utilizatorilor. Cu toate
acestea, mainile individuale aveau propria lor istorie i moduri de comportare, de exemplu,
unele se stricau repede, altele scoteau zgomote specifice. Orr a descoperit prezena social a
tehnologiei observnd conversaiile din jurul calculatoarelor. De exemplu, el a observat c
tehnicienii i clienii negociau nelesul problemelor tehnice i folosirea adecvat a
tehnologiei oferite de maini. Mai mult, Orr a observat c tehnicienii discut despre munca
lor ntre ei, schimbnd informaii i construindu-i identitile ca tehnicieni competeni prin
rezolvarea problemelor i executarea cu succes a reparaiilor. Astfel, studiul lui Orr nu numai
c a evideniat natura social a muncii tehnice i tehnologice, dar a i demonstrat c
tehnologia, structura social i cultura organizaional se influeneaz reciproc.
Dei colaborarea fa-n fa s-a petrecut n cadrul unei mari companii productoare de
computere, angajaii au afirmat c majoritatea comunicaiilor dintre ei era mediat de
computere. Toi angajaii companiei erau conectai la intranet i i trimiteau toate
informaiile prin programe de computer. Implicaiile sunt profunde deoarece ele indic faptul
c tehnologia (veche sau nou) nu se refer doar la tehnologie, ci i la interaciunile i
interpretrile pe care le oferim cnd rezolvm probleme tehnologice au tot atta influen
asupra eficienei tehnologiei ca i prile fizice ale mainii sau tehnicile de utilizare a
mainilor.

112

4.4. Postmodernismul i Tehnologia


Studiul tehnologiei din perspectiva postmodern demonstreaz cum cei mai puternici
membri ai unei organizaii pot structura nelesul produciei pentru a obine rezultatele dorite.
Filozoful german Martin Heidegger a ridicat ntrebri provocatoare despre relaia dintre
tehnologie i oameni. n calitate de fenomenologist existenial, opera lui Heidegger se
ncadreaz n perspectiva simbolic-interpretativ i totui postmodernitii au fost aceia care
au construit pe ideile lor n domeniul teoriei organizaionale. n cartea intitulat ntrebarea
Legat de Tehnologie, Heidegger a afirmat c esena tehnologiei st n maniera n care este
folosit (n special cum i evideniem potenialul) i cum i permitem s ne modeleze.
Heidegger a vzut un mare pericol n tehnologie deoarece, dei ea ofer multe posibiliti, ea
ne poate face sclavii ei dac devenim servitorii nevoilor ei.
Acest pericol i chemarea lui Heidegger la reflexivitate i-a atras pe postmoderniti s studieze
tehnologia n organizaii. Unii postmoderniti studiaz tehnologiile reprezentrii i
controlului pentru a arta modul n care tehnologia controleaz comportamentul i servete ca
mijloc de disciplinare a membrilor organizaionali i de dezvoltare a autoritii manageriale.
Alii sunt interesai de potenialul eliberator al tehnologiei i capacitatea ei de a transforma
lumea ntr-o pia global sau un sat global cu strnse legturi sociale care funcioneaz n
ciuda distanei geografice.
Tehnologia Reprezentrii
Cei ce studiaz tehnologia reprezentrii sunt interesai de modul n care realitatea,
organizaiile i aciunile devin vizibile prin utilizarea simbolismului i a imaginilor.
Tehnologia computerelor poate fi folosit nu numai pentru a oferi realiti virtuale
tridimensionale, ci i pentru control de la distan i supraveghere. Conceptul modern al
tehnologiei computerelor se axeaz pe capacitatea computerelor de dezvoltare a produciei,
cercetrii i proceselor de servicii. De exemplu, putem crea modele pentru a testa
echipamente sau produse nainte de a fi construite sau dup ce sunt puse n funciune i putem
crea simulri pe computer pentru a proiecta rezultatele diferitelor scenarii sau pentru
pregtirea operatorilor de echipamente cum ar fi piloii de avioane. n contrast cu aceast
abordare, postmodernitii, n special cei nclinai spre teorie critic, i concentraz atenia
asupra prii ntunecate, n special pe natura seductoare i periculoas a tehnologiei.
Amintii-v filmul Matrix unde imersiunea uman n imaginile pe computer a dus la
pierderea simului realitii.

113

Tehnologiile de reprezentare sunt toate moduri de administrare a organizaiilor prin


control de la distan prin reprezentarea oamenilor i a proceselor de munc prin date
electronice procesate de computer. Robert Cooper afirm c teoreticienii organizaionali i
managerii subestimeaz impactul tehnologiilor reprezentrii asupra dezvoltrii administraiei
i managementului. S lum cazul folosirii schemelor organizaionale n majoritatea
organizaiilor moderne i n teoria modernist a organizaiilor. Sau s lum n considerare
modul n care statul federal i multe administraii din oraele din SUA sunt guvernate de un
sistem de merit care dicteaz angajarea, evaluarea i deciziile de promovare pentru angajaii
guvernamentali n funcie de calificrile, abilitile i performanele lor. Sistemul de merit
const din regulamente i documente scrise care guverneaz managementul personalului. Un
sistem complex de clasificare a poziiilor descrie, evalueaz, noteaz i clasific toate slujbele
astfel nct toate activitile s fie monitorizate i controlate. Procesul de angajare se axeaz
pe examenel competitive inute naintea interviurilor bazate pe ntrebri cu rspunsuri
multiple. Examenele determin dac un candidat trece la urmtoarea etap a angajrii.
Tehnologiile de Control
n timp ce majoritatea postmodernitilor consider tehnologia ca o form deschis de
control, alii comententeaz capacitatea ei de a ne face sclavii consumului n mas. Zilnic
suntem bombardai de imagini media i de internet care ne vnd stiluri de via i identitipe
care suntem ncurajai s le consumm i apoi s le comunicm i altora, ispitindu-i s
procedeze la fel. n Condiia Postmodern, Lyotard a afirmat c tehnologia este o parte
integral a discursului despre putere i control social i ulterior distrugerea legturilor sociale
umane. El a afirmat c i capitalismul postindustrial i n special tehnologia asociat a
schimbat valorile sociale de la cele de adevr i dreptate la eficien, adic, la atingerea
performanei optime prin minimalizarea cantitii de energie cheltuit pentru atingerea
rezultatului maxim. Un astfel de control se exercit atunci cnd deciziile despre valoarea unei
persoane, departament sau instituie se bazeaz n principal pe capacitatea lor de a contribui
la eficiena sistemului. Cu ct organizaia, tehnologia sau persoana are mai multe cunotine
i este mai eficient, cu att mai puternic devine dar ei de asemenea sunt nctuai n cadrul
unui sistem care le definete i le acord puterea.
Lyotard a descris de asemenea tehnologia ca fiind rdcina tuturor schimbrilor
radicale din societate. De exemplu, el a susinut c computerizarea societii modific natura
cunotinelor, transformndu-le n mrfuri. El a prezis c, n viitor, singurele cunotine
acceptate vor fi cele care pot fi traduse n informaii pentru analiza i diseminarea prin
114

computere. Restul va fi abandonat. Vor aprea luptele pentru putere, nu numai pentru un
teritoriu geografic ca n trecut, ci pentru controlul informaiilor. Lyotard i ncheie cartea
Condiia Postmodern afirmnd c computerizarea societii va conduce fie la controlul
asupra sistemului de pia i producerea cunotinelor prin terorism, fie la o mai mare justiie.
El a avertizat c i calea spre o mai mare justiie va fi deschis doar prin accesul liber al
publicului la informaie.
Pentru muli postmoderniti, adeverirea afirmaiilor lui Lyotard pare evident azi.
Viziunea lui este prezent n trecerea n revist a informaiilor la TV sau la computer. Putem
vinde sau cumpra aciuni cu ajutorul internetului prin tranzacii virtuale fr a atinge efectiv
banii. Postmodernitii au recunoscut, totui, c tehnologia computerelor ncurajeaz
democraia i este un instrument util de rezisten economic, politic i de mediu. Micrile
sociale pot oferi informaii pentru a mobiliza i organiza oameni din ntreaga lume. De
exemplu, site-ul Greenpeace, ofer informaii despre campaniile curente i apeluri ctre
voluntari. n prima stmn a unei campanii mpotriva alimentelor modificate genetic,
11000 de proteste au fost trimise Administraiei Bush.
Cercettorii organizaionali britanici Rod Coombs, David Knights i Hugh Wilmott au
pus pe aceeai treapt tehnologia informaiei i controlul managerial. Aceti cercettori au
afirmat c IT este un mijloc de a dirija gndurile i aciunile ntr-o organizaie i de a
disciplina membri n legtur cu nendeplinirea dorinelor i ateptrilor managerilor. Ei au
afirmat c aparenta obiectivitate a datelor privind performanele ascunde faptul c i
categoriile de date impun valori celor care lucreaz n cadrul sistemului.
Cyborganizaia
Ai pierdut vreodat date din computer fcnd o greeal la nchiderea unui fiier sau
vi s-a furat vreodat computerul? Dac da, atunci suntei contieni de ct de mult se ntinde
memoria voastr n afara creierului. Acum gndii-v la multele alte forme de tehnologie pe
care v bazai n fiecare zi frigiderul, cuptorul cu microunde, ceasul i automobilul. Fr
aceste tehnologii, muli oameni n-ar putea mnca sau merge la munc.
Cercettorii tehnologiei sunt fascinai de dependena uman de tehnologie; o parte din
ei au adoptat abordarea postmodernist a dispariiei granielor ntre oameni i maini i au
propus ideea unui cyborg, popularizat n filmele Terminatorul sau Robocop. Teoreticienii
organizaionali britanici Martin Parker i Robert Cooper au propus extinderea teoriei cyborg
la organizaii prin formularea conceptului de cyborganizaie.

115

Termenul cyborg a fost inventat de Manfred Clynes, un om de tiin care a cutat s-i
elibereze pe astronaui de sarcinile de mentenan n spaiu, dar feminista american Donna
Haraway a fost cea care a scris despre cyborg ntr-un mod care a atras atenia teoreticienilor
organizaionali postmoderni. Haraway a propus folosirea mitului cyborg nu ntr-un mod
bipolar, ci n deplinul sens postmodern al unui hibrid ceva i uman i main, natural i
artificial n acelai timp, o combinaie postmodern complet de polariti. n cartea sa,
Simiani, Cyborgi i Femei: Reinventarea Naturii, ea a dizolvat barierele ntre tehnologie i
oameni utiliznd mitul cyborg un hibrid om-main. Ea a definit cyborgii ca un fel de
deasamblat i reasamblat, colectivitate postmoden i eul personal. Ea a folosit cyborg ca o
metafor pentru relaia ntre corp, ordine social i represiune istoric i politic pentru a
demonstra modul n care corpul uman incorporeaz contextul su. n timp ce lumea cyborg
este una a ambiguitii, conectrilor pariale i a contiinei simulate, fr a meniona
exploatarea, dominarea i ingineria social i genetic, Haraway a oferit o interpretare
alternativ a cyborgului ca materializarea dualismelor care ne modeleaz viaa minte/corp,
public/personal pentru a numi doar cteva. Haraway a interpretat imaginea cyborg pentru
explorarea realitilor alternative, mbriarea contradiciilor, construirea i drmarea
granielor i deschiderea de noi legturi toate marcnd contribuiile pozitive ale perspectivei
postmoderne i n special rolul jucat de tehnotiina feminist n specificarea implicaiilor
culturii high-tec pentru omenire.
Dup Martin i Cooper, cyborganizaia este o restrngere a organizaiei cibernetice i
o extensie a mitului cyborg al lui Haraway. Cibernetica este ramura teoriei sistemelor care se
axeaz pe comunicaii i control la oameni i maini. Este o tiin organizaional n sensul
n care modelele de informaii sau de activiti creeaz organizaiile. Una din principalele
contribuii ale ciberneticii n domeniul tiinei a fost insistena ei de a considera organizaia ca
rezultatul forelor bipolare de stabilitate/instabilitate i ordine/dezordine.
Cooper a legat mitul cyborg al lui Haraway de progresele din teoria informaiilor
sugerat de ciberneticianul Norbert Weiner: Pentru a contribui la informaiile generale ale
unei comuniti, o informaie trebuie s comunice ceva total diferit de informaiile anterioare
ale comunitii. Aplicnd aceasta la organizaii, devine clar c organizaiile sunt mai legate de
tehnologii dect oamenii, nu doar prin procesele lor de producie, ci n totalitate. Gndii-v
la toate computerele, echipamente video, copiatoare, instrumente de comunicare i transport,
piese de producie etc care alctuiesc majoritatea organizaiilor. Aceasta este cyborganizaia.
4.5. Combinarea Tehnologiei cu Structura Social i Mediu
116

Multe din activitile recente privind tehnologia se axeaz pe impactul noilor


tehnologii asupra proiectrii i managementului organizaiilor. Teoreticienii organizaionali
moderniti examineaz impactul noii tehnologii asupra structurii sociale afirmnd c
tehnologiile computerelor i reelele de comunicaii au transformat conceptul clasic al muncii.
Noile tehnologii au redus nevoia de apropiere fizic, control ierarhic i mecanisme
integratoare directe (de ex.: supraveghere, roluri de legtur, grupuri operative fa-n fa) i
au permis activitatea organizaiilor i echipelor virtuale. Tehnologiile noi pot conduce de
asemenea la o mai mare descentralizare a proceselor decizionale deoarece datele sunt mai
disponibile integrarea apare prin legturi electronice, control sporit i mai puine niveluri
ierarhice pe msur ce indivizii se ocup de mai multe informaii. Programele de calculator
corecteaz erorile i efecturaz schimbul de informaii mai uor i mai rapid.
Imperativul Tehnologic
Studiul influent al tehnologiei realizat de Joan Woodward aintrodus ideea c
tehnologia determin care tip de structur organizaional este mai eficient. Astfel, a aprut
imperativul tehnologic credina c alegerea unei tehnologii determin alte aspecte ale
organizaiei cum ar fi structura sa. n timp ce unii teoreticieni s-au axat pe replicarea i
extinderea studiului lui Woodward, alii au gsit date care au schimbat n mod substanial
credinele n imperativul tehnologic. De exemplu, Grupul Aston a gsit dovezi empirice c
influena tehnologiei asupra structurii depinde de mrimea organizaiei; cu ct organizaia
este mai mic cu att mai mare este semnificaia tehnologiei pentru relaia structurperforman.
Explicaia oferit de cercettorii Aston a fost aceea c, atunci cnd organizaiile nu
conin multe n afar de tehnologia de baz, cum a fost cazul organizaiilor relativ mici
studiate de Woodward, atunci tehnologia are un efect semnificativ i posibil determinant
asupra structurii sociale. Dar cnd organizaia devine mai complex, aceast relaie dispare.
Un alt mod de interpretare a descoperirilor studiilor Aston este recunoaterea faptului c
structurile sociale se relaioneaz la tehnologia folosit care, pentru unele uniti i angajaii
lor nu va fi tehnologia de baz a organizaiei, ci tehnologia unitii lor. n organizaiile mici,
majoritatea angajailor sunt implicai n mod direct n tehnologia de baz n timp ce n
organizaiile mari, muli angajai sunt implicai n tehnologiile care nu au o legtur direct cu
tehnologia de baz. Astfel, caracteristicile structurilor sociale din organizaiile mari reflect o
mai mare difereniere i integrare a unei arii largi de tehnologii dect structurile sociale din

117

organizaiile mici. Cu alte cuvinte, n organizaiile mari, relaia dintre tehnologia de baz i
caracteristicile generale ale structurii sociale complexe sunt diluate.
Complexitate Tehnic, Nesiguran i Rutin
Woodward a fcut diferena dintre tehnologii prin complexitatea lor tehnic, msurnd
aceast variabil ca fiind modul n care mainile realizeaz procesele de transformare de
baz. n relaionarea complexitii tehnice cu aranjamente structurale, Woodward a observat
c tehnologiile de la ambele capete ale scalei sale erau mai bine srvite de structurile organice
n timp ce tehnologiile de la mijloc funcionau mai bine cu o structur mecanic. Explicaia
lui Woodward a fost rutina muncii realizat de oamenii care folosesc diverse tehnologii.
Woodward a observat c tehnologiile de unitate i de procesare continu implicau munca de
nonrutin, n timp ce munca asociat cu producia de mas era foarte rutinizat. Tehnologiile
de unitate i a proceselor continue se potrivesc mai bine structurilor organice, a afirmat ea,
deoarece sunt mai compatibile cu munca nonrutin. Pe de alt parte, tehnologiile de producie
n mas se potrivesc mai bine structurilor mecanice deoarece aceste structuri ncurajeaz i
sprijin munca de rutin.
Dac comparm o organizaie mic de grafic i design care lucreaz cu o serie de
proiecte ale clienilor, de la simple pagini web pentru clienii individuali la cele complexe ale
corporaiilor (unitate/serie mic) cu un productor de componente electrice standard ale cror
materii

prime i procese de producie difer puin de-a lungul timpului (producie de

mas/serie mare). Acum comparai-le pe amndou cu o uzin nuclear unde munca


oamenilor const doar din monitorizarea mainilor. Dei majoritatea activitilor dintr-o uzin
nuclear este rutin, cnd echipamentele se stric, muncitorii trebuie s fie gata de orice astfel
nct s menin flexibilitatea n structurile lor datorit unor activiti extreme de nonrutin.
Dei Perrow a clasificat tehnologiile diferit de Woodward, el a observat, de asemenea,
importana rutinei. De fapt, matricea doi-cte-doi a lui Perrow devine adesea o scal
unidimensional. Matematic, asta implic proiectarea punctelor n spaiul bidimensional al lui
Perrow pe o linie format de diagonala care trece prin cvadrante de rutin i nonrutin.
Punctele care reprezint tehnologiile localizate n interiorul cvadrantelor, sunt plasate pe
aceast linie conform nivelului lor de rutin aa cum tehnologia ingineriei se gsete ntre
cele dou extreme ale muncii rutin-nonrutin.

Relaia ntre conceptele lui Perrow i

Woodward privind rutina muncii este aceea c Perrow a definit dou subdimensiuni ale
rutinei prin elaborarea apariiei excepiilor n rutina muncii implicnd problemele
neanalizabile.
118

Interesul lui Perrow n legtur cu nonrutina l-a fcut s se axeze pe tehnologie ca


un determinant al nesiguranei n cadrul unei organizaii. Dup Perrow, tehnologia contribuie
la nesiguran fie prin variaii ale calitii sau disponibilitii materiilor prime la procesul de
transformare sau prin natura variabil a procesului de transformare. Cnd gradul de
nesiguran este ridicat, activitile unei organizaii sunt foarte greu de structurat deoarece
activitile necesare nu sunt ntotdeauna cunoscute din timp.
Discuiile lui Perrow i Woodward asupra efectelor tehnologiei sunt ca cele dou
pri ale unei monede. Amndou explic legturile dintre tehnologie i structura social n
termeni de rutina i nonrutina muncii. Totui, n timp ce Woodward a fost primul care a
propus relaia ntre tehnologie i structura social, Perrow a cutat o explicaie mai detailat.
Ca i Perrow, Thompson a cutat un neles mai adnc al legturilor dintre tehnologie i
structura social, dar, spre deosebire de Perrow, el a pus un accent mai mare pe structura
social. Astfel putem vedea o acumulare positiv de cunotine mai nti, Woodward a
descoperit importana tehnologiei n nelegerea relaiilor dintre structura organizaional i
performan apoi Thompson a adugat tehnologiile serviciilor la cele de producie i, n cele
din urm, Perrow a stabilit diferenele dintre tipurile de tehnologii din punctul de vedere al
nivelurilor de analiz de unitate i sarcin.
Interdependena Sarcinilor i Mecanismele de Coordonare
Thompson a recunoscut c procesele muncii asociate unei tehnologii variaz n
msura n care ele relaioneaz. El a numit aceast variabil interdependena sarcinilor pentru
a accentua probleme dependenei de alii pentru realizarea sarcinilor. Thompson a relaionat
interdependena sarcinilor create prin tehnologie de diversele mecanisme posibile de
coordonare i tehnologiile de mediere, long-linked i intensive.
n tehnologia de mediere, un numr de birouri i ndeplinesc sarcinile de munc
aproape independent unu de altul, cel puin n ceea ce privete fluxul de munc ntre uniti.
Prin urmare, este necesar doar un contact direct minim ntre uniti (sau indivizi). Thompson
a folosit termenul de interdependena sarcinilor acumulate cnd s-a referit la cazul n care
produsele unei organizaii reprezint n principal suma eforturilor fiecrei uniti. S lum ca
exemplu bncile. Ele folosesc tehnologie de mediere n sensul n care ele mediaz ntre cei
care mprumut i cei care economisesc sau investitorii. Medierea poate fi realizat simultan
de mai multe filiale ale bncii care opereaz aproape independent una de cealalt.
Schimburile de zi i de noapte la o linie de asamblare i diversele departamente ale unei
universiti sau ale unui mare magazin sunt alte exemple de uniti organizaionale.
119

Conform teoriei lui Thompson, grupurile care opereaz cu interdependena


sarcinilor acumulate necesit foarte puin coordonare. Coordonarea necesar pentru
realizarea unei identiti organizaionale coerente se poate realiza, n mare parte, prin
utilizarea regulilor i a procedurilor standard pentru operaii de rutin. De exemplu, regulile i
procedurile standard pentru sarcini cum ar fi deschiderea de conturi bancare, investirea n
certificate de depozit sau fonduri mutuale ct i cererea sau aprobarea mprumuturilor i
liniilor de credit produc o coordonare suficient pentru integrarea de ctre o banc a
activitilor filialelor sale.
Tehnologia long-linked implic interdependena sarcinilor acumulate i cele
secveniale. De exemplu, mai multe linii de asamblare pot opera simultan n mod independent
una de alta; aici, linii diferite sunt unite n sensul c produsele lor sunt incluse n produsul
total al organizaiei. Cu toate acestea, n cadrul fiecrei linii interdependena este mai
complex deoarece fiecare muncitor depinde de munca altora plasai n poziii anterioare lor
de-a lungul liniei. Dac muncitorii de la nceputul liniei nu i ndeplinesc sarcinile cum
trebuie, atunci munca celor dup ei are de suferit. Aceasta se numete interdependena
sarcinilor secveniale deoarece sarcinile de munc sunt realizate ntr-o secven fix.
n tehnologiile long-linked, natura secvenial a interdependenei sarcinilor
necesit mai mult planificare i programare ca interdependena acumulat. S lum iar ca
exemplu linia de asamblare. Deoarece orice defeciune poate ntrerupe producia, planificarea
atent a sarcinilor i programarea muncitorilor sunt imperative. Desigur, n afar de
coordonarea prin planuri i programe, o alt parte a coordonrii acestui tip de tehnologie o
reprezint regulile despre venirea la timp la serviciu i procedurile de urmat cnd se creeaz
probleme pe linie.
Dimensiunile sarcinilor n cadrul unei tehnologii intensive sunt prea mari pentru
o singur persoan, astfel nct este necesar un schimb de informaii ntre muncitori n timpul
ndeplinirii sarcinilor. Thompson numete asta interdependena sarcinilor reciproce. ntr-un
restaurant, de exemplu, personalul de la buctrie i osptarii au o interdependen reciproc
deoarece buctria depinde de personalul de servire i invers. Principala diferen ntre
interdependena secvenial i reciproc este aceea c, atunci cnd tehnologiile long-linked
implic fluxul muncii care curge doar ntr-o singur direcie, tehnologiile intensive implic
fluxurile muncii reciproce.
Coordonarea sarcinilor centrale ale unei operaii aparinnd de tehnologia
intensiv necesit ajustarea mutual din partea indivizilor sau unitilor implicate datorit
naturii reciproce a interdependenei sarcinilor lor. Cnd tehnologiile intensive implic
120

coordonarea reciproc imediat, ajustarea mutual ia forma extrem de munc n echip.


Aici, materiile prime sunt transformate simultan de membrii echipei de lucru. S lum cazul
unei operaii chirurgicale ntr-un spital de urgen. Chirurgul trebuie s schimbe continuu
informaii cu anestezistul, doctorii care asist i cu asistentele n timpul operaiei. Astfel,
tehnologiile intensive necesit decizii comune i chiar stabilirea unui canal de comunicaii
direct cum ar fi o legtur prin satelit.
Observai c tehnologia intensiv include, de asemenea, interdependena
acumulat i secvenial. Ajustarea reciproc, planificarea, programarea, regulile i
procedurile contribuie toate la capacitatea experilor de a-i desfura activitatea cnd i unde
serviciile lor sunt necesare. De exemplu, doctorii de la urgene au un program pe ore i reguli,
de la proceduri chirurgicale la purtatul pagerului cnd sunt de gard. Pe msur ce crete
interdependena sarcinilor de la acumulat la secvenial si la reciproc, mecanismele
coordonrii se adaug la organizaie. Interdependena acumulat cere doar regului i
proceduri, dar interdependena secvenial folosete regului, proceduri i programri n timp
ce interdependena reciproc folosete toate aceste forme de coordonare plus ajustarea
mutual. Astfel de situaii sunt descrise cu o scar cumulativ purtnd numele lui Louis
Guttman, sociologul care a definit-o. Pe scara Guttman, fiecare nivel al unei variabile include
toate corelrile nivelurilor inferioare ale aceleai variabile.
Procesarea Informaiilor i Noile Tehnologii
Jay Galbraith, un teoretician american, a propus ca complexitatea, nesigurana i
interdependena s cear unei organizaii s proceseze informaiile pentru a coordona
activitile. Galbraith a susinut c tocmai aceste cereri de comunicaii modeleaz structura
unei organizaii. El a afirmat c complexitatea tehnic duce la complexitate structural,
nesigurana promoveaz formele organice iar interdependena crete cererile de coordonare
deoarece qceti factori mresc cantitatea de comunicaii dintr-o organizaie. Aceast cantitate
de comunicaii afecteaz n mod direct modul de interaciune al oamenilor i astfel structura
social a organizaiei. Dup Guttman, efectele tehnologiei i a mediului asupra structurii
sociale sunt mediate de comunicare. Observai asemnrile dintre raionamentul lui Galbraith
i teoria lui Woodward. Aa cum Woodward a identificat tehnologia ca un factor de mediere
n relaia structur-performan, Galbraith a afirmat c comunicarea mediaz relaiile dintre
tehnologie i structur i cea dintre mediu i structur
Tehnologia i Structurarea
121

Teoria structurrii a lui Giddens a artat faptul c structura i aciunile umane


sunt interconectate, fiecare producnd-o pe cealalt. Poate v mai aducei aminte c, n timp
ce modernitii afirmau c structura social este o entitate obiectiv, interpreii simboliti o
tratau ca o obiectificare a modelelor de relaii care rezult din interaciunile recurente i
practicile sociale. Unii teoreticieni au afirmat c structura social este inclus n proprietile
materiale ale tehnologiei astfel nct noi suntem obligai s ne comportm n moduri
predeterminate de echipamentul nostru. De exemplu, componentele fizice ale unui computer
ne oblig s stm n faa unui ecran multe ore. Alii afirm c structurile sociale nu sunt
incluse n tehnologie dar apar atunci cnd noi interacionm cu tehnologia tehnologia i
structura social sunt co-determinani. De exemplu, nevoia noastr de a fi mobili i totui
conectai determin computerele s se adapteze lund forma de laptopuri, Blackberry i alte
aparate electronice portabile.
Ideea c structurile sociale apar cnd interacionm cu i folosim tehnologia este
cunoscut sub numele de teoria structurrii adaptive. n loc s se axeze doar pe tehnologie,
teoreticienii structurrii adaptive examineaz tehnologiile-n-practic. Ei se axeaz pe
practicile sociale recurente i pe apariia rutinei i improvizaiei asociate cu tehnologia.
Teoreticianul american Wanda Orlikowski a afirmat c indivizii utilizeaz tehnologia diferit.
De exemplu, un artist grafic va folosi alte programe software dect un contabil; unii oameni
tasteaz cu dou degete, alii cu zece. Indivizii creeaz i folosesc diverse tehnologii-npractic atunci cnd identific i aleg caracteristici diferite i i dezvolt propriul stil de
inteciune cu tehnologia. Astfel, ei dau neles tehnologiei i o modeleaz dup cum i ea ne
modeleaz pe noi.
Tehnologiile-n-practic pot fi rezistente la schimbare pe msur ce noi ne
dezvoltm obiceiuir i apoi le atribuim sistemului, dar ele se pot schimba cnd noi modificm
tehnologia sau improvizm practici noi. De exemplu, Orlowski a studiat modul n care
grupuri diferite dintr-o firm multinaional de consultan utilizau un program software
numit Notes. Ea a descoperit c personalul tehnologic folosea mult Notes i l adaptau la
nevoile lor rutina includea discuii electronice, schimbul de informaii o tehnologie-npractic n colaborare. Majoritatea consultanilor foloseau puin programul o tehnologie-npractic limitat. Aceti utilizatori aveau puine cunotine despre sistem i erau sceptici n
privina valorii cunotinelor n desfurarea activitii lor.
Teoria structurrii evidenieaz o perspectiv diferit asupra relaiei dintre
tehnologie i structur social. n cazul tehnologiilor-n-practic, structura apare att din
proprietile fizice ale tehnologiei ct i din modurile de interaciune cu acea tehnologie.
122

Acest lucru se poate vedea n tehnologia informaiei i n practicile dotcom i comer


electronic unde tehnologia i structura social se modeleaz pe msur ce oamenii
improvizeaz modul lor de utilizare a tehnologiei. n aceste tipuri de organizare, produsul nu
este neaprat un obiect concret, ci poate fi o baza de date, website sau proces de informaii. n
aceast situaie, mijloacele de producie se ntreptrund cu produsul finit ntruct oamenii
folosesc tehnologia pentru propriile lor scopuri. De exemplu, putem folosi computerul ca s
descrcm muzic (un produs) dar putem, de asemenea, s folosim sunetele pentru a sintetiza
instrumente virtuale pentru a ne crea propria muzic, nsoit probabil de efecte speciale.
Din perspectiva modernist, tehnologia este definit ca:
-

obiecte produse, servicii, instrumente i echipamente folosite n producerea lor

activiti sau procese de sarcin metode de producie

cunotine necesare pentru dezvoltarea i aplicarea echipamentelor, instrumentelor i


metodelor pentru producerea unui anumit produs sau serviciu
Teoreticienii organizaionali care lucreaz din perspectiva modernist, ncep de la

premiza c organizaiile au tehnologii de transformare a materiilor prime n produse. Aceste


tehnologii constau din obiecte fizice, activiti, procese i cunotine care sunt ndreptate
asupra materiilor prime, muncii i capitalului n timpul unui proces de transformare.
Tehnologia de baz este acel set de componente productive direct asociate cu procesul de
transformare folosit de organizaie; de exemplu, producia i/sau asamblarea ntr-o firm de
producie.
Dei teoriile moderne ne dau o imagine a tehnologiei, n special a tehnologiei de
baz n interiorul organizaiei n timp ce mediul este n exterior, aceste dou preocupri ale
managementului sunt n strns legtur n perspectiva modernist. n primul rnd,
cunotinele necesare pentru operarea unei tehnologii sunt produse, de obicei, n afara
organizaiei i importate, cu excepia faptului cnd cercetarea de baz se realizeaz n interior,
aa cum se ntmpl uneori n departamentele R&D. n al doilea rnd, instrumentele i
principalele procese de producie sunt importate sub form de hardware, software i angajai
instruii. Mediul asigur ingredientele tehnologice ale unei organizaii ct i resursele
materiale de care depinde organizaia ca s supravieuiasc.
O imagine diferit a tehnologiei este oferit de cei care adopt perspectiva
simbolic-interpretativ. Apropiindu-se de ontologia subiectivist, teoreticienii simbolicinterpretativi studiaz modul n care tehnologia este construit ntr-un context socio-cultural
al interaciunii simbolice. n timp ce unii se angajeaz n realizarea de studii etnografice,

123

teoreticienii construciei sociale a tehnologiei teoretizeaz contextul social, cultural i


economic n care interacioneaz resursele i inovaiile tehnologice. Amndou demonstreaz
cum organizaia social a societii influeneaz tehnologia i produsele ei. Acest lucru duce
la ntrebarea: cum este societatea, la rndul ei, modelat de tehnologie? Tema societii
modelate de tehnologie este discutat de teoriile postmoderne ale tehnologiei cum ar fi cele
care promoveaz modul n care vedem sistemele de management ca tehnologii de control i
ideile radicale ca cyborganizaia.

5. CULTURA ORGANIZAIONAL
5.1. Definiii
Organizaiile globale ca Unilever i Nissan opereaz diferit de la ar la ar datorit
influenelor culturale naionale i totui, aceste companii i exprim stilurile organizaionale
unice n moduri recunoscute n toat lumea. Gndii-v la Liniile Aeriene Southwest unde
echipajul improvizeaz cu pasagerii lor. Sau comparai manicura i masajul de la Virgin
Atlantic cu tradiionalul ceai englezesc de la British Airways. Southwest, Virgin i British
Airways au fiecare stiluri unice care la disting de celelalte organizaii iar aceast unicitate
exprim culturile lor organizaionale.
Culturile organizaionale au relaii complexe cu mediile n care opereaz i de unde i
recruteaz membri. Angajaii vin ntr-o organizaie dup ce au fost deja socializai de instituii
culturale cum ar fi familia, comunitatea, biserica i coala. Odat ce devin membri
organizaionali, valorile, identitile i nsuirile lor culturale se contopesc cu cele ale
organizaiei deci aduc aspecte ale culturilor naionale, regionale, industriale, ocupaionale i
profesionale n cadrul organizaiei. Dei efectul nu este la fel de puternic, o cultur
organizaional, profesional sau industrial poate influena, de asemenea, mediul local,
regional sau naional. De exemplu, un influx de personal tnr i bogat de la GenX n timpul
dezvoltrii din anii 90 a schimbat cultura din Silicon Vallez n California remodelndu-i
mediul de afaceri i arhitectura corporatist ct i multe alte aspecte ale comunitii locale.
Uneori, o cultur organizaional se ciocnete cu cultura regional sau naional
allocului de unde provine compania. Problemele din jurul controversatei deschideri a unui
nou parc tematic Disneyland n Frana au evideniat dificultile cu care organizaiile se pot
confrunta cnd opereaz n medii culturale noi pentru ele. Chiar nainte de nceputul
construirii parcului, EuroDisneyland a fost criticat ca fiind un atac asupra culturii franceze. A

124

fost considerat un simbol al modului de via american de care francezii se temeau c i va


americaniza pe copiii lor. Apoi, dup ce angajaii francezi au fost recrutai i instruii,
sindicatele au protestat mpotriva uniformelor stricte Disney afirmnd c ele subminau
individualismul francez. n cele din urm, Disney a adaptat ntr-un fel parcul la cultura
francez. De exemplu, angajatelor li s.a permis s poarte ruj rou aprins la munc i vinul a
nceput s se serveasc n majoritatea restaurantelor EuroDisneyland. Mai trziu, parcul
tematic s-a numit Disneyland, Paris.
Dei exemplul Disneyland, Paris arat n mod clar efectele culturii naionale asupra
unei organizaii, o rsturnare ironic de situaie arat ct de legat este cultura organizaional
de mediul ei. Atunci cnd Disneyland, Paris afost ameninat cu falimentul n 2005, n loc s
se bucure de eecul acestui simbol american, guvernul francez a oferit Disney un mprumut
substanial pentru ca 35.000 de oameni s nu-i piard slujbele.
Dup cum analizm o cultur organizaional ca un subsistem de contexte culturale
mult mai largi, putem examina o cultur organizaional drept contextul n care se dezvolt
subculturile. Cnd companiile sunt mari i/sau diversificate ca Disney, culturile lor pot deveni
subculturi complexe ca aceea a Disneyland Paris a crui influen francez a dat acestei
subculturi a Corporaiei Disney un stil diferit de multe alte subculturi ale organizaiei.
O subcultur este un subset al membrilor unei organizaii care se identific ca un grup
distinct n cadrul organizaiei care acioneaz pe baza nelegerilor colective unice. Dup cum
afirmau John Van Maanen i Stephen Barley, subculturile se pot forma n jurul intereselor
similare din cadrul unei organizaii i pot reflecta identiti profesionale, de gen, rasiale,
etnice sau ocupaionale similare ct i influene culturale naionale sau regionale. n mod
alternativ, subculturile se pot forma pe baza familiaritii care se dezvolt atunci cnd
angajaii interacioneaz frecvent (de ex.: o parte a fabricii, cldire de birouri sau cantina,
aparate de cafea, copiatoare toalete etc).
Deoarece aparin aceleai organizaii, subculturile au relaii ntre ele. Caren Siehl i
Joanne Martin afirm c subculturile interacioneaz ntr-unul din patru moduri: dominant,
dezvoltator, ortogonal sau contracultural.
Siehl i Martin au definit posibilele relaii dintre subculturile organizaionale i
cultura corporatist astfel: subculturile de dezvoltare sprijin n mod entuziast cultura
corporatist, subculturile ortogonale au valori i credine independente care nici nu se
interfereaz cu i nici nu celebreaz subcultura dominant iar contraculturile au valori i
credine care provoac n mod activ cultura corporatist. Ca exemplu de contracultur, Siehl
i Martin l-au citat pe John De Lorean care, n anii 60, a condus un departament al General
125

Motors care a refuzat s respecte regulile companiei i totui a fost tolerat deoarece era
profitabil. ntr-adevr, De Lorean era att de admirat de ceilali directori ai GM nct, nainte
de a pleca s-i nfiineze propria companie, a fost promovat drept VP al tuturor
departamentelor de automobile i camioane i era considerat ca un candidat serios la funcia
de director general.
Dup cum se poate vedea n cazul contraculturii De Lorean de la GM, subculturile nu
sunt nici bune nici rele. Valoarea lor pentru o organizaie depinde de influena pe care ele o
exercit n cadrul unei organizaii. O influen subcultural comun de care se plng directorii
este cunoscut sub numele metaforic de silozuri. Un siloz este o unitate de nmagazinare
nalt, cilindric unde fermierii i pstreaz grnele. Aplicat la organizaii, metafora siloz
este utilizat pentru a descrie normele, valorile, rutina i discursurile care se dezvolt n
cadrul subculturilor unei organizaii ntr-un mod care face coordonarea i colaborarea dintre
ele dificile sau imposibile.
Conceptul de cultur puternic clarific problema silozurilor organizaionale. Jennifer
Chatman i Sandra Cha au definit cultura puternic ca fiind acordul asupra ce este valoros i
intensitatea cu care aceste valori sunt pstrate. Culturile puternice sunt marcate de acorduri
nalte i intensitate nalt. n timp ce organizaiile cu silozuri pot avea o intensitate nalt n
cadrul subculturilor lor, diversele subculturi nu cad de acord asupra a ce este mai important.
Tabelul 6.1 arat cteva dintre cele mai folosite definiii ale culturii organizaionale.
Observai c aceste definiii se aplic la fel de bine nivelurilor organizaionale ct i celor
subculturale. Asta deoarece cultura este un anumit mod de via al unui popor sau a unei
comuniti iar organizaiile sunt comuniti care uneori devin att de complexe nct susin
comunitile mai mici sau subculturile. Observai de asemenea c toate definiiile din tabelul
5.1 se refer la ceea ce au n comun membrii unui grup descris ca ntelesuri, credine, norme,
valori i cunotine.
Tabelul 5.1 Unele definiii ale culturii organizaionale
Elliott Jacques

Cultura unei fabrici reprezint modul ei

(1952: 251)

obinuit i tradiional de a gndi i a face


lucrurile, mod mprtit ntr-o msur mai
mare sau mai mic de toi membrii ei i pe
care noii membrii trebuie s-l nvee i cel
puin n parte acceptat n firm.
126

Andrew Pettigrew

Cultura este un sistem de nelesuri acceptate

(1979: 574)

n mod public i colectiv care opereaz


pentru un grup dat la un moment dat. Acest
sistem de termeni, forme, categorii i imagini

Meryl Reis Louis

interpreteaz propria situaie a unui popor.


Organizaiile sunt medii purttoare de

(1983: 39)

cultur, adic uniti sociale distincte care


posed un set de nelesuri comune pentru
organizarea aciunilor (de ex.: ceea ce facem
mpreun n acest grup, moduri adecvate de
aciune printre membri grupului) i limbile i
alte instrumente simbolice de exprimare a

Edgar Schein

nelesurilor comune.
Modelul presupunerilor de baz pe care un

(1985: 6

grup dat l-a dat, l-a descoperit sau l-a


dezvoltat nvnd s coopereze cu probleme
lui de adaptare extern i integrare intern i
care poate fi considerat valabil i deci poate fi
predat noilor membri ca modul corect de a
percepe, gndi i simi n relaia cu aceste

John Van Maanen

probleme.
Cultura se refer la cunotinele pe care

(1988: 3)

membrii unui grup dat le au n comun;


cunotine care informeaz, incorporeaz,
modeleaz i explic activitile de rutin i
nonrutin ale membrilor culturii. O cultur
este exprimat sau constituit doar prin
aciunile i cuvintele membrilor ei i trebuie
interpretate de, nu date unui alt lucrator.
Cultura nu este vizibil prin ea nsi, ci este

Harrison Trice i Janice Beyer

fcut vizibil doar prin reprezentrile sale.


Culturile sunt fenomene colective care

(1993: 2)

incorporeaz
incertitudinile

rspunsurile
i

haosul

oamenilor

la

inevitabile

experiena uman. Aceste rspunsuri sunt de


127

dou feluri. Primul este substana culturii


sisteme de credine emoionale mprtite pe
care le numim ideologii. Al doilea l
reprezint
observabile

formele
inclusiv

culturale
aciuni,

entiti

prin

care

membrii unei culturi i exprim, afirm i


comunic substana culturii lor unii altora.

Culturile permit similaritatea i acordul n cazul unor probleme dar se bazeaz i pe diferene
i n unele cazuri pe dezacorduri. Culturile integreaz diversitatea uman cu un sim
mprtit al apartenenei care se poate exprima n multe feluri dar doar cteva sunt
recunoscute de fiecare membru cultural. n acest sens, cultura mprtit reprezint un
paradox, fiind totodat universal i particular, tangibil i intangibil, integrat i
fragmentat i bazndu-se att pe comunitate ct i pe diversitate.
5.2. Ce Este Cultura Organizaional i Cum A Devenit Parte a Teoriei
Organizaionale?
Conform sociologului britanic Chris Jenks, conceptul de cultur se referea iniial la
cultivarea recoltelor. Apoi s-a extins incluznd cultivarea fiinelor umane atunci cnd au fost
create disciplinele antropologia i sociologia n secolul 19. Aceste discipline aveau amndou
ambiia de aplicare a tehnicilor tiinei la studierea i dezvoltarea oamenilor i a condiiei
umane. Fcnd uneori parte din aceleai departamente universitare, antropologii i sociologii
au ajunj la un acord sociologia va studia toate fenomenele societii umane n timp ce
antropologia va explica originile culturale i dezvoltarea speciei umane. n ciuda eforturilor
lor continue de a se diferenia, interesele lor comune i strnsa asociere se evideniaz iar i
iar n conceptele antropologice i sociologice i teoriile despre cultur.
Primii antropologi culturali ncercau s explice diferenele dintre oameni i alte
animale (cultur i natur) pentru asigurarea unei baze pentru tiinele sociale diferit de
aceea a tiinelor naturale. n 1871, antropologul social britanic E.B.Tylor a definit cultura ca
fiind acel ntreg complex care include cunotinele, credinele, arta, morala, legile,
obiceiurile ct i celelalte capaciti i obiceiuridobndite de om ca membru al societii.
mpreun cu antropologii culturali, sociologii au aplicat teoria foarte popular i nou
pe atunci a evoluiei pentru legitimarea studiului lor al culturii. Ei au afirmat c, dac oamenii
128

dezvolt un fel de continuum evoluionar la fel ca alte specii de animale, atunci cultura ofer
o explicaie cu privire la distincia dezvoltrii umane. Din aceast teorie a aprut credina c
societi diferite ar putea fi ordonate conform cu stadiul lor de dezvoltare, de la primitiv la
avansat.
Apoi, antropologii au plecat n cutarea originilor culturii trind cu triburile primitive
perioade lungi de timp, nvnd limba lor i documentndu-se asupra diferitelor aspecte ale
vieii membrilor acelor triburi pentru a afla cum triau altdat culturile avansate n cadrul
propriului lor ciclu de dezvoltare. Cu timpul, a devenit evident faptul c aceste culturi
descrise ca primitive erau n multe privina mai sofisticate ca cele de unde proveneau
antropologii i c aa-zisele culturi avansate erau barbare n unele privine cnd erau
comparate cu ceea ce, nainte, era etichetat drept primitiv.
n timp ce antropologii i continuau studiile empirice n comunitile tribale din
ntreaga lume, cultura a ajuns s fie asociat cu anumite grupuri de oameni i s-a realizat o
comparaie ntre aceste grupuri. Aceast asociere ntre grupuri i culturi a dus la o schimbare
a ateniei din partea antropologiei de la nelegerea general a oamenilor ca specie la
caracteristicile distincte ale grupurilor i astfel la diferene culturale. Aceast schimbare se
poate vedea dac comparm definiia culturii realizat de Tylor cu definiia oferit cu aproape
un secol mai trziu de antropologul cultural american Melville Herskowitz: o construcie
care descrie toate credinele, comportamentele, cunotinele, sanciunile, valorile i elurile
care alctuiesc modul de via al unui popor. Deoarece organizaiile reprezint grupuri,
mutarea ateniei asupra culturilor de grupuri a deschis us culturii organizaionale.
Cu publicarea crii sale intitulate Cultura Schimbtoare a Unei Fabrici n 1952,
Elliott Jaques a fost unul dintre primii care a conceptualizat cultura organizaional. Jaques a
afirmat c atenia ndreptat spre structur i-a fcut pe pe cercettorii organizaionali s
ignore elementele umane i emoionale ale vieii organizaionale, lucru pe care inteniona s-l
rectifice prin aplicarea conceptului de cultur la organizaii. Activitatea lui i-a inspirat, printre
alii, pe Barry Turner i Andrew Pettigrew din Marea Britanie, Pasquale Gagliardi din Italia,
Gareth Morgan i Peter Frost din Canada i Lou Pondy i Linda Smircich din Statele Unite.
mpreun, acetia au nceput s studieze simbolismul organizaional i, n acelai timp, au
nceput s-i formeze propria subcultur n cadrul domeniului internaional al studiilor
organizaionale..
La nceput, nimeni din cadrul teoriei moderne organizaionale nu a dat prea mare
atenie simbolismului organizaional. Apoi, n anii 70 i 80, au aprut mai multe cri despre
cultura organizaional pe listele de bestsellers din SUA dintre care Teoria Z a lui William
129

Ouchi i Culturile Corporatiste: Riturile i Ritualurile Vieii Corporatiste a lui Terrence Deal
i Allan Kennedy. Cartea n Cutarea Excelenei a lui Tom Peters i Robert Waterman a avut
cel mai mare succes fiind numrul 1 n topul celor mai vndute cri realizat de New York
Times. Succesul acestor cri a uimit i sedus pe muli din comunitatea academic care nu
avusese pn atunci un succes aa de mare cu niciunul dintre conceptele ei. Ca rezultat al
aprecierii populare, academicienii interesai de cultura organizaional au citit i studiat
aceste materiale i de asemenea cartea mai academic intitulat Cultura i Conducerea
Organizaional a lui Edgar Schein aprut cam n acelai timp.
Cele mai populare cri au descris cultura organizaional ca ceva ce trebuie
administrat i folosit pentru a spori eficiena i competitivitatea organizaional. De exemplu,
Peters i Waterman au promovat ideea c aceste culturi puternice dau natere la excelen n
timp ce Ouchi a definit cultura ca fiind o alternativ dezirabil la mecanismele de pia i la
sistemele birocratice de control.
Fenomenul a nceput doar cu cteva conferine mici despre simbolismul
organizaional inute n Europa i Statele Unite care au atras o combinaie ciudat de
academicieni din diverse domenii cum ar fi psihoanaliza, folclor i teoria organizaiei. Cu
timpul, micarea a luat avnt. Mai multe numere dedicate culturii organizaionale au aprut n
revistele academice iar Conferina asupra Simbolismului Organizaional (SCOS) a avut
curnd un corespondent n Europa, Grupul European pentru Studii Organizaionale (EGOS),
una dintre asociaiile profesionale europene de prestigiu.
Metoda cea mai folosit a fost etnografia o combinaie de observaie participant i
intervievare detaliat. Cercettorii culturii organizaionale au sperat ca etnografia i valoarea
sa dovedit n antropologia cultural i sociologia interpretativ vor satisface cerinele pentru
rigoare venite din partea criticilor. Majoritatea modernitilor prefer metodele cantitative ale
tiinelor naturale i, n acelai timp, aveau rezerve n privina etnografiei cu originile n
tiinele sociale umaniste. Astfel a izbucnit un rzboi n birourile editoriale ale revistelor
academice n timpul edinelor de la facultate i, mai public, n timpul conferinelor. n cele
din urm, cercettorii simbolismului interpretativ au alctuit o baz de sprijin de unde au
ncercat s-i conving pe colegii lor moderniti c aveau dreptul s-i publice ideile i s
caute i s primeasc sprijin. Dei, iniial, modernitii au avut cel mai mare sprijin, volumul
cercetrilor calitative a nceput s deschid drumul primilor reprezentani ai teoriei
organizaionale simbolice. Astfel, prin cercetarea culturii organizaionale, perspectiva
simbolic i-a ocupat locul n cadrul teoriei organizaionale. Acest lucru n-a nsemnat c

130

modernitii au ignorat subiectul culturii. Unele din primele teorii care s-au bucurat de o
recunoatere larg au avut rdcinile n aceast perspectiv nc dominant.
5.3. Abordri Moderne ale Culturii Organizaionale
Aceast seciune examineaz teoriile teoreticianului olandez Geert Hofstede i ale
psihologului american Edgar Schein, doi dintre teoreticienii moderni a cror influen a ajutat
la stabilirea culturii organizaionale ca subiect legitim n cadrul teoriei organizaionale.
Hofstede a explorat influenele naionale asupra culturii organizaionale prin diferenele pe
care le-a descoperit n filialele internaionale ale IBM. Teoria culturii organizaionale a lui
Schein s-a construit din fuziunea antropologiei cu psihologia clinic n practica de
consultan n domeniul managementului.
Influenele Culturale Naionale Asupra Organizaiilor
Abordarea lui Hofstede a culturii organizaionale deriv din ideea c organizaiile sunt
subculturi ale unor sisteme culturale mai largi iar la sfritul anilor 70, Hofstede a studiat
influena culturilor naionale asupra IBM. La acea dat, IBM opera n 70 de ri, dintre care
Hofstede a ales 40 cele mai mari pentru studiul su. Hofstede a folosit datele pentru a
construi msuri ale valorilor muncii, date pe care apoi le-a comparat ntre mai multe ri. El a
descoperit modele distincte de diferene culturale naionale ntre subculturile IBM care, dup
analize suplimentare, au evideniat patru dimensiuni ale diferenei culturale naionale care
operau n cadrul culturii organizaionale IBM: distana puterii, evitarea nesiguranei,
individualism contra colectivism i masculin contra feminin.
Distana puterii se refer la msura n care membri unei culturi accept distribuia
univoc a puterii, bogiei i prestigiului. Datele lui Hofstede au artat c distana mic de
putere caracteriza ri ca Danemarca unde asemenea inegaliti sunt dificil de acceptat. De
exemplu, danezul Jante Law a susinut c nici un individ nu trebuie s aib mai mult dect
ceilali. Neacceptarea lor a unei distribuii unice de bogie se poate vedea n taxele foarte
mari pe care le pltesc cetenii danezi. Un alt indicator a fost cnd unii danezi au ncercat s
fie n fa ca fiind mai puternici ca alii; au fost repede admonestai i li s-a amintit astfel
calitatea inerent a tuturor.
Organizaiile din culturile cu distana puterii mai avansat (ca Brazilia, Singapore i
rile arabe) se bazeaz foarte mult pe ierarhie care implic distribuia inegal a autoritii
nsoit de lipsa unei mobiliti verticale. Atunci cnd aceste organizaii ncearc s-i impun
structurile de autoritate filialelor din culturile cu distana mai joas a puterii ca Danemarca,
131

apar numeroase dificulti. Cu dificulti similare se confrunt managerii danezi cnd


ncearc s foloseasc practici de conducere daneze pentru a controla filialele internaionale
din rile cu distana mai mare a puterii. n culturile cu distana mai mare a puterii,
subordonaii ateapt s li se spun ce s fac; pentru ei ierarhia este o inegalitate existenial.
n culturile cu distana mai mic a puterii, ierarhia este considerat o inegalitate de roluri
create mai degrab de convenien dect reflectnd diferene eseniale ntre oameni, astfel c
subordonaii din aceste culturi ateapt s fie consultai de superiorii lor. Ca o consecin a
acestor ateptri contradictorii, eful ideal ntr-o cultur cu o distan mic a puterii este un
democrat plin de ingeniozitate n timp ce ntr-o cultur cu distana mai mare a puterii, cel mai
bun ef este un autocrat binevoitor.
Evitarea nesiguranei implic modul n care societile umane au nvat s fac fa
nesiguranei i ambiguitii. De exemplu, tehnologia este adesea folosit pentru a ne apra de
nesigurana provocat de natur (de ex.: folosirea cldirilor consolidate n zonele afectate de
cutremure) n timp ce legea apr mpotriva nesiguranei produse de comportamente
antisociale (de ex.: legile mpotriva hoiei, brutalitii, fraudei). Pe de alt parte, religia este
un mijloc cultural care ne ajut s acceptm nesigurana de care nu ne putem apra.
n culturile cu un nivel sczut de evitare a nesiguranei, oamenii accept ideile
inovatorare, diferenele de opinii i comportamentele deviante n timp ce n culturile cu un
nivel nalt de evitare a nesiguranei, aceste lucrurisunt interzise. Regulile, regulamentele i
controlul sunt mai acceptate n culturile cu un nivel nalt de evitare a nesiguranei dect n
cele cu un nivel sczut de evitare a nesiguranei iar Hofstede susine c organizaiile din
aceste culturi au un nivel mai ridicat de formalism i standardizare n timp ce organizaiile din
culturile cu un nivel sczut de evitare a nesiguranei nu suport regulile i rezist ideilor de
formalizare i standardizare. n studiul lui original, Hofstede a descoperit c nivelul de evitare
a nesiguranei era mai mare n cazul angajailor IBM din Grecia, Portugalia i Japonia i mai
mic n ri ca Singapore, Hong Kong i Suedia.
Individualismul contra colectivismul implic gradul n care indivizii dintr-o cultur
acioneaz independent de alii. n culturile puternic individualiste, drepturile individuale
predomin. Exemple le gsim n modul de via a oamenilor i n credinele lor religioase.
Hofstede a artat c n culturi ca cea american, individualismul este considerat o surs de
bunstare n timp ce n altele ca cele chinezeti sau mexicane, el este considerat un factor de
nstrinare. Hofstede a susinut c sarcinile sunt mai importante dect relaiile n cadrul
organizaiilor din culturile individualiste n timp ce n oorganizaiile din culturile colectiviste,
relaiile sunt mai importante dect sarcinile. V imaginai dificultile create atunci cnd o
132

organizaie din SUA ncearc s-i impun sistemele de control axate pe sarcini asupra
culturilor collectiviste.
Masculin contra feminin se refer la gradul de separare ntre sexe ntr-o societate. n
societile puternic masculine ca Japonia, Austria i Venezuela, brbaii sunt considerai a fi
mai dogmatici iar femeile cu preocupri mai casnice. n Suedia, Danemarca, Norvegia i
Olanda, culturi care pun mare pre pe dimensiunea feminin, diferenele ntre sexe sunt mai
puin pronunate. Culturile puternic masculine din studiile lui Hofstede pun accentul pe
carier i ctig iar membrii lor pun pre pe dogmatism, i hotrre. Culturile feminine din
studiile lui Hostede favorizeaz relaiile interpersonale, serviciile i pstrarea mediului fizic,
membrii lor preuiesc calitatea vieii i intuiia. Mai mult, membrii organizaiilor din culturile
feminine tind s ridiculizeze dogmatismul. Nu e surprinztor faptul c Hofstede a descoperit
c femeile dein posturi profesionale i tehnice i c sunt tratate mai egal n culturile puternic
feminine dect n cele puternic masculine.
n cercetrile ulterioare, desfurate cu studeni din 23 de ri, Hofstede i Bond au
demonstrat prezena unei a cincea diferene culturale naionale: orientarea pe termen lung
contra orientarea pe termen scurt. Dup Hofstede, o orientare pe termen lung arat credina c
munca va conduce la rezultate pe termen lung i de asemenea c dureaz mai mult timp s
dezvoli afaceri n aceste ri, n special pentru strini. Importana activitii desfurate de
Hofstede nu este numai aceea c a identificat diferene culturale naionale specifice i
msurabile, ci a indicat de asemenea faptul c cultura organizaional reprezint un portal
prin care societatea influeneaz organizaiile. Caracteristicile culturale naionale identificate
de Hofstede pot fi considerate o parte din reeaua de nelesuri care asigur un context pentru
cultura organizaional. Astfel, dimensiunile diferenelor culturale ale lui Hofstede ofer
informaii despre unele credine i presupuneri de baz care definesc culturile
organizaionale, subiect dezvoltat de teoria lui Schein a culturii organizaionale.
Teoria lui Schein a Culturii Organizaionale
Spre deosebire de Hofstede, Schein s-a axat strict pe cultur la nivelul organizaional
al analizei. Dup Schein, esena culturii este baza principalelor presupuneri. Aceast baz se
manifest ca valori i norme de comportament care sunt recunoscute i meninute de ctre
membrii unei culturi care, la rndul ei, le folosete pentru a face alegeri i a aciona.
Presupunerile de baz reprezint adevrul, sau ceea ce membrii unei culturi cred c
este realitatea lor. ncercai s v imaginai ce gndete un pete despre ap i v vei face o
idee despre nivelul de contientizare al membrilor culturali n legtur cu presupunerile lor de
133

baz. Dup cum afirma Schein, aceste aspecte ale culturii influeneaz percepia membrilor
culturali i modul lor de gndire i simire.
Caracterul lor indiscutabil face ca noi s ne dm seama de presupunerile culturale doar cnd
trim o perioad lung de timp ntr-o cultur strin. Traind ntr-o cultur strin va stimula
contientizarea propriilor presupuneri culturale atunci cnd presupunerile noastre ne vor
angaja n aciuni i comportamente neadecvate. Deoarece foloseti o presupunere greit
pentru a explica ce se ntmpl, considerarea unor acte ca neadecvate v va ncuraja s
observai mai atent i s punei ntrebri. Dac investigaia voastr v va elibera de
presupunerile culturale native i le vei ncerca pe cele ale culturii gazd, vei fi n stare s
explicai diferenele iar acest lucru v va face nu doar s funcionai mai eficient n cadrul
culturii pe care o vizitai, ci i s v nelegei mai bine propria cultur.
Dup Schein, presupunerile profunde ale unei culturi ptrund n urmtorul nivel de
cultur valorile culturale. Valorile reprezint principiile, elurile i standardele sociale
considerate a avea o valoare intrinsec de ctre membrii culturali. Deoarece ele i ndrum pe
membrii culturali n evaluarea a ceea ce este bine i ru, valorile unei culturi sunt uneori
echivalente cu codul ei moral.
Dei valorile sunt mai accesibile contiinei dect presupunerile de baz, ele nu sunt
ntotdeauna prezente n gndirea membrilor. Cu toate acestea, membrii unei organizaii pot
recunoate uor valorile lor i pot deveni sensibili la ele atunci cnd cineva le provoac
cultura ntr-un mod fundamental. Cnd valorile organizaionale sunt provocate, provocarea
vine adesea din partea membrilor marginali cum ar fi noii venii sau revoluionarii sau din
afar cum ar fi un nou director angajat de comitetul director s agite lucrurile. Cercetrile
moderne au fost dedicate valorilor diferitelor culturi organizaionale (valori pentru cleni sau
angajai, valori etice), dar Schein afirm c cea mai important este influena pe care
presupunerile i valorile culturale, luate ca un tot, o au asupra perceiilor, comportamentelor
i strilor emoionale.
Normele sunt expresii ale valorilor. Ele sunt legi nescrise care le permit membrilor
unei culturi s afle ce se ateapt de la ei ntr-o gam larg de situaii ncluznd problema
cum s-i coordoneze comportamentul cu al altora. Normele comunic ateptrile legate de
multe tipuri de comportamente sociale cum ar fi vorbitul n timpul unui film sau statul n
picioare la un meci de fotbal. Normele de afaceri comunic informaii importante cum ar fi
cnd s-i informezi eful asupra unor posibile probleme, ce haine s pori la munc i cnd
s ari emoie. n timp ce n unele organizaii aceste probleme se ntlnesc n reguli i

134

regulamente, n cele mai multe dintre organizaii ele se comunic prin presiuni normative
cum ar fi priviri dezaprobatoare sau, n unele culturi, uitatul n alt parte.
n timp ce valorile specific ce este important pentru membrii unei culturi, normele
stabilesc la ce fel de comportament s ne ateptm din partea celorlali. Pe scurt, valorile
definesc ceea ce este preuit n timp ce normele definesc ceea ce trebuie considerat normal
sau anormal. Legtur dintre valori i norme este aceea c comportamentele pe care normele
le sancioneaz (prin premii sau pedepse) pot duce la rezultate apreciate. Totui, dei valorile
sprijin normele, orice norm dat poate fi ambigu n relaia cu valorile care stau la baza ei.
De exemplu, norma pentru purtatul costumelor la munc poate indica o valoare pentru autodisciplin sau pentru contientizarea modei.
Conform teoriei lui Schein, membrii unei culturi in la valori i se conformeaz
normelor culturale deoarece presupunerile care stau la baza lor sprijin aceste norme i valori.
La rndul lor, normele i valorile ncurajeaz activitile care produc artefacte culturale.
Artefactele sunt manifestri sau expresii ale aceleai baze culturale care produce i menine
valorile i normele; totui, distana lor de baz poate face mai dificil explicarea semnificaiei
lor culturale.
Un indicator din holul unui cinema american informa c, spre deosebire de celelalte
teatre, vorbitul n timpul filmului era permis. Cinema-ul a atras clientela creia i plcea s-i
exprime reaciile cu voce tare i astfel s-a nclcat norma cultural american a tcerii n
timpul filmului. Indicatorul un artefact produs de organizaie a numit o norm cultural
dominant i, prin asta, a tras o grani simbolic n jurul acestei contraculturi care i ncuraja
pe cei ce intrau s recunoasc i s accepte norma contracultural.
Dei artefacte ca indicatorul de la cinema sunt indicatori tangibili ai normelor,
valorilor i presupunerilor culturale, trebuie s studiem multe artefacte nainte de a fi capabili
s recunoatem modelele culturale care evideniaz nivelurile mai profunde ale culturii.
5.4. Metode Moderne Aplicate Culturii Organizaionale
Irene Lurie i Norma Riccuci au adoptat cadrul lui Schein pentru analiza impactului
reformei bunstrii asupra culturii Ageniilor de Bunstare i patru state americane: Georgia,
Michigan, New York i Texas. Pe baza analizrii interviurilor cu angajaii, a documentelor
scrise i a observaiilor, ele au ajuns la concluzia c schimbrile n cadrul artefactelor erau
utilizate pentru a dezvolta schimburile organizaionale. Acestea includeau programe noi de
orientare a clenilor i cutri de locuri de munc, schimbri n titulatura slujbelor i sloganuri
ca Viaa acioneaz dac tu acionezi mai nti. La nivelul presupunerilor, ele au descoperit
135

c, dei conductorii ageniei credeau n reforme i ncercau s schimbe structura i


artefactele Ageniei, muli angajai credeau c schimbrile nu vor fi implementate i puneau
la ndoial eficiena reformelor pentru bunstare. Cercettorii au concluzionat c nivelul
presupunerilor n aceste organizaii era rezistent la schimbrile culturale sprijinind astfel
teoria lui Schein care afirma c numai atunci cnd membrii unei culturi vd beneficiile noilor
culturi, ele vor fi absorbite n presupunerile incontiente.
Adoptnd o abordare modern mai cantitativ, cercettorii americani John Kotter,
James Heskett i Dan Denison au investigat efectul cultural asupra performanei
organizaionale. Kotter i Heskett au msurat puterea cultural a mai mult de 200 de
corporaii contactnd analitii financiari i directorii firmelor care erau n competiie cu
organizaiile pe care doreau s le studieze i cerndu-le s evalueze puterea cultural a
modelelor de firm. Ei au formulat un scor mediu pentru fiecare firm i au corelat aceast
msur cu indicatorii performanei organizaionale. Ei au descoperit c dei puterea cultural
avea legturi strnse cu performana organizaional, atunci cnd valorile culturale sprijineau
adaptarea organizaional la mediu, relaia devenea mult mai puternic. Cultura influeneaz
n mod semnificativ performanele organizaionale atunci cnd fie c ajut organizaia s
anticipeze sau s se adapteze la schimbrile de mediu sau intervine n adaptarea ei. Cu alte
cuvinte, cnd culturile nu sprijin adaptarea, puterea cultural poate interveni n performane
dar atunci cnd cultura i nevoia de adaptare se intreptrund, puterea cultural dezvolt
performana.
Denison afirma c relaiile dintre strategie i cultur nu numai c trebuie aliniate, ci i
c amndou trebuie aliniate cu mediul. Pe baza descoperirilor lui, Denison a afirmat c
organizaiile care opereaz n medii care se schimb rapid vor avea rezultate mai bune dac
favorizeaz flexibilitatea i schimbarea (Denison numea acest lucru o cultur a adaptabilitii)
sau participarea i nivelurile nalte de angajare organizaional (pe care a numit-o o cultur de
implicare). n mediile stabile, Denison afirm c organizaiile de succes au fie o viziune
mprtit a viitorului (o cultur a misiunii) fie au valori puternice pentru tradiie i
conformitate (o cultur a consecvenei).
Au aprut alte metode de a studia cultura organizaional care permit cercettorilor si modeleze culturile organizaionale folosind msuri care le estimeaz ntr-o varietate de
dimensiuni cuantificabile. O abordare larg folosit este Instrumentul Culturii Organizaionale
(ICO). Robert Cooke i J.C. Lafferty au dezvoltat ICO la nceputul anilor 80 ca un mijloc de
msurare a sprijinului acordat de fiecare din 12 norme diferite culturii organizaionale.
Analiza rspunsurilor anchetelor a evideniat trei tipuri distincte de cultur organizaional:
136

culturile constructive (norme de realizare, auto-actualizare, ncurajare i afiliative), culturi


pasiv-defensive (norme de aprobare, convenionale, dependente i de evitare) i culturi
agresiv-defensive (norme contrastante, de putere, competitive i perfecioniste).
Studiile care au utilizat ICO i au relaionat dimensiunile ei de alte variabile ale
interesului organizaional au realizat corelri semnificative ntre cele trei tipuri de cultur i o
varietate de rezultate. De exemplu, datele care arat c culturile constructive sunt corelate n
mod semnificativ i pozitiv cu motivarea angajailor i satisfacia muncii, lucrul n echip i
calitatea serviciului cu clienii n timp ce culturile pasiv defensive se coreleaz ntr.un mod
negativ cu aceste variabile.
Dei studiile moderne ale culturii ofer cunotine uor de tradus n reete pentru
management, ele sunt limitate de obiectivitatea lor de studiu al dimensiunilor culturii
organizaionale predefinite de ctre cercettori. Studiile moderne nu prezint surprize atunci
cnd cercettorii i confrunt propriile presupuneri culturale prin experiena subiectiv a
tririi i adaptrii la o alt cultur. Aici, cercettorii simbolici cred c au un avantaj asupra
modernitilor ei pot intra personal pe teritoriul cultural i pot vorbi pe baza cunotinelor lor
subiective, n timp ce modernitii pstreaz o anumit distan fa de fenomenele pe care le
studiaz prin instrumentele de msurat folosite.

O Tehnic De ncercat
Cercettorul danez Majken Schultz a dezvoltat o tehnic obiectiv la nceput dar apoi
devine mai interpretativ. Pentru a vedea diferenele ntre aceste abordri ale studierii culturii,
ncercai aceast tehnic pe o cultur la care avei acces dar din care nu facei parte (un grup
social al altcuiva, biseric, familie). Pentru a folosi tehnica lui Schultz, trebuie mai nti s
descriei o serie de artefacte ale culturii alese de voi. Mie mi place s ncep cu cel puin 50 de
artefacte, cu 100 este mai bine. Aceast parte a tehnicii este modern deoarece strngerea
artefactelor este o sarcin obiectiv. Totui, ce urmeaz implic interpretarea.
Odat ce avei un numr mare de artefacte, ncepei prin a alege un artefact care v
place din colecie iar apoi alegei altele care credei c au legtur cu primul. Repetai acest
pas de cteva ori, de fiecare dat pornind cu un artefact diferit pn la terminarea artefactelor.
Putei include acelai artefact pe mai multe spirale ns nu exagerai. De asemenea, ncercai
s folosii multe artefacte diferite dar nu fii obligai s le folosii pe toate.

137

Apoi luai o foaie de hrtie i desenai spirale cte grupuri de artefacte avei. Aranjai
fiecare grup de artefacte n jurul spiralei lui scriind o descriere scurt a srtefactului de-a
lungul liniei pe care ai trasat-o. Lsai centrul spiralei deschis pn terminai. Uitai-v la
fiecare spiral pe rnd i ncercai s v dai seama ce ncearc s v spun despre cultur.
Scriei cteva cuvinte cheie sau expresii sugestive n centrul spiralei. Dup ce ai interpretat
toate spiralele, luai un pix rou i trasai un cerc n jurul fiecrei teme centrale i legai aceste
cercuri printr-o linie. ncercai s descriei logica liniei roii care leag spiralele; acest lucru
v va conduce spre mai multe ipoteze despre ceea ce conteaz n cultur.
Ferii-v de tendina pe care o au muli oameni de a-i impune propriile valori celor
din grupul pe care l studiaz. Va dura ceva timp pn ce vei nva s separai valorile
propriului vostru context cultural de cele ale culturii pe care vrei s o nelegei. V va ajuta
dac, n timpul analizei, vorbii cu membri culturali i le cerei s v ajute s dezvoltai i s
provocai ipotezele voastre pn ce ncepei s le nelegei. Un mod de a v da seama c
suntei pe drumul cel bun este atunci cnd v surprind datele pe care le strngei i le
analizai. Surprizele arat c ai trecut dincolo de suprafaa artefactelor i ai aflat cum neleg
lumea membri culturali.
Cercetrile

Domeniul

Culturii

Organizaionale

De

Interpretare

Simbolurilor
La nceputul anilor 60, Anselm Strauss i echipa lui de cercetare au studiat spitalele
utiliznd observarea participanilor. Ei au aflat c personalul medical i pacienii negociau
regimul de ngrijire a pacienilor i, prin asta, creau i menineau ordinea. Echipa lui Strauss a
numit acest fenomen ordine negociat i au observat c, dei regulile i ierarhiile din spitale
trebuiau luate n considerare, modelele de nelegere care apreau erau mai importante n
modul n care funcionau spitalele.
Sociologul cognitiv american Harold Garfinkel a fost o alt figur important n
dezvoltarea bazelor interpretative ale studiilor culturii. n cartea sa, Studii de
Etnometodologie, aprut n 1967, Garfinkel a raportat rezultatele experienelor realizate de
el i studenii lui. Garfinkel i-a instruit pe studenii lui s violeze bunul sim de fiecare zi de
exemplu ntr-un magazin sau la masa de sear. Studenii trebuiau mai nti s violeze normele
de baz i apoi s observe ce se ntmpla, inclusiv propriile sentimente i rspunsuri.
Explicnd rezultatele experimentelor lui asupra ateptrilor culturale, Garfinkel a
afirmat c angajarea n asemenea comportamente catapultez participanii n afara cadrelor
zilnice de interpretare a experienelor. Studenii au raportat faptul c experiemntele au
138

provocat confuzie, disconfort, i dei procesul a fost un nonsens, ordinea social nu s-a
prbuit. Participanii i-au renoit eforturile de restabilire al simului lor de ca de obicei. Pe
baza acestor experimente, Garfinkel a concluzionat c indiferent de viaa social zilnic,
logica ei este o realizare social, adic, oamenii conspir pentru a realiza i menine
obinuina n viaa lor.
Ne amintim din Capitolul 2 c o construcie social se refer la teoria c realitatea nu
se formeaz prin condiiile din lumea fizic pe ct este definit prin experiene mprtite. n
acest sens, culturile sunt contruite pe msur ce indivizii care interacioneaz interpreteaz ce
se ntmpl n jurul lor i deci mpreun creeaz nelesuri.
Teoreticienii organizaionali care lucreaz cu perspectiva de interpretare a
simbolurilor i asum o ontologie subiectiv i o epistemologie interpretativ i se axeaz pe
modul n care membri organizaionali produc nelesuri. Interpreii simboliti afirm c
nelesul depinde de contextul n care artefactele i simbolurile se ntlnesc iar acest context
reprezint ceea ce ei neleg prin cultur. Actul transferrii simbolurilor culturale dintr-un
context n altul le schimb nelesul. Astfel, atunci cnd interpreii simboliti vorbesc despre
contextualizare, ei susin studierea artefactelor i simbolurilor n situaiile i locurile de unde
provin permind membrilor organizaionali s le foloseasc i s vorbeasc despre ele.
Scopul cercettorilor culturii simbolic-interpretative este experimentarea efectelor de
contextualizare ale culturii organizaionale asupra lor nii i s observe aceste efecte la alii
pentru a nelege cultura din interior aa cum procedeaz membri ei.
5.5. Simboluri, Simbolism i Comportament Simbolic
Dup cum afirma sociologul american Abner Cohen: Simbolurile sunt obiectele,
actele, relaiile sau formaiunile lingvistice care stau la baza unei multitudini de nelesuri,
evoc emoii sau i face pe oameni s acioneze. Simbolurile denot ceva aa cum un logo
corporatist denot o companie. Sensurile denotative ale simbolurile se refer la utilizarea lor
instrumental ca indicatori (de ex: ridicarea unui steag alb indic dorina de a se preda). Dar
simbolurile au de asemenea sensuri conotative care se refer la utilizrile expresive (cnd un
steag american este ars sau un logo al unei companii este ridiculizat).
Deoarece simbolurile au sensuri multiple, sensul simbolic rmne deschis i deci
ambiguu. Dup cum afirma John Van Maanen: A studia simbolismul nseamn a fla cum
sensurile pe care oamenii i bazeaz aciunile sunt create, comunicate, contestate i uneori
schimbate.

139

Exist o relaie teoretic ntre simbolurile i artefactele culturale. Artefactele pot


deveni simboluri dar nu toate artefactele procedeaz astfel. Dup cum susin teoreticienii
Gareth Morgan, Peter Frost i Lou Pondy: Simbolurile sunt create i recreate ori de cte ori
oamenii acord elementelor lumii lor un model de sensuri i semnificaii care se extind
dincolo de coninutul su intrinsec. De exemplu, vedem c un steag naional este un simbol
prin rspunsurile date de membri culturii pe care o reprezint. Poate fi folosit n mod simbolic
la un moment dat (l salutm, l punem n faa casei, ni-l pictm pe fa, l ardem n semn de
protest) sau nu (cnd un steag este strns i pus ntr-un sertar sau atunci cnd tergem
vopseaua de pe fa).
Observai c recunoaterea faptului c un artefact este folosit ca simbol nu
echivaleaz neaprat cu a ti ce semnific. Descoperirea sensului unui simbol implic
unterpretarea n cadrul unui context cultural adecvat. mi amintesc c am fost alarmat cnd
am vzut ce multe steaguri daneze erau atunci cnd m-am mutat n Danemarca n 1990. n
cultura american unde am crescut, un asemenea comportament indic niveluri agresive de
naionalism. Cnd am descoperit c aceste simboluri nu erau afiate n faa casei sau pe
cldirile publice, ci n case i birouri i chiar pe tortuile aniversare, m-am ntrebat ce se
ntmpl. Prietenii mei danezi au prut nedumerii cnd i-am ntrebat despre acest lucru. Miau spus c steagul danez era o parte normal din viaa de zi cu zi i c ei ar comenta numai
dac ar lipsi. Aceasta i multe alte surprize asemntoare m-au nvat c membri unei culturi
pot sau nu s fie contieni de utilizrile simbolice ale artefactelor culturii lor dar c
artefactele pot fi observate n mod direct de oricine. Mai mult, n timp ce artefactele pot fi
cele mai accesibile elemente ale unei culturi deoarece ele au forme tangibile, ele pot fi uor
interpretate n mod greit de ctre cei naivi din punct de vedere cultural n special de
cercettorii culturii atunci cnd intr ntr-o cultur nou.
Teoreticienii simbolic-interpretativi sunt mai puin preocupai de aspectele tangibile
sau artefactuale ale simbolurilor i mai mult de sensul simbolic i mai mult de procesele de
interpretare. Ei cred c nelesul nu st n simbol, ci se construiete n jurul simbolurilor
atunci cnd oamenii interacioneaz. De fapt, posibilitatea unor sensuri multiple i chiar
contradictorii face parte din ceea ce face ca simbolismul i cultura s fie att de bogate i greu
de controlat. Pentru cei care produc un artefact cu un scop simbolic n minte, nelesul poate
fi clar i direct, dar odat ce alii adopt artefactul i astfel l fac simbolul lor, ei i vor
exprima propriile sensuri ale lui. S lum n considerare logo-ul Mercedes. Simboliznd la
nceput prestigiul, poate fi re(interpretat) i ca un simbol al nedreptii de a fi srac. A

140

recunoate limitele controlului unei multitudini de nelesuri simbolice este important pentru
a aplica cu succes abordarea simbolic la management.
Descriere Groas
La nceputul anilor 80, mult ludata carte a lui Geertz, Interpretarea Culturilor, a
introdus antropologia cultural simbolic-interpretativ n cadrul teoriei organizaionale.
Cercettorii organizaionali care erau nemulumii de metodele pozitiviste, au utilizat succesul
lui Geertz pentru a-i legitimiza interesele i metodologia lui pentru ghidarea activitilor lor
de cercetare. Un anumit fragment din carte este deseori citat deoarece el descrie precis i
evocator baza conceptual a abordrii i o difereniaz de pozitivism: A crede, ca Max
Weber, c omul este un animal agat n plasa semnificaiilor pe care el nsusi a esut-o. Cred
c acele plase reprezint cultura iar analiza ei nu este deci o tiin experimental n cutarea
legii, ci una interpretativ ncutarea sensului.
Metoda descrierii groase susinute de Geertz este o form a etnografiei extrem de
sensibil la simboluri, la contextul lor i la modul n care membri culturali le interpreteaz.
Termenul descriere groas a fost realizat de filozoful britanic Gilbert Ryle. Geertz a folosit
distincia lui Ryle ntre a face cu ochiul i o contracie pentru a explica diferena ntre
comportamentul simbolic i cel non-simbolic. Amndou sunt contracii ale pleoapei dar a
face cu ochiul nseamn ceva n timp ce contracia este involuntar. Pentru a ajunge la
semnificaia lui a face cu ochiul necesit sparea dincolo de suprafaa comportamentului
pn la implicaiile fcute de cei care fac i cei care primesc fcutul cu ochiul. Descrierea
groas nseamn sparea dincolo de suprafa pentru a descoperi sensul simbolic pentru a
vedea cum acioneaz cultura.
O povestire celebr dintr-o etnografie a lui Geertz v va da o idee de descriere groas.
n aceast povestire, Geertz explic cum el i soia lui, recent ajuni n Bali pentru a studia
cultura de acolo, au fost acceptai de acea cultura care de obicei i trata pe strini ca i cum ar
fi fost invizibili. Familia Geertz n-a fcut excepie pn cnd:
la zece zile dup sosirea noastr, n piaa public s-a inut o mare lupt de cocoi pentru a
strnge bani pentru o nou coal. Din cnd n cnd, poliia fcea raiduri, confisca cocoii,
amenda civa oameni. Ca rezultat, luptele se ineau ntr-un col ndeprtat al satului, aproape
n secret, lucru care ncetinea puin aciunea. n acest caz, totui, poate pentru c se strngeau
bani pentru o coal pe care guvernul nu fusese capabil s-o construiasc, poate pentru c
raidurile fuseser mai rare n ultimul timp, au crezut c o pot ine n piaa mare i c pot
atrage o mulime mai entuziast fr s atrag atenia oamenilor legii.
141

S-au nelat. n toiul celui de-al treilea meci, cu sute de oameni n jur, a aprut un
camion plin cu poliiti inarmai cu mitraliere. n mijlocul strigtelor mulimii, poliitii au
srit jos i au nceput s-i agite armele fr s trag totui. Mulimea s-a mprtiat speriat,
cocoii au fugit n toate prile. Peste tot era numai praf i panic.
Dup principiul Cnd eti la Roma, faci ca romanii, soia mea i cu mine ne-am
hotrt s fugim i noi. Pe la jumtatea drumului, am dat de alt fugar care a intra deodat ntro cas de pe un teren mprejmuit iar noi l-am urmat. Soia lui care era obinuit cu astfel de
lucruri a ntins o mas, a pus o fa de mas, trei scaune i trei cni de ceai iar noi ne-am
aezat, am nceput s sorbim din ceai i am ncercat s ne linitim. Cteva minute mai trziu,
unul dintre poliiti a intrat n curte cutndul pe eful satului. (eful nu fusese la lupte, el
doar le aranjase. Cnd au venit poliitii, a alergat la ru, s-a dezbrcat i a plonjat n ap
astfel nct s spun c fcea baie i nu tia nimic. Nu l-au crezut i l-au amendat cu 300 de
rupii pe care satul i-a strns colectiv). Vzndu-ne pe noi oamenii albi n curte ne-a ntrebat
ce dracu fceam acolo. Gazda noastr ne-a srit n ajutor i a fcut o descriere att de
amanunit nct noi am fost uimii. A spus c aveam tot dreptul s fim acolo, eram profesori
americani, eram acolo s studiem cultura i vom scrie o carte despre Bali. i fusesem acolo
bnd ceai i discutnd despre probleme culturale toat dup amiaza i nu tiam nimic de
luptele cu cocoii. Mai mult, nu-l vzusem pe eful satului toat ziua, se dusese poate la ora.
Poliistul s-a retras confuz iar dup un timp, ne-am retras i noi uimii dar bucuroi c am
scpat.
A doua zi dimineaa, satul era total schimbat. Nu numai c nu mai eram invizibili, dar
devenisem deodat centrul ateniei, obiectul unei revrsri de cldur, interes i mai ales
amuzament. Toi din sat tiau c fugisem ca toat lumea. Ne-au ntrebat despre asta de vreo
50 de ori pn la sfritul zilei, cu afeciune dar insisteni spunnd: De ce n-ai stat acolo i
nu ai spus poliiei cine suntei? De ce n-ai spus c priveai doar i nu pariai? V-a fost ntradevr fric de armele acelea mici?. Toat lumea era extrem de ncntat i chiar surprins
c nu am scos actele i nu ne-am afirmat statutul de Vizitatori Distini, ci ne-am artat
solidaritatea cu vecinii notri. Chiar i preotul brahman ne-a chemat n curte i ne-a ntrebat
ce s-a ntmplat, rznd fericit de extraordinarul fapt.
n Bali, cnd eti tachinat nseamn c eti acceptat. ntregul sat a fost mai deschis cu
noi; s fii prins sau aproape prins ntr-un raid nu este probabil o reet general pentru
realizarea acelei misterioase necesiti de activitate antropologic pe teren, dar pentru mine a
funcionat bine.

142

Povestea lui Geertz ilustreaz multe din principiile descrierii groase inclusiv
contextualizarea, folosirea detaliilor vii, evenimente neateptate sau rsturnri surprinztoare
de situaii, compararea i contrastul dintre presupunerile i credinele cititorului cu cele ale
culturii descrise i prezentarea interpretrilor pe care le dau membri culturali obiectelor i
evenimentelor. Poate c cel mai important aspect al povestirii lui Geertz este natura narativ a
etnografiei sau a oricrui tip de cercetare.
Poveti, Naraiuni Organizaionale
Abordrile narative ale studiului culturii organizaionale in de descrierea groas prin
accentul lor pe detaliile trite ale vieii organizaionale. Cel mai simplu mod de a defini
naraiunea organizaional este ca o povestire a evenimentelor reale cu intrig i personaje
care, odat analizate, ne vor povesti despre cultura i practicile organizaionale. Povetile au
reprezentat un interes durabil pentru teoreticienii organizaionali. De exemplu, n 1983,
Joanne Martin, Martha Feldman, Sim Sitkin i cu mine am provocat ideile care afirmau c
culturile organizaionale sunt unice bazndu-ne pe analiza noastr a biografiilor corporatiste.
Am descoperit c, n mod paradoxal, dei membrii ilustreaz adesea unicitatea culturii lor
organizaionale prin poveti, toate organizaiile au folosit variante ale acelorai apte poveti
pentru exprimarea unicitii lor. Cele apte poveti erau despre: Ce fac cnd o persoan cu un
statut mai nalt ncalc o lege? Este eful uman? Poate o persoan puin important s ajung
n vrf? Voi fi concediat? M va ajuta organizaia s m mut? Cum va reaciona eful la
greeli? Cum va depi organizaia obstacolele?
Dup cum arta folcloristul american Michael Owen Jones, abordarea narativ a
culturii necesit mai mult dect strngerea i analizarea coninutului povetilor implic
procesul de povestire. Semnificaia cultural a povetilor st n arta povestitorului ct i n
mesajul povetii. Dup cum explic Jones:
n timpul narrii, un vorbitor comunic nu numai prin canale lingvistice (cuvinte), ci
i prin canale pralingvistice i kinetice (intonaie, limbajul trupului). Mai mult,
vorbitorul rspunde feedback-ului asculttorului divagnd, explicnd, repetnd,
accentund, prescurtnd, dramatiznd etc. Participanii la un eveniment narativ deduc
sensuri multiple i diferite; sunt foarte importante experienele, sentimentele i
preociprile lor n situaiile date (contextul situaional care face din aceast naraiune
un eveniment situat). Prin urmare, este greit s considerm o poveste ca avnd o
existen independent i fiind entiti lingvistice nelund n considerare celelalte

143

canale de comunicare care ascund informaii i afecteaz rspunsurile. i este greit s


presupunem c evenimentul are doar un singur neles pentru participani.
Studiul paradoxurilor unicitii a fost vulnerabil la toate criticile ridicate de Jones.
David Boje a rezolvat aceste probleme cnd a observat o companie american de furnizare
unde povetile reprezentau o parte integrant a vieii zilnice. Una din surprizele evideniate de
studiul lui Boje era aceea c povestea era adesea prescurtat atunci cnd participanii lucrau
mpreun. Asemntoare povetii despre prizonierii care tiau aceleai glume att de bine
nct ncepeau s rd dac spuneau pur i simplu un numr, povetile succinte nseamn c
cei din afar nu realizeaz ct de exagerate sunt povetile dintr-o organizaie. Pe baza
studiului realizat, Boke a definit povetile dintr-o organizaie cu un sistem colectiv de
povestire n care performanele povetilor este o parte cheie a sensului dat de membri i un
mod de a da indivizilor o memorie instituional.
Alasdair MacIntyre, un filozof britanic, susinea c toat viaa social este narat i c
noi suntem subiectele unor naraiuni auto-identificatoare care formeaz povestea vieii
noastre. El afirma c naraiunea care leag naterea, viaa i moartea este o poveste cu un
nceput, mijloc i sfrit. Naraiunile noastre individuale dau sens i chiar construiesc vieile
noastre i totui, deoarece ne trim viaa ntr-un context social i istoric, ea se ntreptrunde
cu naraiunile organizaionale, sociale i istorice. Astfel, naraiunea poate fi considerat
epistemic, adic un mod de cunoatere care include cunoaterea de sine. Folosirea
epistemologiei narative nseamn s crezi c oamenii i dezvolt cunotinele ascultnd i
spunnd poveti unul altuia i lor nii i c putem nva despre organizaii i identitile
organizaionale studiind povetile i experienele spuse i trite de ctre membri
organizaionali.
n plus f de conceptualizarea organizaiilor ca naraiuni, cercettorii culturii de
interpretare a simbolurilor utilizeaz epistemologia narativ pentru a studia propria
teoretizare ca un act narativ. Aceast abordare a fost dezvoltat de teoreticianul american
John Van Maanen. Cartea lui, Povetile Domeniilor, a ncurajat cercettorii organizaionali s
fie mai reflexivi cu propriile lor practici narative i ateni la influena pe care alegerile lor
narative o are asupra povetilor pe care le spun teoriile i rapoartele de cercetri pe care le
scriu. De exemplu, Van Maanen a numit rapoartele de cercetri moderne poveti realiste
deoarece ele sunt scrise ca rapoarte obiective a faptelor sociale care ne spun ce se ntmpl cu
adevrat n cadrul organizaiilor. Povetile impresioniste ca aceea a lui Geertz despre lupta de
cocoi din Bali, sunt povestiri personale care incorporeaz scrierea realist i confesional.

144

Studiul teoreticianului american Ellen O Connor despre nceputurile unei organizaii


de cercetri high tech din Silicon Valley ofer un exemplu de poveste impresionist. Ea i-a
petrecut aproape un an cufundat n viaa organizaional zilnic, participnd la edine i
discuii, vorbind cu membri organizaionali i citind memorii i emailuri. Pe baza
experienelor ei, ea a sugerat c succesul nceputului depinde de competena narativ a
fondatorului ei, adic abilitatea lui de a lega intriga i personajele pentru a crea o poveste
coerent i convingtoare mprtit de ali membri ai organizaiei. De asemenea, ea a
identificat trei tipuri diferite de naraiuni folosite n cadrul organizaiei:
-

naraiuni personale incluznd istoricul, visele i viziunile de via ale fondatorului

naraiunile generice care creeaz compania, de exemplu planurile i strategia


companiei

naraiunile situaionale sau povestirea evenimentelor critice care explic de ce


lucrurile se realizeaz n anumite feluri n cadrul organizaiei.

Protagonist

Comic
Tragic
Victima merituoas, Victima

Alte

prostul
arlatanul

personaje

Eroul

Epic

Romantic
Obiectul

nemerituoas
Personajul

Obiectul de

dragostei
Cel ce face

negativ

salvat, asistent,

daruri,

personaj negativ

ndrgostitul,
persoana rnit

Intriga

Nefericire sau

Nenorocire

Realizare,

sau bolnav
Dragostea

pedeaps meritat

nemeritat,

victorie nobil,

triumftoare,

traum

succes

dragostea
nvinge

Situaie grea

Accident,greeal,

Crim,accident,

Competiie,

nefericirea
Cadou, fantezii

Coinciden, lucru

insulta, ran,

provocare,

romantice, a se

neateptat sau

pierdere,

proces, test,

ndrgosti,

neprevzut

greeal,

misiune, cutare, reciprocitate,

repetiie,

sacrificiu

recunoatere

Mndrie,

Dragoste, grij,

recunoatere
Emoii

Bucurie, agresiune,

greit
Suprare, mil,

145

Funcia

ceart

fric, mnie,

admiraie,

generozitate,

Amuzament

patos
Eliberare

nostalgie
Inspiraie

recunotin
Compasiune

Observaia lui O Connor privind competena narativ a fondatprilor a fost coroborat


cu un studiu interpretativ al interviurilor directorului publicate n Harvard Business Review.
n timp ce aproape toi directorii din 30 de intervievai au demonstrat competen narativ,
interviurile celor care au fondat o companie au fost construite aproape n ntregime pe
naraiuni personale. Fondatorii s-au bazat n principal pe forma epic a povestirii dar au
demonstrat de asemenea nsuiri remarcabile n folosirea altor tipuri de poveti inclusiv cele
identificate de Aristotel n tabelul de mai sus.
Pentru a ilustra aplicarea abordrii lui Aristotrl, s lum n conciderare urmtoarea
poveste spus de Masayoshi Son, fondatorul i directorul general al Softbank din Japonia:
Cnd am nfiinat compania, aveam doi lucrtori provizorii i un birou mic. Am
luat dou cutii de mere i m-am urcat pe ele dimineaa pentru a ine un discurs. Cu
voce tare le-am spus celor doi lucrtori ai mei Trebuie s m ascultai deoarece
sunt preedintele acestei companii. Am mai spus n 5 ani, voi avea vnzri de 75
de milioane de dolari. n 5 ani, voi aproviziona 1000 de piee de desfacere i vom
fi numrul 1 n distribuia de software de calculator.
Amndoi au rmas cu gura cscat, s-au ridicat i au plecat.
Asta era n 1981. Un an i jumtate mai trziu, aprovizionam 200 de piee de
desfacere. Acum aprovizionm 15.000. n 10 ani, am trecut de la doi lucratori
provizorii care se ocupau cu distribuirea de software i fceau n jur de 12.000 de
dolari la 570 de angajai care se ocup cu distribuia de software, publicarea de
cri i reviste, integrarea sistemelor, CAD-CAM i fac n jur de 350 de milioane
de dolari.
Povestea lui Son combin comedia cu epicul. Elementul comic al povetii deriv din
auto-poziionarea lui Son ca victim meritorie a ghinionului de a-i pierde pe primii doi
angajai. Pentru generarea efectului epic, Son s-a plasat ca ndurnd eroic ncercrile de a
fonda o companie i succesele ulterioare. Dup Aristotel, povestea ar trebui s produc o
combinaie interesant de dispre i admiraie care ncurajeaz amuzamentul dar ne i inspir.
Metafore teatrale: Dramaturgie i Performativitate

146

Celebra metafor a lui Shakespeare Toat lumea e o scen/i toi brbaii i femeile
sunt doar actori v va veni poate n minte cnd v voi spune c Ervin Goffman, un sociolog
canadian, a mprumutat termeni din teoria dramei pentru a explica modul n care indivizii i
modeleaz realitile sociale. Goffman i-a dezvoltat abordarea n timp ce studia modul n
care bolnavii dintr-un spital de boli nervoase s.au conformat i adaptat rolurilor lor
organizaionale formale. El a descoperit c ordinea social din spital depindea de cum
doctorii, asistentele i pacienii i joac rolul n cadrul performanei instituionale.
Dramaturgia se ocup de elementele teatrale cum ar fi interpretarea, costumele,
punerea n scen, mtile, scenariul etc i este n strns legtur cu noiunea de
performativitate. n cartea lui, Cum S Realizai Lucruri cu Cuvinte, lingvistul John L Austin
definea performativitatea ca un set de cuvinte a cror rostire realizeaz o aciune opus unei
simple informaii. Conceptul performativitii accentueaz faptul c performana dramatic
implic realizarea unei aciuni.
Aplicarea dramaturgiei i performativitii la studiul organizaiilor se construiesc pe
similaritile dintre organizaii i teatru i sunt deci numite metafore teatrale. De exemplu, i
interpretarea i organizarea necesit interpretarea rolurilor iar ambele trupe de actori i de
afaceri sunt cunoscute sub numele de companii.
Organizaiile pot fi descrise n mod metaforic ca avnd o scen n fa unde membri
prezint faa public a organizaiei i unde administreaz impresiile altora prin apariie, limb
etc. Aici, actorii i publicul lor (acionarii) construiesc performana organizaional i
conspir la meninerea ei. n spatele scenei, membri organizaionali sunt mai puin disponibili
publicului. Acolo i dau jos costumele i mtile, se odihnesc i se pregtesc pentru
urmtorul spectacol. Prin aplicarea dramaturgiei, organizaiile sunt analizate ca drame sociale
sau teatre alctuite din mai multe performane diferite concentrate spre realizarea scopurilor
organizaionale.
Michael Rosen a utilizat dramaturgia pentru a analiza ritualurile culturale ale unui mic
dejun dintr-o agenie de publicitate. Rosen a descris simbolurile, hainele, limbajul i
tablourile de la restaurantul unde se inea micul dejun i cum grupuri i indivizi diferii
manipulau aceste simboluri pentru a comunica sensuri care s le ntreasc identitile
individuale i organizaionale i s influeneze ierarhia organizaiei. De exemplu, Rosen a
observat c grupuri diferite de angajai se mbrcau diferit pentru acea ocazie n timp ce
oamenii creativi nu preau s fie influenai de acest lucru iar angajaii care urmreau
promovarea i recompense purtau un gen anume de costume. Discursurile au fost rostite de
directorii executivi (toi n costume) iar remarcile lor au ntrit impresia de control i
147

bunvoin. Rosen afirma c premiile simbolizau respectarea regulilor companiei i ntreau


valorile ierarhice ale ageniei.
Teoreticianul britanic Heather Hopfl, fost director de scen la un teatru din Marea
Britanie, a artat multe similariti ntre experienele subiective ale actorilor i activiti.
Studiile ei privind aspectele dramaturgice i performative ale serviciului cu clienii din
ageniile de angajare au demonstrat c, atunci cnd angajaii serviciului relaii cu clienii
incorporeaz valorile companiei, ei joac nite roluri la fel ca actorii dramatici. Pe baza
acestei negri a ntregii persoane la lucru, Hopfl a criticat practicile organizaionale i
procedurile care care guverneaz performanele experienei lucrului cu clienii.
Pentru a-i demonstra punctul de vedere, Hopfl l-a citat pe filozoful radical francez
din secolul 18, Denis Diderot. Diderot i compara pe actori cu nite prostituate spunnd c
actorul este ca o prostituat care nu simte nimic pentru brbatul cu care este, dar pe care l
mbrieaz oricum ca o demonstraie a competenei ei profesionale. Dup cum afirma
Hopfl Actorul lui Diderot este un instrument sau un vas gol, capabil s joace toate
personajele deoarece propriul lui personaj este eradicat i judecata este tears n cutarea
artei profesionale. Ea continu lund n considerare implicaiile pentru cei care conduc
organizaiile pentru care este de dorit realizarea unei fore de munc flexibil care se poate
mica uor ntre o varietate de roluri.
Pentru a demonstra c jucarea unui rol reprezint un aspect familiar ale multor servicii
i pentru a da un exemplu de durere pe care seviciul relaii cu clienii o pricinuesc actorilor
organizaionali, Hopfl a descris un grup de angajai pe care i-a observat n timpul unei
demonstraii.
n 1998, n timpul unui zbor de la Varovia la Londra, am fost martora unui
spectacol extraordinar al echipajului care semna cu un spectacol dat de clasa a 6a. Echipajul s-a mbrcat cu articolele duty free pe care le vindea: unul din
membri brbai mpingea un crucior pe culoar purtnd pe cap o earf de mtase
i ochelari de soare Rayban i un ursule n buzunarul de la piept. Doamna care l
nsoea gesticula ca asistenta unui magician. Nu vzusem niciodat aa ceva. La
sfritul spectacolului, echipajul a fcut o plecciune. Am fost surprins de logica
inevitabil a cerinelor de spectacol ale organizaiei. Acesta este un exemplu a
ceea ce se ntmpl ntr-un grad mai mic n viaa zilnic organizaional ntr-un
mod mai puin imediat i evident. Semnificaia ei st n ceea ce varianta extrem
evideniaz. Acest lucru are multe n comun cu noiunea de teatru al absurdului
unde producerea aciunii este transparent.
148

Conceptul de performativitate

evideniaz

de asemenea faptul c teatrul

organizaionale mege dincolo de metafor este o descriere a serviciului relaii cu clienii i


prin asta c interpretarea unor roluri reclam un pre de la actor. Astfel, activitatea lui Hopfl
se ndreapt n direcia postmodernismului prin ridicarea unei probleme critice: De ce nu este
ntreaga persoan acceptat la locul de munc?
5.6. Postmodernismul i Cultura Organizaional
Postmodernitii se bazeaz pe metafora textului. De exemplu, ei consider naraiunea
un spaiu textual unde se combin voci multiple (scriitori i cititori) i sistemele de limb
pentru a construi sensuri. Lingvistul francez nscut n Bulgaria Julia Kristeva a introdus
termenul de intertextualitate pentru a sugera c nici un text nu exist singur, toate textele se
ntreptrund cu alte texte la care se refer (prin citate, aluzii, descrieri). Astfel, fiecare text
face parte dintr-un discurs mai larg deschis schimbrilor realizate de viitoarele texte. Din
aceast perspectiv postmodern, problema sensului iniial al unui text aa cum l-a dorit
autorul lui este un nonsens deoarece, de-a lungul timpului, textele sunt scrise i rescrise n
mod repetat de diferii autori i cititori. n acest sens, discursurile produc i sunt produse de
multe texte ale cror autori i cititori le (re)citesc i le (re)scriu continuu.
Aplicarea intertextualitii la organizaii sugereaz tratarea culturii, a identitilor, a
membrilor organizaionali, simbolurilor i aciunilor ca texte interconectate care se creeaz
unul pe altul prin referine reciproce continue. Barbara Czarniawska compara naraiunile
organizaionale cu saga, serialele i telenovelele oferind un tablou viu al construciei
intertextuale continue de intrigi complexe i personaje multiple care intr i ies din viei
organizatorice niciodat terminate. Ea a studiat mai multe organizaii ale sectorului public din
Suedia iar naraiunile organizatorice au demonstrat c serialele reprezint un cadru pentru a
citi i a scrie naraiuni organizaionale. Ea a dat exemple de privatizare i computerizare,
fiecare fiind prezentat ca poveti spuse de voci multiple i mprite n episoade fr vreun
sfrit. Postmodernismul i conduce pe alii la utilizri mai radicale ale naraiunii care implic
abandonarea coerenei i subminarea nelegerii.
Cultura ca Fragmentare
Unii cercettori nu-i asum nici consistena nici stabilitatea, ci se axeaz pe modurile
n care culturile organizaionale sunt inconsecvente, ambigue. Multiple i ntr-o continu stare
de curgere. Alianele sau coaliiile nu se stabilizeaz niciodat ca subculturi i nici ca o
cultur integrat deoarece discursurile i problemele legate de ele sunt ntr-o continu
149

schimbare. Debra Meyerson i Joanne Martin au oferit o imagine a culturii organizaionale ca


fragmentare pentru a compensa ceea ce ei considerau drept preri exagerat de consensuale
privind cultura organizaional. Cercettorii care i-au asumat prerea de cultur fragmentar
susin c nu poate exista o unitate de nelegere i c orice consens sau afinitate chiar n
interiorul subculturii, este temporar deoarece interpretrile se schimb mereu. Martin a
explicat c, datorit rasei, etnicitii, sexului, ocupaiei, poziiei ierarhice i altor caracteristici
de identificare coexist n fiecare membru al unei organizaii, credinele pe care alii le
numesc subculturi i schimb constant rspunsul la probleme schimbtoare care apar ntr-un
discurs organizaional. Dup cum afirma Martin:Cnd doi membri culturali sunt de acord
(sau nu) asupra unei anumite interpretri, aceasta este o concordan (sau neconcordan)
temporar i specific. Poate s nu reflecte acordul sau dezacordul n privina altor subiecte.
Astfel, subculturile sunt reconceptualizate ca nite coaliii temporare axate pe anumite
subiecte care pot avea (sau nu) o configuraie similar n viitor. Aceasta nu este doar un eec
n a realiza un consens subcultural ntr-un anumit context; din perspectiva fragmentrii,
acesta este cel mai posibil consens n orice context.
n timp ce studiile de fragmentare au multe lucruri n comun cu postmodernismul,
Martin afirm c studiile culturale postmoderne mer uneori dincolo de fragmentarea care
spune c realitatea (i deci cultura) este o iluzie o aren unde concureaz adevrurile i
povetile care vor s suprime i s marginalizeze pe cei care nu accept i nu sprijin
perspectiva dominant pe care o ascunde iluzia. n ciuda acestui diferend cu postmodernitii,
Martin este de acord cu cei care cred c o cultur organizaional este un mijloc n plus pentru
cei de la putere pentru a-i masca manipularea i controlarea altora.
Deconstruirea Culturii Organizaionale
Teoreticienii organizaionali postmoderni provoac marile naraiuni din organizaii i
din teoria organizaional criticnd funcia ideologic a naraiunilor i povetilor
organizaionale moderne (inclusiv teoria modernist i stilurile de scriere moderniste).
Postmodernistul Dennis Mumby a folosit definiia povetilor pentru a sugera faptul c
naraiunile conduc la o distorsionare sistematic a culturii organizaionale deoarece ei
reproduc i menin anumite sensuri care sprijin relaiile de dependen i dominaie. El a
propus deconstruirea povetilor organizaionale pentru a expune natura lor ideologic
modul n care ele favorizeaz anumite grupuri i le exclud pe altele.
Joanne Martin a deconstruit o poveste spus de directorul general al unei corporaii
multinaionale care susinea c povestea lui demonstreaz ct de mult se preocup compania
150

de bunstarea angajatelor sale. n aceast poveste, o femeie i-a aranjat cezariana n jurul
datei lansrii unui nou produs la dezvoltarea cruia ea avea un rol important. Compania i-a
plasat un televizor cu circuit nchis la pat pentru ca ea s urmreasc evenimentul. Martin a
afirmat c principalul beneficiar al acestui act nu a fost femeia, ci compania deoarece
continua implicare a femeii n lansare mai degrab a dezvoltat productivitatea companiei
dect bunstarea femeii sau cea a copilului ei. Martin a continuat sugernd c la ceea ce se
referea directorul prin cultura preocuprii companiei de fapt controla i sprijinea
discriminarea ntre sexe prin estomparea granielor dintre viaa public i cea privat,
permind astfel organizaiei s ia din timpul pe care femeia l-ar fi acordat copilului su.
Sunt posibile i alte interpretri ale povetii spuse de directorul general inclusiv cea a
mamei/angajat. De exemplu, femeia poate susine c s-a vzut dnd natere de dou ori o
dat la copilul ei i apoi la produsul cel nou de aici i posibilitatea s fi fost de acord cu
accesul la ambele evenimente din camera de spital. Cititorul critic poate afirma c versiunea
mamei dovedete o fals contiin. Aceste interpretri opuse arat potenialul povestirilor
deconstructive care evideniaz posibilitile de dominare i alte forme de putere (cum ar fi
puterea creatoare a femeii de a da natere i a ajuta la dezvoltarea unui nou produs) fr
necesitatea de a stabili care interpretare ctig lupta pentru supremaie.
O alt abordare a culturii de deconstruire este modul n care cultura este
conceptualizat i operaionalizat sub form de valori i performane. n capitolul 2, ati citit
despre noiunea lui Baudrillard de simulacru. Dac lwgm aceast idee de cultura
organizaional, atunci nu ar mai exista nicio cultur organizaional; membri organizaionali
se angajeaz doar n simulri, imagini i performane interactive. Teoreticienii postmoderni
deconstruiesc noiunea c o cultur are legturi cu valorile, credinele i sistemele de sensuri,
afirmnd c orice idee de cultur unificatoare i coeziv este doar o iluzie creat de ritualuri
i simboluri goale i ambigue care sprijin multe interpretri diferite. De exemplu, edinele
pot fi interpretate de diveri participani ca lupte pentru putere, teatre ale absudului sau
simboluri ale angajamente. Ritualurile reprezint o parte important a simulacrului deoarece
ele sunt n mod evident att de performative i implic adesea acte de imitaie care seduc
membri s se conformeze culturii i ideologiei organizaionale.
Mai muli teoreticieni care studiaz cultura ca simulacru afirm c culturile de
abilitare (munca n echip, cercuri de calitate etc) sunt moduri de manipulare a
performanelor muncii i a identitilor muncitorului. Douglas Ezzy, un sociolog australian, a
sugerat faptul c culturile organizaionale au creat un simulacru de ncredere i familie care
este contrazis de premiile pentru realizrile individuale i nu de cooperare i prin concedieri
151

n perioade grele. n studiul su etnografic al unei Divizii de Inginerie a unei companii


americane de electronice, Gideon Kunda a descoperit c muncitorii se plngeau de
dificultatea meninerii unei granie ntre eul lor organizaional i cel adevrat. Ei lucrau multe
ore dezvoltnd tehnologii inovatoare ntr-o cultur a distraciei pe care ei nii o produceau
n detrimentul vieii personale, lucru care care i-a condus pe muli dintre ei la epuizare.
Astfel, n mod paradoxal, simulacrul autonomiei organizaionale reprim i controleaz
muncitorii care cred n ea.
Mihail Bahtin: Cultura ca Polifonie i Dialog
Teoreticianul literar rus Mihail Bahtin a afirmat c limba este un biprodus al
comunicrii umane i deci utilizrile ei implic dialogul cu alii sau, cu alte cuvinte, limba
este dialogic. Teoria lui Bahtin spunea c, chiar atunci cnd o folosim pentru a gndi cnd
suntem singuri, limba ne plaseaz n dialog cu alii. Teoreticienii organizaionali au folosit
teoria lui Bahtin pentru a descrie modurile n care o organizaie dialogic se construiete n i
prin dialog.
Polifonia, un alt concept al lui Bahtin, este folosit pentru a lua n considerare multele
discursuri unde au loc dialoguri organizaionale ntre organizaii i mediile lor i acionari,
ntre unitile unei organizaii i ntre oamenii care lucreaz acolo. Bahtin a mprumutat
termenul polifonie din teoria muzicii orchestrale unde se refer la vocile sau sunetele
instrumentelor simfonice: vioar, violoncel etc. Aplicat la organizaii, polifonia nseamn c,
la fel ca orchestrele, organizaiile sunt formate din voci multiple care vorbesc simultan.
Confruntarea dintre aspectele dialogice i polifonice i ndeamn pe cercettori i manageri s
aud organizarea, nu numai s participe la coninutul dialogului organizaional, ci i s-i
asculte ritmurile, armoniile i disonanele.
Cercettorul David Boje a ofeit un exemplu de polifonie combinat cu dramaturgie. n
piesa de teatru Tamara, publicul alege personajele pe care la va urmri de-a lungul piesei.
Fiecare actor are publicul lui n timp cei joac rolul pe diferite scene (adesea camere diferite
din cas) cu ali actori diveri, publicul se contopete i se separ, constituindu-se i
reconstituindu-se continuu. Acest lucru nseamn c exist posibilitatea ca fiecare emebru al
publicului s plece dup ce a construit o alt poveste i fiecare actor poate juca pentru diveri
membri ai publicului n timpul unui singur spectacol, astfel niciun actor sau membru al
publicului nu triete aceeai experien a piesei Tamara. Boje afirma c organizaiile sunt ca
Tamara, deoarece membri organizaionali creeaz, spun sau negociaz mereu poveti cu

152

diferii oameni, n zile diferite i n locuri diferite. n acest sens, Tamara ofer o descriere vie
de polifonie cu multiplele ei legturi dialogice.
Boje afirma c nu exist nicio povestire sau intrig coerent sau complet deoarece
oamenii alearg sau repovestesc mereu povetile pe care le aud. Dei ai putea crede c este
imposibil s studiezi cultura organizaional definit de att de mult fragmentare, Boje a
sugerat c, dac studiem diverse naraiuni i intrigi create de anumite grupuri sau indivizi
mpreun cu prerile, raionalizrile i prejudecile lor, atunci avem ansa s urmrim
legturile lor intertextuale de-a lungul timpului. De exemplu, ai putea s povestii naraiunile
i contra-naraiunile iniiale i interpretrile lor, s v ntrebai ce intrig prevaleaz i ct de
variat se ntreptrund povetile pentru a construi discursul organizaiei, aa cum a procedat
Czarniawska cu telenovelele ei organizaionale.
Ironia
Sanford Ehrlich i cu mine am abordat altfel dialogul organizaional. Studiind
dialogul unei echipe de management dintr-o companie de computere la sfritul anilor 80, am
descoperit un model de glume i rsete care evideniau frica i alte reacii emoionale
negative provocate de schimbrile organizaionale. Echipa se ocupa de achiziii i
managementul inventarelor i astfel decizia corporaiei de a adopta un alt tip de inventar
amenina existena echipei. Una dintre contradicii implica concedierea angajailor loiali i
apoi a directorilor. n timp ce discutau cererea unei companii pentru nc o reducere de
personal, unul din directori a provocat rsete cnd a spus: Ultimul stinge lumina. Plasnd
umorul local n cadrul unui discurs mai larg al corporaiei privind schimbrile necesare a
fcut c ascultarea polifonic a dialogului organizaional s fie o experien dulce-amar.
Aceasta este doar o ilustrare a modului n care ideile lui Bahtin ne sensibilizeaz cu privire la
coninutul emoional al vieii organizaionale zilnice i ne d ansa s auzim combinaia de
armonie i dezacord pe msur ce participm la patosul i ironia sa.
Ironia are un rol foarte important n postmodernism deoarece ea neag posibilitatea
unor naraiuni oficiale clare pe care Lyotard o respingea. Dup cum afirma sociologul
Richard Harvey Brown,: ironia se constituie pe contientizarea imposibilitii de a spune
exact cum este.
5.7. Schimbarea Culturii
Managerii vor s tie adesea cum s schimbe cultura organizaiilor lor. ntrebarea dac
se poate ntmpla acest lucru este o preocupare modernist care a provocat dezbateri lungi i
153

aprinse printre teoreticienii organizaionali. Modernitii argumenteaz c, dac cultura


influeneaz comportamentul prin norme i valori, atunci va pute s administreze normele i
valorile unei organizaii ntr-un mod n care s fie garantate mai mult sau mai puin
comportamentele dorite i alte performane organizaionale. Un astfel de control ar putea veni
prin recrutarea i angajarea practicvilor de gsire a angajailor compatibili cu acele valori,
prin socializare i pregtire care inculc valorile organizaionale preferate i introduce
normele dorite i prin recompense care accentueaz conformitatea. Cei care se opun ideii c o
cultur poate fi sdministrat argumenteaz c posibilitile sunt limitate de normele i valorile
nrdcinate n credinele de necontestat, sensurile zilnicerutina i relaiile sociale informale.
Mai mult, ei avertizeaz c dac ncercm s controlm cultura, riscm s transformm
reeaua ei negociat delicat de sensuri ntr-un set inflexibil de legi instituionalizate i relaii
de putere nrdcinate mai degrab pentru a motiva cinismul dect loialitatea.
O presupunere pe care aproape toi cercettorii culturii organizaionale o fac este
aceea c managerii de top sunt cei mai influeni membri ai unei culturi organizaionale.
Datorit relativului lor renume i deoarece structurile de putere i favorizeaz,
comportamentul lor este un model pentru alii, cuvintele lor vor fi auzite iar directivele
ascultate. Totui, aceast oportunitate de a influena nu garanteaz c exprimrile i aciunile
directorilor din top vor fi nelese sau c vor avea efectele dorite asupra celorlali membri ai
culturii. Cei care cred c o cultur poate fi folosit ca un mecanism de control sunt acuzai de
ceilali de lips de realism n privina potenialului de a controla interpretrile angajailor.
Alii, inclusiv unii postmoderniti, sunt de acord c o cultur reprezint o influen
controlatoare, dar fie c pun la ndoial etica managerial de folosire a culturii pentru a-i
controla pe alii, fie promoveaz beneficiile renunrii la controlul managerial (inovaie,
libertate, democraie).
Abordarea simbolic-interpretativ a teoriei culturii ofer un mod de a fi la mijloc n
aceast dezbatere. Din aceast perspectiv, se poate afirma c managerii au potenialul de a
deveni simboluri puternice n cadrul organizaiilor lor dar c acest potenial poate fi realizat
doar de ceilali. Ca simboluri, managerii reprezint sensurile pe care ceilali angajai le
asociaz cu organizaia i deci o conducere de succes st n capacitatea liderului de a se
adapta la simbolismul culturii organizaionale. Acest argument recunoate c managerii fac
parte din culturile lor i sunt condui de influene culturale chiar i atunci cnd ncearc s
conduc cultura. n acest cadru, un manager este un artefact care vrea s fie un simbol.
Dou teorii ale schimbrii culturii organizaionale ofer exemple de aceast
perspectiv simbolic-interpretativ a schimbrii i amndou se construiesc pe baza teoriei lui
154

Schein. Teoreticianul italian Pasquale Gagliardi a oferit o teorie a relaiei dintre cultur i
strategie pe care a folosit-o pentru a explica modul n care cultura afecteaz schimbarea i
modul n care schimbarea afecteaz cultura. Modelul meu a dinamicii culturii organizaionale
explic schimbarea i stabilitatea din viaa organizaional zilnic n termeni de procese
culturale care leag valorile, artefactele i simbolurile.
5.8. Cultura ca Strategie i Identitate Organizaional
Gagliardi a nceput cu noiunea lui Schein despre presupuneri i valor ca fiind baza
unei culturi organizaionale i apoi a afirmat c principala strategie a fiecrei organizaii este
protejarea identitii organizaionale create i meninute de aceste presupuneri i valori.
Exploatnd principala strategie, organizaiile dezvolt i implementeaz o serie de strategii
secundare care pot fi instrumentale sau expresive. Strategiile instrumentale sunt operaionale
n natur; ele ndreapt atenia asupra ndeplinirii anumitor obiective msurabile. Strategiile
expresive opereaz n sfera simbolic i protejeaz stabilitatea i coerena sensurilor
mprtite de membri grupurilor pentru meninerea unei contientizri vii a eului lor colectiv
i ofer o identitate recunoscut lumii exterioare.
Desigur c strategiile secundare pot fi expresive i instrumentale. De exemplu, o
campanie de publicitate i poate prezenta identitatea organizaional unui public extern
(expresiv) i, n acelai timp, ea ajut la vinderea produselor companiei. Schimbrile de
comportament, tehnologie, simboluri i structuri apar prin implementarea strategiilor
secundare. n opinia lui Gagliardi, strategia este nrdcinat i limitat de presupuneri i
valori culturale.
Cum se produce schimbarea culturii? Gagliardi descrie trei tipuri de schimbri. Un
tip, schimbarea aparent, apare n cadrul culturii dar nu o schimb n mod semnificativ.
Adic, problemele noi sunt rezolvate alegnd din varietatea de strategii secundare permise de
cultura i identitatea organizaional. Implementarea acestor strategii secundare produce
schimbri la nivelul artefactelor culturale, dar aceste schimbri culturale sunt superficiale;
organizaia se adapteaz doar n cadrul granielor identitii sale existente.
n schimbarea revoluionar, o strategie incompatibil cu presupunerile i valorile
culturale este impus organizaiei, de obicei prin noii venii care distrug simbolurile vechi i
creeaz unele noi. Asta se ntmpl de exemplu cnd fondatorul unei organizaii este succedat
sau cnd o companie este preluat. Dar n aceste cazuri, afirma Gagliardi, este mai corect s
afirmi c vechile firme mor i c se nate o firm nou care are puine lucruri n comun cu
prima.
155

Cel de-al treilea tip de schimbare cultural, schimbarea care se dezvolt, este singurul
tip care ajunga la nivelul profund al valorilor i presupunerilor culturale. n acest caz, o
strategie care implic valori diferite dar nu incompatibile lrgete cultura organizaional
pentru a include noi valori. Dup cum afirma Schein, dac noua strategie are succes, atunci
schimbarea pe care o aduce va fi incorporat n presupunerile obinuite ale organizaiei.
Gagliardi a adugat c aceast transformare a valorilor, presupunerilor i identitii este mai
posibil dac succesul se celebreaz cu povestiri i mituri.
Modelul lui Gagliardi sugereaz faptul c diverse micri strategice au efecte diverse
asupra culturii organizaionale. Cnd strategiile se aliniaz cu presupunerile i valorile
organizaionale, culturile nu se schimb. Cnd strategiile sunt n conflict cu presupunerile i
valorile, cultura este nlocuit sau distrus sau strategia nu este niciodat implementat. Cnd
o strategie este diferit dar nu incompatibil cu presupunerile i valorile, cultura este extins
de noile presupuneri i valori ale noii strategii. Ceea ce nu explic modelul lui Gagliardi este
modul n care strategiile sau strategii sunt absorbii de cultura organizaional sau o
influeneaz.
5.9. Dinamica Culturii Organizaionale
Modelul dinamicii culturale, ca i modelul lui Gagliardi, a fost construit pe baza
teoriei culturale a lui Schein. Teoria dinamicii culturale nu se axeaz pe presupuneri, valori i
artefacte, ci pe procesele care le leag. Aceste procese au fost reprezentate n modelul lui
Schein prin dou perechi de sgei care leag presupunerile de valori i valorile de artefacte.
Modelul dinamicii culturale a ntors pe o parte diagrama lui Schein, a tiat cele dou seturi de
sgei i a introdus simboluri n partea de jos a modelului. ntoarcerea diagramei a rsturnat
ierarhia sigerat de formularea iniial a lui Schein prin egalizarea n importan a artefactelor
i simbolurilor cu presupunerile i valoriel, micare care accentueaz interaciunile dintre
aceste aspecte ale culturii. Adugarea simbolurilor a fcut teoria lui Schein mai compatibil
cu presupunerile perspectivei simbolic-interpretative.
Modelul dinamicii culturale explic cum schimbarea artefactelor, valorilor,
simbolurilor sau presupunerilor poate afecta (sau nu) celelalte elemente. n prima jumtate a
modelului dinamicii culturale, presupunerile i valorile creeaz ateptri despre lumea care
produce imagini pentru a ghida aciuni. Acest proces se numete manifestare:
S ne imaginm c oamenii sunt lenei. Conform perspectivei dinamicii culturale,
aceast presupunere produce ateptri de lene, care conduc la percepiile actelor lenee. De
exemplu, ntr-o organizaie care afirm c succesul depinde de eforturile susinute, lenea este
156

vzut ntr-o lumin negativ, iar percepia lenei i alte gnduri i sentimente negative se pot
dezvolta uor ntr-o valoare pentru controlarea lenei. ntre timp, presupunerea de lene inhub
de asemenea ateptrile pentru acte harnice iar percepiile, gndurile i sentimentele despre
aceste acte vor fi restrnse. Aceast inhibiie suprim o valoare pentru autonomie care sprijin
valoarea pentru control prin eliminarea unei fore potenial competitive. Dei autonomia este
compatibil cu presupunerea c succesul organizaional depinde de efort, presupunerea de
lene se interfereaz cu setul de valori efort/autonomie i sprijin un set de valori efort/control.
Odat ce cultura influeneaz aciunile prin manifestarea valorilor, aciunile bazate pe
valori produc artefacte culturale (obiecte, evenimente, declaraii verbale, texte). Producerea
artefactelor este numit proces de realizare deoarece prin acest proces imaginile nrdcinate
n presupuneri i valori capt forme tangibile. S continum cu exemplul de mai sus:
Presupunerea c organizaia este plin de lenei contribuie la o valoare de control care
mrete posibilitatea de apariia a anumitor forme sociale i materiale. De exemplu, ceasurile,
rapoartele zilnice de productivitate, revizuiri de performane sunt idei acceptate ntr-o cultur
care pune pre pe controlul lenei. Realizarea proactiv este procesul prin care ateptrile de
manifestare sunt tangibile n activitate. Astfel, ceasurile pot fi instalate, rapoartele zilnice
cerute i completate, performanele evaluate, toate camijloace pariale de realizare a ateptrii
cum ar trebui s fie ntr-o organizaie care se presupune c este plin de oameni lenei.
Jumtatea de sus a modelului dinamicii culturale descrie procesele de manifestare i
de realizare prin care sunt create artefactele; jumtatea de jos descrie ce se ntmpl atunci
cnd artefactele fac parte din inventarul cultural al unei organizaii i devin disponibile pentru
simbolizare i interpretare. n jumtatea de sus a modelului, presupunerile i valorile
modeleaz activitatea dup cum artefactele acestor influene sunt create i meninute n cadrul
culturii. n partea de jos a modelului, membri organizaionali aleg cteva (nu toate) dintre
artefactele disponibile i le folosesc pentru a simboliza sensurile lor n comunicarea cu alii.
Procesul prin care simbolurile sunt alese din artefacte se numete simbolizare. De
exemplu, noua i frumoasa cldire de birouri a unei organizaii poate fi folosit de directori
pentru a comunica o imagine a organizaiei ca participativ i inclusiv. La nivelurile
inferioare ale ierarhiei, ceasurile, rapoartele zilnice i comportamentul managerilor spun
angajailor c ei nu sunt de ncredere i conduc la resentimente i excludere. Interpretrile
simbolurilor alese influeneaz ceea ce oamenii cred i presupun despre organizaie. Cu toate
acestea, procesul de interpretare merge n dou direcii. El folosete presupunerile pentru a
ajuta la determinarea sensurilor simbolurilor, dar permit simbolurilor s menin sau s

157

provoace presupunerile existente. Meninerea presupunerilor (stabilitatea) apare atunci cnd


interpretrile sprijin ceea ce se ateapt deja dar uneori interpretrile nu in cont de ateptri.
Posibilitatea schimbrii culturale apare cnd presupunerile sunt provocate n mod
simbolic n cadrul procesului de interpretare. De exemplu, ntr-o cultur care presupune c
lenea este aparena unui individ foarte harnic provoac presupunerea de baz i aduce
posibilitatea unui sens nou n cultur. Se poate ntmpla desigur ca simbolul individului
muncitor s fie pur i simplu interpretat conform presupunerilor existente. Dar schimbarea
este de asemenea posibil i apare prin mecanismul confruntrii cu simbolurile care nu se
potrivesc cu realitatea asumat. De exemplu, s presupunem c acelai individ harnic ctig
50 de milioane de dolari la loterie dar vine n continuare la serviciu. n acest caz,
presupunerea lenei este deschis puin i acum oamenii ncep s cread c cel puin unii
muncitori au iniiativ. Acest lucru conduce la dorina de a face diferena ntre indivizii lenei
i cei harnici.
Procesele descrise de modelul dinamicii culturale sunt continue i n interdependen.
ncercrile active ale managerilor de a schimba organizaiile reprezint aadar o parte din
aceste procese. ncercarea de a introduce intenionat schimbri ncepe de obicei cu procesele
de realizare i simbolizare atunci cnd managementul sau contactul cu o alt cultur
introduce o idee nou prin limb i alte artefacte noi (nu uitai c obiectele fizice i
manifestrile comportamentale sunt de asemenea comunicatori puternici) care apoi pot fi
simbolizai i interpretai de cei care vor continua schimbrile sau vor nega orice influen.
Unele schimbri pot include introducerea ideilor strine n sistem. Intervin atunci procesele
culturale de absorbie iar iniiatorii schimbrii trebuie s recunoasc c controlul lor asupra
proceselor culturale se va diminua pe msur ce alii se vor confrunta cu noile artefacte, vor
construi simboluri cu ele i i vor construi propriile interpretri ale sensurilor schimbrii i
inteniei agentului de schimbare. Iat cum teoria dinamicii culturale l plaseaz pe manager n
cadrul modelului culturii organizaionale. El sugereaz faptul c puterea atribuit liderilor st
n sensibilitatea lor fa de propriile sensuri simbolice n cadrul contextelor culturale unde se
produce i menine. Liderii au o influen uria n cadrul organizaiilor, dar capacitatea lor de
a mobiliza n mod eficient aceast influen depinde de cunotinele i relaiile lor cu cultura
i de deschiderea i respectul lor pentru actele interpretative ale altora.
O organizaie poate fi considerat ca o cultur n sine, ca un set de subculturi sau ca
subcultura unei culturi mai largi, dup cum s-a artat prin studiul lui Hofstede al IBM. Am
examinat exemple ale fiecruia din aceste niveluri de analiz, dar este important de inut
minte numeroasele moduri n care aceste niveluri analitice lucreaz mpreun. De exemplu,
158

dac v axai doar pe forele culturale din cadrul nivelului de mediu i nu luai n considerare
cultura la nivelul organizaiei, vei pierde mult din ceea ce face o organizaie s fie diferit de
celelalte cultura ei organizaional. De asemenea, dac v axai doar pe cultura
organizaional i ignorai subculturile ei, putei pierde tensiunile i contradiciile cu care se
confrunt membri organizaionali n ncercarea de a nelege i conduce organizaiile lor.
Membri mprtesc cultura n dou sensuri: similaritate i diferen. Elementele pe
care se bazeaz mprtirea culturii includ artefactele, normele, valoriel, credinele i
presupunerile (din perspectiva lui Schein) i simbolurile fizice, comportamentale i
lingvistice (din perspectiva simbolic). Aceste elemente culturale se ntreptrund formnd o
reea de sensuri descrise ca un set de presupuneri de baz sau ca o concepie despre lume
accesibil tuturor membrilor culturii sau subculturii n funcie de nivelul de analiz.
Modernitii sunt de acord cu interpreii simboliti atunci cnd afirm c presupunerile
i valorile influeneaz comportamentul prin exprimarea lor n norme i valori iar cultura este
comunicat prin artefacte cum ar fi poveti, simboluri, tradiii i obiceiuri. Diferena dintre
cele dou perspective asupra culturii organizaionale deriv din modul n care adepii lor
definesc cunotinele despre cultur. Interpreii simboliti definesc cultura ca un context de
sensuri i interpretri. Astfel, nelegerea cultural ne permite s ne cunoatem n relaia cu
alii ct i sensurile utilizrii obiectelor, comportamentelor i limbajului verbal. Pe de alt
parte, modernitii interpreteaz cunotinele despre cultur ca un instrument de management
i cultura ca o variant de manipulat pentru realizarea nivelurilor dorite de performane
organizaionale.
Conform interpreilor simboliti, concepia despre lume este o realitate construit n
mod social care i ajut pe membri s-i coordoneze activitile i s neleag experienele lor
organizaionale. Acest context unde membri organizaionali i orienteaz identitatea,
experiena i activitatea este denumit cultur organizaional de interpreii simboliti. Teoria
dinamicii culturale explic stabilitatea i schimbarea cultural utiliznd aceleai procese de
manifestare, realizare, simbolizare i interpretare.
Postmodernitii gsesc numeroase moduri de a provoca noiunea dac organizaiile au
sau sunt culturi. Unii folosesc teoriile literare ca polifonia i intertextualitatea pentru a sugera
faptul c ideea de nelegere mprtit este o iluzie i prin urmare tot o iluzie este i cultura
organizaional. Alii

i consum

energia

de cercetare

deconstruind

naraiunile

organizaionale pentru a demasca luptele pentru putere care, cred ei, explic viaa
organizaional. Totui, alii dezvolt forme metaforice de analiz bazate pe literatur i

159

dram pentru a descrie performativitatea organizrii i extinderii granielor teoriei


organizaionale dincolo de tiinele naturale i sociale.

6. STRUCTURA FIZIC A ORGANIZAIILOR


6.1. Introducere
Interesul artat pentru structura fizic a organizaiilor provine de obicei dintr-o serie
de studii realizate n lucrrile Hawthorne din Western Electric la sfritul anilor 1920 i
nceputul anilor 1930. Cercettorii Hawthorne, ndrumai de profesorul de la Universitatea
Harvard, Elton Mayo, au expus o serie de observaii i experimente pentru a nva felul n
care schimbrile n caracteristica fizic a muncii o afecteaz pe cea a productivitii. Pentru a
derula unul din experimente, muncitorii au fost mutai ntr-un spaiu nchis unde nivelele de
iluminare s poat fi controlate. n aceast ncpere, muncitorii i-au desfurat activitatea lor
normal timp n care cercettorii au crescut sistematic cantitatea de lumin i au msurat
outputul muncitorilor. Aa cum anticipaser, studiul a demonstrat c productivitatea a crescut
n tandem cu iluminarea.
Pentru a verifica eficiena manipulrii experimentale, cercettorii au hotrt s reduc
gradul de iluminare, ateptndu-se ca i productivitatea s scad. Spre surpriza tuturor
productivitatea a continuat s creasc chiar i atunci cnd lumina a fost redus n totalitate.
Se pare c muncitorii au interpretat respectiva camer ca fiind special i toat atenia pe care
cercettorii le-au acordat-o ca interes managerial asupra muncii lor. Aceast atenie special
le-a indus muncitorilor ideea de statut social crescut comparativ cu a colegilor lor care nu
fceau parte din studiu. Cercettorii au conchis c creterea productivitii s-a datorat acestor
efecte sociale i au abandonat aadar ipoteza iniial prin care se considera c, condiiile
fizice de munc explic productivitatea n favoarea influenelor sociale de performan.
Pentru c au demonstrat c potena influenelor sociale asupra productivitii muncii
studiile Hawthorne sunt deseori considerate a inspira domeniul comportamentului
organizaional. Dar pentru inteniile noastre este important de recunoscut faptul c
interpretrile iniiale date de studiile Hawthorne au marginalizat structura fizic ca topic de
cercetare n cadrul teoriei organizaiei prin diminuarea semnificaiei structurii fizice. Totui,
dup cum n mod inteligent a observat sociologul american George Homans, aa numitul
efect Hawthorne a fost declanat de o modificare n structura fizic muncitorii au fost

160

mutai ntr-un spaiu separat nesupravegheai de superiorii lor. ntr-o lucrare denumit Grupul
Uman, publicat n 1950, Homans a reinterpretat efectul Hawthorne susinnd c noua
caracteristic fizic simbolizeaz preocuparea de management i ncrederea n aceti
muncitori i a marcat statutul lor social special. Astfel, s-ar putea spune c mesajul simbolic
de modificare a structurii fizice a determinat dinamicele sociale ale efectului Hawthorne.
n ciuda eforturilor lui Homans, topicul structurii fizice a rmas la nivelul de teorie
pn prin anii 70-80 cnd psihologii de mediu au renviat aceast linie de cercetare i un
numr de teoreticieni moderniti ai organizaiei le-a urmat demersurile. Astzi teoreticienii
interpretativi-simbolic i postmoderniti care au studiat structura fizic a organizaiilor au
schimbat de la inspiraie la un domeniu relativ nou a geografiei culturale i a teoriei
arhitecturii, ambele puternic influenate de perspectivele interpretativ-simbolice i
postmoderniste.
Dat fiind faptul c structura fizic a organizaiilor face ca fenomenul de genul culturii
i puterii s par mai tangibil, multe din ce s-a spus referitor la aspectele interpretativsimbolice i postmoderniste ale organizaiilor vor prea mai evidente n momentul n care vor
fi aplicate structurii fizice. Unul dintre efectele acestei tangibiliti este c te poi gndi la
faptul c cele trei perspective ale teoriei organizaionale nu sunt ntr-att de diferite. ntradevr, susintorii celor trei perspective au mai puine puncte comune de acord atunci cnd
studiaz structurile fizice, asta nu nseamn c distincia dintre poziiile lor filozofice pot fi
trecute cu vederea. n acest capitol n mod special preocuparea este vizavi de dorina de a
reduce cele trei perspective la un punct de vedere obiectivizat. Doar pentru c structurile
fizice sunt tangibile nu nseamn c interpretrile date acestora sunt evidente i chiar dac
structurile fizice pot fi efectiv demontate, interpretrile critice ale spaiilor construite sunt
totui potrivite.
Unii teoreticieni ai organizaiei moderniste susin c motivul pentru care perspectivele
interpretativ-simbolice i moderniste i gsesc mai mult locul n domeniul structurii fizice
dect n cel al teoriei culturii organizaionale este din cauz c mizele teoretice sunt att de
sczute. Acetia susin c, dat fiind faptul c este mai mult centrat n sfera concretului i al
particularului dect n sfera abstractului, structura fizic nu are nici un fel de importan
teoretic. Aceast perspectiv nu i-a stopat n a cerceta relaiile empirice dintre structura
fizic i comportament. Pentru aproape toi modernitii, importana structurii fizice este dat
de faptul c organizarea are loc ntr-un domeniu fizic. Caracterul fizic ofer organizaiilor
dimensiuni spaiale obiective care pot fi msurate i corelate cu efecte precum eficien i

161

performan pentru a determina care structuri fizice sunt cele mai potrivite pentru situaiile de
munc date.
Interpretativii-simbolici, pe de alt parte, nu vd nimic lipsit de sens n substana
fizic a semnelor i a simbolurilor i citeaz lunga tradiie a studiului culturii materiale n
antropologie pentru a susine afirmaiile legate de validitatea i relevana teoretic. Pentru ei,
deplasarea n spaiu i face pe oameni s asocieze anumite experiene cu anumite locuri care,
n schimb, permit structurilor fizice (spaiilor construite) s provoace anumite sentimente
ocupanilor acestora. Prin aceste asocieri interpretative structurile fizice devin simboluri
organizaionale importante, capabile s completeze relaiile sociale cu semnificaiile lor. S
lum n considerare semnificaia care deriv din revederea a doi iubii a locului n care s-a
desfurat prima lor ntlnire, sau ntr-un spaiu romantic cum ar fi vrful Turnului Eiffel sau
n faa Taj Mahalului.
Postmodernitii accept argumentul modernist cum c structurile fizice sunt nonabstracte dar inverseaz implicaiile acestei presupuneri. Acetia interpreteaz non-abstracia
ca fiind un mod de a constitui structurile fizice ca parte a teoriei organizaiei n loc s le
exclud din discursul teoretic. n contrast cu interpretativii-simboliti care accentueaz c
spaiile construite sunt artefacte culturale capabile s exprime tot soiul de semnificaii
organizaionale, cea mai mare parte a postmodernitilor consider c acestea sunt expresiile
materiale ale relaiilor de putere care s-au creat ntre ele (de exemplu, executivii ocup cele
mai rvnite spaii n organizaiile lor) i tocmai aceast legtur de putere d spaiilor
construite importan teoretic. Descifrarea spaiilor construite ca i a textelor i demontarea
lor pentru a releva relaiile de putere materializate este modul de abordare a teoreticienilor
organizaiei postmoderniti a topicii structurilor organizaiilor fizice, dar acest lucru poate fi
dificil de separat de tratrilor interpretativ-simbolice din cauz c acetia trateaz spaiile
construite ca pe texte. Postmodernitii se refer la fenomenul de nrdcinare spaial a vieii
umane ca fiind spaialitate i critic vasta majoritate a teoreticienilor organizaiilor ale cror
explicaii referitoare la organizaii i la organizare sunt a-spaiale (fr rdcini i fr trup).
Acest capitol ncepe prin a defini elementele de baz care formeaz structurile fizice
ale organizaiilor: geografia organizaional, desfurarea, peisajul, designul i decorul.
Fiecare dintre aceste elemente vor fi discutate din perspectivele modernitilor, interpretativsimbolitilor i a postmodernitilor. Pe aceast baz vom prezenta cteva teorii care combin
structura fizic cu alte concepte importante. Mai nti vom discuta despre influena
structurilor fizice i cum sunt ele influenate de structura social i tehnologic i mai apoi

162

vom prezenta cteva idei despre relaionarea dintre structura fizic, cultura organizaional i
identitate.
6.2. Elementele structurii fizice
La fel cum relaiile dintre elementele sociale ale unei organizaii i definesc structura
social (de exemplu, ierarhia autoritii, diviziunea muncii i coordonarea mecanismelor),
relaiile dintre elementele fizice ale unei organizaii definesc structura fizic a acestora.
Elementele fizice ale organizrii pe care teoreticienii organizaiei i-au acordat cea mai mare
atenie sunt cele ale organizrii geografice, desfurrii, peisajului, designului i decorului.
Organizarea geografic
Devine din ce n ce mai comun pentru organizaii s opereze n mai multe locaii. V
putei gndi desigur la mai multe exemple cum ar fi multinaionalele, conglomeratele,
acordurile de colaborare, francizele, lanurile de desfacere sau fast food-urile, organizaii cu
birouri auxiliare sau centre de serviciu i firme cu depozite regionale, centre de distribuie sau
birouri de vnzare din teren. Dei importana geografiei organizaionale este mai evident n
cazul implicrii mai multor locaii, toate organizaiile, indiferent ct de tipul lor, se confrunt
cu probleme asociate de poziionarea lor geografic. Acest lucru este cauzat de faptul c,
conceptul geografiei organizaionale se axeaz nu doar pe extinderea spaial a organizaiilor
ci i pe caracteristicile locaiilor unde acestea i desfoar activitatea.
O organizaiei are o prezen fizic care exist att n spaiu ct i n timp. n termeni
moderni, spaiul pe care l ocup o organizaie poate reprezenta un set de locaii
interconectate care ar putea fi descrise cu ajutorul unei hri obinuite. O hart a unei rute
aeriene, de exemplu, nfieaz colecia de destinaii (locaiile aeroporturilor) i cele mai
bune culoare aeriene care le conecteaz.
Dup cum vedem din exemplul de mai sus, distribuia geografic a unei organizaii
consist din acele puncte de pe planet unde i desfoar afacerea, incluznd nu doar
locaiile pe care le dein sau n care funcioneaz dar i pe cele frecventate de ctre membrii
organizaiei, cum ar fi sediile clienilor, furnizorilor, partenerilor sau ale altor companii
importante. Pe de o parte analizarea distribuiei geografice a unei organizaii implic
impunerea analizei unei reele interorganizaionale pe o hart a lumii sau a spaiului cosmic
atunci cnd analiza implic cltoriile n spaiu, cum ar fi cele ale NASA i ale companiilor
de telecomunicaii care utilizeaz sateliii cosmici. Pe baza hrii spaiale poate fi calculat
extinderea geografic a unei organizaii. Cu ct sunt distribuite mai mult cu att extinderea
163

geografic este mai mare i astfel cu att mai mult timp vor avea nevoie membrilor
organizaiei s comunice i s coordoneze activitilor divers rspndite ale organizaiei.
S lum un alt exemplu. Julie este student n domeniul afacerilor n Chicago. Prinii
ei sunt pensionari i locuiesc n Monterey, California, iar fratele studiaz jazz n Boston. n
privina distribuiei spaiale, familia lui Julie este mprit n trei locaii diferite din SUA.
Organizarea familiei lui Julie este mult mai bine mprit din punct de vedere spaial dect
cea a colegei sale de camer, Marta, care a crescut n Chicago i a crei familii locuiete n
aceeai zon. Planurile lui Julie sunt s i construiasc o carier n domeniul afacerilor
internaionale i s lucreze n America de Sud dup absolvire, n timp ce fratele ei
intenioneaz s fac un tur al Europei. De remarcat felul n care aceste planuri vor extinde
familia lui Julie din punct de vedere geografic, n cazul n care se vor realiza. n timp ce
acceptarea unui post de ctre Marta la o banc din Chicago nu va induce o schimbare foarte
mare n configurarea geografic a familie sale. V putei imagina din punct de vedere
geografic, configuraia familiei Martei va rmne stabil pentru o perioad mai mare de timp
dect cea a lui Julie, care va depinde probabil din ce n ce mai mult de tehnologie pentru a
putea comunica i a-i coordona nevoile (n caz contrar ar pierde contactul).
Extinderea geografic poate oferi oportuniti dar poate crea i probleme
organizaiilor. n cazul familiilor Martei i a lui Julie, problemele i oportunitile care apar,
ar putea fi de genul costurilor de transport i al convorbirilor, disponibilitatea pentru
susinerea reciproc n perioade de criz, coordonarea n funcie de fusul orar, expunerea la
diferite influene culturale i oportuniti economice, adaptarea la schimbare. La fel se
ntmpl i n cazul organizaiilor, fiecare n parte confruntndu-se cu circumstane diferite n
funcie de aezarea i de extinderea geografic.
Pe lng comunicare i accesul la informaie, extinderea geografic este legat de
logistic, de achiziionarea organizaiei de materie prim i de livrarea de output-uri clienilor.
Accesul la diferite tipuri de transport (aerian intern sau internaional, naval), distana pieelor
(inclusiv pieele de munc, achiziie i de consum) i viteza alturi de costurile
comunicaiilor, transportului i de cltorie sunt doar cteva dintre preocuprile de tip logistic
vizavi de distribuia spaial. Pe lng acestea, locaiile din vecintatea unor instituii cu
influen (de exemplu, ageniile de control, instituiile de finanare, universitile angajate n
activiti de cercetare relevante) ofer unei organizaii avantaje n ceea ce privete
managementul dependenelor mediului critic dar duce de asemenea la extinderea geografic.
Pe lng cartografierea geografic a unei organizaii vei dori s analizai
caracteristicile geografice ale locaiilor sale inclusiv climatul, terenul i resursele naturale.
164

Densitatea populaiei, industrializarea, urbanizarea i prezena (sau absena) diferitelor rase


sau minoritilor etnice sunt caracteristici utile la descrierea locaiilor n care o organizaie
funcioneaz. Caracteristicile geografice ale localizrii unei organizaii pot afecta multe
aspecte ale mediului de afaceri. Succesul n procesul de angajare este doar un exemplu. S
lum n considerare felul n care aezarea n proximitatea unor lacuri, muni sau a unui ocean
sau atraciile variate ale unui centru urban mare influeneaz stilul de via a membrilor
organizaiei i cum mirajul locaiei unei organizaii va ajuta la definirea tipurilor de angajai
pe care o organizaie i coopteaz. De exemplu, s comparm stilul de via al angajailor unei
firme care i desfoar activitatea n Madrid, Johannesburg, Moscova, Sao Paolo, San
Francisco i Beijing, sau s le comparm cu stilul de via pe care o firm l ofer ntr-o
locaie rural departe de orice zon metropolitan sau industrial. Stilul de via este doar un
aspect din geografia organizaional. Alte aspecte ale unei organizaii care ar putea fi
relaionate

caracteristicilor

geografice

includ

imaginea

corporaiei

identitatea

organizaional, probleme pe care le vom discuta mai trziu n acest capitol.


Dup cum ilustreaz exemplul de mai sus, locaiile geografice ctig faim i sunt
asociate cu imaginile care le afecteaz atractivitatea pentru indivizi sau organizaii diferite.
Geografii interpretativi-simbolici se refer la acest aspect geografic fcnd distincia ntre loc
i spaiu. Locul implic experiena i interpretarea dat regiunii sau spaiului. Locurile sunt
uneori comparate cu o scen pe care se joac drama vieii. Asemenea scenelor de teatru, un
loc furnizeaz mai mult dect decorul, acesta devine un personaj al piesei. Cei mai muli
oameni reacioneaz emoional la imaginile cu locurile familiare. De exemplu, s ne gndim
la reacia fiecruia cnd n momentul n care urmrim un film, recunoatem un loc unde ai
locuit sau pe care l-ai vizitat.
Conceptul de loc folosit de interpretativ-simbolitii i de postmoderniti depete
graniele dintre organizarea geografic i desfurare, peisaj, design i decor pentru c,
calitile emoionale i estetice ale locului nu fi pot coninute n mod uor de aceste categorii
conceptuale. De exemplu, postmodernitii afirm c structura fizic codific puterea ntr-un
limbaj spaial care vorbete vag despre ceea ce aparine sau nu aparine unui anumit loc. S
ne gndim la diferena de nivel de confort n momentul n care intrm ntr-o biseric a
propriei credine n comparaie cu una de alt cult. Tocmai pentru c mediile fizice sunt
materiale, pot fi transformate n expresii simbolice ale semnificaiilor i ale valorilor pe care
membrii dominani ai unei societi sau ale unei culturi particulare vor s le consolideze. S
lum ca exemplu practica construirii monumentelor. Designul acestora este conform
specificaiilor politicienilor care aleg modele cu scopul de a le consolida imaginea sau
165

ideologiile, de aici practica de a demola monumentele regimului anterior pe perioada


revoluiilor politice (de exemplu, statuile lui Lenin au fost distruse dup Rzboiul Rece n
Europa de Est i cele ale lui Saddam Hussein dup rzboiul din Irak). De remarcat c exist
elemente textuale i mitologice n cazul locului precum i elemente politice i de
comportament. Asemenea novelelor i poemelor, semnificaiile legate de locuri pot fi citite de
cei care intr n contact cu contextul cultural prin care percepia i aprecierea spaial ajut la
construcie. Misterioasele i impozantele piramide din Egipt ofer un exemplu al
semnificaiei simbolice arhitecturale pe care construciile l pot produce sau menine pe o
perioad de timp. Oamenii dau semnificaie relaiilor pe care le formeaz cu mediul
nconjurtor i astfel, asemenea altor texte, desluirea acestora poate fi nvat, dac se
acord atenie modului n care acetia interpreteaz spaiile lor construite.
Desfurare
Aceasta se refer la aranjarea spaial a obiectelor fizice i a activitilor umane. n
cadrul unei cldiri specifice, desfurarea implic plasarea intern a obiectelor, n special al
pereilor, corpurilor mari de mobil, echipamentului i a angajailor. Aceste aranjamente
spaiale modeleaz i ajut la definirea spaiilor interioare ale unei cldiri. Atunci cnd o
locaie particular are mai mult de o cldire, orientarea cldirilor una fa de cealalt este un
alt aspect al aezrii unei organizaii. De exemplu, angajaii marilor organizaii de nalt
tehnologie sunt deseori distribuii ntr-un grup de cldiri aranjate care arat asemenea unui
campus universitar. Acest tip de aranjament consist dintr-un numr de cldiri vizual legate
ntre ele de designul aleilor i sau al peisajului. Se presupune c muli dintre cei care i
desfoar activitatea n aceste medii au frecventat universitatea i familiaritatea campusului
le ofer suport intelectual i emoional precum i inspiraie estetic.
Repartizarea oamenilor n locaii specifice i a grupurilor n regiuni spaiale sunt
aspecte cheie ale desfurrii interne ale unei cldiri. De exemplu, repartizarea de birouri i
de staii de lucru i a spaiilor comune precum cele alimentare, bilor sanitare i a slilor de
conferin contribuie n egal msur la desfurarea intern. Tot la fel se comport i
gruparea spaial a formelor similare ale activitii de lucru cum ar fi cele ale proiectrii
echipelor sau funcionrii organizaionale (de exemplu, R&D, marketing, fabricare,
contabilitate).
Modernitii msoar multe aspecte ale desfurrii organizaionale inclusiv:
proximitatea, deschiderea, accesibilitatea i intimitatea. Proximitatea este o msur a
distanei dintre regiunile repartizate de indivizi i grupuri de lucru, cu o mai mic distan n
166

ecuaie cu o proximitate mai mare. Cea mai comun metod de a face distincii precum
deschidere, accesibilitate i intimitate este aceea de a compara birourile deschise cu cele
private. Birourile deschise au fie partiii mici lipsite de ui, sau folosesc lucruri precum fiete,
suporturi sau plante tropicale pentru a separa vizual spaiile de lucru. Birourile private au
perei, de obicei cu u, pentru a permite separarea pe deplin, ceea ce confer intimitate
deplin. Deschiderea se refer la lipsa fizic a hotarelor n spaiul de lucru, n timp ce
accesibilitatea, care este legat n mod pozitiv de deschidere i n mod negativ de intimitate,
este o msur a uurinei cu care interacioneaz persoanele n suprafaa de lucru n care sunt
repartizai. Ocupanii birourilor de tip hangar au un grad mai mare de accesibilitate unul fa
de cellalt i o intimitate foarte sczut, din moment ce acest tip de birouri sunt n general
spaii nchise lipsite de bariere fizice ntre posturile de lucru. Studii moderniste evideniaz
faptul c desfurarea afecteaz felul n care indivizii sau grupurile comunic i i
coordoneaz eforturile. De exemplu, locaia biroului afecteaz cantitatea i tipul de informaii
procesate de membrii organizaionali i este legat de dezvoltarea canalelor informale de
comunicaii cum ar fi circularea zvonurilor i a brfelor.
Cel mai evident exemplu de relaie ntre desfurare i coordonare este linia de
asamblare automat unde indivizii i echipamentul acestora sunt aezate n poziii fixe de-a
lungul unei benzi mobile cu produse parial asamblate. Localizarea staiilor de lucru n puncte
fixe de-a lungul liniei de asamblare nu permite doar o planificare precis a procesului de
fabricare dar permite supravegherea facil a muncitorilor de ctre conducere (este uor s
depistezi un post gol). n cazul unei astfel de linii, desfurarea implic potrivirea locaiilor
pe cereri. Multe ineficiene i inconveniene vor fi introduse n procesul de manufacturare n
cazul n care desfurarea este slab conceput. Acest aspect fizic ar trebui s ne ajute s
vizualizm o relaie care este comun multor alte tipuri de munc; ori de cte ori muncitorii
desfoar taskuri secveniale sau reciproc interdependente, abilitatea lor de a coordona
activitile pe care le desfoar vor fi afectate de locaia i de desfurarea spaiilor de lucru
pe care le ocup. Dei este uor de vizualizat n cazul liniei de asamblare, este i cazul altor
tipuri de munc, inclusiv managementul.
Simbolitii-interpretativi caut nelesul asociat cu caracteristicele fizice a locului de
munc din moment ce tind s perceap accesibilitatea, intimitatea i proximitatea ca expresie
a valorilor organizaionale i ca identitate i statut al ocupanilor. Postmodernitii nclinai
spre teoria organizaiei percep aranjamentele spaiale ca fiind obiectivizri ale puterii folosite
pentru a domina i controla pe cei slabi sau lipsii de putere. Pentru a vedea acest efect, punei
n contrast slile mari de clas n care profesorul st n fa i studentul trebuie s stea cu faa
167

din cauz c scaunele lor sunt prinse de podea cu slile mici de clas de tip seminar n care
profesorul i studenii stau n jurul unei mese de conferine circulare.
Se va acorda atenie la interpretarea semnificaiilor unui spaiu construit n momentul
n care se analizeaz alte culturi dect cele din propria ar. De exemplu, n culturile vestice
dimensiunea vertical a spaiului este cu ct este mai nalt este mai bine interpretat, dar
unele culturi non vestice susin o interpretare diferit. Profesorul american de administraie
public Dvora Yanow a descris modul n care, n India, birourile executive sunt mai degrab
localizate la nivelurile inferioare i nu la cele superioare ale cldirilor din cauz c
problemele de electricitate i cele neprevzute sau cldirile fr lifturi face ca aceste nivele s
fie mai atractive. Yanow a notat de asemenea posibilitatea ca aceast preferin cultural s
fie legat i de tradiiile hinduse care plaseaz sufletul n centrul corpului (i nu n cap, cum
se ntmpl n multe dintre culturile vestice), ceea ce face din locaia birourilor executive la
nlime s fie mai neatractiv dect pentru cei din Vest.
Una dintre dilemele cu care se confrunt toate organizaiile este aceea de a alege
localizarea birourilor personalului din conducere aproape de subordonai sau s le grupeze cu
scopul de a uura comunicarea dintre departamente sau divizii. Alegerea tipic este aceea de a
co-localiza executivii de top la sediile centrale mpreun cu personalul cheie i mai apoi s
plaseze alte birouri ale managerilor ct mai aproape posibil de cei pe care i conduc. Aceasta
semnific faptul c executivii trebuie s cltoreasc ori de cte ori este necesar s ia contact
cu subordonaii lor sau invers. Cu ct capacitatea organizaional i extinderea geografic este
mai mare cu att membrii organizaionali trebuie s cltoreasc mai mult. Aceast nevoie
pentru cltorii este combinat cu nevoia de a desfura ntlnirile cu beneficiarii la sediile
lor.
Cererile aproape continue de cltorie a unor executivi precum i a profesionitilor n
tehnic care viziteaz de obicei locuri aflate la distan de birourile lor au dus la apariia unui
birou inovativ cunoscut ca hot desking. Prin aceasta, sarcinile permanente din birou sunt
sacrificate pentru flexibilitatea i reducerea costurilor introduse de spaiul de lucru desemnat
ca baz de nevoi. Unele companii opereaz o recepie similar celei folosite n hoteluri pentru
a se ocupa de alocarea birourilor, planificarea edinelor i coordonarea serviciilor inclusiv
suportul de secretariat i de informatic. Unul dintre avantajele acestui tip de birou este faptul
c cheltuielile de construcie i de meninere a spaiilor de lucru sunt minimalizate.
Posibilitatea de a muta temporar grupuri ntregi de angajai care lucreaz mpreun ca echip
constituie un alt avantaj. Conceptul de hot desking constituie desigur un alt aspect de
fluidizare la care au fcut referire post-modernitii n momentul n care au ncercat s
168

conving de natura revoluionar a modificrilor recente din organizarea practicilor. Din


punctul lor de vedere hot desking nu este altceva dect un indicator al caracterului trector i
fluid al organizaiilor. Acest concept arat de asemenea c, la fel ca n cazul structurrii,
structurile fizice sunt fenomene dinamice ale cror aspecte structurale influeneaz i sunt
influenate prin intermediul acestora, o considerarea la care vom reveni curnd.
Peisaj, Design i Decor
n momentul n care auzim cuvintele peisaj, design i decor, probabil c avem tendina
s ne gndim la partea artistic a arhitecturii i a decoraiei cldirilor i a domeniilor unei
organizaii. Faada, punctele centrale, mobila, sistemul de iluminat, modelele de pe perei i
de pe tavan, covoarele, folosirea culorilor i a formelor precum i alte nenumrate detalii
contribuie la peisajul, la designul i la decorul unei structurii fizice ale unei organizaii.
Temperatura, calitatea aerului, iluminarea, nivelul de zgomot i mirosul sunt efecte ale
peisajului, designului i decorului pe care le msoar modernitii.
Putem considera de asemenea aspectul fizic al angajailor i vestimentaia ca parte a
designului i al decorului organizaional. De exemplu, angajaii de la Disneyland care
lucreaz cu publicul sunt subiectul regulilor n ceea ce privete mbrcmintea i aspectul
fizic, folosite pentru a determina tipul de lucru pe care l desfoar. Aceasta nu ncalc legile
anti-discriminrii din cauz c Disney utilizeaz tipuri de corp i nfiarea personal pentru
un efect teatral n contactul cu clienii lor. Astfel, de exemplu, cei care joac rolul unor pirai
din filmul Piraii din Caraibe trebuie s arate ca piraii. Angajaii IBM erau cunoscui pentru
costumelor lor negre i cmile albe, n timp ce conducerea UPS insist ca ntreg personalul
din sectorul de livrri s poarte uniforme maro. Halatele albe purtate de personalul medical,
uniformele poliitilor i chiar mbrcmintea folosit de angajaii Apple comunic toate,
identitile organizaionale i ocupaionale ale acestor muncitori.
Criticul arhitectural i profesorul de urbanism, Witold Rybczynski, a evideniat trei
motive pentru a reliefa legtura dintre vestimentaie i decor dup cum urmeaz:
Prima este cea tehnic. Decorul, asemenea vestimentaiei, include materiale [i]
arhitectura imit n mod direct mbrcmintea. Ghirlandele de pe cldirile din secolul al
optsprezecelea sunt versiuni sculptate sau pictate ale earfelor i ale ornamentelor florale
purtate de brbai sau de femei. Grecii antici au ncorporat elemente de vestimentaie n
arhitectura templelor. S-a fcut asemnarea flautelor verticale (ale coloanelor greceti) cu
faldurile unei tunici.

169

Cea de-a doua legtur dintre vestimentaie i decor este de tip social Din moment
ce casele i hainele sunt modaliti nvechite de a exprima statutul, exist o conformitate n
tipurile materialelor i a simbolurilor folosite pentru a exprima poziia social. Dac blazonul
familiei este etalat, va putea fi remarcat pe medalioanele de pe perei precum i pe nasturii de
la veston. Dac aurul este preuit, cei nstrii vor purta obiecte din aur i se vor nconjura de
lucruri aurite. Dac acest fapt este considerat prea bttor la ochi, alte materiale pot avea
acest statut: aparatele de uz casnic de buctrie din oel inoxidabil i brelele de ceasuri
ntr-un sens mult mai general i care nu are nimic de-a face cu consumul bttor la ochi
att casele ct i vestimentaia exprim valori.
A treia legtur dintre vestimentaie i decor implic percepia. Arhitectura, decoraiile
exterioare i moda sunt trei domenii distincte, pe care le experimentm totui cu aceeai ochi.
Fie c ne uitm la mbrcminte sau la decor, avem aceeai tendin vizual, aceeai
sensibilitate, acelai gust. Aceast sensibilitate nu este constant. Uneori apreciem
simplitatea, alteori complexitatea.
Este important s lum n considerare att exteriorul ct i interiorul fabricilor,
birourilor i a altor locuri de munc n momentul n care facem analiza peisajului, designului
i decorului unei organizai. S ne concentrm nu doar pe caracteristicile designului
arhitectural ale spaiilor construite ale organizaiei dar de asemenea s acordm atenie i la
aspectele neplanificate i a celor iscate n nfiarea cldirilor i a terenurilor i a
semnificaiilor pe care le au de la membrii organizaionali i a altor companii. De exemplu,
am fcut turul unei cldiri de birouri de tip deschis mpreun cu arhitectul i cu un executiv
implicai n designul construciei. La un moment dat am ajuns n dreptul unei mari umbrele
de golf agat ntr-un unghi periculos dar ispititor ntr-un atrium spaios destinat s fie
punctul central al cldirii. Umbrela era totodat un adaos colorat ntr-un interior relativ fad i
o cale de a bloca o raz de soare care cdea pe ecranul unui angajat pe perioada dup amiezii,
fiind motivul care a dus la agarea umbrelei. Umbrela, n schimb, a provocat mai multe
reacii. Arhitectul a acceptat-o cu entuziasm, pentru c releva faptul c ocupanii trateaz
spaiul cu familiaritate, n timp ce executivul nu a artat aceeai mulumire, ngnnd ceva
despre pierderea aspectului pur al cldirii (i n consecin controlul asupra folosirii sale).
Att teoreticienii organizaiei interpretativi-simboliti ct i postmoderniti au
subliniat simbolismul spaiilor construite n organizaii i modul n care ocupanii o
interpreteaz i o folosesc. Avnd forma de piramid gigantic, cldirea sediilor centrale ale
companiei de asigurri germane localizat n Dusseldorf este un exemplu gritor. Scandinavii
interpretativ-simbolici Kristian Kreiner i P.O. Berg au subliniat simbolismul ierarhic al
170

acestui design i au legat-o valorii pe care aceast cultur o deine n ascensiunea cuiva n
organizaie. Se poate ca cei doi s fi intervievat arhitecii cldirii pentru a afla dac executivii
care au preluat cldirea i doreau s comunice importana succesului corporaiei angajailor
companiei i a altor companii. Postmodernitii, pe de alt parte, sunt puin probabil s
accentueze modalitile n care spaiile construite ascund interesele hegemonice a
capitalismului i cele personale ale puterii de a le fixa n forme fizice care, odat luate de
bune, nu las nicio urm pe formele alternative care ar putea s fi fost construite cu scopul de
a exprima alte interese i de a susine interpretri ale puterii diferit.
Att postmodernitii ct i interpretativii-simboliti i nu modernitii vor evidenia
aprecierile estetice ale ocupanilor unei cldiri. De luat n considerare faptul c peisajul,
designul i decorul structurilor fizice poate varia de la a fi neplcute la a fi de nedescris,
tolerabile, plcute, frumoase i ncurajatoare. Totui chiar i atunci cnd structura fizic a
unei organizaii nu are nimic de recomandat din punct de vedere estetic, elementele fizice
asociate cu peisajul, designul sau decorul ofer importante indicii ale culturii organizaiei i
imaginea celor din exterior. S lum exemplul unei organizaii care ocup spaii nchiriate i a
cror mobil este n stil minimal i ieftin. O astfel de organizaie ar putea s transmit
nclinaia spre o strategie de costuri sczute i/sau de asemenea c este incontient sau
nepstoare n ceea ce privete imaginea sa fizic. De reinut, totui, c preferinele de peisaj,
design i decor sunt influenate foarte mult de gustul personal. Pentru analiza organizaional
preferinele personale sunt mai puin importante dect sensibilitatea vizavi de faptul c
organizaiile evoc rspunsuri estetice care sunt deschise interpretrilor angajailor i a altor
membri ai comunitii organizaionale. De reinut c acest tip de judecat a membrilor
organizaiei i a altor tipuri de companii care conteaz pentru a nelege efectele estetice ale
structurii fizice i organizarea i popularea spaiilor.

6.3. Conectarea tehnologiei, structura social i fizic


Spaiul i ierarhia sunt strns conectate reliefnd o modalitate prin care structura
social i cea fizic co-exist n susinerea reciproc. n mod tipic, n timp ce o persoan este
promovat n funcii, spaiul pe care l ocup va comunica progresul pe care l face. De la un
spaiu mai mic, mai retras, acesta va beneficia de birouri mai spaioase, cu o privelite mai
bun i cu privilegii precum alegerea mobilierului i a decorului. Mai mult, n funcie de
171

nivelul de autorizaie, va avea mai mult sau mai puin acces la birourile pe care le ocup alii,
nivelul cel mai nalt de acces permite intrarea n birourile altor angajai chiar i neanunat.
Alocarea organizaional a spaiului, regulilor i normelor care guverneaz accesul oglindete
astfel piramida ierarhic a executivilor seniori, managerilor, muncitorilor (permaneni sau
temporari) i a vizitatorilor.
Exist o strns legtur ntre tehnologie i structura fizic n cele mai multe
organizaii din cauz c tehnologiile pe care o organizaie le folosete necesit deseori
nvecinarea mainilor i/sau a indivizilor. Am vzut deja c tehnologia liniei de asamblare
creeaz nevoia de plasare a oamenilor i a echipamentelor, dar designul tehnologic este strns
legat de deciziile despre structura fizic astfel c proprietile fizice ale organizaiei pot
influena deciziile cu privire la ce tip de tehnologii s fie folosite sau cum s fie folosite. S
analizm cazul externalizrii muncii la uniti ale organizaiei localizate peste oceane.
Decizia de a crete extinderea geografic poate duce la necesitatea utilizrii unor echipamente
de transport noi (ex. jet-uri) i la modificri n tehnologiile de comunicare (ex. suplimentarea
de legturi video i echipamentului electronic).
Perspectiva modernist
Cnd analizm structura fizic din perspectiva modernist, vom observa c furnizeaz
oportuniti pentru i constrngeri n comunicaia informaiilor i a ideilor, i pe coordonarea
activitilor interdependente. Atenia celor mai multor studii moderniste ale structurii fizice a
fost axat pe relaia dintre formele fizice pe care le adopt o organizaie i comportamentul
persoanelor care i desfoar activitatea n aceste spaii. Ideea de baz este aceea c,
comportamentul lor este modelat de geografia i de desfurarea structurilor fizice pe care le
ocup.
n general cu ct distana care separ oamenii este mai mare cu att scad oportunitile
unei interaciuni directe i crete timpul pe care acest tip de activiti l consum. n timp ce
este veridic c metodele de comunicare electronic, cum ar fi e-mail-rile, faxurile,
teleconferinele i variantele rapide de transport au redus considerabil limitele impuse de
distana geografic pe interaciunea capacitilor, aceste limitri sunt departe de a fi n
ntregime depite. Interaciunile fa n fa sunt n continuare considerate superioare
oricror altor forme de comunicare i desfurarea i apropierea spaial este probabil s fie
tot att de importante n ncurajarea contactului fa n fa cum sunt interdependena i
ierarhia task-urilor. De exemplu, John Kotter a observat c directorii de top i angajaii
birourilor interacioneaz spontan cu cei a cror birouri sunt mai apropiate, lucru mai puin
172

probabil n cazul celor a cror birouri sunt mai ndeprtate. Nevoia proximitii, de exemplu
cea impus de interdependena de task, creeaz cele mai mari cereri pe configuraia spaial,
din cauz c exist limite fizice la felul n care oamenii pot fi localizai n vecintatea
celorlali (ex. un birou tradiional nu are mai mult de dou birouri adiacente).
O modalitate de a estima relaia dintre aezarea intern i interaciune implic
msurarea distanei dintre spaiul de lucru destinat unui angajat fa de un altul. Cercetri au
artat o corelare negativ dintre aceast msurare a distanei i probabilitatea ca doi angajai
s interacioneze, n special n cea de tip fa n fa. Aadar, toi ceilali factori fiind egali, cu
ct distana dintre staiile de lucru a doi indivizi este mai mare cu att scade posibilitatea de a
schimba informaii sau de a forma o relaie. Separarea prin plasarea la diferite etaje sau n
diferite cldiri scade chiar mai mult probabilitatea interaciunii.
De reinut c structurile de tip formal, cu fond cultural similar i interdependen de
task-uri ajut de asemenea la explicarea mprtirii de informaii i tiparul relaiei n
organizaii. Totui, distana fizic va continua s creeze probleme n schimbul de informaii i
n formarea relaiilor pentru c, n cazul n care poteniali parteneri sunt la distan, trebuie s
aranjeze ntlnirile. Cnd locaiile sunt apropiate i/sau echipamentul este folosit n comun,
relaiile se pot forma prin interaciuni spontane care se pot produce de exemplu n hol, n
restaurant, n zona de cafea, de fumat sau de relaxare. ntr-un studiu realizat pe durata a zece
ani pe organizaiile R&D, Thomas Allen a descoperit c performana a crescut prin
interacionrile ntmpltoare dintre membri de echipe diferite de proiect care utilizau aceeai
toalet, acelai biblioteci sau acelai echipament.
n timp ce distana dintre angajai s-a vzut c mpiedic interaciunea formal, alte
bariere fizice cum ar fi zonele mobile i cele fixe s-au dovedit a fi pozitiv legate de alte forme
de interaciune. n edine particulare, pauzele scurte, conversaiile confideniale i lucrul n
comun au loc mult mai des, i pe o durat de timp mai mare, n momentul n care angajaii
ocup spaii nchise. Totui, chiar dac studiile moderne arat c aceste forme de interaciune
se petrec mai degrab n spaii nchise i nu n cele deschise, multe persoane continu s
cread c cele din urm cu cteva sau fr bariere fizice ncurajeaz interaciunea i
comunicarea.
O explicaie pentru aceast convingere se regsete la nivelul de analiz de grup.
Unele grupuri, n special echipele cu design inovativ, susin c folosirea spaiilor de lucru
stimuleaz creativitatea i consolideaz lucrul n echip. Totui, ideea de nchis vizavi de
deschis pare factorul cel mai obinuit n aceste cazuri, din moment ce grupurile respective n
general au avut anumite tipuri de bariere fizice i simbolice care i separ de restul
173

organizaiei. O a doua explicaie pentru legtura dintre aranjamentele fizice deschise i


senzaia de mai mare (mai deschis) comunicare este pur simbolic. Este, cel puin n unele
situaii, deschiderea birourilor cea care simbolizeaz comunicarea deschis. Ambele explicaii
se concentreaz pe semnificaia structurilor fizice, care ne transpune n perspectiva
interpretativ-simbolic.
Perspectiva interpretativ simbolic
Ceea ce poate prea a fi o doar o chestiune uoar de a nelege structura fizic n
termeni de comportament devine mult mai complicat cnd aspectele simbolice ale structurii
fizice sunt aduse n centrul ateniei. S lum n considerare de exemplu cum urmtoarele
locuri evoc emoii i se comport ca simboluri comune ale membrilor culturilor proprii:
Insula Ellis (SUA), Piaa Roie (Rusia), Piaa Tiananmen (China), Acropolis (Grecia). Studiul
culturii organizaionale ne-a nvat c managerii ar trebui s nu treac cu vederea importana
semnificaiilor asociate cu simbolismul organizaional i numeroase aspecte ale structurii
fizice ale unei organizaii servesc ntr-o capacitate simbolic. Cele mai evidente exemple se
gsesc n puterea comunicativ a arhitecturii.
n timp cldirile ajung s reprezinte organizaiile i au efectul de a ajuta oamenii s
construiasc ceea ce cred i simt vizavi de acestea. S lum n considerare felul n care
cldirea Mia Hamm din campusul corporaiei Nike comunic respect pentru prima femeie din
echipa de fotbal care a ajuns celebr pe plan internaional (parial prin susinerea ei a
produselor Nike!). Interpretrile semiotice ale cldirilor furnizeaz alte exemple de putere
simbolic a acestora. De pild, italianul Umberto Eco a spus: coloana lui Bernini din piaa
Sfntul Petru din Roma poate fi interpretat ca o pereche de brae imense, deschise pentru a-i
mbria pe toi cei cu credin. V putei aminti c Eco este autorul novelei Numele lui
Rose al crei moment climatic a fost stabilit ntr-un labirint al unei biblioteci care
simbolizeaz, printre altele, logica complicat despre care istoricii contemporani considerau
c era tipic erei medievale n Europa.
Primul ministru englez Winston Churchill a fcut o observaie care a rmas faimoas
c ne modelm cldirile i mai apoi cldirile ne modeleaz pe noi. Sociologul american
Thomas Gieryn a folosit ideea ca surs de inspiraie n studiile sale asupra unei cldiri nou
construite de cercetare bio tehnologic localizat n campusul universitar Cornell din Ithaca,
New York. Acesta a explicat:

174

Structura social a bio tehnologiei (la Cornell) este modelat de alegerile fcute n
timpul designului cldirii de exemplu, ce oameni i ce activiti funcionale sunt incluse sau
excluse, i modul n care sunt alocate n spaiul arhitectural. Cldirile finisate i ocupate
msoar un set de aranjamente instituionale reorganizate, relaii interpersonale i practici de
cercetare acum trecute prin procesul de rutin i normalizate ntr-o form mai stabil,
rezistent i controlat. Totui, din momentul n care i deschide uile, Sediul Biotehnologic
de la Cornell trebuie s devin altceva dect i-au imaginat designerii si i ceva mai mult
dect a fost construit - din moment ce utilizatorii i vizitatorii vd n acei perei o gam
variat de semnificaii.
Pentru a explica legtura din structurile sociale i fizice pe care le-a observat, Gieryn
a combinat teoria de structurare a lui Giddens cu o teorie propus de sociologul francez Pierre
Bourdieu. Acesta din urm a teoretizat faptul c cldirile sunt obiective istorice n sensul de a
fi sisteme de clasificare, ierarhii i opoziii nscrise n durabilitatea lemnului, mortarului i a
crmizilor.
n cursul studiul su despre tribul african Berber cunoscut ca Kabyle (situat n Maroc,
Libia, Tunisia i Algeria), Bourdieu a ajuns s cread c relaiile sociale dintre brbai i
femei n aceast societate erau construite n caselor lor. Kabyle mpreau reedinele n dou
seciuni separate doar de o fereastr mic n peretele pe jumtate mai mic dect casa.
Bourdieu a realizat c una din seciuni era mai mare dect cealalt i era pavat cu lut i
blegar de vac pe care femeia l lustruia cu desvrire. Acest spaiu era vzut ca masculin i
era folosit pentru activitile umane precum mncatul i primirea musafirilor. Spaiul mai
mic, cel n care erau inute animalele, era considerat ca feminin. Avea o mansard unde
dormeau femeile i copiii i erau depozitate uneltele i nutreul animalelor. Potrivit lui
Bourdieu cei din Kabyle asociau spaiul masculin cu concepte precum nalt, luminat, gtit,
cultur uscat, n timp ce spaiul feminin cu sczut, ntunecat, crud, natur ud.
n teoretizarea relaiilor dintre structur i agenie, Gieryn a contrastat viziunea lui
Giddin orientat mai mult spre agenie (structura social este produs, meninut i
modificat de interaciunea uman) cu teoria structuralist a lui Bourdieu prin care structurile
sociale i fizice care ne nconjoar ne definesc i ne organizeaz comportamentul. Pentru a
investiga modul n care agentul i structura se influeneaz una pe cealalt, Gieryn a analizat
evoluia cldirii biotehnologice din Universitatea Cornell i semnificaiile acesteia pe
parcursul fazelor de design, construcie i ocupare. Gieryn a definit trei faze i a descris
relaia dintre agent i structur pe care le-a observat dup cum urmeaz:

175

Designul att este planificarea lucrurilor materiale ct i rezolvarea unor interese


sociale concurente [unde] interesele vocilor puternice n procesul de design sunt gravate
n artefacte ... nrolarea investitorilor, patronilor, consumatorilor, managerilor, publicului
doritor, vntorilor este ndeplinit prin procesul de design [prin care] un artefact n
dezvoltare este modelat pentru a se potrivi cererilor i nevoilor acelora care trebuie s fie
prezeni pentru a l muta de pe tabla de desen.
Urmnd designul, Gieryn a explicat:
Unele design-uri sunt construite. Ceea ce la nceput era un plan maleabil un lucru
nestabilit mpins n diferite direcii prin competiia de interese n timpul negocierilor i
compromise ating acum stabilitatea.
Mai apoi, pe perioada ocuprii:
Odat eliberate de designeri i de constructori, artefactele devin disponibile pentru o
reconfigurare ulterioar din moment ce se ntorc n minile agenilor umani pentru o
redefinire mai mult sau mai puin creativ, reevaluare i chiar reconstruire.
Prin analiza observaiilor sale i a datelor intervievate, Gieryn a conchis c agenii
joac un rol predominant n designul fazei dar c structura fizic a devenit fora dominant
din momentul n care a fost ncheiat i ocupat, aceea c noii ocupani i-au adaptat
comportamentul n funcie de contururile rigide ale cldirilor. Totui la un anumit nivel dup
ocupare dominana structurii fizice a permis nc o dat influena agenilor umani, dup cum
Gieryn a gndit-o: agenii revin la oamenii atunci cnd cldirea este narat i reinterpretat
discursiv de la zero.
Dei teoria structurrii, i n special ideea de reprezentare a lui Giddens (structura este
reprodus n fiecare moment sau reprezentat), sugereaz c interaciunea dintre structur i
agent se produce n orice moment, Gieryn a analizat felul n care structura i agentul se
interfereaz pe perioada a doi ani ct a durat acest studiu. Punnd n opoziie teoria lui Gieryn
cu cele ale lui Giddens i Bourdieu vom ncepe s suspectm c viziunile lor diferite asupra
modului n care procesele de structurare sunt prinse n diferite ordini temporale. Vedem
elemente i relaionri diferite cnd suntem ateni la ceea ce se ntmpl pe parcursul unor
secunde, minute sau ore comparativ cu ce percepem dac ateptm sptmni, luni sau ani, i
mult mai diferit dac analizm evenimente ce se desfoar pe parcursul decadelor sau
mileniilor. Cnd Giddens a teoretizat structurarea proceselor la nivelul clipelor, a sesizat mai
mult agent dect structur, pe cnd viziunea pe o perioad istoric mai mare a fcut structura
s par c domin agentul. Abordarea lui Gieryn, undeva ntre celelalte dou, a fost
organizat n jurul evenimentelor care a depit sptmni sau luni, i astfel i-a permis s
176

analizeze (1) structura se desprinde din agent (designul i construirea unei cldiri), (2) agenii
ar fi constrni de structurile lor (spaiul construit care influeneaz comportamentul
ocupanilor cldirii) i (3) agenii (ocupanii, vizitatorii, criticii) reconfigureaz aceste
structuri i efectele lor via interpretri i semnificaii.
Aranjamentele fizice existente fac dificil de imaginat alte aranjamente lum de bun
c lucruri precum intimitatea sau accesabilitatea sunt determinate de spaii construite i
incontient se confrunt cu implicaiile acestora. De exemplu, n notarea c cldirile ascund i
dezvluie n acelai timp, Gieryn a comentat despre tendina uman de a lua de bun locurile
comune:
Cldirile insist pe anumite ci pe care corpurile noastre le parcurg n fiecare zi i
convergena sau divergena predictibil ale acestor crri cu altele este (ntr-un fel) ceea ce
nelegem prin relaii sociale structurale. Dac cldirile ne conduc n tcere n asocieri sau n
afara lor, cu greu le remarcm (sau punem la ndoial dreptul lor) cldirile plaseaz
asocierile i practicile.
Att interpretativii-simboliti ct i postmodernitii ne fac s fim contieni de faptul
c, din cauz c spaiile construite deseori apar ca parte natural a lumii sociale, efectele
comportamental ale acestora i semnificaiile sociale construite sunt de obicei luate ca atare.
ns muli dintre postmoderniti depesc starea de a fi reflexiv n felul n care puterea i
dominarea sunt naturalizate n structuri fizice. Ne cer s nvm s controlm sau s rezistm
la reproducerea lor astfel nct s ne putem elibera de influene nedorite. Rezistena
presupune demistificarea proceselor prin care semnificaiile sunt construite n (sau mpreun
cu) structurile fizice. Acetia afirm c numai prin deconstrucia spaiului construit (efectiv!)
se poate ntrebuina greit i abuza de puterea de a fi expus.
Perspectiva postmodernist
Geografi postmoderniti i neo-marxiti precum Henri Lefebvre, David Harvey i
Edward Soja au criticat teoreticienii sociali pentru marginalizarea spaial a preocuprilor n
explicrile despre intercaiunea social i relaiile umane. Aceti critici i-au acuzat pe
Durkheim, Marx, Weber i pe urmaii lor de faptul c au ignorat spaiul n detrimentul
teoretizrilor acestora despre procesele i instituiile sociale. La fel cum marea majoritate a
teoreticienilor organizaiei i-au urmat pe Durkheim, Marx i Weber, teoreticienii
postmoderniti i-au urmat pe geografii moderni acuzndu-i pe moderniti de ignoran
spaial. Aceast critic a deschis teoria social la reconstrucie spaial, astfel geograful

177

postmodernist englez Derek Gregory a susinut c strcturile sociale nu pot fi practicate fr


structurile spaiale i viceversa.
Un argument similar a fost fcut referitor la relaia dintre structura fizic i
tehnologie. Linia de asamblare inventat de Henry Ford este o int favorit a deconstruciei
n viziunea multor teoreticieni ai organizaiei postmoderniti. Deconstrucia tehnologiei lui
Ford (uneori denumit Fordism) ncepe de obicei prin afirmarea c convingerea deintorilor
de fabrici referitoare la dreptul de a controla maniera n care este fcut munca este construit
n tehnologie. Astfel, afirm ei, linia de asamblare are coninut ideologic care privilegiaz
patronii i managerii n comparaie cu muncitorii, dar ascunde conflictele de interes inerente
n mainrie. Aceasta din cauz c, odat instalat, prezena fizic a mainilor de linie se
mpiedic de discuia pe dreptul de management de a organiza lucrul ca proces de producie
n mas alegerea a fost deja fcut. Dei linia de asamblare pare s fie ideologic neutr, nu
este, din moment ce muncitorii se raporteaz la mainrii i la aezarea acestora ca la un fapt
normal, acceptnd tacit i n cele mai multe cazuri nereflexiv ideologia de control al
managementului. Richard Edwards descrie situaia dup cum urmeaz:
Lupta dintre muncitori i patroni asupra transformrii puterii de munc n putere nu a fost
doar o confruntare personal simpl i direct; acum conflictul a fost mediat de producerea
tehnologiei nsi. Muncitorii trebuie s se opun ritmului liniei, nu tiraniei (directe) a efilor lor.
Linia astfel a stabilit o baz tehnic i un mecanism represiv tehnologic care a meninut muncitorii n
funciile lor.

La momentul n care muncitorii accept linia mecanizat de asamblare, structura


fizic a procesului de producie organizeaz relaiile sociale de dominare i de supunere n
cadrul ierarhiei patronilor i a lucrtorilor. De fiecare dat cnd este oprit mainria, se
reconstituie statu-quo-ul i se suprim orice tip de rezisten.
Interpretrile efectelor structurii fizice pe relaiile sociale nu sunt ntotdeauna att de
sinistre. Unii arhiteci i critici postmoderniti, de exemplu, vd n spaiul construit
posibilitatea de a reconstrui lumea simbolic n care locuim n orice fel dorim i arhitectura
postmodernist a lucrat pentru a restabili puterea simbolic a spaiului construit i a
posibilitii de a exploata-o (pentru bine sau pentru ru). Heinrich Klotz, fost director al
Muzeului German de Arhitectur din Frankfurt a explicat arhitectura modernist astfel:
Pe parcursul mai multor decade am rmas indifereni la semnificaiile formelor arhitecturale,
fie din cauz c eram n totalitate mpotriva acestora fie din cauz c ne permiteam s le ignorm.
Aspectele structurale ale unei cldiri i valorile funcionale n termenii de economisire i optimizare a
utilizrii au fost principalele obiecte de interes. Faptul c o form poate semnifica un lucru sau un

178

altul nu era o topic n discuiile oficiale i rmne n afara ariei de dezbateri referitoare la teoria
arhitectural. Pentru a considera contient forma arhitecturii un vehicul de neles a fost un lucru
extraordinar de fcut.

ns, Klotz a continuat, cu gndul la postmoderniti:


Fie c place sau nu arhitecilor, o cldire se comport ca un vehicul de neles chiar dac se
presupune c este lipsit de interes. ntr-un fel sau n altul prezint un aspect vizual. Inclusiv
funcionalismul vulgar de dup rzboi care a redus din caracteristicile unei cldiri la un produs minim
al cldirilor care, intrate fiind n cmpul vizual al cuiva a necesitat un neles: O unitate aparent neutr
i monoton.

Klotz a explicat mai apoi noile posibiliti ale simbolizrii culturale oferite de
arhitectura postmodernist:
n contrast cu tipul de arhitectur care renun contiincios la orice efect simbolic din moment
ce prin propria definire n termeni de eficien funcional orice consideraie a nelesului a fost prea
mult, noile trenduri n arhitectur sunt predominant marcate de ncercrile de a atrage atenia spre alte
coninuturi pe lng calitile funcionale ale unei cldiri la coninuturile care se refer la contextele
non-arhitecturale i la cele arhitecturale .

Teoria arhitectural postmodernist indic astfel posibilitatea de utilizare a spaiului


construit pentru a face referiri la semnificaia contextelor organizaionale. Asta ca s nu
spunem c aceste posibiliti nu existau nainte ca postmodernitii s le discute, ci s spunem
c modernitii le-au ignorat. Mai mult reflexivitatea asupra semnificaiei i contextul c
cererile modernitilor au introdus ironie n designul arhitectural, fcnd cldirile s par mai
jucue i uneori amuzante. Sediul central Disney al crei design a fost fcut de arhitectul
american Michael Graves, de exemplu, ofer vizitatorilor o faad pe care cei apte pitici sunt
ntruchipai n coloane care susin acoperiul. Este menirea lor s i invite pe angajai s
fluiere n timp ce lucreaz sau este faada un comentariu la tratamentul pe care l are
compania fa de angajaii si?
Geograful postmodernist francez Henri Lafebvre a subliniat multiplele feluri n care
spaiul a fost nsuit de ctre putere s menin superioritatea asupra celorlali. ncepnd cu
arta din perioada Renaterii, gndirea modern a intrat sub influena perspectivismului, un
mod de a cunoate spaiul care plaseaz privitorul pentru a avea un punct avantajos de
deasupra. Aceast orientare spaial preferat, susinea Lefebvre, d ierarhiei i altor practici
hegemonice caracterul de a fi parte din ordinea fireasc. Rezistena la aceast nfiare a
naturii este o modalitate de a interpreta arta care se desprinde din perspective singulare. S ne
gndim la arta multiplelor perspective pe care Picasso i George Braque au introdus-o n

179

pictura Cubist n care artistul se mic n jurul subiectului, nfind pe o pnz multele
imagini pe care le vede din diferite unghiuri.
Postmodernitii prefer s reliefeze centrele cu scopul de a le contesta dominana.
Noiunea de centru nsi ca opus de margini este una din paradoxurile pe care
postmodernitii o folosete pentru a explica cum puterea este fixat n limbajul nostru. Alte
construcii binare care implic gndirea spaial sunt excludere/includere, privat-public,
local/global i poate cel mai de baz dintre toate interior/exterior. Opoziia dintre
includere/excludere de exemplu este comunicat prin spaiile construite de comuniti, sau n
alte feluri, prin construirea de ghetouri, cartierelor periferice i a flavelelor. Aceste exemple
ajut la expunerea faptului c spaiul construit este social produs prin relaia de putere, dar
puterea social este practicat i reprodus prin utilizarea spaiului. Ca exemplu
organizaional s lum n considerare felul n care unii executivi construiesc cldiri de birouri
cu apartamente executive i apoi folosesc acest spaiu distinct pentru a reconsolida simbolic
poziia dominant n ierarhie.
6.4. Structura fizic, cultura organizaional i identitatea
Toi folosim semne simbolice oferite de aspectele lumeti ale structurii fizice pentru a
ne defini identitatea i a ne ghida aciunile. S ne gndim la felul n care tim imediat din
mediul fizic nconjurtor dac suntem acas, la birou, sau n orice alt loc. mai mult, tim unde
se declaneaz memoriile specifice i rutinele comportamentale. De pild, membrii bisericii
catolice tiu cum s se comporte n prezena unui altar pentru c ngenuncheaz i i fac
semnul crucii, fapte condiionate de acest element al structurii fizice. Aceste rspunsuri sunt
att de automatice pentru un practicant al credinei catolice care doar simpla vedere a unui
altar bisericesc i va provoca comportamentul ateptat, deseori declanndu-i experiene
religioase trecute i emoii asociate acestora. Pentru c stimulul la care comportamentul i
reaciile emoionale au fost condiionate este un simbol, acest tip de condiionare este
cunoscut ca fiind condiionare simbolic. De exemplu, s urmrim reaciile de la ghieu de
la McDonalds unde clienii au fost condiionai s se aeze la coad pentru a beneficia de
serviciile angajailor care tiu c ar trebui s stea n spatele tejghelei i s atepte clienii n
ordinea sosirii. Alte locuri unde putem s cutm reacii condiionate simbolice includ zonele
din apropierea recepiilor, bibliotecilor i a slilor de edine.
Importana

ideii

de

comportament

condiionat

simbolic

st

legtura

necontientizat dintre structura fizic i rutinele care conteaz att de mult n viaa de zi cu
zi a organizaiilor. De pild obinuina de a rspunde celorlali ntr-o form impersonal este
180

tipic multor culturi de afaceri i poate deveni condiionat simbolic de mediului de munc.
Ca rezultat nu este neobinuit s vedem ntlniri ale unor oameni n afara biroului din cnd n
cnd cu scopul de a interaciona ntre ei n mod personal. Sau s ne gndim la angajaii care
i desfoar activitatea acas dar consider necesar s se mbrace i s salute familia nainte
de a intra n cealalt camer pentru a depi efectele condiionrii simbolice de a fi acas i
pentru a transmite membrilor familiei s nu i ntrerup din activitatea.
Problema condiionrii simbolice nu poate fi doar simbolic ci poate avea de
asemenea implicaii logice. Antropologul francez Claude Levi-Strauss a descoperit c cei din
tribul Bororo din Amazon i construiesc satele de-a lungul att a axelor nord-sud ct i estvest paralele rului. Tribul a folosit axele pentru a divide indivizii n grupuri care se ateptau
s urmeze regulile referitoare la cine se poate cstori cu cine (partenerii de mariaj trebuiau
s fie din grupuri diferite), unde puteau s locuiasc oamenii (ex. cuplurile cstorite trebuiau
s locuiasc n tribul de care aparinea partenerul) i alte aspecte ale structurii lor sociale.
Cnd au sosit misionarii au mutat stenii ntr-un alt loc n care casele erau construite n ir i
care nu corespundeau axelor fostului sta. Potrivit lui Levi-Stauss,
Dezorientai cu privire la punctele cardinale, lipsii de o dispunere care le oferea neles n
gndirea lor, nativii rapid (au pierdut) simul tradiiilor dei sistemele lor sociale i religioase era prea
complexe s funcioneze fr designul fcut de dispunerea satului .

n organizaiile care trec printr-o fuziune sau achiziie nu este neobinuit ca beneficiile
ateptate ale parteneriatului s nu se realizeze. Muli explic acest rezultat nefericit ca fiind
incompatibilitate cultural; totui, studiul pe tribul Bororo sugereaz c exist fore spaiale
care acioneaz de asemenea. S ne gndim c, atunci cnd companiile implementeaz ideea
de a fuziona, membrii uneia sau a ambelor organizaii sunt puin probabil s schimbe locaiile
fizice sau mediul. Fr semnele familiare de orientare care s le susin valorile, culturile lor
organizaionale sunt ameninate cu dispariia i n msura n care aceasta produce stres,
afecteaz comportamentul productiv i n consecin valorile economice ale partenerilor
fuzionai sunt erodate sau chiar distruse.
Alt dovad a naturii filozofice a spaiului include obiceiurile de navigaie care ne
permit s conducem la serviciu sau la coal pe aceeai rut n fiecare zi fr o contientizare
a aciunilor noastre i abilitatea de a turna o can de cafea fr a vrsa nici un strop n timp ce
citim ziarul. Faptul c organismul uman tie ceea ce face fr a fi nevoie s acordm atenie
la acestea demonstreaz c oamenii au o capacitate precontient care este att spaial ct i
fizic. Epistemologii se refer la cunoaterea fizic-spaial ca la o cunoatere fixat. Gsim
dovezi ale acestei cunoateri n felul n care utilizam limbajul. De exemplu, poate c nu pare
181

ciudat deloc s gndim n termeni de sus-jos, nainte-napoi, nuntru-afar, aici-acolo, estvest, aproape-departe i alte orientri spaiale numeroase din cauz c, corpul nostru ne
orienteaz continuu spre spaiul nostru nconjurtor. Capacitatea noastr pentru metafor ne
conduce mai departe la o via spaializat: fericit este sus, deprimat este jos, acceptat este n,
respins este afar i aa mai departe.
Pe lng condiionarea simbolic a comportamentului, elementele spaiale (cldirile,
mobila) i relaiile spaiale (geografia, aezarea, designul, decorul) joac un rol semnificativ
n producerea i modelarea identitilor individului, grupului, i organizaiei. S ne gndim la
semnificaia simbolic a unei adrese de pe Wall-Street pentru o banc de investiii care face
afaceri n SUA, sau s ne imaginm valoarea simbolic de a fi desemnat ntr-un birou privat
luxos n apropierea unui executiv de grad nalt. Aceste exemple ilustreaz felul n care
structura fizic comunic simbolic precum i construiete identitatea organizaiei i a
membrilor si.
Am putut vedea deja cum elementele structurii fizice conin semne i comunic
mesaje capabile s aminteasc oamenilor, nu doar ceea ce sunt i cum ar trebui s se
comporte, dar cine sunt ei din punct de vedere al identitii individuale, de grup i
organizaionale. Vom discuta acum despre relaiile dintre structura fizic i identitate din trei
puncte de vedere: statutul, hotarele de grup i imaginea colectiv.
Statutul i identitatea individual
Calitatea mobilierului, suprafaa util, intimitatea, o locaie privilegiat i dreptul
cuiva de a i personaliza biroul sunt mereu asociate cu de angajaii cu un statut nalt n multe
organizaii din lume. Culturile organizaionale i naionale menin aceste interpretri i
asocierile dintre spaiu i statut fac posibil ca structura fizic a unei organizaii s susin
ierarhia social i s comunice valorile folosind limbajul distanelor spaiale i al obiectelor
fizice. Exist desigur ntotdeauna indicatori de statut comportamentali i fiziologici. De
exemplu, intimitatea nu indic mereu statut dar i permite unui ocupant posibiliatea de a
limita distragerea ateniei i ntreruperile i de comunica fr a fi ascultat accidental. n aceste
moduri structurile fizice modeleaz comportamentul i l umple cu neles cultural.
Poi afla multe despre statutul ierarhic al unei organizaii prin atenta observare a
indicatorilor de statut din structura sa fizic. ncearc s observi mrimea relativ i
localizarea spaiilor ocupate de indivizi, sau s evaluezi stilul i valoarea mobilierului i a
decoraiilor (ex. obiecte de art i alte obiecte etalate). Vom observa de asemenea diferenele
n accesibilitatea la un anumit membru dintr-o organizaie att al membrilor importani ct i
182

a celor mai puin importani aparinnd oraganizaiei (accesul la cele mai importante figuri
comunic un statut mai nalt dect accesul la persoanele mai puin importante, cei din urm
fiind cazul managerilor de mijloc), de a susine facilitile i echipamentul (ex. copiatoarele,
faxurile, computerele personale, printerele cu laser) i a spaiilor comune (ex. toaletele,
mainile de cafea, locurile de parcare). ncercrile muncitorilor de a personaliza spaiile n
care lucreaz sunt deseori interpretate de ctre teoreticienii organizaiei postmoderniti ca
fiind eforturi de a rectiga controlul pierdut asupra identitii personale uzurpate de
organizaiile moderniste.
S fim ateni la marcrii de statut care se poate s nu se potriveasc cu ateptrile
noastre preconcepute. n absena indicatorilor de statut tradiionali, organizaiile care dein
culturi distante purtenice pot improviza simboluri de difereniere. n acest caz localizarea
cuierelor de tip pom, ieftine, achiziionate iniial din cauz c designerii cldirilor au omis s
instaleze dulapuri n cldirile noi ale organizaiei a ajutat la identificarea membrilor cei mai
puternici din respectiva organizaie. Cnd au fost introduse prima dat aceste cuiere puteau fi
folosite de oricine dorea ntr-o prim faz. Dup numai cteva sptmni totui, acestea au
fost mutate n ncperile celor cu cel mai nalt statut. n alt caz, achizionarea de cni de cafea
a devenit un indicator informal de staut; totui de aceast dat migraia a fost spre birourile cu
statut sczut a angajailor de rnd ale cror birouri se aflau n imediata vecintate a celor cu
cel mai nalt statut. Pe alt parte, n organizaiile cu putere sczut a puterii distanei
culturilor, indivizii cu grad nalt pot alege s sblinieze personal i simbolic valoarea pentru
egalitate prin precedarea marcrilor de statut i altor privilegii. n aceste organizaii va trebui
s fim ateni la lipsa de marcri de statut i a altor simboluri de egalitate cum ar fi abesna
spaiilor de parcare.
Hotarele teritoriale i identitatea de grup
Spaiile de lucru sunt teritorii n aceea c devin asociate fizic i simbolic cu oamenii i
cu procesele care le populeaz; sunt domenii fizice a vieii sociale i astfel vor fi protejate de
orice individ sau grup care simt c le aparin. Dup cum este cunoscut n cazul altor animale,
oamenii dau dovad de comportament dominator atunci cnd sunt pe propriul teritoriu. n
momentul n care organizaiile sunt mprite n teritorii multiple pentru a se obinui cu
activitile pe care le desfoar, ocupanii diverselor teritorii sunt probabil s devin
teritoriali cu spaiile lor.
Hotarele teritoriale pot fi marcate de o larg varietate de elemente fizice perei,
ui, diferite cldiri sau locaii, sau prin scheme decorative i alte caracteristici spaiale
183

discriminante. Indivizii i marcheaz fizic teritoriile organizaionale prin afiarea lucrurilor


personale, semne, stilul decorativ sau a altor exprimri vizuale de identificare i de
proprietate. Marcarea teritoriilor n structurile fizice creeaz semnale vizibile care devin
asociate simbolic cu grupurile i cu indivizii care ocup aceste spaii. Interpretri tipice date
teritoriilor fizice includ informaii despre incluziune i excluziune (ex. cine poate intra liber i
cine nu), ce dorete grupul s fie cunoscut (ex. ceea ce este afiat pe cldiri sau n alt mod,
stilul mobilierului i al decorului) i cine mparte graniele.
Dei nu a existat o mare investigaie empiric asupra acestui fenomen, dovezile
disponibile sugereaz c marcarea fizic a hotarelor de grup este asociat cu identitatea ferm
de grup din organizaii. J.D. Wineman a reliefat faptul c prezena barierelor fizice din jurul
grupurilor (ex. pereii, mobila, partiiile) influeneaz coeziunea de grup i relaiile
interpersonale. A mai artat c aceast coeziune a compensat efectele negative ale mediului
fizic inadecvat, subliniind interconectarea dintre dimensiunile fizice i sociale ale structurilor
organizaiei. n publicaia Street Corner Society William Foote Whyte a subliniat c apariia
subculturilor bandelor de strad a coincis cu marcarea teritoriilor. Ce nu este cunoscut este
dac hotarele ofer grupurilor simul de identitate dezvoltat sau grupurile n procesul de
formare a identitii tind s construiasc hotare vizibile. Este posibil desigur ca ambele fore
s se desfoare simultan, dup cum o sugereaz teoria structurrii. De reinut de asemenea c
identitatea puternic de grup poate interfera cu cooperarea inter-grup nicio valoare
exprimat de identitate de grup puternic vizavi de slab este implicat de aceast discuie.
Legtura cu structura fizic n primul rnd ofer o form de examinare a identitilor de grup
existente i poate asigura o surs de inspiraie n ceea ce privete ce este de fcut dac se
dorete schimbarea.
Imaginea corporaiei i Identitatea organizaional
Vom vedea unele din forele asemntoare care fac hotarele teritoriale semnificative
pentru formarea identitii de grup la o scar mai mare n fenomenul de identitate
organizaional. Pe ct vreme identitatea de grup se formeaz n asociere cu un loc anume
ntr-o organizaie, organizaia nsi este asociat cu o noiune mai general a locului. Un
sentiment al locului deriv din experimentarea locurilor care se ncheag din percepie i din
memorie ntr-o imagine ncrcat emoional i estetic. Un exemplu poate fi sentimentul de
pericol pe care muli oameni l asociaz cu Rio de Janeiro din Brazilia. Filmul Oraul lui
Dumnezeu a jucat un rol n aceast privin, adugat la problemele cu care se confrunt
industria turistic din acest ora pe lng nevoia de a menine sigurana turitilor, dup ce
184

filmul a aprut agenii de turism au fost nevoii s se confrunte cu imaginile adiionale de


pericol create de film.
Un sentiment al locului este deseori dramatizat simbolic de designul construciei sau a
altor caracteristici fizice cum ar fi o statuie, o fntn sau anumite aspecte ale peisajului.
Arhitecii i designerii afirm c avnd o referin vizual singular i unic asupra creia toi
membrii se pot orienta, este componenta cheie de stabilire i de meninere a sentimentului de
loc i prin aceasta crete prestigiul organizaional.
Identitatea organizaional se refer la experienele membrilor i convingerile lor
despre organizaie n totalitate. Aceasta este influenat de aciunile trecute precum i de
aspiraiile pentru viitorul organizaiei. Identitatea ar trebui s fie deosebit printr-un termen
strns legat care este de asemenea important discuiei imaginea corporaiei. Identitatea
organizaional, dei purtat i comunicat de membrii organizaionali, este influenat de
imaginile organizaiei formate de ceilali parteneri. Imaginile reflect diversele impresii pe
care o organizaie le produce publicului su, pe cnd identitatea organizaional este produsul
influenelor reciproce de imagine i cultur a propriilor definiri organizaionale.
Dat fiind faptul c aspectul fizic a unei organizaii este o modalitate potent prin care
s se creeze o impresie de durat, unii manageri de top ncearc s influeneze identitatea
organizaional i imaginea corporaiei prin axarea pe elemente de aspect al organizaiei.
Elementele fizice cu anume potenial de a reprezenta identitatea organizaional sau de a
influena imaginea corporaiei include: caracteristici arhitecturale dramatice (faada, linia
acoperiului, iluminarea, interiorul birourilor, teme decorative), designul, logo-urile
companiei, literatura corporaiei (ex. rapoarte anuale, brouri) i tipul de mbrcminte
(uniforme, coduri vestimentare). Consultantul de identitate a corporaiei Wally Olins a
susinut c dac sunt atent proiectate s se completeze aceste elemente influeneaz impresiile
vizavi de credibilitatea organizaional i de caracter i re-ntrete simbolic viziunea
strategic. Legtura lui Olins la viziunea strategic sugereaz mai departe c mesajele
specifice pot fi comunicate via designului arhitectural; de exemplu, o cldire foarte nalt
poate fi folosit pentru a simboliza o intenie de a propulsa organizaia la nivele de
performan mai nalte sau n cazul unei firme de inginerie aerospaial de a ajunge n spaiu.
n entuziasmul de a elibera forele aspectului organizaional nu trebuie uitat c n
imaginile pe care le formeaz partenerii unei organizaii nu poate fi evitat contribuia la
identitatea pe care organizaia o menine. Mai mult, interpretarea att a imaginii corporaiei
ct i a identitii organizaionale care se vor reflecta ntr-o structur fizic pot fi numeroase.
De exemplu, o construcie nou extraordinar a sediului unei corporaii poate impresiona
185

favorabil investitorii (trebuie s genereze o bunstare pentru a-i putea permite un asemenea
sediu), clienii (acest tip de opulen indic puterea real) i comunitatea de lideri (ce
compliment splendid estetic pentru comunitate) pe cnd la unison privit ca iresponsabil de
ctre liderii de uniune (banii puteau fi folosii n pachete salariale mai mari) i cei de la
protecia mediului nconjurtor (o mai mic irosire a banilor pe cheltuieli executive i mai
multe proiecte de mediu ar fi fost mai bine). S nu presupunem niciodat c designerii i
executivii care obinuiesc s creeze propriile proiecte arhitecturale sunt singurele semnificaii
pe care designerii lor le permit.
Un exemplu excelent de interpretare neplanificat a arhitecturii este dat de
Universitatea Notre Dame din South Bend, Indiana. Aceasta este faimoas pentru multele
echipe fotbal campioane care a contribuit la colegiul atleilor din SUA. Civa ani n urm,
universitatea a construit o bibliotec mare cu intenia de a fi un centru arhitectural al
ntregului campus. Pentru a simboliza motenirea religioas a acestei instituii romanocatolice, cldirea a fost ornat cu un mozaic frumos care l ntruchipa pe Isus Cristos ale crui
brae se deschideau i se nlau ctre cer. Coincident, n fotbalul american cnd o echip
nscrie un gol, numit touchdown, oficialul indic reuita prin ridicarea braelor ntr-un gest
similar celui mai sus descris. Ce este ct se poate de clar n retrospectiv, dar aparent nimeni
nu a prevzut cnd a fost proiectat modelul este conexiunea dintre dou cele mai importante
simboluri culturale ale campusului: Cristos i fotbalul. Cultura de la Notre Dame a produs
numele evident al mozaicului: Touchdown Jesus.
A dori s fac o ultim remarc despre problema semnificaiilor multiple aceea c
organizaiile pot emite simbolic semnale diferite cu designul fizic i structura locurilor de
munc. De pild, am studiat la un moment dat o organizaie n afacerea de calculatoare care
susinea c este inovativ dar care nu asigura angajailor si simboluri fizice de inovare (ex.
cel mai nou design de instrumente sau propriile calculatoare). Aceast situaie i-a ndemnat pe
angajai s pun la ndoial angajamentul corporaiei pentru inovare i atitudinile lor vizavi
de companie au nrutit relaiile cu unii clieni care au fost de asemenea ocai s afle c cei
care vindeau computere nu aveau oportunitatea de a lucra cu acele produse ale companiei. Ce
am nvat despre analizarea semnificaiilor date de artefactele culturale ale unei organizaii
va folosi la aprecierea multiplelor semnificaii care reies din spaiile construite.

7. PUTEREA ORGANIZAIONAL. CONTROLUL I CONFLICTUL

186

7.1. Introducere
Conflictul este o manifestare a luptei continue cu controlul pe care o implic relaiile
de putere. Ai observat poate n capitolele anterioare c teoriile despre putere par radical
diferite de cele care alctuiesc teoria organizaional. Asta pentru c tepreticienii puterii
presupun afirm c mai degrab conflictul dect cooperarea reprezint baza organizrii.
Punctul lor de vedere conduce la Karl Marx a crui teorie susinea c un conflict ine
societatea ntr-o stare de continu transformare. Teoreticienii organizaionali care au aderat la
teoria lui Marx au aplicat aceast idee la organizaii prin teorii care difer de cele ale
modernismului.
Max Weber i Frederic Taylor au contribuit de asemenea la teoriile puterii i la
exervitarea controlului managerial n organizaii dei, spre deosebire de Marx, ei se
preocupau de a face un exerciiul raional i sistematic al puterii i controlului. De exemplu,
Weber afirma c puterea legitim este inclus n cadrul unei ierarhii care dau proprietarilor i
managerilor dreptul de a controla mijloacele de producie i pe muncitorii care folosesc
aceste mijloace. n mod similar, Taylor a construit principiile Managementului tiinific pe
afirmaia conform creia managerii au puterea nu numai pentru a defini i controla munca, ci
i pentru a lucra cu mediul fizic i a dicta locul i activitatea muncitorilor din cadrul lui.
Avnd aceast baz, primii modernitii nu au reflectat asupra eticii utilizrii puterii i
controlului, ei au afirmat pur i simplu c acesta este un prerogativ managerial dup cum se
poate vedea i din aceast declaraie a sociologului american Arnold Tannenbaum:
Organizaia implic controlul. O organizaie social este un aranjament ordonat al
interaciunilor umane individuale. Procesele de control ajut la circumscrierea
comportamentelor nepotrivite i le menine n cadrul planului raional al
organizaiei. Organizaiile necesit o anumit cantitate de conformitate ct i
integrarea diverselor activiti.
n timp ce majoritatea adepilor perspectivei moderniste mprteau prerile lui
Tannenbaum, existau unii care recunoteau c folosirea autoritar a controlului creeaz
rezisten i astfel, prin nsi natura lui, pune bazele conflictului care, credeau ei, definete
organizaia. Marxitii i neo-marxitii care i-au urmat au adoptat puterea, controlul i
conflictul ca fiind conceptele lor centrale n teoriile lor organizaionale. Pentru a v face o
idee despre conceptele i subiectele pe care le veti studia n acest capitol, citii tabelul 8.1

187

care compar conceptele de putere, control i conflict din perspectiva modern, critic i
postmodern.
Tabelul 7.1 Concepiile moderne, critice i postmoderne ale puterii, controlului i conflictului
Locul puterii

Baza puterii

Modern
Autoritate (ierarhie),

Critic
Structuri i ideologii

Postmodern
Practici zilnice

cunotine i capacitatea de

sociale, economice i

relaionale, discursive

a rezolva probleme

politice

i non discursive

organizaionale critice
Dreptul de a controla

Provoac dreptul la

Bazat pe puterea

producia i cunotinele

profit al proprietarului

disciplinar inclus n

sau acionarului;

practicile discursive

favorizeaz democraia

i nondiscursive

intereselor acionarilor
Organizaiile

Scopul

Sisteme raionale i/sau

Sisteme de exploatare,

Produsele i

politice

dominare, rezisten i

productorii puterii

comunicare sistematic

disciplinare

mbuntirea eficienei

distorsionat
Emanciparea grupurilor Interogarea

organizaionale

dominate i dezvoltarea practicilor discursive


formelor democrate i

i nondiscursive care

umaniste de

conduc la

comunicare i luare a

comportamente auto-

deciziilor

disciplinare i
marginalizarea
grupurilor i

Implicaiile

Controlul managerial

Control exercitat prin

indivizilor
Control exercitat prin

pentru

exercitat prin

hegemonie i procese

tehnologii

control

monitorizarea performanei

de comunicare

disciplinare i auto-

angajailor prin

distorsionate

supraveghere

mecanismele pieei,

sistematic. Angajaii i

birocraiei sau ale culturii

dau acordul activ la

organizaionale (control de

propria exploatare

188

Conflictul

clan)
Conflictul este contra

printr-o contiin fals


Conflictul este o

Conflictul apare n

productiv i trebuie

consecin a

cadrul relaiilor de

administrat de cei de la

capitalismului i a

putere cnd grupurile

putere pentru a maximiza

inegalitilor lui sociale

contest capacitatea

performanele corporatiste

i economice.

de exprimare a

Conflictul este necesar

realitilor i

pentru rezisten,

subiectivitilor

nlturarea celor de la

celorlali

putere i pentru
schimbri radicale

7.2. Conceptele Moderne ale Puterii, Politicii i Controlului


Cunotinele i capacitatea de a rezolva nesigurana organizaional fac ca unele
grupuri din cadrul organizaiei s fie mai puternice dect altele. Teoriile moderne ale
distribuirii interne a puterii organizaionale reprezint organizaiile ca arene politice. Aceast
idee a intrat n teoria organizaional din tiina politic la nceputul ei dar a fost iniial
subordonat intereselor economitilor i inginerilor ale cror valori de raionalitate, autoritate
i legitimitate au dominat discursul teoriei organizaionale din acea vreme. Ca rezultat,
majoritatea modernitilor au considerat politica organizaional nepotrivit pentru afaceri
deoarece ea submina raionalitatea i autoritatea i deci i legitimitatea managementului.
Aceti moderniti considerau c recunoscnd nevoia de aciuni raionale, vor fi eliminate
ineficienele inerente n comportamentul politic. n 1980, sociologii americani Samuel
Bacharach i Edward Lawler au afirmat c: Supravieuirea n cadrul unei organizaii
reprezint un act politic. Corporaiile, universitile i asociaiile voluntare sunt arene pentru
aciunile politice de fiecare zi.
Tranformarea atitudinilor despre puterea i politica organizaiilor a nceput odat cu
oamenii de tiin politic i administrativ Herbert Simon i James March. Cartea lor,
Organizaiile, publicat n 1958 i urmat n 1963 de cartea lui Richard Cyert i March,
Teoria Comportamental a Firmelor, s-au axat pe politica proceselor organizaionale de luare
a deciziilor. Aceti teoreticieni organizaionali au construit pe baza teoriei lui Simon afirmnd
c procesul organizaional de luare a deciziilor este raional doar n anumite condiii foarte
restrictive.

189

Simon a artat faptul c decidenii organizaionali se confrunt adesea cu scopuri


competitive, resurse puine, interdependen i cu alte surse de conflict. n aceste condiii, cei
cu poziiile cele mai puternice tind s domine procesele de luare a deciziilor prin
comportamentul politic al indivizilor. Cu toate acestea, atunci cnd decidenii sunt contieni
de aceast tendin, ei pot manipula procesele de luare a deciziilor prin alinierea intereselor
lor la ale altora n spatele unei alternative unite prin politica la nivel de grup sau organizaie.
n majoritatea cazurilor, formarea coaliiilor necesit negocieri pentru a se asigura de faptul
c interesele tuturor membrilor coaliiei sunt luate n considerare. Acest lucru face ca
procesele de luare a deciziilor s devieze de la idealul raional conducnd adesea la rezultate
suboptime. Aceast suboptimalitate a proceselor de luare a deciziilor este explicat n parte de
natura negociat a proceselor. Ceea ce se negociaz de dragul de a ajunge la un acord nu este
benefic pentru organizaie i astfel, dei apare suboptimalitatea, acordurile sunt benefice prin
faptul c ele permit decidenilor s acioneze.
n urma activitii sociologilor Simon, March i Cyert, procesele de putere i cele
politice au devenit subiecte comune de cercetare n teoria organizaional. n anii 70 i 80, au
aprut dou teorii moderniste majore privind puterea: teoria probabilitii strategice i cea a
dependenei de resurse.
Ce Este Puterea ?
n 1957, omul de tiin american Robert Dahl a oferit aceast definiie foarte citat a
puterii: A are putere asupra lui B i l poate determina pe B s fac ceea ce B nu ar face n
mod obinuit. n definiia lui Dahl, A i B pot fi definite la orice nivel de analiz (individ,
grup sau organizaie) dar, indiferent de nivel, puterea se exercit mereu mai degrab n
contextul relaiilor dintre actori dect n ei nii. De aceea, auzii uneori c puterea este
relaional.
Teoreticienii organizaionali afirm c exist mai multe surse de putere. Cea mai
important este autoritatea deoarece se asociaz cu ierarhia, o parte a structurii sociale
organizaionale. Cu alte cuvinte, autoritatea formal a unui individ deriv din poziia lui
structural n cadrul ierarhiei. Dar autoritatea formal este doar una din sursele de putere;
altele includ: caracteristicile personale (o personalitate carismatic), experiena (aptitudini,
cunotine sau informaii necesare pentru alii), constrngerea (ameninri sau folosirea
forei), controlarea resurselor materiale critice sau rare (bugete, materii prime, tehnologie,
spaiul fizic), capacitatea de a aplica sanciuni normative (reguli informale stabilite prin
presupuneri i valori culturale) i oportunitatea (acces la persoane influente). Aceste surse
190

suplimentare de putere nu se conformeaz neaprat unei ierarhii organizaionale i, dup cum


afirma sociologul american Melville Dalton, membri de la nivelul inferior al organizaiei se
bucur adesea de o putere important n relaiile lor cu cei n poziii de autoritate.
Una dintre principalele diferene dintre autoritate i alte forme ale puterii este aceea c
exercitarea autoritii se realizeaz spre nivelurile inferioare ale organizaiilor, n timp ce
exercitarea altor forme de putere se realizeaz i n alte direcii i pot funcional n toate
direciile simultan. Muli teoreticieni afirm c autoritatea reprezint orice form de putere
legitim n cadrul unei organizaii i c principala diferen dintre autoritate i alte forme ale
puterii st n modul de percepie a puterii n cadrul unei relaii date. Astfel, exist o distribuire
i o redistribuire activ a puterii ntre unitile i indivizii unei organizaii, dar atunci cnd o
anume distribuire devine instituionalizat ca o parte normal a operaiilor zilnice dintr-o
organizaie, relaiile de putere se cristalizeaz ntr-o structur de autoritate.
O alt diferen important ntre autoritate i alte forme ale puterii este aceea c
exercitarea autoritii cost mai puin. Folosirea unei puteri neautorizate necesit de obicei o
serie de resurse cum ar fi cunotine sau atenie personal sau prin angajamente sau concesii
n schimbul sprijinirii unei anumite probleme. Odat cheltuite, aceste resurse nu pot fi
recuperate i trebuie nlocuite.
Putere i Politic: Teoriile Probabilitii Strategice i a Dependenei de Resurse
Cadrul politic pe care v ncurajez s-l luai n considerare n acest capitol ofer o
alternativ la modurile structurale i raionale de considerare a puterii organizaionale. Cadrul
politic este n mod fundamental pluralist deoarece ia n considerare interesele multor
subculturi, faciuni i discursuri care exist n cadrul organizaiilor. Dup cum afirma Pfeffer:
Politica organizaional implic acele activiti organizaionale de achiziionare, dezvoltare
i folosire a puterii i a altor resurse penntru obinerea rezultatelor dorite ntr-o situaie unde
exist nesiguran sau disensiuni n privina alegerilor.
Deoarece n cadrul structurilor organizaionale exist interese diferite, fiecare decizie
reprezint o oportunitate de negociere sau renegociere ntr-un ir nesfrit de manevre
politice care constituie viaa organizaional zilnic. Adoptnd aceast perspectiv, teoriile
organizaionale politice moderne pun o serie de ntrebri: Ce determin puterea diverilor
actori sociali dintr-o organizaie? Care sunt condiiile utilizrii puterii? Ce strategii se pot
folosi pentru dezvoltarea puterii? Cum pot managerii s-i mreasc ansele de legitimizare a
puterii lor? Cercetrile dedicate acestor ntrebri sunt desfurate la nivelul individual de

191

analiz i muli teoreticieni au sugerat modul n care un manager i poate dezvolta puterea n
cadrul organizaiei (de ex.: Tabelul 7.2).
Dezvoltarea puterii prin:
Crearea dependenei de alii

lucrul n zone cu un grad nalt de nesiguran

cultivarea centralitii prin munca n zone critice

dezvoltarea aptitudinilor non substitutibile

Confruntarea cu nesigurana n numele altora

prevenirea

prevederea

absorbia

Dezvoltarea reelelor personale


Dezvoltarea continu a cunotinelor

Folosirea puterii pentru:


Controlarea fluxurilor informaionale spre alii
Controlarea programelor de lucru
- definirea problemelor
- ordonarea problemelor
- excluderea problemelor
Controlarea criteriilor de luare a deciziilor
- consideraii pe termen lung contra cele pe termen scurt
- ntoarcere contra riscuri
- alegerea criteriilor favorabile pentru abilitile i contribuiile voastre
Cooptarea i construirea coaliiilor
- aliane externe (relaii cu furnizorii sau cu clienii)
- aliane interne
Promovarea subordonailor loiali
Numirea comitetelor
192

Ctigarea reprezentanei comitetelor importante


Aducerea de experi din afar (consultani) pentru a v consolida poziia.
Teoreticienii organizaionali au fost foarte interesai de studierea puterii i politicii la
nivelul de unitate i organizaie. Uneori aceasta implic nimic mai mult dect interpretarea
teoriilor organizaionale din punct de vedere politic. De exemplu, ecologia populaiei i teoria
instituional pot fi interpretate ca explicaii ale distribuirii puterii ntre organizaii. Ecologia
populaiei se ocup de distribuirea puterii bazate pe constrngere (resurse fizice), remuneraie
(resurse economice) i cunotine (resurse tehnologice) n timp ce teoria instituional se
ocup de distribuirea puterii bazate pe ateptrile instituionalizate (resurse culturale), norme
sociale (resurse sociale) i reglementri (resurse politico-legale).
Dou teorii ale relaiilor dintre organizaii i medii sunt explicite n privina puterii i
politicii organizaionale: teoria probabilitilor strategice explic cum nesigurana prevede
cine va lua puterea ntr-o organizaie, n timp ce teoria dependenei de resurse explic modul
n care puterea derivat din managementul nesiguranei determin distribuirea autoritii n
cadrul ierarhiei organizaionale.
Probabilitile Strategice Determin Cine Ia Puterea
Teoria probabilitilor strategice afirm c capacitatea unui actor de a-i proteja pe alii
de nesiguran determin puterea lor. Dup cum explica Pfeffer:
Rezolvarea nesiguranei este considerat o sarcin sau activitate critic n cadrul
unei organizaii n parte deoarece organizaiile sunt privite ca entiti sociale unde
nesigurana este redus prin folosirea procedurilor standard de operare, previziuni, buffering
i alte activiti care permit raionalizarea activitii organizaionale simultan cu adaptarea
organizaiilor la constrngerile externe.
Prin urmare, indivizii sau departamentele i iau puterea din abilitatea lor de a asigura
ceva necesar pentru o organizaie, de exemplu, un grad nalt de performan, o abilitate de a
rezolva probleme critice sau de a obine resurse rare.
n studiul lui asupra puterii n cadrul unitilor unei organizaii, sociologul francez
Michel Crozier a observat influena nesiguranei asupra relaiilor de putere dintr-o fabric de
igri din Frana. Crozier a descoperit c organizaia era complet birocratizat i nu se
confrunta cu mult nesiguran deoarece opera o tehnologie cu un grad nalt de rutin n
cadrul unui mediu stabil. Cu toate acestea, oamenii care se ocupau cu ntreinerea aveau un
neateptat de mare putere deoarece ei controlau repararea mainilor i deci rezolvau una
dintre nesiguranele organizaiei. Puterea echipei de ntreinere deriv din faptul c ei puteau
193

provoca mari probleme prin ntrzierea reparrii mainilor stricate, managerii erau de
asemenea afectai deoarece productivitatea uzinei reprezenta un factor crucial n evaluarea
performanelor.
Cercetrile lui Crozier au ilustrat modul n care o nesiguran critic confer putere
unitilor capabile de a rezolva nesigurana, chiar dac au o poziie inferioar n cadrul
ierarhiei. n acest caz, muncitorii de la ntreinere au obinut i meninut puterea prin
posedarea de cunotine critice despre funcionarea mainilor. Fapte similare privind
capacitatea de a rezolva nesigurana critic au fost ntlnite i n universiti unde puterea
aparine acelor departamente cu cei mai muli studeni, au cele mai multe granturi sau aduc
venituri din afar. Apoi, asemenea grupuri i folosesc puterea pentru obinerea de avantaje
politice n cadrul organizaiei, de exemplu, pentru promovarea unuia dintre membri lor ntr-o
poziie de top.
Explicnd teoria probabilitilor strategice, cercettorii organizaionali britanici David
Hickson, C.R. Hinings i colegii lor au artat c nu este suficient s fii rspunztor de
rezolvarea nesiguranei. Puterea are legtur cu capacitatea unei subuniti sau departament
de a rezolva sursele nesiguranei care altfel ar afecta organizaia ntr-un mod profund negativ.
De exemplu, atunci cnd o organizaie se confrunt cu acuzaii de discriminri ntre sexe,
Departamentul de Resurse Umane (RU) ar trebui s aib cunotinele necesare de a rezolva
aceast problem n numele organizaiei. Dependena altor uniti de RU pentru rezolvarea
acestei probleme critice asigur putere RU dac pot rezolva eficient nesigurana astfel nct
s nu afecteze restul organizaiei.
Hickson i colegii lui au sugerat trei strategii care cel puin n parte determin dac
nesigurana se traduce n putere: prevenirea, prevederea i absorbia. n cazul
Departamentului RU, prevenirea poate implica dezvoltarea politicilor de discrimunare i a
programelor de pregtire; prevederea poate fi realizat prin strngerea, analizarea i oferirea
informaiilor privind noile cerine legale i schimbrile definiiilor discriminrii; absorbia va
rezulta din rezolvarea proceselor de discriminare care deriv din aciunile altor uniti
organizaionale.
Pe scurt, identificarea probabilitilor strategice pentru dezvoltarea puterii ntr-o
organizaie nseamn localizarea surselor nesiguranelor organizaionale. Transformarea unei
probabiliti strategice n putere nseamn rezolvarea consecinelor negative ale acelei
nesigurane n numele organizaiei.
Politica Dependenei de Resurse
194

Teoria dependenei de resurse a elaborat principala pretenie a teoriei probabilitii


strategice prin explicarea faptului c puinele resurse critice provoac nesiguran. Aceast
putere poate fi ndreptat spre deciziile care instituionalizeaz aceast influen prin plasarea
celor puternici n poziii de autoritate formal. Mediile dau natere la nesiguran, nesigurana
creeaz oportuniti pentru diferenierea puterii ntre unitile organizaionale, diferenireile
de putere sunt folosite pentru distribuirea autoritii formale.
Salancik i Pfeffer au sugerat faptul c dinamica stabilit de dependena de resurse
devine politic atunci cnd subunitile sunt recompensate pentru rezolvarea nesiguranei prin
bugete mai mari, mai multe resurse, poziii mai nalte etc. Politica dependenei de resurse
implic folosirea de ctre o unitate a resurselor ei pentru legitimizarea i instituionalizarea
poziiei sale i nu pentru ndeplinirea sarcinilor principale ale organizaiei esena
comportamentului politic. Observai c teoria dependenei de resurse afirm c procesele
politice interne apar oarecum independent de probabilitile de mediu deoarece indivizi i
uniti diferite din cadrul organizaiei rezolv nesiguranele n mod diferit i deoarece
unitile deja puternice i prin urmare instituionalizate pot rsturna ncercrile de refolosire a
resurselor i de redistribuire a puterii ale acelora care caut s foloseasc noua putere.
Pfeffer a artat c limba i simbolurile sunt importante pentru exercitarea puterii
deoarece, ca alte resurse, ele pot fi nsuite de ctre actorii sociali pentru sprijinirea i
meninerea poziiilor lor de putere. Aceste simboluri includ locul, mrimea i decorul
birourilor, dreptul de a-i spune pe nume superiorului etc. Alte simboluri de autoritate includ
locuri de parcare rezervate, birouri luxoase, salarii mari i alte avantaje speciale. Formele
simbolice ale puterii sunt astfel acceptate ca parte a vieii organizatorice normale i ele devin
instituionalizate.
Observai faptul c oamenii pot obine simboluri ale puterii fr a avea nicio autoritate
formal. n unele organizaii, competiia privind simbolurile poziiei pot fi la fel ca sau mai
mari dect competiia privind autoritatea formal cu care se confund adesea aceste
simboluri. Comedia muzical Cum S reueti n Afaceri Fr S ncerci Cu Adevrat a
satirizat acest fenomen. Povestea este despre un tnr care i croiete drum ntr-o organizaie
asociindu-se n mod sistematic simbolurilor de autoritate i succes ale organizaiei respective
(purtarea cravatelor potrivite, un birou i o secretar). Discutarea simbolurilor puterii aduce n
discuia studiului puterii abordarea interpretrii simbolurilor.
Trei Teorii Moderne Privind Controlul

195

Managerii organizaiilor se confrunt constant cu problema interferrii intereselor


divergente cu strategiile i elurile organizaionale. Aceasta ofer raionamentul controlului
managerial: de vreme ce organizaiile se compun din indivizi cu interese divergente,
managerii trebuie s-i exercite controlul. Citatul lui Tannenbaum de la nceputul capitolului
este un exemplu n acest sens. Teoreticienii moderni ai controlului au cutat mecanisme de
controlare a angajailor astfel nct propriul interes s fie micorat iar interesele organizaiei
s fie primordiale.
Voi prezenta n continuare trei teorii moderne ale controlului organizaional. Prima se
refer la evaluarea performanelor i la feedback i are multe lucruri n comun cu modelul
cibernetic al teorie generale a sistemelor i cu modelu materii prime-rezultate. Modelul
teoriei cibernetice explic modul n care directorii combin inteniile i aciunile
subordonailor cu strategiile i elurile organizaiei. A doua, teoria ageniilor, a fost dezvoltat
de economiti i contabili i se axeaz pe controlarea motivaiei i comportamentului
directorilor astfel nct ei s protejeze interesele organizaiei. A treia teorie le subsumeaz pe
celelalte dou ntr-un fel. Ea asigur cadrul pentru compararea pieelor, birocraiilor i
clanurilor ca forma alternative ale controlului organizaional. Tabelul 8.3 face un sumar al
principalelor puncte ale celor trei teorii de control organizaional.
ntr-un fel sau altul, toate teoriile pe care le vei studia aici utilizez diferena
conceptual ntre controlul reziltatelor i cel al comportamentelor. Controlul rezultatelor se
axeaz pe msurarea rezultatelor muncii cum ar fi numrul de produse terminate, clienii
servii i erorile i plngerile clienilor. Atunci cnd rezultatele nu sunt uor de msurat, de
exemplu n nvmnt (unde rezultatul este nvarea studentului) i n sectorul medical
(unde sntatea pacientului este determinat de muli factori), controlul comportamental
poate aciona adesea ca o alternativ la controlul rezultatelor. Controlul comportamental
depinde de cunoaterea comportamentelor care dau performanele dorite. De exemplu,
predarea este evaluat folosind indicatori cum ar fi cunotine demonstrate sau entuziasm
pentru un subiect n timp ce asistentele medicale pot fi evaluate n funcie de pacieni i de
ndeplinirea ordinelor i cererilor doctorilor.
Tabelul 7.3: Cele trei teorii de control
Modelul cibernetic

Teoria ageniilor

Controlarea pieelor,
birocraiei i a

Scopul

Identificarea

Asigurarea de faptul c
196

clanurilor
Realizarea cooperrii

controlului

diferenelor dintre

managerii acioneaz n

performanele dorite i

interesul proprietarilor

ntre indivizi

cele reale ale


indivizilor i
organizaiei
Tipuri

Rezultate i de mediu

Rezultate i de mediu

de control

Rezultate, de mediu i
simbolic

Procese

1. Stabilirea elurilor

1. Stabilirea unui contract Piaa compararea

de control

organizaionale ca parte ntre proprietari i ageni

preurilor i a profiturilor

a planului strategic

(manageri)

ca indicatorii

general

2. Obinerea informaiilor performanelor

2. Stabilirea intelor i

pentru a se asigura c

economice (Controlul

standardelor muncii la

agenii i ndeplinesc

rezultatelor)

fiecare nivel al

obligaiile contractuale i

Birocraia respectarea

organizaiei

deci servesc interesele

regulilor monitorizate

3. Monitorizarea

proprietarilor

prin supravegherea

performanelor

3. Recompensarea

atent (Controlul

(individuale i de grup)

agenilor pentru

comportamental)

4. Evaluarea i

realizarea cerinelor

Clanul socializarea

corectarea devierilor

contractului

membrilor organizaiei n
valori culturale, norme i
ateptri (Control
simbolic)

Controlul Cibernetic
Controlul cibernetic aliniaz elurile organizaionale i individuale folosind alocarea
de resurse, evaluarea performanelor, feedback-ul i mecanismele de recompensare. Odat
stabilite elurile i standardele de performan, sunt dezvoltate mijloacele de msurare a
performanelor. S lum cazul evalurii membrilor facultilor. Putem gsi msuri
comportamentale pe fiele de evaluare a studenilor. Unele dintre aceste msuri sau toate vor
fi combinate i folosite pentru evaluarea i compararea performanelor membrilor facultii.

197

Orice deviere negativ de la nivelul dorit sau normativ de performane este apoi folosit
pentru feedback i pedepse )interzicerea promovrii, desemnarea de sarcini neplcute) n timp
ce devierile pozitive sunt rspltite (laude, premii).
Majoritatea organizaiilor i birocraiilor guvernamentale aplic sistemele de control
cibernetic la grupuri i la indivizi. La nivel de grup, msurile includ rapoarte statistice asupra
volumelor de rezultate ale unitii (numrul de studeni sau cursuri predate pe departament),
datele de control calitativ sau ratele de ocupare (n spitale, hotel sau complex de
apartamente). Devierile negative ntre scopuri i performane vor fi rezolvate n mai multe
feluri. Primul, scopul sau msura lui poate fi ajustat dac se determin c devierea este
rezultatul unei erori n sistemul de control. n al doile rnd, individul sau grupul poate decide
modificarea performanelor prin schimbarea comportamentului. Adesea, acest lucru este
ncurajat de conducere prin stimulente la diverse niveluri de performan. n al treilea rnd,
muncitorii sau unitile pot fi nlocuite dac se determin c ei (ele) nu pot funciona conform
cerinelor sistemului.
Teoria Ageniei
Teoria ageniei se ocup de problema asigurrii c managerii (agenii) acioneaz n
interesul proprietarilor. Aceasta se realizeaz prin desemnarea contractelor care specific
elurile i msurile i apoi prin monitorizarea i recompensarea performanelor conform celor
descrise de teoria controlului cibernetic. Cu toate acestea, conform teoreticienilor ageniei,
abilitatea proprietarilor de a monitoriza performanele managerilor depinde de cantitatea,
relevana i calitatea informaiilor disponibile , adesea uor de manipulat de ctre manageri.
Aceast situaie este cunoscut sub numele de problema ageniei.
Controlul comportamental poate costa mult dac monitorizarea comportamentului
necesit fie folosirea unui plus de management (angajarea agenilor care s supravegheze ali
ageni) sau dezvoltarea sistemelor informaionale sofisticate cum ar fi contabilizarea
costurilor, bugetele i raportarea formal. ntruct controlul comportamental devine tot mai
scump, controlul rezultatelor devine o idee tot mai bun. Acesta este mai ieftin dac rezultatul
este gata msurat (numrul de produse trimise); dac rezultatele sunt dificil de msurat,
controlul rezultatelor devine mai puin atractiv.
Teoreticianul organizaional american Kathleen Eisenhardt a sugerat c exist o
varietate de strategii de control disponibile pentru organizaiile care se confrunt cu probleme
de agenie. Prima alternativ este desemnarea unei sarcini simple, de rutin astfel nct
comportamentele s fie simplu de observat i recompensarea bazat pe performana
198

comportamentului dorit (control comportamental). A doua alternativ este desemnarea unei


sarcini mai complexe i mai interesante i investirea n sistemele de informaii ca mijloc de
ctigare de cunotine i recompensare a performanelor (o combinaie ntre controlul
comportamental i cel al rezultatelor).
A treia alternativ este desemnarea unor sarcini mai complexe i interesante dar cu o
schem de evaluare mai simpl (profitabilitatea corporaiei, venituri) cu recompense bazate
pe rezultatele corporaiei. n aceast strategie, riscurile mai mari dar mai riscante sunt
nlocuite cu msuri i sarcini precise. Aceast alternativ determin multe organizaii s-i
bazeze mririle de salariu i primele pe performanele generale ale firmei. Aceast alternativ
nseamn c agenii se confrunt cu aceleai riscuri ca investitorii i deci c ei vor fi pedepsii
pentru lucruri asupra crora nu au nici un control (riscuri de pia). Deoarece ei sunt
recompensai pentru aceleai rezultate, aceast alternativ aliniaz interesele proprietarilor i
agenilor i astfel reduce nevoia de monitorizare a presupunerii conform creia dac agenii
sunt motivai de aceleai recompense ca proprietarii, ei vor alege aceleai cursuri de aciune
ca proprietarii.
Cea de-a patra opiune a lui Eisenhardt se axeaz pe eliminarea intereselor divergente
de ctre proprietari i ageni, dar de data aceasta bazndu-se pe cultura organizaiei de a
controla comportamentele. n aceast opiune, prima descris de teoreticianul american
William Ouchi, selectarea, pregtirea i socializarea ofer o alternativ radical la sistemele
de control cibernetic.
Pieele, Ierarhiile i Clanurile
Ouchi a propus pieele, birocraiile i clanurile ca soluii alternative la problema
realizrii cooperrii ntre indivizii care au obiective parial divergente.
Controlul pieei se realizeaz prin competiie economic. Atunci cnd organizaiile particip
la pieele libere, preurile i profiturile pot fi folosite pentru evaluarea i controlarea
performanelor lor. ntr-o competiie, preurile reprezint indicatorii performanelor
economice deoarece se presupune c o comparare a preurilor i profiturilor ntr-un grup de
competitori ntr-o pia liber ofer un mijloc rezonabil de evaluare a eficienei lor relative.
Controlul pieei poate fi folosit de asemenea n cadrul organizaiilor prin tratarea unitilor
sau departamentelor unei organizaii ca centre de profit. Atunci cnd unitile din cadrul unei
organizaii opereaz ca centre de profit, conducerea le urmrete veniturile i costurile pentru
a compara performanele lor relative aa cum procedeaz i acionarii cnd iau n considerare
performanele relative ale organizaiilor la bursa de valori.
199

Dup cum putei vedea, strategiile de pia se bazeaz pe controlul rezultatelor.


Controlul pieei este eficient doar atunci cnd organizaia sau unitatea produce servicii sau
produse care pot fi definite i vndute. n cartea sa din 1975 intitulat Piee i Ierarhii,
economistul american Oliver Williamson afirma c atunci cnd pieele nu controleaz n mod
adecvat performanele organizaionale, organizaiile se transform n birocraii.
Birocraiile se bazeaz pe o combinaie de reguli, proceduri, documentri i
monitorizri comportamentale pentru a realiza controlul. Sistemele birocratice se bazeaz pe
standardizarea comportamentelor i pe recompensarea indivizilor pentru respectarea regulilor
stabilite. Controlul birocratic depinde de existena unei ierarhii legitimizate a autoritii
pentru administrarea mecanismelor birocratice i supravegherea atent a subordonailor.
Vei fi poate tentai s asociai controlul birocratic cu organizaiile nonprofit i din
sectorul public deoarece aceste tipuri de organizaii nu se confrunt de obicei cu competiia
de pe pia. Cu toate acestea, multe din aceste organizaii gsesc mijloace de incorporare a
mecanismelor de control n operaiile lor. De exemplu, ideea alegerii colii stabilete o
competiie ntre colile dintr-o comunitate. Se pune desigur ntrebarea dac se poate pune un
pre pe servicii ca educaia i dac un ora are responsabilitatea social de a asigura un salariu
decent i beneficii pentru angajaii si.
Atunci cnd mediile sunt complexe i n schimbare rapid iar nesigurana i
ambiguitatea sunt mari, nici piaa i nici birocraia nu asigur destul control pentru o
organizaie pentru o adaptare la timp la mediul ei. Similar, dac tipurile de comportament
care dau produse sunt ambigue sau dac rezultatele sunt greu de evaluat, atunci mijloacele
raionale de control prin mecanisme de pia sau birocratice vor eua. Ouchi a afirmat c
controlul de clan valori, norme i ateptri culturale care definesc un comportament adecvat
ofer cea mai eficient form de control n aceste condiii.
Controlul de clan cere ca noii membri s poat internaliza valorile, elurile, ateptrile
i practicile care i vor conduce la nivelurile dorite de performane. Odat internalizat,
nelegerea implicit va ajuta la direcionarea i coordonarea activitilor membrilor
organizaionali i vor justifica sancionarea oricrui comportament inadecvat.
Organizaiile cu un numr mare de profesioniti reprezint exemple bune de control
de clan deoarece profesionitii sunt foarte familiarizai cu normele i ateptrile profesiei lor.
Cu toate acestea, angajamentul profesional se poate ndeprta de interesele organizaiei iar
profesionitii vor abandona interesele organizaionale dac vor fi forai s aleag ntre
loialitatea fa de organizaie i identitatea lor profesional.

200

Ouchi a observat faptul c toate organizaiile folosesc o combinaie a celor trei strategii de
control de mai sus dar c fiecare organizaie favorizeazo form de control n defavoarea
alteia. El a sugerat c tipul de control preferat de o organizaie prezice ct de mult folosete
cultura sau ct de mult va investi n sisteme sofisticate de informaii. Organizaiile controlate
de un clan necesit cele mai avansate sisteme sociale (Southwest Airlines) n timp ce
organizaiile controlate de pia necesit cele mai puin avansate sisteme (majoritatea
afacerilor mici) iar birocraiile la mijloc (IBM, majoritatea organizaiilor guvernamentale i
universitile). Cu privire la sistemele informaionale, Ouchi a afirmat c relaia opus se
menine organizaiile controlate de pia necesit cele mai avansate sisteme informaionale
pentru preuri i profituri, n timp ce organizaiile de clan le necesit mult mai puin. Din nou,
birocraiile sunt la mijloc.
7.3. Studii Critice ale Puterii i Controlului
n timp ce teoreticienii moderni se axeaz pe explicarea modului n care puterea este
distribuit n cadrul organizaiilor, teoreticienii critici i post moderni sunt interesai mai mult
s neleag cum se mbin reelele relaiilor de putere cu cunotinele i ideologia. n
termenii cei mai generali, teoreticienii critici i postmoderni ncearc s stabileasc procesele
umaniste, etice i incluzive de luare a deciziilor ca alternative la idealul raional susinut de
moderniti. Bazndu-se iniial pe definiea lui Marx a puterii ca dominare i folosind idei ca
acord produs i comunicaii distorsionate sistematic, teoreticienii critici au afirmat c
structurile sociale, economice i politice determin relaiile de putere. Cu toate acestea, prin
provocarea ideologiilor i presupunerilor moderne, n special pe cele care favorizeaz
raionalitatea instrumental, ei se aliniaz cu postmodernitii.
Teoreticienii critici se ndoiesc de instituionalizarea puterii n cadrul ierarhiei
organizaionale i de presupunerea c managerii au dreptul legitim de a-i controla pe alii.
Conotaia negativ pe care ei o atribuie dominaiei ridic ntrebarea marxist: de ce grupurile
dominate mai degrab consimt s fie exploatate dect s se mpotriveasc? Muli teoreticieni
critici studiaz acest fenomen analiznd mecanismele structurale i procesele de comunicare
care menin relaiile de exploatare. Scopul lor este cearea proceselor de comunicare i de
luare a deciziilor care reprezint interesele acionarilor inclusiv respectarea drepturilor
omului i protejarea mediului.
Teoreticienii critici adopt progresul favorizat de moderniti dei pentru majoritatea
teoreticienilor critici progresul este definit ca emanciparea grupurilor dominate i stabilirea
structurilor de control democratice. Mai multe tipuri de studii critice vor fi prezentate mai jos.
201

Primul critica ideologiei pune bazele teoriei critice prin definirea puterii ca fiind
dominaie. Teoria procesului muncii explic puterea ca fiind control ntr-un mod care aplic
teoria critic la munc. Conceptul de raionalitate comunicativ , oferit ca o alternativ la
raionalitatea instrumental, evideniaz formele ascunse ale puterii i controlului fcute
posibile de ctre natura comunicativ a existenei umane. n sfrit, este prezentat un antidot
la problemele societale i organizaionale ale teoreticienilor critici: democraia locului de
munc.
Critica Ideologiei
Ne confruntm cu ideologia ori de cte ori un grup de oameni i exprim sistematic
credina ntr-un set de idei (credine, valori, cultura mprtite i/sau structuri i practici
instituionalizate). Criticii ideologiei examineaz modul n care ideologiile legitimeaz
dominarea unui grup de ctre un altul. Aplicarea acestui concept la organizaii permite
teoreticienilor critici s susin c ideologia managerialist afirm c proprietarii i managerii
au dreptul s domine muncitorii i astfel asigur baza pentru controlul managerial i
exploatarea muncitorilor. Acceptarea acestor condiii de munc pe care modernitii le
numesc contract de angajare ascunde problemele de putere n spatele unui vocabular neutru
de normalitate. Punnd acest scenariu ntr-un cadru politic, Marx a afirmat c, atunci cnd
muncitorii particip la propria lor exploatare prinlegitimizarea dreptului opresorilor lor de a-i
domina, ei exist ntr-o stare de fals contientizare.
Hegemonia
ntrebarea de ce angajaii accept dominarea a fost discutat n multe moduri. De
exemplu, teoreticianul marxist italian Antonio Gramsci a utilizat conceptul de hegemonie
pentru a explica faptul c grupurile dominate i dau acordul spontan i activ s fie dominai
deoarece formele instituionale i ideologice de dominare devin o parte a activitilor lor
zilnice. Hegemonia se refer la modul n care practicile i valorile unei culturi sau instituii se
aliniaz cu i menin sistemele existente de bogie i putere. ntr-un astfel de sistem, nu
suntem niciodat constrni dar suntem influenai ntr-un mod subtil i continuu (de ctre
prini, educatori, media) s participm la moduri stabilite de gndire i vorbire care par
normale i au sens dar care privilegiaz elita. Controlul de clan, programele de management
total al calitii au fost descrise de teoreticienii critici ca practici hegemonice folosite de
manageri pentru a dicta mai mult sau mai puin aciunile i deciziile membrilor
organizaionali prin articularea intereselor i realitilor lor pentru ei. Fenomenul de ficiune
202

Newspeak reprezint un exemplu bun de practici hegemonice. Conform enciclopediei online


Wikipedia:
Newspeak este un limbaj de ficiune n faimosul roman al lui George Orwell intitulat 1984.
Orwell a inclus un eseu despre el sub forma unei Anexe la sfritul romanului, unde sunt
explicate principiile de baz ale limbii. Newspeak se bazeaz pe limba englez dar are un
vocabular i gramatic extrem de redus i simplificat. Acesta i convenea regimului
totalitar al Partidului al crui scop era s fac imposibil gndirea i vorbirea. Termenul
Newspeak pentru limba englez existent era Oldspeak. Se presupunea c Oldspeak va fi
total eclipsat de Newspeak pn n anul 2050.
Trei Fee ale Puterii
Steven Lukes, un teoretician politic i social britanic, a susinut c puterea are trei
fee: luarea deciziilor, neluarea deciziilor i capacitatea de modelare a preferinelor i
percepiilor altora fr ca acetia s-o tie. Prima fa a puterii implic un forum (organizaie,
parlament) unde diveri actori sau grupuri particip n mod egal la luarea deciziilor. A doua
fa implic neluarea deciziilor. Aceasta apare cnd grupurile puternice le mpiedic pe cele
mai puin puternice s se implice n procesul de luare a deciziilor, cum ar fi atunci cnd
anumii indivizi sau grupuri manipuleaz problemele care trebuie decise prin determinarea
problemelor care apar pe agenda de lucru, prin suprimarea alternativelor nedorite n timpul
discuiilor.
Cea de-a treia fa a puterii este cea mai radical i incorporeaz noiunea de
hegemonie a lui Gramsci adic practicile sociale modeleaz dorinele i aciunile anumitor
grupuri ntr-un mod care e mpotriva intereselor lor. Cea de-a treia fa a puterii limiteaz
libertile i oprim grupurile deoarece interesele, valorile i practicile nu sunt deschise
discuiilor astfel nct formele alternative de organizare nu sunt niciodat luate n considerare.
De asemenea, prin acordul lor activ, muncitorii se angajeaz n activiti care sunt n folosul
organizaiei dar care rezult n restricionarea alegerii personale. De exemplu, o mai mare
autonomie la serviciu face ca angajaii s petreac mai mult timp la birou i mai puin timp cu
familia.
Gramsci a sugerat c, pentru a schimba relaiile de putere, trebuie s nelegem
procesul de hegemonie i modul n care puterea este constituit prin structuri i practici.
Actele de rezisten nu trebuie s ia forma unei rebeliuni deschise, ci pot fi mai subtile cum ar
fi reducerea eforturilor sau angajarea n furturi sau sabotaj. Exemplele de injustiie i
oprimare, dac sunt spuse i mprtite de ctre membri organizaionali, pot servi i ca acte
203

de rezisten. Citatul de mai jos, un fragment dintr-o conversaie cu o femeie manager dintr-o
mare organizaie american, este un exemplu de act de rezisten lingvistic la practicile
hegemonice:
Problemele privind diversitatea sunt foarte personale i dac nu te confruni cu ele ntr-un
mod personal, organizaiile nu vor funciona. Nu e vorba de cum l fac pe L s se integreze n
aceast organizaie dominat de brbai, deoarece vine un timp cnd voi spune Nu, n-am s
renun la ceea ce sunt ca s fac asta i la edine, se folosesc metafore din baseball i
fotbal aa c mi-am spus Nu voi folosi nicio metafor din sport, o s-mi creez propriile
metafore.
Teoria Proceselor de Munc
n cadrul teorie critice, controlul managerial se definete uneori ca mijlocul prin care
ideologiile i interesele capitaliste domin. Sociologul american Harry Braverman a oferit o
teorie bazat pe aceast nelegere a controlului cunoscut sub numele de teoria proceselor de
munc. Braverman a afirmat c proprietarii mijloacelor de producie (capitalitii) controleaz
munca prin fragmentarea muncii i rutinizare, practici introduse de managementul tiinific al
lui Taylor. Astfel, controlul asupra proceselor de munc se mut de la muncitori la conducere
iar baza puterii muncitorilor este sistematic erodat.
Graham Sewell, un teoretician organizaional australian, a ilustrat controlul proceselor
de munc n studiul su despre echipele dintr-o organizaie de electronice. Sewell a afirmat c
acest control se menine prin teste de calitate electronic n diverse etape ale unui proces de
asamblare. Datele de calitate rezultate au fost afiate n mod simbolic pe staia de lucru a
fiecrui muncitor folosind luminile culorile semaforului: rou nsemna c acel membru a
depit limitele permise de eroare, galben c se ncadra n limitele acceptate de eroare i
verde c el sau ea nu aveau nicio eroare privind calitatea. Aceast practic a dus la un control
managerial (supraveghere pe vertical) i de asemenea la auto-disciplin i o presiune intens
din partea colegilor exercitat de membri fiecrei echipe autonome (supraveghere pe
orizontal). Studiul lui Sewell a artat c un control pe orizontal exercitat de membrii
echipei care i exprim aprobarea sau dezaprobarea i recompensa sau pedepsea
performanele individuale la edinele zilnice era mult mai puternic dect controlul pe
vertical exercitat de ctre manageri.
Raionalitate Comunicativ

204

Filozoful social german Jurgen Habermas a susinut c societatea modern este


dominat de instituii guvernate de experi tiinifici, tehnici i administrativi care se axeaz
pe cel mai eficient mod tehnic i raional de realizare a scopurilor propuse. Aceast ideologie
tehnocrat ne invadeaz viaa i ignor aspectele etice i morale ale dezvoltrii individuale i
sociale. Definind raionalitatea instrumental ca realizarea scopurilor prin mijloace eficiente,
Habermas a susinut alternativa raionalitii comunicative pe care a definit-o ca o dezbatere,
o discuie deschis i consens. El a susinut nu numai superioritatea raionalitii
comunicative, ci de asemenea c raionalitatea instrumental o domin i o distorsioneaz
datorit acceptrii depline a ideologiei tehnocrate.
S lum n considerare urmtorul exemplu. Suntei invitat la o edin cu toi angajaii
departamentului pentru a discuta modul n care munca poate fi mai productiv i mai
satisfctoare. Cineva sugereaz ca managerul departamentului s acorde premiul de
angajatul lunii cu o prim pentru rezultate deosebite. O alt persoan sugereaz edine
sptmnale pentru clarificarea responsabilitilor individuale i mprtirea informaiilor.
Habermas afirm c comunicarea era sistematic distorsionat de ctre cei de la putere
deoarece prin faptul c el a stabilit programul i au acceptat doar anumite sugestii, managerul
a controlat comportamentul angajailor i a asigurat rezultatul edinei.
Din perspectiva lui Habermas, comunicarea sistematic distorsionat este o form
implicit de manipulare i control deoarece favorizeaz un neles i o ideologie n defavoarea
altora; implic nelarea altora i mpiedic conversaia sincer.
Democraia la Locul de Munc
n cartea lor din 1992 intitulat Democraia n Era Colonizrii Corporatiste,
Habermas i Foucault au afirmat c organizaiile au devenit extrem de puternice prin faptul c
au colonizat i acum controleaz instituiile i practicile societii ca i vieile i identitile
individuale. Aceast colonizare este susinut de comercializarea limbajului, vocaionalizarea
sistemului de educaie i restructurarea vieii de familie n jurul sarcinilor de serviciu. Deetz
afirma c puterea corporatist este mult mai insidioas dect puterea statului deoarece nu este
democratic, ne invadeaz existena i este considerat normal. Procesele de comunicare
distorsionat din cadrul organizaiilor reproduc n mod strategic ideologiile corporatiste prin
crearea unui fals consens i ncurajarea angajailor s sprijine n mod activ interesele
corporaiei. Deetz a prescris antidotul sensibilitii echilibrate, o practic de comunicare
moral unde acionarii organizaionali se angajeaz ntr-o comunicare deschis ca rspuns la
formele zilnice de dominare i conflict suprimat.
205

Cooperativele i firmele de muncitori sunt aplicaii ale democraiei la locul de munc


destinate s rspund la ntrebrile morale puse de teoreticienii critici despre ideologiile
capitaliste i concentrarea puterii n rndul celor puini. Cooperativele sunt grupuri
independente non profit organizate de i pentru beneficiul membrilor lor. Ele au o istorie
lung. Exemplele includ Cooperativele Electrice Rurale din New Mexico (aceasta genereaz
electricitate i o transmite la alte 19 cooperative de distribuie) i industria de placaje a
Pacific Northwest care a fost preluat de mai multe cooperative independente formate din
muncitorii locali atunci cnd uzinele au devenit neprofitabile.
Un grup de estori britanici care au format Societatea Echitabil de Pionieri din
Rochdale, au dezvoltat apte principii ale cooperativei care stau la baza majoritii
cooperativelor de azi. Aceste principii includ proprietatea i controlul realizate de angajai i
nu de investitori sau acionari, decizii realizate prin votul democratic al angajailor i
surplusul economic distribuit n mod echitabil ntre angajai n funcie de orele lucrate.
Una dintre cele mai mari i mai de succes cooperative din lume este Mondragon
nfiinat la mijlocul anilor 50 n regiunea basc din nordul Spaniei. Cooperativa Mondragon
era format din peste 100 de cooperative industriale, agricole, educaionale, financiare i de
distribuie. Cele mai importante caracteristici ale sistemului includ o contribuie iniial de
capital a tuturor membrilor noi, restricia raportului de plat ntre muncitorii cu salarii mari i
cei cu salarii mici; i regula ca ctigurile cooperativei s fie distribuite doar ca salarii sau ca
pensii nu existau dividende ca n cadrul corporaiilor.
7.4. Conceptele Feministe i Postmoderne de Putere i Control
Temele de ideologie i hegemonie se combin n cadrul tuturor abordrilor critice i
postmoderne ale studiului puterii i controlului dei n moduri diferite. Dup cum ai vzut,
abordrile critice se axeaz pe aspectele structurale i ideologice ale conflictelor i prezint
puterea i ideologia ca fiind inseparabile deoarece puterea este folosit de grupurile
dominante pentru a impune presupuneri i preri asupra altora. Acest tip de dominaie se
reflect n conceptul de stratificare i prin teoria pieei muncii, dou produse ale teoriei
critice.
Recunoatei pn acem c teoreticienii postmoderni resping ideea de adevr
universal. Dac nu exist adevr universal, atunci nu exist nici o stare fals de unde s fie
eliberat i astfel postmodernitii se ndeprteaz de teoreticienii critici. Postmodernitii
consider c nlocuirea unui adevr sau a unei ideologii fundamentale cu o alta duce la alte

206

forme de dominare i opresiune deci, dei postmodernitii aplaud revelaiile hegemonice ale
teoreticienilor critici, ei nu cred c eforturile lor vor rsturna dominaia i opresiunea.
Postmodernitii resping de asemenea ideea unui subiect contient n favoarea
construciei discursive a subiectivitilor. Conform adepilor lui Foucault, oamenii nu sunt
fiine auto-contiente nici independente, ei sunt doar poziii ntr-un discurs.
Genul i Organizarea
Teoria feminist a produs multe abordri diferite ale studiului de sex. Acestea cuprind
studii moderne (ale diferenelor n proporiile de manageri brbai i femei, conflictul ntre
responsabilitile de la munc cu cele din familie i doscriminrile n funcie de sex),
aplicaiile teoriei critice, psihoanalitice i post structuraliste la problemele de sex (gen). Muli
teoreticieni feminiti sunt inspirai de observaia c luarea deciziilor i conducerea n
organizaii continu s fie dominate de brbai care sunt servii de femei i la serviciu i
acas. S lum de exemplu afirmaia feministei americane Jane Flax care susinea c
stereotipurile legate de sex (fcea s par normal ca femeile s fac doar anumite munci).

Stratificarea Genurilor i Teoria Pieei Duale a Muncii


Folosind analiza pieii muncii, teoreticienii stratificrii au dovedit distribuia
inechitabil a posturilor platite bine, importante i prestigioase din organizaiile moderne.
Numeroase studii au demonstrat o disproporie extrem a brbailor albi n poziii de putere i
autoritate n societile capitaliste. Cea mai popular explicaie pentru stratificarea de pe piaa
muncii a fost oferit de ctre economitii americani Peter Doeringer i Michael Piore care au
propus teoria pieei duale a muncii.
Teoria pieei duale a muncii susine c piaa muncii const din dou dectoare diferite:
primar i secundar. Primul sector ofer salarii mari i cariere bune n timp ce al doilea sector
are salarii mici i condiii proaste de angajare. Motivul acestei discrepane ntre oportuniti
este acela c, pentru a rmne competitivi, angajatorii trebuie s aib un numr stabil de
muncitori calificai care s menin avantajul tehnologic al firmei pe pia. Aceasta nseamn
c trebuie s plteasc salarii mari i s acorde beneficii substaniale angajailor.
Teoria pieei duale a muncii explic stratificarea dar nu i disproporia numrului de
brbai albi din sectorul primar. Acest lucru se explic prin faptul c aceast teorie ia n
considerare doar motivele economice i tehnologice pentru stratificarea pieei muncii i
207

ignor condiiile importante din segmentele culturale, sociale, fizice, legale i politice ale
mediului general. Prin urmare, ea nu poate explica de ce femeile, minoritile etnice, tinerii i
btrnii nu sunt reprezentai n sectorul primar deoarece motivele economice i tehnologice
nu iau n considerare aceste lucruri. Conflictul de clas trebuie explicat de asemenea n
funcie de gen, ras, etnie i vrst i aceste categorii formeaz baza multor clase de angajai
din organizaiile contemporane. Aceast concepie se regsete n cercetrile privind efectele
diversitii asupra organizaiilor.
Barbara Czarniawska i Guye Sevon s-au aplecat asupra problemei stratificrii
aplicnd analiza narativ la biografiile celor patru oameni de tiin femei care au fost fiecare
prima femeie din ara lor numite n funcii de rspundere din universiti. Conform prerii
celor doi, cele patru biografii ilustreaz faptul c, pentru ca femeile s reueasc ntr-o lume
dominat de brbai, au nevoie de ceva care s le diferenieze. Numirea lor n locul femeilor
din Suedia, Polonia, Finlanda i Frana i-a convins pe Barbara Czarniawska i Guye Sevon
c faptul c erau din alt ar a anulat implicaiile negative ale feminitii lor fcndu-le mai
puin periculoase pentru cei de la putere.

Studii de Gen i Teoria Organizaional n cadrul Perspectivelor


Un numr de teoreticieni feminiti au susinut c aceast difereniere ntre domeniile
i practicile masculine i feminine accentueaz prerea binar a genului care sprijin aciunile
i interaciunile zilnice ale brbailor i femeilor, reproducnd astfel relaiile tradiionale de
dominare i subordonare. Dei literatura feminist este departe de a fi omogen, deconstruirea
i depirea naturii genului din viaa organizaional pare de interes comun pentru
teoreticienii feminiti indiferent de orientarea lor filozofic. Prin urmare, studiile de gen
examineaz forele sistematice care genereaz, menin i reproduc relaiile de dominare.
Afirmnd c genul nu este numai biologic, ci este construit n cadrul practicilor
sociale, istorice, materiale i discursive, unele studii feministe ale puterii i politicii
organizaionale adopt perspective critice i postmoderne. O asemenea prere postuleaz
faptul c relaiile de putere i organizare se mpletesc:
Genul este componenta organizrii; este o trstur omniprezent, definitorie a activitii
umane indiferent dac aceast activitate pare s fie despre gen. n al doilea rnd, problema
genului n organizaii implic o lupt pentru sens, identitate i diferen; aceast lupt
discursiv continu apare n cadrul i acioneaz asupra structurilor instituionale cu
208

probleme de gen. n al treilea rnd, o asemenea lupt (re)produce realitile sociale care
privilegiaz anumite interese.
Din aceast perspectiv, organizaiile i organizarea sunt procese de gen care
controleaz i marginalizeaz femeile i alte grupuri minoritare.
Joan Acker, profesor de sociologie american, a promovat cu succes ideea de
organizaii cu probleme de gen. Afirmaiile ei au fost dezvoltate de cercettorii i teoreticienii
organizaionali care, ca i managerii, fac parte din relaiile de conducere. Pe baza activitii
ei, un numr de teoreticieni feminiti au susinut c organizaiile sunt att produse discursive
ct i productorii relaiilor de putere bazate pe gen i c modurile masculine de a face
lucrurile sunt inerente pentr aspectele structurale, ideologice i simbolice ale organizaiilor
ct i n interaciunile i practicile zilnice. Unii dintre aceti autori au sugerat faptul c
masculinitatea este parte a formelor birocratice ale organizaiilor care se axeaz pe ierarhie,
impersonalitate i separarea muncii de viaa privat. De exemplu, ierarhia se bazeaz pe o
elit masculin care depinde de sprijinul unui personal feminin. Dei se afirm c interesele
femeilor sunt reprezentate prin comitetele de femei, de fapt aceast reprezentare este inegal
deoarece aceste comitete sunt construite n mod explicit ca fiind intrui, separate de structura
masculina principal. Att teoreticienii ct i activitii i-au concentrat activitatea pe crearea
de alternative la birocraia care reflect modurile de organizare ale femeilor, n special n
sectorul medical i cel al violenei n familie.
Ali teoreticieni exploreaz modul n care organizaiile sunt construite n discursive i
non-discursive. n studiul ei despre femeile inginer, Joyce Fletcher a afirmat c definiiile
muncii au o tendin masculin care suprim conceptele alternative. n cazul organizaiei
high-tech pe care a studiat-o, tipurile de comportament demne de promovare erau autonomia,
competena tehnic, auto-promovarea, actele de eroism individual i capacitatea de a
cuantifica problemele. Practicile relaionale (asociate cu sistemele feminine) includeau
pstrarea unui proiect, contribuia la programe, echipele colaboratoare, toate subestimate sau
ignorate de ctre membri organizaionali. Fletcher a numit ignorarea practicilor relaionale
dispariie dup un concept similar introdus de Michel Foucault. Dispariia include referirea la
comportamentele relaionale ca fiind inadecvate sau un semn de slbiciune.
Recent, doi teoreticieni feminiti, Karen Ashcraft i Deniss Mumby au articulat o
comunicologie feminist a organizaiei care este poziionat la intersecia dintre discursurile
moderne, critice i postmoderne. Ei au sugerat c cercettorii trebuie s exploreze relaia
dialectic ntre putere, rezisten i organizare prin concentrarea ateniei asupra crerii
intersubiective a sensurilor i identitilor n comunicarea zilnic asemntoare celei folosite
209

de piloi. Identitatea piloilor a evoluat de-a lungul timpului i a sferelor de organizare a


activitilor inclusiv naraiunile istorice din cultura popular, organizaiile aeriene i prin
piloi individuali. Construirea identitii piloilor este legat de asemenea de diverse
discursuri de gen incluznd personalitile culturale i povetile cu zburtori brbai
(Superman); poveti cu femei pilot romantice; producia discursiv de piloi masculini albi
profesionali i capabili i reconstruirea pilotului masculin ca un profesional aventuros i
civilizat. Ashcraft i Mumby au afirmat c toate aceste discursuri s-au combinat de-a lungul
timpului i au produs o identitate bazat pe gen printre piloi prin exercitarea puterii
discursive.
Pe scurt, nelegerea politicii de gen implic studierea modurilor n care
comportamentul i limba exprim i menin sensurile culturale dominante ale femeilor i
brbailor i deci structureaz relaiile de putere n organizaii i n societate n general.
Studiul folosirii limbii n organizaii ofer un mijloc de expunere a naturii de gen a relaiilor
organizaionale de putere i dominare. Argumentul teoreticienilor feminiti este acela c
limba nsi este n funcie de gen deoarece nelesul circul de-a lungul unei reele de
imagini cu asocieri distincte masculine sau feminine. De exemplu, teoreticianul american
Kathy Ferguson a afirmat c:
Practicile retorice i gramaticale organizate de exemplu n jurul imaginilor de moale i tare,
fluid i solid, deschis i nchis, particular i general, conectare i distan sunt legate de gen
n sensul c ele se bazeaz pe un set de sensuri deja constituit i de circulaie larg despre
modurile feminine i masculine de a exista n lume.
Una dintre implicaiile studiului relaiilor de gen n cadrul organizaiilor este aceea c,
dac construciile curente de gen conduc la devaluarea muncii femeilor i la inerea femeilor
departe de funciile importante din organizaii i societate, atunci, n numele justiiei, aceste
construcii trebuie schimbate. Teoreticienii feminiti urmresc cteva direcii de cercetare n
scopul realizrii acestei schimbri n mod politic. Acestea includ:
- acordarea dreptului femeilor de a putea susine punctele de vedere feministe
- demolarea reprezentrilor unitare de experiene pentru a face loc multiplicitii genurilor,
raselor, etniilor, vrstelor i claselor
- promovarea i folosirea atitudinii reflexive cu privire la cercetarea i scrierea practicilor prin
redefinirea subiectelor cercetrii.
Foucault ofer o legtur ntre noiunile feministe i postmoderne ale puterii deoarece
interesul lui n sexualitate, corp i subiectivitate se aliniaz interesului feminist privind
210

identitatea de gen. Foucault a sugerat faptul c fenomenele sexualitii i ale corpului sunt
construite social i istoric prin exercitarea puterii. Unii teoreticieni feminiti au explorat
construcia identitii de gen n practicile zilnice i au folosit conceptul lui Foucault privind
puterea disciplinar pentru a examina modul n care corpul femeii este controlat i supus
normelor atractivitii feminine.
Puterea Disciplinar i Supravegherea
Foucault a folosit conceptul de putere disciplinar pentru a explica faptul c
anticiparea controlului face ca oamenii s se angajeze n auto-supraveghere. Dezvoltnd
aceast idee, unii teoreticieni organizaionali au sugerat c puterea disciplinar face parte din
viaa organizaional zilnic. Unul dintre acetia, Sam Deetz, a susinut c Puterea
disciplinar rezid n fiecare percepie, fiecare judecat, fiecare act. Nu doar regulile i rutina
devin internalizate, ci i un set complex de practici care ofer experiene evidente i identitate
personal. Postmoderniti ca Deetz consider puterea i controlul nu ca ceva localizat ntr-o
poziie anume sau posedat de un individ, ci inclus n toate relaiile sociale i practicile
organizaionale i exprimate i reconstruite n interaciunile zilnice ntre oameni.
Foucault considera c organizaii cum ar fi spitalele, colile, nchisorile i fabricile
sunt locuri de putere disciplinar. Puterea disciplinar difer de conceptele moderne ale
puterii suverane (a unei persoane) i puterea ierarhic (a unei funcii), n aceea c ea exist n
practicile de rutin ale supravegherii folosite n organizaii i considerat normal de ctre
angajai. Foucault a sugerat c puterea disciplinar este inerent tuturor relaiilor sociale i
deci face parte din viaa zilnic. Se exercit constant ntr-o reea de relaii i trece de la o
persoan la alta pe msur ce este produs i reprodus.
Din moment ce puterea este relaional, un manager nu exercit puterea singur. El/ea
poate cere unui membru al personalului s lucreze la un proiect dar n timpul discuiilor la
proiect ei negociaz ce se va face, cum i dac colaborarea cu alii este necesar. Astfel,
relaiile de putere apar la fiecare nivel al organizaiei: ntre manageri i subordonai, ntre
manageri i efii lor i ntre colegi la locul de munc i n comitete. De exemplu, observai
reeaua complex a relaiilor de putere descris n urmtorul fragment dintr-o conversaie cu
managerul de proiect responsabil cu coordonarea mutrii a 2000 de angajai ntr-o locaie
centralizat:
Atunci la vrf este un alt nivel i anume Site Council Avem multe niveluri de manageri care
cred c au ceva de spus i, dei Site Council mi acord autoritatea i rspund n faa unuia
dintre manageri el rspunde n faa altuia i apoi exist o a treia persoan, Directorul de
211

Personal La el mergem atunci cnd avem probleme i ne trebuie decizii. Chiar i acolo,
problema este gradul n care acei oameni sunt ascultai de ctre ali directori generali.
Acest fragment ilustreaz noiunea lui Foucault conform creia puterea opereaz constant n
relaii, trece de la o persoan la alta i este asimetric ntruct un individ sau un grup ocup o
poziie important ntr-un proces. Foucault considera c puterea disciplinar nu este nici bun
nici rea; ea poate fi productiv prin crearea posibilitilor pentru producia de cunotine,
plcere i noi condiii de trai. Ea creeaz, de asemenea, economii de putere, tehnici de control
mai puin deschise la rezisten dect formele suverane unde indivizii sunt monitorizai atent
de ctre cei de la putere. Grupuri autonome de munc exemplific economiile de putere
deoarece membri grupului iau decizii i i monitorizeaz performanele fr a mai fi nevoie
de control managerial i costurile aferente (salariul managerului).
Noiunea lui Foucault privind puterea disciplinar are o importan deosebit pentru
studiul critic al organizaiilor deoarece evideniaz tehnologiile disciplinare ca forme de
supraveghere i auto-disciplin care sunt internalizate i considerate normale de ctre membri
organizaionali. Aceste tehnologii nu controleaz numai performanele i comportamentul, ci
i corpul i identitatea noastr. Foucault amintea de ideea lui Jeremy Bentham (1748-1832)
de Panoptican un singur turn n curtea unei nchisori situat n aa fel nct gardianul s
poat vedea fiecare celul i s monitorizeze comportarea fiecrui deinut. Deoarece
prizonierii nu pot vedea n interiorul turnului, ei nu tiu cnd sunt supravegheai. Prin urmare
ei respect regulile i se comport ca i cum i-ar vedea cineva. n acest fel, ei se angajeaz n
auto-supraveghere care este un sistem de monitorizare eficient. Foucault definea autosupravegherea ca produsul a dou procese: privirea inspeciei (unde managerii folosesc un
numr de tehnici de supraveghere) i interiorizarea (anticiparea privirii i automonitorizarea).
Teoreticianul britanic Barbara Townley a afirmat c multe tehnici ale resurselor
umane activeaz aceast privire definit de Foucault. Deoarece exist moduri de clasificare a
indivizilor pentru a-i face vizibili i deci controlabili, instrumente cum ar fi protocoale pentru
interviuri, teste psihologice, premierea performanelor, centre de evaluare, toate sunt moduri
de controlare a indivizilor. Sistemele de management al performanelor devin forme de
interiorizare i auto-supraveghere cnd angajaii particip la stabilirea elurilor i sunt
recompensai pentru realizarea sarcinilor. Toate aceste tehnici (teoreticienii critici le numesc
economiile puterii) reprezint modurile n care puterea este fcut s par normal i
acceptat. ncercai s localizai natura normal a puterii disciplinare ca i diverse tehnologii

212

disciplinare n acest citat al unui Director de Programe care lucreaz ntr-o mare organizaie
high-tech:
n producie eram un Director al Proceselor de Inginerie i unul din motivele pentru care am
fost rugat s ocup aceast funcie (Director de Programe) era prerea c dezvoltarea
produselor nu avea procese i c trebuia cineva care nelegea cum s aplice procesele i
cum s le dezvolte. Deci, mi s-a spus explicit c puterea ta de stabilire i implementare a
proceselor este motivul pentru care te-am ales exista un curs oferit prin Corporaie
despre Administrarea Proceselor Complexe i cteva manuale din care am luat multe idei
i am ncercat s le aplic la aceast organizaie.
n acest citat, pregtirea proceselor i manualele aunt tehnici disciplinare folosite pentru
normalizarea cunotinelor i practicilor directorului. Procesul (care n acest caz implic
procedurile i sistemele de operare) este panopticanul care ncurajeaz interiorizarea i autosupravegherea.
Teoreticienii organizaionali care au dezvoltat teoria lui Foucault au examinat
micropracticile puterii i modul n care acestea pot fi influenate prin strategii mai largi de
putere la nivel instituional i societal. De exemplu, teoreticianul australian Stewart Clegg a
studiat puterea creat prin tehnicile disciplinei i produciei care dezvolt status quo. El a
afirmat c relaiile de putere curg prin trei circuite independente: episodic (interaciuni
uilnice), dispoziional (reguli construite n mod social) i facilitativ (sistemele i mecanismele
cum ar fi tehnologia, lucrul, recompensele). Circuitele se intersecteaz i pot duce la
dezvoltarea sau dizolvarea grupurilor.
Un numr de studii bazate pe cercetrile lui Foucault au descoperit tehnici de
supraveghere folosite n organizaii. Ele arat cum tehnologia informaiei, acionnd ca un
panoptican electronic, a oferit noi forme de supraveghere care permit indivizilor s exercite
discreie i, n acelai timp, s-i intensifice controlul. Hegemonia opereaz nu ca un acord
dat ideologiilor dominante sau grupurilor privilegiate, ci ca un acord dat diferitelor forme de
putere construite n cadrul activitilor zilnice prin practici discursive i nondiscursive. De
exemplu, purtarea costumelor la serviciu, schimbarea obiceiurilor alimentare conform
indicaiilor doctorului sau participarea la activiti de auto-perfecionare pentru mrirea
anselor de promovare, toate implic angajamentul cu circuitele de putere.
ntr-un studiu al controlului i puterii al unei firme a crei activitate se caracteriza prin
autonomie i auto-conducere, Deetz a descoperit c angajaii i limitau autonomia n mod
213

activ i se angajau n comportamente auto-disciplinare superioare celor cerute de ctre


conducere. Ei participau la propria lor exploatare pentru a obine bani i a crea i menine
identitile lor profesionale n calitate de consultani i totodat credeau c e n interesul
companiei i clienilor. Deetz susinea c. n acest caz, acordul se baza pe aplicarea
autonomiei personale i a angajamentului n interesul organizaiei.
Postmodernitii afirmau c trebuie s ne deschidem propriile practici investigaiei
reflexive. De exemplu, Gibson Burrell a sugerat faptul c activitatea lui Foucault prezint o
contradicia privind teoria organizaional, accea co, dac acceptm c organizaiile reflect i
menin puterea disciplinar n societate, atunci teoria organizaional n sine reproduce o
societate disciplinar deoarece ofer moduri de clasificare, analizare i dezvoltare a eficienei
care ne normalizeaz.
Dac lum n considerare perspectivele moderniste, simbolic-interpretative i
postmoderne, vom vedea c fiecare are diferite interese, credine, metode de cercetare i
moduri de determinare a adevrului toate conducnd la diferite idei i teorii bazate pe
diverse poziii ontologice i epistemologice. Practicile organizaionale sub forma ierarhiilor,
tehnologiilor i proceselor sunt desemnate s sprijine acest adevr. Experii care creeaz
aceste cunotine sunt puternici deoarece ei determin ce, cine i cum se poate face i de
asemenea cine s fie recompensat sau pedepsit.
Burrell recomand concentrarea ateniei pe ceea ce este considerat asemntor i
diferit n cadrul contextelor organizaionale pentru evidenierea forelor disciplinare i a
controlului instituionalexercitat asupra noastr. Prin studierea reflexiv a multiplelor
discursuri ale teoriei organizaionale, ne dm seama de modurile n care organizaiile sunt
incluse n societate, cum ne influeneaz viaa n moduri pe care le considerm normale i
alternative posibile de organizare i conducere.
7.5. Conflictul Organizaional n Relaie cu Mediul, Structura Social,
Tehnologia, Cultura, Structura Fizic i Puterea
Teoreticienii critici i muli postmoderniti afirm c un conflict reprezint un aspect
inevitabil al organizrii. De exemplu, conflictul este implicit n relaiile de putere i control i
se evideniaz prin dicotomii lingvistice cum ar fi puternic/slab, dominant/supus etc.
Dup cum vei vedea n modelul conflictului organizaional interuniti prezentat mai
jos, conflictul se poate combina cu toate celelalte concepte de baz ale teoriei organizaionale
studiate: mediul, structura social i fizic, tehnologia, cultura i puterea. Modelul amintete
de asemenea de multiplele niveluri de analiz cu care suntei familiarizai de mediu,
214

organizaional, de grup sau individual. Dei teoriile organizaionale ale conflictului prezentate
mai jos s-au desprins din perspectiva modernist, cu toate cunotinele pe care le avei acum
despre perspectivele critice, feministe i postmoderniste asupra puterii, politicii i controlului,
vei putea adapta aceste cadre pentru a mbria aceste alte perspective.
Performanele Organizaionale sunt Condiionate de Nivelurile de Conflict
Conflictul organizaional a fost adesea definit ca lupta dintre dou sau mai multe
grupuri organizaionale sau ntre dou sau mai multe organizaii. n general, conflictul se
axeaz pe o stare sau condiie care favorizeaz un grup n detrimentul altuia i apare atunci
cnd activitile unui grup mpiedic rezultatele sau eforturile celorlalte grupuri. Psihologii
sociali americani Daniel Katz i Robert Kahn au definit conflictul ca un anumit fel de
interaciune marcat prin eforturile de a mpiedica, fora sau rni i prin rezistena sau
rzbunarea fa de acele eforturi.
O teorie modernist acceptat a conflictului organizaional susine c prea puine sau
prea multe conflicte rezult n performane slabe, n timp ce performanele sunt optimizate
printr-un nivel intermediar de conflict; cu alte cuvinte, exist o relaie nelinear ntre conflict
i performanele organizaionale. Prin urmare, conflictul trebuie s produc avantajele unei
stimulri optime de idei i puncte de vedere noi i s ntreasc coeziunea ntre grupuri i, n
acelai timp, s reduc efectele negative ale comportamentelor necooperante sau ostilitatea
deschis dintre uniti sau indivizi.
Datorit avantajelor coeziunii grupurilor n stimularea productivitii, unele
organizaii creeaz n mod intenionat competiii ntre uniti pentru a maximiza producia; cu
toate acestea, preul acestui surplus de productivitate poate fi slaba cooperare i comunicare
ntre grupuri. Soluiile pentru reducerea i ncurajarea conflictelor, ca cele prezentate mai jos,
v vor ajuta s aplicai aceast teorie. Dar, pentru a profita de acest lucru, trebuie s nelegei
clar situaia cu care v confruntai. Aici un al doilea model de conflicte va fi foarte util.
Tabel 7.5 Moduri de stimulare a conflictelor
- recunoaterea conflictelor reprimate
- conflicte funcionale ale modelelor prin dezacord deschis i rspunsuri colaboratoare
- schimbarea canalelor de comunicare stabilite
- ascunderea informaiilor
- surplus de comunicare

215

- transmiterea deliberat de mesaje ambigue


- diferenierea activitilor sau rezultatelor ntre subordonai
- provocarea structurii de putere existente
Modele de Conflicte ntre Uniti
Explicarea conflictelor n organizaii este dificil deoarece oamenii folosesc numeroase
mecanisme psihologice de aprare i strategii contiente pentru a se feri de conflicte deschise
cum ar fi evitarea, compromisul, rezolvarea problemelor i referiri ierarhice. Astfel,
conflictele deschise nu apar de fiecare dat cnd apar condiii pentru conflicte. Pentru a ajuta
prevederea i nelegerea conflictelor, teoreticienii organizaionali Richard Walton i John
Dutton au oferit un cadru de evaluare a posibilelor surse de conflict organizaional ntr-o
situaie dat (vezi fig. 8.3). Teoria lor se baza pe studiul conflictelor ntre departamentele
vnzri i de producie din dou firme.

Un model care arat sursele posibile de conflict ntre uniti


Context
- mediu

Condiii locale
- caracteristici de grup

Indici observabili
- ostilitate deschis

- strategie

- incompatibilitatea

- nencredere, lips de respect

- tehnologie

scopurilor

- distorsionarea informaiilor

- structur social

- interdependena sarcinilor

- retorica noi-ei

- cultur

- criterii de recompensare i

- lipsa cooperrii

- structur fizic

de performane

- evitarea interaciunii

- resurse comune
- neconcordana statutului
- ambiguitate jurisdicional
- obstacole n comunicare
- diferene individuale

216

La nceput, vei nelege mai bine modelul de conflicte ntre uniti al lui Walton i Dutton
dac citii Figura 8.3 invers, adic de la dreapta la stnga. De asemenea, v va ajuta s
nelegei valoarea acestui model dac v gndii la un exemplu specific de conflict
organizaional.
Condiii Locale pentru Conflicte ntre Uniti
Walton i Dutton au nceput cu indicatorii observabili ai conflictelor din dreapta
figurii. Indicii observabili reprezint ceea ce vedei sau simii ntr-o situaie de conflict.
Aceasta se ntinde de la ostilitate deschis pn la evitare sau interaciune complet. ntre
acestea exist nencrederea i lipsa de respect, distorsionarea informaiilor , folosirea
frecvent a formulei noi-ei sau pur i simplu lipsa cooperrii.
Dei se numesc indici observabili, lipsa cooperrii i evitarea interaciunii pot fi foarte
greu de observat. n timp ce am ncercat s aplic diferite concepte i modele, mi-am dat seam
c lipsea ceva atunci cnd nu se discuta despre o component a modelului. Aceast
recunoatere m-a ajutat s pun ntrebri pertinente i s ncadrez altfel problemele.
Walton i Dutton au trasat indicii observabili la nou condiii locale, multe au fost
influenate de decizii politice i/sau pot fi implicate n sistemele de control organizaional.
Diferene individuale
Nu toi oamenii se neleg unii cu alii. Vei ntlni multe diferene individuale n
organizaii de exemplu, diferene n autoritate i sociabilitate, respectul de sine, gen, ras,
etnie, vrst sau condiii socio-economice i oricare din acestea poate deveni surs de
conflict. Cu toate acestea, este mult prea comun pentru manageri s atribuie conflictele dintro organizaie diferenelor individuale sau pur i simplu s dea vina pe unii sau alii sau s fie
prtinitori fr a lua n considerare i ali factori. n general, aceast abordare nu este eficient
deoarece vasta majoritate a conflictelor din organizaii nu sunt rezultatul diferenelor
interpersonale, ci sunt asociate condiiilor la nevel de grup, organizaie sau mediu. De fapt,
vedem n cadrul organizaiilo de pretutindeni muli oameni care au ntr-adevr conflicte de
personalitate unul cu altul.
Caractereisticile grupurilor care rezult din difereniere
Fiecare unitate difereniate intern dintr-o organizaie realizeaz sarcini diferite ntr-un
segment diferit al mediului. Aceste diferene devin condiii pentru conflicte atunci cnd
unitile dezvolt diferite discursuri iar subculturile i identitile produc interese multiple cu
217

posibilitatea de coliziune. Cnd unitile difereniate i coordoneaz activitile i mpart


resursele i oportunitile, se mrete potenialul pentru conflicte.
Sociologul american William Foote Whyte a studiat un conflict clasic ntre unitile
organizaionale acela care apare n restaurante ntre osptari i buctari. Whyte a descoperit
c aceste dou grupuri se difereniau n flexibilitate, timpi i rezultate. Osptarii trebuiau s
urmreasc o rutin strict pentru a fi eficieni i a acorda atenia adecvat tuturor clienilor
lor, n timp ce buctarii erau flexibili pentru a se putea adapta valului neprevzut de comenzi
ale clienilor care venea n buctrie. Osptarii erau rspunztori n faa clienilor pentru
eficiena i acurateea n luarea i comunicarea comenzilor n timp ce buctarii erau evaluai
conform realizrilor culinare. Aceste diferene definesc caracteristicile unice ale subculturilor
de care aparineau osptarii i buctarii iar aceste caracteristici de grup fceau comunicarea i
coordonarea foarte dificile.

Incompatibilitatea scopurilor la nivel operaional


elurile definite la cele mai nalte niveluri ale unei organizaii trebuie traduse i
mprite ntre unitile i funciile unei organizaii astfel nct s se realizeze o varietate de
activiti. Odat ce aceste scopuri au fost traduse la nivel operativ, atunci sunt evideniate
compromisurile. De exemplu, departamentele de marketing i declar scopurile n termenii
vnzrilor la clieni care sunt dezvoltate prin receptivitatea acordat cerinelor pentru servicii
ale clienilor, cum ar fi livrarea rapid. Pe de alt parte, o unitate tradiional de producie i
va specifica elurile n termeni de eficiena produciei prin standardizarea liniilor de producie
i producerea de loturi determinate n mod economic n mod regulat indiferent de cantitatea
de comenzi. Dei eficiena n producie i servirea clienilor contribuie la performanele
generale ale firmei, exist mult ostilitate i dezacorduri pe msur ce fiecare grup i
urmrete obiectivele cheie.
Interdependena sarcinilor
Dup cum explica James Thompson, exist cel puin trei forme diferite de
interdependen a sarcinilor i fiecare implic cantiti i tipuri diferite de conflicte.
Interdependena sarcinilor necesit foarte puin interaciune pentru ca unitile
interdependente s-i realizeze sarcinile, lucru care se traduce prin puine oportuniti pentru
conflicte directe deoarece fiecare unitate i urmrete propriile scopuri i interese mai mult
218

sau mai puin independent de alii. Pe de alt parte, interdependena reciproc a sarcinilor
cere o interaciune aproape continu i, prin urmare, ofer oportuniti nelimitate de conflict.
Cu toate acestea, oportunitile pentru conflicte sunt moderate de reciprocitate fiecare grup
se bazeaz pe cellalt pentru realizarea obiectivelor astfel nct conflictele deschise duneaz
ambelor pri simultan. Astfel, interdependena sarcinilor reciproce tinde s produc perioade
de interaciune non-conflictual punctat de perioade de conflicte intense deoarece, atunci
cnd dispare interdependena, exist de obicei o escaladare rapid de ambele pri astfel nct
situaia atinge rapid proporiile unei crize.
Criteriile de recompensare i de performane
Cnd criteriile de performane i recompensele accentueaz performana distinct a
unitilor, ele determin unitile s ignore valoarea cooperrii. S lum n considerare
problema examenelor pentru mai multe grupuri de studeni la acelai curs dintr-un semestru.
Un mod de a se asigura c studenii din primele seciuni nu dau ntrebrile studenilor din
seciunile ulterioare este anunarea lor c toate examenele vor fi notate dup acelai standard
i c dac studenii din seciunile ulterioare iau ntrebrile de la examen i i mresc nota,
asta va fi n detrimentul studenilor care nu au acest avantaj. Observai cum crearea unui
conflict de interese ntre studeni duce la eliminarea cooperrii dintre ei. Observai de
asemenea c, dei aceast strategie poate spori corectitudinea n cadrul sistemului de notare,
asemenea strategii pot fi contraproductive din punct de vedere al ncurajrii mprtirii
informaiilor i al formrii grupurilor de studiu de care beneficiaz toi studenii.
Resursele comune
Dependena de o cantitate comun de resurse rare va provoca adesea conflicte.
Resursele pot include de exemplu fonduri sau alocri de capital, spaiu fizic, echipamente
comune i servicii centralizate de personal (secretariat, administrativ, computer sau alt suport
tehnic). De asemenea, deoarece achiziionarea resurselor poate indica puterea, o tensiune
suplimentar pentru competiii pentru resurse rare se adaug potenialului conflictual al
acestor situaii. Observai cum crete nivelul frustrrii cnd stai la coad ca s folosii un
copiator.
Nepotrivirea statutelor
Conflictele pot s apar atunci cnd dou grupuri au un statut diferit n cadrul
organizaiei i totui li se cere s-i coordoneze activitile. Dezechilibrarea statutului nu
219

reprezint o problem ct timp grupurile cu un statut mai nalt influeneaz grupurile cu un


statut mai sczut; totui, dac grupurile cu un statut mai sczut trebuie s iniieze activiti
sau influeneaz n mod direct grupurile cu un statut mai ridicat, atunci posibilitatea de
apariie a conflictelor este mai mare. Conflictele de acest gen au fost observate de Whyte n
studiul su despre relaiile dintre osptari i buctari. Conflicte similare au fost observate
cnd inginerii au coordonat activitatea unui geup de cercetare cu un statut nalt pentru o
testare de rutin. n ambele cazuri, inversarea ierarhiei a dus la ntreruperea cooperrii ntre
uniti. Putei observa conflicte de acest fel n cadrul cursurilor despre comportamente
organizaionale. Notele de la aceste cursuri adesea inverseaz ierarhia statutelor ale colilor
de business care i plaseaz pe cei dotai deasupra celor care au alte abiliti. Aceast
inversiune duce adesea la conflicte ntre studenii de la finane i profesorii lor i contribuie
adesea la devaluarea acestei materii n cadrul grupurilor dominate de studenii cu statut nalt.

Ambiguiti jurisdicionale
Ambiguitile jurisdicionale apar atunci cnd nu exist o delimitare clar a
responsabilitilor. Aceast condiie produce conflicte cnd creditul sau vina sunt n balan.
Situaii n care este neclar care grupuri sau uniti merit credit sau sunt vinovate prezint o
oportunitate de conflict. O comand pierdut ntr-un restaurant aglomerat reprezint o
problem care atrage dup sine acest gen de conflict cnd osptarii i buctarii dau vina unii
pe alii. Whyte a artat c suplimentarea numrului de osptari pentru a facilita comunicarea
dintre osptari i buctari a atenuat conflictul dar numai cnd acest grup nou a primit
responsabilitatea de a se ocupa de evidena comenzilor, eliminnd astfel ambiguitatea cine era
vinovat de pierderea comenzii.
Obstacole n comunicare
Cnd unitile vorbesc limbi diferite, este mai puin probabil s cad de acord asupra
problemelor de interes comun i mai probabil s atribuie lipsa unui acord intransigenei i
auto-interesului din partea celeilalte pri dect s-o neleag ca rezultatul a dou grupuri care
consider lucrurile n moduri incomensurabile. S lum exemplul doctorilor rezideni i al
administratorilor unui spital. Conflictele dintre aceste dou grupuri se datoreaz modurilor
diferite de comunicare. Fiecare din discursurile lor depinde de limbajul care servete
scopurilor unice ale grupurilor, dar, n timpul folosirii termenilor preferai, cellalt grup simte
220

c interesele lui sunt marginalizate, situaie care provoac rezisten i ostilitate. Obstacole
similare n comunicare sunt faimoasele surse de conflict ntre departamentele unei
universiti unde facultile produc discursuri difereniate i impenetrabile.
Mediul i Organizaia Contexte pentru Conflicte ntre Uniti
S lum acum n considerare modelele care leag conflictele observabile i condiiile
lor locale de mediu i de alte aspecte de organizare pe care le-am studiat pn acum. Cnd
nelegem contextul, nvm cum s plasm conflictele n cadrul perspectivelor lor, chiar
dac cei din jurul nostru sunt cuprini de emoii negative.
Mediul
Principiul izomorfismului sugereaz faptul c organizaiile ncearc s explice
complexitatea i rata schimbrii n mediile lor prin diferenierea intern sub forma
complexitii structurale verticale i orizontale i prin adaptarea acestor structuri la
schimbrile de mediu. Condiiile schimbtoare de mediu reprezint adesea nesigurana dintr-o
organizaie iar grupurile care dezvolt capaciti mai mari de rezolvare a nesiguranei pot
schimba relaiile de putere dintre uniti. Relaiile schimbate de putere pot schimba controlul
ca i nevoia pentru resurse, distribuirea recompenselor, statutul relativ, jurisdicia etc.
Strategia
O strategie de dezvoltare pentru o organizaie conduce la diferenieri n cadrul unei
organizaii cu efecte similare celor legate de schimbarea i complexitatea de mediu inclusiv o
cretere a complexitii interne i a schimbrilor n structura de putere existent.
Restructurarea contribuie de asemenea la conflicte prin crearea percepiei de restrngerea
resurselor, ceea ce provoac o competiie pentru ce rmne de mprit. Cnd sunt afectate
slujbele, competiia devine dur. Astfel, strategiile care afecteaz pozitiv sau negativ mrimea
unei organizaii pot mri efectele tuturor sau a unora dintre condiiile pentru conflicte. Pe de
alt parte, perioadele de abunden pot masca conflictul, deci nu se poate observa conflictul
dei el exist.
Tehnologia
Sarcinile unei organizaii sunt definite prin alegerea tehnologiei, iar schimbrile din
tehnologie nseamn schimbarea sarcinilor pentru uniti i indivizi. Deoarece atribuirea
sarcinilor influeneaz cantitatea i tipul de interdependen ntre unitile organizaionale,
221

tehnologiile stabilesc cel puin aceast condiie local pentru conflicte organizaionale. Dar
tehnologia poate influena de asemenea alte condiii locale, de exemplu, nepotrivirea
statutelor (cnd se introduce o tehnologie nou, experii tehnici au nevoie adesea s
pregteasc membri organizaionali cu un statut mai nalt), criteriile de recompensare
(sarcinile noi cer structuri de control diferite) i chiar caracteristici de grup (cnd exist
computere noi i organizaiile au angajat specialiti n tehnologia informaiei).
Structurile sociale
Crearea i meninerea unei ierarhii n autoritate definete baza conflictelor verticale
dintr-o organizaie, n timp ce diviziunea muncii separ organizaia prin prezentarea de
oportuniti pentru conflicte orizontale. Astfel, alegerea structurii sociale pune baza tuturor
condiiilor locale de conflict.

Cultura organizaional
Subculturile se pot dezvolta pe baza divergenelor din cadrul valorilor dominante n
care caz ele contribuie mai puin la conflicte sau pot fi n opoziie cu valorile dominante n
care caz ele contribuie la conflict. n mod similar, presupunerile dintre grupuri pot ajuta la
explicarea obstacolelor n comunicare care apar n multe organizaii. De exemplu,
presupunerea c tiina este o activitate colectiv care necesit mprtirea rezultatelor
cercetrii n cadrul comunitii tiinifice provoac un conflict ntre oamenii de tiin i
reprezentanii departamentelor juridice ale corporaiilor care consider c protajarea
drepturilor companiei depinde de nemprtirea rezultatelor cercetrii.
Structura fizic
Diferenierea grupurilor comunicat prin diferenele n calitatea sau stilul structurii
fizice, poate hrni sentimentele de superioritate sau inferioritate ntre unitile de lucru.
Aceste condiii pot contribui la toate condiiile locale de conflict sau pot mri sensibilitatea la
conflicte inerent n cadrul altor factori contextuali. Mai mult, proximitatea fizic contribuie
la apariia conflictelor cnd face ca grupurile aflate n conflict s fie accesibile unul altuia, n
timp ce distana fizic poate reduce oportunitile de angajare n comportamente conflictuale
dar poate introduce un obstacol n comunicare. Locul facilitilor fizice, a grupurilor i

222

indivizilor poate produce sau elimina obstacolele n comunicare i poate afecta nivelul de
conflict datorat interdependenei sarcinilor.
Aplicarea Modelului Conflictelor ntre Uniti
Odat ce ai neles modelul conflictelor vei citi cu uurin Figura 8.3 de la stnga la
dreapta. Putei apoi s folosii modelul pentru a vizualiza organizaia i mediul ei ca un
context pentru conflictele de grup i individuale. Dar nu uitai leciile teoriei structuralitii
conflictele pot schimba organizaiile i mediile lor deoarece contextele includ ageni ale cror
aciuni le produc i reproduc contextele. Nu uitai, de asemenea, cfolosirea conflictelor
pentru schimbarea organizaiilor este un act politic care depinde folosirea puterii i de
capacitatea de a-i controla pe alii i c puterea i controlul, ca i conflictul, pot fi reprimate i
ascunse privirii. Astfel se leag temele puterii, controlului i conflictelor ct i toate
perspectivele teoriei organizaionale.

Atunci cnd politica este necesar pentru a rezolva diferenele legitime n preferinele
pentru scopuri sau metode, atunci modelul coaliional de luare a deciziilor este foarte
important n rezolvarea conflictelor i determinarea organizaiilor s ia msuri. Politica i
pierde utilitatea organizaional totui, atunci cnd se aplic situaiilor unde aceste condiii nu
exist. Asta nu nseamn c politica nu va fi niciodat prost aplicat n cadrul organizaiilor.
Sentimentele negative pe care le avem cu privire la manevrele politice din organizaii
izvorsc fr ndoial din proasta aplicare a politicii n cadrul proceselor organizaionale de
luare a deciziilor i din conflictele contraproductive produse de un astfel de comportament.
Teoriile tradiionale sugereaz faptul c procesele politice sunt rezolvate n mod
eficient prin gasirea unui echilibru ntre prea puine sau prea multe activiti politice,
canalizarea aciunilor politice spre situaii favorabile i descurajarea lor cnd condiiile
favorizeaz alte activiti de luare a deciziilor. Cu toate acestea, studiile critice, postmoderne
i feministe ar trebui s v aminteasc s fii auto-reflexivi cu privire la judecile pe care la
facei privind folosirea util sau inutil a aciunilor politice. Dac managerii permit doar
discursuri politice despre problemele care nu reprezint o provocare pentru autoritatea i
autonomia lor, este posibil s apar reprimarea vocilor n cadrul organizaiilor.
Postmodernismul ncurajeaz managerii s neleag c puterea face parte din relaiile sociale

223

zilnice i poate duce la consecine neintenionate i practici represive care dezumanizeaz i


mecanizeaz individul.
Pentru teoreticienii critici i feminiti, puterea este evident n dominarea unui grup
de ctre altul i se reflect n structurile sociale, economice i de clas. Din aceast
perspectiv, organizaiile reprezint sisteme de relaii de putere care exist n cadrul unor
condiii mai largi istorice, ideologice, economice i sociale. Atenia acestor teoreticieni
organizaionali se ndreapt spre oprimarea muncitorilor de ctre proprietari i manageri i pe
felul n care ideologia capitalist este meninut de toi membri societaii. Ei examineaz
diferenele materiale i nedreptile asociate cu controlarea unui grup de ctre altul
exercitarea controlului prin decalificarea muncii (teoria proceselor muncii) i prin acordul
muncitorilor la politicile, practicile i cerinele conducerii (hegemonie i fals contiin). n
timp ce unii teoreticieni critici se axeaz pe o teorie critic, alii desfoar studii empirice
despre felul n care relaiile de putere sunt produse i meninute n practicile organizaionale
iar acestea se unesc cu perspectiva postmodernitilor care studiaz efectele vocii i ale altor
acte de rezisten n contextul vieii organizaionale zilnice, folosind adesea metodele
etnografice introduse de teoreticienii culturii simbolic-interpretative.
Teoreticienii critici au studiat inegalitile acceptate din cadrul ideologiilor, efectele
negative ale judecii negative asupra oamenilor i planetei, falsa contiin i comunicarea
distorsionat n mod sistematic. Prin aceasta, ei au ncercat s se asigure c toate interesele
sunt ascultate i nici un interes domin. Dup cum ai vzut, teoreticienii postmoderni
folosesc conceptele de diferen i fragmentare pentru a studia conflictele dintre diferite
construcii ale realitii i marginalizarea grupurilor de oameni. Ei consider c printr-o
rezisten i conflicte deschise, se pot auzi i vocile celor marginalizai. Abordrile
moderniste consider conflictele un instrument pentru a crea un echilibru ntre productivitatea
organizaional i lucrtori.

8. ORGANIZAIILE PUBLICE, NONPROFIT I PRIVATE


Parafraznd nemuritoarea replic a lui Wallace Sayre, organizaiile publice sunt
similare organizaiilor private n toate aspectele nesemnificative. Mai mult, teoreticienii
organizaiilor reliefeaz n mod empiric, i chiar folositor, analize despre deosebirile dintre
organizaiile din sfera public (ageniile guvernamentale, autoritile publice i organizaiile

224

nonprofit) i a celor din sfera privat (organizaiile cu profit). ntr-o msur mai mare dect
ne convine nou administratorilor publici, acest lucru constituie o noutate.
n acest capitol, vom evidenia unele dintre cele mai intrigante descoperiri care
persist n literatur cu privin la organizaii private versus organizaii publice. Aceast
perspectiv este de un potenial ajutor celor care fac parte din organizaii (toat lumea), fie c
sunt publice sau private, pentru c poate conferi cititorului mcar o predictibilitate limitat
despre tipul de organizaie n care activeaz. Cunoaterea a ceea ce este posibil s se ntmple
ntr-o organizaie public sau privat pentru c sunt publice sau private poate conferi unui
administrator o abilitate i o eficien sporit n oricare din organizaii.
Analiza noastr ncepe de la membru organizaional sau mai exact cu pre-membru
i ajunge pn la momentul schimbrii organizaionale la scar larg. Mai exact, vom discuta
despre diferenele dintre organizaiile publice i private n termenii motivrii oamenilor de a
adera la acestea, tipurile de satisfacii pe care le confer, felul n care sunt luate deciziile n
cadrul lor, felul n care sunt administrate i modul n care organizaiile din orice sector se
modific.
8.1. Motivarea managerilor: public versus privat
Administratorii publici au un set de motive oarecum diferite de cele ale omologilor
lor. Unul dintre cele mai vechi studii referitoare la aceste diferene a subliniat contrastul
dintre managerii federali i cei din domeniul afacerilor i a conchis c managerii din cadrul
serviciului federal au o mai mare dorin de performan dect o au colegii lor din sectorul
privat (concluzie care subliniaz n mod direct opusul stereotipului popular a conducerii
letargice a birocrailor), n privina acelorai nevoi de putere ca managerii de afaceri, i un
nivel sczut de afiliere (preocuparea lor vizavi de acceptarea sau respingerea colegilor lor)
(Guyot, 1962). Cercetrile ulterioare susin masiv aceste constatri (Rawls, Ulrich i Nelson,
1975; Schmidt i Posner, 1987); un studiu realizat pe studeni absolveni de colegiu a artat
c cei care ader la sectoarele de tip nonprofit dau dovad de o puternic motivare de
dominare, n cazul unei rigiditi sczute, i posed o mai mare dorin pentru statut i mai
redus pentru bunstare, comparativ cu studenii care ader la sectoarele cu profit (Rawls i
Nelson, 1975). Exist chiar un studiu realizat despre angajaii locali a gsit motivul de a
pune sub semnul ntrebrii sistemul monetar cu stimulente ca form principal de motivare a
angajailor publici, n special la nivelul senior (Lion i Nyhan, 1994: 112).
Mare parte a acestui capitol agreeaz ideea c managerii publici, n comparaie cu
grupurile de aceeai natur din mediul afacerilor, acord o mai mic importan
225

recompenselor financiare masive ca scop al carierei i acord o mare importan serviciilor


publice i sociale care merit osteneala (Rainey, 1982; Wittmer, 1991). Acestea sunt cele mai
consistente concluzii ale cercetrii prezente.
Marea majoritate a studiilor admit c angajaii publici au tendine mai mari de
cutare a securitii dect cei din mediul privat (Baldwin, 1990-1991: 7). Exist cteva
excepii semnificante ale acestei generalizri, totui. Pe de o parte, cu ct avanseaz mai mult
n ierarhia guvernamental, cu att scade preocuparea legat de securitate (Hartman i Weber,
1980). Pe de alt parte, atta timp ct o nevoie crescut pentru securitate poate fi aplicat
angajailor din guvern, aceasta nu pare s fie o caracteristic a angajailor din alte organizaii
din sectorul public, mai ales din cele neguvernamentale i din organizaiile de tip non-profit.
n momentul n care aceti angajai sunt luai n calcul, stereotipul prin care angajaii publici
sunt preocupai de securitatea serviciului nu este susinut dimpotriv, datele indic faptul
c pentru managerii din sectorul privat, la un nivel statistic semnificativ, rata serviciului are o
mai mare importan (Wittmer, 1991). n pofida acestor diferene cu privire la
administratorii din cele dou sectoare, totui, angajaii din ambele sectoare i desfoar
activitatea n condiii asemntoare de dificultate (Rainey, 1983; Biroul de Management al
Personalului, SUA, 1979). constatrilenu indic o ngrijorare teribil n sectorul public
dac sectorul privat ar fi folosit ca linie de baz (Rainey, Traut i Blunt, 1985: 9).
8.2. Satisfacia muncii la administratori: public versus privat
La fel cum diversele motive justific decizia pe care o persoan o ia s adere la
sectorul public sau la cel privat, tot aa, odat angajai la unul din cele dou sectoare, oamenii
obin satisfacii din munca lor din diverse motive. Cercetrile au artat c, dei angajaii din
ambele sectoare accentueaz intrinsec, sau motivator, factorii pentru obinerea satisfaciei din
propria activitate (cum ar fi oportunitile de cretere i atingerea elurilor), angajaii din
sectorul public tind s valoreze factorii extrinseci, sau igienici [cum ar fi relaiile cu colegii,
condiiile de lucru i politicile de organizare] semnificativ mai mult dect cei din sectorul
privat (Maidani, 1991: 441). Studii mai aprofundate susin ideea c administratorii publici
ctig n mod considerabil nivele de satisfacie mai mari n privina capacitii lor de a fi
capabili s diferenieze ce este ndeplinit n organizaiile proprii comparativ cu managerii
din mediul privat (Falcone, 1991: 394).
Cele mai multe cercetri, totui, sugereaz c, dei prpastia se poate adnci n timp
(Schneider i Vaught, 1993), administratorii publici sunt mulumii n comparaie cu
managerii din sectorul privat. Sondajele efectuate n rndul celor dou categorii indic faptul
226

c administratorii publici consider mai puin probabil c renumerarea n organizaiile lor este
fcut n funcie de performane, i c dimpotriv propriile salarii reprezint o recompens a
performanei. Managerii publici n general consider c dein o securitate sczut, o
autonomie redus i sunt mai puin auto actualizai dect sunt cei din mediul privat
(Buchanan, 1975a, 1975b; Paine, Carroll i Leete, 1966; Porter i Lawer, 1968; Rainey, Traut
i Blunt, 1985, 1986; Rinehart et al., 1969).
Dei mare parte a cercetrilor indic c mare parte dintre administratorii publici
experimenteaz mai puin satisfacie n munc dect o face marea majoritate a
administratorilor privai, exist excepii semnificative ale acestei generalizri. De exemplu, sa descoperit c, n timp ce absolvenii de colegiu i cei din anumite sectoare publice
profesionale erau mai puin satisfcui de munca pe care o desfoar dect sunt omologii lor
din sectorul privat, executivii federali pot fi oarecum comparabili cu executivii din mediul
afacerist din punctul de vedere al satisfaciei muncii (Kilpatrick, Cummnings i Jennings,
1964). Clasa muncitoare din sectorul public pare s fie mai mulumit n mare parte de munca
lor dect sunt cei din sectorul privat. Clasa conductoare din sectorul public este mai puin
mulumit dect cea a omologilor i a supervizorilor acestora i demonstreaz un interes mai
mic n activitatea lor comparativ cu omologii lor din mediul de afaceri (Smith and Nock,
1980).
n guvernul american poate fi de asemenea remarcat diferena. Muncitorii de la stat,
de exemplu, pot fi mai mulumii n activitatea lor comparativ cu omologii lor att din
corporaii ct i cei federali (Rainey, 1979). ns, poate cea mai intrigant constatare este
faptul c administratorii locali par s sfideze tot mai mult temerea din rndul managerilor
federali atunci cnd se face comparaia cu executivii din sectorul corporativ. Un studiu
realizat pe baza a trei sondaje efectuate n rndul managerilor din sectorul privat, al
executivilor federali i al managerilor din administraia public local din California, a artat
c diferenele din cadrul celor trei categorii de respondeni au fost uluitoare. Aproximativ
72% dintre executivii federali au declarat c nu consider c i vor ndeplini vreodat
aspiraiile din via, comparativ cu 17% dintre angajaii din administraia local i 18% dintre
administratorii din sectorul privat. Managerii din cadrul administraiei locale i executivii din
sectorul privat au fost mai optimiti n privina tendinelor economice, sociale i politice, i de
caracteristicele acestora; att managerii din cadrul administraiei locale ct i executivii din
sectorul privat s-au dovedit mult mai optimiti vizavi de toate variabilele dect au fost
administratorii federali. Dou-treimi dintre managerii din cadrul administraiei locale, ar
sftui tinerii inteligeni s se orienteze ctre sectorul guvernamental local, pe cnd mai puin
227

de o ptrime dintre executivii federali i-ar sftui s se orienteze ctre domeniul federal
(Schmidt i Posner, 1987).
nainte de a conchide, ar trebui s subliniem faptul c satisfacia n munc este o
topic masiv studiat n cercetarea organizaional, dar una foarte bine definit. O recenzie
(Locke, 1983) din cele 3500 de analize legate de satisfacia la serviciu a dus la concluzia c
cercettorii nu au ajuns la un acord clar n ceea ce privete semnificaia satisfaciei n munc!
Aadar orice generalizare despre ct de mulumii sunt angajaii din sectorul public de
serviciul lor ar trebui s fie fcut cu atenie.
n concluzie, administratorii publici par a fi mai frustrai la locul de munc dect
colegii lor din companiile private. Nemulumirea lor poate fi o consecin a nevoilor mai mari
unic psihologice din rndul administratorilor publici de mplinire i de status, dup cum
indic cercetrile legate de managerii din zona privat, sau nemulumirea lor poate fi atribuit
realitii obiective: nivelele sczute de satisfacie, care par s se concentreze n domeniile de
promovare i recompensare pentru munca bine fcut, pot reflecta pur i simplu norme sau
ateptri mai stringente n rndul managerilor din cadrul administraiei locale dect ale
colegilor lor meninute de executivii corporativi (Perry i Porter, 1982: 96).
8.3. Factorii de decizie n organizaii: public versus privat
O component important a satisfaciei n munc a unei persoane ntr-o organizaie
este deseori sentimentul de a fi (pentru a folosi un termen la mod) mputernicit i expresia
esenial de fi mputernicit este aceea de a lua decizii. Nesurprinztor, poate, cunoaterea
performanei financiare este mai important n cazul decidenilor din sectorul privat dect din
cel public (Solomon, 1986; Schwenk, 1990), dar diferene profunde se regsesc n ambele.
Decidentul din sectorul public este ntr-o msur mai mic autonom dect cel din sectorul
privat (Buhanan, 1975a; Gawthrop, 1971; Mainyer, 1973), i procedurile sunt mai limitate
(Holdaway et al., 1975; Mainzer, 1973; Millett, 1966). Persoanele care au activat n ambele
sectoare la nivele mai nalte au subliniat c legislatorii (echivalenii directorilor din lumea
afacerilor) sunt mai puin informai pe probleme, i mai puin consecveni n a se ocupa de
executivii publici i mai puin constitueni dect sunt membrii din comitetul director
(Rumsfeld, 1979; Weiss, 1974). Un astfel de fenomen are un impact deosebit asupra
procesului decizional din organizaiile publice i necesit ca decidenii s acorde o mai mare
atenie asupra propriei imagini de management, se confrunt cu complexiti mai vaste i
cu participani, i posed un spectru decizional mai mare; drept consecin, procesul
decizional din sectorul public este mai lent dect din cel privat (Dahl i Lindblom, 1953;
Golembiewski, 1985).
228

ntr-unul din cele mai vaste studii empirice despre decidenii din sectorul public i
privat s-a descoperit c decidenii din organizaiile publice nu iau neaprat decizii cu
ntrziere n mod voit, ci se pare c exist o tendin clar nspre o decizie de tip vortexsporadic, prin care se nelege c decidenii din organizaiile publice tind s se recurg la o
serie de edine i discuii intense n scopul de a lua decizii. Acest studiu realizat pe o treime
din organizaiile publice, private i ntreprinderile din Marea Britanie a mai reliefat faptul c
decidenii din zona public par s fie mai nclinai s se angajeze n mai multe interaciuni cu
ali membri ai organizaiei n momentul n care iau decizii (Hickson, Butler, Cray i Wilson,
1986).
Un sondaj efectuat pe un numr de peste 200 de upper manageri din 39 de
organizaii publice i private din Syracruse, New York, a ntrit constatrile unor alte studii,
cum c decidentul este mai participativ i mai sporadic n sectorul public dect cel din
sectorul privat: caracteristica de a fi public este asociat cu o participare decizional mai
mare ns nu una mai lesne de realizat (Coursey i Bozeman, 1990: 525). Un alt studiu a
evideniat faptul c exist o tendin mai mare n rndul organizaiilor nonprofit de a recicla
deciziile pn la nceputul fazelor procesului, susinnd observaia prin care procesul
decizional din sectorul public implic mai muli pai dect cel din sectorul privat
(Schwenk, 1990).
O alt analiz bazat pe datele Syracuse a fost mai explicit: Imaginea organizaiilor
publice care reiese este cea a unei mici coerene organizaionale n identificarea unor decizii
strategice. Mai mult, abilitatea managerilor de top de a controla deciziile i aciunile din
propriile organizaii este pus la ndoial. Fie c sectorul este public sau privat, acesta
creeaz diferene de substan n procesul decizional (Kingsley i Reed, 1991: 409).
Una dintre aceste diferene l constituie rolul conflictului. Un studiu pe un numr de
40 executivi din organizaii cu profit i nonprofit (Schwenck, 1990) a artat c executivii din
ambele tipuri de organizaii au considerat conflictul ca fiind neplcut, dar acest fapt s-a
manifestat cu precdere din partea executivilor din organizaiile cu profit. Acetia erau mai
nclinai s cread c conflictul a rezultat din deciziile luate de o slab calitate, pe cnd
executivii nonprofit au considerat exact opusul conflictul a definit probleme mai tioase i
implicit a dus la luarea de decizii mai bune! Mai mult, conflictul a aprut mai devreme n
procesul decizional n cadrul organizaiilor nonprofit dect n cele pentru profit.
n sectorul public, procesul decizional organizaional este mai dificil, mai lent i are o
arie mai larg dect cel din sectorul privat.

229

8.4. Managementul n organizaii:public versus privat


Aceste caracteristici unice ale procesului decizional din sectorul public se transpun
ntr-un stil unic de management. Administraia, desigur, implic oameni i resurse din afara
organizaiei (n mediul organizaiei), precum i din interiorul organizaiei, dac le lum n
consideraie.
Mna grea a constituenilor
Managerii publici se confrunt cu realizarea de obiective enorm de complexe dar
nedefinite. elurile sunt vagi, i organizaiile publice sunt distribuite n mod corespunztor ca
structuri desemnate s ating capriciile unor vaste misiuni organizaionale; judecarea
eficacitii organizaionale, ca rezultat, este un proces dificil. Aceste probleme unice de
management din organizaiile publice sunt atribuibile forelor din mediul lor vast politizat,
precum legislaturile, grupurile de presiune i executivii alei n funciile de conducere, care
ncearc n mod constant s foloseasc organizaiile publice n scopuri politice dar i
programatice, economice i sociale (Eling, 1983; Kaufman, 1981; Lynn, 1981; Ripley i
Franklin, 1975).
Drept urmare, prudena predomin i inovaia este mai puin probabil (Schultze,
1970; Golembiewski, 1985). Studii efectuate au relevat faptul c executivii publici petrec
considerabil mai mult timp n contact cu alte grupuri din afar dect o fac administratorii din
sectorul privat. Mai mult, tipul de interaciune pe care l au managerii publici cu grupurile
externe de interese este mult mai formal, i frecvent, dect cel al managerilor din sectorul
privat (Kurke i Aldrich, 1983; Mintzberg, 1979).
Exist de asemenea o sensibilitate crescut n ceea ce privete grupurile clientelare pe
care o arat managerii publici pentru managerii privai. O recenzie a concluziilor legate de
aceast topic a conchis c stereotipul insensibil [administratorii publici] evoc n mod
tipic imagini ale angajailor publici care sunt nepstori, inflexibili...i n general incapabili s
se preocupe de public. Dei numrul mare de constatri legate de aceast imagine sunt de
obicei amestecate, rezultatul indic faptul c angajaii publici sunt mai sensibili dect cei din
privat. [per total este ceea ce arat aceast cercetare] Angajaii publici apreciaz calitile
asociate cu sensibilitatea, empatia, gndirea deschis, relaiile interpersonale de calitate,
iertare, politee mai mult sau n mod egal cu angajaii din mediul privat (Baldwin, 19901991: 9).
Panta alunecoas a acionarilor
230

La fel cum administraia din organizaiile publice se orienteaz spre o clientel


extern difer de organizaiile private, tot aa administraia orientat spre afacerile
organizaionale interne difer n organizaiile publice. De exemplu, delegarea autoritii
ctre subordonai este mai dificil de realizat n sectorul public comparativ cu cel privat,
(Golembieswski, 1969; Macy, 1972; Meyer, 1972; Rumsfeld, 1979), pe de o parte din cauz
c executivilor publici le este permis s selecteze n mod semnificativ un numr mai mic
dintre subordonaii lor, dect celor din mediul afacerilor, dar de asemenea pentru c
subordonaii pot dezvolta deseori aliane pentru subminarea superiorilor din mediul politizat
la scar larg din afara ageniilor n care funcioneaz.
Un tip de alian organizaional, i una care, n contrast cu tipul abia descris, este pe
deplin pozitiv, este cea care funcioneaz ca un mentor sau ca un membru experimentat al
organizaiei care preia un membru mai neexperimentat sub protecia sa. Comparnd metoda
de tip tutoriat din organizaiile publice i cele private (Henderson, 1985), s-a descoperit c n
cazul administratorilor publici exist o mai mare probabilitate s i gseasc un mentor din
afara organizaiei n care i desfoar activitatea, comparativ cu omologii lor, de cele mai
multe ori, mentorul unui tnr administrator din mediul public este un fost cadru didactic. n
cazul administratorilor publici este de asemenea mai puin probabil dect la omologii lor s
gseasc mentori de la nivelurile de top ale organizaiei, o condiie care poate reflecta
modificrile relativ frecvente ale executivilor politici de top. Administratorii din ambele
sectoare privat i public, au considerat totui c, influena mentorilor asupra dezvoltrii
carierii lor a fi una substanial i un studiu al Serviciului Executiv Senior al guvernului SUA
a conchis c aceti administratori de top i considerau primii mentori ca fiind centrali n ceea
ce privete succesul lor profesional (Little, 1991). Cercetri referitoare la procesul de tip
tutoriat din administraia districtului au relevat faptul c suportul emoional, de acces i cel
de feedback constituie dimensiuni critice ale modului n care un mentor i pune amprenta
pe administratorii publici (Altmeyer, Prather i Thombs, 1994: 387). Femeile i brbaii par
s fie la fel de talentai n a fi mentori i o fac aproape la fel de bine (Ragins i Scandura,
1994).
Pe o scar larg, s-ar prea de asemenea c planificarea i stabilirea prioritilor
sarcini de baz ale administraiei difer dramatic n sectorul public. Planificarea i stabilirea
acestora sunt considerate dificil de realizat din cauza obiectivelor organizaionale necentrate
i a migrrii masive din rndul executivilor de top (Buchanan, 1975a; Gawthrop, 1969).
Aceste dificulti sunt alctuite de o situaie de munc mult mai complex, unic
organizaiilor publice. Un studiu n rndul managerilor de top a dus la concluzia c managerii
231

din sectorul public trebuie s se confrunte cu nivele mai mari de interdependen de-a lungul
legturilor organizaionaleo birocraie mult mai mare[i] mai muli pai procedurali
pentru o activitate de management specific dect cei din sectorul privat (Bretschneider,
1990: 537).
Aceste complexiti ale activitii de lucru din sfera public pare s rezulte la poli
opui n definirea gradului de eficien a administraiilor la fiecare sector! Un studiu realizat
pe comportamentul de lucru al executivului a comparat managerii din administraiile locale
cu cei din industrie i a ajuns la concluzia c cei din sectorul public au un control sczut
asupra modului n care i pot planifica timpul i de aceea dedic un efort redus
managementului timpului, comparativ

cu managerii

corporativi. Managerii din

administraiile locale sunt mai presai de fore n mediul din propriile organizaii comparativ
cu cei din mediul privat; acetia petrec mai puin timp singuri n birou, pentru a face
planificri i aproximativ dublul timpului la telefon dect o fac managerii corporativi (Porter
i Van Maanen, 1970). O cercetare similar a artat c managerii publici dedic de departe
mai mult timp managementului crizei dect cei din mediul privat (Lau, Pavett i Newman,
1980).
Mai semnificativ, managerii eficieni expun un comportament de lucru diferit dac i
desfoar activitatea n sectoarele publice sau private. Administratorii publici mai eficieni
sunt mai flexibili, fac mai puine planificri i au un control mai mic al timpului lor dect
managerii industriali. Administratorii publici mai puin eficieni petrec mai mult timp n
planificarea timpului dect ceilali, pe cnd n sectorul privat reversul const n faptul c
managerii din mediul privat mai puin eficieni petrec mai puin n a-i planifica timpul dect
o fac managerii privai mai eficieni (Porter i Van Maanen, 1970).
Din cauz c administratorii publici se confrunt cu un mediu mai sensibil i mai
politizat dect o fac cei din mediul privat, difer att natura muncii lor ct i evaluarea
performanei. Un studiu a ajuns la concluzia c managerii privai i-au depit n performane
pe cei din mediul public dac lum n considerare exprimarea i ducerea la ndeplinire a
scopurilor, n parte datorate n mod clar de absene ale msurilor de performan (profitul) n
cazul administratorilor publici. Dat fiind faptul c managerii din mediul privat au fost
capabili s defineasc n mod mai concret obiectivele organizaionale comparativ cu
administratorii publici i din cauz c procedurile de studiu din interiorul companiilor fac mai
puin subiectul influenelor din exterior dect n cazul ageniilor guvernamentale, a fost
posibil o planificare mai strategic i o utilizare a acesteia mai frecvent de managerii
corporativi (Boyatzis, 1982).
232

8.5. Transformarea organizaiilor: public versus privat


n cele din urm, considerm cel mai vast fenomen organizaional ca fiind:
transformarea n sine. i chiar i n acest caz sfera public sau cea privat creeaz o mare
difereniere.
Organizaiile se transform fie din cauz c oamenii din cadrul lor consider c o
schimbare este necesar fie din cauz c mediul obiectiv induce schimbarea. Cel din urm
fenomen este mai comun n rndul organizaiilor publice.
Anthony Downs a fost unul dintre primii teoreticieni care a estimat impactul pe care
mediul organizaional l are asupra proprii structuri. Acesta a sugerat c organizaiile care
sunt private de condiiile pieei libere n mediile lor (cum ar fi organizaiile publice) erau mai
constrnse s creeze straturi ierarhice adiionale n comparaie cu celelalte organizaii. Dat
fiind dificultate cu care organizaiile publice contorizeaz randamentul fa de cele private (a
crei msur automatic poart denumirea de profit marginal), regulile interne au fost
nevoite s controleze cheltuielile, s asigure un tratament corect grupurilor externe i s
coordoneze activitile la scar larg. Prezena acestor reguli, ns, au necesitat o monitorizare
intern mai riguroas pentru a asigura respectarea regulilor i o astfel de monitorizare a
nsemnat o cretere a raportrilor, comunicrii i a verificrii. Astfel, lucrarea lui Downs
Legea Ierarhie arat felul n care organizaiile reacioneaz la mediul su. Ali teoreticieni
au extins aceste idei prin exemplificarea acestor elemente n mediul n care iau form
structurile interne ale organizaiilor publice: legislaturile o pot face prin statut;
departamentele contabile i bugetare pot mandata proceduri de evidene intens birocratizate;
grupurile de interese pot constrnge schimbrile interne i aa mai departe (Warwick, 1975).
O prere oarecum diferit n ceea ce privete rolul pe care factorii de mediu l joac n
dinamica organizaiilor publice a luat natere. Aceasta accept faptul c mediul are un impact
neobinuit de proeminent asupra organizaiilor publice i c acestea la rndul lor reacioneaz
la acest impact prin birocratizare mai exact, prin adugarea sau amplificarea complex a
mecanismelor. Totui, o astfel de birocratizare nu constituie un semn de rezisten cu privire
la noile cerine ale mediului, ci unul de dorin de acomodare la acestea; straturi ierarhice
adiionale rezult n parte din deschiderea ctre aceste medii (Meyer, 1979: 5). Aceast
viziune este una mai optimist, dar are o aceeai consecin: birocratizarea.
Indiferent dac motivarea este de a rezista sau de a rspunde cerinelor mediului,
birocratizarea ageniilor publice constituie totui o realitate. Cercetri ulterioare mai empirice
au sugerat c cele dou surse majore de mediu birocratice n organizaiile publice sunt
233

reguli i legi externe cu privire la funciuni de personal i de buget (Rainey, Padney i


Bozeman, 1995: 567). Modul n care administratorii publici se confrunt cu aceast
birocratizare difer totui de cel al omologilor lor din sistemul privat. Un studiu realizat pe un
numr de 566 manageri de top din mediul public i privat (mprii aproximativ n mod egal
n dou grupuri) a dus la concluzia c ambele grupuri de executivi au fost de acord n aproape
aceeai msur de nevoia de ntrire a regulilor dei administratorii publici au fost mai
nclinai s cread c regulile din ageniilor lor au avut ca rezultat performana lor
profesional a fi recunoscut inadecvat i recompensai prin salarii i prime.
Per total, organizaiile publice sunt presate de o mn de departe mult mai grea, sub
forma propriilor medii de munc dect sunt cele din mediul privat i tocmai aceast presare a
dus la o mai mare birocratizare n rndul organizaiilor publice deseori n sensul cel mai ru
al cuvntului dect n cele private. Au reieit ns i alte diferene din aceast situaie,
inclusiv felul n care organizaiile publice se confrunt cu un declin de mediu, sau cu un
mediu care amenin viitorul organizaiei.
Un studiu clasic de bibliotec universitar care a suferit un proces de colaps
administrativ din cauza cererilor prea multe i a resurselor insuficiente a produs ceva lumin
pe modul n care organizaiile publice se confrunt cu asprele realiti. Cercettorii au dorit s
cunoasc modul n care o instituie lipsit de avantajele funcionrii ntr-un mediu de pia
liber, unde preul de produs poate fi crescut pentru a reduce cererea, rspunde la
supraaglomerarea mediului (Meier, 1963). Acesta a evideniat paisprezece strategii folosite de
astfel de organizaii pentru a face fa nivelului de cereri n cretere, inclusiv cea a ateptrii
(de exemplu, meninerea cititorilor n slile de ateptare n afara organizaiei),
descentralizrii (prin crearea departamentelor de profil), crerii a unei rezerve mobile (echipe
de personal transferabile la uniti n caz de nevoie), stabilirea de standarde de performan
specifice urmate ndeaproape de o reducere a acestora, stabilirea unui brainstorming pentru
a gsi formula magic, promovarea auto servirii (de exemplu, cititorii s fie lsai printre
rafturi, strategie radical pentru c reprezint o reducere deliberat a suveranitii
organizaionale), limitarea muncii la capacitatea determinat de regulile rigide, ritualiste i
caracterizate de negarea erorii i refuzul pentru schimbare (altfel spus, tipul de birocratizare
pe care o asociem cu sistemul politic totalitar) i n cele din urm, disoluia organizaiei.
Biblioteca, n sensul real, nu a avut alt alternativ dect s implementeze acest
scenariu. Nu avea control asupra cererilor din mediul su pe care, conform Widget
Internaional, le-ar deine. Widget Internaional ar fi putut pur i simplu s oscileze nivelul
preului la diverse produse i implicit s scad cererea, sau s o creasc. ns biblioteca i,
234

n consecin orice organizaie public nu are aceast opiune. Trebuie s se regleze din
interior.
S-ar putea deduce din acest studiu de caz c, la fel cum mediul foreaz organizaiile
publice s se modifice, replica organizaiei devine mai puin raional, mai birocratic i
mai negativ odat cu nrutirea condiiilor de mediu. Tot mai multe studii sistematice
susin aceast concluzie. Un sondaj efectuat pe un numr de 1312 administratori i directori
de colegii independente a dedus c n momentul n care un colegiu trece dintr-un declin
moderat la unul sever experimenteaz o cretere semnificativ din cinci privine
organizaionale: (1) centralizarea decidenilor, (2) planificri pe termen scurt, (3) modificri
masive n rndul angajailor, (4) opunere de rezisten la schimbare, (5) pierderea resurselor
n exces. Inclusiv creterea lent, stagnarea sau declinul moderat duce la politizarea
climatului colegiului i o accelerare a unui interes special a activitii grupului (Sellars,
1994: 13).
Totui, se pare c organizaiile publice gsesc modaliti de a face fa declinului de
mediu, pe care organizaiile private nu par s fie capabile s le ntreprind. ntr-un studiu
realizat pe o perioad de cincisprezece ani realizat n zece provincii al celei mai vaste
comuniti religioase din SUA (iezuiii), s-a ajuns la concluzia c aceste organizaii publice sau confruntat cu o modificare major de mediu prin creterea cooperrii n rndul provinciilor
sale (sau a subunitilor) i prin plasarea prioritii pe comunicarea intern. exist un motiv
sczut de a crede c acest lucru s-ar fi ntmplat fr declanarea declinului (Ludwig, 1993:
54).
Acest tip de coordonare inter organizaional nu pare s aib loc n organizaiile din
sectorul privat; cel puin un studiu a conchis c, de exemplu, capacitatea strategic comun,
inter organizaional ntr-un mediu ostil este n esen de neobinut n cazul firmelor private
(Harrigan, 1980).
Dar acest posibil avantaj nu este lipsit de costuri. Intensificarea cooperrii i
extinderea legturilor dintre subuniti n cadrul organizaiei acord administratorului central
un rol mai complex i o slbire a puterii: rolul administratorului se modific de la autocrat la
facilitator (Ludwig, 1993: 54). Aadar, la fel cum biblioteca de colegiu experimenteaz o
pierdere a suveranitii organizaionale atunci cnd se afund n mediul supraaglomerat, la fel
administratorul public individual pierde autonomie managerial atunci cnd cooperarea inter
organizaional i distribuirea informaiei este utilizat ca o strategie s fac fa mediului
care devine prea dificil ca organizaia s prospere.

235

8.6. Sunt organizaiile publice diferite?


Am argumentat n acest capitol c sectorul public sau privat n care se afl o
organizaie face o mare diferen n modul n care oamenii din interiorul acesteia se
comport. n mod tradiional, teoreticienii organizaiei, n mare, au respins aceast deosebire:
aproape toi managerii care contribuie n domeniu [teoriei organizaiei] au fost concepui s
aplice n mai toate tipurile de organizaii, sau n anumite cazuri s concentreze n industrie
distincia dintre organizaiile publice sau private este perceput ntr-un mod expeditiv. n
unele cazuri, autorii fie sugereaz clar sau afirm agresiv c ideile lor se aplic organizaiilor
publice, private sau de oricare alt tip Organizaiilor publice ca o categorie distinctiv li se
acord o atenie sporadic, speculativ, cu implicaia clar c distincia acestora joac un rol
minor comparativ cu restul influenelor (Rainey, 1997: 55).
Fr ndoial, distincia dintre public/privat ascunde uneori alte tipuri de diferene
organizaionale care funcioneaz la un nivel mai profund dect convine societii dar
superficial n categoriile de tip guvern i mediu de afaceri. De exemplu, un studiu despre
modul n care managerii din sectoarele federale, locale i de stat, i din cele private au
implementat linia politic a descoperit c administratorii de stat i locali i managerii privai
au abordat implementarea ntr-un mod destul de asemntor unul cu cellalt, i a diferit doar
abordarea administratorilor federali (McGowan, Spangola i Brannen, 1993)! Deosebirea
dintre public/privat bineneles c nu a putut explica aceste diferene. Alte cercetri au artat
de asemenea c distincia dintre public/privat nu ar fi adecvat ca o explicaie variabil n
prezicerea comportamentului organizaiei i ale altor dimensiuni, cum ar fi sfera
organizaional i vulnerabilitatea la mediu, pot avea o putere explicativ mai mare
(McKelvey, 1982; Pugh, Hickson i Hinings, 1969). n mod evident, distincia dintre public i
privat este folosit uneori ca prim pas care nu se aplic ntotdeauna n orice analiz; poate
ascunde realiti mai profunde i mai importante; aceasta nu este perfect. Dar sectorul pare
s lucreze destul de bine ca variabil explicativ una simpl, pe neles i consistent n
cele mai multe cazuri.
Aadar, da, organizaiile publice sunt diferite.

9. PROIECTARE I SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

236

Aa cum am precizat ntr-un capitol anterior, orice organizaie poate fi descris


prin raportare la cteva elemente de baz: structura social, participanii, scopurile i
tehnologia. Toate acestea intr, prin agregare, n diferite tipuri de relaii cu mediul.
Altfel spus, funcionarea unei organizaii ca ntreg rezult din relaiile care se stabilesc
ntre toate componentele, nefiind deloc reductibil la funcionarea unei singure compo nente sau la funcionarea independent a fiecrei componente. Totodat, dup cum
sperm s fi demonstrat, nu exist un model unic de funcionare integral a organizaiei, ci
o multitudine de forme sau alternative, al cror succes/insucces depinde de multe ori de
modul de relaionare cu mediul n care acestea sunt integrate. Totui, n societile
moderne, organizaiile nu sunt instituiri spontane, ci ele sunt configurate printr-o
activitate specific de proiectare organizaional. i, ntruct conceptul de proiectare
organizaional ar putea induce falsa impresie c, o dat constituite, organizaiile pot si pstreze aceleai caracteristici, cel puin pn n momentul n care necesit s fie
reproiectate sau nlturate, ne propunem, n continuare, s discutm despre conceptul i
practica proiectrii organizaionale, precum i despre condiiile sau contextele ce solicit
necesitatea schimbrii i reproiectrii organizaiilor. Pe acest temei, vom prezenta, n
final, cteva dintre noile forme de organizare a cror apariie este impus mai ales de
provocrile i oportunitile oferite de dinamismul mediului contemporan.
9.1. Proiectarea organizaional
n principiu, proiectarea organizaional se refer la conceperea i aplicarea acelei
structuri organizaionale considerate ca optim pentru atingerea performanelor programate
ntr-un mediu social dat. Rezult c proiectarea organizaional este dublu orientat,
respectiv ctre structura de organizare i ctre mediul n care organizaia urmeaz s
funcioneze. Aceasta coincide cu excluderea att a existenei unui model unic, universal de
organizare, ct i a unui model rezultat dintr-o combinaie de componente variabile ce pot fi
armonizate

prin

coordonare.

Mai

degrab,

admitem

existena

unor

structuri

organizaionale alternative i concurente a cror optimalitate poate fi definit i asigurat


prin raportare la mediul n care funcioneaz. n acest sens, proiectarea organizaional este
focalizat pe structurile de organizare i pe mediul n care o structur ar urma s
funcioneze. Structurile de organizare sunt ns strns legate de tehnologii i de procesele n
care sunt implicai participanii, astfel nct orice ncercare de proiectare organiza ional
implic necesitatea integrrii tuturor acestor componente.

237

Dac acceptm c proiectarea organizaional d ntr-un fel seama de ceea ce este sau
reprezint cu adevrat o organizaie, atunci vom putea sesiza i importana practic a
descrierii i analizrii acesteia. S considerm doar cteva implicaii ale modului de
proiectare organizaional. n primul rnd, de modul de proiectare a unei organizaii
depinde n mare msur distribuia resurselor, autoritii i informaiei. La rndul ei,
aceast distribuie influeneaz att atitudinile, percepiile i aciunile participanilor, ct i
capacitatea managerilor de a lua decizii acceptabile din perspectiva participanilor i a
eficienei lor tehnice sau economice. n al doilea rnd, proiectarea organizaional are o
serie de implicaii privind mecanismele de coordonare i control practicate ntr-o
organizaie. Modul de instituire a acestor mecanisme va permite diferenierea ntre
organizaiile de succes i cele ce se confrunt n permanen cu crize i neajunsuri. n al
treilea rnd, avnd n vedere ritmul de introducere a noilor tehnologii, se poate aprecia c
eficiena proiectrii organizaionale va depinde n mare msur de tehnologia i procesele
prin care sunt realizate activitile de munc. De exemplu, avnd n vedere c noile
tehnologii de informare i comunicare faciliteaz n mare msur procesele de coordonare
i control, este de considerat posibilitatea exploatrii avantajelor produse de acestea printrun proces de reproiectare organizaional. Totui, dup cum remarc Huber i Glick (1995),
schimbarea proiectrilor organizaionale pentru a face fa noilor schimbri i oportuniti
implic un proces dinamic. Eficiena unei proiectri organizaionale depinde n parte de
procedurile stabilite n trecut i de instruirea i experiena oferite membrilor organizaiei
prin proiectarea organizaional anterioar".
Proiectarea organizaional presupune, dup cum menionam mai sus, integrarea sau
agregarea, ntr-o form sau alta, a tuturor prilor componente ale unei organizaii.
Totui, elementul de referin sau axa fundamental n funcie de care se realizeaz
proiectarea organizaional este structura social a organizaiei. ntr-o formulare simpl,
structura organizaional poate fi descris ca rezultnd din totalitatea modalitilor n care
este divizat munca n sarcini distincte, pe de o parte, i a celor n care este realizat
coordonarea acestora, pe de alt parte. Ca atare, sursele de generare a unei structuri
organizaionale sunt diviziunea muncii i coordonarea.

Componentele

structurii

organizaionale pot varia n funcie de gradul de detaliere a diviziunii muncii i de


intensitatea coordonrii, aa cum acestea rezult din numrul nivelurilor ierarhice i din
gradul de formalizare a poziiilor n ierarhie. La nivelul oricrei organizaii, diviziunea
muncii i intensitatea coordonrii se concretizeaz prin:
- poziii existente n organizaie;
238

- relaii ntre poziii i gruprile de poziii n unitile specializate;


- ierarhizri ale poziiilor i gruprilor de-a lungul unui flux de autoritate.
Poziiile i gruparea acestora pe uniti se constituie n funcie de unul din cei trei
factori de referin:
1) tipul de activitate (difereniere funcional innd cont de specificul muncii
desfurate);
2) tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produsul final al activitii);
3) localizare geografic (difereniere geografic).
Uneori aceti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinai ntr-una i aceeai
organizaie. De exemplu, o organizaie cu filiale n diverse zone geografice i/sau specializate n producerea unei varieti de produse/servicii va aplica o combinaie a derivaiilor
rezultate din cei trei factori menionai.

Niveluri funcionale ale organizaiei i relaiile dintre ele


n baza celor de mai sus, putem considera c o organizaie relativ complex
include n structura sa trei niveluri funcionale, ce pot fi ilustrate astfel:
Conducerea strategic
Dezvoltare i comunicare Conducerea intermediar Administraia
Domeniul operativ

Distingem astfel ntre componente repartizate pe trei niveluri funcionale:


nivelul central, cruia i corespunde funcia de conducere strategic a organizaiei;
nivelul intermediar, care include trei categorii de funcii:
- dezvoltare i comunicare, prin care organizaia se dezvolt i comunic activ
cu mediul ambiant;
- conducerea intermediar, prin care se asigur supravieuirea i controlul
efectiv n organizaie;
- administraia, prin care se ofer sprijin de gestionare logistic, financiar i
personal;

239

nivelul domeniului operativ corespunde activitilor de obinere a produselor sau


serviciilor care dau profilul unei organizaii.
S descriem n continuare cteva din caracteristicile specifice fiecruia dintre cele
(iei niveluri:
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baz al organizaiei ntr-un dublu
sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreaz produsele sau
serviciile care dau specific organizaiei. O organizaie poate fi industrial sau agricol,
medical, cultural sau educaional, de producie economic, de servicii sau de concepie (cercetare), profilul su rezultnd din tipurile de activiti desfurate i de
produse finale pe care le ofer pieei. ntr-o ntreprindere industrial, domeniul operativ
este reprezentat de procesele de munc i de operatorii (muncitorii) care lucreaz efectiv n
halele i atelierele de producie; ntr-un spital, domeniul operativ este reprezentat de
activitatea medicilor i a asistenilor lor n relaie cu pacienii; ntr-o unitate colar
avem n vedere activitile efective de predare, nvare i evaluare care implic elevii/
studenii i personalul didactic n slile de curs etc.
Pe de alt parte, diferenierea de la nivelul operativ ntre servicii, aciuni sau
operaii de munc consacr dimensiunea sau amploarea organizaiei. Dac privim istoric
la diviziunea muncii i considerm mai nti meteugarul ca realizator al tuturor operaiilor
integrate de munc pentru finalizarea unui produs i apoi ntreprinderea industrial
modern cu operatori specializai n realizarea unui automobil, putem constata cum a
evoluat domeniul operativ al unei organizaii. n cadrul domeniului operativ al organi zaiei
sunt procurate materiile prime i se angajeaz fora de munc specializat care, prin operaii
succesive i integrate, ajunge la obinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate
echipamentele i tehnologiile necesare proceselor de munc i se ofer o infrastructur
specific de lucru pentru operatori. Standardizarea i integrarea operaiilor de munc
sunt asigurate n mod riguros, iar poziiile operatorilor n sistemul de munc sunt precis
definite. Proporional, cea mai mare parte a personalului din organizaie se afl localizat n
acest domeniu operativ. Totui, n organizaiile moderne, datorit schimbrilor tehnice i
tehnologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor computerizate, aceast
proporie tinde s se schimbe. Asistm la configurarea tendinei de trecere de la orga nizaiile bazate pe munca intensiv la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor superioare,
bazate pe procesarea informaiei i a cunoaterii. ntr-o astfel de situaie, dei profilul
organizaiei se definete n funcie de domeniul operativ, ponderea sa n organizaie se

240

reduce n favoarea altor componente. Se poate ajunge chiar pn la stadiul de organizaie


virtual" n care reeaua operatorilor este disipat n spaiu i bazat pe conectarea
intermediat de computere.
Conducerea strategic. Aceasta se afl la polul opus domeniului operativ, ceea ce nu
semnific neaprat existena unei opoziii ntre cele dou componente. n mod normal,
conducerea strategic se afl n vrful piramidei autoritii din organizaie, deine
responsabilitatea ultim a tuturor aciunilor produse i realizate, definete misiunea
organizaiei i strategiile de realizare a acesteia, asigur, direct sau prin intermediari,
conducerea, supravegherea i controlul executrii sarcinilor, stabilete relaiile optime cu
mediul n care funcioneaz organizaia. Mai concis, n aceast component se definete
strategia organizaiei, direciile de aciune, obiectivele de atins i nivelurile ateptate de
performan. Prin strategie se plaseaz organizaia n mediul ambiant, ceea ce presupune o
anume concepie despre mediu i proiectarea unui mod specific de funcionare a
organizaiei n cadrul acestuia.
n unele organizaii, conducerea strategic este asigurat de o singur persoan
(preedinte, director, patron), pe de-a ntregul responsabil de performane. n acest caz,
persoana respectiv este i proprietar, i conductoare, linia de autoritate ncepnd i
sfrindu-se n acelai centru. Cel mai adesea ns conducerea strategic trebuie s in
cont de relaia de proprietate n care funcioneaz i de tipul de distribuie a autoritii, n
funcie de relaia de proprietate, organizaia poate fi public sau privat, iar conducerea
strategic este respectiv responsabil fie fa de guvern (sau un reprezentant al acestuia), ca
autoritate public, fie fa de proprietarul privat (mai mult sau mai puin personalizat sau
socializat). Indiferent de proprietarul organizaiei, conducerea strategic este asi gurat de
un consiliu director ori de conducere sau de administraie. Acesta elaboreaz i adopt
strategia organizaiei, delegnd-o apoi spre execuie unui conductor (preedinte director) ce
este sprijinit de un comitet de execuie i de un aparat administrativ propriu. Conductorul
aplic strategia i raporteaz despre performane consiliului director, care este singurul
responsabil strategic. Conductorul deine autoritatea delegat de consiliul director i o
aplic astfel nct s obin cele mai bune rezultate. Este imposibil ns ca el,
conductorul, s controleze, s supravegheze i s evalueze tot ce se ntmpl n
organizaie. Autoritatea sa este mai degrab delegat nivelului intermediar de conducere.
Conducerea intermediar. Conducerea central se realizeaz printr-un lan de
control i supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizaie n forma conducerii
Intermediare. Aceast linie de autoritate poate s corespund unei ierarhii detaliate i
241

strict formalizate sau poate s includ un numr mic de niveluri ierarhice care sunt precis
delimitate, dar care pun accentul pe informalitatea participrii democratice la conducere n
unui numr ct mai mare de persoane. Prima variant corespunde ierarhiei detaliate i
extinse, iar a doua ierarhiei aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raiuni de
supraveghere i control sunt definite poziii ierarhice de autoritate n raport cu un numr de
persoane. Poziia de autoritate mpreun cu subordonaii acesteia constituie o unitate
organizaional. Numrul acestor uniti este, de regul, direct proporional cu mrimea
organizaiei. La rndul lor, unitile organizaionale sunt integrate n compartimente mai
cuprinztoare care au propria conducere, subordonat i aceasta poziiei ierarhice
urmtoare, pn se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele creterii mrimii
organizaiei asupra structurii organizaionale sunt desemnate prin termenul de dilem
organizaional. n acest sens, creterea mrimii unei organizaii conduce inevitabil la
diferenierea ei n mai multe niveluri ierarhice i n mai multe uniti. Fiecare unitate
devine mai specializat i cu un grad mai mare de autonomie n luarea deciziilor pentru a
realiza rezultatele ateptate. Totui, numrul mare de uniti organizaionale specializate
genereaz dificulti de comunicare i coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificul ti,
crete personalul de control i se accentueaz gradul de formalizare a regulilor i
procedurilor de supraveghere care, la rndul lor, au efecte negative asupra eficienei
organizaionale. Efectele dilemei organizaionale devin acum mai clare: dincolo de un
punct optim, eforturile suplimentare de control, coordonare i supraveghere depesc
beneficiile diferenierii i specializrii, iar organizaia nceteaz s se dezvolte. Pentru a Iei
din aceast dilem, gradul de aplatizare sau extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie s
se combine cu intervalele optime de control" i cu cerina de participare i de realizare
personal a fiecrui membru al organizaiei.
Conducerea intermediar se realizeaz mai nti n relaie direct cu profilul
operativ ni organizaiei, concurnd la obinerea produselor sau serviciilor sale specifice. n
acest sens, ea este ierarhic structurat i asigur:
- controlul i supravegherea intermediar;
- colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiei pe fluxul vertical de circulaie
a acesteia;
- difuzarea deciziilor luate de conducerea central i formularea de decizii specifice
operaiilor din unitatea constitutiv proprie.

242

n al doilea rnd, conducerea intermediar se realizeaz i n componentele de


dezvoltare/comunicare, respectiv administrare. n felul acesta se asigur o unitate de
nivel, dar i o convergen a aciunilor specializate pe componente organizaionale.
Dezvoltare i comunicare. n componenta dezvoltare i comunicare sunt
concentrate activitile i personalul care asigur creterea performanelor organizaiei.
Aici suni incluse uniti specializate n:
- cercetare-dezvoltare pentru propunerea, asimilarea sau permanenta mbuntire a
produselor i serviciilor;
- planificarea strategic pentru a studia n permanen stadiul n care se afl
organizaia i a formula propuneri privind perspectivele ei de dezvoltare, date fiind
schimbrile de pe pia i din mediu;
- controlul calitii produselor i serviciilor;
- marketing pentru evaluarea vandabilitii mrfurilor produse, dup diferite criterii;
- consiliere juridic pentru a dispune de propriul serviciu juridic, evitndu-se dependena
de fore externe care sunt fie prea scumpe, fie greu disponibile i prea puin atente cu
interesele organizaiei;
- relaii publice pentru mbuntirea comunicrii cu mediul i pentru promovarea
imaginii organizaiei n mediul social i al afacerilor, n sistemul mass-media i n
relaie cu beneficiarii actuali sau virtuali;
- programarea produciei, studiul i organizarea muncii pentru creterea eficacitii i
eficienei n organizaie.
n oricare din aceste uniti nu se desfoar activiti direct legate de domeniul
operativ al organizaiei, ci numai indirect. Personalul lor proiecteaz, planific sau
modific aciuni i operaii din domeniul productiv propriu-zis, dar fr a se implica
direct n producie. ntr-un fel, aceast component menine viabilitatea organizaiei ntrun mediu n schimbare, propunnd mereu noi direcii de aciune i asigurnd
comunicarea organizaiei cu mediul n care funcioneaz. Menirea personalului din
unitile acestei componente organizaionale este de a descoperi noi ci de aciune i de a
le standardiza pentru a le propune aplicrii n domeniul productiv (operativ) propriu-zis. Sunt
standardizate noi produse i cile de producere a acestora, noi aciuni i procese de munc,
noi forme de planificare i control al muncii, noi sisteme de conducere i coor donare a
muncii, noi modaliti de comunicare cu mediul i beneficiarii. Activitile din domeniul
dezvoltrii i comunicrii prospecteaz alternative, nltur inerii i asigur adaptarea

243

organizaiei ntr-o lume competitiv. n ansamblul organizaiei, aceast component


rspunde solicitrilor conducerii strategice i propune noi direcii pentru strategia
organizaiei. Totodat, colaboreaz cu conducerea intermediar i cu administraia curent n
mod ct mai informai pentru a identifica blocaje sau neajunsuri i pentru a propune soluii
de ameliorare. Componenta dezvoltare-comunicare asigur inovarea organizaiei, fiind
componenta ei reflexiv-critic.
Administraia organizaiei. Aceasta este componenta prin care se ofer sprijin
gestionrii financiar-contabile i logistice a organizaiei. Fr a fi parte a universului
operativ--productiv al organizaiei, aceast component contribuie la realizarea misiunii
sale fundamentale. Acesta este domeniul n care se ine evidena contabil a organizaiei i
se fac analize financiare specifice, n care se desfoar activiti de recrutare, formare i
dezvoltare a personalului, n care se aplic forme de salarizare a personalului i se ine
legtura cu sindicatele, n care se ofer servicii medicale i culturale pentru personal, de
transport, curenie, coresponden etc. Componenta administrativ concentreaz servi ciile
care exist ntr-o organizaie pentru a-i asigura funcionarea optim. De exemplu, este
cumva preferabil s se ofere personalului faciliti de servire a mesei n interiorul
organizaiei sau acestea trebuie s fie exterioare? Serviciile de coresponden sau cele de
meninere a cureniei etc. trebuie s fie asigurate din interiorul sau din exteriorul orga nizaiei? Contractarea extern sau externalizarea unor servicii organizaionale s-au dovedit
soluii viabile i eficiente n unele cazuri, dar, oricum, existena unor asemenea servicii nu
poate fi ignorat dect cu riscul scderii puternice a rezultatelor sau performanelor
organizaiei. Unitile administrative se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei
organizaionale. De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare i de relaii
cu indicatele funcioneaz n raporturi strnse cu conducerea strategic, pe cnd cele
medicale, de transport, curenie, coresponden etc. sunt servicii nalt standardizate i
stabilesc relaii la baza ierarhiei organizaionale.
Dup cum aminteam mai sus, esena structurii organizaionale este raportabil la
dou elemente: diviziunea muncii i intensitatea coordonrii. Modul de concretizare a
fiecruia dintre aceste elemente, precum i relaiile dintre ele au permis identificarea a
trei niveluri funcionale, difereniate n funcie de poziia n ierarhia organizaional i de
caracteristicile tipurilor de activiti asociate fiecrui nivel. Totui, modul de ierarhizare
a poziiilor, precum i tipurile de activiti i funcii specifice diferitelor niveluri implic
proiectarea unor mecanisme de coordonare, respectiv de armonizare i integrare a
poziiilor sau gruprilor de poziii difereniate ierarhic i funcional. De exemplu, pentru
244

sarcinile simple i puin numeroase, coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat


individual. O dat cu multiplicarea sarcinilor difereniate, reintegrarea acestora ntr-un
mod consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor, ct i a
persoanelor). S descriem, n continuare, principalele modaliti folosite de organizaii
pentru coordonarea activitilor.
Mecanisme de coordonare
Coordonarea se poate realiza n cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate
i cu reguli clare de aciune sau n mod informai, prin consultri succesive sau
colaborri deschise bazate pe o circulaie liber a informaiilor. H. Mintzberg (1989)
distinge ase tipuri de mecanisme de coordonare, considerate a reprezenta elementele
cele mai importante ale structurii, respectiv liantul ce unific toate componentele
organizaiei, oferindu-i astfel o anumit configuraie":
1. adaptarea reciproc, specific situaiilor cnd coordonarea se realizeaz prin
comunicarea informal dintre persoanele care lucreaz mpreun;
2. supravegherea direct, respectiv cazul n care o persoan formuleaz instruciuni
de munc i controleaz aplicarea acestora, fiind astfel responsabil de activitatea
unui grup;
3. standardizarea proceselor de munc, atunci cnd operaiile sau aciunile sunt
precis delimitate i repartizate pe persoane, ca n cazul lucrului la o band de
montaj al unui aparat;
4. standardizarea produsului muncii (output-ului), specific situaiilor n care se
definete structura produsului final al muncii i lucrtorii sunt solicitai s o
realizeze;
5. standardizarea calificrilor (input-urilor) celor care particip ntr-un proces de
munc n comun pentru a fi compatibili i complementari;
6. standardizarea normelor, specific situaiilor n care coordonarea se realizeaz
prin controlul normelor ce au fost infuzate activitilor de munc practicate da
obicei la nivelul ntregii organizaii, astfel c orice persoan trebuie s opereze
prin raportare la acelai set de credine (cazul ordinelor religioase).
Organizaiile au evoluat dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciproc)
spre urmtoarele, astfel c n organizaiile moderne standardizarea de un tip sau altul
joac un rol fundamental, dei nu exclusiv. Desigur, dup cum remarc Mintzberg, nici o

245

organizaie nu se poate baza pe un singur mecanism de coordonare. ntr-un fel, unele din
aceste mecanisme se pot complementa ntre ele, dup cum este posibil ca o organizaie
s adopte un mecanism anume de coordonare i, n funcie de apariia unor situaii sau
cerine noi, s recurg i la folosirea altor mecanisme. De exemplu, este aproape imposibil
de imaginat c organizaiile contemporane, bazate, s spunem, pe mecanismele de
coordonare prin standardizare, pot funciona fr a folosi comunicarea informal sau
elemente ale conducerii informale, tocmai pentru a se proteja de rigiditatea i
inflexibilitatea standardizrii.
Dac structura intern a organizaiei este determinat de diviziunea muncii i
mecanismele de coordonare, atunci nseamn c esena proiectrii structurale a
organizaiei const n identificarea i integrarea unui set de indicatori sau parametri ce
explic generarea i combinarea diferitelor variabile ale celor dou elemente eseniale
ale structurii. S ne referim deci la aceast problem.

Indicatori ai proiectrii structurale


Principalele criterii n funcie de care pot fi identificate i difereniate
alternativele funcionale din organizaii sunt:
Gradul de ierarhizare. Cea mai comun i clasic form de concepere a unei
organizaii consider ierarhia drept criteriu de structurare. Componentele unei structuri
organizaionale sunt distribuite ntr-o ierarhie care are la vrf conducerea strategic, iar la
baz domeniul operativ, ntre acestea situndu-se componentele specializate n dezvoltarecomunicare, conducere intermediar i administrare. Fiecrei componente i este
asociat o anumit autoritate, n funcie de poziia ocupat n ierarhie. Reguli precise i
distincte reglementeaz raporturile ierarhice dintre componente, dintre uniti n cadrul
fiecrei componente i dintre poziiile individuale n cadrul unitilor. Ierarhiei i cores punde, dinspre vrf spre baz, un flux uniform descresctor de autoritate a controlului i
supravegherii. Aceasta este autoritatea formal, adic este instituit prin ierarhia
susinut de reguli. La cealalt extrem vom distinge autoritatea competenei, derivat
din abilitile probate n sesizarea, analiza i soluionarea de probleme. Aceasta este o
autoritate substanial, care nu este asumat n virtutea poziiei ocupate, ci a rezultatelor
obinute n munc i recunoscute ca atare. Autoritatea formal este una conferit, pe

246

cnd cea substanial este dobndit. Cele dou tipuri de autoritate pot coincide, parial
sau total, dar pot fi i desprite. n acest din urm caz, autoritatea formal este paralel cu
cea informal, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte n organizaie.
Tipul de comunicare ntre nivelurile ierarhice i n cadrul acestora este un alt
criteriu de difereniere a alternativelor funcionale. Comunicarea dintre poziii poate fi
formal, n sensul c este reglementat de reguli care indic direcia i intensitatea
fluxurilor de comunicare din organizaie, sau informal, atunci cnd fluxurile de
comunicare se constituie In funcie de necesiti sau de problemele ivite. Cel mai adesea
ceste fluxuri se constituie n reele care transgreseaz graniele dintre niveluri sau dintre
unitile care le aparin. ntr-o organizaie exist comunicare formal, dar i comunicare
Informal. Totui, ponderea i rolul lor difer de la o organizaie la alta. ntr-o organizaie
RC

poate considera c orice comunicare informal este disfuncional, adic submineaz

autoritatea formal i reduce randamentul muncii, sau, din contr, se ncurajeaz extin derea comunicrii informale.
3. Distribuia sarcinilor de munc se realizeaz fie prin concentrarea acestora pe
uniti specializate n structura de organizare, fie prin asocieri ntre poziii n funcie de
competenele individuale i de obiectivul de ndeplinit. Prima alternativ este prestabilit i
nu ofer anse de constituire a unor asocieri spontane, pe cnd a doua ia obiectivul
muncii ca referin i ofer posibiliti asociative multiple.
4. Adoptarea inovaiilor tinde s devin un criteriu tot mai important pentru
funcionarea eficient a organizaiilor actuale. ntr-un mediu n care schimbarea este
permanent i accelerat, organizaiile pot adopta fie o strategie inerial, adeseori
conservatoare, lipsit de receptivitate fa de schimbri, fie una centrat pe inovaie, n
sensul instituirii acelor mecanisme de organizare care faciliteaz procesele ad-hoc de
adoptare i aplicare a inovaiilor.
Identificarea indicatorilor ce dau seama de modul de proiectare a structurii interne
a unei organizaii reprezint un aspect important, dar nu i suficient pentru activitatea de
proiectare organizaional. Att modul de selecie, ct i de combinare a indicatorilor
raportabili la structura intern a unei organizaii sunt influenate n mare msur, pe de Q
parte, de o serie de ali factori interni, cum ar fi sistemul tehnic i tehnologia
cunoaterii, i, pe de alt parte, de contextul n care funcioneaz o organizaie, respectiv
cele caracteristici ale mediului ce in de condiiile economice, politice, culturale etc.
Aadar, orice activitate de proiectare organizaional trebuie s aib n vedere i acei

247

factori care sunt exteriori organizaiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizai
integral sau parial, influenndu-i astfel nivelul de eficien funcional. ntruct pe
parcursul lucrrii am discutat deja despre modul de constituire a relaiilor dintre structura
organizaional, tehnologie i mediu, n contextul de fa nu vom mai relua acest aspect.
Am prezentat pn acum o serie de variabile (niveluri funcionale ale organizaiei,
mecanisme de coordonare, indicatori ai proiectrii structurale, mediul) considerate esen iale n orice proces de proiectare organizaional. Totui, proiectarea organizaional
presupune o concepie clar privind modul de integrare a tuturor variabilelor menionate.
n evoluia analizei i practicii organizaionale au putut fi sesizate diferite abordri cu
privire la proiectarea organizaional. Astfel, de la ideea promovat o lung perioad de
timp n teoria organizaional i practica managerial, conform creia trebuie descoperit
calea cea mai bun de organizare", s-a ajuns la dezvoltarea abordrii de contingen
care, pe baza argumentului c totul depinde de situaie", propunea ca organizaiile s-i
selecteze variabilele n mod independent, prin raportare la context. n sfrit, o alt
abordare, iniiat i dezvoltat de un grup de cercettori de la McGill University,
cunoscut sub numele de abordarea configurativ, promoveaz ideea reunirii" tuturor
variabilelor ntr-un mod n care acestea s se poat complini. Premisa de baz a acestei
abordri este c, de cele mai multe ori, o organizaie poale fi descris n termenii unul
anumit tip de configurare stabil a caracteristicilor sale : pentru o perioad remarcabili de
timp, ea adopt o form specific de structur, potrivit unui tip specific de context, care
o face s angajeze comportamente specifice i s dezvolte un set specific da strategii"
(H. Mintzberg, B. Ahlstrand i J. Lampel, 1998, p. 305). Mintzberg (1989), pe baza unor
studii longitudinale realizate n organizaii diferite, a ajuns la concluzia c un numr
limitat de configuraii poate explica n mare msur ceea ce se ntmpl In majoritatea
organizaiilor. Altfel spus, n funcie de modul de combinare a variabilelor menionate (i
de dominana unora n defavoarea altora), pot fi distinse ase configuraii, considerate a
avea valoare referenial pentru proiectarea organizaional curent. Cele ase configuraii
identificate de Mintzberg sunt: organizaia antreprenorial; organizaii main; organizaia
profesional; organizaia diversificat; organizaia inovativ; organizaia misionar.
Alternative funcionale de organizaii
Configuraiile identificate de Mintzberg reprezint de fapt, cum ar spune Max
Weber, tipuri ideale" de alternative funcionale de organizare, ce pot fi oarecum
considerate ca reprezentative pentru experienele existente. Totodat, cunoaterea acestora
248

are o valoare eminamente practic din perspectiva proiectrii organizaionale atta vreme
ct ne ofer indicii importante cu privire la aspectele pe care trebuie s le avem n vedere
arunci cnd ne propunem organizarea unei activiti care s produc performanele
ateptate. Ne propunem, n continuare, i urmndu-1 ntr-o oarecare msur pe Mintzberg,
s caracterizm fiecare dintre aceste alternative.
Structura simpl. Aceast alternativ funcional corespunde organizaiilor de
dimensiuni mici i/sau nou nfiinate. Cnd considerm nivelurile ierarhice ale unei
organizaii, constatm c n structura ierarhic simpl sunt reprezentative numai
conducerea strategic i domeniul operativ, celelalte fiind sau inexistente, sau foarte slab
dezvoltate.

Ca

atare,

ierarhia

este

aplatizat,

iar

conducerea

strategic

este

concentrat/centralizat n jurul unui singur conductor care, de regul, este i


proprietarul organizaiei. Acest conductor este fie autocratic, deinnd ntreaga putere i
autoritate de decizie i evitnd

formularea oricror reguli de formalizare a

comportamentului n organizaie, fie charismatic, atrgnd ataamentul celor care lucreaz


n organizaie n virtutea calitilor sale manageriale i a spiritului ntreprinztor. Ierarhia
aplatizat i conducerea unic autocratic i/sau charismatic faciliteaz adaptarea rapid a
acestui tip de organizaie la cerinele mediilor turbulente, tensionate, n schimbare rapid.
Organizaia tinde s se afirme ca una antreprenorial, adic ocupnd rapid o ni n
mediu pentru a rspunde cu succes unor cerine sau nevoi sociale. Astfel de organizaii cu
structur ierarhic simpl apar n economii cu un nivel sczut de industrializare, n
perioade de tranziie sau de schimbri/ transformri sociale mari i n condiii de redus
manifestare sau de laten a antreprenoriatului din pricina dominrii monopoliste
exercitate de ntreprinderi mari. Este clar c n ara noastr acest tip de organizaie este
frecvent prezent astzi pe piaa industrial, agricol sau a serviciilor. Conducerea unic
faciliteaz rapiditatea deciziilor i o receptivitate iniial maxim fa de inovaii, fcnd
organizaia antreprenorial. Numai c ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare,
singurul receptor i iniiator de inovaii fiind conductorul. De aceea timpul de
supravieuire a acestei alternative funcionale este relativ scurt. Organizaia cu structur
ierarhic simpl fie se transform i evolueaz ctre o alt alternativa funcional, fie
devine ineficient i se autodesfiineaz. Comunicarea este eminamente informat, dei
centrat pe conductorul unic. Acesta adesea se Implic n sistemul operativ i ncurajeaz
comunicarea dintre operatori, avnd ns grij s intermedieze i s concentreze toate
informaiile relevante. Asocierile ntre poziii se stabilesc cu uurin n funcie de
problemele ivite n organizaie, dar ele se afl sub controlul i supravegherea
249

conductorului unic. Este evident c supravegherea direct reprezint principalul


mecanism de coordonare folosit n acest tip de organizaie.
n structura ierarhic simpl centralizarea deciziilor i informaiilor este regul
i mod de operare, ceea ce are avantajul claritii misiunii i a strategiei de realizare a
acesteia. Dezavantajul rezid n amestecarea confuz a modului de operare i a modului
de instituire a strategiei, conductorul identificndu-se adesea fie cu operarea propriu-zis
n dauna construciei strategice vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operrii
defectuoase. Dependena de conductorul unic induce riscuri majore de identificare a
organizaiei cu conductorul. Adaptabil i flexibil n medii turbulente, dinamice, tranzi torii, structura simpl poate fi considerat ca maxim dezirabil pentru economiile i
societile n tranziie. Totui, cantonarea n propria stare sau evitarea evoluiei spre o
standardizare inevitabil n condiii de cretere organic are efecte negative asupra
organizaiei i o poate transforma chiar ntr-o frn a dezvoltrii accelerate. Conductorul
unic, autocratic i/sau charismatic tinde s devin paternalist n raporturile cu operatorii,
mpiedicndu-i pe acetia s dobndeasc independen n gndire i aciune. Pe un plan
social mai larg, structurile ierarhice simple mpiedic dezvoltarea unei culturi democra tice
ntruct nu faciliteaz o distribuie echitabil a puterii organizaionale. Considernd
situaia actual din ara noastr, organizaiile mici, noi, antreprenoriale, bazate pe struc turi ierarhice simple ar reprezenta alternativa funcional cea mai adecvat. Cu condiia
ns, fundamental, ca ntr-adevr cele eficiente s fie adaptabile, evolund spre organizaii n care standardizarea birocratic s se afirme. Altfel, pot aprea efecte negative nu
numai n plan economic, ci i n cel al culturii politice de tip democratic. Structura
simpl de organizare trebuie considerat ca o alternativ funcional de iniiere antre prenorial, i nu ca singura cale de dezvoltare substanial i de amploare, macrosocial i
pe termen lung.
Birocraia mecanic. Multe dintre organizaiile publice actuale, de la pot la
sistemul sanitar i de educaie, dar i din domeniul industrial, cel agricol sau al serviciilor,
relev cu claritate existena unei ierarhii desfurate multinivelar care funcioneaz n
conformitate cu reguli relativ precise, motenite, transmise prin experiene directe sau
prin imitarea altor organizaii similare, dar mai eficiente. Ele funcioneaz asemenea unei
maini ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate. Max Weber a considerat aceast
alternativ funcional de organizare ca tipul ideal" al raionalitii birocratice, iar Taylor a
propus o tehnic de rafinare a funcionrii ei mecanice sub forma managementului
tiinific".
250

n birocraia mecanic, luat ca alternativ funcional de organizare, ierarhia


multinivelar este asociat cu responsabiliti bine standardizate, cu calificri precis
definite i cu canale de comunicare formal atent instituite. Diviziunea muncii se
concretizeaz n sarcini standardizate care solicit calificri standardizate. Comunicarea i
relaiile de autoritate sunt formulate prin reguli i regulamente uor invocabile pentru c
sunt scrise. Conducerea strategic este investit cu funcii de elaborare a strategiei de
dezvoltare i de aplicare a acesteia conform unor criterii precise de performan. Ea,
conducerea strategic, centralizeaz puterea i autoritatea n organizaie ntr-un mod ct
mai formal cu putin. Administratorii au menirea distinct de a oferi informaii despre
funcionarea mainii birocratice ntr-un mod ct mai impersonal cu putin. Sistemul
operator funcioneaz pe baza diviziunii sarcinilor de munc n operaii simple i
repetitive, nlnuite conform unui program msurabil n timp i deci standardizat,
nelsnd loc pentru iniiative. Comunicarea este strict formal, ntruct se realizeaz de-a
lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind standardizat, este cea care n principal
supravegheaz fiecare operator. Atunci cnd apar tulburri de flux, chiar conflicte, intervine
conducerea intermediar, care este eminamente administrativ. Birocraia mecanici nu se
preocup n mod insistent de probleme manageriale, ntruct este condus prin mecanisme
administrative i astfel presupune un aparat administrativ extins, chiar dac prea
fragmentat.
Fundamental pentru birocraia mecanic este componenta de dezvoltarecomunicare, pentru c aici sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de
comunicare, criteriile de eficien a muncii. Componenta de dezvoltare-comunicare este
sursa i resursa standardizrii muncii i rezultatelor. Aici se colecteaz i se prelucreaz
informaia de baz, transformat apoi n reguli de operare, deci de formalizare. Birocraia
mecanic se bazeaz pe standardizare i formalizare n aa fel nct ierarhia, comunicarea,
asocierea sau inovarea sunt strict formale. ntmplarea, contingena, spontanul,
chestionarea a ceea ce se face sunt considerate disfuncionaliti sau semne ale unei
patologii organizaionale care trebuie identificate i nlturate.
Birocraia mecanic aplic principiile clasice ale managementului tiinific" sau alo
raionalitii instrumentale, urmnd prescripiile formulate de Taylor, Fayol sau Max
Weber. Existent nc pe scar extins n societile actuale, unii o consider a fi tipul ideal
i unic de organizaie. Istoric vorbind, alternativa funcional a birocraiei mecanice, de tipul
sistemului raional nchis, a fost propus i susinut de iniiatori i de adepi ca soluie
unic i universal pentru toate problemele organizrii. Totui, dezvoltrile ulterioare i
251

mai ales cele actuale att teoretice, ct i practice au demonstrat c birocraia mecanic nu
este dect una din alternativele funcionale de organizare, i nu organizaia ca atare.
Eliminarea oricrei surse de incertitudine, controlul exhaustiv i riguros, supravegherea
sistematic, ierarhia multinivelar i formal, comunicarea reglementat i fluidizat de
canale precis definite sunt condiii funcionale reprezentative pentru birocraia mecanic.
Aceste condiii nu se dovedesc ns funcionale n termeni de eficien n orice context
sau mediu i pentru orice activitate.
Ca alternativ funcional, birocraia mecanic este de identificat n organizaii
mari i mature, n societi stabile cu medii uor predictibile i n sectoare unde munca
poate fi uor divizat n operaii rutiniere. Statul-naiune i revoluia industrial trzie au
consacrat birocraia mecanic drept alternativa funcional reprezentativ pentru organizarea social. De, aici a rezultat o situaie important.
Dei funcioneaz n societile stabile, birocraia mecanic devine ea nsi condiie
sau surs a stabilitii sociale. Altfel spus, avem dou posibiliti:
a) Birocraia mecanic este alternativa de funcionare a organizaiilor n societi sau
medii stabile. Ordinea social este cea care confer condiii optimale standardizrii i
ierarhizrii, respectiv autoritii i comunicrii formale, pentru c numai aici regulile i
regulamentele sunt investite cu prestigiu i respect social. Spunem astfel c birocraia
mecanic din organizaii este variabila dependent, iar ordinea social din societile
stabile este variabila independent, adic factorul care genereaz n organizaii alternativa
funcional a birocraiei mecanice.
b) Atunci cnd ntr-o societate exist i funcioneaz organizaii n forma
birocraiei mecanice, aceasta devine surs de ordine i stabilitate social. Astfel, din variabil
dependent, birocraia devine variabil independent, adic factor generator de ordine
social. Cu ct este mai mare numrul organizaiilor care funcioneaz dup principiile
birocraiei mecanice, cu att societatea respectiv are anse mai mari de stabilitate. Mai
mult, birocraiile mecanice, ntruct au nevoie de stabilitate, tind s militeze pentru
generarea stabilitii n mediul lor nconjurtor. n aceast tentativ, ele pot s intre n
conflict cu cei care au interesul s induc un mediu turbulent sau instabil. Pentru a iei
din conflict, birocraia mecanic i extinde controlul asupra domeniilor de interes.
Munci cnd este suficient de puternic, organizaia tinde s acapareze acele componente
din mediu care o tulbur. De exemplu, un combinat metalurgic organizat dup principiile
birocraiei mecanice va tinde s acapareze surse de energie, i materii prime, i organizaii de
distribuie pe care s le includ n propria structur pentru a le controla i a elimina
252

efectele perturbatoare. Alteori ns organizaiile mecanic-birocratice nu pot face fa


instabilitii induse social. n perioada de tranziie, caracteristic societii noastre actuale,
regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate i contestate, controlul nu este impus cu
rigoare, supravegherea este lax. Birocraia devine instabil i genereaz instabilitate
social. Cum sectorul public are o pondere social i economic mare i este istoric dominat
de formele organizatorice ale birocraiei mecanice, din surs de stabilitate devine astfel factor
de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaiile sale i mai ales prin modul n care
acestea funcioneaz, tulbur ordinea social, dei ar trebui s fie aprtorul ei.
Birocraia mecanic este forma tipic i clasic de funcionare a organizaiilor
din sectorul public, asigurnd astfel predictibilitate, stabilitate, transparen. De
asemenea, ea este adecvat pentru sectoarele n care msurile stricte de siguran (pentru
eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple sunt destule: transportul aerian,
mineritul, producia i distribuia de energie etc. Dar i n sectoare cum ar fi hotelurile,
magazinele alimentare i alte organizaii comerciale, unde numai standardizarea
serviciilor asigur temeiuri sigure calitii, birocraia mecanic este considerat ca
alternativ funcional optim i eficient. Pe de alt parte, nici o alt form de
funcionare a unei organizaii nu a cunoscut o analiz critic mai aspr dect birocraia
mecanic. Produs al primei revoluii industriale, dei consacrat n fazele trzii ale
acesteia, produs al statului-naiune care a instituit maina birocratic extins a sectorului
public greoi i neinventiv, organizaia birocraiei mecanice este virulent criticat din
toate prile.
Mecanic, aa cum este i cum a fost de la nceput definit de cei mai strlucii
teoreticieni ai ei, Max Weber i Fr. Taylor, birocraia este modul de organizare a
produciei i consumului de mas, ntruct conduce la procese standardizate, dar i la un
control la fel de standardizat. Numai c o astfel de main - uman cum este - genereaz
i se confrunt att cu probleme umane, ct i cu probleme de administrare i instituire
strategic. Totui, trebuie menionat c exist condiii sociale care solicit funcionarea,
chiar i parial, a birocraiei mecanice n anumite tipuri de organizaii, fie ele publice
sau private. Birocraia mecanic funcioneaz n i pentru medii stabile; este incapabili si asume riscuri pentru c predictibilitatea maxim este una din regulile ei de rutina, nu
este i nu-i propune s fie inovatoare pentru c standardizarea este principiu i mut! de
funcionare; este adaptabil i are resurse de dezvoltare, dar numai n cadrul raionalitii
funcionale. Altfel spus, birocraia mecanic este asemenea unei maini proiectate pentru
un scop care este nc actual n lumea noastr. Cum spune Mintzberg: Atta vreme ct
253

solicitm produse i servicii standardizate, ieftine, i atta vreme ct oamenii sunt - i nc


doresc s rmn - mai eficieni dect mainile automate n producerea lor, organizaia
main va rmne cu noi, cu toate problemele el" (H. Mintzberg, 1989, p. 152). Totui, a
rmne cu noi" nu nseamn deloc a fi unic Nu este dect o alternativ funcional
pentru organizaii, i nu organizaia ca atare.
Birocraia profesional. Birocraia profesional este alternativa funcional
potrivii pentru organizaiile colare i medicale, contabile, juridice, de asisten social.
De asemenea, apare n organizaiile din sectorul produciei meteugreti. Ceea ce eti
comun tuturor acestor organizaii const n producia de servicii i de bunuri standardizai
de ctre o for de munc nalt calificat sau profesionalizat. Atributul de profesional"
ilustreaz tocmai faptul c domeniul operativ al acestui tip de organizaie este ocupat da !
specialiti nalt profesionalizai. Toi sunt formai n nvmntul superior, au o culturi a
nvrii continue i un ethos profesional temeinic structurat. Abilitile lor profesionali
sunt att de standardizate, nct pot uor comunica formal i informai i pot iniia
standarde de munc. Activitatea lor este centrat pe client, iar cunoaterea este aplicat,
dar i produs, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraia meca nic, unde standardele erau iniiate de componenta centrat pe dezvoltare/comunicare i
impuse de conducerea intermediar a organizaiei, birocraia profesional i elaboreaz
propriile standarde pe baza cooperrii cu asociaiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraia profesional este una substanial, bazat pe competene, i mult mai
puin una formal, bazat pe reguli. Comunicarea informal este regula, iar cea formal
excepia. Puterea competenei domin puterea poziiei din ierarhia birocratic. Expertiza
profesional este una diagnostic i aplicativ, adic analizeaz probleme, formuleaz
soluii i le aplic. Supravegherea este realizat prin i de ctre rezultate, ntruct acestea
consacr performanele valorizate n funcie de care se face avansarea n ierarhia
profesional, care este mult mai important dect autoritatea birocratic. n acest sens se
poate spune c domeniul operativ este cea mai important component a organizaiei,
ntruct concentreaz operatorii profesionali pentru care conducerea strategic i inter mediar sau componenta administrativ au numai sau mai ales funcii de sprijin pentru
funcionarea profesional optim. S considerm exemplul unei universiti. Conducerea
academic este una colegial, realizat prin comitete n care particip direct universitarii
pentru a formula cea mai bun strategie. Administraia universitar este cea care aplic
strategia adoptat colegial de conducerea academic. Administraia nu are competene n
evaluarea i promovarea universitarilor sau n controlul lor, ntruct acestea sunt realizate de
254

colegi n mod colegial, conform propriilor standarde. Acelai sistem funcioneaz i n


organizaiile medicale sau cele juridice.
n birocraia profesional structura de conducere este descentralizat, iar
administraia ofer servicii pentru sprijinirea activitilor profesionale. Birocraiile
profesionale sunt deseori considerate a fi organizaii colegiale, n care domeniul operativ
se afl de fapt la vrf, iar administraia i chiar conducerea strategic la baz, n calitate
de componente suportive. Atunci cnd birocraiile profesionale funcioneaz ca
birocraii mecanice, accentund puterea conducerii centrale i a administraiei,
randamentul lor profesional scade o dat cu diminuarea gradului de profesionalism al
operatorilor. Birocraiile profesionale funcioneaz cel mai bine ca oligarhii
profesionale". Spre deosebire de birocraia mecanic, unde administratorii controlau i
conduceau ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer doar
servicii de sprijin pentru profesioniti. Este posibil ca ntr-o organizaie ce se bazeaz pe
alternativa funcional a birocraiei profesionale multe servicii administrative s
funcioneze ca birocraii mecanice. De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studeneti
din cadrul unei universiti sau cantina dintr-un spital pot i trebuie s funcioneze ca
birocraii mecanice asociate birocraiei profesionale a organizaiei ca ntreg.
Singura poziie important i cu o evident distincie n birocraia profesional
este ocupat de administratorul profesional" sau managerul organizaiei, adic de
persoana care asigur conducerea integral sau sectorial a organizaiei, dar prin
interaciunea ct mai direct cu grupul de profesioniti (de exemplu, decanul i eful de
catedr n universiti sau eful de secie n spitale). Acetia reprezint interfaa dintre
diferite grupuri de profesioniti i asigur, ntre altele, administraia fondurilor i a
canalelor de distribuire a competenelor. Autoritatea este doar parial administrativ,
dublat de cele mai multe ori de una profesional, iar puterea i este conferit de colegi
n numele unor interese comune. Profesionistul care investete n construcie autoritatea
competenei profesionale este, de regul, dezinteresat de administraia birocratic, pe
care o consider marginal sau neimportant pentru realizarea sa profesional. Dar
aceasta numai n msura n care administraia realmente i asigur libertatea propriei
dezvoltri. Administratorul profesional care utilizeaz poziia sa ierarhic pentru a-i
atribui competene profesionale nereale sau nerealizate prin propriile eforturi, ci prin ale
colegilor, ajunge mai devreme sau mai trziu s probeze sau s i se demonstreze c
mpratul este gol". Distribuia puterii i autoritii n birocraiile profesionale se face, n

255

ultim instan, dup criterii eminamente

profesionale, aceasta fiind una din

caracteristicile ei reprezentative.
O dat cu extinderea n societile actuale a sectorului serviciilor i mai ales a
organizaiilor bazate pe activarea cunoaterii i a competenelor profesionale asociate
acestora, birocraia profesional este ea nsi n expansiune. Aceasta se instituie att n
tipurile de organizaii cu localizri i sedii distincte, ct i n forma organizaiilor vir tuale" bazate pe noile tehnologii ale informaiei. De exemplu, n nvmntul superior se
dezvolt universitile transnaionale, care au specific mobilitatea programelor de
studiu distribuite prin noile canale de comunicare, i nu mobilitatea personalului didactic i
a studenilor. Altfel spus, n loc ca studentul s se deplaseze dintr-o localitate n alta sau
ntr-o alt ar pentru a studia, programul de studii ajunge la student graie noilor
tehnologii ale informaiei i comunicrii. Firmele speciale de consultan sunt organizate
de asemenea n reele virtuale ce acoper teritorii transnaionale.
Birocraia profesional este alternativa funcional modern pentru un numr din ce
n ce mai mare de organizaii. Ea este democratic, adic bazat pe distribuia puterii i
autoritii printre operatorii profesioniti; confer individualitilor autonomie i anse
maxime de realizare personal; este centrat pe standarde clare ale calificrilor, com petenelor i performanelor n funcie de care se realizeaz recunoaterea social. Ea
este n expansiune, cucerind noi activiti i teritorii.
n acelai timp, birocraiile profesionale se confrunt i cu dificulti. Una se
refer la tensiunea dintre operatorii profesioniti i administraie. Profesionitii sfideaz
cel mai adesea administratorii. Acetia din urm invoc ns linia vertical a autoritii,
mai ales n organizaiile din sectorul public. De exemplu, spitalele, colile, universitile
sau ageniile de servicii sociale sunt adesea integrate n sistemul administraiei publice,
care are propria sa ierarhie de putere i autoritate pe care administratorii din organizaii
nu nceteaz s o invoce, opunnd-o ierarhiei i autoritii profesionale. Conflictul latent
poate deveni uneori cronic, avnd repercusiuni negative asupra performanelor
organizaionale. Mai mult, profesionitii sunt adeseori egocentrici, ignornd interesele
organizaie! creia i aparin sau interesele propriilor colegi. Birocraia profesional
presupune structural cooperarea i coordonarea prin standardizarea calificrilor,
competenelor l propriilor programe de aciune, dar profesionitii prefer competiia i
afirmarea personal. De aceea noile standardizri i fac loc cu relativ greutate, fiecare
profesionist tinznd s-i impun propriile standarde considerate a fi cele mai bune.
Centrat pe inovaie i dispunnd de un puternic potenial inovator, birocraia profesional
256

este totui, ca i birocraia mecanic, prea puin potrivit pentru promovarea inovaiilor. Ea
este mal degrab conservatoare. Din aceast cauz, birocraia profesional se afl, ca
alternativ funcional, sub presiunea schimbrilor. Uneori se consider c trebuie
amplificate controlul i supravegherea ierarhic venite din afar pe cale administrativ.
Nimic nu poate fi ns mai nepotrivit, cunoscut fiind tensiunea dintre profesioniti i
administratori. Mai degrab, schimbarea poate fi indus de ctre profesionitii nii, atunci
cnd vor tinde s evadeze din egocentrismul lor funciar pentru a da atenie organizaiei n
care funcioneaz. Cultura organizaional a profesionitilor trebuie ea nsi mbogit
cu noi elemente ale modernitii i schimbat n tradiionalismul su, o dat cu aceasta
birocraia profesional devenind mai competitiv.
Forma divizional. Aa cum birocraia profesional include profesionitii individualizai care tind s-i aserteze autonomia funcional, forma divizat (sau structura de
organizare diversificat) const n existena mai multor compartimente sau diviziuni
administrative" operatorii, rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar i
conectate ntre ele funcional prin intermediul unei centrale" sau al unui cartier
general". Ca alternativ funcional, apare n special n organizaiile industriale (mai ales
n cele multinaionale), cnd o companie dispune de un centru i de filiale specializate
care sunt rspndite n teritoriu. Totui, ea poate fi regsit i n alte sectoare de
activitate. De exemplu, n nvmntul superior, cnd o universitate central dispune de
filiale (faculti i/sau colegii) dispersate n diverse localiti din ar sau strintate, ea
mprumut acea form cunoscut sub denumirea de multiversitate, adic de organizaie cu
o structur diversificat. n principiu, organizaiile din orice sector pot funciona sub
form divizional sau compartimentalizat atunci cnd opteaz pentru expansiune,
dispunnd de resurse i de pia.
Ceea ce se descentralizeaz sub forma filialelor este de fapt conducerea
intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem operator.
Conducerea strategic i aparatul de dezvoltare i administrare rmn concentrate n
central. Descentralizarea prin ramificare n filiale se cupleaz astfel cu o centralitate
distinct a conducerii strategice i administrative. n funcie de cerinele mediului local,
filialele dispun de o relativ autonomie, funcionnd ca birocraii mecanice. Conducerea
strategic are ns grij s introduc mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale
pentru evaluarea nivelului de eficien funcional i pentru coordonarea intern a
organizaiei ca ntreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieei i comunic ntre ele fie direct,
fie prin intermediul centralei. Funcionnd ca birocraii mecanice, filialele rspund
257

cerinelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performan monitorizai de


conducerea strategic i administraia central. n virtutea acestei monitorizri, filialele
apar da efecte ale unei descentralizri n raport cu centrala, dar tind s impun presiuni
de centralizare n interiorul lor pentru a crete certitudinea atingerii cerinelor formulate
de central prin indicatorii cantitativi de performan. De altfel, forma divizional de
organizare nu apare ca rezultat al descentralizrii n filiale a unei organizaii unice, ci
mai degrab ca urmare a concentrrii ntr-o organizaie unic a unor organizaii
dispersate, care funcionau n condiii specifice de mediu i de pia i care au fost puse sub
aceeai umbrel" organizaional pentru raiuni de competitivitate global. Ca atare,
ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neaprat identificat cu descentralizarea, ci
mai degrab cu coordonarea funcional pentru a rspunde mai bine provocrilor pieei.
Puterea i controlul ierarhic sunt exercitate de central, prin aceea c elaboreaz strategia
global-, definete indicatorii de performan, numete directorii de filial i administreaz
ntreaga organizaie pe baza colaborrii dintre administraia central i cea local.
Forma divizional de organizaie corespunde tendinelor de globalizare economic.
Unei piee diversificate, dar cu tendine globale comune, i corespunde organizaia divi zional n care fiecare filial face fa cerinelor locale ale pieei n condiii de cunoatere a
micrilor globale. Aceast form de organizare rspunde cel mai bine pieei diversi ficate.
Numai c, uneori, aceast tendin se menine doar n planul organizrii, fr a afecta
standardizarea produselor i serviciilor. Fiecare filial produce aceleai bunuri sau servicii,
numai c le plaseaz pe piee diferite. Compania McDonald este un exemplu cunoscut n
aceast privin. Uneori ramificarea se cupleaz cu diversificarea produselor i serviciilor
pe filiale. De data aceasta, filialele paralele (adic birocraiile mecanice ntru totul
similare, dar dispersate n funcie de diversitatea pieelor) sunt nlocuite de filiale
complementare (produsele unei filiale le complementeaz pe cele ale altei filiale,
mpreun putnd contribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele comple mentare solicit i mai mult controlul strategic central pentru coordonare i eficien
global. n orice variant - paralelism sau complementaritate - forma divizional este o
alternativ funcional adecvat pentru organizaiile de dimensiuni mari i cu vechime,
care funcioneaz mai ales ca organizaii multinaionale pe o pia global.
Forma divizional de organizare este reprezentativ pentru economiile puternice ale
unui numr redus de ri. Rspunznd tendinelor de globalizare, "se dovedete a fi o adaptare specific a birocraiei mecanice la cerinele contemporane. Puterea se concentreaz n
cteva centrale economice care ajung s fie mai puternice dect multe state-naiuni.
258

Uneori efectele sociale locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizional de


organizare rspunde cerinelor de integrare a filialelor ntr-o entitate mai puternic, pe de
alt parte este calea de evitare a dezintegrrii unei organizaii care funciona ca o
birocraie mecanic unic. Ambele tendine sunt prezente n structura funcional a
acestui tip de organizaie i ea trebuie s le fac fa.
Adhocraia. Nici una dintre alternativele funcionale menionate pn n prezent nu
se dovedete pe de-a ntregul capabil s rspund rapid i eficient cerinelor de inovare.
Structura simpl este antreprenorial inovatoare, dar numai pe scar restrns. Forma
divizional ofer ansa de ntmpinare a presiunilor globalizrii prin inovaii introduse n
filiale i prin standardizarea pe scar larg a produselor. Totui, i ea este pndit de
birocraia mecanic pe care o practic n fiecare filial, ca si In central, dei ntr-o
form specific. Birocraia profesional are un mare potenial inovator n profesionitii
din sistemul su operativ, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovrii unor
inovaii concertate. Birocraia mecanic este prea greoaie n adoptarea i promovare
inovaiei. Adhocraia este alternativa funcional de organizare care i propune n
principal s promoveze inovaiile, ea nsi fiind novatoare, adic desprit de oria
form de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este organizaia specialitilor
sau profesionitilor, care ns nu se bazeaz, precum birocraia profesional, pe standar dizarea calificrilor, ci pe combinarea unor profesioniti ct mai diveri, integrai n
echipe temporare, centrate pe probleme i deci nalt flexibile. H. Mintzberg o caracte rizeaz astfel: structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei; nalt
specializare profesional pe orizontal, bazat pe instruire formal; o tendin de a
grupa specialitii pe uniti funcionale pentru scopuri de gospodrire a resurselor umane,
dar prin distribuirea lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de pia;
sprijinirea pe legturile care ncurajeaz adaptarea reciproc n cadrul echipelor i ntre
echipe, ca mecanisme de coordonare, i descentralizarea selectiv n i ntre echipe,
localizate n locuri diverse ale organizaiei i implicnd mixri variate de conductori
intermediari i de experi administrativi operaionali" (H. Mintzberg, 1989, p. 199).
Consecinele organizrii adhocratice iau forma flexibilitii maxime: dispariia structurii
birocratice, nlturarea diviziunii detaliate a muncii, a unitilor difereniate i a compar timentelor formalizate. Problema este cea care structureaz echipa de specialiti ce
comunic informai, fr planificare, control, supraveghere sau standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului din birocraiile profesionale, n adhocraie esen ial este coordonarea interdisciplinar, centrat pe inovare, sau structura matriceal
259

bazat pe adaptarea reciproc i informal a specialitilor. Numrul conductorilor


crete spectaculos, intervalul de control se reduce la maximum, dar conductori nu sunt
controlorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul i dintre echipe centrate
pe probleme alternative. De aici provine descentralizarea puterii i operarea n ierarhii
puternic aplatizate, autoritatea aparinnd de fapt competenelor. Dac am considera
televiziunea public drept organizaie, cea mai potrivit alternativ funcional nu poate fi
dect adhocraia. Ea ar include echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de
specialiti, care se fac i se desfac n funcie de emisiuni. La nivel central ar exista o
administraie redus ca dimensiune, pentru c administrarea real se nfptuiete n
echipa de specialiti constituit pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organizare
poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice, industriale etc., adic ori de
cte ori problema este clar, dar soluiile nu pot fi identificate dect din perspectiva
novatoare i interdisciplinar. Adhocraia este organizaia inovativ, iar pentru a funciona
astfel trebuie s se elibereze de standardizarea administrativ clasic. Administratorii
sunt ei nii specialiti inclui n echipa adhocratic alturi i mpreun cu ceilali
specialiti. Centrat pe proiecte, adhocraia este mereu n schimbare, cutnd noi
proiecte, ct mai inovatoare. Organizaia adhocratic ia astfel forma unei constelaii de
proiecte, funcionnd ntr-un mediu dinamic i turbulent. Ea este prin excelen o
organizaie tnr. Dac se menine o perioad mai lung de timp, atunci tinde s se
transforme n birocraie profesional sau chiar mecanic. Locul lsat liber va fi ns
ocupat de o alt organizaie adhocratic. Pentru c organizarea adhocratic este tipic
pentru producia tehnologic de vrf, pentru cercetare, consultan sau mass-media,
adic pentru bunurile si serviciile ce au aprut n vremurile cele mai recente. Birocraiile
clasice sunt i s-au dovedit a fi inadecvate funcional pentru astfel de tehnologii i
sectoare n care inovaia i competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraia este
alternativa funcional a organizaiilor tipice pentru epoca de astzi i de mine. Ea totui
este asociat cu un grad nalt de incertitudine i ambiguitate, aflndu-se la polul opus al
birocraiilor clasice n care predictibilitatea era nota esenial. Conflictul sau agresivitatea
apar uor n sau ntre echipele care includ personaliti puternice i nalt motivate pentru
gndirea divergent, novatoare. Adhocraia nu se poate institui pentru proiecte minore cu
fonduri, salarizare i mize ordinare. Adhocraia este organizaia mizelor extra-ordinare.
Altfel, ea alunec n birocraia clasic, fie ea mecanic sau profesional, ncetnd s mai
fie novatoare.

260

Organizaia misionar. Organizaia misionar reprezint o alt structur


birocratic de organizare ce folosete standardizarea ca mecanism principal de
coordonare. Ceea ce difereniaz ns aceast birocraie de celelalte structuri birocratice
este c ea nu adopt nici una din formele de standardizare specifice celorlalte
birocraii. Liantul ce unific toate componentele organizaiei i permite construcia
structurii este cel cultural, raportabil la sistemul de valori i credine mprtite de toi
membrii organizaiei i prin care se obine identificarea cu organizaia. Ca atare,
centrul de referin ntr-o astfel de organizaie este misiunea ei, astfel formulat nct
s genereze cu adevrat loialitatea membrilor i deplina identificare cu aceasta. O
condiie esenial intervine aici: misiunea trebuie s fie individualizat, respectiv s
aib un caracter de unicitate, s fie clar i precis focalizat i s fie inspiratoare, astfel
nct membrii s se poat identifica uor cu ea. Desigur nu orice misiune formulat n
spiritul acestor caracteristici va conduce neaprat la apariia unei organizaii misionare. De
exemplu, atunci cnd o serie de interese particulare, fie acestea ale conducerii strategice,
ale administratorilor sau chiar ale membrilor de rnd ai organizaiei, ajung s domine, se
pare c i cea mai nobil misiune va fi zdrnicit.
Dat fiind c forma misionar de organizare valorizeaz n cea mai mare msur
identificarea membrilor cu organizaia, mecanismul de coordonare ce st la baza funcio nrii ei este cel al standardizrii normelor. Totui, din perspectiva-proiectrii structurale
a organizaiei, esena acestei forme de organizare este reprezentat de ndoctrinare, ceea
ce nseamn preocuparea pentru promovarea unor programe formalizate n scopul
dezvoltrii sau potenrii identificrii cu ideologia" organizaiei. Adic, o dat ce un
nou membru a fost selectat, socializat i ndoctrinat, acesta este acceptat n sistem ca un
partener egal, putnd participa la luarea deciziei alturi de oricine altcineva. Astfel, in
extremis, organizaia misionar poate ajunge la forma cea mai pur de descentralizare.
Toi cei acceptai n sistem mpart puterea" (H. Mintzberg, 1989, p. 228). Aceasta nu
nseamn nicidecum absena oricrei forme de control. Dimpotriv, ntr-o astfel de
organizaie controlul este n permanen prezent, chiar dac ntr-un mod subtil, disimulat.
Spre deosebire de birocraia mecanic, menit s cumpere atenia [muncitorilor] prin
regulile impuse, organizaia misionar capteaz inimile [membrilor] prin valorile mpr tite" (Mintzberg, 1989, p. 228). Prin aceasta, organizaia misionar reuete s mini mizeze conflictele politice, din moment ce singura dezbatere acceptabil este cea
privind modul de interpretare a ideologiei" organizaiei.

261

ntruct standardizarea normelor acioneaz extrem de eficient ca mecanism de


coordonare a oamenilor i activitilor, gradul de formalizare al organizaiei este extrem
de redus. Altfel spus, ntr-o organizaie n care orice membru acioneaz n concordani
cu valorile i credinele asumate i interiorizate, regulile i reglementrile formale,
planificarea strict sau controlul managerial sunt aproape lipsite de relevan. Totodat,
accentund egalitatea membrilor i ncercnd s reduc pe ct posibil diferenele de
status profesional sau social, att diviziunea muncii pe orizontal (prin specializarea
activitilor de munc), ct i diferenierea ei pe vertical (ierarhie autoritar) sunt, n
general, dezavuate. Este evident c organizaia misionar descurajeaz autoritatea competenei, considernd orice tip de expertiz profesional drept o potenial ameninare la
adresa controlului normativ. In extremis, aceast form de organizare ajunge s arate ca
o mas amorf de persoane, subjugat unui set de norme i valori puternic interiorizate
i larg mprtite ntre membri, al crei scop fundamental este mai degrab acela de a
schimba lumea" dect de a se schimba pe ea nsi. Este astfel evident c n organizaia
misionar nu poate fi sesizat dominana nici unuia dintre cele trei niveluri funcionale.
Altfel spus, managerii, administratorii, operatorii, o dat selectai, socializai i ndoc trinai ajung s semene ntre ei ntr-o asemenea msur, nct fiecare poate face orice tip
de activitate specific organizaiei. De altfel, una dintre practicile frecvente n acest tip
de organizaie este rotaia muncii", respectiv trecerea fiecrei persoane prin toate
poziiile de munc.
O alt caracteristic important a organizaiei misionare este legat de
meninerea unei mrimi relativ reduse a unitilor funcionale pentru a permite
posibilitatea contactelor personale ntre membri. Atunci cnd organizaia misionar se
dezvolt dincolo de o limit ce nu mai permite interaciunea oamenilor prin contacte
personale, ea tinde s se divid n enclave" sau uniti de sine stttoare ce reprezint
ns replici sau reflectri de dimensiuni mai reduse ale unitii iniiale.
Ilustrarea clasic a organizaiei de tip misionar este reprezentat de kibbutzurile
din Israel. n ideologia kibbutzului, democraia este perceput ca un scop n sine,
promovnd egalitatea cu privire la capacitatea de influen i control a fiecrui membru
n procesul decizional. Procesul de luare a deciziei este considerat din perspectiva
contribuiei tuturor membrilor la rezolvarea problemelor.
Cu toate c exist poziii de conducere, ele sunt ocupate pe perioade limitate de
timp, existnd i la acest nivel o rotaie" a persoanelor ce ocup aceste funcii.

262

H. Mintzberg (1989) difereniaz ntre trei forme de configuraii misionare pure":


reformatoare, convertizatoare i monahale:
- Organizaiile reformatoare i propun n mod fi schimbarea lumii prin invocarea a
diferite cauze, fie c acestea vizeaz rsturnarea unui guvern, fie obinerea garaniei c
animalele domestice sunt tratate decent". n acest caz, eticheta de misionar" vine de la
ordinele religioase care sunt considerate fundamental reformatoare.
- Organizaiile convertizatoare i propun, de asemenea, s schimbe lumea, ns n
mod indirect, respectiv prin atragerea unor membri care s aib capacitatea de a produce
schimbarea. Este de remarcat c ambele tipuri de organizaii misionare au scopuri
comune, urmrite ns cu mijloace diferite. De exemplu, o asociaie de protecie a
animalelor poate milita pentru protecia animalelor prin interzicerea vnzrii de haine
confecionate din blana lor, pe cnd alta poate urmri acelai scop, ns prin atragerea de
membri care s adere la cauza protejrii animalelor i s lupte pentru depistarea, ngrijirea
i ocrotirea acestora n condiii civilizate. Aceste organizaii iau deseori forma definit de
Goffman (1961) sub termenul de instituie total", respectiv un loc de reziden i de
munc n care un mare numr de indivizi cu caracteristici asemntoare se separ de
societatea mai larg pentru o perioad apreciabil de timp, ducnd mpreun un ciclu de
via ngrdit, administrat formal".
- Organizaiile monahale sunt, de asemenea, considerate a face parte din tipul
instituiilor totale. Totui, acestea nu-i propun neaprat s schimbe mersul lumii, ci s
permit membrilor lor s triasc n spiritul unui stil de via personal. O ilustrare a
acestui tip de organizaie este dat de mnstirile ce se izoleaz de lumea exterioar i ai
crei membri doresc s triasc dup propriile canoane. Aceste organizaii pot fi
considerate sisteme nchise", ns nu n sensul n care a fost folosit termenul mai
devreme, respectiv al acelor organizaii care sunt refractare fa de influenele externe
tocmai cu scopul de a controla mediul. Interesul organizaiilor monahale nu este de a
controla pe nimeni altcineva dect comportamentul propriilor membri.
Este evident c nici o organizaie nu se poate izola complet de lumea n care
funcioneaz. De altfel, dup cum remarc Mintzberg, toate organizaiile misionare se
confrunt cu dou tipuri de presiuni care, acionnd simultan, le fac extrem de
vulnerabile: pe de o parte cea a izolrii i, pe de alt parte, cea a asimilrii. Presiunea
izolrii, ce acioneaz ca mecanism de protecie a propriei ideologii fa de influenele
lumii exterioare, comune, triviale, poate amenina nsi supravieuirea organizaiei.
Acesta este n special cazul organizaiei monahale ce se confrunt cu problema recrutrii
263

unor noi membri dintr-o lume fa de care ea este complet detaat. Presiunea asimilrii
acioneaz n sensul necesitii de extindere n promovarea propriei ideologii pn la
punctul n care aceasta ajunge s se compromit.
Cazurile prezentate pn acum reprezint, n mod evident, extremele unui
continuum al formei misionare de organizare sau, n termenii lui Max Weber, tipurile
ideale", respectiv acele tipuri ce reprezint o int spre care te ndrepi, dar pe care nu
reueti niciodat s o atingi. Totui, exist organizaii construite pe standarde ce impun
cerina autoritii centralizate sau a unei expertize profesionale extrem de sofisticate i
care tind s mprumute sau s adopte caracteristicile ideologice ale organizaiei misionare
n cadrul unei structuri de tip convenional - de exemplu, a celei specifice birocraiei
mecanice sau chiar a birocraiei profesionale. Misiunea unor astfel de organizaii poate
prea comun, extrem de des ntlnit, de genul vnzrii de hamburgeri, a predrii n
universiti sau a dezvoltrii de tehnologii sofisticate. Totui, este posibil ca n
ndeplinirea unor astfel de misiuni s descoperim i o anumit fervoare ideologic a
angajailor ce urmeaz s o ndeplineasc, manifestat printr-un deplin angajament i
dedicare n realizarea propriilor responsabiliti. Exemplele cel mai frecvent citate n acest
sens sunt companiile japoneze, n special Toyota, caracterizate printr-o profund loialitate
a angajailor, un sentiment puternic al responsabilitii colective i o ncredere mai mare
n controlul informai. Iat cum descriu Ouchi i Jacger (1978) diferenele dintre o
companie japonez i una american din perspectiva orientrilor ideologice: i n timpul
vizitei unuia dintre autori ntr-o banc japonez din California, att preedintele japonez,
ct i vicepreedinii americani ai bncii se acuzau reciproc de incapacitatea de a
formula obiectivele. Americanii spuneau c preedintele japonez nu putea sau nu dorea
s le dea inte explicite, cuantificate, la care s se raporteze n urmtoarele trei sau ase
luni, n timp ce preedintele japonez spunea c americanii nu puteau sesiza c o dat ce
au neles filosofia companiei, vor avea capacitatea de a deduce ei nii obiectivele
adecvate pentru orice situaie imaginabil".
Dup cum probabil a reieit, orice tip de organizaie poate adopta, ntr-o mai
mic sau mai mare msur, caracteristici ale organizaiei misionare, respectiv se poate
centra pe un set de valori i norme care s reprezinte organizaia i s constituie, totodat,
un cadru de referin pentru membrii organizaiei. Totui, dup cum sugereaz
Mintzberg, anumite configuraii" sunt mai predispuse dect altele spre adoptarea unei
ideologii". De exemplu, organizaia antreprenorial, n virtutea faptului c are cea mai
mare probabilitate de a fi condus de un personaj charismatic, dispune de un potenial
264

crescut pentru emergena unui anume sens al misiunii. Totui, avnd n vedere c n
organizaia antreprenorial puterea este centralizat, pe cnd n cea misionar ea este
distribuit n rndul membrilor organizaiei, este greu de admis c o organizaie
antreprenorial poate fi confundat sau asimilat cu una misionar. De asemenea, dup
cum a sugerat exemplul companiilor japoneze, birocraia mecanic are o serie de
caracteristici ce permit o eventual infiltrare a ideologiei. Pe de alt parte, avnd n
vedere c formalizarea este o caracteristic pe ct de nalt valorizat n birocraia
mecanic, pe att de dezavuat n organizaia misionar, este de ateptat ca i simpla
suspiciune a ptrunderii ideologiilor ntr-o birocraie mecanic s pun n micare o serie
de fore menite a nbui aceast potenial ameninare. Birocraiile profesionale i
organizaiile inovative, prin accentul ' pus pe expertiza profesional i autoritatea
competenei, descurajeaz, n principiu, orice infiltrare a controlului normativ practicat
n organizaia misionar. Totui, nici aceste organizaii nu sunt complet eliberate de
posibilitatea infiltrrii unor elemente ideologice, n special n cazul asumrii unor
misiuni centrate pe cauze generoase (de genul eradicrii unei boli sau al producerii unei
inovaii cu efecte sociale benefice).
Cele ase alternative funcionale de organizare sau forme, respectiv configuraii",
n formularea lui Mintzberg, au, dup cum precizam nc de la nceput, o valoareorientativ n orice demers de proiectare sau analiz a unei structuri organizaionale.
Altfel spus, este puin probabil ca n viaa real s ntlnim aceste forme pure" de
organizare, ci, mai degrab, vom observa c exist organizaii ce adopt ntr-o msur mai
mic sau mai mare caracteristicile uneia sau alteia din alternativele prezentate. Totui,
avantajul analizei diferitelor structuri de organizare prin raportare la logica ce le
difereniaz este acela al potenrii capacitii de sesizare a modului n care un anumit
specific al diviziunii muncii se cupleaz cu mecanisme specifice de coordonare, genernd
astfel combinaii extrem de variate ntre diferitele variabile sau componente ce alctuiesc
organizaia. Este, prin urmare, foarte probabil ca n viaa real s descoperim, ntr-un
moment sau altul al ciclului vieii organizaionale, fie structuri ce se apropie, pn la
identificare, cu una sau alta din cele ase alternative funcionale, fie structuri ce tind s
mprumute multe din caracteristicile altor forme de organizare. Structurile ce tind s
combine caracteristicile mai multor forme de organizare sunt definite ca structuri hibride
de organizare. Astfel de structuri pot fi generate fie n mod deliberat, ca modalitate de a
combina avantajele a dou sau mai multe forme funcionale, fie din pricina lipsei unei
concepii clare cu privire la modul n care trebuie proiectat structura organizaional,
265

fie n situaiile n care organizaia se afl ntr-o perioad de schimbare sau transformare.
De exemplu, o organizaie ce adopt o structur funcional de tipul birocraiei mecanice
poate decide ca o serie de specialiti cu diferite calificri, ce lucreaz n diferite uniti
funcionale, s se reuneasc n cadrul unor echipe de proiect", centrate pe promovarea
unor inovaii sau pe realizarea unor activiti de cercetare. Astfel de echipe pot fi
formate fie pentru o perioad delimitat de timp (ct dureaz realizarea proiectului), fie
pe o baz permanent (cum este cazul unui departament de cercetare/dezvoltare care
funcioneaz ca o adhocraie). Ilustrarea tipic a acestei ultime situaii este dat de modul
de organizare a unui ziar, unde departamentul editorial funcioneaz ca o adhocraie, iar
cel tipografic este proiectat ca o birocraie mecanic.
Combinarea caracteristicilor organizaiei birocratice (fie ea mecanic sau
divizional) cu cele ale adhocraiei d natere structurii matriceale de organizare,
respectiv acea structur ce ncearc s combine avantajele organizrii funcionale cu cele
ale organizrii flexibile, centrat pe inovaie. Davis i Lawrence (1977), doi dintre
promotorii cei mai proemineni ai acestei structuri de organizare, argumenteaz c ceea
ce difereniaz organizarea matriceal de orice alt tip de organizare este abandonarea
preceptului nvechit [un om - un ef] sau a unui singur lan de comand n favoarea unui
sistem de comand multipl sau a [doi efi]. Astfel, definim matricea ca orice
organizare ce angajeaz un sistem multiplu de comand ce nu include doar o structur
multipl de comand, ci i mecanisme de sprijin i modele de comportament i cultur
organizaional asociate acesteia" (p. 3). Rezult c specificul structurii matriceale este
dat de existena a dou linii de autoritate crora trebuie s li se supun angajaii unei
asemenea forme de organizare. Deseori ns acetia se confrunt cu cerine i presiuni
contradictorii formulate, pe de o parte, de managerul unitii funcionale creia i aparine
angajatul i, pe de alt parte, de managerul echipei de proiect. Ca atare, cei doi manageri
contribuie, mpreun, la determinarea anselor de promovare, a creterilor salariale,
precum i la evaluarea performanelor. n acest fel, apreciaz Jay Galbraith (1973),
proiectarea matriceal instituionalizeaz un sistem de adversitate", caracteristic ce
poate fi definit i ca schizofrenie organizaional". Cnd cei doi manageri n
subordinea crora se afl un angajat nu cad de acord, s spunem cu privire la modul de
evaluare, sau au sisteme diferite de valori, angajatul pur i simplu nu tie cum ar trebui s
se comporte. Este evident c ntr-o astfel de situaie angajatul poate deveni extrem de
anxios, iar decizia de a acorda mai mult atenie unui manager dect celuilalt este
fcut mai degrab pe temeiuri politice dect prin raportare la interesele organizaiei.
266

Totui, n ciuda dificultilor inerente presupuse de adoptarea structurii matriceale, se


pare c aceast form de organizare prezint i o serie de avantaje ce compenseaz
eventualele neajunsuri. Unul dintre acestea vizeaz posibilitatea de micare rapid,
respectiv flexibilitatea crescut cu privire la capacitatea de preluare a noi proiecte. n
cadrul unei structuri funcionale de organizare de tipul birocraiei mecanice sau formei
divizionale, demararea oricrei noi activiti sau iniierea unui nou proiect implic
necesitatea unei schimbri structurale importante, cum ar fi, de exemplu, crearea unui
nou departament sau a unei noi diviziuni administrative. n schimb, ntr-o organizare de
tip matriceal, iniierea unui nou proiect este un lucru extrem de obinuit, ce solicit
doar selectare unui manager de proiect i a echipei de specialiti.
Structura matriceal reprezint o ilustrare a formei hibride de organizare, aprut
ca urmare a unei decizii deliberate de combinare a avantajelor a dou sau mai multe
alternative funcionale de organizare. Totui, exist situaii n care apariia structurii
hibride este un indiciu al confuziilor, conflictelor sau lipsei de consens ce domin
organizaia cu privire la direcia pe care trebuie s o urmeze. n acest fel, structurile
hibride pot fi considerate ca forme disfuncionale de organizare, a cror apariie poate fi
sesizat la nivelul oricreia din alternativele funcionale prezentate. De exemplu, n
condiiile n care n forma divizional de organizare, conducerea strategic decide s
limiteze autonomia (asociat ns controlului performanelor) managerilor de la nivelul
filialelor i s impun mai multe controale ierarhice, multiplicnd n acelai timp regulile
i reglementrile formale (specifice birocraiei mecanice), este evident c apare o form
hibrid de organizare, a crei lips de eficien va fi sesizabil mai devreme sau mai
trziu.
n sfrit, apariia unei structuri hibride de organizare poate fi determinat i de
o serie de cerine sau presiuni de schimbare sau transformare structural a organizaiei ce
solicit noi tipuri de aranjamente, uneori complet diferite de cele ce au stat la baza
proiectrii iniiale a organizaiei. De exemplu, atunci cnd o structur simpl de
organizare, sub forma unei organizaii antreprenoriale, a ajuns s se dezvolte ntr-o
asemenea msur, nct supravegherea direct nu mai poate fi folosit ca mecanism unic
de coordonare, este evident c se impune o schimbare structural, ce presupune trecerea
la o alt form de organizare. Totui, dup cum este cunoscut, orice schimbare major
atrage dup sine tendina de rezisten la schimbare. n exemplul de mai sus, creterea n
mrime i dezvoltarea organizaiei solicit n mod evident necesitatea formalizrii,
multiplicarea nivelurilor de conducere n ierarhia autoritii etc. Este totui posibil ca
267

antreprenorul s accepte cu greu consecinele schimbrii i s insiste n conducerea


personal i supravegherea direct a ntregii activiti, cel puin pentru o perioad de
timp. Aceast perioad de tranziie de la o form structural la alta va atrage dup sine
apariia unei forme hibride de organizare, n care se mpletesc elemente ale ambelor
structuri. Este ns de presupus ca, o dat depit perioada de tranziie, organizaia s
renune la forma hibrid, iar structura ei s devin compatibil cu propriile necesiti de
dezvoltare i cu cerinele mediului.
Pentru a evidenia i mai bine argumentul conform cruia nu exist form pur de
organizare, astfel nct este foarte posibil ca fiecare organizaie s se confrunte, ntr-un
moment sau altul, cu experiene structurale diferite, Mintzberg (1989) propune conside rarea diferitelor alternative funcionale din perspectiva/or/efor dominante care acioneaz
n cadrul fiecreia. Altfel spus, fiecare form de organizare poate fi considerat i ca o
for de atracie ntr-o direcie sau alta. De exemplu, ntruct forma antreprenorial este
astfel proiectat nct oamenii sunt dependeni de conducerea strategic, ateptnd s li se
spun ce i cum s fac, iar conductorul rspunde exact acestor cerine, se poate aprecia
c ea este cel mai bine reprezentat de fora pentru direcie. Birocraia mecanic, centrat
fiind pe reguli i standarde clare privind modul de ndeplinire a activitilor, este cel mai
bine reprezentat de fora orientat spre eficien. Birocraia profesional, ntruct valorizeaz n cel mai nalt grad expertiza profesional i autoritatea competenei, este dominat
de fora competenei. Forma divizional ilustreaz forele ce acioneaz n spiritul
concentrrii, dat fiind faptul c managerii de la nivelul conducerii intermediare primesc
autonomie deplin n schimbul obinerii unor performane nalte, atent monitorizate.
Adhocraia sau forma inovativ este cel mai bine reprezentat de fora nvrii, iar
forma misionar de cea a cooperrii (prin accentul pus pe importana mprtirii unui
net de valori i norme de ctre toi membrii organizaiei).
Alternativele funcionale descrise pn acum reprezint ilustrri ale modului de
proiectare organizaional prin raportare la structura organizaiilor, i, n special, la
mecanismele de coordonare ce le sunt specifice. Exist totui un aspect intrinsec vieii
organizaionale ce nu a fost adus nc n discuie, i anume cel al politicii i modului de
distribuie a puterii. Motivul pentru care acest aspect trebuie discutat separat este justificat
de Mintzberg (1989) ntr-o formulare extrem de sugestiv: Politica este n mod evident
ceva foarte diferit. n fapt, dac [mecanismele] de coordonare reprezint mijloacele prin
care organizaiile obin ordinea i integrarea, atunci politica acioneaz n detrimentul
coordonrii, dezordonnd i dezintegrnd ceea ce exist actualmente. Politica are de-a
268

face cu puterea, nu cu structura". Totui, subliniaz autorul, lund n consideraie ct de


mult poate influena politica toate procesele considerate n mod normal asociate
structurii - activitatea managerial, procesul de luare a deciziei, formarea strategiei i
aa mai departe [...], nici o descriere a formelor i forelor de baz ale organizaiilor nu
poate fi complet fr considerarea politicii". n spiritul argumentelor aduse de
Mintzberg, precum i al observaiei c este aproape imposibil s analizezi o organizaie
fr a considera rolul jucat de politic i putere ca sisteme de influen sau dominaie,
vom prezenta n continuare cteva aspecte legate de activitatea politic n organizaii,
precum i de condiiile care genereaz o alt configuraie" sau form de organizare,
respectiv organizaia politic.
Politicile organizaiilor i organizaiile politice
Probabil c cea mai bun cale de a ncepe o discuie legat de modul de infiltrare
a politicii n organizaii este aceea de a defini semnificaia termenului de politic. n acest
sens, Morgan (1998) ne reamintete c semnificaia originar a termenului pornea de la
ideea c atunci cnd apar interese divergente, societatea ar trebui s gseasc un mijloc de
reconciliere a diferenelor prin consultare i negociere. Prelund aceast semnificaie,
politica unei organizaii s-ar exprima n modul cel mai evident atunci cnd se pune
problema rezolvrii tensiunilor ce pot aprea din interesele divergente ale oamenilor.
Diversitatea i divergena de opinii privind modul de gndire sau cile alternative de
aciune reprezint ns sursa conflictelor, a intrigilor personale i a jocurilor de putere,
vizibile sau mai puin vizibile. Ca atare, politica organizaiei este raportabil la modul de
abordare i soluionare a acestor divergene. Mintzberg nuaneaz i mai mult aceast
perspectiv, susinnd c, spre deosebire de celelalte sisteme de influen pe care se
bazeaz funcionarea unei organizaii, politica produce despriri i conflicte, asmuind
indivizii i grupurile mpotriva sistemelor legitime de influen. Cele patru sisteme de
influen sunt: autoritatea, ideologia, expertiza i politica. Autoritatea se bazeaz pe
puterea sancionat legal, ideologia pe un set de credine larg acceptate i mprtite, iar
expertiza pe puterea autorizat oficial. Prin opoziie cu aceste sisteme legitime de
influen, politica este, tehnic vorbind, ilegitim, att din perspectiva mijloacelor pe care
le folosete, ct i, uneori, a scopurilor pe care le promoveaz, din moment ce ea este o
simpl reflectare a puterii. Altfel spus, puterea politic din organizaii, spre deosebire de
cea a sistemului guvernamental, nu este nici autorizat formal, nici larg acceptat i nici
oficial autorizat. Aa se explic faptul c activitatea politic din organizaii este descris
269

uneori n termenii unor jocuri politice". Mintzberg, de exemplu, a identificat


treisprezece astfel de jocuri:

jocul insureciei - folosit de obicei ca mijloc de sabotare a autoritii de

ctre participanii de la nivelurile mai sczute ale ierarhiei, care resimt n cea mai mare
msur apsarea autoritii formale;

jocul contrainsureciei - adoptat de cei care dein puterea legitim i care

reacioneaz la jocul participanilor din prima categorie prin mijloace politice (mai multe
reguli, reglementri i penalizri);

jocul tutelei - jucat de cei ce aspir s-i construiasc o poziie de putere

prin demonstrarea loialitii fa de superiori, respectiv fa de persoanele cu un status mai


nalt;

jocul alianelor - folosit n special de persoanele ce se afl la acelai

nivel de autoritate i care negociaz informai n spiritul sprijinului reciproc i al construirii


coaliiilor prin care sper s-i nfiineze propriul centru de putere ce le-ar putea facilita
accesul la poziii mai nalte n ierarhia organizaional;

jocul constructorului de imperiu - adoptat de obicei de managerii de la

nivelul conducerii intermediare, ce ncearc s formeze coaliii cu subordonaii;

jocul bugetarii - similar ntru ctva celui al constructorului de imperiu,

ns a crui miz nu const n ctigarea unei poziii, ci mai degrab a controlului resurselor;

jocul expertizei - respectiv simularea sau etalarea neconfirmat a

expertizei, ca mijloc de obinere a puterii;

jocul boiernaului - jucat de cei ce ncearc s-i construiasc temelia

puterii prin etalarea" puterii legitime fa de cei care nu dein o astfel de putere (de
exemplu, un manager i poate etala autoritatea n faa subordonailor, dup cum un
funcionar i-o poate etala n faa unui cetean etc.);

jocul autoritii directe versus autoritate auxiliar - jucat nu numai de

dragul sporirii puterii personale, ci mai ales pentru a nfrnge un rival. Autoritatea direct
este legitimat de funcia deinut n ierarhia organizaional (aparinnd de obicei
managerilor

ce

au

responsabilitate

direct

pentru

ndeplinirea

obiec tivelor

organizaionale i care pot da ordine i instruciuni subordonailor direci), pe cnd


autoritatea auxiliar este legitimat n principal de competena profe sional. Jocul de
acest tip presupune faptul c fiecare parte va tinde s-i exploateze puterea legitim pe ci

270

nelegitime;

jocul taberelor rivale - folosit, de asemenea, pentru nfrngerea unui rival.

Acest joc este adoptat n special atunci cnd jocul alianelor sau cel al constructorului de
imperiu conduce la mprirea n dou grupri rivale, genernd astfel un joc de sum
nul ntre doi actori n locul unui joc ntre n actori. n cadrul acestui joc se pot produce
conflicte ntre diferite uniti funcionale (de exemplu ntre departamentul de marketing i
cel de producie dintr-o firm manufacturier), ntre personaliti rivale .a.m.d.;

jocul candidailor strategici - adoptat n scopul producerii unei

schimbri n organizaie. Prin acest joc, diferite persoane sau grupuri ncearc s
promoveze prin mijloace politice acele schimbri strategice pe care le consider
avantajoase propriilor interese. ntr-un astfel de joc se pot angaja muli juctori (analiti,
persoane din domeniul operativ, manageri de la nivelurile inferioare i chiar directori
executivi), i n special cei din birocraiile profesionale, care doresc s-i promoveze
propriii candidai prin mijloace politice, nainte ca acetia s fie desemnai formal. Acest
joc combin deseori elemente ale altor jocuri, cum ar fi cel al constructorului de imperiu
(ca scop al jocului), al alianelor (n scopul ctigului) etc.;

jocul uotitului sau fluieratului - adoptat, de asemenea, n scopul

influenrii unei schimbri organizaionale. n acest joc, o informaie confidenial este


folosit de o persoan din interiorul organizaiei (de obicei un participant de la un nivel
inferior al ierarhiei organizaionale) pentru a fi uotit" unei persoane influente din afara
acesteia, creia i se transmit indicii privind adoptarea de ctre organizaie a unor
comportamente chestionabile sau ilegale;

jocul oponenilor radicali - un joc cu miz mare, angajat nu doar pentru a

produce o schimbare sau pentru a opune rezisten autoritii legitime, ci pentru a o


nltura cu totul n scopul instituirii unei schimbri. Grupuri mici de oponeni radicali",
apropiai cercurilor de putere, fr ns a face parte din ele, ncearc s reorienteze
strategia de baz a organizaiei, s-i schimbe n mare parte tipul de expertiz, s-i
nlocuiasc ideologia i s schimbe conducerea.
Este evident c nu toate jocurile au aceeai miz i nici aceleai implicaii. Unele
sunt angajate ca mijloc de autoprotecie i de rezisten fa de autoritate, altele pentru
construcia unei baze a puterii, altele pentru nfrngerea rivalilor sau pentru schimbarea
organizaiei. Oricum, practicarea unor asemenea jocuri n cadrul organizaiilor indic
faptul c politica i conflictele pot aprea i aciona n dou ipostaze. Astfel, unele jocuri

271

pot fi practicate n anumite organizaii nu att cu scopul de a produce schimbri majore,


ct de a chestiona sau chiar contesta modul de exercitare a puterii. Altele ns pot fi
angajate ca mijloc de erodare a sistemelor legitime de influen, astfel nct politica
ajunge s devin ea nsi sistemul dominant de influen. Aceasta este instana ce d
natere unei alte forme de organizare, total diferit de alternativele discutate pn acum, i
anume organizaia politic. S precizm nc o dat c ceea ce difereniaz aceast form
de organizare de toate celelalte se refer la lipsa unui mecanism propriu de coordonare,
ceea ce implic faptul c ea nu se formeaz prin raportare la structur, ci la putere.
Puterea nu este ns nici fundamentat, nici exercitat legitim, aa cum se ntmpl n
celelalte forme de organizare. Sau, n formularea lui Mintzberg, nu exist metod
preferat de coordonare, [nu exist] o singur component dominant a organizaiei [i]
nici o form clar de descentralizare. Totul depinde de fluiditatea puterii infor male,
manevrat n interesul problemelor individuale".
Acceptnd c politica - neleas ca expresie a intereselor divergente i a
conflictelor, precum i ca reflectare a unor sisteme de putere i influen mai mult sau
mai puin legitime - face parte inerent din viaa oricrei organizaii, este important s
analizm premisele pe baza crora se constituie diferite forme ale organizaiilor politice,
precum i implicaiile infiltrrii politicii n toate alternativele funcionale de organizare
prezentate pn acum.
Urmnd argumentaia lui Mintzberg, jocurile politice dintr-o organizaie, ca
reflectare a activitii politice, ajung s genereze organizaia politic numai n situaia n
care conflictele devin att de puternice, nct sistemele legitime de influen sunt nu
numai chestionate, dar se urmrete i subminarea acestora, chiar nlturarea lor. Prin
urmare, baza de pornire n analiza modului de generare a organizaiilor politice este
conflictul, considerat din perspectiva pluralismului intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau
opiunilor divergente. Conflictul are ns surse i modaliti diferite de expresie. De
exemplu, conflictul poate aprea la acelai nivel organizaional, ntre dou uniti diferite
(cum ar fi departamentul de marketing i cel de producie), sau se poate produce ntre un
grup influent din afara organizaiei i un grup puternic din interiorul ei. Astfel de conflicte
se pot dezvolta gradual sau, dimpotriv, pot izbucni pe neateptate. Unele conflicte pot II
eventual rezolvate, altele ns devin att de acute i vizibile, nct se disipeaz n ntreaga
organizaie, mai ales atunci cnd persoane influente ncep s formeze tabere i s se
alieze uneia sau alteia din aceste tabere. Totui, avnd n vedere c o stare conflictual
acut creeaz stri de tensiune i anxietate greu suportabile pe perioade lungi, exist
272

posibilitatea ca respectivul conflict s se modereze de la sine. Este de ateptat ca, n


msura n care organizaia poate compensa pierderile determinate de astfel de conflicte
(cum este cazul unei organizaii susinut financiar prin bugetul public sau al unei
corporaii ce funcioneaz ntr-un cartel stabil), conflictul poate dinui ntr-o form
latent, chiar dac este infiltrat n ntreaga organizaie. Urmnd aceast logic de analiz a
apariiei i modului de manifestare a conflictelor, pot fi identificate dou dimensiuni ale
acestora: intensitatea i amploarea. Ca atare, prin raportare la aceste dimensiuni, putem
distinge, pe de o parte, ntre conflictele moderate i cele acute i, pe de alt parte, ntre
conflictele restrnse i cele extinse. Dac avem ns n vedere c, la nivelul primei
dimensiuni, cele dou caracteristici ale conflictului se asociaz aproape natural cu alte
dou aspecte, atunci poate fi introdus i a treia dimensiune, raportabil la stabilitate/
instabilitate. Astfel, este de ateptat ca un conflict intens s fie, n general, scurt (limitat n
timp, respectiv instabil), pe cnd unul moderat s dureze mai mult (are un grad de
stabilitate mai nalt). Combinarea acestor dimensiuni permite identificarea a patru forme de
organizare politic (Mintzberg, 1989):
Organizarea conflictual, caracterizat prin existena unor conflicte intense,
restrnse i limitate n timp (instabile);
Organizarea oscilant, caracterizat prin existena unor conflicte moderate, restrnse i
posibil durabile (relativ stabile);
Organizarea politizat, caracterizat prin existena unor conflicte moderate, extinse
i posibil durabile (relativ stabile atta vreme ct sunt susinute printr-o poziie
privilegiat) ;
Organizarea desvrit politic, ce se caracterizeaz prin conflicte intense, extinse
i limitate n timp (instabile).
Forma conflictual a organizrii politice presupune existena unui conflict intens,
ns focalizat de obicei pe doi oponeni. O ilustrare tipic a acestei forme este reprezentat de
situaia n care, de exemplu, un acionar din afara organizaiei ncearc s preia controlul
unei corporaii cu sistem nchis din minile managementului. Forma oscilant a
organizrii politice apare de obicei cnd dou sau mai multe sisteme importante de
influen sau centre de putere sunt nevoite s convieuiasc ntr-un echilibru relativ
stabil. Un exemplu frecvent ntlnit al acestei situaii este raportabil la modul de
funcionare a unei birocraii profesionale care opereaz n sectorul public. Dependent de
administraia guvernamental din perspectiv legal i financiari, ns centrat n acelai

273

timp pe expertiza i abilitile profesionitilor, o astfel de organizaie va trebui s gseasc


un modus vivendi, eventual prin crearea unei aliane ntre corpul de profesioniti i
funcionarii guvernamentali. Caracteristica acestei aliane este ns definit ca oscilant
tocmai pentru c grupul de profesioniti va tinde n permanen s ncline balana n
favoarea autonomiei profesionale, pe cnd funcionarii publici vor ncerca s accentueze
necesitatea controlului tehnocratic. Forma politizat este caracterizat prin conflicte
moderate ce se extind la nivelul ntregului sistem de putere. Mintzberg apreciaz c
aceast form poate fi considerat ilustrativ pentru cele mai multe organizaii de
dimensiuni mari ale societii contemporane, i n special pentru cele din sectorul public, a
cror funcionare este pe ct de vizibil, pe att de controversat. Organizaiile bntuite de
astfel de conflicte continu ns s funcioneze datorit proteciei i sprijinului oferit de
guvern, tot aa cum marile corporaii de afaceri din sectorul privat i susin
ineficientele determinate de existena conflictelor prin puterea etalat n cadrul pieei i,
uneori, chiar prin abilitatea de a obine sprijin guvernamental. n sfrit, forma de
organizare descris ca fiind desvrit politic (din pricina prezenei unor conflicte acute i
extinse) este reprezentativ pentru situaiile n care toate sistemele legitime de influen,
respectiv autoritatea, ideologia i expertiza sunt subordonate jocurilor puterii politice. Este
de ateptat ca o organizaie ce ajunge politizat ntr-o asemenea msur s nu mai dispun
sub nici o form de capacitatea de a funciona ct de ct coerent pentru atingerea
scopurilor. Aceast form de organizare este mcinat n permanen de jocuri politice
devastatoare, activitile interne sunt de asemenea realizate pe baze conflictuale, iar
forele externe, aflate ele nsele n dezacord, ncearc s construiasc aliane cu grupuri
dinluntrul organizaiei cu riscul multiplicrii conflictelor. Ca atare, este probabil ca o
form de organizare politic de acest tip s fie mai rar ntlnit n practic sau, n orice
caz, s nu supravieuiasc atunci cnd apare.
Fiecare dintre formele menionate de organizare politic poate fi ntlnit, ntr-o
msur mai mare sau mai mic, n oricare din alternativele funcionale proiectate prin
raportare la structur i la mecanismele de coordonare. De exemplu, organizaia
antreprenorial, ca form a structurii simple de organizare, probabil c este configuraia cea
mai puin nclinat s adopte vreunul din jocurile politice menionate sau s permit
infiltrarea politicii n organizaie. De altfel, nsui modul ei de proiectare, n jurul unui
conductor puternic ce deine ntreaga putere i autoritate de decizie, descurajeaz orice
tip de aciuni politice, n special, cele care ar putea chestiona autoritatea conductorului.
De asemenea, att birocraia mecanic, ct i cea diversificat, n virtutea rigurozitii cu
274

care sunt statuate sistemele formale de autoritate, s-ar prea c descurajeaz infiltrarea
aciunilor politice. Totui, este foarte probabil ca tocmai rigiditatea i formalismul
acestor sisteme de organizare s permit apariia unor forme moderate de conflict. De
altfel, literatura a evideniat o serie de comportamente disfuncionale generate tocmai de
birocratizarea excesiv (M. Vlsceanu, 1993). Aa se face c n birocraiile de acest tip,
jocurile politice pot fi practicate n cadrul determinat de nsi autoritatea formal.
Jocuri politice precum cel al insureciei, contrainsureciei, tutelei, bugetarii sau construc torului de imperiu, precum i jocul autoritii directe versus autoritatea auxiliar sunt
frecvent adoptate n birocraiile mecanice i n structurile diversificate. Multitudinea
jocurilor ce pot fi practicate n aceste organizaii, ca i gradul moderat al conflictelor
implicate de ele reprezint ns sursele ce genereaz tendina de transformare a acestor
alternative funcionale n forme politizate de organizare. Ca atare, se poate conchide c
structurile birocratice de organizare, n special cele proiectate sub forum unor sisteme
nchise, sunt mai nclinate s permit infiltrarea jocurilor i aciunilor politice. Birocraiile
profesionale i organizaiile inovative dispun de sisteme slabe de autoritate formal, ns
sunt dominate de sisteme puternice de autoritate a competenei. Aceasta nseamn c
distribuia puterii i autoritii este mai degrab dependent de expertiz, fiind dispersat la
toate nivelurile organizaiei, dar mai ales la nivelul domeniului operativ unde se regsesc
profesionitii. Drept urmare, n aceste forme de organizare jocurile politice au destul
spaiu de manifestare. Exist, se pare, chiar o nclinaie special pentru jocurile menite a
permite construirea unei ct de mici baze de putere, de genul constructorului de imperiu, al
bugetarii, al tutelei sau al candidailor strategici. n birocraia profesional, domeniul
operativ este relativ stabil, ntruct este format din profesioniti ale cror abiliti
profesionale sunt att de standardizate, nct coordonarea se realizeaz n virtutea expertizei.
Totui, structura administrativ dintr-o birocraie profesional este proiectat diferit, n aa
fel nct la nivelul ei ajung s interacioneze persoane de la niveluri diferite i cu
responsabiliti diferite (manageri ai conducerii academice i ai conducerii administrative,
profesioniti, administratori etc). Este evident c o astfel de structur i pierde trstura
de stabilitate caracteristic domeniului operativ, crend condiiile ptrunderii diferitelor
jocuri politice, de genul constructorului de imperiu, al taberelor rivale sau al candidailor
strategici. Adhocraia, ca form reprezentativ pentru organizaia inovativ, are o structur
i mai puin stabil tocmai din pricina imposibilitii de standardizare i a flexibilitii cei este inerent. O astfel de structur organic este, de asemenea, favorabil jocurilor
politice, n special de genul celor dedicate construirii alianelor sau taberelor rivale. Dat
275

fiind multitudinea jocurilor i mai ales frecvena cu care pot fi ele jucate att n birocraia
profesional, ct i n organizaia inovativ, se pare c aceste dou forme de organizare
sunt i cel mai predispuse, cel puin temporar, la trecerea spre o form de organizare
politic. Dac avem n vedere, de exemplu, frecvena cu care se pot produce confruntrile
ntre grupuri conflictuale de profesioniti, fiecare dintre ele clamndu-i propriul
adevr", sau situaiile n care grupurile de profesioniti se confrunt cu grupuri
exterioare organizaiilor (de genul tehnocrailor guvernamentali), putem sesiza cu uurin
cum aceste structuri pot lua forma unor organizaii politizate sau a unei organizaii
oscilante. Organizaia misionar este probabil structura cel mai puin predispus la
acceptarea sau infiltrarea jocurilor politice, datorit sistemului de credine larg mprtite
i a valorizrii cooperrii. De altfel, apariia sau practicarea unor jocuri politice ntr-o
astfel de structur de organizare ar putea chiar sugera decesul ideologiei i, o dat cu
acesta, destrmarea organizaiei. Probabil c singurele conflicte ce ar putea fi regsite n
aceast form de organizare vizeaz modul de interpretare a lumii", ns aceste
interpretri, posibil conflictuale, vor fi ntotdeauna discutate n spatele uilor nchise",
departe de lumea exterioar.
Problema puterii i politicii n organizaii a fost discutat de-a lungul timpului din
diferite perspective i cu diferite tipuri de argumente. i, cu toate c Mintzberg i nte meiaz discuia privind activitatea politic din organizaii i modul de generare a dife ritelor forme de organizare politic pornind de la premisa c politica este, tehnic vorbind,
ilegitim", este evident c, legitim sau mai puin legitim, politica este prezent, ntr-o
form sau alta, n fiecare organizaie. Sau, cum ar spune Perrow (1986), organizaia
genereaz putere; ea [puterea] este accesoriul inevitabil al produciei de bunuri i servicii;
apare din multe surse; este contestat i este cu siguran folosit". Acceptnd, aadar,
c cele mai multe caracteristici ale comportamentului organizaional, fie c acestea se
refer la structur, scopuri, relaii interumane sau stil de conducere, au o dimensiune
politic, am introdus aceast dimensiune n discutarea problemei proiectrii organizaionale,
ntruct ea este responsabil, ntr-o anumit msur (evident, alturi de alte dimensiuni),
de modul de configurare a diferitelor alternative funcionale de organizare. De altfel,
Mintzeberg nsui conchide ntreaga discuie privind modul de generare a diferitelor forme
ale organizaiilor politice prin recunoaterea faptului c aceast confi guraie [politic,
n.n.], ca i celelalte, are roluri utile de jucat ntr-o societate a orga nizaiilor. Politicile
organizaionale pot s ne irite, dar ne i pot servi".

276

Din perspectiva proiectrii organizaionale, considerarea dimensiunii politice are


relevan n special n msura n care semnalizeaz i permite nelegerea relaiilor dintre
putere i diferite aranjamente structurale sau chiar atenioneaz asupra aspectelor ascunse"
ale puterii din organizaii. Altfel spus, a proiecta o structur organizaional fr
considerarea activitilor sau jocurilor politice (mai mult sau mai puin vizibile),
nseamn a rmne cantonat n supoziia c o form de organizare este un tip ideal", pe
care l putem ntlni n viaa cotidian. Probabil c cea mai bun ilustrare a legturii
dintre structur i putere este oferit de Giddens (1979, 1984) care, prin promovarea
conceptului de dualitate a structurii", argumenteaz c structura este implicat n relaiile de
putere, iar relaiile de putere sunt implicate n structur. Aceasta nseamn c cele dou nu
pot fi separate. Puterea nu este prin ea nsi o resurs, ntruct resursele reprezint
doar mijloace prin care este exercitat puterea. Cu toate acestea, Giddens accept faptul c
exercitarea puterii prin intermediul resurselor poate contribui la repro ducerea structurilor
de dominaie. n concepia autorului, puterea poate fi experimentat att ca aptitudine
transformativ (puterea de a aciona, aa cum este vzut din perspectiva actorilor, numii
ageni n teoria lui Giddens), ct i ca dominaie (puterea de a constrnge aciunile altora,
aa cum este vzut din perspectiv structural). n fapt, argumenteaz Giddens,
relaiile de putere sunt relaii de autonomie i dependen, ns chiar i cel mai
autonom agent este ntr-o anumit msur dependent, iar cel mai dependent actor sau
participant ntr-o relaie pstreaz o anumit autonomie". Ca atare, o alt modalitate de a
trata relaiile dintre putere i structur este de a imagina organizaia ca un cadru ntemeiat
pe tensiunile dintre autonomie i dependen.
Problema proiectrii organizaionale are o dubl relevan. Pe de o parte, prin
specificarea modului de configurare a relaiilor dintre structur i procese ofer o serie de
indicii privind forma de organizare adoptat de o organizaie sau alta i, prin urmare,
faciliteaz sesizarea implicaiilor adoptrii unei forme sau alteia. Pe de alt parte, nici o
activitate de proiectare organizaional nu poate aspira la conceperea i aplicarea unei
structuri imuabile, atta vreme ct aceasta funcioneaz ntr-un mediu social dat.
Focalizarea proiectrii organizaionale pe contextul sau condiiile mediului n care
funcioneaz o organizaie atrage dup sine o alt problem de interes major, i anume cea
referitoare la schimbarea i reproiectarea organizaional.
9.2. Schimbare i reproiectare organizaional

277

n principiu, orice activitate de proiectare organizaional este menit a mbunti


funcionarea organizaiilor, astfel nct s le fac mai eficiente, mai umane, mai raio nale, mai distractive, mai folositoare societii, mai profitabile pentru proprietari, mai
satisfctoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai
stabile, mai flexibile sau lucruri de felul acesta" (Starbuck i Nystrom, 1981). Este
evident c formularea de la sfritul frazei indic faptul c lista cerinelor nu este
exhaustiv. Totui, citind aceast niruire a calitilor crora trebuie s le rspund
oricine dorete s se implice ntr-o activitate de proiectare organizaional, o ntrebare
apare cu fora evidenei: cum se poate rspunde tuturor acestor obiective? Desigur, o
astfel de ntrebare va conduce, la rndul ei, la mai multe tipuri de rspunsuri. Un autor
care de altfel a i promovat o perspectiv interesant cu privire la procesul de proiectare
organizaional, apreciaz c ansele de succes sunt mici, ntruct numrul de factori
care trebuie introdui simultan n joc este enorm" (Alexander, 1964). Ca atare, el i
dezvolt propria teorie prin care ncearc s demonstreze c procesul de proiectare, chiar
i atunci cnd a devenit contient, rmne un proces de reducere a erorii". Reducerea erorii
este raportabil la modul de abordare a relaiei dintre form i context, n concepia
autorului, orice problem de proiectare ncepe cu un efort de a realiza adec varea ntre dou
entiti: forma i contextul ei. Forma este soluia problemei; contextul definete problema.
Cu alte cuvinte, cnd vorbim de proiectare, obiectul real al discuiei nu este forma ca
atare, ci ansamblul ce alctuiete forma i contextul ei". Ca atare, conchide Alexander,
problema proiectrii organizaionale este raportabil la gsirea unei adecvri bune" ntre
form i context. Totui, argumenteaz el, o adecvare bun nu nseamn neaprat o
adecvare armonioas ntre context i form. O astfel de strategie este greit, ntruct
majoritatea oamenilor tind s perceap nu att adecvarea potrivit, ct nepotrivirea",
respectiv acele zone unde apar probleme, discontinuiti i incon gruene, n spiritul
argumentelor de mai sus, soluia lui Alexander la problema proiectrii organizaionale se
centreaz pe analiza acelor variabile ce indic nepotrivirile" i relaiile dintre acestea.
Variabilele numite sunt mai departe grupate n seturi de variabile, aranjate ierarhic n
subsisteme semiautonome i vag cuplate. Rezultatul este reprezentat de o structur de
relaii ce circumscrie att cerinele pentru variabilele contextuale, ct i valorile reale ale
variabilelor; aceste valori reale sunt generate de forma ce a fost proiectat astfel nct s
rspund cerinelor respective.
Perspectiva lui Alexander, dei apreciat actualmente ca reprezentnd o abordare
static n analiza relaiilor dintre cerinele contextului i form (n sensul nediscutrii
278

dinamicii acestor relaii), are meritul de a fi semnalizat cteva cerine pe care trebuie s le
aib n vedere orice activitate de proiectare organizaional. Una dintre ele vizeaz
necesitatea considerrii unei nepotriviri a relaiei dintre form i context. Altfel spus,
proiectarea unei structuri poate fi cel mai bine neleas i interpretat prin raportare la
gradul de nepotrivire cu contextul ce o genereaz. Rezult, aadar, c procesul proiectrii
organizaionale trebuie vzut mai degrab ca un proces de reducere sau minimizare a
nepotrivirilor, dect de stabilire a unei relaii armonioase ntre form i context. n al
doilea rnd, structurile organizaionale proiectate ntr-o form sau alta nu sunt niciodat
permanente. Pe msur ce caracteristicile nepotrivirilor" ajung s fie cunoscute, se pot
face ajustri i reineri, uneori pe baze permanente. n al treilea rnd, lund n
considerare dinamica mediului, problema proiectrii organizaionale atrage dup sine, n
mod inerent, problema reproiectrii sau reorganizrii unei structuri n funcie de noile
cerine, condiii sau presiuni. Este foarte probabil ca n unele organizaii implementarea
unei reorganizri majore s nu fie complet terminat, iar urmtoarea s fie deja luat n
consideraie. Uneori, o aciune de reorganizare reface doar ceea ce s-a fcut n cadrul
precedentei. Alteori, o nou reorganizare nu face altceva dect s distrug ceea ce s-a
fcut n cadrul reorganizrii anterioare. De cele mai multe ori se consider ns extrem de
dificil de determinat cu exactitate ce s-a realizat n cadrul fiecrei reorganizri. i, mult
prea des, dup cum argumenteaz Burrough i Helyar (1990), reorganizarea este fcut
doar de dragul schimbrii. n mare msur, aceast situaie este datorat percepiei
managementului, conform creia sarcina sa fundamental este de a schimba organizaia, iar
dac nu o face nseamn c nu rspunde esenei activitii sale.
Dincolo de aceste consideraii ironice la adresa cauzelor ce genereaz
reorganizarea i reproiectarea n organizaii, problema schimbrii organizaionale este,
fr ndoial, una din cele mai larg dezbtute n literatura domeniului, de o bun perioad
de timp. De altfel, multe din subiectele discutate pe parcursul acestei lucrri s-au referit, fie
explicit, fie implicit, i la problema schimbrii organizaionale. De exemplu, teoreticienii
managementului tiinific i, n general, cei ai perspectivei de abordare a organizaiilor ca
sisteme nchise, centrai fiind pe gsirea unor soluii de sporire a eficienei organizaionale,
au accentuat necesitatea standardizrii, a formalizrii i a raionalizrii ca mijloace de
cretere a stabilitii sistemului. Este evident c o astfel de perspectiv va accepta
schimbarea numai n msura n care este generat din interior, n mod deliberat, n
scopul raionalizrii i mai accentuate a sistemului. Schimbarea paradigmei dinspre
considerarea organizaiilor ca sisteme nchise spre abordarea lor ca sisteme deschise, n
279

interaciune permanent cu mediul, a schimbat i perspectiva centrat pe stabilitate cu cea


focalizat pe schimbare.
Exist cteva raiuni ce ar putea explica importana analizei i nelegerii surselor i
formelor de manifestare a schimbrii organizaionale, n special n epoca actual. Huber i
Glick (1995), de exemplu, sugereaz c bunstarea unei naiuni i a altor entiti sociale
este legat direct de eficiena organizaiilor sale i, prin urmare, de eficiena proceselor
prin care se schimb. O mai bun nelegere a antecedentelor, proceselor i consecinelor
schimbrii organizaionale va permite organizaiilor s selecteze i s implementeze
schimbrile mai eficient". Mai mult, avnd n vedere c o mare parte din viaa noastr este
petrecut n cadrul organizaiilor, schimbrile determinate de acestea ne ating" sau ne
afecteaz ntr-un fel sau altul. A nelege cum i de ce se produc schimbrile nseamn,
n fond, a ne exersa capacitatea de a prevedea ce urmeaz s se ntmple i, eventual, de a
influena direcia sau magnitudinea schimbrilor, dar mai ales de a ti cum (i unde) s ne
investim resursele ntr-un mod inteligent. O alt raiune, probabil cea mai important, ce
poate justifica necesitatea schimbrii organizaionale este legat de nsi dinamica
schimbrilor sociale, economice, tehnice i culturale ce caracterizeaz societatea
contemporan. De altfel, tot mai muli analiti tind s explice apariia noilor forme de
organizare, specifice societii post-industriale", prin raportare la schimbrile majore
ale mediului, ce vizeaz n special creterea complexitii, turbulenei i discontinuitii
lui.
Exist o ntreag literatur dedicat schimbrii organizaionale. Unele teorii au
ncercat s explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce ntrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1951; 1958). Alte
modele explicative au ncercat s analizeze schimbarea prin difereniere ntre trei niveluri la
care pot fi identificate forele ce o genereaz. Astfel, la nivelul mediului, exist forele
macrorevoluionare ale schimbrii, ce apar din comportamentul altor organizaii. La nivel
organizaional, forele microrevoluionare ale schimbrii suni determinate de nsei
ciclurile de via organizaional. La nivel individual, for\eli politice ale schimbrii apar
din luptele pentru putere i control (Kanter, Stein i Jick, 1992). David Hurst (1995)
descrie schimbarea organizaional prin intermediul unul model ecociclic" al crizelor i
renaterii, pe cnd Miller i Friesen (1984) o descriu sub forma unui cuantum, ce implic
schimbarea simultan a mai multor elemente, prin opoziie cu schimbarea pas cu pas".

280

9.3. Surse i efecte ale schimbrii organizaionale


n contextul de fa nu ne propunem s trecem n revist multitudinea teoriilor i
modelelor explicative cu privire la schimbarea organizaional. Vom opta n schimb pentru
o abordare mai practic, ncercnd s prezentm, n mod concis, principalele surse ale
schimbrii organizaionale i, mai ales, efectele produse de aceasta, att din perspectiva
proiectrii i reproiectrii structurilor/proceselor/practicilor din organizaii, ct i din
perspectiv managerial. n acest demers vom folosi n principal rezultatele unor cercetri
empirice dedicate acestei teme.
n principiu, majoritatea teoreticienilor i analitilor schimbrii tind s accepte
ideea c schimbarea organizaional are dou surse principale: pe de o parte, schimbrile
produse la nivelul mediului i, pe de alt parte, schimbrile determinate din interiorul
organizaiei, mai precis de conducerea strategic. Este totui evident c aceste dou
tipuri de schimbri nu pot fi separate, dect la nivel teoretic, dac avem n vedere c
multe schimbri organizaionale ce par determinate de cerinele mediului ajung s
provoace, la rndul lor, un ntreg lan de alte schimbri, dintre care unele ar putea
influena, ele nsele, caracteristicile mediului. S ne referim la fiecare dintre acestea.
Nu mai exist nici o ndoial c trim ntr-un mediu ntr-o permanent schimbare,
caracterizat prin tendine de cretere a complexitii, turbulenei, dinamismului, astfel c
nsi schimbarea ajunge s fie n permanent schimbare sau, ntr-o formulare ironic,
schimbarea nu mai este ce era odat" (Meyer et al., 1995, p. 98). n capitolul introductiv
am prezentat principalele transformri produse sau ateptate a se produce la nivelul
societii postindustriale, respectiv al mediului organizaiilor. Dintre acestea, aminteam de
globalizare (ca fapt i tendin), competiie, ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, i n
special al noilor tehnologii informaionale, centrarea din ce n ce mai evident pe
cunoatere i informaie etc. Este evident c fiecare dintre aceste tendine, fie n mod
individual, fie n combinare, este de natur s contribuie la schimbarea organizaional.
ntr-un studiu comprehensiv, bazat pe datele unei cercetri longitudinale realizat
n 119 organizaii de tipuri i mrimi diferite, Huber, Sutcliffe, Miller i Glick (1995) i-au
propus identificarea principalilor factori asociai schimbrii organizaionale, ncercnd,
totodat, s explice (prin construirea i folosirea unor modele statistice) msura n care
factorii identificai i analizai s-ar putea constitui n predictori ai: (a) schimbrilor
focalizate spre exterior; (b) schimbrilor focalizate spre interior; (c) schimbrilor
formei organizaionale i (d) schimbrii organizaionale totale. Autorii au identificat
iniial 24 de astfel de factori ce au fost apoi grupai n cinci categorii (numii de ei
281

constructe): (1) caracteristicile mediilor organizaionale, (2) caracteristicile performan elor, (3) ale strategiei (4) i ale structurii organizaionale, precum i (5) caracteristicile
managerilor responsabili de luarea deciziilor strategice din organizaii. Datele pentru
ultimul set de factori au fost obinute prin intervievarea managerilor, interviurile fiind
localizate pe determinarea numrului i caracteristicilor schimbrilor petrecute recent,
lat care sunt principalele rezultate obinute n urma acestui studiu cu privire la principalii
determinani ai schimbrii organizaionale.
Caracteristicile

mediului.

Argumentnd

enumerarea

multitudinii

de

caracteristici ale mediului, ce ar putea explica potenial schimbarea organizaional, este


o abordare neproductiv, autorii s-au limitat la un numr de trei, considerate cele mai
semnificative: complexitatea, competitivitatea i turbulena. Complexitatea mediului
poate fi caracterizat, la rndul ei, prin trei elemente de baz: numrul mare de uniti ale
mediului (de exemplu, numrul de competitori, clieni sau furnizori), diversitatea acestora
i interdependena dintre primele dou elemente. ntr-o formulare general, se admite c
mediile ce conin elemente mai multe i mai variate i care se afl, totodat, n relaii de
interconexiune sunt medii complexe. Turbulena mediului se refer la frecvena i gradul
de predictibilitate/impredictibilitate a producerii evenimentelor individuale. Cu ct
frecvena cu care se produc evenimentele este mai crescut i mai impredictibil, cu att
mediul este mai turbulent. Competitivitatea mediului are n vedere abundena/raritatea
resurselor disponibile. Mediile n care resursele necesare unei organizaii sunt limitate i
unde aciunile altor organizaii afecteaz cantitatea resurselor ce pot fi obinute de orice
organizaie sunt considerate medii competitive.
Cele trei caracteristici ale mediului, precum i interaciunea dintre ele au fost
studiate n relaie cu o alt variabil, respectiv mrimea organizaiei. Necesitatea
introducerii n analiz a acestei variabile este argumentat de cercettori prin aceea c
organizaiile mici, spre deosebire de cele mari, au un control mai sczut asupra
mediului i, n general, au un acces mai sczut la resurse. Prin urmare, este de ateptat
ca ele s fie nevoite s recurg, mult mai frecvent dect organizaiile mari, la schimbri
adaptative ca modalitate de reacie la competitivitatea mediului. Rezultatele analizei
acestor caracteristici i ale relaiilor dintre ele au condus la concluzia c turbulena
mediului i interaciunea dintre competitivitatea mediului i mrimea organizaiei sunt
predictori semnificativi ai diferitelor tipuri de schimbri organizaionale. Care sunt,
n fapt, mecanismele prin care caracteristicile mediilor influeneaz schimbarea n
organizaii ? Dup cum este tiut, mediile conin ameninri i oportuniti crora
282

managerii tind s le rspund prin schimbarea organizaional. Totui, uneori,


managerii nu reuesc s sesizeze schimbrile din mediu sau nu reuesc s acioneze,
chiar dac le-au sesizat. Alteori ns schimbrile se produc fr a oferi vreun
avertisment organizaiilor sau managerilor. Astfel de situaii pot conduce la scderea
performanelor, ceea ce determin, n schimb, necesitatea angajrii ntr-un proces de
schimbare organizaional. Reiese, aadar, c, uneori, schimbarea organizaional apare
ca efect direct al scderii performanelor, aceast situaie fiind ns determinat de
schimbri ale caracteristicilor mediului, nesesizate sau fa de care nu s-au gsit
rspunsurile potrivite.
Performana organizaional reprezint o alt caracteristic ce poate explica
potenial iniierea unor schimbri organizaionale. Ce tip de relaii se pot constitui totui
ntre cele variabile? Pe de o parte, este de ateptat ca schimbrile organizaionale s fie
mai frecvente atunci cnd performana scade, dect atunci cnd rmne constant. A l t f e l
spus, este probabil ca i cele mai mici scderi ale performantei s atrag dup sine o serie de
schimbri ce pot viza, de exemplu, scderea costurilor, iniierea unor campanii de
publicitate i reclam, nlocuirea managerilor ce s-au dovedit ineficieni etc. Pe de alt
parte, este plauzibil ca schimbarea organizaional s fie determinat i de creteri ale
performanelor. Cu toate c, uneori, performanele crescute ar putea fi urmate de o stare de
relaxare sau inaciune, este de ateptat ca aceasta s fie doar temporar, fie datorit
aspiraiilor managerilor de a se dovedi i mai eficieni, fie datorit aspiraiilor acionarilor
de a obine i mai multe dividende. Ca atare, este de ateptat ca schimbrile
organizaionale s fie mai frecvente n condiiile creterii performanei dect n cele n care
ca rmne constant.
Ca i n cazul primei variabile (caracteristicile mediului), cercettorii au studiat
nivelurile performanei n legtur cu mrimea organizaiei. Performana a fost studiat
att prin raportare la nivelurile anterioare ale acesteia, ct i la cele actuale (raportabilo la
schimbri). Rezultatele au demonstrat c nivelurile anterioare ale performanei nu au
reprezentat factori determinani ai schimbrii organizaionale. Mai mult, s-a demonstrat c
att nivelurile mari ale performanelor, ct i eficiena lor au fost negativ corelate cu
schimbrile focalizate spre exterior (respectiv cele ce vizeaz schimbri la nivelul
produselor, pieelor, al relaiilor cu clienii sau consumatorii etc), iar eficiena perfor manei era corelat negativ i cu schimbrile centrate pe interior (raportabile la schimbarea
scopurilor, filosofiei, culturii organizaionale sau la deciziile privind dezvoltarea resurselor
umane, participarea angajailor, reducerea costurilor etc). Toate aceste rezultate au condus
283

la formularea concluziei c nivelurile nalte de performan reduc nece sitatea resimit de


manageri de a iniia schimbri.
Dac nivelurile performanei sunt negativ corelate cu schimbarea organizaional,
schimbrile performanei sunt, se pare, responsabile de schimbarea organizaional. Astfel,
reducerea performanelor s-a dovedit a fi puternic asociat cu schimbrile focalizate spre
exterior i cu schimbri ale formei organizaionale, pe cnd creterile n eficiena
performanei erau negativ corelate cu schimbrile centrate spre interior. Considerndu-se i
variabila referitoare la mrimea organizaiei, datele cercetrii au demonstrat c o cretere
a eficienei performanei reduce frecvena schimbrilor n organizaiile mari mai mult dect
n cele mai mici.
Caracteristici ale managementului strategic. Pornindu-se de la ipoteza c, n mare
msur, schimbarea organizaional este iniiat de manageri, cercetarea s-a concentrat pe
trei caracteristici considerate a-i diferenia n modul de abordare cu privire la schimbare:
(a) istoria vieii de munc, (b) atribute demografice i (c) variabilele de personalitate.
Referitor la prima variabil au fost luate n considerare, pe de o parte, experiena
managerilor n funcii centrate pe producie sau pe procesele interne ale organizaiei versus
experiena n funcii centrate pe output (de exemplu, marketing) i, pe de alt parte, durata
deinerii unei poziii. Atributele demografice au avut n vedere nivelul educaional i
vrsta managerilor. Variabilele de personalitate au fost msurate prin: percepia
managerilor cu privire la puterea poziiei de control; percepia privind aria lor de libertate
n aciune; necesitile de realizare; tolerana fa de ambiguitate. Rezultatele cercetrii au
demonstrat c durata deinerii unei poziii de conducere este corelat puternic negativ cu
schimbarea organizaional centrat spre interior. De asemenea, contrar ateptrilor,
experiena managerilor n funcii centrate pe output s-a dovedit a fi negativ legat de
frecvena schimbrilor centrate spre exterior. O posibil explicaie ar putea fi c, tocmai
experiena managerilor n realizarea unor funcii le stimuleaz ncrederea n sine i, prin
aceasta, dorina de a rmne fixai n anumite cursuri de aciune. Analiza variabilelor de
personalitate a fost realizat n relaie cu mrimea organizaiei, descoperindu-se foarte
puine relaii semnificative ntre acestea i angajarea n diferite tipuri de schimbri
organizaionale. Nici atributele demografice nu par s fi intrat n corelaii semnificative
statistic cu schimbarea organizaional. Totui, concluzia general obinut n urma studierii
acestei variabile a fost aceea c unele caracteristici ale managerilor responsabili cu luarea
deciziilor strategice influeneaz schimbarea organizaional, ns aceast influen variaz,
fiind afectat n mare msur de tipul de schimbri considerate, respectiv ea este mai mare
284

n cazul schimbrilor centrate pe interior. O a doua concluzie general este c variabilele


ce in de istoria vieii de munc reprezint predictori mai buni ai schimbrii
organizaionale dect variabilele de personalitate.
Strategia organizaional. Pentru analizarea strategiei organizaionale, cercettorii au
recurs la o tipologie a strategiilor promovat de Miles et al. (1978), care au identificat patru
tipuri de comportamente ale corporaiilor, desemnate sub urmtorii termeni: (1) aprtorul, preocupat de stabilitate i care, n confruntarea cu competitorii, adopt fie o
strategie centrat pe calitate, fie a fixrii unor preuri competitive; (2) prospectorul,
interesat de meninerea flexibilitii att tehnologice, ct i administrative, centrat n
permanen pe descoperirea oportunitilor pieei i a unor noi produse; (3) analistul, al
crui comportament (mai echilibrat) se situeaz ntre primele dou tipuri, ncercnd s
minimizeze riscul n condiiile maximizrii oportunitilor pentru obinerea profitului; (4)
reactivul care, spre deosebire de celelalte tipuri de comportament, este centrat pe
capacitatea de reacie la mediu. n contextul studiului de fa, cercettorii se raporteaz
doar la primele dou strategii.
Rezultatele analizei acestui indicator au condus la dou concluzii mai specifice. n
primul rnd, este probabil ca schimbrile organizaionale s fie mai frecvente atunci cnd
organizaiile adopt strategia prospectorului. n schimb, efectele adoptrii strategiei
aprtorului asupra schimbrii organizaionale nu sunt clare. Concluzia general este c
frecvena schimbrii organizaionale este dificil de prezis prin simpla cunoatere a
strategiei adoptate de organizaie, ns este mai uor predictibil prin analiza interaciunii
strategiei cu mrimea organizaiei. De exemplu, rezultatele cercetrii au sugerat c
interaciunea dintre strategia aprtorului i mrimea organizaiei are un efect pozitiv
asupra tuturor tipurilor de schimbare: organizaiile mari introduc noi tehnologii sau
procese de munc, pe cnd cele mici ntrzie schimbarea.
Structura organizaional. n analiza acestei variabile au fost folosite patru caracteristici structurale considerate a fi potenial responsabile pentru producerea schimbrii
organizaionale: centralizarea lurii deciziei, standardizarea procedurilor, specializarea
funciei i interdependena proceselor de producie i distribuie.
Rezultatele acestui tip de analiz au demonstrat c, n ciuda supoziiei iniiale,
centralizarea nu este negativ corelat cu schimbarea organizaional. De asemenea, contrar
ateptrilor, specializarea nu este pozitiv corelat cu schimbarea. O posibil explicaie ar fi
c nivelurile nalte de specializare determin schimbri asociate cu diferite uniti sau
funcii, schimbri ce produc efecte locale i nu sunt considerate, prin urmare, importante
285

din perspectiva managementului strategic. Standardizarea, ca indicator al gradului de


omogenitate a procedurilor organizaionale, s-a dovedit a li pozitiv legat de schimbarea
organizaional: schimbrile organizaionale sunt mai puin frecvente n organizaiile
caracterizate printr-un grad mai nalt de standardizare. Interdependena organizaional s-a
demonstrat pozitiv corelat cu schimbrile centrate spre interior n organizaiile mai mari.
Concluzia general cu privire la analiza acestei variabile este c standardizarea
procedurilor organizaionale ntrzie toate tipurile de schimbri.
Rezultatele cercetrii empirice descrise mai sus, precum i ale multor altor cercetri
de acelai tip, au evideniat cteva aspecte importante ce se impun a fi considerate n
orice ncercare de analiz, nelegere, explicare i predicie a mecanismelor ce determin
schimbarea organizaional:
1. Schimbarea organizaional este determinat de o multitudine de factori, unii
avndu-i sursa n exteriorul (mediul) organizaiei, alii n organizaia nsi,
Combinarea surselor externe i a celor interne este de natur a crea lanuri de
schimbri organizaionale ce se produc uneori n mod predictibil, succesiv, linear, iar
alteori impredictibil, nelinear, discontinuu.
2. Schimbrile rapide ale mediului actual, caracterizat prin creterea complexiti,
turbulenei i competitivitii, precum i mrimea organizaiilor ce funcioneaz n
astfel de medii, impun cerine diferite n adoptarea strategiilor de confruntare cu
schimbarea.
3. Schimbarea organizaional poate fi privit din dou perspective. Pe de o parte, dup
cum au indicat i rezultatele studiilor descrise mai sus, ea reprezint un rspuns al
organizaiilor la tendinele de schimbare, aa cum sunt acestea percepute de
managementul lor. Schimbarea organizaional poate fi echivalat, n acest caz, cu
dezvoltarea unor strategii de confruntare cu oportunitile i ameninrile mediului.
Pe de alt parte, schimbarea organizaional poate fi imaginat i ca un proces de
creare a schimbrii, respectiv ca un proces proactiv, mai degrab, dect unul reactiv.
i ntr-un caz i n cellalt, managementul organizaiei are un rol decisiv n
proiectarea/reproiectarea strategiilor de schimbare, ca i n urmrirea consecinelor
determinate de decizia de schimbare.
9.4. Strategii de schimbare organizaional

286

Pornind de la consideraiile de mai sus, ne propunem, n continuare, s ilustrm prin


cteva dintre exemplele cele mai cunoscute strategii de schimbare organizaional,
precum i consecinele lor asupra diferitelor aspecte ale comportamentului organizaional.
Reducerea mrimii (downsizing)
Reducerea mrimii const dintr-un set de activiti centrate de management pe
dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau a
competitivitii, adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor ce lucreaz
n organizaie, ct pe cel al proceselor de munc. Cameron et al. (1995), argumentnd c
aceast strategie trebuie distins de alte fenomene, cum ar fi declinul organizaional, nonadaptarea sau concedierea, identific patru caracteristici considerate eseniale pentru
diferenierea conceptului de ali termeni aparent similari. n primul rnd, reducerea
mrimii nu este ceva ce se ntmpl organizaiei, ci [este] ceva ce organizaia ntreprinde n
mod deliberat". Aceasta nseamn c strategia reducerii mrimii reprezint un set de
activiti asumate premeditat. n al doilea rnd, dei strategia implic reducerea
personalului, ea nu se limiteaz la aceasta. Exist o varietate de strategii de reducere a
personalului asociate celei de reducere a mrimii, cum ar fi: transferurile, asistena oferit
persoanelor pentru a-i gsi un alt serviciu, stimulente materiale oferite pentru pensionare
timpurie, concedii prelungite etc. Totui, reducerea mrimii nu implic ntotdeauna
reducerea de personal. De exemplu, exist situaii n care introducerea unor noi produse
atrage dup sine necesitatea muncii suplimentare (n condiiile creterii surselor de
venituri), fr a fi angajat ns un numr de lucrtori proporional cu solicitrile noilor
tipuri de activiti. Cea de a treia caracteristic a acestei strategii, strns legat de a doua,
vizeaz faptul c este centrat pe creterea eficienei organizaiei. Reducerea mrimii se
poate produce fie proactiv, fie reactiv, n scopul limitrii costurilor, a sporirii veniturilor
sau a meninerii nivelului competitivitii. Atunci cnd este conceput i implementat ca
o strategie reactiv, ea poate fi interpretat ca o reacie defensiv fa de declin. Ca
strategie

reactiv, presupune concentrarea

deliberat

pe creterea performanei

organizaionale. Indiferent ns de modul de abordare (proactiv sau reactiv), aceast


caracteristic a strategiei vizeaz limitarea i reducerea costurilor. n sfrit, strategia de
reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, fie c acesta este un rezultat produs
intenionat sau neintenionat. Astfel, consecina reducerii numrului personalului este c
un numr mai mic de angajai va trebui s realizeze aceeai cantitate de munc sau chiar
mai mult, ceea ce determin, mai departe, o serie de efecte asupra tipurilor de activiti ce
287

urmeaz a fi ndeplinite i asupra modului n care trebuie ndeplinite. Este evident c


aplicarea acestei strategii poate avea un dublu efect: fie se ajunge la ineficient, conflicte,
moral sczut, din pricina suprancrcrii oamenilor cu prea multe responsabiliti, fie
poate crete viteza ndeplinirii sarcinilor i, prin aceasta, crete i productivitatea. Mai
mult, unele aciuni de reducere a mrimii implic restructurarea i eliminarea unor
activiti (de genul funciilor lipsite de continuitate, al abolirii nivelurilor ierarhice sau al
fuziunilor ntre uniti), ceea ce, ntr-un fel, presupune reproiectarea activitilor de
munc. Se consider, n acest sens, c indiferent de faptul c munca n sine constituie sau
nu centrul de interes n strategia de reducere a mrimii, procesele de munc vor fi
ntotdeauna afectate ntr-un fel sau altul.
nainte de a prezenta efectele organizaionale ale strategiei de reducere a
mrimii, este necesar s ne referim pe scurt la contextul economic i social ce a
determinat introducerea i apoi aplicarea pe scar larg a acestei strategii. Sfritul anilor
'70 i nceputul anilor '80 au marcat, dup cum este bine tiut, o schimbare a prezumiilor
de baz cu privire la modul de abordare a performanelor i schimbrii organizaionale.
Dac pn atunci se considera c mrimea organizaiilor este asociat n mod direct cu
performane mai nalte (cu ct mai mare, cu att mai bine") i, prin urmare, dezvoltarea
organizaiilor este un proces organic n ciclul de via natural, o serie de schimbri
dramatice ale mediului (recesiunea economic a statelor occidentale dezvoltate, scderea
competitivitii pe piaa global etc.) au condus la reconsiderarea acestor supoziii n
sensul acceptrii reversului lor. Altfel spus, nu neaprat ordinul de mrime determin
eficiena (i mrimea mic poate produce eficien), astfel nct scderea mrimii i
declinul pot fi acceptate ca tendine la fel de naturale n ciclurile de via organizaional
precum este dezvoltarea. Desigur c schimbrile din mediul economic al organizaiilor,
asociate cu schimbarea filosofiei" privind cile de obinere a eficienei au determinat o
revizuire a modului de funcionare a corporaiilor, n special a structurii divizionale de
organizare, ce a fost adoptat de cele mai multe dintre acestea dup cel de-al doilea
rzboi mondial. S-a constatat astfel c forma divizional a condus la numeroase dublri ale
personalului corporativ de la nivelul diviziilor. Expansiunea geografic i internaional a
permis, de asemenea, multiplicarea numrului i nivelurilor de management ce urmau s
coordoneze un numr din ce n ce mai mare de activiti dintr-un numr, i acesta n
cretere, de localizri geografice diferite. Totodat, progresele tehnologice i adoptarea
noilor tehnologii au condus mai degrab la angajarea unui personal suplimentar dect la
nlocuirea sau reducerea numrului acestuia. n felul acesta, proporia managerilor a
288

crescut mult peste cea a muncitorilor. De exemplu, n organizaiile manufac turiere din
S.U.A., dac n anul 1950 proporia dintre muncitori i angajaii din sectoarele
nonproductive era de 19%, n 1960 aceasta crescuse la 24 de procente, n 1975 la 25%, n
1980 la 30 de procente, iar n 1987, 32% din toi angajaii erau lucrtori din sectoarele
nonproductive (Cameron et al., 1995). La toate acestea s-a adugat continua expansiune a
nivelurilor de management, asociat, n mod evident, cu o cretere a costurilor. Pn i
acum, exist o discrepan important ntre numrul nivelurilor de management din
companiile americane productoare de automobile i competitorii lor japonezi. Compa niile americane au dublul nivelurilor de management comparativ cu cele japoneze. Cu
toate acestea, n anul 1990, de exemplu, productorii japonezi au vndut acelai numr
de maini ca i General Motors, cu 50% mai mult dect compania Ford i de dou ori
mai multe dect Chrysler (Womack, Jones i Roos, 1990). Dac mai adugm la aceste
statistici i faptul c firmele americane de automobile proiecteaz i construiesc o main
ntr-un timp dublu celui necesitat de firmele japoneze, n special din cauza nivelurilor
prea numeroase de management, a suprasolicitrii sistemelor de comunicare (cu toate
implicaiile ce decurg de aici), dispunem de un tablou suficient de ilustrativ pentru a
nelege cauzele ce au determinat necesitatea gsirii unor strategii de schimbare
organizaional. Din aceast perspectiv, reducerea mrimii organizaiilor a fost
considerat o soluie important sau, mai bine zis, o strategie reactiv menit a rezolya
multe din ineficienele prezentate.
ncepnd cu anul 1990, multe dintre cele mai prestigioase corporaii au recurs la
aceast strategie. De exemplu, IBM a eliminat aproape 30.000 de angajai, respectiv 7%
din ntreaga for de munc, ITT peste 100.000 de oameni (44% din totalul angajailor),
AT&T 10% etc. n 1990, peste jumtate de milion de manageri americani cu salarii ce
depeau 40.000 $ pe an i-au pierdut slujbele, iar mai mult de jumtate din angajai au
acceptat reduceri de salariu ntre 30 i 50 la sut pentru a obine noi slujbe.
Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca o soluie de
cretere a performanelor i competitivitii, este important s aflm ce concordan
exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Conform rezultatelor unei cercetri empirice
realizate de Cameron et al. (1995), se pare c efectele organizaionale ale adoptrii
strategiei de reducere a mrimii nu au fost nici pe departe cele sperate. Atunci cnd
strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, i a constat n special n
abordri de tipul concedierilor sau aruncrii peste bord" a personalului considerat
mpovrtor din perspectiva costurilor, ea a produs grave disfuncii organizaionale,
289

reflectate n special n imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activitii i,


mai mult, chiar n creterea ineficienei organizaionale. Citnd rezultatele unei
anchete realizate de o firm ce se ocup cu plasarea angajailor concediai, Right
Associates, cercettorii arat c 74% din numrul managerilor de la nivelurile superioare de
conducere, ale cror companii au adoptat aceast strategie, au declarat c principalele
consecine ale aplicrii ei au fost scderea moralului, a ncrederii i a productivitii. Un alt
studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a demonstrat c mai
mult de jumtate din cele 1.468 de firme ce au adoptat strategia reducerii mrimii

HU

ajuns la o productivitate mai sczut ca urmare a aplicrii ei (Henkoff, 1990). O alt


cercetare, realizat ntre 1986 i 1991 i care a cuprins 1.005 firme ce au adoptat aceast
strategie, a demonstrat c numai 46% dintre acestea au reuit s reduc realmente
costurile, numai 32% au reuit s-i creasc profiturile i numai 17% i-au redus
birocraia (Bennett, 1991).
Interpretarea dat de Cameron et al. (1995) acestor rezultate este c strategia
reducerii mrimii nu a produs rezultatele ateptate, ntruct ea a fost prost conceput i
implementat, n loc de a se obine o reducere a costurilor i o cretere a eficienei, ea
nu a produs dect resentimente i o profund rezisten la schimbare. n acest sens,
autorii prezint cteva cerine i descriu un set de metode ce trebuie cunoscute nainte de
a se lua decizia de adoptare i aplicare a acestei strategii. Ei insist asupra faptului
c strategia trebuie privit n primul rnd ca o oportunitate pentru mbuntirea
continu", i nu ca o reacie la o criz iminent. Altfel spus, capacitatea de anticipare i
atitudinea proactiv ar trebui s stea la baza adoptrii unei astfel de strategii pentru ca ea
s nu se transforme ntr-un simplu instrument de confruntare cu ceea ce ar putea fi
perceput ca o ameninare" venit din mediul organizaiei. Concluzia autorilor este c
indiferent de circumstanele mediului unei firme, a face din strategia reducerii mrimii
un mod de via sugereaz c angajaii trebuie ntotdeauna s caute modaliti de a face
mai mult cu mai puin, de a utiliza mai bine resursele i de a mbunti continuu
organizaia att n privina eficienei, ct i a eficacitii".
O alt strategie de schimbare organizaional ce-i propune n esen s fac
mai mult cu mai puin" este cea de reconcepere i reproiectare a proceselor de munc.
Reconceperea (reengineering)
Reconceperea reprezint o strategie de schimbare organizaional menit a
promova regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor [corporaiilor] de
290

afaceri pentru obinerea unor mbuntiri dramatice n standardele de performan


contemporane, critice, cum ar fi costul, calitatea, serviciile i viteza..." (Hammer i
Champy, 1993, p. 32). Acceptarea acestei definiii ridic n mod inevitabil o ntrebare:
cine ar trebui s regndeasc fundamental i s reproiecteze radical procesele
organizaionale? De altfel, nii autorii ce ofer aceast definiie remarc n aceeai
lucrare c a reconcepe o companie nseamn a merge ntr-o cltorie dinspre familiar spre
necunoscut. Aceast cltorie trebuie s nceap undeva i cu cineva. Unde i cu cine?..."
(Hammer i Champy, 1993). Totui, autorii ofer cteva direcii pe care, apreciaz ei, ar
trebui s le urmeze orice companie interesat n adoptarea unei astfel de strategii. n
primul rnd, cei mai muli manageri i directori executivi ar trebui s se distaneze de
gndirea deductiv (ce presupune c au capacitatea de a defini o problem, cutnd
apoi i evalund diferite soluii), ncercnd s nvee gndirea inductiv. Gndirea
implic dezvoltarea abilitii de a recunoate, mai nti, o soluie puternic i, apoi, a
cuta problemele pe care aceasta le-ar putea rezolva. Acestea pot fi, de altfel, probleme pe
care, probabil, o companie nici nu le are n momentul respectiv. n al doilea rnd
managerii trebuie s nvee s accepte noile reguli de conducere a unei organizaii, reguli
impuse, de cele mai multe ori, de progresele tehnologiei informatici. De exemplu,
modelul de dezvoltare a organizaiilor moderne a impus conceptul i practica deciziei ce
trebuie s urmeze lanul ierarhic. Costurile lurii deciziei sunt ns astzi att de mari,
nct organizaiile aproape c nu le mai pot suporta. Tehnologia modern permite
distribuia rapid a informaiei care, n trecut, era accesibil doar managementului. Cnd
accesibilitatea oamenilor la date i informaii este combinat cu tehnica de a oferi
angajailor un set de instrumente de analiz simplu de folosit (n urma unui proces de
instrucie), dintr-o dat se va observa c acetia vor dispune de capaciti sofisticate de
luare a deciziei. Ca urmare, deciziile pot fi luate mult mai rapid, iar problemele pot fi
rezolvate pe msur ce apar. n felul acesta, regula veche, ce stipula c managerii sunt
cei ce iau deciziile, trebuie nlocuit cu o nou regul, ce admite c procesul de luare a
deciziei reprezint un element al muncii oricrei persoane.
Hammer i Champy argumenteaz c aspectul esenial n strategia reconceperii vizeaz
concentrarea companiilor mai mult pe procese dect pe funcii. Ei definesc procesul ca
reprezentnd un set de activiti care se ocup de unul sau mai multe input-uri i creeaz un
output ce are valoare pentru client" (1993, p. 35). Cteva ilustrri ale con centrrii pe
proces sunt raportabile la dezvoltarea unui nou produs, ndeplinirea cerinei unui client,
ameliorarea unor materiale etc. Spre deosebire de procesele de afaceri, funciile se refer la
291

departamentele specializate pe sarcini sau pe abiliti, n care se realizeaz majoritatea


activitilor de munc (de producie, vnzri i distribuie etc). O alt perspectiv privind
strategia reconceperii este oferit de Beatty i Ulrich (1991), care descriu aceast strategie
ca fiind reprezentat de un proces n cinci pai (ce se pot produce fie simultan, fie
secvenial), proces ce include att hardware-ul" organizaiei (strategie, structur,
sisteme), ct i software-ul" ei (comportamentul angajailor). Procesul ncepe cu
activitatea de restructurare, prin care autorii neleg reducerea mrimii i a cauzelor ce
creeaz temporizarea sau amnarea unor aciuni, urmat de nlturarea birocraiei, astfel
nct s se elimine rapoartele inutile, aprobrile, edinele" i altele de acest gen. A
treia etap vizeaz mputernicirea angajailor, respectiv implicarea acestora n toate
activitile organizaiei prin recunoaterea capacitilor i cunotinelor de care acetia
dispun deja. mputernicirea se bazeaz, pe de o parte, pe ncrederea ce trebuie acordat
angajailor (considerat drept valoare) i pe distribuirea informaiilor importante
dincolo de graniele departamentelor, astfel nct angajaii s obin o anumit autonomie
n ndeplinirea responsabilitilor. mputernicirea presupune, totodat, impli carea
efectiv a angajailor n reproiectarea activitilor de munc, a canalelor de comu nicare,
a sistemelor de control etc. Etapa mputernicirii reprezint fundamentul pe baza cruia se
obine mbuntirea continu (a crei esen const n simplitate, vitez i cretere a
calitii serviciilor). Consecina celor patru etape este reprezentat de schimbarea
cultural strategic (la nivelul conducerii, activitilor de munc i concepiilor), prin
care se obine avantajul competitiv de lung durat.
Dup cum se poate observa, aceast strategie, menit a reduce complexitatea i
a obine mai multe avantaje cu costuri mai mici, folosete i elemente ale altor strategii,
cum ar fi restructurarea, mputernicirea, reducerea mrimii etc. Totui, se pare c speranele
create de promotorii acestei strategii cu privire la creterea miraculoas a eficienei nu au
fost ntocmai ndeplinite. De exemplu, rezultatele unui studiu realizat n 1995 de Kalchas
Group au evideniat c numai 38% dintre directorii executivi intervievai au apreciat c
aplicarea acestei strategii a fost principala surs de cretere a profitului n ultimii trei ani
(Kalchas Group, 1995). De asemenea, un alt studiu ce i-a propus detectarea eficienei
strategiei de reconcepere a demonstrat c numai 22% dintre manageri au declarat c i-au
putut ndeplini obiectivele, mai puin de jumtate din companiile cercetate au obinut
succes cu privire la creterea profiturilor i numai 2% au apreciat c s-ar fi produs o
cretere a moralului angajailor (Watson-Wyatt, 1995).

292

Limitele i, n mare msur, rezultatele nesatisfctoare ale strategiilor de


schimbare descrise anterior au condus la orientarea cercetrilor pe gsirea unor soluii i
strategii mai creative, una dintre ele fiind centrat pe inovare.
Inovarea strategic
Inovarea strategic implic, n esen, agregarea a noi combinaii de resurse ce ar
putea crea oportuniti productive pentru o perioad durabil de timp (Baden-Fuller i
Stopford, 1992). n mare msur, interesul occidental pentru inovare a fost stimulat de
exemplul Companiilor japoneze ce au reuit s ncorporeze aceast dimensiune mult mai
rapid i cu rezultate satisfctoare. n acest sens, Prahalad i Hamei (1990), de exemplu,
sugereaz C, dac n trecut managerii occidentali erau ngrijorai de costurile sczute i
calitatea nalt a produselor importate din Japonia, acum ei se simt depii de ritmul n
care rivalii japonezi inventeaz noi piee, creeaz noi produse i apoi le multiplic.
Strategia inovrii poate fi iniiat i aplicat n egal msur att n industriile
extrem de dinamice, ce folosesc tehnologii de vrf, ct i n cele ce nu au aceste
caracteristici. In acest sens, Baden-Fuller i Stopford (1992) argumenteaz c nu se poate
vorbi de industrii mature sau mai puin mature, ci doar de firme mature sau mai puin
mature. Industriile considerate de succes sunt cele populate de organizaii imaginative i
profitabile. Aceasta nseamn c firmele ce experimenteaz un declin ireversibil n ceea
ce privete cererea pentru produsele sau serviciile oferite ar trebui s fie i mai
imaginative, n scopul supravieuirii, fie prin crearea de noi produse i servicii, fie prin
diversificarea competenelor existente. Se argumenteaz, de asemenea, c, n ciuda
prejudecii c o strategie inovativ poate fi introdus mai degrab de firmele mari dect
de cele mici, o serie de experiene oferite de folosirea acestei strategii au demonstrat c
mrimea nu reprezint neaprat un garant al succesului. n acest sens, John Kay (1993)
apreciaz c nici performana actual i nici mrimea nu s-au dovedit a fi indicatori ai
succesului pe termen lung. Altfel spus, mrimea unei organizaii nu mai reprezint un
element protector pentru firmele ce i-au pierdut avantajul competitiv. Din aceast
perspectiv, mrimea poate fi considerat mai degrab un rezultat al avantajului
competitiv dect cauza sa.
Tipurile de inovaii ce pot fi luate n considerare de organizaiile ce adopt aceast
strategie vizeaz o varietate de aspecte: descoperirea mai multor modaliti de adugare
de valoare la produsele i serviciile deja existente; adoptarea de ctre firmele manufac turiere a tehnologiilor bazate pe computere; ncercarea organizaiilor de mrime mare de
a aciona n spiritul n care o fac cele mici, flexibile, cu costuri reduse; adoptarea de ctre
293

firmele ce ofer servicii a noilor tehnologii de informare i comunicare; implementarea unor


schimbri structurale i funcionale, de genul adoptrii structurilor-reea sau a folosirii
echipelor ce se bazeaz pe autoconducere; extinderea pieelor in n o i z o n e , sectoare i
piee (Clarke i Clegg, 1998).
O cheie a succesului adoptrii i aplicrii acestei strategii este aceea de a menine
spiritul inovrii n permanen treaz. Aceasta este o adevrat provocare pentru
organizaiile ce sunt nevoite s schimbe i s transforme n permanen ceva pentru a ine
pasul cu dinamica schimbrilor din mediu. Inovarea i schimbarea nu pot fi fcute doar din
cnd n cnd, ci pe o baz permanent. Totui, inovarea poate implica transformri radicale
ca rspuns la schimbrile neateptate din mediul pieei, dup cum poate fi considerat ca un
proces coerent de schimbare incremental. n acest ultim caz, dei inovaiile pot avea
aparena unor progrese relativ modeste, ele pot mbunti multe aspecte ale organizaiilor
de la tehnologie, la structur i sistem i chiar la oameni (prin perfecionarea abilitilor, a
crerii unei culturi suportive, a mbuntirii comunicrii etc).
Modul de raportare la inovare, ca i modul de aplicare a acestei strategii dau
seama, de multe ori, de diferenele existente ntre firmele ce au adoptat-o ca strategie de
baz, Dussauge, Hart i Ramanantsoa (1992), explornd cauzele pentru care multe
companii ce par s aib structuri similare obin totui rezultate diferite, manifestnd o
mare vai ni ie n ceea ce privete dezvoltarea tehnologiei, dezvoltarea noilor produse i
rentabilitate, demonstreaz c nici volumul mare al cheltuielilor fcute de departamentele
de cercetare / dezvoltare i nici adoptarea unei structuri organizaionale specifice nu se pot
constitui n garani ai succesului. Autorii remarc faptul c pentru a explica aceste
diferene, trebuie s ptrundem dincolo de suprafa, la nivelul proceselor de grup i
organizaionale. Companiile inovative [...] prezint modele specifice de conducere,
viziune, comunicare, luare a deciziei i cultur. Cercetarea este preocupat de crearea
unei noi cunoateri, n timp ce scopul dezvoltrii este acela de a aplica cunoaterea
tiinific, [fiind astfel) solicitate procese diferite [...]. Companiile cu cicluri rapide [de
dezvoltare] se desprind de dominana funciilor i diviziilor pentru a dezvolta puternice
legturi transfuncionale, n firmele inovative, relaiile dintre variatele funcii i domenii de
specializare sunt puternic interactive... [Exist] trei [aspecte]-cheie n inovarea unui
produs nou - conducere, munc de echip i simultaneitate... Echipele bine dezvoltate, cu
roluri difereniate, ce au o viziune comun, reprezint cheia inovrii rapide a
produsului. Rapiditatea este totui atins prin realizarea simultan a ceea ce se producea
[odat] secvenial... Dou procese sunt critic importante n atingerea simultaneitii:
294

drmarea etapelor dezvoltrii

i stimularea programelor de multinvare a

participanilor prin comunicare intensiv".


Organizaiile inovative tind s manifeste acele caracteristici ce stimuleaz cultura
creativitii". Este evident c structura lor este de tip organic, flexibil, capabil de a
mputernici" angajaii, accentund i apariia inovaiei de jos n sus", i nu doar pe
traiectul clasic. Totui, dup cum sugereaz Van de Ven (1995), aplicarea celor mai
multe din principiile inovrii nu reprezint o garanie a succesului, ntruct managerii
nu pot controla succesul inovaiei; numai diferenele o pot face". Prin aceasta, autorul
accentueaz necesitatea unei schimbri fundamentale privind filosofia controlului", pe
care se bazeaz practica managerial tradiional. Pentru a da substan acestei remarci,
Van de Ven povestete istoria cuceririi medaliei de aur la schi de ctre Frantz Klammer, la
Jocurile Olimpice de iarn din 1976. ntrebat de un profesor de la universitatea
californian din Los Angeles cum a reuit s obin aceast incredibil performan,
proasptul campion a rspuns c a ales n mod deliberat s schieze fr control". tiind li
trebuia s concureze mpotriva unor mari schiori ai lumii, dintre care civa au obinut
performane mai bune cu alte prilejuri, a abandonat ideea de a schia cu viteza normal,
adic cu o vitez controlat. Altfel spus, el a ales s schieze att de repede, nct a
pierdut orice sens al controlului pe parcursul competiiei. i, cu toate c aceasta nu a
fost, desigur, o condiie suficient pentru obinerea victoriei, el a considerat-o necesar.
Experiena campionului la schi reprezint o bun ilustrare a modului n care trebuie
abordat strategia inovrii. Prin definiie, orice inovaie presupune ieirea din statu-quo, un
salt n necunoscut. Aceasta nseamn c succesul oricrei inovaii depinde, n mare msur,
de capacitatea de a renuna la structurile i practicile manageriale clasice de control.
Desigur, ca i n cazul campionului, simpla renunare la acestea nu asigur neaprat
succesul, ns poate reprezenta o condiie, alturi de altele, care s creasc
probabilitatea obinerii lui.
Am descris cteva din cele mai cunoscute strategii de schimbare organizaional.
Lor li se adaug multe altele (managementul calitii totale, planificarea strategic,
restructurarea defensiv, nvarea organizaional etc.) asupra crora nu ne vom mai opri
n contextul de fa. Vom aduce ns n discuie o ultim teorie ce se raporteaz critic la
toate strategiile de schimbare organizaional (apreciate drept convenionale) prezentate
pn acum, i anume teoria Haosului.
Organizarea prin haos

295

Teoria Haosului i are originea n cercetarea din domeniul tiinelor naturii,


centrat pe nelegerea modului de comportare a sistemelor complexe, dinamice,
nonlineare. Acest tip de cercetare reprezint o tentativ de distanare fa de metodele
tiinei tradiionale, bazate pe descompunerea fenomenelor complexe n elemente mai
simple i mai uor predictibile, n favoarea unei abordri n care sistemul este vzut ca
holistic i dinamic. n felul acesta, argumenteaz promotorii teoriei, oamenii de tiin ar
putea nelege mai bine vrtejurile i volburile ce caracterizeaz procesele turbulente..."
(Levy, 1994, p. 168). De altfel, nu ntmpltor, metafora considerat astzi ilustrativ
pentru susinerea ideilor de baz ale teoriei haosului este cea folosit pentru prima dat de
Lorentz, care, ntr-un discurs inut n anul 1972, sugera imaginea fluturelui ce zboar n
Brazilia, dar ajunge n Texas din pricina unei tornade aprute brusc. Cine poate ti n
aceste sisteme ce evenimente nu sunt ntmpltoare, dar par ntmpltoare... [i] care
par a aciona n funcie de ans, chiar dac comportamentul lor este de fapt controlat de
legi precise", se ntreab autorul (Lorentz, 1993, p. 184).
Teza central a teoriei haosului este c seturi simple de relaii deterministe pot
produce rezultate nepredictibile sau, ntr-o alt formulare, ordinea poate produce haos i
haosul poate conduce la o nou ordine..." (Stacey, 1992, p. 99). Dei semnificaia
modern a termenului de haos vizeaz n general o stare de dezordine, harababur,
anarhie imposibil de stpnit, n fapt haosul este esena tuturor sistemelor vii, care necesit
realmente o doz de haos i iregularitate pentru a-i menine sntatea. Haosul este
omniprezent i perfect natural. Vei descoperi Haosul n btile inimii, n activitile
neurale ale creierului, ca i n organismele studiate n biologie, precum i n fluxurile de
materie i energie din fizica i chimia modern" (Rowley i Roevens, 1999, pp. 21-22).
Este motivul pentru care cei doi autori propun folosirea majusculei ca simbol de
difereniere a semnificaiei comune a termenului de cea implicat de teoria Haosului.
Acceptnd ideea c organizaiile sunt sisteme vii, teoria Haosului este perfect aplicabil i
acestor sisteme. Totui, avnd n vedere c aceast teorie propune un nou mod de abordare
i interpretare a schimbrii, este evident c adoptarea principiilor ei de ctre corporaiile
de afaceri i managementul acestora implic renunarea la concepia tradiional ce
accentua ordinea, controlul, stabilitatea i predictibilitatea ca ingrediente eseniale ale
organizaiilor eficiente. n fapt, adepii acestei teorii argumenteaz c dezordinea i
haosul trebuie vzute mai degrab ca proprieti intrinsece funcionrii organizaiilor dect
ca inamici ai lor. Adevrata provocare adresat de teoria Haosului schimbrii
organizaionale este de a renuna la metodele clasice de schimbare (descrise mai sus), n
296

favoarea acceptrii haosului ca for creativ i energizant care, folosit n mod


inteligent, permite att meninerea sntii durabile, ct i a potenialului de rennoire
permanent a organizaiilor. n esen, cerina este de a renuna la tendinele de negare,
lupt sau chiar control al haosului, respectiv de a sesiza limitele gndirii lineare,
convenionale n abordarea schimbrii organizaionale.
Organizaiile birocratice moderne au fost astfel proiectate, nct s lupte mpotriva
(i eventual s nlture) oricrui element a crui apariie ar fi creat sentimentul de
dezordine, tulburare sau instabilitate. Cutarea eficienei, chiar i prin acceptarea inovrii,
presupunea ns un lan ntreg de acorduri (sau ,,da"-uri), astfel c orice schimbare se
putea produce ntr-un ritm foarte lent. Un singur nu" aprut n lanul acordurilor
ncetinea sau chiar stopa orice nou proiect. Mediul actual nu mai tolereaz ns aceast
lentoare organizat. Altfel spus, n zilele noastre, nu mai exist un context static, nici
schimbri incrementale, ci mai degrab discontinuiti frecvente i, de cele mai multe ori,
impredictibile. Aadar, ce fore sau evenimente au schimbat caracteristicile mediului,
determinnd, prin aceasta, necesitatea unui nou mod de abordare a schimbrii? Rowley i
Roevens (1999, pp. 25-37) au identificat cteva surse contextuale ale haosului din
organizaiile de afaceri:

Ateptrile mai nalte ale consumatorilor, reflectate n noile deprinderi de cum-

prare, precum i tendina acestora de a evalua performanele unei organizaii prin


compararea cu alternativele oferite de competitori sunt o astfel de surs. Acest lucru este
explicat prin accesul rapid al cumprtorilor la informaii cruciale, pe care nu le deineau, s
spunem, n urm cu treizeci de ani. Prin internet, ei pot compara preurile, serviciile i
calitatea oferite de diferite firme din aproape toat lumea. Mai mult, se pare c o
schimbare dramatic s-a produs n ceea ce privete nclinarea balanei puterii deinute pe
pia de ctre productori i ageniile de publicitate n favoarea comunitilor virtuale de
consumatori i entuziati. Se accept, aadar, din ce n ce mai mult, c prin Internet nu
mai vinzi servicii, ci construieti o comunitate. Implicaia este c orice strategie de
marketing realizat printr-o pagin web, pentru a fi eficient, trebuie s porneasc de la
crearea unei comuniti virtuale".

O alt surs este reprezentat de inovarea permanent a tehnologiilor i demodarea

produselor i serviciilor existente, reflectate, de exemplu, n viteza cu care se trece de la


proiectarea unui produs la fabricarea lui, ca i de scurtarea timpului de supravieuire a
tehnologiilor nou create. De exemplu, n 1996, Honda reuea s realizeze n 6 luni
trecerea unei maini de la faza de proiectare la cea de producie, n condiiile n care
297

standardele n industria de profil erau de 2 sau 3 ani. Din perspectiva teoriei Haosului, se
argumenteaz c haosul creat pe pia sau n industria n care funcioneaz o companie este
creat n condiiile n care competitorii acesteia, prin viteza cu care acioneaz i noutatea
produselor pe care le ofer, creeaz imaginea demodrii celorlalte produse existente pe
pia, nainte ca firma s fi decis acest lucru i s fie pregtit pentru nlocuirea lor.
Nenelegerile transculturale, ce semnific faptul c nu exist o cultur global i
universal, sunt o alt surs contextual de haos. Altfel spus, oamenii din diferite ri sau
grupurile etnice nici nu gndesc la fel i nici nu i bazeaz deciziile pe aceleai valori.
Cu toate acestea, falimentul multor companii a fost cauzat tocmai de prezumia c oamenii
gndesc la fel, oriunde s-ar afla pe glob. Un exemplu recent este oferit de pierderile, de cel
puin 1 miliard de dolari, suferite de compania Disney care, introducnd EuroDisney n
Frana, nu a fost contient de nepotrivirea dintre un produs american i strategia
corespunztoare de marketing, pe de o parte, i valorile pe baza crora reacioneaz
cumprtorii francezi sau fora de munc specific acestei ri, pe de alt parte.
Dezvoltarea organizaional rapid i dispariia unor uniti de afaceri sunt alte
surse generatoare de haos. Companiile de succes, i n special cele din domeniul
tehnologiei informaiei, experimenteaz rate aproape duble de cretere n fiecare an.
Orice cretere sau dezvoltare necesit ns mai muli oameni, tehnologii mai avansate sau o
combinaie a primelor dou elemente. Totui, pentru a face fa ritmului schimbrilor,
oamenii trebuie s nvee n permanen pentru a avea capacitatea adaptrii la noile
tehnologii. Aceasta produce o stare de dezechilibru mai mult sau mai puin permanent i un
haos instituional larg rspndit. Ca atare, pentru a rezista confruntrilor permanente cu
schimbarea, este nevoie de sisteme adaptative de organizare, precum i de o cultur care
poate asimila, absorbi i funciona confortabil n condiiile unor niveluri nalte de
incertitudine.

Legislaia mai riguroas a mediului i performanele contiinei consumatorilor

acioneaz, de asemenea, ca surse generatoare de haos. Se argumenteaz n acest sens c


schimbrile produse n contiina politic i social a consumatorilor mpreun cu
activismul eco-politic din ce n ce mai evident creeaz bazele unui nou haos pentru multe
companii de afaceri din unele industrii. Totui, acest haos poate reprezenta o adevrat
oportunitate pentru acele companii care vor reui s-i impun standarde ecologice,
ctignd astfel un avantaj competitiv, nainte ca acestea s fie impuse de legislaie.

Scurgerea" talentelor i crizele specifice de abiliti profesionale, determinate de

298

lipsa loialitii corporative i a ncrederii reciproce ntre angajaii unei companii i con ducerea acesteia, induc stri specifice de haos. Aceast situaie, creat n mare msur de
strategiile convenionale de schimbare organizaional, cum este cea a reducerii
mrimii, poate produce adevrate ravagii. n ultim instan, rezultatul aplicrii strategiei
de reducere a mrimii sau a celei de reconcepere a fost acela c o mulime de oameni
talentai au fost nevoii s plece, rmnnd probabil n schimb persoane mediocre i
manipulatori politici abili. Mai mult, exist i o bomb demografic" gata s explodeze.
Deja exist o lips sesizabil de specialiti n IT att n Europa, ct i n America, astfel
nct crearea unor noi piee de vnzare se bazeaz pe prea puini oameni talentai n
domeniu. A aprut, de asemenea, tendina ca muli specialiti tineri, observatori ai
mcelului" produs n ultimii 20 de ani asupra celor ce i-au ales cariere n cadrul
corporaiilor, s doreasc s devin proprii lor efi. Altfel spus, ei nu mai vor c a r i e r e
tradiionale, ci vor s decid singuri dac vor lucra temporar ntr-o corporaie sau alta i
cnd s o prseasc. Acetia vor fi mai degrab dispui sa lucreze ca f u r n i z o r i
independeni", prin compararea contractelor oferite de diferite companii. Dac acesta
este preul pltit prin aplicarea metodelor clasice de schimbare organizaional, nseamn c
organizaiile viitorului vor depinde n mare msur de modul n care vor ti s se
centreze pe i s foloseasc valorile de baz ale oamenilor talentai care mai lucreaz
nc n organizaiile respective. n fond, profiturile nu pot fi obinute dect cu ajutorul
oamenilor, iar oamenii care reuesc s aduc bani sunt mai importani dect cei care doar i
numr. Aceasta nseamn, n esen, dezvoltarea capacitii de a investi n abilitile
oamenilor care pot susine creterea profiturilor.
Accentuarea volatilitii burselor de valori internaionale, ilustrat prin creterea
impredictibilitii comportamentului sistemului economic global, este o surs ndeobte
recunoscut a haosului. Pieele financiare globale devin din ce n ce mai haotice,
ajungnd s semene din ce n ce mai mult sistemelor naturale de evoluie a vremii sau
chiar modelelor de galaxii, care cu greu pot fi admise, i cu att mai puin explicate, de
modelele economice tradiionale.
O surs de haos este reprezentat de aa-numiii consultani newtonieni. Implicaia pe
care o evocm vizeaz necesitatea schimbrii supoziiilor cu care lucreaz firmele de
consultan care, n ciuda totalului analfabetism" tiinific, i permit s formuleze
sfaturi pe ct de costisitoare, pe att de duntoare, ce creeaz falsa imagine c ar putea
oferi predictibilitate i precizie n implementarea pe scar larg a schimbrii

299

organizaionale. Preteniile acestor firme, care arunc mai degrab germenii bolii dect ai
leacului, pot fi desfiinate prin cteva tipuri de argumente. n primul rnd, tiina a
nlocuit predictibilitatea cu teoria probabilitilor, ceea ce nseamn c nu poi face
predicii privind comportamentul unui sistem non-linear cum este mediul corporaiilor de
afaceri, n al doilea rnd, schimbarea nu poate fi asociat cu precizia, ci mai
degrab cu turbulena. n sfrit, schimbarea nu este nici pe departe mecanic, dac avem
n vedere c, adunnd toat puterea de calcul a lumii, tot nu va putea fi calculat i
prezis niciodat calea pe care o va urma o singur frunz n cdere.
Dac avem n vedere natura i implicaiile surselor de haos menionate mai sus,
atunci cea mai direct concluzie este c, prin schimbare, se schimb i rolul ordinii.
Sau, n formularea autorilor citai, prea mult ordine, predictibilitate i regularitate
ucid realmente sistemele vii. Prea puin spaiu [acordat] ansei i coincidenei ucide
creativitatea practic i abilitatea de adaptare. Prea mult nelinite, stres i munc
excesiv ucid oamenii... Susinerea [necesitii] unei mai mari interferene externe, a
controlului mai riguros i a proiectrii mai raionale i mai severe a procesului
ntr-un mediu al afacerilor din ce n ce mai volatil i haotic pot crea iluzia
confortabil a certitudinii, controlului i echilibrului; dar preul va fi pltit n termenii
stabilitii organizaionale profunde, robuste".
Dup cum se observ, promotorii teoriei Haosului susin necesitatea considerrii
organizaiilor ca sisteme dinamice, aflate ntr-o permanent stare de dezechilibru. Este de
ateptat ca managerii care adopt aceast perspectiv s aib capacitatea de a introduce ei
nii perturbri n procesul de funcionare, astfel nct inconsistentele aprute ca urmare
a acestor aciuni s genereze un potenial crescut de cunoatere. Altfel spus, o
organizaie condus haotic este autodistructiv, n sensul n care accept instabilitatea i chiar
ncearc s induc crize ca modalitate de a-i depi limitele. Adoptarea acestei perspective
implic ns, ca o condiie sine qua non, distanarea de i chiar renunarea la supoziiile
managementului tradiional. Prin opoziie cu aceste supoziii, teoria Haosului sugereaz c,
att la nivelul mediului, ct i al organizaiilor, se poate ntmpla orice sau aproape orice, c
iregularitatea este o proprietate fundamental a organizaiilor i c tulburrile mici,
ntmpltoare" pot avea efecte nebnuite pe termen lung. Aceasta nseamn c managerii
nu se mai pot baza n prea mare msur pe structuri, sisteme (statice), reguli i
proceduri, ci trebuie s fie pregtii pentru nvare i adaptare continu prin mijloace
inedite.

300

Cu toate c multe din ideile susinute de teoria Haosului pot prea exagerate, ele
conin, n egal msur i sugestii interesante, dintre care unele au fost chiar preluate i
aplicate n imaginarea i proiectarea a noi forme de organizare. Oricum, date fiind
schimbrile majore, uneori dramatice, produse n ultimele decenii - menionate deja pe
parcursul acestui capitol - este evident c peisajul organizaional al secolului XXI va fi
extrem de diferit de cel al secolului precedent. i aceasta ntruct, dup cum afirma
Tbffler (1973) cu 30 de ani n urm, fiecare epoc d natere unei forme de organizare
potrivit cu ritmul su". Aa cum revoluia industrial a permis apariia formei birocratice
de organizare, tot aa este de ateptat ca ritmul i caracteristicile societii postindustriale
s produc forme postbirocratice de organizare. Este motivul pentru care ne propunem, n
continuare, s ne referim la acest aspect.

9.5. Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare


Aproape ntreg secolul XX a fost marcat de existena birocraiei att ca model de
organizare, ct i ca form istoric specific de administrare cu pretenii de aplicabilitate
universal. Emergent istoric, fundamentat raional, construit n jurul structurii poten ial
generatoare de eficien, birocraia a reprezentat o adevrat arm organizaional"
folosit ca mijloc de legitimare a puterii i dominaiei, a nevoii de stabilitate i predicti bilitate, a echilibrului i consensului. Totui, aa cum a accentuat Weber (1978/1910),
formele de organizare nu sunt statice. Birocraia s-a dovedit o form de organizare
potrivit n condiiile unui mediu stabil i ale urmririi unor scopuri pur economice.
Schimbarea condiiilor (economice, tehnologice, politice, sociale, culturale etc.) mediului
atrage dup sine un lan de alte schimbri ce implic apariia formelor postbirocratice de
organizare, ale cror caracteristici sunt astfel proiectate, nct s rspund cerinelor
societii postindustriale. nainte de a descrie cteva noi forme de organizare, considerate
specifice epocii actuale, s prezentm mai nti cteva tendine generale, ilustrative
pentru transformrile ce fundamenteaz emergena unui nou peisaj organizaional.
Martin Albrow (1997), trecnd n revist schimbrile majore din contextul
comportamentului organizaional, remarc o caracteristic ce poate fi asociat celor mai
multe fenomene specifice epocii n care trim, definit de el drept epoca global. Iar
aceast caracteristic vizeaz decentrarea. Asistm astzi, de exemplu, la o decentrare a
capitalismului, ilustrat de faptul c termenului de capital nu i mai este asociat un ism",
adic o anumit pretenie de coeren i unitate. Altfel spus, nu mai putem oferi

301

capitalului o poziie diferit de cea oferit proprietii, dreptului, valorii, puterii, culturii,
tehnologiei sau oricrui alt element-cheie din configuraia societii contemporane. Aa cum nu
vorbim despre tehnologism sau valorism nu mai putem vorbi nici de capitalism. Acelai tip de
decentrare s-a produs i la nivelul organizaiilor, din moment ce nu mai putem vorbi de o form
organizaional standard, dup cum nu mai exist o firm de afaceri standard sau o carier
standard. i, cu toate c fabricile sau ntreprinderile manufacturiere mai exist nc, ele sunt acum
extrem de diversificate, existnd uneori lanuri de ntreprinderi vag asociate. Asistm, aadar, la
dezmembrarea, estomparea sau chiar diluarea legturilor ce contribuiau nainte la configurarea
unui sistem i, prin aceasta, la recunoaterea identitii sale, respectiv diferenierea de altele.
n acelai spirit, Gofee i Scase (1995), evideniind schimbrile fr precedent produse la
nivelul corporaiilor ntre anii 1980 i 1990, avanseaz predicia privind extinderea peisajului
organizaional, ce va dispune de un potenial nebnuit pentru rspndirea reelelor, pentru
apariia i dezvoltarea micilor organizaii dinamice sau pentru dezvoltarea organizrilor
matriceale. Aceasta nseamn c organizaia, n sensul tradiional al cuvntului, ca entitate de
organizare dominant, a ncetat s mai existe.
Chestionarea raionalitii organizaionale, ce a reprezentat odinioar liantul prin care se
asigurau integrarea i armonizarea structurii, practicilor i principiilor organizaiilor a condus,
inevitabil, la dezlegarea sau dezmembrarea legturilor ce preau indestructibile. Considerarea
culturii n orice configurare i practic de funcionare a organizaiilor a contribuit, desigur, la
recunoaterea forelor non-raionale ce le modeleaz i le dau substan. ntruct nu exist un
fundament raional pe baza cruia s se poat construi cultura, ea se infiltreaz de-a lungul
timpului n toate aspectele vieii organizaionale, este asimilat i promovat de oameni,
traverseaz granie, putnd fi pe ct de efemer, pe att de durabil. Pe de alt parte,
recunoaterea i chiar evidenierea contingenelor, n spiritul n care o face, de exemplu, teoria
Haosului, a avut un rol similar cu cel al acceptrii dimensiunilor culturale n viaa organizaional.
Ele exprim, n fapt, intersectarea, combinarea, chiar juxtapunerea circumstanelor n moduri
nebnuite, ce transcend orice logic i permit apariia unor situaii fr precedent, imposibil de
anticipat, ce solicit, prin urmare, rspunsuri inteligente, novatoare, nencorsetate de codul de
principii i prejudeci ce orienteaz de obicei deciziile i aciunile.
Aadar, acceptnd c accentul s-a mutat dinspre organizaie, ilustrat mai ales prin
modelul unic de organizare, cu vocaie universalist, spre procesul organizrii i mai ales spre
practicile de organizare, este interesant s observm ce tipuri de relaii se stabilesc ntre structur,
practici i principii de organizare. n primul rnd, structura organizaional i-a pierdut

302

ntietatea i chiar fermitatea att n raport cu principiile, ct i cu practica. De exemplu, avnd n


vedere c n contextul actual nu ne mai putem atepta ca practicile de organizare s fie regsite
neaprat n cadrul unei singure structuri sau legate indestructibil de aceasta, devine evident c
structura nu mai definete n mod riguros graniele dintre diferite practici. Altfel spus, nu mai
exist modele stabile pentru organizarea practicilor medicale, educaionale, juridice, artistice
etc. Orice organizaie poate include oricare din aceste practici, dup cum oricare dintre practicile
menionate poate adopta orice form organizaional. De exemplu, practica juridic sau cea a
consultanei juridice poate fi organizat n forma unei adhocraii, a unei birocraii profesionale
sau chiar a unei structuri simple de organizare. n mod similar, practica educaional poate fi
organizat n forma unei birocraii profesionale, dar i a unei forme de organizare matriceal.
Desigur c vom recunoate nc spitalul, universitatea, teatrul sau o firm juridic, n aceeai
msur n care vom putea identifica activitatea de predare-nvare, tratamentul chirurgical sau
jocul pe scen. Totui, nu mai suntem surprini atunci cnd descoperim c o practic sau alta
poate fi folosit i n afara modelului de organizare sau a acoperiului care a consacrat-o. Dansul
sau muzica, de exemplu, pot fi practicate att la teatru, ct i n spitale, ca terapie principal
sau adiional pentru tratarea unor boli. Structura i-a diluat legturile nu numai cu practicile, dar i
cu principiile de organizare. Dup cum a reieit din prezentarea problemelor asociate schimbrii
organizaionale, pare extrem de dificil, n contextul actual, s justifici adoptarea unei structuri pe un
alt temei dect cel al adecvrii lor temporare cu problemele imediate, stringente. Structurile sunt
mai degrab adoptate sau schimbate n funcie de consideraiile strategice ale persoanei sau
grupului de persoane (management, proprietari, acionari) care se afl n poziia de a genera
schimbarea organizaional. Ca atare, cu greu vom mai putea identifica structuri n care deciziile
(de aciune, schimbare etc.) se bazeaz pe principii, aa cum erau acestea formulate n cadrul
modelului clasic de organizare. Referitor la relaia dintre practici i principii de organizare,
asistm, i n acest caz, la o decuplare a legturilor tradiionale. Aceasta nseamn c este extrem
de improbabil s descoperim existena unei practici viabile, generat prin simpla aplicare a unor
principii de baz. Accentul pus astzi, att n sistemele de nvmnt, ct i n organizaiile de
munc, pe aa-numitele calificri transferabile, sugereaz, n fapt, existena unor capaciti
generice ce pot fi i se ateapt a fi folosite, n diferite contexte i activiti. Astfel de capaciti
sunt dezvoltate ns nu prin nvarea unui set de principii, ci mai degrab prin dezvoltarea lor n
i prin practic. Chiar i n specializrile foarte nguste exist cerina dobndirii unor calificri
care s permit confruntarea nu numai cu problemele specifice, punctuale, dar i cu
indeterminrile sau contingenele ntmpltoare ce apar n contextul real de munc.

303

Rezult, aadar, c decuplarea, diluarea sau dezmembrarea legturilor puternice ce au


constituit odat fora i simbolul modelului unic de organizare se constituie n premise ale
diversificrii i fluiditii formelor organizaionale. Dac nici scopurile, nici structura, nici
principiile de organizare nu mai reprezint pilonii construciei, coordonrii, controlului i, n
ultim instan, ai eficienei organizaionale, nseamn c procesul nsui de organizare nu este
altceva dect rezultatul continuu schimbtor al practicilor de organizare. O astfel de concluzie
conduce inevitabil la o varietate de interpretri cu privire la accentele i direciile pe care le
putem sesiza n proiectarea formelor de organizare postbirocratic.
O prim observaie vizeaz estomparea granielor sau creterea permeabilitii lor, att n
cadrul organizaiei, ct i ntre organizaie i mediul su. Altfel spus, pentru a deveni flexibile,
adaptative, centrate pe inovare i schimbare permanent, organizaiile recurg la: aplatizarea
ierarhiilor, descentralizarea procesului de luare a deciziei, reducerea mrimii, mputernicirea
persoanelor i a grupurilor prin adoptarea i implementarea practicilor de autocontrol, nvarea
continu, autoresponsabilizarea etc. n plus, prin accentuarea practicilor de organizare n
defavoarea structurii, este extrem de probabil s asistm la o deplasare permanent a membrilor
diferitelor uniti i subuniti organizaionale dintr-un loc n altul, astfel nct acetia vor avea
posibilitatea de a asimila i interioriza diferite perspective i moduri de aciune. Permeabilizarea
granielor nu se produce doar n interiorul organizaiilor, ci i ntre organizaie i mediul su.
Nu ntmpltor se vorbete astzi din ce n ce mai mult de organizaii fr granie", ca efect al
rspndirii i aplicrii tehnologiilor de informare prin intermediul computerelor. Un
astfel de exemplu este oferit de decizia a dou mari companii (una productoare de
produse ambalate, cealalt de distribuie i vnzare cu amnuntul) de a crea o organizaie
punte", ale crei responsabiliti erau acelea de a dirija tranzaciile dintre cele dou
companii. Tehnologia informaiei a oferit mijloacele pentru integrarea strategiilor de
promovare a produselor de ctre compania productoare cu strategiile de promovare
pentru distribuia lor n magazine, specifice celeilalte companii. Folosirea tehnologiei
informaiei a permis, de asemenea, productorului s implementeze un proces de
inventariere permanent a solicitrilor de aprovizionare de ctre compania de vnzare. n
felul acesta, a fost eliminat necesitatea de achiziionare a comenzilor: reelele
computerelor au furnizat o legtur electronic ce a permis schimbul de informaii ntre
productor i fiecare magazin de vnzare. Legturile electronice dintre cele dou
companii, realizate prin intermediul organizaiei-punte, au raionalizat, de asemenea,
sistemele de contabilitate prin eliminarea, de exemplu, a proceselor de compatibilizare a

304

facturilor asociai listei de mrfuri cu comenzile de cumprare, considerate costisitoare i


consumatoare de timp (Lewin i Stephens, 1995).
ncercnd s surprind ntr-un mod sugestiv esena noilor forme de organizare,
unii autori afirm c focul" ar fi analogia cea mai potrivit pentru explicarea proceselor
organizaionale specifice contextului actual. i aceasta ntruct focul sugereaz util
ireversibilitatea procesului de schimbare, ct i caracterul efemer al acestuia. Bergqulll
(1993), de exemplu, argumenteaz c procesul schimbrii n organizaii opereaz deseori ca
i focul. Trntim adevruri organizaionale n momente de frustrare i suprare i nu mai
putem niciodat s le ascundem. Ne gndim, cu titlu de experien, la o schimbare a
structurii organizaionale, dar cuvntul zboar i suntem repede legai de ea, fie c ne
place sau nu. Echilibrul a fost tulburat, urmeaz deseori haosul i noi nine nu mal
suntem ca nainte. Timpul merge ntr-o direcie i nu poate fi ntors". Mai mult, totul este
efemer dac ne gndim c totul este proces fr prea mult substan... Procesele
organizaionale (ca i focurile) sunt evazive. Sunt greu de msurat i chiar i mai greu de
dovedit n termenii impactului lor ultim asupra organizaiei".
Tema central la care par s se raporteze majoritatea dezbaterilor privind formele
de organizare postbirocratic este cea a flexibilitii, schimbrii, incertitudinii versus stabilitate, durabilitate, certitudine. Cele mai multe experimente i ncercri de proiectare a
unor noi forme de organizare sunt caracterizate prin introducerea unor structuri flexibile, n
permanent dezvoltare i schimbare, extrem de fluide, marcate de o permeabilizare a
granielor din interiorul organizaiei, dar i dintre aceasta i mediul n care funcioneaz.
Este accentuat, de asemenea, necesitatea regndirii relaiilor de munc n sensul
proiectrii unor fluxuri ale proceselor de munc n care autoorganizarea echipelor de
munc, autocontrolul, oferirea premiselor i anselor pentru nvare continu sunt
considerate elemente-cheie n confruntarea cu ameninrile i oportunitile mediului.
Este evident c sporirea capacitii de adaptare, ca i fluidizarea granielor, este n mare
msur susinut de progresele realizate la nivelul tehnologiilor de comunicare i
procesare a informaiei prin care se reuete depirea constrngerilor impuse odinioar
de timp i spaiu. Noile forme de organizare au fost definite i descrise sub numele de
reele" (Miles i Snow, 1986), grupri" (Mills, 1991) sau matrice perpetue" (Bartlett i
Ghoshal, 1989).
Organizarea tip reea

305

Organizarea de tip reea reprezint o form relativ nou de organizare ce poate fi


caracterizat n termenii puterii sau intensitii legturilor, simetriei, reciprocitii i
multiplicitii fluxurilor sale" (Clarke i Clegg, 1998, p. 292). Puterea legturilor
dintr-o reea depinde de msura n care exist un punct de trecere obligatoriu" n cadrul
ei Aceasta nseamn c puterea legturilor este determinat de multitudinea traseelor pe
pure le poate urma fluxul informaiei. Altfel spus, informaia poate circula fie pe mai
multe trasee, fie este obligat s urmeze neaprat o singur cale. Cu ct este mai mare
cantitatea de informaii sau resurse ce trece prin punctul obligatoriu", cu att mai
puternici vor fi cei ale cror cunotine le pot decodifica (Roberts i Gradowski, 1996).
Proporiile diferitelor tipuri de informaii i cunotine deinute de persoane diferite, prin
raportare la aceste puncte obligatorii de trecere", pot fi mai mult sau mai puin
simetrice, ceea ce nseamn c unele persoane vor fi mai mult sau mai puin dependente
sau independente n cadrul fluxului de relaii. Reciprocitatea se refer la numrul
obligaiilor reciproce sau non-reciproce ce se produc ntr-o relaie. Multiplicitatea se
re Icr la gradul de exclusivitate al legturilor stabilite ntre diferite persoane, respectiv
Iu msura n care cei ce sunt legai ntre ei mai sunt sau nu implicai i n alte reele.
Clarke i Clegg ilustreaz aceast form de organizare prin exemplul companiei Microsoft,
argumentnd c rspndirea pe scar larg a software-ului produs de companie, dei se
lucra nc la dezvoltarea lui, a condus la organizarea bazat pe reea.
Organizrile de tip reea au aprut, n mare msur, ca rspuns la creterea
complexitii interdependenelor dintre corporaii, o dat cu recunoaterea faptului c ele
nu pot funciona i nu pot obine avantaje prin izolarea de competitori, ci, mai degrab,
intrnd ntr-o estur complex de interaciuni, bazate pe relaii de cooperare. n acest
sens, Astley (1984) remarc faptul c interdependena din societatea modern a
crescut ntr-o asemenea msur, nct organizaiile au ajuns s se contopeasc n uniti
colective, ale cror caracteristici nu permit aciunea independent. Aici colaborarea
devine veritabil pe msur ce organizaiile dezvolt orientri care elimin gradual
antagonismele competitive". Organizaiile de tip reea nlocuiesc aproape n totalitate
relaiile verticale de comunicare i control cu relaiile laterale. n cadrul unei reele,
bunurile i valorile sunt distribuite ntre civa parteneri ai reelei, astfel nct nu exist
o singur organizaie care produce bunuri i servicii, ci mai degrab reeaua, n
totalitatea ei, este productor sau furnizor. n felul acesta, legturile formale care
integrau unitile unei organizaii sunt acum nlocuite cu parteneriatul dintre diferite

306

organizaii. O bun ilustrare a necesitii de a intra i funciona ntr-o reea este


reprezentat de progresele obinute n sectorul bancar, n special de cele legate de apariia
bancomatelor (ATM). Pe msur ce reeaua bancomatelor s-a extins i a avut succes,
bncile au devenit contiente de interesele lor comune, intrnd n reele electronice ce
au depit chiar graniele statale. Se admite totui c apariia reelelor este stimulat n
special atunci cnd organizaiile se confrunt cu schimbri tehnologice rapide, sunt
nevoite s-i reduc ciclul de via al produselor sau funcioneaz n piee extrem de
fragmentate i specializate.
Contractarea serviciilor n afara organizaiei (outsourcing)
Organizarea de tip reea poate aprea i ca rezultat al contractrii majoritii
serviciilor n afara organizaiei (outsourcing) sau ca rezultat al colaborrii ntre firmele
mici, a cror scar de operare nu le-ar permite s fie competitive pe pieele
internaionale, Contractarea de servicii n afara organizaiei nseamn c multe din
activitile unei organizaii complexe, realizate odinioar n cadrul ei, sunt deplasate n
afara granielor organizaiei. Unii autori argumenteaz c firmele ar trebui s recurg la
acest procedeu, respectiv s contracteze unele componente cu uniti din afara organizaiei
(cu furnizorii, de exemplu), atunci cnd acestea dispun de un avantaj competitiv distinct,
respectiv au o scar mai extins de operare, au o structur mai sczut a costurilor i
dispun totodat de stimulente mai puternice pentru creterea performanei (Venkatesan,
1992). Implicaia este c decizia de a recurge la aceast strategie trebuie luat prin
evaluarea competenelor de baz ale organizaiei. Atunci cnd acestea i lipsesc, sau cel
puin i lipsesc prin raportare la anumite tipuri de activiti, regula este de a contracta
serviciile pentru realizarea activitilor respective n afara organizaiei.
Organizaia virtual
Cnd toate activitile unei organizaii sunt contractate n afara propriilor granie,
apare organizaia virtual. Termenul de virtual" se refer la acea imagine din care pare
s emane lumina, dar nu se ntmpl cu adevrat" (Nohria i Berkeley, 1994, p. 113).
ntr-un fel, virtualitatea a devenit posibil prin introducerea i folosirea computerului. De
exemplu, organizrile de tip reea pot fi considerate n mare msur virtuale, moment ce
membrii reelei pot interaciona fr s se fi vzut vreodat, fa n fa, tranzaciile se
realizeaz ntr-un spaiu virtual. Din perspectiva organizrii postbirocratice se consider,
de altfel, c cel mai important impact al tehnologiei informaiei vizeaz nu att efectul
asupra produselor i serviciilor, ct modul n care dematerializeaz organizaia modern.

307

Dat fiind faptul c informaia electronic se poate afla oriunde, n mod simultan, i
poate fi folosit de oricine, n mod simultan, indiferent de localizarea geografic pe glob,
se poate afirma c organizaia modern, considerat pn nu demult ca un container sau
adpost al activitilor nceteaz s mai fie important" (Clarke i Clegg, 1998).
Nohria i Berkeley (1994) ofer o descriere extrem de sugestiv a caracteristicilor
acestei forme de organizare, prin raportare la organizaia de tip birocratic: n organizaia
virtual... dispar cartotecile [specifice] ritualului birocratic, [fiind] nlocuite de meca nisme care nruie instantaneitatea fizic tradiional a informaiei i cunoaterii... Cnd
angajaii din organizaiile contemporane folosesc pota electronic sau alctuiesc rapoarte
folosind bazele de date din reea, nu exist o realitate fizic la care se refer aceast
informaie, n afar de cazul cnd o astfel de referin vizeaz o ncurcare a codului i
scrisului care, pentru cei mai muli angajai rmne opac sau chiar mistic".
Cu toate c este prematur a vorbi, n contextul actual, despre posibilitatea ca
organizaiile virtuale s le nlocuiasc n totalitate pe cele birocratice, mai ales avnd n
vedere c exist nc puine referine concrete cu privire la existena acestei forme de
organizare, descrierea lot cale sugestiv n special prin raportare la caracteristicile
organizaiei birocratice, ca model unic de organizare ce a dominat mare parte a secolului
trecut. i, ntruct caracteristicile organizaiei birocratice sunt deja cunoscute, vom
enumera cteva din caracteristicile formelor de organizare postbirocratice, aa cum au
fost ele surprinse (pe baza explorrii literaturii de specialitate dedicate acestei teme) de
Lewin i Stephens (1995). Chiar i simpla enumerare a atributelor eseniale ale noilor
forme de organizare este de natur de a da seama de schimbarea fundamental produs
pe parcursul a cteva decenii n practica organizrii i a modului de raportare la
organizaii.
Caracteristici organizaionale generale:
Globale;
Hiperflexibile i adaptative;
Permanent inovative;
Focalizate pe clieni i consumatori;
Tolerante fa de incertitudine.
Caracteristici structurale:
Ierarhii aplatizate;
Descentralizate:
308

prin reele;
prin autoorganizare;
control prin cultur i valori.
Granie permeabile:
estomparea sau eliminarea granielor n interiorul organizaiei;
granie estompate cu exteriorul;
adecvare ntre structur i procesele centrate pe sarcini.
Procesarea informaiei:
Organizaii electronice virtuale;
Integrarea telecomunicaiilor, a automatizrii activitilor, a procesrii datelor i a
tehnologiilor video;
Integrarea planificrii cu fluxul proceselor de munc.
Proiectarea muncii:
mputernicirea individului/grupului:

autocontrol i responsabilitate asumat;

intra-antreprenoriat;

caliti multiple acordate membrilor organizaiei.

Transfuncional:
nvare continu;
instruire n domenii variate;
Management:
Conducere fr control:

mai puin solicitant, orientatoare, evaluatoare sau organizatoare;

mai facilitatoare, centrat pe comunicare i stabilirea de reele;

tolerant fa de ambiguitate;

acord ncredere oamenilor;

cosmopolit.

Nu mai este nici o ndoial c schimbrile radicale produse n ultimul timp la


nivel social, economic, i n special la nivelul tehnologiilor de informare i comunicare
au produs i vor continua s produc schimbri la fel de profunde n modul de proiectare
a formelor de organizare. Este la fel de evident c formele de organizare ale secolului XXI
vor arta total diferit de cele ce au dominat modul de organizare a secolului XX. Totui, n

309

ciuda potenialelor virtui i avantaje oferite de noile forme de organizare, exist 0 serie
de ntrebri crora, cu siguran, nu numai teoreticienii sau analitii organizaiilor, dar
fiecare dintre noi va trebui s le gseasc un rspuns. De exemplu, ct de mult suntem
pregtii s lucrm n organizaii fr granie, fr a ti sau a nelege ce este nluntrul
lor i ce este n afara lor? Suntem destul de pregtii pentru a renuna la identificarea cu o
organizaie? Cum vom ti cine este i cine nu este membru al unei organizaii? Mai are
sau nu importan acest lucru? Ct de indiferent ne poate fi dac mai avem sau nu o
identitate individual, de grup sau organizaional? Cum ne vom putea satisface
necesitile de afiliere i asociere dac vom fi colegi" cu persoane pe care nu le vedem
niciodat sau cu care comunicm doar prin Internet, ntr-un spaiu virtual? Vom putea
stabili relaii de ncredere cu astfel de persoane? Desigur, nimeni sau probabil puine
persoane ar dori s se mai ntoarc n vremurile organizaiei clasice, fr computere sau
fr mijloacele de comunicare modern. De asemenea, probabil c puini sunt cei care ar
mai dori s se nregimenteze n lanul ierarhic al ordinelor i execuiei. Totui, ci
dintre noi suntem pregtii s lucrm n forme de organizare n care dezechilibrul este
starea normal, haosul" trebuie ndrgit, nvarea continu este o condiie sine qua
non a reuitei, iar schimbarea perpetu este ingredientul esenial al vieii organizaionale? n
noile forme de organizare, estura de relaii dintre oameni, munc i organizaie este
complet schimbat, iar schimbarea este, fr ndoial, o stare a permanenei. Cum
experimenteaz oamenii aceast schimbare este un aspect mai puin cercetat. n msura n
care dispunem totui de cel puin o mrturie privind percepiile, atitudinile i
sentimentele oamenilor imediat dup introducerea i aplicarea unei tehnologii informa ionale sofisticate, credem c nu exist un mod mai sugestiv de a ncheia acest capitol
dect reproducnd un fragment din aceast mrturie. Iat ce remarc Zuboff (1988) n
urma vizitei fcute ntr-o banc: Vizitnd birourile bncii am observat o privelite care
va deveni eventual att de familiar, nct s merite a fi menionat -' un ntreg etaj de
oameni ce stteau la punctele lor de lucru, compartimentate, cu priviri?:; aintite pe
ecranele terminalelor de pe birou... Muli [dintre aceti] oameni exprimau suferin,
descriindu-i munca [n termenii] plutirii n spaiu sau ai pierderii n spatele ecra nului. Ei se plngeau [de faptul] c nu mai erau capabili s vad sau s-i ating munca".
Totui, continu autoarea, schimbrile materiale [produse] la nivelul mijloacelor de
producie erau reflectate n transformrile de la nivelurile intime ale experienei
-supoziii privind cunoaterea i puterea, credinele lor despre munc i semnificaia ei,
coninutul i ritmul relaiilor lor sociale i disciplina cotidian, fizic i mental, cu care s310

au acomodat n viaa lor zilnic. Am vzut cum o lume [plin] de sensibiliti i ateptri
era nlocuit iremediabil de o lume nou".
Am intrat, aadar, cu toii ntr-o lume nou a organizaiilor n schimbare creia
trebuie, vrem nu vrem, s-i facem fa. Instrumentul cel mai la ndemn n acest context
ni se pare a fi imaginaia managerial, pe care, eventual, trebuie s o combinm cu
imaginaia organizaional centrat pe nelegerea schimbrilor, a proiectrilor i
reproiectrilor. n cazul n care doar contemplm schimbrile i ne ferim de ele, riscm s
fim victime ale valului istoric. Nu ne rmne dect s ne dezvoltm imaginaia i s
acionm, ca participani, n direcia iniierii i dezvoltrii schimbrilor care se impun.

10. STRATEGIA PUBLIC


Strategia public este folosirea sistematic a resurselor publice i a puterilor de ctre
ageniile publice pentru a atinge inte publice. Cuvntul public" semnific preocuparea pentru
oameni i, n acelai timp, faptul c se refer la autoritatea formal a statului. Cuvntul strategie
vine din grecescul strategos", cuvnt care a adunat laolalt stratos", ideea de ceva care este
desfurat (o armat sau o mulime) cu agos", ideea de leadership. Aadar, ceea ce ne intereseaz
n cazul nostru este modul n care numrul extrem de mare de agenii publice, legi, servicii,
ambasade, fore armate i laboratoare, care constituie un stat modern, pot fi conduse ntr-o
direcie unic i pot servi unui interes public care se afl mai presus de cel al statului.
Strategia nu este ntotdeauna posibil i nici relevant. Este mai simplu atunci cnd
mediul este suficient de stabil sau predictibil. Acele guverne cu majoriti foarte mici sau bazate
pe coaliii instabile; minitri i oficiali cu un mandat scurt i culturi organizaionale concentrate pe
titlurile tirilor din ziua urmtoare este posibil s nu fie foarte interesate de strategie. Acestea s-ar
putea s se simt mai degrab atrase de ntrebarea lui Groucho Marx: ce a fcut vreodat
posteritatea pentru mine?" sau de comentariul pe care l fcea guvernatorul care coresponda cu
Machiavelli i pretindea c i conduce guvernul zi de zi i mi aranjez treburile or de or; pentru
c vremurile sunt mai puternice dect mintea noastr." n alte cazuri, poate fi vorba despre
dorina de a aciona strategic, dar n niciun caz de a transpune ideile n aciune: minitrii simt c
au pit ntr-un accelerator, ns tot ce pot auzi este motorul care funcioneaz fr s perceap c
nainteaz n vreun fel. n tot acest timp, unele organisme publice ajung s fie att de epuizate de
parcurgerea propriilor procese nct pierd din vedere care le era menirea, sfrind prin a fi lipsite
de el i de suflu.

311

ns organizaiile competente i responsabile, care sunt pregtite pentru a face fa


viitorului, reuesc s i menin n raza vizual propriile valori i principii n timp ce se
concentreaz simultan asupra celor trei perspective diferite ale procesului decizional:
Perspectiva pe termen scurt, aceea a crizelor i problemelor de zi cu zi, de la presiunile
exercitate de mass-media i de politic pn la probleme cum ar fi grevele sau prbuiri
ale domeniului IT.
nelegerea greit a acestora poate fi fatal pentru o conducere politic sau un executiv
individual.
Perspectiva pe termen mediu a politicilor publice i programelor existente - acolo unde
performana i implementarea ncununat de succes sunt eseniale ns mare parte din
cheltuieli i livrarea de programe sunt deja fixate.
Perspectiva pe termen lung, acolo unde politici noi i inovaii strategice ajung s fie chiar
mai importante pentru supravieuire i succes, inclusiv perspectiva generaional" asupra
unor probleme cum sunt pensiile i modificrile climatice. n acest caz, guvernele sunt
obligate s priveasc tot mai mult n perspectiv, cu cincizeci de ani avans n viitor.
Pe la mijlocul anilor 1990, cnd predam la Civil Service College, solicitam oficialilor s
descrie graficele de planificare specifice planurilor i deciziilor n care erau implicai. Ageniile
periferice operau deseori pe baza perspectivelor pe termen lung, de exemplu, procurndu-i
sisteme de aprare care nu aveau s fie livrate nainte de urmtorii douzeci de ani sau
proiectnd arii curriculare naionale pentru copii care nu vor fi prsit coala prea curnd. Cu
toate acestea, cu ct te apropiai de centrul puterii, cu att mai mult se scurta perspectiva de timp.
Trezoreria nu mai semna cu ceea ce avea s fie peste un an, probabil de neles, avnd n vedere
istoricul volatilitii economice britanice. Funcionarii din guvernul lui John Major gndeau de
pe o sptmn pe alta, preul pltit pentru o majoritate slab i un grup de rebeli turbuleni din
propriul su partid.
Pentru a acorda atenia cuvenit celei de-a treia perspective, o oarecare stabilitate i
continuitate sunt condiii eseniale pentru instituii. Fr acestea, viitorul este pur i simplu o
mare necunoscut, ns organizaii strategice competente nva cum s acioneze i s
gndeasc dup modelul celor trei perspective. Dei liderii trebuie s-i dedice mare parte a
timpului i energiei lor primei i celei de-a doua perspective, ei trebuie n acelai timp s
dobndeasc nelegerea ct mai profund a celei pe termen lung i s se asigure c o parte din
personalul lor este complet imun la presiunile imediate (o proporie rezonabil pentru alocarea
de timp i de oameni este de 50 : 30 : 20). Personalul lor de baz trebuie s fie capabil s lucreze

312

innd cont de cele trei perspective, conectnd-o pe cea pe termen lung la situaia imediat. Dar
n jurul lor este nevoie s existe specialiti, care s colaboreze cu mass-media, s urmreasc
implementarea sau s planifice pe termen lung. Acetia din urm vor avea n componen
consultani i membri ai consiliilor de administraie, grupuri i echipe din cadrul unor agenii,
precum i structuri mai formale, cum ar fi Commissariat de Plan [Comisariatul pentru
Planificare] i succesorul su, Centre d'Analyse Strategique [Centrul de Analiz Strategic] n
Frana; BEPA [Biroul de Consultani pentru Politici Publice Europene] n cadrul Comisiei
Europene; Scientific Council (WRR) [Consiliul tiinific] i Social and Cultural Planning Bureau
[Biroul pentru Planificare Social i Cultural] n Olanda; the Strategy Unit [Departamentul pentru
Strategie] n Marea Britanie; CASS i NDRC n China; i SITRA n Finlanda, pentru a aminti doar
cteva. Rolul lor difer, mergnd de la definirea strategiei la nivel nalt a geopoliticii (construirea
de aliane sau pregtirea militar) pn la strategia la nivelul economiei politice (de exemplu,
nfiinarea de instituii care pot negocia nivele de venituri i salarii sociale) i pn la strategii la
nivelul sistemelor de serviciu public (stabilirea de cadre legale i de reglementare, asigurarea
fluxului corespunztor de personal instruit sau a secvenelor adecvate pe care s le urmeze
reformele pentru consolidarea unui climat de siguran i ncredere).
Cele mai eficiente strategii sunt n mod evident cele care se concentreaz pe ceea ce i
propun s ating i pe felul n care i propun s fac acest lucru. De acolo vine puterea lor de
inspiraie. Ele pot fi n esen foarte simple - i fundamentate pe nelegerea specificitii naturii
lucrurilor - cum ar fi ideea asistenei medicale universale asigurate ca un drept sau ideea c
infrastructurile-cheie ar putea fi la dispoziia companiilor concurente sau ideea c oferii ar
trebui s plteasc pentru c folosesc drumurile. Acestea ar putea fi salturi n imaginar. Ar putea
exista combinaii surprinztoare: unele probleme care luate separat par insolvabile, n
combinaie ajung s fie uor de rezolvat. Juristul american Oliver Wendell Holmes formula n mod
sugestiv: Nu-mi pas ctui de puin de simplitatea acestui aspect al complexitii, dar a fi n
stare s mi dau viaa pentru simplitatea celuilalt aspect al complexitii". Dezvoltarea
strategiilor este parial un proces linear, dar implic n acelai timp micri circulare n jurul
problemelor, pn cnd aceast simplitate este atins, deseori cu ajutorul intuiiei sau al gndirii
subcontiente, precum i al deduciei logice. O lecie comun a punerii n practic a strategiei este
c o detaliere i o complexitate exagerate conduc de fapt la decizii mai proaste. ntr-adevr, cei
mai buni strategi se folosesc de experien pentru a cultiva o intuiie strategic", care le permite
s surprind aspectele eseniale ale unei situaii dintr-o privire i s aprecieze ceea ce va funciona
n maniere care pot fi susinute prin analiz, dar niciodat substituite de aceasta.

313

Exist o bogat literatur referitoare la strategie. De-a lungul istoriei, conductorii i-au
dorit s dobndeasc acea nelegere profund care s-i conduc la ctigarea rzboaielor i la
supravieuire n ciuda condiiilor vitrege. De la Sun Tsu la Clausewitz i de la Alfred Chandler la
Michael Porter, aceast literatur s-a canalizat n mod esenial asupra a dou teme: rzboiul
(cum s-i nfrngi inamicul) i businessul (cum s atingi i s menii avantajul competitiv). 2
Aceast literatur ofer multe introspecii utile pentru liderii guvernelor i ai organizaiilor
publice. Exist anumite principii i factori comuni care urmeaz s prind contur n fiecare
gndire specific oricrui domeniu: comportamentul i mentalitatea competitorilor;
resursele majore; moralul i motivaia infanteritilor adevrai i metaforici; percepiile
precum i realitile. Literatura extrem de bogat referitoare la schimbrile din interiorul
organizaiilor este menit s devin universal n implicaiile sale i a furnizat multe analize
legate de dinamica deseori foarte politizat prin care primii entuziati i conving pe sceptici. n
egal msur, aceasta pune accentul pe importana aciunilor imediate (i a victoriilor
nentrziate) n consolidarea ncrederii i conturarea persoanelor deintoare de interese
aflate n schimbare, ceva ce sun extrem de cunoscut pentru micrile sociale i societatea
civil. De asemenea, n toate domeniile exist limite dure n calea capacitii oricrei
organizaii de a nelege universul n care ea funcioneaz. Faptele ar putea fi deformate, analizele
ar putea fi zpcite, evenimentele amestecate iar strategiile evolueaz ca i cum se ciocnesc de
lumea real. Dar, deopotriv, n toate domeniile, dup cum scria Seneca n urm cu dou milenii:
Nu exist vnt prielnic pentru aceia care nu tiu ncotro se ndreapt".
n ciuda acestor similitudini, provocrile cu care se confrunt ageniile publice sunt
adesea diferite n mod radical n comparaie cu cele din alte domenii. Strategia organizaiilor
publice nu se refer doar la atingerea avantajului competitiv (dei competiia cu alte jurisdicii
pentru teritorii i resurse poate fi deseori de o importan crucial). Organizaiile publice se
confrunt cu unele constrngeri extrem de diferite (inclusiv opinia public, faciunile politice
sau capacitatea de majorare a taxelor) dect se ntmpl n business sau n cazul armatei. Ele pot
s fac uz de instrumente foarte diferite (inclusiv legi, taxe i reglementri]. n general, ele au
mai multe inte la dispoziie i sunt obligate s fac fa unei mai mari complexiti i
ambiguiti, care reflect marea diversitate a persoanelor deintoare de interese pe care trebuie
s le mulumeasc, nu n ultimul rnd pentru c electoratul vorbete foarte rar printr-o singur
voce. Este foarte posibil ca ele s doreasc s transforme mediile i n acelai timp s rspund
cerinelor acestora i, n general, ele opereaz cu un amestec mai larg de motivaii inclusiv
motivaii mai intrinseci (vindecarea oamenilor, educarea i protejarea lor], precum i propriul lor
interes.
314

Aceste diferene sunt parial reflectate n literatura mai puin bogat care a aprut n
ultima vreme referitoare la strategia n cadrul organizaiilor publice i n literatura vast i
care se ntreptrunde parial cu cea legat de management i administraia din sectorul public.
Exist totodat o literatur care propune instrumente variate pentru strategie, inclusiv metode
calitative i metode care caut s aplice matematica pentru ct mai multe variabile posibile.
0 ntrebare care apare n mod frecvent n aceast literatur este dac metodele strategice
sunt universal aplicabile n toate sectoarele, Opinia mea este c, n pofida faptului c unele
dintre ntrebri sunt universale, rspunsurile nu sunt: strategiile inteligente sunt specifice doar
contextelor lor. Aa cum arta James Q. Wilson n cartea sa devenit clasic, Bureaucracy,
calitile eseniale de care este nevoie pentru a conduce o nchisoare cu rezultate bune sunt
foarte diferite de acelea care sunt necesare pentru a conduce o coal renumit pentru excelen
sau un spital foarte bun. Detaliile necesare unei strategii pentru a crea joburi vor fi mult
diferite de acelea specifice unei strategii de stopare a infracionalitii. Unele servicii
publice, cum sunt serviciile potale sau plile pentru ajutoare sociale, sunt industrii de retail i
de distribuie la scar mare, cu multe paralele apropiate n sectorul privat. Altele, cum ar fi
asigurarea ordinii publice sau sntatea public, opereaz la punctul de ntlnire dintre
comportamentul public, profesiunile de baz i asimetriile profunde ale puterii i cunoaterii.
n cazul unor servicii, preocuparea major a publicului pentru ncredere este cel mai bine
asigurat de nivelele ridicate de integrare i coordonare (de exemplu, n managementul
situaiilor de criz sau transporturi], n timp ce n altele, mbuntirea este cel mai probabil
s se realizeze acolo unde se manifest descentralizarea i autorizarea beneficiarului.
Aceste diferene pot fi cu uurin mascate. Principalele firme de consultan pledeaz
pentru folosirea acelorai metode pentru strategie, n orice gen de organizaie public sau
privat. ntr-adevr, unele metode similare pot s dea rezultate foarte bune pentru problemele
de nivel secundar, cum ar fi proiectarea organizaional, introducerea tehnologiilor sau
planificarea detaliat a implementrii, secvenialitatea i relaiile de interdependen.
Consultanii i consilierii pot deveni adepii aplicrii metodelor generice pentru fragmentarea
problemelor n prile lor componente i punerea cap la cap ntr-o manier sistematic a tuturor
prilor n planuri de implementare. Aceste metode au reprezentat problematica esenial a
administraiei competente, dar organizaiile publice i las mult prea des propriile aptitudini s
se atrofieze prin neutilizare. ns astfel de metode generice sunt mai puin utile n acele domenii
unde cunoaterea este extrem de important (cum ar fi medicina) i ele furnizeaz puine analize
profunde pe care s se sprijine sarcinile mai centralizate ale guvernului, inclusiv legitimitatea,
valoarea public i, n cazul politicienilor, cum s ctige a doua oar alegerile. n cel mai ru caz,
315

folosirea lipsit de discernmnt a metodelor generice provenind din sectorul privat poate fi
duntoare, genernd eficien doar n hrtii, ceea ce este resimit de public ca un serviciu mai
prost sau ca o renunare la angajamentul public i democraie n numele stoprii risipei. Metodele
generice sunt n acelai timp lipsite de utilitate n ndrumarea businessului de baz al
organizaiilor militare: ele se pot dovedi utile dac se recurge la mbuntirea logisticii sau a
recrutrii, dar nu pentru ctigarea rzboaielor.
Una dintre zonele cele mai importante n care se gsesc diferenele dintre strategia din
business i strategia public este timpul. n business, viitorul este scontat n funcie de msuri
constante i exacte dictate de pia. Ratele de actualizare msoar oportunitatea costului
capitalului, evalund cu ct se depreciaz 100$ ntr-un rstimp de cinci ani n comparaie cu
momentul prezent i acest lucru, n schimb, conduce la decizii legate de investiii. Aceast rat
de actualizare exponenial" furnizeaz un mod extrem de riguros de a lua decizii n legtur cu
viitorul. De asemenea, n mod evident, aceasta direcioneaz valorile pe termen lung n jos pn
la zero: pornind de la perspectiva pieei actuale, un activ care nu va fi realizat timp de cincizeci
de ani este aproape lipsit de valoare (o rat de actualizare de 5% valoreaz 100$ n cincizeci de ani,
la 7,69$). Nu este de mirare c o aciune referitoare la modificrile climatice este att de
dificil. n domeniul public, dimpotriv, se apeleaz la perspective foarte diferite ale valorii
viitoare, chiar dac muli minitri de finane aplic rate de actualizare standard n cazul unor
proiecte cum ar fi aeroporturile sau oselele. Unii teoreticieni descriu deciziile publice ca fiind
mai apropiate de deprecierea hiperbolic", n care rata de actualizare scade n mod
constant i apoi se stabilizeaz. Privite dintr-o alt perspectiv, multe decizii publice sunt
apreciate prin prisma asumrii responsabilitii pentru ordine sau control, acolo unde prioritar
este s fie lsat de o parte un set mai util de active dect au fost motenite (aceasta este totodat
definiia strict a sustenabilitii), n loc s se favorizeze n mod automat consumul actual n
detrimentul consumului viitor. De regul, legturi sociale puternice tind s reduc sau chiar s
elimine ratele de actualizare (i acesta este motivul pentru care prinii sunt att de mulumii
s le lase copiilor lor moteniri consistente, iar comuniti bine-nchegate i restrng n mod
automat consumul curent n beneficiul viitorului). Aa cum voi arta n continuare,
guvernele eficiente aplic un registru de abordri diferite legate de timp i actualizare,
unele fiind foarte asemntoare celor din business, iar altele n mod radical diferite.
O alt diferen mai subtil const n aceea c guvernele nu au alt opiune dect s
devin i mai angajate n proiectare n comparaie cu businessurile sau ONG-urile. Pur i
simplu, este imposibil pentru un guvern s trateze fiecare eveniment i fiecare situaie ca fiind

316

unic. n schimb, generalizrile sunt coninute n legi, programe, principii i protocoale: ntradevr, fora aplicrii regulilor generale servete aproape ca o definiie a statului (i dup cum
avea s formuleze Alfred North Whitehead, civilizaiile evolueaz prin extinderea numrului de
operaii pe care noi putem s le realizm fr s ne gndim la ele"). Totui, aceste reguli las
loc pentru discernmnt i raionament i, n general, este admis mai mult discernmnt n
momentele de criz sau atunci cnd evenimentele se desfoar rapid. Dar este imposibil s fii
strategic fr s apelezi la anumite elemente de standardizare, generalizare i rutin i fr
un anumit sens al principiilor de proiectare de care este nevoie, de exemplu, pentru a
transforma unele industrii n aa fel nct s se pun capt risipei de materiale sau s
nregistreze nivele ct mai mici de emisii de carbon sau s determine serviciile publice s
devin mai personalizate, mai bogate n informaii ifeedback sau mai eficiente n abordarea
cauzelor eseniale n locul simptomelor. Herbert Simon scria odat c activitatea intelectual
care genereaz artefacte materiale nu difer n mod fundamental de cea care prescrie remedii
pentru o persoan suferind sau de cea care concepe un nou plan de vnzri pentru o companie
sau o politic de asisten social, dus de stat...n mare parte, studiul real al omenirii este
tiina proiectrii, nu numai ca o component profesional a unei educaii tehnice, dar ca o
disciplin esenial pentru fiecare persoan educat." ntr-o democraie, acea aptitudine de a
proiecta trebuie s cad nu numai n responsabilitatea birocrailor i a politicienilor, dar i
n cea a comentatorilor i a cetenilor, care judec, aloc recompense i aplic pedepse.
Exist cu toate acestea, un singur aspect mai puin evident, n care gndirea specific
businessului poate furniza un punct de vedere pertinent al nelegerii strategiei publice. n
business, modul de gndire strategic ncepe deseori cu capacitile organizaionale i apoi se
preocup de modul n care acestea trebuie folosite n diferite modaliti pentru a crea ct mai
mult valoare este posibil. Este absolut legitim pentru, s spunem, o companie specializat n
producia de conductori i cablaje s se reprofileze singur i s devin o companie de telefonie
mobil (aa cum a procedat Nokia). Strategia public a fost iniiat n mod tradiional ntr-un alt
mod, n funcie de eluri: n acest chip, ea proiecteaz organizaii i programe n vederea
atingerii scopurilor propuse de acestea i se ocup de fiecare capacitate suplimentar ca i cum
ar fi o ameninare asupra creia trebuie s se concentreze. Deseori este privit ca nelegitim de
ctre birocraii care caut noi funcii. ns att politicienii, ct i nalii funcionari acioneaz
adesea ca nite antreprenori, fiind n cutare de noi cerine ntr-un dialog cu cetenii n care
scopurile nu sunt fixate.
Performan i strategie

317

Formulat n cuvintele recentului Manual pentru prim-minitri" danez: scopul


primordial a fost acela de a transforma Danemarca ntruna dintre cele mai competitive economii
ale lumii. Acest el a fost atins printr-un control economic dur i prin coordonarea politicilor
publice n permanen, de sus n jos, pn la cel mai insignifiant detaliu din domeniile
ocuprii forei de munc, pieei forei de munc i educaiei." n acest scop, atingerea
consensului ntre partide a fost primordial i a nsemnat c s-a aderat la o strategie n mare parte
similar timp de peste dou decenii, alturi de un consens larg n alte domenii, ncepnd de la
grija pentru copii pn la mbuntirea calitii mediului nconjurtor.
Alte ri care se afl pe aceast list au depus n egal msur eforturi susinute pentru a fi
strategice. Finlanda a fost deja menionat, Elveia i-a exprimat de mult vreme dorina de a
avea funcionari cu nalt pregtire i experien pentru a asimila metode formale de strategie,
Norvegia a fost una dintre rile cele mai inteligente, prin folosirea n avantajul su a beneficiilor
pe care i le-au adus resursele naturale, precum i prin faptul c a fost extrem de categoric n
domenii foarte diferite, cum ar fi egalitatea ntre sexe i mediul nconjurtor, n timp ce Olanda a
fcut mai mult dect oricare alt ar pentru a transpune gndirea specific pieelor futures n
propriul su proces decizional, nainte de eforturile sale actuale, Islanda se prezenta singur ca un
laborator pentru ntreaga lume, o naiune unde avea s nceap viitorul. Alte exemple
impresionante de strategii ndreptate spre atingerea unor scopuri i nalte aspiraii includ
urmtoarele:
Strategia statului Singapore de a deveni o putere economic hotrtoare, pus n
aplicare ncepnd cu anii 1960 i care continu i n zilele noastre, sub constrngerile
unui stat-ora cvasi-democratic;
Strategia Egiptului de a stopa mortalitatea infantil;
Strategia Cubei de a mbunti sistemul de sntate public, ceea ce a favorizat atingerea
unor rate ale mortalitii mult mai sczute dect n societi mai bogate;
Strategia Germaniei de a reconstrui fosta Germanie de Est, care, n ciuda dificultilor
ntmpinate, figureaz drept unul dintre actele de integrare cele mai de succes din istorie;
Strategia Franei de a influena Uniunea European, care pentru o lung perioad de timp a
funcionat uimitor de bine, modelnd guvernarea Europei dup o matri francez;
Strategia SUA de a ine sub control URSS, care a reuit dincolo de ateptri atunci cnd
Rzboiul Rece lua sfrit odat cu colapsul Uniunii Sovietice;
Strategia SUA de a face din dolar moneda central a economiei globale;

318

Strategia Libanului de a reconstrui economia n urma rzboiului civil, o istorie att de


dramatic, nu n ultimul rnd din pricina amestecului permanent al celor doi vecini
puternici. Israelul i Siria;
Strategia Chinei legat de creterea economic pe termen lung, care pn n acest moment a
depit orice record din istoria economiei pe care a cunoscut-o omenirea sau politica sa
privitoarea la restricia de a avea un singur copil ntr-o familie, ceea ce a stopat creterea
populaiei cu aproape 400 de milioane de oameni;
Strategia Noii Zeelande de a ajunge la o nelegere mai onest cu indigenii si, populaia
Maori;
Strategia Ugandei de a eradica fenomenul HIV/SIDA.
Politicile publice urmate de multe alte ri pentru a ncuraja rata fertilitii, inclusiv
politica Franei de a asigura ajutoare pentru creterea copilului n cazul celui de-al doilea nounscut (i, ncepnd din 2005, un sprijin suplimentar pentru cel de-al treilea copil) i planurile
mai ambiioase ale statului Singapore de a ncuraja rata natalitii printre persoanele cu studii
superioare (inclusiv agenii sprijinite de stat pentru facilitarea ntlnirilor); i
Strategiile Islandei pentru transformarea pieei forei de munc, implicnd chiar i copii
de coal api pentru munc, precum i membrii ai familiilor extinse.
Multe alte exemple ar putea fi menionate, dar aceast list dezvluie o realitate a
varietii extraordinare a strategiilor la nivel nalt, pe care unele guverne le-au urmat. Aceste
obiective majore au tendina s absoarb att de mult energie nct puine sunt guvernele care
reuesc s urmeze mai mult de dou sau trei dintre ele simultan. n alte cazuri, obiectivele pot fi
mai limitate, de exemplu:
consolidarea bazei pentru dezvoltarea tiinei n Australia, ca parte a unei strategii economice
care s modifice avantajul comparativ al Australiei, prin ndeprtarea de prioritatea acordat
mineralelor i exploatrii lor n favoarea capitalului uman;
creterea ratei ocuprii forei de munc n Danemarca;
soluionarea fenomenului imigraiei urbane n zonele de litoral ale Chinei sau stoparea
corupiei la nivel oficial;
cultivarea meritocraiei la nivelul serviciului public n Mexic;
strategiile Franei de a crea reele de cale ferat de mare vitez; i
adoptarea la scar naional a programelor de parenting pentru a stopa fenomenul
infacionalitii (care n SUA s-a dovedit a fi de trei ori mai eficace n privina costurilor,
cunoscut drept the three strikes programme").
Strategii euate
319

Strategiile menionate mai sus au dat n mare parte rezultatele scontate. Dar unele dintre
cele mai vizibile strategii din ultimii ani au fost adevrate dezastre i dezastrele sunt ntotdeauna
pline de pilde. ntr-adevr, cei mai muli dintre oameni nva mai bine din propriile lor eecuri
dect din succese. Cnd mpratul Japoniei spunea naiunii sale n momentele n care cel de-Al
Doilea Rzboi Mondial se apropia de sfrit celebrele cuvinte: Situaia rzboiului nu a evoluat
neprat n avantajul Japoniei", acesta rspundea n faa unui dezastru autoimpus cu un aer
specific de negare care i afecteaz pe cei aflai la putere. Cu toate acestea, ca o ironie a sorii, acel
moment s-a dovedit a fi nceputul unei perioade de prosperitate i libertate fr precedent,
iar guvernul pe care 1-a condus a nvat repede i s-a transformat el nsui complet. Unul
dintre cele mai recente dezastre de proporii a fost programul de reform al Rusiei din anii
1990. Acesta fusese formulat de un grup de economiti de la Harvard (ndeosebi Jeffrey Sachs i
Andrei Shleifer) i ali specialiti de la Banca Mondial i FMI, susinui de guvernul SUA cu sume
foarte mari de bani. Ideea de baz era terapia de oc - astfel nct amestecul
corespunztor de ocuri s poat pune n micare dintr-odat economia, de la comunismul
planificat la capitalismul de pia. Strategia combina introducerea preurilor de pia,
micorarea cheltuielii publice i privatizarea activelor publice. Programul era conceput s
pun n micare o perioad de cretere economic rapid. n schimb, acesta a condus Ia o
scdere de aproximativ 50% din PIB-ul Rusiei, aproape fr precedent n vreme de pace
pentru orice economie major. Nivelul srciei a nregistrat o cretere de la 10% la cel puin
25% i aproape toi indicatorii sociali s-au nrutit. ara a ajuns s moteneasc o reea mai
puternic de crim organizat i oligarhi puternici. n 1998, rubla a sczut cu 70%. Strategia
combina o perspectiv fundamental defectuoas legat de modul n care muncesc oamenii
(singurul su model intelectual era reprezentat de individualismul pur al economiei neoclasice),
politici publice i strategii prost concepute i implementare dezastruoas.
Cazul rusesc este neobinuit prin faptul c a atins exact efectele opuse fa de ce se
intenionase. Expansionismul japonez a fcut parte din aceeai categorie, aa cum, dup unii, sa ntmplat i cu invazia Irakului din 2003. Aceasta a fost promovat pentru a descuraja
terorismul i a asigura o putere democratic n regiune, ca o contrapondere n faa Iranului i
a Siriei. n momentul redactrii acestor rnduri, acest act a determinat deja creterea
terorismului i a facilitat ptrunderea Iranului, i ntr-o mai mic msur a Siriei, n guvernarea
Irakului, la un nivel fr precedent pn n acest moment.
Greelile sunt instructive deoarece ne reamintesc care sunt elementele care
determin ca o strategie s fie bun. Aceste erori - de la nfrngerea Japoniei n cel de-al Doilea
Rzboi Mondial pn la reculul economic al Rusiei din anii 1990 - au fost posibile din pricina
ipotezelor profund eronate care nu fuseser puse la ndoial cum ar fi trebuit de ctre cei aflai
la putere. Chiar de la bun nceput acestea erau sortite eecului, ntruct se bazau pe observaii

320

greite i pe un slab nivel de informaii. Nu a existat o planificare adecvat pentru nicio variant
de desfurare a evenimentelor, alta dect cea care se dorea. i astfel, pentru ca lucrurile s se
nruteasc i mai mult, cei aflai la putere s-au dovedit incapabili s nvee rapid din greeli.
Anti-strategie
Strategiile cu adevrat nereuite i cele mediocre i-au ncurajat pe critici s afirme c
orice strategie va fi n cel mai bun caz inutil i n cel mai ru caz duntoare. O variant a acestui
argument a fost formulat n urm cu cteva secole de ctre Pandolfo Petrucci, Prin al Sienei, pe
care Machiavelli l cita atunci cnd spunea c o guvernare neleapt ar trebui s fie organizat
clip de clip, din pricina caracterului impredictibil al vremurilor. Varianta modern a acestui
argument este c mediul este att de impredictibil, att de plin de necunoscute, ce nu pot fi
cunoscute dar i de unele ce pot fi cunoscute, nct orice planificare este o nebunie (conform
vechii zicale, viaa este ceea ce se ntmpl n timp ce tu i faci alte planuri). ntruct niciun plan
nu va rmne n picioare dup primele confruntri cu realitatea, cea mai bun atitudine este s
improvizezi i s te adaptezi. Conform acestei perspective, strategia i planificarea asigur o
aparen linititoare de raionalitate, ns nu sunt funcionale. Ele sunt un simptom al fricii de
a pierde controlul, care 1-a stpnit ntotdeauna pe om, i a fricii a fi aruncat n abis", n loc s
constituie un remediu care s l vindece.
Pentru ali critici, strategia exemplific convingerea greit c se poate separa gndirea
de aciune. Aceast credin, sub paravanul su modern, este cel mai adesea asociat cu
Frederick Taylor, care a fragmentat modul de funcionare al fabricilor n prile componente i
care credea ntr-o diviziune rigid a muncii, n care gndirea era monopolizat de
profesioniti i manageri mprii n cadre de specialiti, unii pentru finane, alii pentru
marketing i alii pentru strategie. Aceast abordare este asociat n ultimele decenii cu
munca unor personaliti, cum este Michael Porter, care a pledat pentru un model extrem
de detaat i formalizat al procesului de realizare a strategiei - strategy-making, n care
numai cunotinele utile pot fi codificate, abstractizate i transformate n modele. Aa cum
indicau unii critici, printre care Henry Mintzberg, aceste modele funcioneaz bine n practic n
puine cazuri. Ele exagereaz consistena i relevana datelor, subestimeaz experiena din
linia nti de aciune i se dovedesc a fi ncete cnd ar trebui s se adapteze atunci cnd
lucrurile merg prost. Un alt neajuns comun este acela c ele au tendina s ntreasc
ierarhia, ncurajndu-i pe strategi s-i acuze pe cei care se ocup de implementare cnd
lucrurile nu merg bine, sau s conceap metode i mai elaborate pentru a le restrnge
acestora autonomia.^ S-a constatat c 90% din planurile strategice din business nu sunt
niciodat implementate i c 70% dintre proiectele legate de schimbare eueaz. Poate c
aceast realitate nu este surprinztoare avnd n vedere c ntr-un studiu din 2005, care a
cuprins 1.400 de chief executives, 91% dintre acetia afirmau c o complexitate sporit
necesit noi aptitudini i instrumente, dar numai 5% considerau c dein aceste aptitudini.
Pe de o parte, strategiile nereuite reflect orgoliul liderilor care consider c sunt
capabili s planifice sisteme care sunt n realitate mult prea complexe pentru a fi nelese de orice
planificator. De cealalt parte, acestea devin exerciii lipsite de substan, care dau aparena
unei coerene chiar i atunci cnd aceasta nu exist. Exist modaliti importante de
nelegere profund a multora dintre aceste critici legate de strategie. Secolul XX a fost sufocat

321

de planuri i strategii grandioase i ineficiente, ncepnd de la economia sovietic pn la fora


militar a SUA i de la businessuri precum Ford i IBM, pn la planurile extraordinare ale lui
Nikita Hruciov de a transforma pmnturile necultivate n ferme fertile, cu inte exagerat de
ndrznee, retoric exacerbat n orice moment dificil i, pentru o vreme, succese imaginare,
nainte ca strategia s sfreasc lamentabil, prbuindu-se ntr-un nor de praf. La urma
urmelor, viziunile pot fi acele lucruri care i aparin nainte s fii lipsit de ele", dup cum
comenta odat un ministru n prezena mea. ns niciunul dintre acestea nu este un argument
mpotriva strategiei ca atare. Mai degrab sunt argumente n favoarea unor strategii mai eficiente,
care s fie mai modeste, mai inteligente, adaptate la realitate i mai bine integrate n
sistemele i mediul lor.
Incrementalism
O alt tradiie nrdcinat a studiului universitar care se ocup de guvernare a fost
reticent la ideea nsi a strategiei n guvernare. n schimb, s-a argumentat c mare parte din
munca de rutin a guvernului este mai degrab un fel de adaptare incremental ca rspuns la
btliile i compromisurile intereselor organizate, cu o minim evaluare a opiunilor
alternative i niciun fel de legturi clare ntre mijloace i scopuri. Expunerea clasic a acestui
caz a fost redactat de politologul Charles Lindblom n 1959. El a descris guvernarea ca
ncercnd s o scoat ntr-un fel sau altul la capt", cu scopuri i strategii clar definite doar
arareori.
A o scoate la capt" este ntr-adevr specific celor mai multe guverne (i unor businessuri)
i este absolut logic dac nu tii ncotro doreti s te ndrepi, de ce sau cum. S o scoi la capt
poate fi chiar proiectat n ADN-ul guvernrii: constituia Germaniei favorizeaz adaptarea
repetat n ceea ce privete leadership-ul ndrzne, din motive istorice evidente, iar America i
manifest nc temerile fondatorilor si legate de o preedinie mult prea imperial. n opinia
altora, s o scoi la capt este rezultatul unei autoriti fracturate, al competiiei interne sau, pur
i simplu, al faptului c nimeni nu i asum responsabilitatea pentru viitor, n perioadele linitite,
acest lucru ar putea s nu conteze prea mult: Italia a reuit s se descurce ntr-un mod rezonabil,
un timp mai ndelungat n perioada postbelic, sub guverne foarte slabe. Dar, n perioade de
turbulene, este posibil ca descurcreii s piard friele naiunii, fr s poat aciona cu
promptitudine i hotrre.
Distincia dintre incrementalism i strategie poate fi neltoare. Toate strategiile
autentice trebuie s se adapteze i s se transforme i sunt compuse din multe incremente i
niciodat nu este indicat s rmi blocat ntr-o anumit strategie. Managementul prin cutri pe
dibuite" i obinuina de a aciona rapid, astfel nct s nvei repede, poate fi rspunsul logic la
322

nesiguran i poate fi uneori un sprijin adus la consolidarea unei strategii.1? Chiar i n cazurile
rare n care guvernul se ocup n detaliu de agenda concentrat asupra analizei reformei - cum ar
fi n Noua Zeeland sau, ntr-o msur mai redus, n Spania sau Marea Britanie n anii 1980 politicile publice trebuie s se adapteze n permanen la tiparele predominante ale puterii,
la obstacole i evenimente. Partidul conservator al lui Margaret Thatcher nici nu i imagina
la sfritul anilor 1970 ct de important avea s devin privatizarea pentru scopul i
imaginea sa. Cnd aproximativ n aceeai perioad de timp socialitii francezi au ajuns la putere
pentru prima oar n vremea unei generaii, strategia iniial era complet implementat n unele
domenii (cum ar fi descentralizarea regional) i puternic fragmentat n altele (cum ar fi
politica industrial]. Cu toate acestea, dimpotriv, chiar i cei mai convini incrementaliti
trebuie s devin uneori strategi pentru a rspunde unor fore mai mari - aa cum a
procedat Germania de Vest cnd a preluat sub aripa sa fosta Germanie de Est, ntr-una din cele mai
ndrznee micri ale istoriei recente.
n alte domenii, de asemenea, incrementalismul poate fi extrem de radical. Metodele
statistice de control al procesului" dezvoltate de William Edwards Deming pentru industria
japonez i puse n aplicare n cel mai de succes mod posibil de ctre Toyota, au combinat
aprecierea prin

msurtori

nencetate,

evaluarea

permanent

mobilizarea

inteligenelor la toate nivelele, pentru a conduce la mbuntire. S-a dovedit c aceste


metode au funcionat bine totodat n ceea ce privete regndirea fluxurilor n sectorul public de la spitale la transporturi, sistem de taxare i pli pentru ajutor social ctre nchisori, iar
impactul lor cumulativ poate fi profund.
Greeli previzibile
Istoria abund n exemple de guverne care au apreciat greit viitorul, cum a fost
Comitetul Parlamentar pentru Comer din 1822, care i-a insuflat regelui George al IV-lea ideea
c un motor cu abur era lipsit de utilitate i nu reprezenta dect rezultatul unei imaginaii
bolnave" sau Comisia Regal, cu un secol mai trziu, n 1930, care a hotrt c Anglia nu va avea
niciodat nevoie s apeleze la inovaia european a autostrzilor. Niciodat nu este uor
s ntrevezi cum va fi viitorul; modificrile radicale sunt puin probabile i ngrijortoare
deoarece semnific distrugerea obinuinelor i intereselor contemporane. ntotdeauna
vor exista anumii experi emineni care vor fi judecai complet greit de societate.
n serialul de televiziune britanic Yes Minister, un nalt funcionar public afirma c un
lucru mprtit n comun de muli dintre liderii lumii era acela c au fost cu toii ntemniai de
britanici. Fr ndoial, poliia care i arestase i judectorii care i trimiseser la nchisoare habar
nu aveau c ntr-un viitor nu prea ndeprtat aveau s le aduc omagii ca unor efi de state i de
323

guverne. Toate marile organizaii au tendina s comit greeli de acelai gen. Puterea atrage
odat cu ea un fel predictibil de miopie. Guvernele mprtesc opiniile prtinitoare care sunt
parte component a naturii umane: atitudinea care ne determin s cutm acele dovezi care s
confirme ceea ce noi credem deja i s trecem cu vederea acele dovezi care ne pun ideile sub
semnul ndoielii; raionamentele false care ne determin s punem cap la cap evenimente
disparate n expuneri singulare i s preferm povetile n detrimentul adevrului.
Greelile guvernelor sunt previzibile: ele urmeaz tipare comune. Aa cum a realizat
Robert McNamara la finalul unei ndelungate cariere (ncepnd de la Ford la Pentagon i pn la
Banca Mondial), cele mai mari eecuri ale guvernelor sunt n general acelea legate de empatie
-incapacitatea de a gndi intrnd n mintea altora, ndeosebi a inamicilor. Aceasta este cea mai
frecvent eroare comun n diplomaie. Pur i simplu, diplomaii i liderii nu reuesc s
neleag c oamenii care triesc n alte ri gndesc diferit i au repere culturale diferite. De
asemenea, n interiorul naiunilor, lipsa empatiei explic un mare numr de erori, n special
incapacitatea de a nelege resentimentele pe care le manifest oamenii lipsii de putere fa de
planurile logice ale celor de la putere, fie c este vorba despre asanarea mahalalelor i operaiile
de vasectomie n India sau de taxele pentru sondajele de opinie n Marea Britanie.
Un al doilea tipar comun al erorilor provine din psihologia investiiilor: guvernelor le
este mult mai dificil s pun capt politicilor publice i programelor care au beneficiat de
investiii semnificative n trecut. Odat ce un minister sau o agenie i-a dedicat ani ntregi
concepnd planuri, angajnd consultani i fcnd anunuri publice, nu este uor s analizeze cu
rigurozitate dac mai merit s mearg mai departe. Multe guverne au continuat s mearg
mai departe cu programele lor, chiar i atunci cnd existau dovezi dare c erau anse slabe s
reueasc sau cnd era clar c, n mod evident, costurile vor fi cu
mult mai mari dect se preconizase iniial (Domul Mileniului din Marea Britanie a constituit un
exemplu deosebit de clar n acest sens, un elefant alb [un cadou nedorit, n.tr.] costisitor, care a
continuat mai mult datorit elanului iniial dect datorit oricrei alte cerine imperioase sau
efluviuni de entuziasm). Acesta este motivul pentru care instituiile inteligente apeleaz la
consultani independeni pentru a avea o imagine proaspt asupra programelor i proiectelor de
anvergur - ca i cum ar fi nceput de la zero. Liderii inteligeni recunosc c este mai bine s
accepte critica pe termen scurt pentru a pune capt unui proiect care nu i mai are niciun sens,
dect s accepte critica pe termen lung, dac ar continua s mearg mai departe.
Al treilea tipar comun este cel al iluziilor (wishful thinking). Multe dintre strategii
presupun fie c mediul n care opereaz va rmne neschimbat, fie c tendinele actuale se
vor menine pe un curs linear. S-ar putea s fie adevrat. Dar, de cele mai multe ori, istoria se
324

confrunt cu schimbri neateptate. Un loc comun pentru aceste dorine dearte este risipa
exagerat care afecteaz acele guverne care au mare ncredere n ratele mari ale creterii
economice, precum i n sectoarele financiare care la fiecare generaie repet aceleai
greeli de suprasolicitare, creditare slab i controale lipsite de autoritate. Pentru a te proteja
fa de comiterea acestor greeli este indicat testarea strategiilor prin scenarii alternative
- rele, dar i bune, de exemplu, n cadrul ciclului businessului. Perioadele de cretere au
tendina s-i ncurajeze chiar i pe investitorii aparent realiti s uite c economiile evolueaz n
cicluri. Guvernele sunt la fel de slabe cnd este vorba s se pregteasc pentru scderi
economice i recesiune.
Cea de-a patra eroare comun imperceptibil este neputina de a nelege procesele
galopante i dinamice. Cele mai multe dintre aspectele cu care guvernele sunt confruntate se
modific n moduri sensibil incrementale i n linie dreapt, n micri lente. De exemplu,
demografia este n mod logic previzibil: marea majoritate a oamenilor care vor fi n via n
urmtorii zece ani sunt n via i n prezent. Dar una dintre caracteristicile stranii ale lumii este
c dinamica poate evolua mult mai mult dect pare posibil sau rezonabil. Bursele de valori au
tendina s creasc mai mult dect este logic i, de asemenea, cad tot att de mult. Epidemiile se
pot rspndi ntr-un mod exponenial - din nou, ntr-un mod mult mai dramatic dect este
pregtit mintea uman s se atepte Multe guverne pur i simplu nu au luat n considerare
previziunile legate de rspndirea virusului HIV la mijlocul anilor 1980 pentru c acestea nu
preau plauzibile. Fenomene noi, cum este internetul i noi tipare de comportament, cum ar fi
mesageria text, s-au rspndit de asemenea, ntr-un ritm care sfideaz experiena uman fireasc.
De aceea, este util ca factorii de decizie s fie extrem de familiarizai cu simulrile care s i ajute
s neleag procesele dinamice, cumulative.
A cincea eroare, mprtit de cei mai muli dintre semeni de-a lungul propriilor
existene, este incapacitatea de a nelege c semnificaia tiparelor normale de probabilitate
este c extremele sunt posibile. Orice fenomen care este distribuit ntr-o curb normal va putea fi
descoperit n forme extreme. Astfel, este totui posibil ca evenimente puin probabile s aib loc
la un moment dat. O posibilitate dintr-un milion ar putea foarte bine s aib loc de peste aizeci
de ori n rndul unei naiuni compuse din 60 de milioane de oameni. O variant a acestei realiti
este reprezentat de dificultatea pe care o ntmpin guvernele n nelegerea tiparelor rului
extrem. Istoria ne arat c aproape orice populaie este capabil de un ru extrem, n condiii care
s favorizeze acest lucru. Dar, n egal msur, populaiile sunt capabile de un bine extrem, de
generozitate i sacrificiu de sine. ns guvernele au tendina s presupun c oamenii vor opera ntro zon medie mai predictibil.
325

Cel de-al aselea tipar al erorii comune const n faptul c se persist n emiterea de
ipoteze care se ntmpl s fie greite. Acest lucru a fost n mod elocvent descris n cartea lui David
Halberstam despre cel mai bun i cel mai inteligent", care a completat aspiraiile mai nalte ale
administraiei lui John Kennedy.1? Acestea au avut tendina de a se lsa influenate de gndirea de
grup" - perspective mprtite despre lume, din care sunt ndeprtai scepticii. Lanuri aparent
logice de analiz ar putea cu uurin s piard din vedere factori care altora li se preau clari
precum lumina zilei. Administraia Kennedy a lsat lumea aproape de pragul celui de-al Treilea
Rzboi Mondial, n timpul crizei rachetelor din Cuba, din pricina unui grup restrns de oameni de
care se nconjurase preedintele, n mare parte brbai n jurul vrstei de patruzeci de ani, cei mai
muli colii la Harvard. Acetia percepeau lumea ntr-un anumit mod i au lsat puin spaiu de
manevr pentru argumente interne i diversitate care s pun sub semnul ndoielii unele
ipoteze. Aproape fiecare organizaie public are de suferit de pe urma unei versiuni a acestei
slbiciuni - i gsete dureros s i demonteze propria sa viziune despre lume, chiar i atunci cnd
este evident c aceasta duce la eec. Acesta este motivul pentru care este att de important pentru
lideri s fie nconjurai de persoane de ncredere, care s le spun atunci cnd nu au dreptate.
n fine, este vorba despre erorile care provin din dorina de a evita compromisurile
dificile sau provocatoare din punct de vedere cognitiv. Creierul uman face eforturi mari pentru a
susine o viziune ncrcat de semnificaii asupra lumii, chiar mpotriva dovezilor. Exemplul cel
mai evident din zilele noastre este ntrebarea dac oamenii, planeta i profitul" pot fi puse
ntr-o ecuaie: exist motive ntemeiate pentru dorina noastr de a crede c aa ceva este
posibil. Dar este posibil s nu se poat, iar civilizaiile apuse au disprut din pricin c nu au
reuit s fac fa incompatibilitilor profunde dintre modurile de via existente i cerinele
viitorului.
Aceste tipare ale erorilor sunt comune. Eecurile ctre care conduc sunt trite ca nite
experiene stranii i de neneles. Dar ele sunt ntr-o oarecare msur previzibile, consecine ale
tiparelor comune specifice psihologiei umane, cum ar fi dorina de a fi acceptat ntr-un grup, care
mai apoi este amplificat n contextul unui guvern. Acestea pot amplifica alte cauze comune ale
eecului - cum ar fi influena negativ a vechilor ideologii sau a vechilor-paradigme intelectuale.
nelegerea acestor tipare ale eecului este cel puin o msur de protecie parial fa de
cedarea n faa lor.
ntr-un climat politicizat, putem aduga acestei liste eecurile care sunt generate de
ignorarea adevrurilor care sunt pur i simplu prea dificil de asimilat. Rezistena lui George W.
Bush fa de adevrurile incomode" ale modificrilor climatice a constituit un exemplu evident n

326

anii 2000. Cu dou decenii nainte, cnd Central Policy Review Staff [Grupul Central pentru
Analiza Politicilor Publice, n.tr.] din Marea Britanie pregtea n anii 1980 un raport consacrat
schimbrilor demografice i arta c politicile existente legate de pensii nu erau pur i simplu
sustenabile, scurgerile de informaii ctre pres au forat-o pe Doamna Thatcher s le dezavueze.
Nu mult dup aceea, ele au fost definitiv blocate.
Posibilitile de a face cunoscut viitorul creeaz dureri de cap n prezent. Este posibil
s fie puse sub lumina reflectoarelor defectele i deficienele politicilor publice actuale. S-ar
putea s le reaminteasc votanilor c sunt stui de conductorii lor. Este n egal msur riscant
s se acioneze acum n numele viitorului. Conform analitilor politici realiti, guvernele nu se
gndesc niciodat s previn n loc s vindece. De ce s cheltuie puinele resurse pe aciuni de
care s beneficieze succesorii lor, persoane care probabil vor face parte dintr-un alt partid? De
ce s fie n dezacord cu interesele celor puternici, care asigur n mod curent soluiile salvatoare?
Deseori am avut ocazia s aud cum oficialiti cu nume sonore din toat lumea ofereau variante n
favoarea acestui argument i mi amintesc cum un oficial de rang nalt din cadrul Trezoreriei
mi spunea cndva, pe la mijlocul anilor 1990, c nu nelegea de ce guvernul ar investi vreodat
sume semnificative de bani pentru ngrijirea copiilor mici, orict de clare erau dovezile n
favoarea avantajelor pe termen lung. Cu toate acestea, n multe ocazii guvernele au acionat cu
mai mult responsabilitate. Un moment memorabil 1-a constituit programul Headstart din SUA,
care a supravieuit multor schimbri de administraie. n Marea Britanie, programul similar,
Surestart a fost cu mult entuziasm promovat de Trezorerie, doar la doi ani dup ce interlocutorul
meu att de cinic fcea acele comentarii i a direcionat sume extrem de substaniale de bani n
sprijinul copiilor de vrst mic, n sperana obinerii adevratelor avantaje n urmtorii
cincisprezece pn la douzeci de ani.
Cum de se ntmpl astfel de lucruri? Parial, pentru c oamenii i doresc s fac ceea ce
trebuie; parial, datorit unui anumit climat de opinie; parial, deoarece dovezile sunt att de
copleitoare nct ajung s devin imposibil de ignorat.

11. CONFIGURAREA SERVICIILOR PUBLICE


Administraia public a evoluat de la o preocupare aproape exclusiv privind
managementul instituional (managementul n cadrul unei singure organizaii) la acoperirea
unui management trans-organizaional (management dincolo de limitele organizaionale). n
acest punct n dezvoltarea serviciului public, implementarea de schimbri n politicile publice

327

nseamn n mod efectiv schimbarea comportamentului configuraiilor serviciului public care


domin un anumit areal al politicilor publice. Astfel de configurri ale politicilor publice
constnd n organizaii publice, private lucrative i private non-profit care opereaz n arii
inter-organizaionale au devenit excesiv de complexe ca rezultat a trei fenomene primordiale
care caracterizeaz politicile publice ale Statelor Unite: (1) fragmentarea orizontal a
responsabilitii privind politicile n cadrul guvernelor; (2) descentralizarea programelor i
transferul de autoritate ctre organizaii la alte niveluri ale guvernului; i (3) privatizarea.
mpreun aceste dezvoltri au accelerat pluralismul n cadrul configurrilor serviciilor
publice.
Misiunea de a crea organizaii publice trebuie s ia n considerare implicaiile
dezvoltrilor deja menionate la adresa configurrii serviciilor publice. Este acum, mai mult
dect oricnd, depit concepia c organizaiile publice presteaz servicii publice.
Configuraiile serviciilor publice presteaz servicii publice i au un impact puternic asupra
rezultatelor politicilor publice. Crearea de organizaii publice n zilele noastre nseamn n
mod inevitabil confruntarea cu problema configurrii serviciilor publice. Acest capitol
abordeaz natura evolutiv a dezvoltrilor care afecteaz configuraiile serviciilor publice i
descrie implicaiile crerii de organizaii publice n noul mediu.
11.1. Natura fenomenului pluralizrii
Cu privire la prima fragmentare, cea orizontal, la nivel federal, mai multe Congrese
au cedat presiunilor venite dinspre interese sectoriale, economice i ale unor grupuri de
interese i n mod continuu i-au translatat cerinele n direcia crerii de noi organizaii
federale. Preedinii la rndul lor au cedat presiunilor pentru rspunsuri imediate i tangibile
la probleme foarte complexe i adesea reacia era de a crea o nou organizaie. Mai mult, att
congresul ct i preedinii adesea prefer s ncredineze responsabiliti noi ctre organizaii
noi mai curnd dect ctre organizaii deja existente, presupunnd astfel c organizaiile noi
le vor pune n practic cu mai mult vigoare. Sunt susinui n aceast poziie de teoria prii
frontale a ciclului vieii (the front end of life cycle theory) care spune c noile
responsabiliti vor fi puse n practic cu energie i for de administratori zeloi, grupuri de
interese i politicieni ateni aflai n poziia de a proteja nou-nscutul. Adesea se susine c
independena este ingredientul esenial pentru a oferi noii organizaii spaiu pentru a
rezolva problema pe care organizaiile existente nu o pot rezolva. De exemplu, proiecte de
legi privind un program nou al proteciei consumatorului n cadrul Administraiei pentru
Hran i Medicamente sau al Departamentului pentru Sntate, Educaie i Asisten Social
328

au fost respinse de Congres n favoarea unuia de creare a Comisiei pentru Sigurana


Produselor de Consum ca organism independent. Un raport al Comitetului Camerei
Reprezentanilor a identificat explicaia des ntlnit pentru care Congresul creeaz noi
agenii: Comisionari independeni sau bipartizani cu mandate nedeterminate sau fixe vor
tinde s ofere o mai mare rezisten la presiuni politice sau economice dect este posibil ntrun departament guvernamental.
Din nefericire, astfel de sperane sunt eclipsate de realitile vieii organizaionale.
Costurile sunt mai mari i termenele mai ndeprtate dect se anticipase, iar lipsa de
experien, expertiz i instruire mpiedic urmrirea agresiv a scopurilor politicilor. De
asemenea, bazele legale nu sunt imediat constituite dup crearea unei agenii noi i este
subiect al alianelor politice schimbtoare din cadrul subsistemelor care funcioneaz n
anumite domenii. Aa cum preciza Charles Goodsell, diversitatea de birocraii i resursele
limitate se combin n mod inevitabil pentru a crea conflicte ntre agenii, care iau forma unor
rivaliti instituionale de durat. Funcionarea unor astfel de subsisteme politice pot
transforma substanial programul organizaiei. Mai mult, independena n sine nu asigur o
poziie de putere n cadrul domeniului inter-organizaional. Spre exemplu, la nceputul anilor
70, Congresul a desemnat Agenia de Lupt mpotriva Drogurilor drept agenia federal care
s coordoneze eforturile ageniilor federale n lupta mpotriva drogurilor. Totui, n 1986,
dup multe dovezi c lupta mpotriva drogurilor dus de mai multe agenii nu era coordonat,
Congresul a creat o nou agenie, Oficiul pentru Politicile Naionale de Control al Drogurilor,
care s coordoneze eforturile federale n domeniu. Doi directori ai oficiului au ncercat n
timpul administraiei Bush s schimbe mandatul de coordonator ncredinat de Congres. Cu
acest scop, un staff numeros a fost desemnat s ajute la atingerea acestui obiectiv. Cu toate
acestea, la nceputul administraiei Clinton, preedintele i consilierii si cei mai apropiai au
redus organigrama oficiului la cteva posturi, fapt ce constituie o recunoatere a faptului c o
coordonare eficient n domeniul luptei mpotriva drogurilor, chiar i de la Casa Alb, avea
puine anse de reuit.
n Statele Unite, descentralizarea a dus la o fragmentare pe vertical mai pronunat a
operaiilor i a autoritii. Dup o perioad iniial n care guvernele naionale creau multiple
programe de finanare controlate ulterior de departamente i agenii federale, a urmat o
perioad de alocare de sume n bloc i eliminare a programelor. Datorit austeritii fiscale la
nivel naional, Statele Unite au evoluat pe plan intern spre ceea ce de facto unii numeau
federalism de tipul descurcai-v singuri. Aceast ncredinare a autoritii la nivelul
conducerilor statelor sau celor locale n cadrul programelor federale ce s-au meninut, i
329

asumarea tot mai mare de ctre conducerile statelor i cele locale de noi responsabiliti, au
schimbat profund tiparele influenelor i rolurilor n cadrul jurisdiciilor politice din Statele
Unite. Tiparele de autoritate nu sunt monotone, ci variaz ntre i n cadrul configurrilor de
servicii publice.
Termenul descentralizare surprinde doar parial ceea ce s-a ntmplat deoarece
implic o ierarhie n cadrul creia autoritatea este transmis de la guvernul naional. Aa cum
se demonstreaz n analiza fcut de Vincent L. Marando i Patricia Florestano, noiunile de
ierarhie administrativ, dei dificil de identificat, nu au oferit niciodat o estimare precis a
modului n care federalismul american funcioneaz i sunt inutile pentru a explica modul n
care problemele sunt definite i gestionate. Concomitent, ierarhia devine din ce n ce mai
puin un punct de plecare n crearea de organizaii publice. Autorii de politici publice federale
nu pot s presupun c o organizaie federal va domina oricum direciile unei politici sau
operaiunile din cadrul unui program ntr-un anumit domeniu. Deil Wright observ c natura
relaiilor de autoritate n cadrul managementului inter-guvernamental este preponderent nonierarhic. Prezena i preponderena reelelor creeaz prezumia existenei unor tipare de
distribuire, larg dac nu chiar egal, a puterii. Pot exista diverse tipare de dependen
autonomie printre entitile unei reele, dar n ntregimea reelei nu exist o surs de ghidare
primar, singular sau central. Catherine H. Lovell consider coordonarea sau aciunea
concertat ca putnd s apar ntr-o varietate de moduri, uneori mai mult accidental prin
legturi informale dect prin for sau direcionare de la centru. Astfel, complexitatea
configurrilor de servicii publice n cadrul crora organizaiile federale interacioneaz a
crescut foarte mult prin proliferarea tiparelor de autoritate inter-guvernamental.
Privatizarea este adeseori perceput ca o strategie guvernamental de simplificare, dar
dac guvernul nu cedeaz n totalitate o politic public n favoarea unui serviciu privat,
atunci responsabilitile organizaiilor publice nu dispar; ele sunt doar modificate. n fapt, e
nevoie de timp pentru ca organizaiile publice s ndeplineasc aceste noi responsabiliti n
mod adecvat. De exemplu, desfiinarea Comisiei Civile Aeronautice a rezultat n transferarea
unor responsabiliti n ceea ce privete protecia consumatorului ctre Departamentul
Transporturilor i acordarea unui rol mai extins n sigurana aerian Administraiei Federale a
Aviaiei, rezultnd efecte profunde asupra capacitii sistemului. Dezvoltarea transporturilor
aeriene i formarea, falimentul sau reformarea unor companii aeriene au ridicat probleme
severe de capacitate i politici pentru ambele organizaii, i ambele nc mai ncearc s i
identifice rolurile. Congresul a devenit att de ngrijorat de impactul asupra siguranei aeriene

330

nct a stabilit o comisie care s investigheze situaia i s evalueze alternativele


organizaionale.
Privatizarea nu este o politic singular, ci un concept umbrel care a ajuns s
nsemne o varietate de politici. Acestea includ transferul de proprietate (vnzarea de
ntreprinderi i bunuri ale statului); reducerea monopolului privind prestarea de servicii
publice prin introducerea sau creterea concurenei sau diminuarea obstacolelor din calea
acesteia n sperana creterii eficienei (contractarea de poriuni de activitate public;
ncurajarea sectorului privat n prestarea de servicii publice); i ncurajarea prestrii private
de servicii care n prezent sunt oferite de guvern. Chiar i cnd guvernul i reduce rolul n
oferirea de servicii publice sau rolul de regulator, organizaiile guvernamentale i asum
adesea un rol regulator crescut. Astfel, configurrile de servicii publice au fost tot mai mult
preluate att de organizaii non-profit, ct i lucrative. Implicaiile pentru managementul
federal nu ar putea fi mai puternice. Aa cum a dovedit Lester Salamon, o transformare
semnificativ a avut loc n modul n care guvernul federal evolua o trecere de la direct la
indirect sau guvernul ter. Aceasta constituie o schimbare major din situaia n care
guvernul federal i conducea propriile programe, ctre aceea n care acesta se sprijinea tot
mai mult pe o gam larg de tere pri.
11.2. Cauze i consecine ale pluralizrii
Cele dou cauze primare ale fragmentrii sunt reprezentarea intereselor i frustrarea
cauzat de modul de funcionare al politicilor. n primul rnd, aa cum spune Terry Moe,
politica structural este politica intereselor de grup. Moe afirm c, deoarece interesele de
grup sunt concentrate intens asupra i bine informate n legtur cu structurarea ageniilor
guvernamentale care le afecteaz interesele, grupurile de interese sunt n poziia de a pune
presiune pe congresmeni, care sunt ncurajai s acioneze aa cum doresc aceste grupuri.
Structura birocratic apare din lupta de interese, avnd caracteristici determinate de putere,
prioriti i strategii. Eficiena politicilor nu este criteriul primordial avut n vedere de
creatorii acestora. Chiar i susintorii unei agenii nu pretind mai nti o funcionare eficient
a unei organizaii, ci una care s le protejeze realizarea greu obinut a organizaiei nsei i
prioritile sale iniiale de la a fi preluate sau distruse. Oponenii acesteia vor ncerca s
creeze caracteristici structurale care vor limita eficiena organizaiei i i vor limita aria de
aciune. n politica structural, pe msur ce sistemul grupurilor devine mai competitiv i
cresc nesigurana i compromisul, rezult o proliferare a unor forme structurale nepotrivite
pentru eficiena unei organizaii. Dup Moe, rezultatul cumulativ i are rdcinile direct n
331

sistemul politic: o birocraie care este nepotrivit structural pentru aciune eficient este
exact tipul de birocraie pe care grupurile