ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

REFERAT
PROCESE ORGANIZATIONALE SI
COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

SOCIALIZAREA SI CULTURA
ORGANIZATIONALA

Intocmit
PUIU(BUTIRI) Andreea

1. Cultura si socializarea
Punctul de plecare al oricrei discuii despre influena social a
organizaiilor trebuie s se deplaseze pe axa raportului dintre cele trei concepte:

cultur, cunoatere, socializare. Fr cultur, inclusiv n formele ei concret particulare, nici o structur nu este funcional, structura i cultura fiind
percepute de membrii organizaiei ca o entitate unic i indivizibil. n
societatea contemporan, mediul organizational valorizeaz acum i
dimensiunea verbului a ti, cunoaterea i capitalul cognitive devenind pentru
multe companii, resurse strategice relevante. Socializarea reprezint n fapt,
procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale, alturi de bagajul
gnoseologic al informaiilor i semnificaiilor sunt interiorizate de ctre membrii
unei comuniti, cu scopul adaptrii i pregtirii indivizilor pentru exercitarea
rolurilor sociale.
Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca
proces de transmitere a valorilor, regulilor, normelor, cunotinelor i
deprinderilor sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat.
Conceptul de cultur plutete ntr-o stare de nedeterminare n condiiile n
care exist o adevrat degringolad conceptual. Este relevant totui, o trecere
n revist a perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura
organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n istoria
intelectual a omenirii. Ca noiune de sine stttoare, cuvntul cultur, folosit n
mod absolut, apare pentru prima dat ca un concept valorizator al
iluminismului, comprimnd n sine ncrederea trufa a erei moderne pe cale
s se nasc, n ce privete depirea strii naturale brute i naintarea pe acest
drum spre lefuirea deplin, spre desvrirea umanitii.1 Avatarurile
conceptului de cultur au drept cauz punerea lui n relaie cu coninuturi
precum naiunea, arta, ansamblul social, etc. Astfel, se vorbete despre
cultur ca expresie a necesitilor terestre i intelectuale2, prin care raportul naiv
i empiric al indivizilor cu realitatea se transform n cunoatere reflexiv
ajungnd n gradul su cel mai nalt, la tiin, filosofie, sau art, ca sum a
cunotiinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportament, pe care le
au n comun i le transmit membrii unei societi anume, sau ca forme
exclusiviste ale identitii, care subliniaz diferena dintre naiuni.
1 Hans-Georg Gadamer, Elogiu Teoriei. Motenirea Europei, Iai, Ed Polirom, 1999,
p. 23.
2 J. Burckhardt pornete de la trihotomia stat (ca expresie a necesitilor
politice), religie (ca expresie a necesitilor metafizice) cultur ca sum a
activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare
universal i nici caracter obligatoriu () dar care modific continuu i\
dezagrer cele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.) ()
Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia, este
societatea. (apud . Stanciu, M.A. Ionescu, Cultur i comportament
organizaional, Buc. Ed. Comunicare. Ro., 2005, p. 24).

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

O alt problem o ridic disocierea tremenului cultur de cel de

civilizaie, separaie conceptual petrecut pe msur ce s-a pus n discuie
universalitatea sensurilor i valorilor legate de ordinea civilizaiei. H.I. Marrou
trimite la conceptual grecesc de paideia, artnd c semnificaiile pe care acesta
le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, eruditio, disciplina, humanitas iau pierdut din atmosfera complex pe care a insuflat-o termenului antichitatea
greac clasic. Paideia unifica att cultura ct i civilizaia, cu alte cuvinte,
cultura reprezenta factorul spiritual, masculin, imobil, iar civilizaia, factorul
acional, practice i mobil, prin care inteligena (cultura n.n.) este capabil s
dea roade.3 n termenul grecesc paideia4 se regsete ceva din uurina i
inocena jocului copiilor.
Animalele nu se joac ci antreneaz capacitatea lor de adaptare la natur;
aciunile lor au o finalitate biologic n timp ce jocul omului e legat direct de
capacitatea lui de a semnifica. Jocul, afirm Henri Wald, rezid n competiia
permanent dintre entropia crescnd a naturii i negentropia culturii. Prin joc
natura devine bidimensional: natural i cultural, material i spiritual,
determinat i liber.5 Latinii neleg prin ludus jocul prin care oamenii
adaug naturii i lucrurilor, activitile lor culturale. Sensul paideumei se
apropie ns mai mult de relaia cultur- naiune sau cultur-etnie; conform lui
Frobenius, ea nglobeaz aciunea transformatoare a mediului i spiritului
etniilor printr-un fel de memorie genetic a nsuirilor dobndite prin
convieuirea ndelungat a omului ntrun anume orizont spaial. Paideuma l
constrnge pe om s urmeze calea pe care i-o traseaz, l domin, l stpnete
att de total nct omul nu se poate dezvolta spiritualicete dect n sensul
paideumei ce-i este nscut, scrie Frobenius n 1920, n studiul Spaiul
sufletesc i spaiul vital.6
Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere ntre promovarea
ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i
acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii.
Pentru Aristotel, oamenii particip activ la instituirea legilor sociale, pe
care filosoful le numete ordini sancionate prin uz, reunindu-le sub termenul
3 H.I. Marrou, Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, Buc. Ed. Humanitas, 1997, p.
438.

4 pais = copilrie, paidia = joc

5 H. Wald, Homo significans, Buc., Ed. Enciclopedic romn, 1970.
6 Leo Frobenius, Paideuma, Buc., Ed. Meridiane, 1985, pp. 9-10.

generic de etos, de la care a derivate cuvntul etic. n prim instan, etosul

nu este altceva dect obinuina devenit natur.7 Trebuie ns s deosebim
sensul acestei rutini sociale, de obinuinele animalelor, pentru c atunci cnd ne
referim la oameni i la posibilitile eticii, nu nelegem prin aceasta doar simple
obiceiuri statornicite, ci un comportament i o atitudine capabile s dea
socoteal despre sine. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin
care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Pe de alt parte
sociologii marxiti, accentueaz idea c socializarea reprezint o form de
control social, prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa
dominant. Interacionismul, pledeaz ntr-o viziune pe care o putem aprecia
drept esenialist, pentru o socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu
simbolic de semnificaii.
Termenul socializare este, prin urmare, foarte cuprinztor, reprezentnd
eticheta unui set de relaii de comunicare complexe, pe termen lung i
multidimensionale, ntre indivizi i diferii ageni ai societii, care au ca
rezultat pregtirea individului pentru via, ntr-un mediu socio-cultural. Dintr-o
perspectiv individual, socializarea ne nzestreaz cu caliti necesare pentru a
putea comunica, gndi i rezolva probleme, folosind tehnici acceptate de
societate. Trebuie accentuat ns i faptul c socializarea pregtete individul i
pentru participarea la viaa de grup, ncepnd cu grupurile primare i terminnd
cu gruprurile profesionale, pri ale structurii organizaionale a societii.

2. Cultura organizationala
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna
standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri
care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele
elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si
simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si
reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice
despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac
lucrurile pe aici, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre
membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor
care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza
cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de
formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate
sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit
tip de comportament.
7 E.B. Taylor , Primitive Culture, 1871, apud M. Malia, op.cit. p. 300.

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un

aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o
astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice.
Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri
suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia
reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt
putini managerii care inteleg importanta managementului culturii
organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o
piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de
modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de
unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil.
Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest
motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.
Se considera ca intentiile unor manageri de a schimba cultura
organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne
putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot,
tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta
mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul
la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura
organizationala nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem
un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care
leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri
specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp
este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare,
indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale
se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si
a calitatii comunicarii organizationale.
Cultura organizationala se formeaza in primul rand datorita interactiunilor
repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor
indivizilor care o alcatuiesc, desi exista factori modelatori puternici care o pot
modela, cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai
toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui
anumit tip de comportament.

3. Socializarea in mediul organizational

SOCIALIZAREA, n sens larg, este un concept cuprinztor care
circumscrie ntregul proces prin care ne dezvoltm modaliti de gndire,
simire i aciune, acumulate prin interaciunea cu diverse persoane sau prin
alte modaliti, cu scopul de a ne adapta la viaa social. (Bogdan Tucicov,
Chelcea, Golu, 1981).
Procesul de socializare este definit ca fiind transmiterea i nsuirea unor
modele cultural normative prin intermediul crora indivizii dobndesc
conduite socialmente dezirabile i i nsuesc procedurile i regulile necesare
pentru a putea dezvolta aciuni ateptate, predictibile pentru ateptrile
colectivitii. (Rdulescu)
Schein susine c socializarea este procesul prin care un nou angajat
nva: scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste
scopuri pot fi atinse, responsabilitile ce i revin n rolul organizaional deinut,
modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile
care permit meninerea identitii i integritii organizaiei, filozofia ce
ghideaz politica organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care
interacioneaz membrii organizaiei (Schein, 1985, p.6).
O serie de ali termeni (adaptare, acomodare, asimilare) ne ajut s nelegem
mai bine caracterul de proces al integrrii organizaionale i fenomenele pe care
le implic
Asimilarea social presupune procesul de transformare prin care
indivizii sau grupurile aparinnd unor medii sociale diferite se
transform, omogenizndu-se
Adaptarea este un proces de ajustare ce presupune interaciuni
permanente, dinamice i dialectice ntre individ i membrii societii (n
cazul nostru este vorba de un grup mai restrns, organizaional) care i
recunosc identitatea, capacitile, locul i statutul (Doron, Parot, 1999, p.
31).
Integrarea organizaional circumscrie conceptul de socializare
presupunnd, pe lng o armonie social, i o potrivire profesional ntre
angajat i organizaia n care acesta intr; integrarea organizaional este un
proces complex, acest lucru datorndu-se multiplelor dimensiuni care trebuie
luate n calcul n analiza acestui fenomen
STRATEGII DE INTEGRARE
Noul angajat cunoate responsabilitile postului, dar nu i cultura
organizaional
Noul angajat cunoate cultura organizaiei dar nu i responsabilitile
postului.

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

Exist mai muli angajai simultan, pentru acelai tip de post (de exemplu
reprezentani de vnzri)
Exist mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite la nivel de
specializare - asemntoare sau diferite din punctul de vedere al ierarhiei
Noii angajai au avut poziii ierarhice mai nalte sau mai reduse fa de
poziia prezent
Cele mai cunoscute strategii de integrare n literatura de specialitate cuprind
mai multe polariti: formal / informal, individual / colectiv, secvenial /
nonsecvenial, fix / mobil, serial / disjunctiv, de nvestire sau deznvestire, de
tip competiie.
Strategiile formale sunt acelea prin intermediul crora integrarea
organizaional a noilor angajai urmeaz programe standardizate, dup o
planificare bine definit (care nu pot fi schimbate n funcie de anumite
situaii aleatorii). Desigur, n funcie de noii angajai poziia i
pregtirea lor, programele pot avea anumite limite, n cadrul crora se pot
modifica: pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu funcii
manageriale, pentru cei din producie, pentru cei ce lucreaz efectiv fr a
deine o funcie de conducere, control, etc.
Exemplu de strategie formal: n universiti, academie de poliie sau militar,
cursurile managerilor de vrf, atunci cnd exist cursuri formale nainte de
intrarea n producie.
Strategiile informale au loc n cursul desfurrii sarcinilor de serviciu,
neexistnd un program prestabilit, fr a fi operate scoateri de la locul de
munc, din producie; de asemenea nu exist o durat delimitat,
managerul sau colegii oferind diverse informaii noului angajat n funcie
de situaiile aprute i de nevoile de formare ale acestuia.
Exemplu de strategie informal: socializarea la locul de munc cu ajutorul
celor care ndeplinesc aceleai sarcini.

4. SOCIALIZAREA N ORGANIZAIA MILITAR particulariti

Organizaia militar este caracterizat printr-un puternic control social

care menine comportamentul membrilor n limitele modelelor normative
instituionalizate. Aadar, organizatia militar este caracterizat prin unitatea
de comand, prin stricta centralizare, singura n msur s asigure unitatea de
aciune.
Modul de realizare a procesului formativ poate influena pozitiv sau
negativ procesul integrativ ulterior al tinerilor ofieri. Se poate constitui
un factor pozitiv dac realizeaz urmtoarele finaliti:
asigur interiorizarea corect a modelelor de conduit;
dezvolt flexibilitatea intelectual, interesul pentru cunoatere,
creativitatea i sociabilitatea sau factor negativ dac are ca rezultat
rigiditate intelectual, izolare, blazare, individualism sau dezinteres.
O etap important pentru asigurarea funcionalitii procesului de formare o
reprezint selecia realizat n vederea accederii n sistem
Evaluarea competenelor formate nu se poate realiza dect atunci cnd
ofierul practic rolurile asociate acestui status n unitile militare
Integrarea socio-profesional implic, aadar, luarea n considerare att a
necesitilor sociale pe care individul trebuie s le satisfac prin asumarea i
aplicarea real a rolurilor, ct i a trebuinelor, aspiraiilor i intereselor
individului
5. ORGANIZAIA MILITAR definire, cultur, climat, comunicare,
particulariti
Organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea
spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i
roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea
realizrii unui scop comun, explicit formulat. (Zlate, 1981)
Cultura organizaional poate fi definit ca fiind ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i
funcionalitatea i performanele.
Principale forme de manifestare ale culturii organizaionale putem considera
urmtoarele elemente: simbolurile, normele comportamentale, ritualurile i
ceremoniile, statuturile i rolul personalului, istorioarele i miturile
organizaionale.
Climatul organizaional

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

Climatul organizaional descrie starea de spirit de moment a angajailor,

atitudinile, opiniile i credinele lor ntr-un anumit moment (spre
deosebire de cultura organizaional, care se refera mai mult la aspecte
stabile, de continuitate n viaa unei organizaii). Atunci cnd evalum
satisfacia n munc, nivelul de implicare, identificarea cu firma,
dedicarea fa de companie etc., evalum nu cultura organizaional, ci
climatul organizaional.
5.1. Organizaia militar
Organizaia militar, ca subsistem al sistemului social sau ca element
funcional al societii este definit ca o organizaie formal, cu o structur
specific de statusuri i roluri, n care puterea de a influena aciunile altora
crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei organizaionale
Fiecare funcie are responsabiliti precis definite, existnd descrieri detaliate
ale ndatoririlor, rspunderilor, autoritii, locului n ierarhie. Ierarhia este clar
definit, iar autoritatea este corespunztoare gradului ierarhic. Funcionarea
instituiei are la baz un sistem de reguli i reglementri formale cuprinse n
regulamentele militare.
Formalizarea modelului profesional militar a condus la realizarea unei
formule corespunztoare n plan organizaional.
n cadrul organizaiei militare ansamblul normelor de comportament n
relaiile interindividuale este strict determinat de regulamente militare.
Sistemul rol status cunoate un grad foarte nalt de formalizare, existnd
toate condiiile pentru reproducerea constant a relaiilor specifice.
organizaia militar este caracterizat prin stricta centralizare i prin
ierarhie. Exist o subordonare absolut de sus n jos
rolul disciplinei i al ascultrii pentru asigurarea coeziunii
organizaionale. Accentul care se pune pe executarea fr preget a
ordinului, pe subordonare i conformarea necondiionat are drept
obiectiv evitarea manifestrilor de nesiguran, eliminarea elementelor
imprevizibile ale comportamentelor militarilor.
Obstacolele existente n calea schimbrii n organizaiile militare
inflexibilitatea
conformismul
obediena
inhibiia psihologic n faa noului
rspunsul unic
teama de a nu grei

 lipsa de cooperare ntre membri unui colectiv

Un rol esenial n susinerea i implementarea demersurilor necesare
schimbrii l are comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente.

6. Importanta culturii si socializarii in organizatii

Specialitii acord o importan deosebit culturii organizaionale,
considernd-o esenial pentru reuita organizaiei. Culturile puternice
influeneaz membrii organizaiei n aa fel nct acetia s conlucreze n
beneficiul orgnaizaiei: acele organizaii care au reuit n afaceri au culturi
puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern i un
ritm susinut de optimizare/mbuntire n sfera lor de activitate.
n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional , cel vizibil
sau exterior i cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n
codul vestimentaiei la locul de munc, n modul n care sunt aranjate birourile,
n modelul comportamental existent n organizaiei, n modul n care angajaii
firmei i trateaz clienii. Cultura organizaional se regsete n urmtoarele
elemente ale vieii organizaionale:
- istorioarele relatrile despre evenimente i personaje importante
- eroii managerii foarte performani, fondatorii
- ritualurile evenimentele specifice din viaa firmei
- simbolurile steagurile, sigla
Nivelul profund, din interior, al culturii organizaionale, const din valori
ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i dau natere la
aspecte ale culturii exterioare.
Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei organizaii puternice i
deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop. Aceste
valori se stabilesc i se menin de ctre managerii organizaiei: ele trebuie s
ndeplineasc cel puin 3 criterii de influen n organizaie:
1. relevana
2. deschiderea
3. fora
Acestor valori li se confer i o valoare simbolic n timp: simbolurile se
traduc n metafore specifice organizaiei , n limbaj specific care utilizeaz
aceste valori pentru a descrie evenimente, performan, clieni i concuren.
Managerii utilizeaz toate aceste elemente n limbajul lor, pentru a pstra i
menine cultura organizaional, ct i pentru a contribui la meninerea,
mbuntirea imaginii firmei.
O organizaie poate fi identificat prin cultura ei. Asupra culturii
organizaionale o mare influen o exercit mediul extern al organizaiei. O
cultur organizaional puternic ajut organizaia s se adapteze la mediul

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

extern. Managerii au un rol important n pstrarea, meninerea, modelarea

culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina
adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaionale la mediul extern.
ntr-o organizaie ce are o cultur adaptabil, managerii acord atenie
tuturor elementelor, mai ales clienilor, iniiaz schimbarea cnd aceasta
servete intereselor organizaiei, chiar dac i asuma riscurile aferente unei
asemenea schimbri. Spre deosebire de aceasta, ntr-o organizaie ce are o
cultur inadaptabil, managerii au tendina de a se comporta izolat: ei nu-i
schimb strategiile pentru a se adapta situaiilor sau pentru a avea un avantaj
asupra schimbrilor din mediul de afaceri.
De altfel, organizaia angajeaz persoane care se potrivesc culturii lor:
angajaii care n mod frecvent se ndeprteaz de cultura organizaional sunt
eliminai. Aceasta nu este singura modalitate de a menine o cultur. Metodele
cele mai adecvate pentru a pstra cultura organizaional sunt considerate
urmtoarele:
- modul de reacie a managerilor, ma ales a celor de vrf, la crizele de apar n
organizaie;
- modelarea, nvarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaie.
Toate aceste metode de meninere a culturii organizaionale pot duce ns
i la schimbarea ei. Cum poate fi schimbat cultura organizaional ? Pot fi
enumerate urmtoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalitii de rezolvare a situaiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reuita ntr-o asemenea shimbare depinde de nelegerea culturii
anterioare, sprijinirea angajailor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajailor n
desfurarea activitilor lor pentru mrirea eficienei. Toate metodele pppot
asigura desfurarea unui proces de schimbare care dureaz de obicei de la 5 la
10 ani.

7. Concluzii
Organizaiile sunt o extensie a propriei persoane, ne dau o anumit
identitate, au un important rol de socializare, de interiorizare a normelor, de
raionalizare sistematic a propriei noastre viei.
Fiecare element n organizaie este modelat de prezena i ideile celor
care au putere de decizie. Dac am nlocui cu timpul elementul uman cu maini
specializate . acolo unde acest lucru este posibil - organizaia i-ar mbunti

poate eficiena, dar nu am mai vorbi de organizaie, ci de o mainrie condus

de oameni, sau poate de o alt main, mai performant, mai capabil. Dar nu
numai conducerea asigur specificitatea unei organizaii, ci i fiecare membru n
parte. Prin talentul, cunotinele i vocaia sa, oricare individ din organizaie i
pune amprenta asupra prii controlate de el. Atunci cnd se iau decizii, atunci
cnd se dorete schimbare de orice fel, se ine seama de prezena omului, de
atitudinile i valorile sale. Chiar dac o organizaie nu exist pentru nevoile
membrilor si, oamenii trebuie s ocupe primul loc, altfel ntreaga structur nu
i are temelia.

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU- SIBIU

Master An I- Leadership Militar

Bibliografie:
1. Hans-Georg Gadamer, Elogiu Teoriei. Motenirea Europei, Iai, Ed
Polirom, 1999.
2. H.I. Marrou, Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, Buc. Ed.
Humanitas, 1997
3. H. Wald, Homo significans, Buc., Ed. Enciclopedic romn, 1970.
4. Leo Frobenius, Paideuma, Buc., Ed. Meridiane, 1985
5. . Stanciu, M.A. Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Buc.
Ed. Comunicare. Ro., 2005
6. E.B. Taylor , Primitive Culture, 1871, apud M. Malia