Sunteți pe pagina 1din 44

Radu V.

Pascu Managementul Proiectelor

1. INTRODUCERE

MANAGEMENTUL

PROIECTULUI
1.1. Consideraii generale
Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan
conceptelor i tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de
management, ntre care un loc important l are managementul
proiectului. Managementul proiectului n forma sa timpurie se
concentra mai mult pe furnizarea de informaii referitoare la
planificare i resurse. Aceste informaii au fost preluate i utilizate
ulterior n managementul proiectului n forma sa modern, ce urma s
se dezvolte cu repeziciune mai ales dup anii 90. Tot n aceti ani se
remarc o cretere a eforturilor de definire a sistemului teoretic al
managementului proiectelor i de a-l exprima sub form de cri,
ghiduri, studii, standarde.
Pe msur ce mediul de afaceri a devenit din ce n ce mai complex,
att pe plan mondial ct i n ara noastr, folosirea echipelor de lucru
interdisciplinare a devenit o necesitate, ce a schimbat radical mediul
de munc. Aceste schimbri au alimentat nevoia de proiecte
complexe, aprnd astfel necesitatea unui management de proiecte
mai sofisticat, mai cuprinztor. De fapt, organizaiile din ziua de astzi
recunosc faptul c, pentru a avea ct mai multe avantaje competitive
i pentru a genera rspunsurile competitive corespunztoare, trebuie
s cunoasc i s foloseasc tehnicile moderne ale managementului
de proiect.
Cteva din avantajele utilizrii unui management al proiectelor
performant sunt:
1- un control mai eficient asupra resurselor (materiale,
financiare, umane i informaionale);
2- mbuntirea relaiilor cu clienii;
3- micorarea duratei etapelor de dezvoltare;
4- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
5- creterea calitii produselor / serviciilor oferite;
6- creterea profitului;
7- mbuntirea productivitii;
8- coordonarea mai bun a activitilor;
9- creterea gradului de satisfacie i motivare a salariailor;
10- creterea capacitii de implementare a schimbrii din
interiorul organizaiilor;
11- creterea promptitudinii n execuie, livrare, etc.
1.2. Istoricul managementului de proiect
Dac am face o analiz sumar, am putea
piramidelor egiptene sau construirea Marelui
putea ncepe n ziua de astzi fr a avea la
bine documentat (analiza terenului, calcule

considera c ridicarea
Zid Chinezesc nu s-ar
baz un proiect foarte
dificile de rezisten,

studii de prefezabilitate i de fezabilitate etc.). Aceste construcii, ca


i alte realizri ale diverselor civilizaii, pot fi considerate unele dintre
primele mari proiecte ale omenirii.
1

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat


tot de ctre un arhitect, Filippo Brunelleschi, care n secolul al 15-lea a
introdus dou nouti n practicile arhitecturale ale epocii:
1- construcia Catedralei din Florena a fost ntrerupt n secolul
14, iar Brunelleschi a fost nsrcinat cu continuarea construciei
prin adugarea unui dom. nainte de a ncepe, el a realizat un
desen (progetto) al domului, utiliznd diferite perspective
pentru a crea o reprezentare geometric a viitoarei structuri,
aa cum o imagina el;
2- Brunelleschi a raionalizat arhitectura, nscriind-o ntr-o
perspectiv temporal, abordare care i-a permis s separe ceea
ce se referea la concepie de ceea ce se referea la execuie,
ceea ce se referea la proiect de ceea ce se referea la punerea n
practic.
Aa cum susin muli din specialitii domeniului, implementarea
primelor concepte moderne ale managementului de proiect a fost
realizat, n cadrul Proiectului
Manhattan, condus de armata Statelor Unite pentru realizarea primei
bombe atomice.
De fapt, armata a fost industria cheie aflat n spatele dezvoltrii unor
tehnici moderne ale managementului de proiect.
n anul 1917, Henry Gantt supranumit i printele planificrii i a
tehnicilor de control, studiaz ordinea operaiilor n munc i
elaboreaz faimoasa diagram Gantt, ca mijloc pentru programarea
muncii. La acea vreme, managerii proiectelor militare desenau
schemele (cu mna) pentru a face publice sarcinile care trebuie
ndeplinite la anumite termene stabilite. Acest mijloc a devenit un
format standard pentru planificarea i revizuirea activitilor necesare
pentru realizarea proiectelor.
n anul 1957 este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre
DuPont n colaborare cu Remington Rand Corboration pentru
coordonarea proiectelor de
ntreinere a uzinelor
n anul 1958 a fost elaborat de Booz-Allen & Hamilton metoda
probabilistic PERT
(Program Evaluation and Review Technique) i folosit pentru
proiectul Polaris al Marinei Militare a Statelor Unite (Polaris este o
rachet balistic cu lansare de pe submarine). Cu toat anvergura
acestui proiect, n care au fost implicai peste 3000 de contractani,
prin utilizarea metodei s-a ajuns la o considerabil economie de timp
de execuie (circa doi ani). Aceast diagram prezint relaionarea
ntre diferite obiective i/sau stadii ale proiectului precum i
secvenele n care acestea vor fi realizate. Aceast tehnic ajut
foarte mult managerii de proiect s mbunteasc planificarea
activitilor unui proiect, permind n acelai timp identificarea i
monitorizarea drumului critic.

n anul 1967, n SUA ia natere Institutul Managementului de proiect


(Project Management Institute - PMI). Premisa acestui institut este
aceea c tehnicile i instrumentele utilizate de ctre managementul
de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt
utilizate
2

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

n anul 1967, n Europa se nfiineaz Asociaia Internaional pentru


Managementul de proiect (The International Project Management
Association - IPMA)
n anii 1970, armata SUA ncepuse deja s foloseasc produse
software pentru realizarea unor proiecte majore. Software-ul pentru
managementul proiectelor din perioada respectiv era ns foarte
scump, complicat i funciona doar pe mainframe-uri. De exemplu,
Artemis, unul dintre primele produse software pentru managementul
proiectului a fost utilizat n acea perioad n analiza planurilor
complexe pentru proiectarea avioanelor.
n anul 1981, PMI creaz A Guide to the Project Management. Body
of Knowledge
PMBOK Guide
Pe msur ce calculatoarele i software-ul au devenit mai accesibile i
mai uor de utilizat, tot mai multe companii din diferite domenii au
nceput s foloseasc aceste instrumente n dezvoltarea i
administrarea tuturor tipurilor de proiecte. Microsoft Project este
liderul de necontestat al pieei de aplicaii de managementul
proiectului. O anchet printre 1000 de manageri de proiect a
demonstrat c Microsoft Project este de departe cel mai utilizat
program de managementul proiectului, n special pentru a defini
scopul, timpul, costurile, resursele umane necesare proiectului. Dup
Gartner Group, n anul 2000, Microsoft Project 98 deinea peste 2/3
din piaa de software de managementul proiectului. O anchet
realizat n acelai an, 2000 de ctre specialitii americani, utiliznd
un eantion de 1000 de manageri, a artat c 48% din subiecii
anchetai au rspuns c n ultimii ani au folosit Microsoft Project, 38%
au folosit Primavera Project Planner, iar pe locul 3 se afl Microsoft
Excel ( program care nu a fost conceput special ca software de
managementul proiectului). Ca i scop al utilizrii, subiecii au
rspuns c au folosit Microsoft Project pentru controlul proiectului,
programarea
detaliat,
planificarea
proiectului,
comunicare,
raportare, planificare de nivel nalt, grafice GANTT, CPM i PERT, iar
Excel pentru bugetare, analiza costurilor, raportare i planificare a
activitii. Chiar cu actuala popularitate, Microsoft Project, ajuns ntre
timp la o nou generaie (2003), nu este nici pe departe att de
folosit n domeniul su, ca alte produse Microsoft, cum ar fi Word sau
Excel, ceea ce este de neles, deoarece utilizarea unui astfel de soft
necesit inclusiv cunotine, abiliti i calificri proprii managerului
de proiect.
Nu mult timp n urm, autorul Tom Peters a precizat c de regul n
cadrul unei organizaii, 50% din activiti se desfoar sub forma
activitilor de proiect. Aceast afirmaie transform managementul
proiectelor ntr-o disciplin important, dar cu toate acestea, n
prezent cea mai mare parte a managerilor de vrf nu au o pregtire
special n domeniul managementul proiectelor, unii chiar nu cunosc

care este diferena ntre aceast nou disciplin i managementul


general. n ara noastr, din pcate, utilizarea managementului
proiectelor, este nc ntr-o etap de dezvoltare primar, calificarea n
domeniu fiind o necesitate. Datorit progresului tehnologic, factorilor
internaionali, programelor i proiectelor de interes major pentru
integrarea european, interesul de instruire n acest domeniu, a
crescut n ultima perioad, iar pe viitor se ntrevede o cretere
puternic.
3

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

1.3. Proiectul - definire, rol, funcii, caracteristici, tipologie


1.3.1. Definiii
Pentru nelegerea managementului proiectelor este important ca
pentru nceput s se neleag conceptul de proiect. n general, un
proiect este o lucrare temporar ntreprins pentru a atinge un
anumit scop. n mod normal, proiectele implic un numr de
persoane, care execut activiti legate ntre ele, un sponsor i/sau un
beneficiar principal, care este interesat n valorificarea resurselor,
pentru terminarea proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit
timp.
Termenul de proiect provine din latinescul projicere aruncare
nainte. Rdcina sa latin evoc o micare, o traiectorie i o
raportare n timp i spaiu, deoarece sugereaz implicarea
urmtoarelor elemente:
1- un punct de plecare utilizat ca i baz, de la care se pornete;
2- aruncare nainte, planificare (funcia cea mai important n
managementul proiectului;
3- scopul, obiectivul.
Dicionarul Oxford definete proiectul astfel:
ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte
mare atenie i destinat a atinge un obiectiv particular, ex:
un proiect de cercetare, un proiect naional pentru a
ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).
Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii:
imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem;
ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune;
desen, intenie, plan, rezolvare, viziune;
prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi;
toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau
pe el nsui ntr-un sens dat;
6- planul unei cldiri de construit.
12345-

Dicionarul Webster ne sugereaz urmtoarele definiii pentru


proiect:
1- un lucru care este planificat sau conceput;
2- plan sau schem;
3- ntreprindere (sarcin) mare sau important, mai ales una
care
implic
cheltuieli
considerabile,
personal
i
echipament;
4- sarcin specific pentru investigaie, mai ales n cazul burselor;
5- sarcin suplimentar pe termen lung trasat de profesori
studenilor.

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

n Frana, termenul de proiect are i o definiie normalizat


aplicabil la domeniul profesional (Standardul francez X50 105):
Un proiect se definete ca un demers specific care permite
structurarea metodic a unei realiti viitoare. Un proiect
este definit i pus n practic pentru elaborarea unui rspuns
la o nevoie specific a unui utilizator, a unui client sau a unei
clientele i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti
de ntreprins folosind resursele date.
Comisia European:
Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie
realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de
obiective prestabilite, formulate de client.
Guvernul Romniei:
Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi
realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor
alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i
activiti.
Standardul britanic BS6079:
Un proiect ar trebui s aib
urmtoarele trsturi: s fie
nerepetitiv;
s aib o noutate din punct de vedere
managerial; s implice risc i
incertitudine;
s aib rezultate impuse, o calitate determinat,
parametrii de siguran;
costurile sunt clar menionate iar resursele
impuse; realizarea se face printr-o echip
constituit n mod special.
PMBOK Guide:
Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza
un produs, un serviciu sau un rezultat unic
Dicionarul explicativ al limbii Romne d urmtoarele definiii
termenului proiect:
1- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face
un lucru;

2- prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.),


care urmeaz s fie discutat i aprobat, pentru a primi un
caracter oficial i a fi pus n aplicare;
3- lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care
cuprinde
calculele
tehnico-economice,
desenele,
instruciunile necesare executrii unei construcii, unei
maini.
5

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

OG nr. 8/1997 definete proiectul ca


un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o
perioada determinat i n limitele resurselor alocate i
cruia i este ataat un set de reguli, obiective si activiti.
Filosoful american John Dewey (18591952), autorul faimosului
learning by doing
(nvare prin aciune), i-a adus principala contribuie la dezvoltarea
conceptului de proiect n domeniul educaiei. Pentru Dewey,
elaborarea unui proiect implic patru premise:
1- un proces de reflexie obinuit, care permite unui proiect s
creasc i s prind form;
2- observarea condiiilor oferite de mediul n care proiectul este
realizat;
3- cunoaterea a ceea ce s-a putut ntmpla n situaii similare n
trecut;
4- o abordare care sintetizeaz observaiile din prezent i
cunotinele din trecut, identificnd astfel semnificaiile.
Mai multe persoane interogate pentru a defini termenul de proiect,
la nceputul stagiilor de formare n domeniul managementului de
proiect, au sugerat diverse rspunsuri:
1- promovarea unei idei, structurarea unei serii de idei, a pune de
acord diverse propuneri (planuri) de aciune;
2- a vizualiza, a planifica i a defini cursul unei aciuni pe care o
dorim urmat pentru a ajunge la o situaie viitoare specific;
3- a descrie, la un moment dat i ntr-o situaie dat, procesul unei
schimbri care trebuie iniiat pentru a crea o nou situaie la
un moment dat n viitor;
4- proces care implic construcia unui program global, lund n
calcul diversele aspecte ale unei situaii, pentru a ajunge ntr-o
alt situaie;
5- un deziderat, un proces, un instrument ce poate fi utilizat
pentru proiectarea sa
n viitor, pentru stabilirea de scopuri i obiective;
6- a se baza pe prezent pentru a concepe viitorul; o destinaie
elaborat mpreun;
1

Dup ali autori, proiectul este definit ntr-un mod simplu i general,
adic o investiie de capital pe o perioad determinat, cu scopul de
a crea active productive. ntr-un proiect, energia i inventivitatea
oamenilor joac un rol tot att de important ca al utilizrii de resurse
materiale i financiare, astfel nct termenul capital se refer n
egal msura la resursele umane i la cele materiale.
Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa i este perceput ca
fiind o aciune n afara celor obinuite, desfurndu-se o singura
dat, de aceea este definit ca: un ansamblu de activiti
intercondiionate, realizate ntr-o manier organizat, cu

Fundaia FIMAN, Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Ed.


ALL, Bucureti, 1993
6

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

momente de nceput i de sfrit clar definite, pentru a obine


rezultate specifice care s satisfac necesitile derivate din planul
2
strategic al unei organizaii.
Dintr-o alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad
ridicat de noutate i cu o sarcina de lucru complex. Este limitat n
timp, iar din punct de vedere al resurselor materiale i umane,
necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei
structuri organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri
specifice. Obiectivul urmrit este crearea unei valori noi (produs,
serviciu, structur, etc.).
3

Ali autori definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai


punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar
mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor
indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.
n lucrarea Evaluarea programelor sociale, - Editura Expert,
1
Bucureti,
1999 G. Muan identific i alte definiii ale proiectului:
un pachet
distinct
de
aciuni
de
investiii,
politice,
investiionale
sau de
alt tip,perioad
menit
sde
realizeze
un obiectiv
de
dezvoltare
specific,
ntr-o
timp
determinat
Valandez i Bamberger;
2sfrit,
un
planificat
de buget
aciunialocat
cu o acestui
dat de scop,
nceput
i o dat
de
cu set
oRutman
echip
un
conduse
de un
manager
iiMowbray
n manualul Gower de management de proiect, proiectul este definit
ca un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru
4
realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare .
O alt definiie arat c proiectul este un efort complex netipic cu
scop bine precizat fr caracter de rutin, limitat de timp, buget,
resurse, costuri, cerine de performan, conceput s ntmpine
necesitile consumatorului.
Aa cum se observ, majoritatea definiiilor date termenului de
proiect converg ctre menionarea principalelor elemente specifice
ale acestora: obiective date, resurse special alocate, activiti
planificate, echip dedicat, durat determinat.
Plecnd de la toate acestea, putem concluziona c proiectul:
este o metod care permite trecerea de la idee la aciune
structurnd diversele faze ale acestui proces;
se pune n practic modificnd mediul n care se
deruleaz; ia form ntr-un context social spaial
i temporal specific;

deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee


experimentnd; este produsul unei munci colective;
implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei
legturi ntre idee i aciune.

Ciobanu, R.M., Managementul proiectelor Ed. Gh. Asachi, Iai, 2002

Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004.

Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura

Codecs, 2004

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

1.3.2. Caracteristicile proiectelor


Din definiiile prezentate mai sus ne rezult caracteristicile specifice
ale proiectelor:
1. Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s
produc rezultate clare, bine determinate. Scopul lor este acela de
a rezolva o problem, ceea ce implic o analiz preliminar a
necesitilor. Sugernd una sau mai multe soluii, ele vizeaz o
schimbare durabil. Majoritatea proiectelor au ca scop furnizarea
unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de
noutate pe pia. Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea:
unde dorim s ajungem prin realizarea proiectului respectiv ? n
anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme, iar n
alte situaii doar ameliorarea problemei ntr-o anumit msur.
Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai
clar cu putin, pentru a se armoniza punctele de vedere ale
tuturor prilor implicate i a se evita nenelegerile ntre echipa
proiectului i deintorii de interese. O metod larg utilizat pentru
stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implic
identificarea urmtoarelor caracteristici:
1- Specific (specific) se definesc cu claritate obiectivele
proiectului pe baza unor criterii, n relaie direct cu scopul
obiectivului.
2- Measurable (msurabile) rezultatul obiectivelor proiectului
trebuie s fie msurabil.
3- Achievable (realizabil) obiective tangibile, realizabile n
concordan cu mediul n care se desfoar.
4- Realistic (realist) a nu se ncerca imposibilul.
5- Time-bound perioad definit de timp.
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce
nseamn c trebuie s inem cont nu numai de cerine ci i de
disponibilitatea de resurse.
3. Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i
se deruleaz ntr-un loc i ntr-un context specifice. Constrngerile
temporale dau natere de foarte multe ori la situaii de urgen,
deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie
de planificare i implementare, implicnd diveri actori i
parteneri, diveri deintori de interese.
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele
sunt conduse de o echip, implicnd diveri parteneri i
rspunznd la nevoile unui public int.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou.
Ele aduc un rspuns specific unei nevoi (probleme) ntr-un context
specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o munca de rutin, dei
unele activiti pot avea o structur repetitiv;
7. Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator,

unicitatea sa implicnd n mod obligatoriu incertitudini i riscuri.


Cu ct un proiect poate fi fcut s semene mai mult cu similar din
trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci,
reducerea gradului de unicitate al unui proiect reprezint un el
ideal.
8

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd


obiective msurabile, care trebuie s poat fi evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce
pot fi identificate cu oarecare uurin.
10. Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele
includ oameni, tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse fizice.
Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie folosite eficient, pentru a
reui finalizarea proiectelor i a atinge obiectivele organizaiei.
11. Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli
participani sau deintori de interese implicai, ns cineva trebuie
s ocupe poziia principal. De obicei, finanatorul principal al
proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect, el putnd
fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.
1.3.3. Constrngerile proiectelor
Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i
a dificultilor care apar n procesul de definire a obiectivelor, a
stabilirii duratei i costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de
nesiguran. Aceast nesiguran este unul din principalele motive
pentru care managementul proiectului este att de provocator, n
special n proiectele ce implic utilizarea sau proiectarea de tehnologii
noi.
Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i
costul obiectivelor. Aceste limitri sunt denumite n managementul
proiectului ca fiind o tripl constrngere. Pentru a crea un proiect de
succes, scopul, durata i costul trebuie luate toate n considerare, i
este de datoria managerului de proiect s balanseze aceste trei
obiective competitive.

COST

SCOP

inta

TIMP

Figura 1.1 Tripla constrngere


n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:
1- Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc

proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care


beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la proiect?
9

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

1- Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului?


Care este data limit pentru finalizarea proiectului?
2- Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.1) descrie cum elementele de
baz ale proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz,
exist i alte elemente care pot juca roluri importante. De exemplu,
calitatea este deseori un factor cheie n proiecte, ca i satisfacia
beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect poate atinge
obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de
calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor
Manualul Gower arat c proiectele se definesc prin
dou triplete: provizorat (irepetabil),
noutate, unicitate;
urgen, integrare, incertitudine.
Pentru a se aborda aceste triplete, planurile de proiect
trebuie s fie: etapizate;
flexibile;
orientate spre scopuri.
1.3.4. Tipologia proiectelor
n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit.
Roland Gareis realizeaz urmtoarea clasificare a proiectelor:
n funcie de elurile
proiectelor: o proiecte
de antreprenoriat; o
proiecte de marketing;
o proiecte de dezvoltare organizaional;
n funcie de gradul de
implementare: o proiecte
de concepie;
o proiecte de realizare;
n funcie de gradul de
repetitivitate: o proiecte
unice;
o proiecte repetitive;
n funcie de tipul titularului
proiectului: o proiecte
interne;
o proiecte externe;

n funcie de complexitate:
o proiecte cu grad redus de
complexitate; o proiecte cu grad
nalt de complexitate;
n funcie de raportarea la procesele din organizaie:
o proiecte pentru realizarea unor procese primare;
o proiecte pentru realizarea unor procese secundare,
teriare, etc.
1
0

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

n funcie de definirea obiectivelor i a metodelor, Turner i Cochrane


propun n 1993 urmtoarea tipologie a proiectelor, cu ajutorul
1
matricei
i metodelor:
Tipobiectivelor
1 cu obiective
i metode bine definite (de exemplu proiectele
inginereti);

Tip 2 cu obiective bine definite dar cu activiti i metode slab definite

(proiecte de realizare a produselor noi);


3

Tipde3sisteme
cu obiective
slab definite dar cu metode bine definite
(proiecte
informatice);

Tip 4 cu obiective i metode slab definite (proiectele de


cercetare i schimbare organizaional).

1.4. Clasificarea proiectelor

Dup amploarea obiectivelor:


1- organizaionale
2- locale
3- regionale
4- naionale
5- internaionale
Dup natura
proiectelor:
6- proiecte sociale
7- proiecte culturale
8- proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de CD)
9- proiecte artistice
10- proiecte ecologice
11- proiecte de management
Dup mrimea proiectelor
proiectele mici:
o au termene de maxim
un an o au valori reduse
o predomin angajrile part - time
o au cerine tehnologice modeste
sau medii o permit o urmrire
direct zilnic
proiecte medii:
o au termene cuprinse ntre 2
i 3 ani o au valori medii
o permit angajrile
part/full-time o au cerine
tehnologice medii
o urmrirea se realizeaz prin raportri
proiecte mari:
o au termene lungi, mai mult de
3-5 ani o au valoare ridicat
o predomin angajrile full-time

o
o

au cerine tehnologice performante


apeleaz la instrumente i programe specifice
1
1

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

urmrirea se realizeaz prin raportri de control.

Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de


dezvoltare: proiecte substituibile, care se exclud reciproc
(mutually exclusive projects);

proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia


implic i alegerea altuia);
proiecte independente.
1.5. Particulariti ale proiectelor
Proiecte de construcii:
1- sunt predictibile
2- au siguran la ndeplinire
3- permit urmrirea ferm prin costuri
Proiecte de inginerie:
4- realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerin de pia
5- utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie
6- rareori eueaz i sunt abandonate
Proiecte de cercetare dezvoltare:
1- nu au pregtire anterioar
2- apeleaz la noi concepte i noi tehnologii
3- sunt nesigure, nepredictibile
4- presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale
obiectivelor
1.6. Programe i proiecte
Una din funciile principale ale managementului este funcia de
planificare
5
. Aceast funcie se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se
decide ce i cum se va realiza, materializndu-se n programe i
planuri ca instrumente de transpunere n practic a politicilor
adoptate. Durata acestora este de obicei destul de mare, unele dintre
ele neputnd fi limitate n timp, obiectivele finale putnd fi reajustate
n funcie de evalurile fcute pe parcurs. Un program poate acoperi o
gam larg de obiective i se pot extinde mult n spaiu i n timp.
Proiectele sunt pri integrante ale unui program, reprezint aciuni
mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget)
special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat
determinat. Chiar dac exist anumite deosebiri ntre cele dou,
totui ambele sunt destinate s ating scopuri clar definite i stau la
baza schimbrilor.
5

Aceast funcie continu s strneasc nc dispute. Astfel, ea este vzut i


nominalizat de mai muli autori sub diferite forme (sursa: Manual de inginerie
economic coord. prof. Aurelian Simionescu, pag. 23):

previziune Fayol, Nicolescu, Verboncu, Zorlenian, Burdu, Cprrescu,


Constantinescu, Ceauu, Ungureanu, Russu
planificare Gulick, Duncan, Koontz, Colle,
Bedaian, Kreitner prevedere Doliki,
Dumitrescu
planificare i luarea deciziei Daft, Slocum, Griffin, Bovee, Batemen,
Robbins, Hitt, Coulter,
Pietri, Stncioiu, Militaru,
uurea luarea deciziei
Kreitner

1
2

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

O sintez interesant asupra diferenelor dintre proiecte i


programe o gsim fcut cu referire la programele cu caracter
6
social .
Multitudinea de programe, au dus la apariia managementului
7
programelor ca disciplin distinct, care aa cum o definete CCTA n
anul 1999: Managementul programelor este managementul
coordonat al unui portofoliu de proiecte, care schimb organizaiile
pentru a realiza beneficii de importan strategic.
Soges, ntr-un manual al managementului proiectului definete
proiectul ca un numr de activiti legate ntre ele, realizate n
conformitate cu un plan ... i care vor nceta dup realizarea
obiectivului.
O distincie mai clar asupra proiectelor i programelor o reprezint
8
cea fcut de Comisia European care d proiectului urmtoarea
interpretare: Un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven
logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de
client; proiectul este prima subdiviziune a programului.
n unele din programele de asisten internaionale, scopul cel mai
frecvent al acestora este de a contribui la atingerea unei direcii de
dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv, ceea ce arat
faptul c scopurile i obiectivele programelor sunt mai puin precise,
comparativ cu cele ale proiectelor.

Programele sunt seturi de activiti desfurate pe o perioad de timp


ndelungat pentru a realiza anumite obiective, n timp ce proiectele
ncep i se sfresc la date bine definite. Definiia din manualul Gower
arat c un program este un ansamblu de aciuni de schimbare
(proiecte i activiti operaionale) deliberat grupate mpreun pentru
9
realizarea de beneficii strategice i/sau tactice.
10

Programul poate fi definit ca


un plan de unic folosin creat
pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi
eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele
reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de
etape.
3. atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor
i/sau unitilor potrivite.
4. determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare
etap.
6. atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Muan,
G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, sub egida FIMAN,
1999,
p. 40-44
Agenia
Central
Informatic
i
Telecomunicaii
legat
agenie
a
cror
aciuni
au
ca pentru
domeniu
de
programe
sistemele
informaionale
i
telecomunicaii.
Aceasta
ntreprins
un legate
studiu de
de internaional,
implementarea
programelor
informaionale
n ainteres
organizaii
guvernamentale
n 1994,
reluat apoi n
1999.
7
8

Manual for the Phare Decentralized Implementation System, 1994, Brussels

Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs,
2004

10

Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004

1
3

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor


11

Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt sintetizate


n Tabelul 1.1 cu sublinierea c nici una dintre considerentele
enunate nu trebuie luat n mod absolut, ci doar ca o regul cu
caracter general.

Ca i caracterizare, un program reprezint un grup de proiecte


conduse coordonat pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac
proiectele ar fi conduse separat. De exemplu, un program pentru
sectorul industrial poate fi creterea planificat a capacitii de
extracie a petrolului, avnd ca scop acoperirea unor nevoi interne n
cretere i avnd ca fond creterea preului petrolului pe piaa
internaional. Sau, un program de integrare a Romniei n CE poate
cuprinde proiecte de dezvoltare a infrastructurii.

1
Programele
se configureaz n urmtoarele moduri:
configuraia
portofoliu
blocuri,
care
proiectele
i
alte
activiti
se grupeaz
n jurul
unei
teme
comune,
tem
ce
poateasociate
fi onactivitate,
unsau
domeniu
den
cunotine,
un grup
de resurse;
2

configuraia
strategic
sau el
orientat
obiective, n care
proiectele
sunt grupate
n jurul unui
sau scopspre
comun;

3infrastructur).
configuraia
incremental
modulat,
care proiectele
se
grupeaz
n jurul unei
platforme sau
comune
(proces,nsistem
de activitate,
Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i
proiectelor
Caracteristici
Programe
Relaia de
incluziune
ntreg
Amplasarea
spaial
Mare/Naional
Amploarea
domeniului
De ansamblu
vizat
Instrumente de realizare a
Poziionarea n
strategiei
ansamblul
investiiilor
Buget
Global i ajustabil
Durat
Vag definit, ciclic (ani)
Planificare, coordonare,
Rolul echipei
supervizare,
implementare
Focusul evalurii
Performan i impact
Se creeaz incremental, de
Beneficii
ctre
fiecare proiect sau aciune
ntreprins
Aptitudini de stabilire a
Aptitudini de
prioritilor,
conducere
management al interfeelor

1.7. Propunerea de proiect

Proiecte
Parte
Punctuale/Locale
Distinct
Componente ale
programelor/Iniiative
Fix
Clar definit (luni, ani)
Implementare direct
Performan
Se creeaz printr-un
singur
demers
Manager productiv si
orientat pe sarcin

Este evident c nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dac
ndeplinesc aceast condiie ele nu sunt posibil de realizat n
momentul respectiv. De asemenea poate exista un al treilea caz n
care ideea este bun, este realizabil, dar costurile sunt prea mari n
raport cu beneficiile. Deci iat cum n aceast etap premergtoare
ciclului de
11

Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureti, 1999


1
4

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

via al proiectelor suntem pui n situaia de a determina deja


fezabilitatea proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar cu rol
determinant n continuarea ideii de proiect, deciziile luate aici avnd
un impact major asupra cheltuielilor ulterioare. Analiza de fezabilitate
12
a proiectelor este deosebit de complex . Este foarte important
procesul de luare a deciziei (urmrirea tuturor etapelor acestuia) n
aceast faz, astfel ca opiunile neviabile s poat fii eliminate.
Aceast meniune aduce n discuie principiul Godzilla care spune
c monstrul n cazul nostru ideile neviabile trebuie eliminat nc din
fa.
1 poate parcurge urmtorii pai:
Analiza
Contientizarea nevoii i luarea deciziei de analiz a acesteia;
2

Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de idei proiecte);

Analiza preliminar a alternativelor;

Eliminarea alternativelor neviabile i neconforme cu strategia;

Analiza fezabilitii pentru fiecare idee rmas;

Alegerea alternativei fezabile;


Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de via)

Chiar i n aceast faz premergtoare se vor consuma resurse. Tot


aici rezult parametrii n care urmeaz s se ncadreze produsul
rezultat i intervalul de timp n care i pstreaz aceast valoare
(exist proiecte crora li se aloc sume considerabile ntr-o anumit
perioad, tematica fiind de mare importan pentru acel moment,
valoarea proiectului diminundu-se odat cu trecerea oportunitii.
1.7.1. Corelarea proiectelor cu resursele
Decizia de a iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu
capacitatea (puterea) de a ntreprinde.
Resurse financiare
Resurse fizice
Resurse materiale
Resurse umane
Management

Tema

Derularea

proiectului

proiectului

Ieir
i

Figura 1.2 Proiectul ca sistem


Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile.
Astfel, dac judecm din punct de vedere sistemic, observm c
rezultatele proiectelor depind de elementele de intrare (Figura 1.2):
Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de urmtoarele
elemente:
1factori
delaaai
ntreprinde
corelat
cu cei trei
motivani
iniiatorului,
fiind n) este
deplin
cunotin
de
cauz Dorina
cu
privire
avantajele
i(asumarea
dezavantajele
unui
proiect.

12

Capitolul Fezabilitatea proiectelor va analiza n detaliu aceste aspecte.


1
5

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

Stabilirea
propriu-zise
esteEste
de(lucru
multec
foarte
greoaie,
nefiind
fezabil,
peori
care
l
constatm
numaitematicii
dup
ototdeauna
analiz atent).
cert
tematica
proiectuluiideea
reiese
din
necesitate.

2constituie
Disponibilitatea
de foarte
resurseimportant.
financiare,nmateriale,
un element
cazulputem
n fizice
care
disponibilitatea
n fr
acest probleme,
sens este
corespunztoare,
s
iniiem
proiectul
chiar
dac
costurile
sunt
majore,
dar
i
aici
se
impune
o
analiz
a
raportului
dintre
efortul
de realizare i rezultate.
1.7.2. Identificarea oportunitilor
ntotdeauna dup identificarea necesitilor, oportunitile de
1
ndeplinire
a acestora trebuiesc evaluate deoarece:
evaluarea
obiectiv
a oportunitilor
demarrii
unui
proiect,
bazndu-ne
doar pereduce
intuiie,probabilitatea
care nu are
ntotdeauna
ca rezultat
succesul
2orienteaz
finanatorii,
atunci
investesc
ntr-un
proiect
se
spre
acelea
care cnd
aucorect
o documentaie
bine pus
la punct,
documentaie
care
evalueaz
succesul proiectului.
O oportunitate ca s devin un proiect trebuie s ndeplineasc
1 criterii:
anumite
durata
existenei
oportunitii
o fiecare
oportunitate
are o
anumit
durat
depinde
mulime
de de
elemente
conjuncturale;
prin ce
acest
criteriu de
se evalueaz
durata
timp n
care proiectul aduce
beneficii.
2
mrimea
pieei
este
un
criteriu
important
ce viabil.
poate
determina
transformarea
uneide
oportuniti
ntr-un
proiect
Dac
ne
referim
la proiectele
afaceri,
de
cele
multe
ori, o
pia
mare
este
mult i
mai
atractiv
pentru
ntreprinztori,
aceasta
putnd
influena
nivelul
investiiilor
demai
pe acea
pia.
3
gradul de risc orice proiect implic un anumit risc, dar se dorete
minimizarea acestuia.

ctiguri
o execuia
oportunitate
trebuiedes
asigure
anumite
beneficii
considerate acceptabile,
cu scopul
a justifica
riscul
asumat
deacceptabile
ntreprinztor
n
proiectului.
originalitate
cu
o oportunitate
are mai mult
succes,
dacdeja,
are
la
o de
idee
original,
fie doar
a ceva
ce exist
fiebaz
o idee
proiect
totul
nou.o adaptare

6att oportunitatea
mrimea investiiei
cu ct investiia direct este mai mic, cu
este maiviabil.
1.7.3. Corelarea proiectului cu strategia organizaiei
Proiectele unei organizaii, trebuie s concure la realizarea misiunii
acesteia, tocmai de aceea, proiectele trebuie s fie n concordan cu
strategia organizaiei, pentru c proiectele sunt prin definiie
modaliti tactice de ndeplinire a strategiilor i componente ale
acestora. Dat fiind importana covritoare a acestei corelaii aceste
1
6

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

noiuni se vor aprofunda ntr-un capitol aparte. Pentru a identifica mai


uor proiectele potrivite pentru organizaia dumneavoastr trebuie s
1 cont de:
se in

eliminai
lista
posibilelor
proiecte pe toate acelea pe care le
considerai
c nudin
sunt
potrivite
cu organizaia.
spre
de
realizare.
proiectul care aduce beneficii imediate i nu necesit cheltuieli mari

3asemntoare.
evitai concurena

organizaiilor

mari

ce

deruleaz

proiecte

Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metodele


(analiza pragului de rentabilitate, rata rentabilitii investiiei, etc.), ce
vor fi tratate n capitolul dedicat fezabilitii proiectelor.
1.8. Categorii de persoane antrenate n proiecte
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice
managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS/SFA, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici
i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor
persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz
structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor
implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ
ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte
important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ
derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va
depinde de urmtorii factori:
mrimea proiectului
termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp
scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare)
importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu
att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea
se va face de la nivele ierarhice mai nalte)
necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui
personal de o anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui
proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care
proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci
reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la
comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu
handicap, copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa
realizeze proiecte finanate de Uniunea European, persoane care
sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere

soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att


ansele
de
a
fi
realizat
i
de
a
atrage
resurse
rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea,
participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice,
politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui
proiect care exprim
1
7

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n


cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul
proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a
obiectivelor propuse n proiect.
B. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului
din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea
European, Banca Mondial,
Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul
finanrilor nerambursabile primite de la organismele internaionale i
instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.
C. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel
ierarhic superior, fie unei instituii care va asigura proiectului o
imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea cancerului de
sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe,
care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de
raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).
D. Deintorii de interese (stakeholders)
Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau
de ctigat n urma realizrii / nerealizrii proiectului. Acetia pot fi:
interni:
o angajaii instituiei care realizeaz proiectul;
o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia
respectiv; o acionarii.
externi:
o organisme de interes public, autoriti etc.
15 organisme guvernamentale / neguvernamentale.
E. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile
cerute de proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i
complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este
important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip,
pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s
cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea.
ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc
rspunsurile sunt: ce se ateapt de la mine?
care este rolul meu n cadrul echipei?

care este nivelul de autoritate? dar cel de


responsabilitate? cine va face evaluarea? care
sunt colegii mei?
la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
1
8

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc,


cum m voi descurca?
F. Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o
persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau
exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n
conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect
este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al
proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte
ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care
fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CVurile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au
legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de
participare.
G. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a
personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus.
Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: stakeholder-i,
conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu
putere decizional.
H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de
derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a
termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si
capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va
depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu
cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze
i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de motivator al
echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient
ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde
de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul
echipei de proiect.
1.9. Importana Managementului Proiectelor
Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului
informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important
ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii
pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre
activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de
managementul proiectelor.
De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile nonguvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct
i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate
(sntate, economie, politic, informatic, drept etc.)

1
9

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau


ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu
revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult
necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai
structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru
mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se
nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane
doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct
posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n
nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste
proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca
persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine
care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta
s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte
proiectul respectiv.
Persoanele care sunt implicate n managementul proiectelor lucreaz
pentru a induce un rezultat pentru ceilali angajai sau pentru
comunitatea uman, aa nct nu exist alt categorie de probleme
legate de proiecte dect cele de natur uman. n spatele oricrei
probleme de natur tehnic, financiar sau programatic se afl, de
fapt, o problem legat de oameni, pornind de la cea mai important
resurs a unei organizaii factorul uman. n mod cert, cea mai mare
provocare a proiectelor globale actuale este managementul echipelor
de specialiti care lucreaz n cadrul proiectelor. O gestiune corect a
factorului uman devine cheia succesului n orice demers de acest gen.
Echipa, prin comportamentul su, prin calitile de care d dovad i
prin unitatea sa de gndire i aciune, poate ncuraja sau poate anula
calitatea i eficiena unui proiect. Experiena unor state cu activitate
susinut n domeniul managementului de proiecte, cum sunt Statele
Unite, Thailanda, India, Marea Britanie sau Germania, a scos la iveal
drept criteriu al organizrii unui asemenea tip de activitate, alegerea
conductorului de proiect, ceea ce constituie o prioritate de prim
rang. Amploarea proiectului definete mrimea echipei, nivelul
profesional al acesteia, reunete diferite obiective i culturi
organizaionale, o mare varietate de solicitri i exigene. Selectarea
managerului de proiect pornete de la criterii precum: autodisciplina,
experien n domeniul conducerii echipelor eterogene de specialiti,
abiliti accentuate de comunicare, o vast experien n aspectele
tehnice i economice ale proiectelor, cultur general solid,
capacitatea de a atrage sponsorizri. Aceti conductori trebuie s
dovedeasc flexibilitate i respect fa de colectivul de indivizi cu care
vor lucra, disponibilitate pentru a delega responsabilitile i pentru a
realiza angajarea plenar a colaboratorilor, preocupri pentru
dezvoltarea personalului din proiect, capacitatea de sincronizare a
activitilor rutiniere, colaborarea eficient cu ali manageri de
proiect.

n acelai timp, se impune sublinierea unor aspecte de ordin concret,


din cadrul organizaiile ce utilizeaz n mod curent managementul de
proiecte. Muli dintre aceti manageri de proiect au alte angajamente
profesionale, alte locuri de munc. n cadrul proiectelor, ei i asum,
adesea, rolul de a executa operaiuni concrete, n paralel cu rolul de
coordonator al unor activiti diferite, ntreprind aciuni ce au
finalitate concret, produc rezultate, la fel de bine ca supravegherea
activitii de ansamblu. A
2
0

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

face o estimare exact a eforturilor i a timpului acordat fiecrui


dintre aceste roluri este un demers dificil, care ridic multe semne de
ntrebare, ca: managementul proiectelor tinde s devin o profesie de
sine-stttoare? Se poate stabili cu rigurozitate ce realizeaz efectiv
managerul de proiect dintre toate activitile previzionate? Managerul
de proiect face acelai lucru ca i sponsorul oficial al acestuia?
Din pcate, o definiie care s delimiteze clar rolurile managerului de
proiect nc nu a fost elaborat, dar specialitii i practicienii au
convenit asupra unor atribuii, ce pot fi identificate pentru toi
conductorii analizai:
responsabilitatea pentru proiect dei este un termen destul de
nebulos, poate avea semnificaii variate pentru indivizi diferii.
Concise Oxford English Dictionary explic responsabilitatea ca
fiind autoritate; abilitatea de a aciona independent i de a lua
decizii. ntr-adevr, considerm c responsabilitatea constituie
principalul atribut la unui manager de proiect;
asumarea rezultatelor proiectului urmtorul atribut ce poate
defini un manager de proiect este asumarea i estimarea
rezultatelor unei aciuni concertate. Tot aceeai persoan
rspunde n faa sponsorului de proiect pentru furnizarea
rezultatelor globale i pariale previzionate. Rezultatele trebuie
s fie cuantificate precis i s fie msurabile, iar managerul
trebuie s fie abilitat pe deplin pentru a rspunde de livrarea
acestora;
autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor
ateptate atributul cheie al managementului de proiect este
autoritatea de a realiza proiectul, care poate fi definit ca fiind
puterea de a induce sau de a influena comportamente sau
aciuni. n esen, managementul proiectului reclam
capacitatea de a determina acele comportamente care sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor prevzute iniial.
n timp ce managerul de proiect nsumeaz responsabilitile
decizionale n interiorul proiectului i i asum rezultatele obinute, el
trebuie, de asemenea, s dovedeasc abilitatea organizaional de a
asigura disponibilitatea resurselor i de a solicita schimbrile de
comportament care sunt critice. Autoritatea poate mbrca variate
forme, dac ea deriv din poziia ierarhic deinut, din
profesionalismul dovedit, din influena exercitat n cadrul organizaiei
i ea poate fi asumat ca pe o exercitare a puterii care are ca scop
ducerea la bun sfrit a scopurilor i finalitilor proiectului.
Plecnd de la aceste considerente, se poate formula o definiie
acceptabil
a
managementului
proiectului,
ca:
exerciiul
responsabilitii i a capabilitii decizionale, autoritatea de a corela
activiti din cadrul proiectului i urmrirea, asumarea rezultatelor

ateptate, n contextul satisfacerii exigenelor consumatorilor proiectului,


de a realiza angajamente i de a aplica constrngeri. Implicaiile
definiiei de mai sus sunt bogate n sensuri i provocatoare pentru
analize viitoare mai complete.

Realitatea demonstreaz c muli dintre indivizii investii cu


responsabilitatea unei conduceri de proiect nu contientizeaz faptul
c sunt manageri; n acelai timp, exist multe persoane care se
confund cu managerul de proiect, dar care nu exercit, de
2
1

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

fapt, nici unul dintre atributele acestui rol, deoarece nu au primit


mandatul oficial necesar n contextual unei asemenea activiti.
n cazul multor proiecte, dac nu exist o persoan care s fie numit
director sau manager, atunci , cu siguran c exist una care
poart titlul de sponsor, ceea ce nu semnific o redefinire a rolului,
ci doar o suprapunere de roluri sau de atribuii.
Stabilirea unei diferenieri ntre managerul de proiect i directorul
de program apare ca necesar, n condiiile folosirii uzuale i, uneori,
improprii, a acestor termeni. Directorul de program apare ca
depind cu mult stadiul coordonrii unei grupri de proiecte corelate.
n opinia noastr, conducerea unui program presupune i debuteaz
cu o stabilire precis a cerinelor unei afaceri, la un nivel strategic,
care dezvolt un drum critic, denumit program, menit s satisfac
nevoile organizaiei, n mod optim. Interpretrile acestui fenomen pot
fi multiple, n funcie de cultura managerial asimilat i de instruirea
specific pe care o dobndesc conductorii. Nevoile organizaiei pot fi
sintetizate ntr-un Standard al Afacerii, care articuleaz modul n care
fiecare program sau proiect se conecteaz la modelul standard de
ansamblu. Una dintre diferenele importante dintre managementul
de proiect i cel de program const n nivelul la care se
amplaseaz abilitile persoanei care ndeplinete rolul respectiv.
Directorul de program trebuie s poarte negocieri cu investitorii,
cutnd s echilibreze interesele nuanate ale acestora, la un nivel
mult mai ridicat dect poate nfrunta un manager de proiect. Aadar,
directorii de programe coordoneaz managerii de proiecte.
Managerii de proiect au atribuii de natur tactic, care i
concentreaz activitatea pe comunicarea cu investitorii i pe livrarea
rezultatelor previzionate, conform traseului stabilit pentru proiect i a
planurilor existente. Necesitatea unei abordri de natur tactic este
indispensabil definiiei proiectului, ca fiind un efort unic, de a
asambla debutul i finalul unor activiti. Directorii de program, prin
natura funciei pe care o ndeplinesc, trebuie s depeasc nivelul de
performan al oricrui manager de proiect, coordonator, la rndul
su, de ali manageri de subproiecte. Activitatea sa este, prin
excelen, strategic.
Dac subiectele care i preocup pe managerii de proiect sunt cele
incluse n tematica i n planul de lucru al proiectului, iar abordarea lor
este de natur practic, concret, directorul de program trebuie s
organizeze tematica preocuprilor sale n aa fel nct aceasta s se
conecteze cu misiunea organizaiei i s realizeze activitile care
concord cu planul strategic al organizaiei i care se dovedete a fi
unul fezabil. n proiectele de mic anvergur, nu se poate discuta
despre luxul de a avea i un director de program i un manager de
proiect, amndou rolurile fiind ndeplinite de a o singur persoan,
care, inevitabil, acioneaz asupra oricrei perturbaii sau probleme
ivite. Coordonarea unui program depete orice proces de

management al proiectelor, prin adugarea de noi obiective ale


afacerii, obiective operaionale, prin includerea de riscuri strategice,
integrarea finalitilor de activitate, crearea de interdependene i a
unei interfee ntre management i procesele efective.
2
2

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor

Obiectivele generale ale afacerii asigur conformitatea cu iniiativele


strategice ale organizaiei i definesc, n termini cantitativi, efectele i
impactul
afacerii.
Integrarea
scopurilor
finale
faciliteaz
corespondena dintre finalitile de proiect declarate i plenitudinea
acestora, asigur eliminarea redundanelor sau a omisiunilor
periculoase. Interfaarea procesului managerial are misiunea de a
identifica input-urile i output-urile din proiectele individuale,
definete criteriile de calitate, asorteaz input-urile i output-urile i
apoi le integreaz n programul general de activitate. Toate aceste
performane sunt specifice unui manager de proiect eficient, dar care
are perspectiva de a deveni un bun director de program.
Managementul de proiect nu este suficient de bine cunoscut n
Romnia, iar numrul de profesioniti n domeniu este relativ restrns.
Pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din ara
noastr, formarea i pregtirea unor manageri de tip pro-activ ,
specializai i n domeniul managementului de proiecte, poate
constitui o soluie eficient de accesare a fondurilor cu finanare
european, destinate susinerii i amplificrii activitilor din
sectoarele productive, comerciale, de servicii.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitile care se
desfoar i care privesc bunul mers al activitilor legate de proiect.
Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere
nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Dac
proiectul pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect
este rspunztor.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el
trebuie s neleag obiectivele de business care au generat proiectul,
pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecrei etape.
Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de
proiect poate conduce n cel mai bun caz la realizarea unor produse
sau servicii performante, dar care nu neaprat ndeplinesc strategia
de afaceri a organizaiei. Aa numitul business awareness tinde s
devin un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui
manager de proiect, motiv pentru care toate abordrile moderne
subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine
i abiliti n managementul general al afacerilor.

2
3