Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
5.1.
CREAREA
AVANTAJULUI
COMPETITIV
CU
AJUTORUL
MANAGEMENTULUI ACHIZIJIILOR
Cei mai important manageri de aprovizionare au nevoie, In zilele noastre, de diferite
aptitudini. Uneori ei sunt ingineri cu experien^a operativa care le confera o cunoastere mai
intensa a modului in care sunt realizate produsele companiei.
Transformarile de astazi,din domeniul aprovizionarii au fost posibile, datorita unei bree
tehnologice, cu mai mult de un deceniu in urma, cand companiile au inceput sa instaleze sisteme
computerizate care le inregistreaza fiecare tranzacjie. Acest sistem a dezvaluit slabiciuni
uimitoare ale companiilor. De exemplu, multe companii au descoperit ca in diferite diviziuni se
platesc preturi diferite pentru acelaji produs.
Managerii de aprovizionare joaca un rol la fel de eficient in a reduce costurile. Cumparatorii
economisesc sume uriaje hoinarind prin intreaga lume, dupa noutap, dupa resurse ieftine; Acesta
este un motiv bine intemeiat pentru creterea in important managerilor de aprovizionare, in
cadrul multor firme multinaponale. Dar intr-o epoca in care obiectele utile sunt rare i riscul
subminarii liniilor de aprovizionare ridicat de atacurile teroriste sau de grevele muncitorilor,
deasemenea ei trebuie sa se asigure ca aleg surse de nadejde- fapt ce poate insemna alegerea celei
mai scumpe resurse pentru a nu avea intarzieri. Diferite funcfii sau grupuri in cadrul unei
organiza^ii trebuie sa conlucreze pentru a atinge un numar cat mai mare de teluri comune - de la
reducerea costurilor de produc^ie i imbunataprea calitatii productiei i a livrarii, pana la
dezvoltarea unor produse noi, inovative.
Managementul apovizionarii joaca un rol activ in sprijinirea acestor obiective de
performan^a, interacponand cu grupurile , i susfinand nevoile grupurilor din cadrul organ i zap
ei i din afara ei.
Integrarea aprovizionarii implica managerierea profesionala a aprovizionarii i dezvoltarea
unor relapi de lucru apropiate, cu grupuri interne diferite. Tema centrala a acestui capitol o
reprezinta faptul ca managementul aprovizionarii trebuie sa se integreze cu alte funcpi interne i
exteme cu scopul de a dezvolta capacita|ile care vor conduce la imbunataprea performan|elor
competitive. Integrarea dezvaluie un numar de arii, inclusiv finance, inginerii, logistica, servicii,
producpe, dezvoltarea noilor produse i relapile cu clienpi.
Integrarea, un termen des utilizat in presa populara, nu este bine definit In unele cazuri.
in acest text, definim integrarea drept procesul incorporarii sau aducerii impreuna a unor
grupuri diferite, funcpi sau organizapi, formal sau informal, fizic sau prin intermediul
tehnologiei informatiei, pentru a lucra impreuna $i uneori in acelai timp la o problema
comuna legata de afaceri. Dei aceasta este o definite foarte generala, ea implica anumite
elemente. In primul rand oamenii se intalnesc pentru a rezolva impreuna o problema. Nu
este o mirare ca doua capete sunt mai bune decat unul, cand vine vorba de rezolvarea
problemelor in afaceri, dar multe intreprinderi nu aplica aceasta idee a aducerii impreuna a
mai multor oameni cu puncte de vedere diferite pentru a rezolva o problema comuna. Acest
lucru este adevarat in special intr-un mediu global, in care membrii echipei sunt localiza^i
in toata lumea. In cele din urma, integrarea presupune ca oamenii sa in|eleaga scopul final
al integrarii. Dupa cum vom vedea acesta este un aspect important al succesului strategiilor
de integrare. Un studiu recent al directorilor executivi din SUA i Europa a indicat ca
integrarea este in topul gandurilor acestor executivi, in sensul ca aceasta se va cauta in
viitor.
Mai mult, cand sunt intreba^i despre cele mai importante aptitudini cerute managerilor
din domeniul aprovizionarii, in anul 2010 directorii executivi nu au men^ionat unele dintre
cele mai comune elemente precum: concentrarea asupra procesului, analiza financiara sau
eficienta procesului. Cel mai important element pe care directorii executivi il cauta este
abilitatea managerilor de a intrepne rela|ii, definita ca abilitatea de a acpona etic, de a
asculta eficient, de a comunica i de a solujiona probleme. Capacitatea de a conduce sau a
forma relapi este necesara pentru firmele care cauta sa construiasca o integrare putemica,
cu func|ii de afaceri interne, cat i cu fumizori extemi.
Integrarea poate avea loc in diferite forme. Poate avea loc prin intermediul echipelor
care se ocupa cu dezvoltarea unor produse noi. Poate avea loc i prin intermediul echipelor
formate din persoane aflate in domenii de afaceri diferite care sunt aduse laolalta pentru a
solupona o problema. In cele din urma cea mai dificila i cea mai provocatoare forma este
reprezentata de echipele trans-organiza|ionale, care implica colaborare cu fumizori, clienp
sau cu ambii simultan. Aducerea unor persoane din domenii diferite pentru a rezolva o
problema, poate aduce beneficii semnificative. Oamenii vor oferi rezultate in forma
urmatoare:
- informa$ie
- descrierea piejei lor
79
avantajele afaceri i
costuri de pe urma carora pot beneficia clienpi
economia balan|ei care poate ajuta la reducerea costurilor
perspective diferite asupra unei probleme, care poate determina o echipa sa priveasca o problema
dintr-o perspective noua, la care nu s-a gandit Tnainte.
Unele dintre metodele pe care managerii aprovizionarii le vor aplica pentru a obtine
integrarea sunt:
comitete i echipe trans-funcponale i trans-organiza|iona!e
sisteme de informare precum video-conferin|a sau emailul
obiective integrate de perform an ta i masuri care sa conduca spre Tmplinirea unui scop comun;
organizafii orientate pe proces sunt dedicate anumitor proceduri
conlocuirea clien^ilor i a fumizorilor
consilii ale cumparatorului sau ale fumizorului care prezinta rezultatele anui comitet de
organizare.
Paradoxal elementele de baza ale lan^ului de fumizare reprezinta o baza ;ruciala pentru
managementul relafiei cu fumizorii - poate servi drept speran^a Dentru realizarea progresului.
Oparte a victoriei este legata de eficien|a personala a profesionitilor din an^ul de
aprovizionare, insarcina$i cu realizarea acestei slujbe. Profesionitii iin domeniul
managementului aprovizionarii trebuie sa inceapa sa lucreze cu 'uncpile lor interne, nu
Tmpotriva lor. Asta inseamna ca blocurile cheie pentru ntegrarea (construirea echipei,
comunicarea managementului relaJiilor\) va ieveni mai important ca niciodata!
i raporta elementele de interes reciproc. In cele din urma, multe grupuri de gestionare a
ofertei sunt recrutate de manageri de marfuri care provin din medii ehnice foarte putemice ,
care sunt capabili sa vorbesca i sa mearga alaturi ie omologii ingineri. Cheia unei relatii de
succes intre gestionarea ofertei i nginerie este comunicarea deschisa i directa, care, la
randul sau, ar trebui sa ;onduca la creterea lucrului in echipa i incredere.
Ingineria pare sa furnizeze managementului efectuarea unor anumite sarcini 5entru a
sprijini eforturile de inginerie. De exemplu, ingineria asteapta ca nanagementul de
cumparare sa identifice fumizorul cel mai tehnic i financiar ;apabil i sa se asigure ca
fiecare fumizor indeplinete obiectivele de livrare.
In plus, se asteapta ca ingineria de gestionare a ofertei sa evalueze capacitate ie
producpe ale fumizorului o, implicare activa a furnizorilor la inceputul procesului de
proiectare i de a dezvolta relatii care sa incurajeze un fumizor sa ifere idei inovatoare.
Ingineria, de asemenea, se ajteapta ca managementul de gestionare a ofertei sa identifice
sursele de tehnologii noi, care pot fi integrate in Droduse i servicii noi. De asemenea, este
important sa re|inep ca, cumpararea ;i ingineria trebuie sa colaboreze strans pentru a face
fa^a riscurilor de calitate, ;are pot aparea la produsele noi. In cele din urma, procesul de
fabricate i ngineria vor dori sa asigure un sprijin tehnic in timpul lansarii produsului si in
curs de desfaurare a comenzilor clientului, de asemenea cum in mod nevitabil, apar
probleme in timpul acestei faze a ciclului de viaja.
Managementul de gestionare a ofertei menjine, de asemenea, legaturi cu iepartamentul
de contabilitate i finance. Aceste legaturi nu sunt la fel de putemice, precum legaturile cu
opera^iunile, ingineria, i controlul calitapi. De "apt, o mare parte din legatura de
comunicare intre managementul de cumparare i :ontabilitate de astazi este electronica. De
exemplu, managementul de gestionare i ofertei de presa transmite materiale catre fumizori,
acesta ofera, de asemenea, nformapi cu privire la cerintele de intrare pentm materialele
departamentului ie contabilitate. Sistemul de conturi de platit, atunci prime$te informatiile
i ;ompara suma primita la cantitatea comandata de plata. Managementul de gestionare a
ofertei poate solicita date din sistemul de contabilitate a costurilor. De exemplu,
managementul de gestionare a ofertei trebuie sa cunoasca costurile de manipulare i
montare-demontare materiale pentru un articol care rezulta din Derforman|a slaba a
fumizorului . Managementul de gestionare a ofertei, de Dbicei, nu menjine datele despre
costurile de activitate individuale, care pot 2rete costul total.
In cele din urma, managementul de gestionare a ofertei trebuie sa lucreze indeaproape cu
fmanjale atunci cand se iau decizii de achizitie de capital.
Managementul de gestionare a ofertei mentine legaturi indirecte cu marketing-ul. Multe
idei de produs nou pe care managementul de gestionare a ofertei trebuie sa le sprijine incep
cu personalul de marketing, care este vocea unei firme.
Cele mai multe organizapi ar trebui sa beneficieze de o structura care refine avantajele
i expertiza unui grup de cumparare la nivel central, dar, de asemenea, este responsabila
pentru plantarea i divizionarea cerintelor de cumparare. Organizapile hibride poate lua
multe forme i sa fie chemate dupa multe nume diferite. Unele dintre cele mai comune
includ structuri, (1) conduce divizia de cumparare, (2) grupuri regionale de cumparare, (3)
comitete de cumparare la nivel mondial, (4) consiliilor corporative de achizipe, si (5)
comitetele directoare corporative.
Grupuri regionale de cumparare sunt mai avantajoase in cazul in care concentrarea
geografica exista in cadrul unei companii. Diverse unitati in cadrul regiunii geografica, ii
unesc for|ele pentru a negocia cu autoritaple locale i regionale de surse de marfuri comune.
Ele sunt in general responsabile pentru achiziponarea unui mare volum de elemente comune
in cadrul tuturor unitaplor.
Ele ajuta, de asemenea anumite locapi care pot sau nu pot avea personal de achizipe i
sa se ocupe de achizipile locale. Grupuri regionale de cumparare sunt utile in organizapile
de servicii (de exemplu, multe banci i companii de asigurari), avand in vedere ca acestea
sunt structurate pe o baza regionala.