NTREPRINZTORUL

Suport tehnic

2.1 Analiza calitilor necesare ntreprinztorului

Rolul ntreprinztorului n ntreprinderea mic (i chiar mijlocie) este de necontestat, n
primul rnd pentru c el este i manager, influennd, n felul acesta, ntr-o foarte mare msur,
performanele respectivei ntreprinderi.
De aceea, nu poate fi ntreprinztor oricine vrea acest lucru! Pentru a reui sunt necesare
anumite abiliti i chiar caliti. De aici, s-ar putea presupune c exist un profil psihologic sau
un portret tip al ntreprinztorului. Desigur, exist i personaje atipice, pe care nimic nu le leag
de viaa afacerilor i care au reuit n demersul lor.
Dei portretul tip ascunde o infinit varietate de situaii, totui el trebuie luat n seam,
deoarece o incoeren ntre datul individului i profilul cerut de proiect poate conduce la eec.
2.1.1 Abiliti personale
nainte de a-i pune n aplicare ideea, fiecare ntreprinztor trebuie s-i defineasc propriul
DATA1: D - dorine, A - aptitudini, T - temperament, A - atuuri.
Cunoaterea de sine
Prima enigm pe care trebuie s o dezlege viitorul ntreprinztor (prima etap a cunoaterii
de sine) se regsete n ntrebarea: Care sunt motivaiile pentru a dezvolta o afacere proprie?
Printre rspunsurile posibile sunt i cele de mai jos. Fiecare rspuns este nsoit de sfaturile
corespunztoare.
9 Gustul puterii. Atenie la voina meninerii acesteia cu orice pre!

Pagnon-Mandet, C., La cration et la reprise dune entreprise htelire et touristique, Edition Ellipses, Paris,
1998, p.66

9 Dorina de a depi obstacole. Pruden ns! ntreprinztorul trebuie s tie s se

opreasc nainte de a-i atinge pragul de incompeten.
9 Dorina de libertate. Aici nu trebuie uitat faptul c nimeni nu poate aciona singur la
nesfrit.
9 Dorina de a obine profit. Aceast dorin trebuie temperat cu evaluarea riscurilor
financiare.
A doua etap a cunoaterii de sine const n rspunsul la ntrebarea: Care sunt propriile
caliti i defecte?
Fiecare ntreprinztor trebuie s se narmeze cu luciditate sau, mai bine, s cear ajutorul
anturajului su, solicitndu-le prietenilor prerea.
Aceasta este i o modalitate de a nelege cum este vzut de ceilali. Chiar i cele mai
deschise persoane nu se comport previzibil n orice situaie. Unii pot interpreta ceea ce face
cineva i pot doar presupune ce se petrece n mintea acelei persoane.
Ca ntreprinztor - manager, individul trebuie s stea ct mai departe posibil de interpretri
ale comportamentului su. Ceea ce el consider ca fiind flexibilitate, de exemplu, alii pot
interpreta drept inconsisten.
n continuare este redat o list cu posibile nenelegeri, n care un comportament bine
intenionat devine subiectul unei interpretri mult mai puin binevoitoare.
Percepia de sine
ncreztor n sine
ntreprinztor
Amuzant
Ambiios
De ajutor
Convingtor
Competitiv
Deschis la schimbare
Profund
Tolerant
Concentrat
Care ncurajeaz
Generos

Percepia altora
Arogant
Exploatator
Frivol
Nemilos
Care controleaz
Neobrzat
Combativ
Ezitant
Obsesiv
Indiferent
Cu viziune ngust
Care se amestec
Iresponsabil

Nimeni nu trebuie s fie sclavul percepiei celorlali asupra lui nsui, ns trebuie s o
neleag i s o aprecieze.
Oricine poate ncuraja feedback-ul invitndu-i pe ceilali la comentarii informale sau
rugnd colegii s ia parte la un exerciiu simplu. Acetia pot fi ntrebai (anonim) care cred ei c
sunt punctele forte i slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal i de modul n care

interacioneaz cu ceilali. De asemenea, pot fi ntrebai despre cum cred ei c se poate

mbunti situaia.
n acelai timp, fiind ct mai onest posibil, individul poate derula singur acelai proces: s
scrie punctele forte i slabe i ce poate schimba imediat i pe termen lung. Indicat ar fi ca la
sfrit s compare propria list cu lista celorlali i, dei pot aprea cteva surprize neplcute, n
felul acesta se poate preveni plata unui pre mult mai mare mai trziu. Pornind de aici, cteva
sfaturi de bun sim pot orienta spre o anumit direcie demersul viitorului ntreprinztor. Ce
gndesc despre asta profesionitii? Toi ntreprinztorii au la dispoziie o pia, un produs, o idee,
un context aproape identice. De ce unii reuesc i alii nu? Un rspuns poate fi urmtorul: ceea
ce face diferena este comportamentul!
Fr aceast cunoatere de sine, ntreprinztorii pot face mai multe erori psihologice care
pot distruge afacerea.

Crearea unei ntreprinderi pentru a scpa de omaj. Se spune c nceperea unei afaceri

din disperare nu a reuit niciodat. Crearea unei ntreprinderi trebuie s fie nsoit ntotdeauna
de dorina intrinsec de a deveni propriul patron i de dorina de a ctiga bani.

ntreprinztorul s nu-i (re)cunoasc insuficienele. Lipsa de modestie este un risc

care l poate mpinge pe ntreprinztor ntr-o euforie care l va face s piard simul realitii.

ntreprinztorul s aib gustul secretului supradezvoltat. Secretul cu care le place

anumitor ntreprinztori s se nconjoare ascunde adesea o idee banal. Ideile strlucitoare

plutesc n aer de mult timp i muli indivizi le au n acelai timp.

ntreprinztorul s fie foarte nerbdtor. El trebuie s-i acorde timp de reflecie

nainte de aciune pentru a evita erorile de dup.

S subestimeze soliditatea cuplului (dac exist). Atunci cnd partenerul de via nu

acord o susinere necondiionat, dac nu accept stresul, absena odihnei i a vacanelor, atunci
ntreprinztorul nu ar trebui s rite.

S confunde ntreprinderea cu un club de prieteni. Dac ntreprinztorul crede c totul

va merge bine n cazul n care se va nconjura de prieteni n calitate de asociai, atunci el risc si piard att ntreprinderea, ct i prietenii. ntreprinztorul trebuie s se asocieze mai degrab
cu persoane complementare.

ntreprinztorul s aib team de delegare. Dac va face totul singur, va pierde mult

timp i, deci, bani. Trebuie angajai colaboratorii necesari. Nu orice economie este bine s fie
fcut.

S subestimeze importana comunicrii. Este mai util s-i conving asociaii, salariaii,

furnizorii, banca, dect s i contrazic. A discuta onest este o virtute care trebuie cultivat.

Capacitatea de a primi sfaturi

Indiferent de succesul dorit sau nregistrat, ntreprinztorul trebuie s rmn modest, s
accepte un start modest i s nu uite c nimic nu se poate dobndi definitiv. Orice ntreprinztor
trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile mediului extern: supleea, curiozitatea,
vigilena, reactivitatea, flexibilitatea sunt caliti indispensabile reuitei. Important este
cooperarea cu echipa, cu partenerii, cu clienii. Toate acestea sunt calitile unui bun animator de
echip i negociator. n fine, orice ntreprinztor de succes trebuie s cear i s primeasc
sfaturi.
2.1.2 Competene profesionale
Un aspect foarte important pentru reuita unui demers antreprenorial l reprezint existena
atuurilor tehnice solide dobndite n coli i institute universitare. Dac demersul antreprenorial
se deruleaz n domeniul hotelier sau turistic, existena pregtirii de specialitate este cu att mai
necesar (dac nu chiar o cerin impus de lege), iar capacitile manageriale l pot transforma
pe ntreprinztor ntr-un veritabil ef de ntreprindere. Unui ntreprinztor i sunt necesare un
spirit deschis, o dorin de progres legat de caliti de combatant, o mare capacitate de munc, o
for de rezisten fizic i o competen att n meseria sa, ct i n utilizarea instrumentelor de
management.
Primul pas: identificarea savoir-faire-ului profesional propriu. Dac ntreprinztorul nu
stpnete cu adevrat profesia respectiv, dac nu este obinuit cu practica i cu mediul extern
nu trebuie s fie foarte convins c va reui oricum. Acest savoir-faire reprezint o condiie
necesar dar nu i suficient, deoarece este o mare distan ntre a fi profesionist i a fi
profesionist-ntreprinztor! Pentru a deveni proprietar de ntreprindere, ntreprinztorul trebuie s
treac de la stadiul de specialist la cel de generalist. El trebuie s tie s stpneasc (sau s
delege acest lucru, cu pruden) mediul mediatic, de pia, economic, juridic, avnd simul
comunicrii, fiind deschis i pozitiv, cultivndu-i relaiile i cunotinele utile, pe scurt,
devenind un pluri-profesionist mplinit.
Al doilea pas: identificarea savoir-faire-ului managerial (tiinei de a fi manager). Dac la
nceputul secolului trecut Henri Fayol a enunat competenele indispensabile unui conductor de
ntreprindere (previziune, organizare, comand, coordonare, control), azi trebuie adugate:
capacitatea de a reaciona, de a se adapta, de a anima (echipa), de a asculta, de a delega Toate
aceste nsuiri sunt la fel de necesare i cnd ntreprinztorul dorete s conduc o
microntreprindere, n care el este singur la bord i unicul participant la procesul de conducere,
trebuind astfel s fie polivalent, organizat i metodic.

Dup cum tipul personal de management difer n funcie de personalitatea fiecruia,

ntreprinztorul trebuie s aib grij s nu transforme n excese calitile pe care le are i s tie
s-i schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaie.
O list a atuurilor i a exceselor posibile la un ntreprinztor-manager este redat n
continuare1.
Atuuri
S fie ORGANIZATOR
-s se bazeze pe organigram;
-s fie prevztor;
-s-i respecte colaboratorii;
-s favorizeze independena.
S fie PARTICIPATIV
-s creeze o echip care s coopereze;
-s favorizeze libertatea i schimburile
interpersonale;
-s aib un ascendent moral firesc.
S fie NDRZNE
-s creeze o ierarhie a competenelor;
-s pstreze ascendentul i controlul;
-s dea ordine juste, necesare i ferme.
S fie REALIST
-s stabileasc relaii de ncredere i respect
reciproc;
-s ia decizii n comun, s determine
participarea celorlali;
-s cread n autoreglarea organizaiei, s nu se
amestece n conflicte.
S fie MAXIMALIST
-s urmreasc obiectivele, s recompenseze
rezultatele i eficiena;
-s fac s coopereze fiecare membru al
echipei;
-s se sprijine pe conflicte pentru a progresa.

Excese
S devin BIROCRATIC
-s instituie relaii rigide;
-s genereze o deresponsabilizare colectiv;
-s se izoleze n vrful piramidei.
S devin PATERNALIST
-s fac aliane politice;
-s instaureze o democraie aparent;
-s evite conflictele cu orice pre.
S devin TEHNOCRAT
-s instaureze raporturi de fore;
-s fac s acioneze puterile politice;
-s lase pe mai trziu gestiunea conflictelor.
S devin OPORTUNIST
-s instituie relaii banalizate;
-s negocieze delegarea puterii (n termeni
de schimb);
-s lase pe mai trziu managerizarea
conflictelor.
S devin un UTOPIC
-s abandoneze ierarhia;
-s lase prea mult libertate colaboratorilor;
-s triasc numai prin viziunile sale.

Peter Drucker, printele managementului modern, unul din consultanii vizionari cei mai
influeni n Statele Unite, n lucrarea (varianta francez) Au del du capitalism (Ed. Dunod,
Paris, 1993) estima c, n ceea ce privete organizarea viitoare a ntreprinderilor, nu vor mai
exista subordonai ci doar asociai, rolul dominant fiind ncredinat unuia sau altuia din membrii
echipei, n funcie de sarcinile de ndeplinit sau de specializarea fiecruia i nu n funcie de
rangul su ierarhic.
Astfel, dac managerul anilor 70 era un tehnician, cel al anilor 80 un finanist, anii 90 au
marcat sfritul modelelor, pstrnd totui ca eseniale anumite caliti pentru a conduce.
1

Chalvin, D., Autodiagnostic des styles de management, Editions ESF, Paris, 1996

Calitile managerului
S fie:
MODEST:

Despre un ef adevrat, atunci cnd va pleca, echipa sa va spune: noi l-am

fcut ceea ce este. (proverb chinez).

REALIST:

95% din managerii americani tiu s defineasc metoda corespunztoare,

ns doar 5% tiu s o pun n practic. (James O. Toole, profesor de
leadership)

VIZIONAR:

Managerul numr cte semine sunt ntr-un mr, liderul i imagineaz

cte mere va putea produce pornind de la aceste semine. (Ian Percy)

UMAN:

Nu putei conduce o echip numai strignd ordine. (Tommy Jo Daves,

director general la Levi Strauss Co)

APROPIAT:

Managerul trebuie s fie apropiat de colaboratorii si i de teren. (Jacques

Belly, Observatoires des dirigeants)

COMUNICATIV: Ce

ai

fcut

pentru

dezvoltarea

competenelor

colaboratorilor

dumneavoastr? (din evaluarea unui manager la Audi)

PASIONAT:

Liderii moderni sunt monomaniaci. (A. T. Kearny, autorul studiului

Patron performants, qui tes-vous?, martie, 1995)

EXEMPLAR:

Logica reuitei: s tii mai nti s te conduci pe tine nsui. (Edel Gott,
cercettor)

PROFESIONIST:

n anii 80, prefctoria era suficient pentru a prelua puterea. n prezent,

echipa este aceea care confer aceast putere i ea nu suport amatorismul.
(Marc Lamy, consultant)

2.1.3 Existena unui anturaj-suport

Se spune c numai oamenii ri triesc singuri. ntreprinztorul mai mult ca oricine, are
nevoie de o familie care s l sprijine n momentele de decepie, n multiplele dificulti care i se
ivesc.
Fr o via de familie echilibrat ntreprinztorului i va fi dificil s reueasc profesional.
Adeziunea i sprijinul familiei sunt lucruri indispensabil de obinut chiar nainte de a se lansa n
afaceri. n plus, prinii, prietenii, vechii colegi de munc, simplele cunotine, reeaua de relaii
sunt cu toii susceptibili de a-i oferi ntreprinztorului informaii, recomandri, susinere logistic
i financiar. Adesea, partenerul de via reprezint un sprijin logistic sigur, mai ales n cazul
unei mici afaceri, i n special pentru unele sarcini administrative sau contabile pe care
ntreprinztorul nu le agreeaz sau pentru care nu are timp. Dac partenerul de via este fr
serviciu, nu trebuie abuzat de acest lucru. ntreprinztorul trebuie s se gndeasc s-i ofere un

statut juridic n ntreprindere: colaborator, asociat sau salariat. Acest fapt va putea evita
nenelegerile n cazul ncetrii vieii n comun.

2.2 Alte condiii necesare punerii n practic a unei idei de afaceri

Dup o atent cunoatere de sine, dup ce i-a testat ideea analiznd factorii-cheie de
succes pe nia de pia avut n vedere, ntreprinztorul trebuie s conceap un proiect care s
minimizeze slbiciunile observate i s exploateze la maxim punctele forte. Pentru punerea n
practic a ideii, ntreprinztorul trebuie s parcurg un anumit numr de etape (vezi Capitolul 3).
n plus, trebuie s in seama de anumite aspecte pentru a nu face parte din statisticile celor
50% dintre ntreprinztorii care eueaz n primii 4-5 ani de existen a ntreprinderii. Printre
cele mai ntlnite cauze ale eecului sunt cele de mai jos.
1. Lipsa strategiei i obiective neclare; a conduce o afacere nseamn a lua decizii, a
respecta planificarea, termenele, ceea ce minimizeaz riscul pierderii de timp i al risipei de
resurse.
2. Concept defectuos de serviciu sau de produs; ignorarea nevoilor latente ale
consumatorilor este cauza non-satisfacerii acestora.
3. Studiere insuficient a consumatorilor; absena studiilor de pia sau mediocritatea
acestora nu permit adaptarea serviciului sau produsului la ateptrile clienilor poteniali.
4. Difuzarea parial a informaiei; ntre informaia viznd piaa i clientela pe de o parte i
realizarea concret a serviciului sau produsului, pe de alt parte este necesar o adecvare
perfect.
5. Un numr mare de verigi n activitatea de creare i lansare; cu ct sunt mai muli
implicai n proces, cu att execuia este mai lung i controlul mai puin eficient.
Gndirea strategic trebuie s precead crearea unei ntreprinderi. Alegerea unei strategii
permite creatorului s verifice coerena proiectului su. Dup o atent analiz a propriilor
competene i a lipsurilor ce trebuie nlturate, ntreprinztorul trebuie s determine o strategie
comercial n funcie de propriile sale atuuri. Trebuie adoptat o strategie de ni, o strategie de
difereniere? Care sunt factorii-cheie de succes ai pieei vizate?
n alegerea strategiei trebuie evitate cteva erori care s-ar putea dovedi fatale.

Erori de strategie ce trebuie evitate

ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur touroperator.
A propune doar un singur produs ex: propunerea unei teme unice de produs turistic.
sau serviciu
A lansa un produs sau un serviciu ex: a avea un mediu geografic, economic sau social
bun pe o pia nepotrivit
neadaptat produsului.
A se lansa ntr-un sector de ex: a crede c oricine deine arta gzduirii poate reui n
activitate fr a stpni meseria de restauraie, hotelrie sau turism, n general.
baz
A vrea s fac totul singur
ex: super-brbaii i super-femeile nu exist dect n
romanele proaste.
A cerceta insuficient circuitul ex: a ti s produc a ajuns aproape la ndemna oricui; a
distribuiei
ti s comunice i s vnd devine, tot mai mult, o art ce
trebuie stpnit.
A omite definirea unei strategii
ex: a avea un nas pentru afaceri, fr a viza ns un
termen mediu sau lung.
A se lsa absorbit de cotidian
ex: a uita s fie atent la evoluia gusturilor i aspiraiilor
clienilor.
A atepta ajutor pentru a demara
Ex: i dac ajutorul nu vine niciodat?
A avea un client unic

ns, n afar de aceste cunotine i informaii, un ntreprinztor trebuie, nainte de toate,

s nu descurajeze! Aa cum spunea Mark Twain: Arta profeiei este extrem de dificil, mai cu
seam cnd este vorba despre viitor.

ntrebri i teme pentru dezbateri

1. Care sunt abilitile personale cele mai importante pentru un ntreprinztor? Particularizai pe
un caz concret (indicnd tipul de ntreprindere, domeniul de activitate etc.) i argumentai.
2. La ce se refer capacitile profesionale ale unui viitor ntreprinztor? Analizai doi
ntreprinztori de succes pe care i cunoatei (sau despre care ai citit) i apreciai n ce msur iau ajutat n reuit capacitile profesionale.
3. Pornind de la ipoteza c vei dezvolta o mic afacere personal (cu att mai mult dac exist
deja), analizai ce tip de ntreprinztor suntei, care sunt abilitile pe care v bazai i care sunt
cele pe care trebuie s le dezvoltai.

4. n Text sunt indicate cteva erori de strategie ce trebuie evitate. Analizai fiecare eroare i
ncercai s determinai ce minus din trsturile de personalitate sau din pregtirea profesional a
ntreprinztorului ar putea explica aceste erori.

Exerciii

Exerciiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. Christine Pagnon Maudet consider drept eroare psihologic:
a) subestimarea soliditii cuplului;
b) dorina ntreprinztorului de a depi obstacole;
c) dorina de libertate;
d) gustul puterii.
2. Atuul unui ntreprinztor de a fi realist se poate transforma n excesul de a fi:
a) paternalist;
b) birocratic;
c) tehnocrat;
d) oportunist.
3. Excesul unui ntreprinztor de a fi tehnocrat poate proveni din atuul de a fi:
a) participativ;
b) ndrzne;
c) realist;
d) organizator.
4. Eroarea de strategie a ntreprinztorului care se las absorbit de cotidian provine din faptul c
acesta:
a) crede c are fler pentru afaceri i nu stabilete obiective pe termen mediu sau lung;
b) crede c poate face totul singur;
c) uit s fie atent la evoluia gusturilor i aspiraiilor clienilor;

d) ateapt ajutor pentru a demara afacerea.

Exerciiul 2
Analizai urmtorul curriculum vitae i desprindei abilitile de ntreprinztor ale
titularului. Ce tip de afacere i s-ar potrivi i care ar fi motivaiile pentru a dezvolta afacerea?
CURRICULUM VITAE
Emanuel Piru
Data naterii: 7 august 1970, Ploieti
Adresa: B-dul Fabricii, nr. 8, sector 5, Bucureti
Naionalitatea: romn
Educaie:
1988-1992: Academia de Studii Economice, Bucureti, Facultatea de Management
1984-1998: Liceul de I.L.Caragiale, Ploieti
Experien profesional:
1992-1998: asistent manager vnzri, Vinarte, Romnia
iunie 1991 iunie 1992: colaborator, departamentul export, S.C. Agro Chimie S.A,
Bucureti
mai 1990 martie 1991: colaborator, departamentul vnzri. S.C. Eurotec S.R.L.,
Bucureti
iulie august 1988: tutore n tabra de var Arbnai, Buzu
Poziia curent:
Din 1998: Director vnzri, S.C. Standard IT, S.R.L., Bucureti
Limbi strine:
Englez: fluent
Francez: fluent
German: vocabular de specialitate
Cltorii: SUA (2 luni), Germania (3 sptmni), Canada (1 lun)
Abiliti speciale:
Acces, Excel, Word
Pasiuni:
Muzic: cntre la harp n formaie de muzic folk
Sport: cltorie, windsurfing, ciclism
Referine:

Vor fi furnizate la cerere

Exerciiul 3
O cercetare desfurat n Statele Unite ale Americii a ncercat s exploreze atitudinile
ntreprinztorilor-manageri cu privire la conflictul dintre familie i afacere. 534 ntreprinztorimanageri au rspuns unui chestionar care cerceta, printre altele, problema succesiunii n afaceri
i a echitii, implicarea copiilor n afaceri, n ce msur familia ar trebui s aib ateptri cu
privire la profitul rezultat. Cercetarea a scos n eviden o convergen de opinii cu privire la
implicarea copiilor n afaceri (n sensul c acestora ar trebui s li se permit s aleag dac s se
alture afacerii sau nu) i cu privire la faptul c familia i afacerile trebuie inute separate.
Dincolo de acestea, au existat i multe divergene de opinie cu privire la implicarea familiei.
n schimb, n presa cu accente populare se pot identifica alte cteva puncte de vedere:
9 familia ntreprinztorului consider afacerea surs de venit pentru toi membrii si,
indiferent dac muncesc sau nu n ntreprinderea respectiv;
9 de regul, copiii ncep din vrf, nu tiu ce fac i, de aceea, conduc prost afacerea;
9 prinii exercit presiune asupra copiilor pornind de la presupunerea c acetia se vor
altura automat afacerii;
9 prinii nu tiu niciodat cnd trebuie s se retrag i niciodat nu le confer copiilor lor
vreo responsabilitate;
9 ntreprinztorul-manager nu poate separa familia i afacerile;
9 cei mai muli copii regret c s-au alturat afacerii de familie.
n consecin, afacerile de familie reprezint un loc de munc neplcut, ofer altora puine
oportuniti, devin sterile i, eventual, eueaz.
1. V sun cunoscute aceste stereotipuri? Argumentai!
2. Exprimai-v acordul sau dezacordul fa de fiecare enun, comentnd n felul acesta propriul
dvs. punct de vedere cu privire la raportul dintre afaceri i familie.
3. Ce categorii posibile de ntreprinztori putei identifica, avnd drept criteriu atitudinea
acestora fa de implicarea familiei n afaceri?
4. Elaborai un chestionar de cercetare a acestei teme. Cum ai desfura cercetarea?