CAPITOLUL V- MANAGEMENTUL INTEGRATAL ACHIZIJIILOR

5.1.
CREAREA
AVANTAJULUI
COMPETITIV
CU
AJUTORUL
MANAGEMENTULUI ACHIZIJIILOR
Cei mai important manageri de aprovizionare au nevoie, In zilele noastre, de diferite
aptitudini. Uneori ei sunt ingineri cu experien^a operativa care le confera o cunoastere mai
intensa a modului in care sunt realizate produsele companiei.
Transformarile de astazi,din domeniul aprovizionarii au fost posibile, datorita unei bree
tehnologice, cu mai mult de un deceniu in urma, cand companiile au inceput sa instaleze sisteme
computerizate care le inregistreaza fiecare tranzacjie. Acest sistem a dezvaluit slabiciuni
uimitoare ale companiilor. De exemplu, multe companii au descoperit ca in diferite diviziuni se
platesc preturi diferite pentru acelaji produs.
Managerii de aprovizionare joaca un rol la fel de eficient in a reduce costurile. Cumparatorii
economisesc sume uriaje hoinarind prin intreaga lume, dupa noutap, dupa resurse ieftine; Acesta
este un motiv bine intemeiat pentru creterea in important managerilor de aprovizionare, in
cadrul multor firme multinaponale. Dar intr-o epoca in care obiectele utile sunt rare i riscul
subminarii liniilor de aprovizionare ridicat de atacurile teroriste sau de grevele muncitorilor,
deasemenea ei trebuie sa se asigure ca aleg surse de nadejde- fapt ce poate insemna alegerea celei
mai scumpe resurse pentru a nu avea intarzieri. Diferite funcfii sau grupuri in cadrul unei
organiza^ii trebuie sa conlucreze pentru a atinge un numar cat mai mare de teluri comune - de la
reducerea costurilor de produc^ie i imbunataprea calitatii productiei i a livrarii, pana la
dezvoltarea unor produse noi, inovative.
Managementul apovizionarii joaca un rol activ in sprijinirea acestor obiective de
performan^a, interacponand cu grupurile , i susfinand nevoile grupurilor din cadrul organ i zap
ei i din afara ei.
Integrarea aprovizionarii implica managerierea profesionala a aprovizionarii i dezvoltarea
unor relapi de lucru apropiate, cu grupuri interne diferite. Tema centrala a acestui capitol o
reprezinta faptul ca managementul aprovizionarii trebuie sa se integreze cu alte funcpi interne i
exteme cu scopul de a dezvolta capacita|ile care vor conduce la imbunataprea performan|elor
competitive. Integrarea dezvaluie un numar de arii, inclusiv finance, inginerii, logistica, servicii,
producpe, dezvoltarea noilor produse i relapile cu clienpi.

Integrarea, un termen des utilizat in presa populara, nu este bine definit In unele cazuri.
in acest text, definim integrarea drept procesul incorporarii sau aducerii impreuna a unor
grupuri diferite, funcpi sau organizapi, formal sau informal, fizic sau prin intermediul
tehnologiei informatiei, pentru a lucra impreuna $i uneori in acelai timp la o problema
comuna legata de afaceri. Dei aceasta este o definite foarte generala, ea implica anumite
elemente. In primul rand oamenii se intalnesc pentru a rezolva impreuna o problema. Nu
este o mirare ca doua capete sunt mai bune decat unul, cand vine vorba de rezolvarea
problemelor in afaceri, dar multe intreprinderi nu aplica aceasta idee a aducerii impreuna a
mai multor oameni cu puncte de vedere diferite pentru a rezolva o problema comuna. Acest
lucru este adevarat in special intr-un mediu global, in care membrii echipei sunt localiza^i
in toata lumea. In cele din urma, integrarea presupune ca oamenii sa in|eleaga scopul final
al integrarii. Dupa cum vom vedea acesta este un aspect important al succesului strategiilor
de integrare. Un studiu recent al directorilor executivi din SUA i Europa a indicat ca
integrarea este in topul gandurilor acestor executivi, in sensul ca aceasta se va cauta in
viitor.
Mai mult, cand sunt intreba^i despre cele mai importante aptitudini cerute managerilor
din domeniul aprovizionarii, in anul 2010 directorii executivi nu au men^ionat unele dintre
cele mai comune elemente precum: concentrarea asupra procesului, analiza financiara sau
eficienta procesului. Cel mai important element pe care directorii executivi il cauta este
abilitatea managerilor de a intrepne rela|ii, definita ca abilitatea de a acpona etic, de a
asculta eficient, de a comunica i de a solujiona probleme. Capacitatea de a conduce sau a
forma relapi este necesara pentru firmele care cauta sa construiasca o integrare putemica,
cu func|ii de afaceri interne, cat i cu fumizori extemi.
Integrarea poate avea loc in diferite forme. Poate avea loc prin intermediul echipelor
care se ocupa cu dezvoltarea unor produse noi. Poate avea loc i prin intermediul echipelor
formate din persoane aflate in domenii de afaceri diferite care sunt aduse laolalta pentru a
solupona o problema. In cele din urma cea mai dificila i cea mai provocatoare forma este
reprezentata de echipele trans-organiza|ionale, care implica colaborare cu fumizori, clienp
sau cu ambii simultan. Aducerea unor persoane din domenii diferite pentru a rezolva o
problema, poate aduce beneficii semnificative. Oamenii vor oferi rezultate in forma
urmatoare:
- informa$ie
- descrierea piejei lor
79

despre propriile fabrici i cerinje

cunoatere i expertiza
cunoaterea i tehnologia produsului i a serviciului
cunoaterea i in|elegerea procesului de afaceri sa funcponeze

avantajele afaceri i
costuri de pe urma carora pot beneficia clienpi
economia balan|ei care poate ajuta la reducerea costurilor
perspective diferite asupra unei probleme, care poate determina o echipa sa priveasca o problema
dintr-o perspective noua, la care nu s-a gandit Tnainte.
Unele dintre metodele pe care managerii aprovizionarii le vor aplica pentru a obtine
integrarea sunt:
comitete i echipe trans-funcponale i trans-organiza|iona!e
sisteme de informare precum video-conferin|a sau emailul
obiective integrate de perform an ta i masuri care sa conduca spre Tmplinirea unui scop comun;
organizafii orientate pe proces sunt dedicate anumitor proceduri
conlocuirea clien^ilor i a fumizorilor
consilii ale cumparatorului sau ale fumizorului care prezinta rezultatele anui comitet de
organizare.
Paradoxal elementele de baza ale lan^ului de fumizare reprezinta o baza ;ruciala pentru
managementul relafiei cu fumizorii - poate servi drept speran^a Dentru realizarea progresului.
Oparte a victoriei este legata de eficien|a personala a profesionitilor din an^ul de
aprovizionare, insarcina$i cu realizarea acestei slujbe. Profesionitii iin domeniul
managementului aprovizionarii trebuie sa inceapa sa lucreze cu 'uncpile lor interne, nu
Tmpotriva lor. Asta inseamna ca blocurile cheie pentru ntegrarea (construirea echipei,
comunicarea managementului relaJiilor\) va ieveni mai important ca niciodata!

5.2 RELAJIA DINTRE MANAGEMENTUL ACHIZITHLOR $1 ^OMPARTIMENTELE

FIRMEI
In mod paradoxal, chiar elementele sunetului aprovizioneaza practica an^ului de afaceri si
faptul ca sunt pietrele de temelie ale culturii mature le management -i o fundape cruciala de
gestionare pentru managementul elapilor cu fumizorii (SRM)-poate servi, de asemenea, ca o
ancora care duce napoi progresul la niveluri mai ridicate de succes.
80

O parte din ruperea lan^ului este legata de eficien^a personalului insarcinap cu

aprovizionarea la locul de munca in mod profesionist . Managementul de cumparare ar trebui sa
inceapa sa lucreze progresiv cu funcpile lui interne, nu impotriva lor!
Pentru a facilita integrarea cu alte funcpi interne, un numar critic de legaturi de comunicare
sau interfere au evoluat intre managementul de cumparare i alte departamente. Aceasta nevoie
de integrare interna a crescut exponential in ultimii cinci ani. Multe organizatii au mutat in mod
activ spre un mediu extemalizat ,i, in unele cazuri, sunt surse ca toate produsele prin intermediul
low-cost din tara medii au producatori de contract.
Managementul de cumparare a fost intotdeauna un suspnator major al operapunilor grupului.
Deoarece legaturile dintre operapunile i managementul de cumparare au fost atat de aproape, nu
a fost neobinuit pentru managementul de cumparare de a se raporta direct la operatiuni. O
importanta legatura intre operapunile managementul de cumparare este prin dezvoltarea la nivel

mondial a opera|iunilor de strategice. Deoarece managementul de cumparare sprijina in mod

direct operapunile, el trebuie sa dezvolte perspective in planurile de producpe sau de servicii
strategice. Un domeniu in care managementul de cumparare a avut o intrare critica pentru
operatiuni (i de marketing), este direct prin vanzari i planuri de operatiuni, care identified
nivelul de productie i vanzari pentru ase luni pana la un an, precum i cerinta necesara pentru a
executa planul. In mod evident, strategiile de management i planurile trebuie sa fie aliniate cu
cele de vanzari i planul de operatiuni.
Poate ca cele mai importante i mai provocatoare legaturi exista intre managementul de
cumparare i inginerie. Necesitatea de a dezvolta produse de calitate in mai putin timp a atras
gestionarea ofertei i ingineria mai aproape de-a lungul timpului. Exista inca oportunitati,
totodata, pentru a imbunatati nivelul de interactiune intre aceste doua grupuri. Firmele pot crea
legaturi mai putemice de comunicare i fluxuri intre managementul de cumparare i inginerie in
mai multe moduri. Inginerii i cumparatorii pot dezvolta o comunicare deschisa prin care
lucreaza impreuna la dezvoltarea de produse sau echipe de selectie a fumizorului. Managementul
cumpararii poate, de asemenea, co-localiza un cumparator in cadrul grupului de inginerie.
Cumparatorul poate mentine contactul direct cu inginerii de produs proces care raspunde rapid la
nevoile lor. O firm& poate numi, de asemenea, o legatura care coordoneaza comunicarea interdepartamentala i se asigura ca fiecare grup este conjtient de activitatea
grupului celuilalt. Cele doua departamente pot organiza reuniuni regulate pentru
81

i raporta elementele de interes reciproc. In cele din urma, multe grupuri de gestionare a
ofertei sunt recrutate de manageri de marfuri care provin din medii ehnice foarte putemice ,
care sunt capabili sa vorbesca i sa mearga alaturi ie omologii ingineri. Cheia unei relatii de
succes intre gestionarea ofertei i nginerie este comunicarea deschisa i directa, care, la
randul sau, ar trebui sa ;onduca la creterea lucrului in echipa i incredere.
Ingineria pare sa furnizeze managementului efectuarea unor anumite sarcini 5entru a
sprijini eforturile de inginerie. De exemplu, ingineria asteapta ca nanagementul de
cumparare sa identifice fumizorul cel mai tehnic i financiar ;apabil i sa se asigure ca
fiecare fumizor indeplinete obiectivele de livrare.
In plus, se asteapta ca ingineria de gestionare a ofertei sa evalueze capacitate ie
producpe ale fumizorului o, implicare activa a furnizorilor la inceputul procesului de
proiectare i de a dezvolta relatii care sa incurajeze un fumizor sa ifere idei inovatoare.
Ingineria, de asemenea, se ajteapta ca managementul de gestionare a ofertei sa identifice
sursele de tehnologii noi, care pot fi integrate in Droduse i servicii noi. De asemenea, este
important sa re|inep ca, cumpararea ;i ingineria trebuie sa colaboreze strans pentru a face
fa^a riscurilor de calitate, ;are pot aparea la produsele noi. In cele din urma, procesul de
fabricate i ngineria vor dori sa asigure un sprijin tehnic in timpul lansarii produsului si in
curs de desfaurare a comenzilor clientului, de asemenea cum in mod nevitabil, apar
probleme in timpul acestei faze a ciclului de viaja.
Managementul de gestionare a ofertei menjine, de asemenea, legaturi cu iepartamentul
de contabilitate i finance. Aceste legaturi nu sunt la fel de putemice, precum legaturile cu
opera^iunile, ingineria, i controlul calitapi. De "apt, o mare parte din legatura de
comunicare intre managementul de cumparare i :ontabilitate de astazi este electronica. De
exemplu, managementul de gestionare i ofertei de presa transmite materiale catre fumizori,
acesta ofera, de asemenea, nformapi cu privire la cerintele de intrare pentm materialele
departamentului ie contabilitate. Sistemul de conturi de platit, atunci prime$te informatiile
i ;ompara suma primita la cantitatea comandata de plata. Managementul de gestionare a
ofertei poate solicita date din sistemul de contabilitate a costurilor. De exemplu,
managementul de gestionare a ofertei trebuie sa cunoasca costurile de manipulare i
montare-demontare materiale pentru un articol care rezulta din Derforman|a slaba a
fumizorului . Managementul de gestionare a ofertei, de Dbicei, nu menjine datele despre
costurile de activitate individuale, care pot 2rete costul total.
In cele din urma, managementul de gestionare a ofertei trebuie sa lucreze indeaproape cu
fmanjale atunci cand se iau decizii de achizitie de capital.
Managementul de gestionare a ofertei mentine legaturi indirecte cu marketing-ul. Multe
idei de produs nou pe care managementul de gestionare a ofertei trebuie sa le sprijine incep
cu personalul de marketing, care este vocea unei firme.

Marketingul de asemenea, dezvolta prognoze de vanzari convertite in planuri de

producpe. Managementul de gestionare a ofertei trebuie sa selecteze i sa solicite
fumizorilor materiale pentru a sprijini atat introducerea pe piapi cat si planurile de
producpe.
Managementul de gestionare a ofertei de multe ori se consulta cu departamentul juridic
si cere sfaturi pe elementele specifice ale contractelor. Probleme care pot aparea includ
termeni de brevet de proprietate.

5.3 RELAJIA DINTRE MANAGEMENTUL ACHIZIJIILOR 1 COMUNITAJILE

LOCALE
Este posibil ca managementul aprovizionarii sa fii intrat in contact cu comunitaple locale
i liderii, deocarece managementul aprovizionarii controleaza un buget mare, are potential
sa ofere diferite ^eluri sociale, aceste Jeluri includ procurarea de la fumizori locali,
acordarea unui anume procentaj de afaceri unor minoritap calificate de fumizori, i
stabilirea practicilor etice de afaceriin toate privinfele.
Colaborarea este definita ca un proces prin care doua sau mai multe parp adopta un nivel
ridicat de cooperare productiva pentru a mentine relapile de piaja in decursul timpului.
Relapa este bilaterala , ambele par|i avand puterea sa contureze natura i direcpa viitoare
in timp.
Angajamentul reciproc pentru viitor i o relate puternic echilibrata sunt esenpale in acest
proces, chiar daca relapile colaborative nu sunt lipsite de conflicte, ei construiesc
mecanisme in relapile de manageriere a conflictelelor.
Urmatoarele caracteristici definesc o relape de colaborare cumparator- vanzator:
1. Unul sau un numar limitat de fumizori pentru fiecare produs cumparat sau familie de
produse.
2. O situape catig - catig pentru a recompensa colaborarea
3. Eforturi de ambele parp pentru a imbunatapi performanta fumizorilor in toate zonele critice
de performanta.
4. Eforturi de ambele parp pentru a rezolva dispute.
5. Deschiderea spre schimbul de informapi. Aceasta include informapi espre produsele noi,
costurile de fumizare, i programe i prognoze pentru rodusele cumparate.
6. O dedicare credibila pentru munca in echipa in momentele dificile. Sub lte cuvinte, un
cumparator nu va recurge la vechile obiceiuri la primul semn 1 unei probleme.
7. Un angajament de calitate, produse fara defecte cu specificatiile de roiectarecare sunt
realizate i ca procesul fumizorului este capabil de lansare.
O firma poate obpne multe avantaje prin urmarirea relapi mai stranse cu imizorii. Prima
este dezvoltarea increderii reciproce, care este fundamentul lturor relapilor puternice.

Dei pare intangibila increderea, se refera la credin^a in caracterul, ipacitatea, puterea, i

veridicitatea unei alte parp. Increderea face posibila, de <emplu, pentru vanzator sa
Tmparta^easca datele de cost, cu un cumparator, ire poate duce la un efort comun de a
reduce costurile fumizorului printr-o nparpre reciproca a ideilor.
Un alt avantaj al stransei relapi dintre cumparator-vanzator este posibilitatea ; a evalua
fumizorii care trebuie sa primeasca pe termen mai lung contracte. tat cumparatorul i
vanzatorul, iji dau seama de beneficiile unui contract ; termen mai lung. Un contract pe
termen lung ofera un stimulent pentru un imizor sa investeasca in instalapi i echipamente
noi. Aceasta investipe poate ce un fumizor mai eficient i poate duce la costuri mai mici
pentru cumparator.
termen mai lung contractele pot duce, de asemenea, la dezvoltarea in comun tehnologiei,
impartirea riscurilor, precum i capabilitap fumizorului.
O serie de obstacole poate preveni dezvoltarea unor relapi mai stranse intre
cumparator i un vanzator. O firma trebuie sa evalueze daca aceste obstacole nt prezente i
sa identifice modalitap de a le depai, daca scopul este de a mari o cooperare mai stransa
interfirme.
Nevoia de confidenpalitate in ceea ce privete produsul financiar, i procesul : informare
este motivul cel mai des invocat pentru a nu dezvolta relapi mai anse cu fumizorul.
Managerii responsabili cu aprovizionarea sunt uneori reticenp in aimpartaji formapi
critice cu fumizorii care pot vinde, de asemenea, la dispozipa ncurenplor. Exista, de
asemenea, posibilitatea ca un fumizor sa fie un ncurent direct sau poate deveni o problema
in viitor.

Cele mai multe organizapi ar trebui sa beneficieze de o structura care refine avantajele
i expertiza unui grup de cumparare la nivel central, dar, de asemenea, este responsabila
pentru plantarea i divizionarea cerintelor de cumparare. Organizapile hibride poate lua
multe forme i sa fie chemate dupa multe nume diferite. Unele dintre cele mai comune
includ structuri, (1) conduce divizia de cumparare, (2) grupuri regionale de cumparare, (3)
comitete de cumparare la nivel mondial, (4) consiliilor corporative de achizipe, si (5)
comitetele directoare corporative.
Grupuri regionale de cumparare sunt mai avantajoase in cazul in care concentrarea
geografica exista in cadrul unei companii. Diverse unitati in cadrul regiunii geografica, ii
unesc for|ele pentru a negocia cu autoritaple locale i regionale de surse de marfuri comune.
Ele sunt in general responsabile pentru achiziponarea unui mare volum de elemente comune
in cadrul tuturor unitaplor.
Ele ajuta, de asemenea anumite locapi care pot sau nu pot avea personal de achizipe i
sa se ocupe de achizipile locale. Grupuri regionale de cumparare sunt utile in organizapile
de servicii (de exemplu, multe banci i companii de asigurari), avand in vedere ca acestea
sunt structurate pe o baza regionala.

5.4 NECESITATEA DE A CONSTRUI RELAJII INTERNE PRIN INTERMEDIUL

ECHIPEI
Cercetarile sugereaza ca managementul de aprovizioanare poate, intr- adevar, fi plasat
in cele mai nefavorabile situapi interpersonale pentru fiecare grup organizaponal studiat.
Succesul depinde de capacitatea de a naviga pe linii de organizare cu uurin{a i gandirea
celui mai bun manager fara ca organizapa sa-1 influen^eze. Unele dintre comentariile de
mai jos aparpnand managementului superior de aprovizionare reflecta nevoia de a crea o
punte de legatura mai stransa intre profesionitii in domeniul achizipilor i parple interesate
de afaceri.

un numar dintre oamenii nojtri au impresia ca odata ce contractul e semnat, il pui in

sertar....noi nu avem o cultura a managementului continua i de masurare, de aceea acest
nivel de angaj ament este nou pentru noi
ne-au facut sa credem ca suntem singurii in domeniul de afaceri. Exista un decalaj de
credibilitate i ne-am propus sa schimbam calitatea conversapei, schimbari in modul de
prezentare al informapilor .
nu ne dap intrumentele de achizipi SRM fara a investii timp i bani pentru a ne ajuta sa ne
adaptam afacerii voastre