ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BALCESCU
SIBIU

LEADERSHIP-UL
N ORGANIZAIA MILITAR
NDRUMATOR:
Gl.bd.prof.univ.dr.
Lucian FOCA
NTOCMIT:
Slt.
Ionel PRELIPCEAN

SIBIU,2012

CUPRINS

1. Liderii.........................................................................3
2. Leadership..................................................................9
2.1. Definire i coninut................................................9
2.2. Competenele leadership-ului..............................11
2.3 Stilurile de leadership...........................................14
BIBLIOGRAFIE......................................................21

1. Liderii
Prin lider este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n
cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii,
grupuri mai mici etc.).
Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd
influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia

realizrii sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori
ndrum (dirijeaz) pe alii.1
n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial),
persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i
liderul informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai
mare influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate
i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu
liderul informal.
Studiile ntreprinse pun n eviden faptul c organizaiile i grupurile au nevoie de
lideri. Astfel, n timp de pace, o armat care dispune de administratori i manageri buni i
poate ndeplini misiunea, dar n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri.
Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este suficient, se simte nevoia de
lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a le face mai
competitive. Liderul este considerat persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate
sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.
n trecut, au convieuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau
admirate:

Curajul, onoarea i aprarea naiunii au creat rzboinicii, aventurierii i eroii;

nelepciunea, care i inspira pe gnditori, filosofi i pe mistici;

Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetii (regi,

politicieni).
Afirmarea democraiei i dezvoltarea gndirii individuale l-au propulsat ca lider pe
cel care iese din comun. Ceilali au dreptul s-l judece, s aprecieze dac aciunea sa este bun
sau rea, justificat sau nu.
Astzi liderul este acela care are influen asupra celorlali n aa msur nct s
le insufle dorina de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmeaz o
face din propria voin. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul tie s-l
atrag ctre o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toi.2
n aceast idee pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice:

cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern,

tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);

1

Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997,
Reprinted 1998, p. 139
2
Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-45

relaii n societate i n sectorul de activitate;

reputaie i antecedente privind succesele anterioare;

aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire

strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de

alii, nelegerea naturii umane);

caliti personale (onestitate, integritate);

o motivare puternic pentru a deveni lider.

Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.

Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea
se regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura
urmtoare (figura 1.1):3

Leader

Poet

Tiran

Mediocru

Mare

Mic

Mare
NELEPCIUNEA
(OMENIE, INIM)
Mic

PUTEREA
1. Caracterul: Fi o bucat de stnc

21. Viziunea: Poi cuprinde mai mult dect ceea

Figura 1.1 Matricea puterii
i a nelepciunii
ce poi vedea

2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui

afacerea

20. nvarea: Ca s poi conduce continu s

nvei

3. Angajamentul: Difereniaz pe
ntreprinztori de vistori

19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i pe

ceilali pe primul loc

4. Comunicarea: Fr ea, cltoreti singur

18. Auto-disciplina: Prima persoan pe care o

conduci eti tu

5. Competena: Dac o construieti, ei vor veni

17. Sigurana: Competena nu compenseaz

niciodat nesigurana

6. Curajul:
persoan curajoas
este o21
John C.OMaxwell
evideniaz
majoritate

3
4

4 ai posesia
de caliti 16.
aleResponsabilitatea:
liderului (FiguraDac
1.2).nu

mingii nu poi conduce echipa

7. Discernmntul: Pune capt misterelor fr

rspuns

15. Relaii: Dac eti prietenos, ei te vor accepta

8. Concentrarea: Cu ct este mai puternic, cu

att vei fi mai puternic

14. Rezolvarea problemelor: Nu poi permite

ca problemele tale s devin o problem

9. Generozitatea:
Fclia ta nu se stinge dac
13. Atitudinea pozitiv: Dac eti ncredinat c
Ibidem,
p. 83
aprinde
alta
poi, vei
avea
John C. Maxwell, Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti,
2002
10. Iniiativa: S nu pleci de acas fr ea

5 12. Pasiunea: Ia-i destinul n mn i iubete

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor

folosete-i urechile

Figura 1.2 Calitile liderului dup John C. Maxwell

Un lider trebuie s se caracterizeze prin mreie. Peter Koestenbaum arat c exist
patru moduri de a exprima mreia n gndire i n aciune (Figura 1.3):

viziunea aceasta presupunnd facultatea de a distinge cea mai larg

perspectiv;

realismul presupune supunerea ntotdeauna naintea faptelor respingnd

etica exprim atenia acordat celorlali;

curajul exprim aciunea de a te expune, de a fi perseverent n ceea ce faci.

iluziile;

VIZIUNE

REALISM

MREIA

6
CURAJ

ETICA

V
reprezint idealul de lider care dispune
Figura 1.3 Modelul celor patru coluri ale liderului
de toate cele patru caracteristici: viziune (V),
R
E
realism (R), curaj (C) i etic (E)
Deciziile unui lider care nu se caracterizeaz prin mreie vor fi lipsite de claritate,
iar cu ct spaiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcii contrare (viziune, realism, curaj,
C
etic) este mai mare, cu att liderul este mai bun.
n cazul n care V
unei persoane i lipsete
una din cele
caracteristici,
spiritul de
reprezint
tipulpatru
de persoan
cu o viziune
lider se reduce la zero. Funcie de mprejurri,
caracteristici
sunt seama
necesare
realist cele
care patru
d dovad
de etic (ine
de n
proporii diferite.
R

alii). Neavnd curaj, persoana n cauz, nu va

Eavea iniiativ i nu va aciona

V
reprezint tipul de lider etic cu viziune
i curaj, dar fr simul realitii. Un

asemenea lider este periculos ntruct va

ajunge la faliment

C
V
reprezint tipul de lider realist cu
Aa cum se ilustreaz n figura urmtoare (figura 1.4), exist cteva moduri tipice de
viziune i curaj, dar lipsit de etic. Este
manifestare Ra caracteristicilor liderului.
E
considerat un nemernic ntruct alte
persoane reprezint pentru el numai obiecte,
C

cifre, instrumente
E

R
V

reprezint tipul de lider curajos cu sim

al7realitii i spirit etic, dar nu are viziune.
El nu tie ncotro se ndreapt

Figura 1.4 Tipuri de persoane funcie de viziune, realism,

curaj i etic
Dei, atunci cnd se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile unei
analize raionale, totui liderii pot fi caracterizai prin anumite atribute personale eseniale:

spirit penetrant;

capacitate de analiz dezvoltat;

aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional;

bun intuiie profesional.

8

Liderul este vzut ca un arhitect social, un transformator al organizaiei, o

persoan capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta,
liderul trebuie s aib calitatea:

de a crea o viziune nou i irezistibil;

de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune;

de a instituionaliza noua viziune.

Prestigiul liderului se creeaz prin munc, inteligen, perseveren, consecven i

pruden, prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti i nbuirea
propriilor defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care
defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaie i sensibilitate l fac urt i
antipatic pe lider.
Adevrul, dreptatea, cinstea i legalitatea nu se impun prin fric, iar autoritatea
bazat pe fric este neproductiv, ineficient i de scurt durat.
Autoritatea i respectul pot fi ctigate numai prin cinste i corectitudine, prin
respectul pentru lege i prin bun credin.
Orice carier i n general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea i
mrirea, succesul ori eecul n via, depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare,
succesul nostru depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i
folosim pentru atingerea scopurilor.
Activitile bine organizate i conduse genereaz ordine, eficien, satisfacie i
buntate, n timp ce deficienele n organizare i conducere au ca rezultat: ineficiena,
dezordinea, anarhia, srcia i insatisfacia.
Pe bun dreptate, trebuie avut n vedere c Cei care te urmeaz nu i se altur n
urma ndemnurilor, dar ader n urma exemplului.
Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri pun n
eviden o serie de aspecte demne de luat n seam:

Managerul administreaz; liderul inoveaz.

Managerul este copia; liderul este un original.

Managerul menine, liderul dezvolt.

Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni.

Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere.

Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat.

9

Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?

Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal.

Managerul imit; liderul iniiaz.

Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac.

Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su general.

Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.

Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie.

2. Leadership
2.1. Definire i coninut
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur
cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin:
a) conducere, comand; efie; comandament;
b) direcie, conducere; conduit;
c) conducere.
De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este
tradus prin: a) conducere; b) capacitate de conducere; c) tiina conducerii; d) capacitatea
i/sau actul de a conduce.
Exist multe interpretri ale leadership-ului: dup unele aprecieri exist mai bine de
350 de definiii, fiecare reflectnd o anumit nelegere, dar fiecare oferind o explicaie
incomplet. Multe dintre definiii au reflectat pasiuni, mode, curente politice i tendine
academice.
Leadership-ul continu s fie explicat n modaliti diferite. Cele mai reprezentative
definiii date leadeship-ului, dup cum arat Andrew J. DuBrin5, se refer la:

influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea

obiectivelor;

arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i

duce la bun sfrit misiunea;

A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995

10

abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare

pentru ndeplinirea scopurilor.

Leadership-ul eficient:

poate transforma organizaiile de la starea prezent la cea viitoare;

creeaz viziuni ale unor oportuniti poteniale pentru organizaii;

induce angajailor devotamentul de a face schimbri;

induce n organizaie noi culturi i strategii care mobilizeaz i concentreaz

energia i resursele.
Leadership-ul se poate traduce n limba romn prin capacitatea i arta de a
conduce.
n aceast idee, leadership-ul reprezint capacitatea i arta unui lider, a unei
persoane situate pe o poziie ierarhic n cadrul organizaiei de a determina un grup de
persoane, de a conlucra cu acestea n realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza
implicrii lor afective i operaionale.
Leadership-ul are dou semnificaii:

activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode

necoercitive .

grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.

Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziii ierarhice n cadrul

organizaiei, o caracteristic a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a
unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o
anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina oamenilor de a gndi, simi
i comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fr acest spirit de echip
leadership-ul nu exist.
Spiritul de echip se concretizeaz n faptul c, n procesul de atingere a scopului,
liderul este urmat de celelalte persoane (urmritori) concomitent cu implicarea lor
competent, afectiv i acional (operaional), ceea ce favorizeaz obinerea rezultatelor
preconizate.
Spiritul de echip este considerat un rezultat al integrrii a patru procese:

construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele din

componena echipei;
11

promovarea de procese decizionale participative;

motivarea puternic, individual i de grup, pentru stimularea contribuiei la

realizarea obiectivelor.
2.2. Competenele leadership-ului
Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea n realitate, liderii
trebuie s dispun de un act de competene specifice care s le ghideze aciunile.
Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti ce fac o
persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul organizaiei. Aceste
competene pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajailor,
direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte
comune care vor permite organizaiei s-i mreasc rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei pri principale care formeaz
piramida leadership-ului (Figura 2.1):

Competenele interioare
care formeaz fundamentul leadership-ului. Fr o
Abilitile leadership-ului

baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd;

Competene profesionale care

Viziunea

profunzime
piramidei
Competenele leadership-ului formeaz structura dedau
baz
(pereii)
care separ

Competenele leadership-ului

Crearea i Conducerea

liderii separ
de efi
prindeconstruirea
cunotinelor
liderii
efi
echipelor i aptitudinilor necesare conducerii organizaiei.

Co
m
te pe
h n te
ic ne
e

Fr aceste competene, un lider

are o baz
superficial de pornire (este un ef fr capul pe
Ameliorarea
conflictului
umeri);
Evaluarea
rapid i corect
a situaiilor
Competenele
profesionale
adaug
profunzime piramidei. Cea mai mare parte a

Antrenarea
i supravegherea
omologilor
acestor competene provine
din experiene
i nvarea
din aceste experiene. Dac o persoan
i subordonailor

poate avea puterea competenelor interioare i a celor de leadership, numai din ntmplare i
Implementarea
eroare, i mai trziu
prin reflectare poate strategiilor
obine competenelede
profesionale pentru a descrie un

lider bun. Fiecare

organizaieareclam
un set
implicare
angajailo
r diferit de competene profesionale pentru fiecare
Munca n echip

poziie de leadership.

Comunicarea

Auto-direcionarea
Rezolvarea creativ a problemelor
Aptitudini interpersonale
Relaiile conductor client
Construirea relaiilor de apropiere

Flexibilitate
Financiar
Profesionalism

12

ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac

pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un
sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n
situaii de criz
VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n
domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i
stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti
personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz
devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective
i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca
metod de lucru

CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe

de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i
coeziune pentru atingerea scopurilor

Competenele
leadership-ului

SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de

nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se
concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii.
Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea
oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de
soluionare a disputelor
EVALUAREA
RAPID
I CORECT A SITUAIILOR. i
Figura
2.1 Piramida
leadership-ului
asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile
corecte la timp

ANTRENEAZ I SUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I

SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu
(greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul
performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE

A ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin
implicarea angajailor
n luarea deciziei i n procesul de
13
planificare. Asigur msuri ce nlesnesc succesul
angajailor, concomitent cu meninerea bunului mers al
organizaiei. Dezvolt procesele de influenare a
angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei.

ndeplineasc obiectivele n modul cel mai eficient i la

timp

Figura 2.2 Competenele leadership-ului

2.3 Stilurile de leadership

Tipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin stilul de leadership.
Literatura de specialitate consider stilul de leadership drept o variabil continu care se
manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale
managerilor6.
6

*** Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 233

14

Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine liderul, stilul de

leadership reflect n mod sintetic influene socio-culturale externe unitii, particularitile
organizaiei din care face parte grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare.
Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit diversitii criteriilor
utilizate. Formulnd teoria tridimensional a conducerii W.J. Reddin demonstreaz c aceasta
este fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui lider respectiv preocuparea
pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane i preocuparea pentru randament.
Reputatul om de tiin, stabilete opt stiluri de munc specifice managerilor i liderilor:
negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i
realizator (tabelul 2.3.).7
Tabelul 2.3 Stiluri de munc specifice managerilor
Influen

Preocupare pentru:
Nr.

Stil de

crt. conducere
1
1

2
Negativ

realizarea

Contacte

sarcinilor

umane

asupra
Randament

muncii

3
Lips de interes,

4
Refuz s dea

D curs

subalternilor
6
Stingherete

ndeplinirea

ndrumri,

lucrrilor foarte

sarcinilor nu

evident lips de ncet, urmrete

demoralizea-

reprezint un

interes pentru

un randament

z, reduce

scop, ci mijlocul

problemele

minim; lozinca

randamentul

de a evita

subalternilor

este dac nu

complicaiile

reueti dintrodat,

Birocrat

Lips de interes,

Lips de interes,

abandoneaz
Sporit fa de

Aparent este

respect

consider c

cel negativ,

ascultat, este

ntocmai legile

disciplina nu

execut cu

dispreuit de

i instruciunile

poate fi

fidelitate

cei care n

meninut dect

dispoziiile

fa i aduc

prin

superiorilor dei

elogii.

comportament

activ, emite

Colectivul i

autoritar. Nu

puine idei, se

prezint

Prelucrare dup Reddin W., opere citate

15

Autocrat

suport

autoapreciaz ca

deformat

Pune sarcinile

obieciile
Nu este interesat

productiv
Dei interesat n

realizrile
Climat de

de moment

de contactele cu

obinerea unui

anxietate prin

naintea oricror

oamenii n care

randament

care obine

considerente

nu are ncredere,

superior

fie ascultarea

nbu orice

conducerea este

oarb, fie

conflict

greoaie,

dezinteres
general
Obine de la

Autocrat

Acord

tie s-i fac pe

ineficient
Oriunde ar lucra

cu

prioritate

oameni s

obine rezultate

subalterni

execute fr a-i

bune. Se

ceea ce

irita

angajeaz total

dorete cu

bunvoin realizrii
produciei, e
ambiios,

n munc, obine mai mult

cunoate

randament mare, blndee

problemele

dar cei din

dect

firmei, este la

subordine nu

autocratul pur

curent cu

lucreaz la fel

metodele i
tehnicile noi de
5

Altruistul

munc
Destul de

Suflet caritabil,

Randament slab,

redus, situat

preocupat de

chiar din punctul dezorganiza-

ca ordine de

crearea unei

de vedere al

prioritate dup

atmosfere

problemelor

rezolvarea

cordiale i

umane pe care

problemelor

plcute. Discut

nu le rezolv

personalului

problemele cu

niciodat n

personalul din

ntregime
Nu face nimic

Dezorientea-

Total
re

Ezitant

Dei recunoate

subordine
Stimuleaz pe

Oscilant

necesitatea de

alii dar n

precis pentru a

z i

corelare a

msur redus

obine eficien.

demobilizea-

eforturilor

Dorete s

pentru a obine

triasc fr
16

un randament

probleme

ridicat, n
practic nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
7

Promotor

dect presat
Lucreaz intens

Preocupare

Preocuparea

incitnd pe

intens pentru

pentru realizarea la realizarea

ceilali la lucru,

dezvoltarea

unui randament

sarcinilor,

crede n fora

talentului altora;

sporit, propriu i

creeaz o

exemplului

petrece mult

al subalternilor

atmosfer de

personal

timp n mijlocul

lucru proprie

personalului,

afirmrii

Mobilizeaz

folosete
8

Realizator

Organizeaz

delegarea
tie s lucreze

mbin

Aplaneaz

ul

eficace

cu subalternii,

interesele

diferende i

eforturile

difereniat.

individuale cu

rezolv

colaboratorilor

Receptiv la

cele ale

conflictele.

pentru a obine

prerile altora,

subalternilor i

Obine o

rezultatele

nu le respinge

firmei. Fixeaz

mare angajare

imediate i de

ideile

norme nalte i

pretinde

subalternilor.

randamente

Efectul

ridicate

mobilizator

perspectiv

crete i
datorit
angajrii
personale
Dup gradul de suplee al leadership-ului, specialitii au evideniat stilurile:
17

 suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism,

cutarea colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate ridicat, spirit practic;
prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare i
lips de fermitate, subiectivismul n intervenie, neadaptabilitate, inegalitate n aciune.
Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim
acceptat de specialiti, diversificat i nuanat este cea n raport de ponderea factorului
determinant n stilul de leadership i anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting dou
stiluri limit:
stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominana preocuprii pentru
obiective fr a neglija problemele subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea
contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea
deciziilor, delegarea larg a autoritii, responsabilitii, tact, bunvoin, ataament. ntregul
comportament are la baz o solid i autentic autoritate profesional;
stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior: lipsa consultrii,
plasarea n prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa delegrii,
control i ndrumare excesive.
Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentreaz
pe rolul jucat de conductori n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului se refer
la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale
existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru
continuu, de la cel mai autocratic stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai nalt grad de
participare (grad nalt de cooperare).
Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie permis numai dac
managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la
nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.
Tabelul 2.4 Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor8
Nr.
crt.

Stilul de conducere

Explicitarea stilului de conducere

Managerul rezolv problema sau adopt

1
2
8

Autocratic (I), A1

deciziile singur, folosind informaiile

Autocratic (II), A2

disponibile n acel moment

Managerul obine informaii suplimentare de la

Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991

18

subalterni necesare adoptrii deciziei, iar

decizia o adopt singur. Rolul angajailor este
acela de a furniza informaii suplimentare
Managerul se consult individual cu membrii
3

Consultativ (I), C1

importani din echipa de conducere. El adopt

deciziile singur, fr a ine n mod obligatoriu
cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia
Managerul pune n discuie problema ce trebuie

Consultativ (II), C2

rezolvat, n cadrul unei edine cu angajaii.

Decidentul poate adopta decizia, care poate s
reflecte sau nu influena lor
Managerul discut problema cu subordonaii

Democratic G

si. mpreun identific i evalueaz variante

pentru soluionarea problemei. El va aplica
soluia susinut de ntregul grup

Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activitii managerilor i a

utilizrii timpului lor de munc au contribuit la determinarea principalelor categorii de
activiti care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor i a
deficienelor organizrii i folosirii timpului managerilor.
Sintetiznd, aspectele negative ce caracterizeaz modul de organizare i folosirea
timpului managerilor pot fi prezentate astfel:
Tabelul 2.5 Deficiene ale organizrii i folosirii
timpului de manageri9
Deficiena
1. Depirea frecvent a duratei

Cauza
Consecina
Recrutarea i promovarea Stres organizaional.

zilei de munc. Se afirm c

defectuoas a

Apariia bolilor

rareori un manager lucreaz mai

managerilor

profesionale:

puin de 60 de ore pe sptmn

cardiovasculare,

2. Structura necorespunztoare a

Insuficienta cunoatere i

nervoase, digestive
Apariia a numeroase

zilei de munc n care se include

ordonare a activitilor

probleme nerezolvate,

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.
92

19

la primele ore activiti minore,

desfurate din punct de

amnate i reluate pe

n timp ce altele importante i

vedere al importanei,

agenda zilnic

dificile sunt plasate la sfritul

urgenei i dificultilor

zilei
3. Dificulti n sesizarea i

Deficiene n cunoaterea

nnmolirea

selectarea activitilor eseniale

i aplicarea metodelor

managerului n probleme

ce in de obiectivele postului.

moderne ale

venic n curs de

Tendina de a rezolva cu

managementului:

rezolvare. Deteriorarea

prioritate sarcinile curente ce le

delegarea, tabloul de

stilului de management

revin subalternilor

bord, managementul prin

obiective, managementul

4. Fragmentarea excesiv a zilei

prin excepie
Funcionarea defectuoas

Tendina de tergiversare a

de munc. De regul activitile

a secretariatului; lipsa

rezolvrii unor sarcini

desfurate nu depesc perioade preocuprilor pentru

compacte de 30

restante i chiar urgente

programarea propriei
activiti

n vederea optimizrii organizrii muncii i a utilizrii timpului managerilor este

necesar eliminarea unor rutine i mentaliti depite, promovarea unor metode a cror
valabilitate poate fi uor testat i mai ales c implementarea lor nu cere resurse de ordin
financiar, ci doar eforturi de voin i nvingerea rezistenei fa de nou.
Putem concluziona c tipologia prezentat, cu puternic valoare antologic, este de
regsit n practic sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt
abundente, stilul de leadership fiind expresia personalitii managerului (liderului).

20

BIBLIOGRAFIE
1.

Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second

Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998;

2.

Maryem Le Saget, op. Cit;

3.

John C. Maxwell, Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea,

Bucureti, 2002;
4.

A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills,

Houghton Mifflin, 1995;

5.

*** Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i

Enciclopedic, Bucureti, 1981;

6.

Prelucrare dup Reddin W., opere citate;

7.

Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ,

8.

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei,

1991;
Editura Economic, Bucureti, 1999.

21