Sunteți pe pagina 1din 37

MANAGEMENTUL CALITII

I. LOCUL MODULULUI N CADRUL PLANULUI DE NVMNT


Categoria de curriculum: Cultur de specialitate
Numr de ore: 60 ore.
Toate orele sunt desfurate de profesorul de specialitate.
II. LISTA COMPETENELOR SPECIFICE UNITII DE COMPETEN DIN
MODUL
C1. Precizeaz principiile de management al calitii
C2. Efectueaz controlul statistic
C3. Acioneaz pentru meninerea sistemului de asigurarea calitii
C4. Aplic tehnici de mbuntire continu a calitii
III. TABEL DE CORELARE A COMPETENELOR I CONINUTURILOR
UC: 6 Managementul calitii
Competene individualeConinut tematicC1. Precizeaz principiile de

management al calitii

C2. Efectueaz controlul statistic

C3. Acioneaz pentru meninerea sistemului de asigurarea calitii

C4. Aplic tehnici de mbuntire continu a calitii Principiilor de

management al calitii
Principiile managementului calitii: orientarea ctre client, leadership, implicarea
personalului, abordarea procesuala, abordarea sistemului de ctre management, mbuntirea
continu, abordarea concret in luarea deciziilor, relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Funciile managementului calitii: planificarea calitii, organizarea activitilor referitoare la
calitate, coordonarea activitilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru

realizarea obiectivelor calitii, inerea sub control a calitii, asigurarea calitii,


mbuntirea calitii
Controlul statistic
Elementelor controlului statistic: caracteristica controlat, lot, mrime eantion, reguli de
extragere a eantionului, plan de control, grad de severitate, nivel de calitate acceptabil, cifra
de acceptare de respingere
Etapele controlului statistic: extragerea eantionului, determinarea caracteristicii conform
procedurii specifice, compararea caracteristicii controlate cu condiiile din standarde,
identificarea defectelor, compararea numrului de defecte identificate cu cifra de acceptare
sau de respingere
Msuri care se impun n urma efecturii controlului statistic: acceptare/respingere lot de
produse trecerea la alt plan de control (alt grad de severitate, AQL)
Meninerea sistemului de asigurare a calitii
Cerine pentru implementarea unui sistem de asigurarea calitii: proceduri, manualul
calitii, satisfacerea clienilor, costuri, standarde de firm, legislaie, feed-back, grafice de
document
Auditul de calitate (intern/extern dat): pe metode statistice, mentenan, planificarea
ntreinerii, urmrirea parametrilor de funcionare
Factori care afecteaz costurile calitii: rebuturi, recondiionri, reparaii, produse
neconforme, reclamaii clieni, produse returnate, penalizri pentru ntrziere, despgubiri
pentru daune
Tehnici de mbuntire a calitii
Ghidului pentru mbuntirea calitii: strategia Kaizen, Ciclul PEVA (planific-executverific-acioneaz), principiul zero defecte
Strategii de mbuntire a calitii la locul de munc: conform standardului ISO 9004-4 i
standardelor ISO specifice domeniului de activitate
Instrumente de mbuntire a calitii: instrumente ajuttoare (brainstorming, stratificare,
metoda ntrebrilor), instrumentele calitii (grafice, diagrame, histograme, fie de control
statistic)
Se utilizeaz metode ca: observaia, munca independent, experimentul, simularea,
problematizarea, jocul de rol, exerciiul, discuiile n grup care stimuleaz analiza critica,
nvarea prin proiecte, studiul de caz, brainstormingul etc.
C1.Principiile de management al calitii
Criterii

de

performanPrecizri

privind

aplicabilitatea

criteriilor

de

performanProbe de evaluareaUtilizarea suportului de curs pentru identificarea


principiilor managementului calitiiPrincipiile managementului calitii: orientarea ctre
client, leadership, implicarea personalului, abordarea procesuala, abordarea sistemului de
ctre management, mbuntirea continu, abordarea concret in luarea deciziilor, relaii
reciproc avantajoase cu furnizoriiOrale/scrise
bUtilizarea

suportului

managementului

de

curs

pentru

identificarea

funciilor

calitiiFunciile managementului calitii: planificarea calitii,

organizarea activitilor referitoare la calitate, coordonarea activitilor referitoare la calitate,


antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii, inerea sub control a calitii,
asigurarea calitii, mbuntirea calitii
Orale/scrise

C2. Controlul statistic


Criterii

de

performanPrecizri

privind

aplicabilitatea

criteriilor

de

performanProbe de evaluareaUtilizeaz suportul de curs pentru identificarea elementelor


necesare controlului statisticElemente controlului statistic: caracteristica controlat, lot,
mrime eantion, reguli de extragere a eantionului, plan de control, grad de severitate, nivel
de calitate acceptabil, cifra de acceptare de respingereOrale/scrise
bIdentific etapele de desfurare a controlului statisicEtapele controlului statistic: extragerea
eantionului, determinarea caracteristicii conform procedurii specifice, compararea
caracteristicii controlate cu condiiile din standarde, identificarea defectelor, compararea
numrului de defecte identificate cu cifra de acceptare sau de respingereOrale/practice
cAplica msurile de efectuare a controlului statisticMsuri care se impun n urma efecturii
controlului statistic: acceptare/respingere lot de produse trecerea la alt plan de control (alt
grad de severitate, AQL)Orale/scrise

C3. Meninerea sistemului de asigurarea calitii


Criterii de performanPrecizri privind aplicabilitatea criteriilor
de

performanProbe

Ghidul pentru
pentru

de

evaluareaUtilizeaz

suportul

de

curs

calitate n vederea identificrii cerinelor necesare

implementarea

sistemului

de

asigurarea

calitii

Cerine

pentru implementarea unui sistem de asigurarea calitii: proceduri, manualul calitii,


satisfacerea clienilor, costuri, standarde de firm, legislaie, feed-back, grafice de document
Orale/scrise
bAplicarea instrumentelor auditului de calitateAuditul de calitate (intern/extern dat): pe
metode

statistice,

mentenan,

planificarea

ntreinerii,

urmrirea

parametrilor

de

funcionareOrale/practice
cIdentific

factori

care afecteaz

costurile calitiiFactori care

afecteaz costurile calitii: rebuturi, recondiionri, reparaii, produse neconforme, reclamaii


clieni, produse returnate, penalizri pentru ntrziere, despgubiri pentru daune
Orale/scrise

C4: Aplic tehnici de mbuntire continu a calitii


Criterii

de

performanPrecizri

privind

aplicabilitatea

criteriilor

de

performanProbe de evaluareaUtilizarea Ghidului pentru mbuntire a calitiistrategia


Kaizen,

Ciclul

PEVA

(planific-execut-verific-acioneaz),

principiul

zero

defecteOrale/scrise
bPropunerea de strategii de mbuntire a calitii la locul de muncconform standardului
ISO 9004-4 i standardelor ISO specifice domeniului de activitateOrale/practice
cAplicarea instrumentelor de mbuntire a calitiiinstrumente ajuttoare (brainstorming,
stratificare, metoda ntrebrilor), instrumentele calitii (grafice, diagrame, histograme, fie
de control statistic)Orale/scrise

Evaluatorul (profesorul) va evalua elevul pe baza unui portofoliu pe care elevii l vor
realiza sub ndrumarea acestuia, la orele de curs i la laboratorul tehnologic efectuat la
agentul economic.

Participai la o recepie cantitativ i calitativ efectuat la agentul economic (la


care facei laboratorul tehnologic) i ntocmii un PORTOFOLIU, care s cuprind
urmtoarele elemente:
1. Locul recepiei (societatea comercial, spaiul de desfurare al recepiei);
2. Sortimentul de marf
3. Documentele verificate la recepie;
4. Verificarea identitii i cantitii lotului de marf;
5. Modul de efectuare a verificrii calitii la recepie;
6. Planul de control aplicat, parametrii i simbolurile corespunztoare, documente
de referin (standarde, specificaii);
7. Analiza

eantioanelor:

examinarea

ambalajului,

analiza

senzorial,

(organoleptic), analiza fizico-chimic, microbiologic, etc.


8. Tipurile de defecte constatate i caracterizarea lor; interpretarea rezultatelor;
9. Decizia final privind lotul supus recepiei;
10. Documente completate cu prilejul recepiei.

I.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII


Conceptul de calitate

Definiiile diferiilor termeni care intereseaz domeniul calitii trebuie bine nelese i
nsuite ntruct utilizarea greit a unor noiuni poate crea mari confuzii, cu consecine
negative n managementul procesului.
Dup ISO, Calitatea reprezint totalitatea performanelor i caracteristicilor unui
produs sau serviciu care determin capabilitatea acestuia de a satisface cerinele directe sau
implicite ale consumatorului.
Definiia reprezint o form succint i elocvent a ansamblului definiiilor formulate
mai nainte. Necesitile exprimate se refer la obinerea performanelor sau calitilor
produsului cuprinse n referenialul de prezentare care pot fi msurate sau care pot fi
verificate n funcionarea acesteia (exemplu: viteza maxim a unui automobil). Necesitile
implicite depind printre altele de cultura specific a consumatorului, de aptitudinile acestuia
de a folosi produsul i chiar de unele aspecte mai particulare, cum ar fi ilustrarea standardului
de via al acestuia (prin folosirea unor produse de marc). Ansamblul de proprieti i
caracteristici ale unui produs este formulat:
*1
n comenzi, contracte, solicitri directe dintre beneficiar (utilizator /
consumator / client) i productor;
*2
prin standarde sau norme, acestea exprimnd sau garantnd un nivel
optim pentru consumatori, reglementnd documentaia tehnic comun, acordul
asupra cerinelor, metodele de control etc.;

ca stare de fapt deteterminat de produse existente pe pia i ale cror caracteristici,


performane, proprieti trebuie avute n vedere n cazul unor solicitri echivalente sau de
nlocuire, de perfecionare.
*3 Necesitile sunt, de regul, transpuse n caracteristici cu criterii specificate i pot
include aspecte privind:performana;
*4 aptitudinea de utilizare;
*5 disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea;
*6 securitatea;
*7 mediul: natural sau antropic;
*8 considerente economice i estetice;
condiii ale societii (respectiv obligaii rezultate din legi, reglementri, reguli, coduri,
statute i din alte considerente)
Principalele principii ale managementului calittii sunt:
1. Orientarea ctre client
2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazat pe proces
5. mbuntirea continu
6. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Abordarea sistemic a managementului
Aceste principii vor fi fundamentul pe care va fi construita seria de standarde
ISO.9000 - 2000
1. ORIENTAREA CTRE CLIENT
Clienii constituie pentru organizaie raiunea de a exista.
Succesul unei organizaii depinde de clieni.
Organizaia trebuie s fie preocupat de:
mbuntirea n mod continuu a gradului de satisfacie al clienilor i de depirea
ateptrilor acestora
mbuntirea ratei de meninere a clienilor (cost de 5-6 ori mai mult s atragi un
nou client, dect s i menii pe cei existeni)
Ci de meninere a loialitii clienilor
politica top-managementului n ceea ce privete relaia cu clienii trebuie
comunicat tuturor angajailor
identificarea tuturor cerinelor clienilor referitoare att la produse, ct i la
serviciile care nsoesc produsele (ce gndesc? ce simt? cum percep calitatea? care
sunt nevoile? sunt satisfcui? vor reveni?)
mbuntirea nivelului profesional i motivaional al angajailor (rolul fiecrui
angajat n cadrul organizaiei; randamentul acestuia depinde i de componenta
salarial)
mbuntirea relaiei post-vnzri cu clienii (o relaie trebuie cultivat pentru a se
menine telefoane cu prilejul unor momente deosebite pentru clieni, dar i cu
privire la modul cum se comport produsul respectiv)

mbuntirea gradului de rezolvare a reclamaiilor i folosirea acestora pentru a


prentmpina reapariia acelorai probleme
calitatea trebuie perceput de clieni
mbuntirile aduse unui produs sunt benefice pentru organizaie numai dac
sunt percepute de client
obinerea unui nivel calitativ constant (este mai dificil s fi constant n ceva
anume dect s atingi acel nivel)
calitatea unui produs (serviciu) este rezultatul calitii angajailor, materiilor
prime, materialelor, proceselor i activitilor implicate n realizarea acestuia
contientizarea fiecrui angajat de dubla sa ipostaz: client-furnizor, va contribui
la meninerea acelui nivel calitativ constant
trebuie avut n vedere simbioza organizaie-client
eliminarea barierelor informaionale existente n structura organizaiei (ci):
eliminarea mesajelor fr substan
delimitarea coninutului mesajelor
credibilitatea celui care emite mesajul
limbajul folosit afecteaz gradul de percepie al mesajului
prezena sau absena unor factori (zgomote, intensitatea luminii, intensitatea
cldurii termice i sufleteti etc.) n spaiul n care se transmite mesajul
influeneaz calitatea acestuia
crearea i meninerea sentimentului de apartenen la organizaia n care lucreaz
motivarea angajailor n funcie de aportul lor la dezvoltarea organizaiei,
importana muncii i gradul de responsabilitate
dezvoltarea spiritului de echip
ncurajarea i meninerea unei atmosfere deschise dialogului
susinerea transparenei i a consultrii n luarea deciziilor importante pentru
organizaie
informarea tuturor angajailor n legtur cu problemele majore ale organizaiei i
asigurarea faptului c acestea au fost nelese de ctre acetia

Relaia cu clienii
informarea clienilor n legtur cu poziia sa pe piaa respectiv
stimularea interesului clienilor actuali i poteniali pentru produsele (serviciile)
organizaiei
contientizarea clienilor cu privire la avantajele de care ar beneficia dac ar apela
n continuare la produsele (serviciile) organizaiei
calitatea actului de comunicare al organizaiei cu clienii depinde foarte mult de
urmtoarele aspecte:
cui ne adresm (segmentul de pia)
ce ne dorim s comunicm
informaiile ce urmeaz a fi transmise clienilor sunt clare, concise i
accesibile pentru acetia
Forme de comunicare (ctigarea i meninerea ncrederii clienilor n capacitatea
organizaiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung):

publicitate
concursuri publicitare
cadouri promoionale
cultivarea i meninerea unor contacte directe cu alte organizaii, cu persoane
influente din mass-media, instituii ale statului, societatea civil
participarea la trguri naionale i internaionale de profil
2. LEADERSHIP
Marea majoritate sunt manageri, lideri sunt doar civa (foarte puini)
Liderul trebuie:
s fie persoana care exercit puterea n cadrul unei organizaii
s reprezinte imaginea organizaiei n exterior
s se ocupe de problemele eseniale ale organizaiei
s fie creativ
s tie s delege activitile obinuite
s ncurajeze schimbarea
s stpneasc arta de a lua decizii, mai ales n momentele critice pentru
organizaie
s cunoasc aspectele informale ale organizaiei
s fie persoana n jurul creia un grup de persoane se cristalizeaz
s fie responsabil de calitatea mediului de lucru din cadrul organizaiei
s conduc prin exemplu
s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern
s aib o viziune clar referitor la viitorul organizaiei
s stabileasc i s menin modele de etic la toate nivelurile organizaiei
s construiasc i s menin ncrederea n rndul angajailor i s elimine teama
s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona
s ncurajeze i s recunoasc contribuia angajailor
s promoveze o comunicare deschis i onest s-i propun obiective
ndrznee i s implementeze strategii pentru realizarea acestora
s menin un anumit echilibru att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul
acesteia
s mbunteasc nivelul profesional al angajailor
s cristalizeze sentimentele i aspiraiile angajailor
s reprezinte spiritul angajailor
s pun n micare organizaia
Categorii de lideri
liderul formal este cel numit (impus) de un grup de interese
liderul informal este rezultatul emanaiei din interiorul unui grup (dat de
autoritatea informat a unui grup)

Calitatea deciziilor luate de lider depinde de:

experien
calitatea angajailor (calitatea informaiilor furnizate de ctre acetia)
nivelul de responsabilitate pe care dorete s i-l asume
factori necontrolabili (de natur financiar aprecierea sau deprecierea monedei
naionale)

Stilul de conducere al unui lider depinde de:


personalitatea acestuia
pregtirea i experiena acestuia
contextul social-economic specific perioadei acestuia
3. IMPLICAREA PERSONALULUI
Contribuie la mbuntirea SMC-ului cu efect asupra eficacitii i eficienei economice
a organizaiei.
mbuntirea gradului de implicare a personalului se poate realiza prin:
planificarea i realizarea unui program de instruire continu
definirea responsabilitilor i autoritilor
stabilirea obiectivelor individuale i de echip
crearea mediului de lucru necesar implicrii n stabilirea obiectivelor i n luarea
deciziilor
crearea, aplicarea i meninerea unui sistem de recompense materiale i de alt
natur (diplome, burse etc.)
crearea condiiilor necesare ncurajrii inovaiei
revizuirea n mod continuu a nevoilor personalului
crearea mediului de lucru necesar aplicrii lucrului n echip
analizarea motivelor care conduc la fluctuaii de personal
msurarea gradului de satisfacie a personalului
4. ABORDAREA BAZAT PE PROCES
Proces grup de activiti corelate sau n interaciune care transform datele de
intrare n date de ieire.
O activitate poate fi un proces sau o component a unui proces.
Se recomand ca tuturor proceselor i activitilor s li se aplice ciclul lui Deming
(planific execut verific acioneaz).
Abordarea tip proces conduce la apariia unei reele de procese.
Buna funcionare a reelei de procese depinde de:
caracteristicile proceselor
calificarea personalului
fluxurile de informaii
resursele necesare i disponibile

calitatea intrrilor i ieirilor (care sunt intrri pentru alte procese)


fiabilitatea proceselor
repetabilitatea proceselor
metodele de analiz i mbuntire a proceselor utilizate
Avantajele utilizrii abordrii pe baz de proces:
ofer posibilitatea monitorizrii activitilor
concur la nelegerea i satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate
(societate, clieni, angajai, acionari, furnizori, parteneri)
scoate n eviden gradul de importan al proceselor n funcie de valoarea pe
care o adaug produsului
scoate n eviden gradul de interdependen dintre activiti
contribuie la mbuntirea calitii activitii cu implicaii fireti asupra calitii
produsului final
focalizeaz monitorizarea satisfaciei tuturor prilor interesate
5. MBUNTIREA CONTINU
Contribuie la mbuntirea gradului de satisfacie al tuturor prilor interesate.
Aciunile de mbuntire destinate SMC-ului, produselor, serviciilor, proceselor
etc. presupun parcurgerea urmtoarelor etape:
analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica ceea ce trebuie
mbuntit
stabilirea obiectivelor pentru mbuntire
identificarea, evaluarea, selectarea i implementarea soluiilor pentru realizarea
obiectivelor propuse
msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultate implementrii pentru a
determina dac obiectivele au fost ndeplinite.
mbuntirea performanelor referitoare la calitate presupune:
aplicarea benchmarking-ului n vederea identificrii posibilitilor de mbuntire
a nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate
recunoaterea i recompensarea angajailor pentru mbuntirile aduse oricrui tip
de activitate din cadrul organizaiei
stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaiei
Obiectivul strategic al organizaiei trebuie s fie mbuntirea continu a proceselor
cu implicaii fireti asupra mbuntirea performanelor organizaiei i a beneficiilor
prilor interesate. mbuntirea continu a tuturor proceselor dintr-o organizaie va avea
ca finalitate atingerea principiului TQM zero defecte, adic toate procesele din
organizaie trebuie s se desfoare fr erori.
6. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII
Prile implicate ntr-o afacere trebuie s obin anumite satisfacii, altfel nu va exista
implicare (interes). Managementul organizaiei trebuie s fie preocupat n mod continuu
de evaluarea gradului de satisfacie a furnizorilor.

Forme de concretizare a unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii:


relaii privilegiate prile implicate i acord reciproc cele mai bune condiii
posibile (pre acceptabil pentru toate prile, meninerea partenerilor i n situaii
de criz etc.), se manifest dup muli ani de afaceri
relaii de alian strategic apar atunci cnd se urmrete din partea prilor o
mprire a riscurilor de natur economic, tehnologic i politic
relaii de parteneriat se bazeaz pe colaborarea prilor implicate n urmtoarele
direcii: siguran i stabilitate n timp, suportarea mpreun a riscurilor unor
programe de cercetare comune
relaii conform principiului just in time se bazeaz pe stabilirea unor legturi
foarte speciale ntre pri (calitate total, relaii agreabile i eficiente, comunicare
ireproabil etc.)
7. ABORDAREA PE BAZ DE FAPTE N LUAREA DECIZIILOR
Calitatea procesului decizional influeneaz rezultatele organizaiei.
Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
identificarea i definirea problemei
stabilirea intereselor i obiectivelor decizionale
stabilirea variantelor posibile
alegerea variantei optime
aplicarea variantei optime
evaluarea rezultatelor
Criterii avute n vedere la luarea unei decizii:
profitul
calitatea produsului
preul (tariful)
termenul de plat
modalitatea de plat etc.
Caracteristici specifice deciziei:
trebuie s se aib n vedere realitile din cadrul organizaiei
trebuie luat de managerul n a crui competen se afl problema respectiv
trebuie s fie clar i concis pentru a fi neleas de toate persoanele implicate
n activitatea supus deciziei
trebuie s corespund momentului de aciune
trebuie s fie complet (obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, persoana
responsabil cu aplicarea deciziei etc.)
trebuie s fie eficient adic s se obin rezultate n urma aplicrii ei

8. ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI

Top-managementul organizaiei trebuie s se implice n proiectarea, implementarea,


certificarea i mbuntirea SMC-ului. Implementarea unui SMC trebuie s fie o decizie
strategic a organizaiei. Prin implementarea, certificarea i mbuntirea continu a unui
SMC, o organizaie dorete s demonstreze capacitatea sa de a furniza n mod constant
produse ce satisfac cerinele tuturor prilor interesate. SMC-ul este acea parte a sistemului de
management al organizaiei orientat spre realizarea obiectivelor referitoare la calitate, n
scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor interesate i depirea ateptrilor acestora.
Abordarea calitilor produselor (serviciilor) n cadrul unei organizaii, prin intermediul unui
SMC, permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate.

II.

CONTROLUL STATISTIC AL CALITII

Calitatea produselor lansate pe pia trebuie n permanen meninut i


mbuntit, fiind necesar un proces permanent de evaluare a cilor i metodelor de continu
modernizare a acesteia i adaptare la nevoile beneficiarilor.
nsuirile unui produs sunt numeroase. Proprietile produsului / serviciului care i
confer calitate acestuia poart numele de caracteristici de calitate i pot fi:
1) caracteristici funcionale, legate nemijlocit de utilizarea produsului, cum ar fi: rezisten
la rupere, caracteristici fizico-chimice, valoarea nutritiv a unui produs alimentar, indici
energetici (putere-vitez), precizia prelucrrilor realizate de maini-unelte etc.
*9
O form special a caracteristicilor funcionale sunt caracteristicile tehnice care sunt
specifice pentru diferite pri componente ale produselor (de exemplu: caracteristicile legate
de funcionarea pistonului dintr-un cilindru: frecri, uzur, efect de lubrificaie etc.).
*10
Cea de-a doua grup de caracteristici din categoria celor funcionale, caracteristicile
economice, sunt n strns legtur cu cele tehnice i se refer la: randamentul mainilor i
utilajelor, valoarea nutritiv a bunurilor alimentare etc.
2) caracteristici psihosenzoriale i sociale, care se refer la latura estetic a produselor
(aspect plcut, elegana culorilor i a desenelor etc.), la aspecte organoleptice (gust, miros).
Sub influena trasformrilor determinate de progresul tiinific i tehnic contemporan,
ponderea acestor caracteristici n aprecierea calitaii crete considerabil, la unele produse
fiind esenial. Totodat, sfera noiunii de calitate se extinde, n zilele noastre, la aspecte cu
caracter social. Ne referim la influena pe care utilizarea produselor o are asupra mediului
ambiant (poluarea atmosferei, apelor, impactul asupra biosferei).
3) caracteristici de disponibilitate, care se refer la proprietile produsului de a fi apt
pentru utilizare n orice moment al solicitrii. Se exprim prin: caracteristici de fiabilitate
care comensureaz probabilistic meninerea n timp a performanelor calitative ale produsului
i caracteristici de mentenabilitate privind aspectele legate de repunerea n funciune a unui
produs n urma defectrii.
Aadar, ntr-o alt formulare, calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unui
produs sau serviciu a cror evaluare permite s se determine msura n care acesta
corespunde la un moment dat necesitilor societii, n condiii date de exploatare sau
utilizare.
Calitatea prezint un dublu aspect: industrial i comercial. Aspectul industrial se
refer la caracterisiticile fizice, chimice, electrice, climatice etc. ale produsului, iar aspectul
comercial se refer la satisfacerea beneficiarului (gama sortimental, finisaj i ambalaj
corespunztor, lipsa defeciunilor etc.).
Numai integrnd ntr-un tot unitar gradul de utilitate, economicitatea, estetica i
ergonomia produselor se va obine o imagine complet a nivelului calitativ al produselor.
Msura calitii
Importan practic are nu numai definirea noiunii de calitate, ci i aprecierea ei
obiectiv, adic cuantificarea calitii. Caracterul concret, complex i dinamic al calitii
impune, n mod necesar, elaborarea unor criterii de apreciere, difereniate n funcie de natura
produsului, care s reflecte nivelul tehnic, rezultatele n exploatare i gradul de
competitivitate.
Caracteristicile calitative ale produselor pot fi determinate:

1.
2.

3.
4.

prin msurare direct (exemple: grosimea tablei, greutatea esturii, coninutul


de grsime al laptelui, fluxul luminos al unei lmpi electrice, lungimea unui ax
de transmisie etc.);
prin msurare indirect (exemplu: puterea unui electromotor prin msurarea
nclzirii conductorilor, fiabilitatea unui utilaj cu ajutorul probelor de rezisten
la uzur, calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului depunerii
etc.);
prin compararea obiectiv cu mostra etalon (exemple: gradul de alb al unei
esturi, numrul de defecte pe cm2 la tabl etc.);
prin comparare subiectiv cu mostra etalon (exemple: grad de cromare, grad
de vopsire, finisajul unei confecii etc.).

De asemenea, sunt caracteristici determinabile organoleptic (o lamp electric


funcioneaz sau nu, gradul de coacere al roiilor etc.) sau numrabile (numr de nasturi pe
o confecie, numr de chibrituri ntr-un pachet etc.).
Calitatea unei transmisii de telecomunicaii, de exemplu, se estimeaz prin fidelitatea
semnalului transmis i se poate determina pe baza caracteristicilor: band de frecven,
zgomot de fond, nivel maxim de modulaie, distorsiuni i senzaia de audiie plcut.
n cazurile n care caracteristicile se pot msura i nregistra, se instituie controlul
calitii prin msurarea variabilelor.
De multe ori, factorii care determin defectele sunt dificil sau imposibil de msurat
(de exemplu, fire scpate ntr-un tricotaj, ochi de pete ntr-o folie de polietilen,bule de
aer ntr-o pies turnat,corpuri strine ntr-o soluie etc.). n asemenea cazuri n mod
convenional defectul se numete atribut i se instituie controlul calitii prin atribute.
Pentru a economisi timp i cheltuieli, se folosete adesea sistemul de control prin atribute,
chiar i n cazul n care caracteristicile (variabilele) sunt msurabile.
Marea varietate a caracteristicilor de calitate, a condiiilor de fabricaie i de utilizare
ale unui anumit produs, fac ns extrem de dificil aprecierea global a calitii printr-un
singur indicator sintetic. ncercri n acest sens exist n literatura de specialitate, ns
soluionarea complet a problemei necesit cercetri aprofundate care s permit evaluarea
obiectiv, att a parametrilor de calitate, ct i a coeficienilor de importan care se acord
acestora.
Pentru caracterizarea corect a calitii pe aceast baz, trebuie ndeplinite anumite
cerine cum ar fi, de pild:
*11 caracteristicile principale de calitate s fie cele cerute de ctre
consumatori, msurate i apreciate obiectiv, cu mijloacele tehnice existente;
*12 nivelul maxim sau minim n funcie de natura caracteristicii s
reflecte realizrile cele mai nalte att din ar, ct i de peste hotare,
negsindu-se n nici un caz sub nivelul admis de cei direct interesai,
consumatorii;
*13 exprimarea s fie unitar, astfel nct s fac posibil comparabilitatea
n timp, caracterizarea evoluiei calitii.
Criterii de alegere a metodei de control
Recepia loturilor de produse de la furnizori i recepia final a loturilor fabricate se
poate efectua pe urmtoarele ci:
*0 control 100%;
*1 control statistic (prin eantionare);

*2 verificarea documentelor de calitate nsoitoare lotului, n baza informaiilor


de calitate furnizate de ctre productor.
Alegerea cii (metodei) prin care se face recepia este n funcie de implicaiile
defectrii, a rolului funcional i a garaniilor de fabricaie conform fig.1. dac nu este
prevzut altfel. n cazurile n care beneficiarul unui produs nu are garanii obiective asupra
calitii fabricaiei, respectiv furnizorul nu le poate produce, controlul se efectueaz conform
regulilor specifice acestei situaii.

Rol funcionalDirectIndirectFrGaranii de fabricaieNUDANUDAClase defecteControl


100% sau control statistic dacCriticverificarea este destructivMajorControl statistico matematicMinor AVerificare documenteMinor Bcontrol statistico - matematicFig.1. Alegerea
metodei de control de recepie
Pentru controlul de recepie a caracteristicilor critice ale produselor se poate aplica
controlul statistico-matematic, cu condiia ca furnizorul de componente sau de subansambluri
s aplice control final 100% i componena s fie verificat funcional 100% n cursul
procesului de montaj.
Pentru ca n toate cazurile rezultatele verificrilor la furnizor i beneficiar s fie
reproductibile, este necesar ca inspecia s se efectueze pe acelai principiu de msurare i ca
erorile de msurare specifice mijloacelor de control folosite de furnizor s fie mai mici sau
cel mult egale acelora folosite de controlul de recepie al beneficiarului.
Control 100%
Controlul 100% nseamn examinarea tuturor produselor dintr-un lot, unele dup
altele, clasarea lor n piese bune sau rele, cercetarea eventualelor defecte, stabilirea proporiei
defectelor, analiza cauzelor care le-au produs i ntreprinderea msurilor de eliminare a
acestora.
Un factor esenial n prevenirea repetrii defectelor este capacitatea de a determina ce
s-a ntmplat i din ce cauz. Adeseori, cauza unui defect este subtil i greu de pus n
eviden. Analiza defectului se desfoar astfel nct s cuprind toate aspectele cauzale care
l-ar putea produce i pe baza crora se pot ntreprinde msurile de corectare.
Controlul 100% este costisitor i este recomandat n cazul produselor foarte
pretenioase din domeniul nuclear, tehnologiilor spaiale, echipamentelor militare complexe,
sistemelor de siguran a circulaiei montate pe autovehicule, domeniul aviatic etc. La toate
aceste produse, producerea unei defeciuni n funcionare datorit unei piese sau subansamblu
necontrolate poate antrena mari pagube materiale, pierderi de viei omeneti, aciuni
distructive asupra mediului ambiant.
Controlul 100% se aplic fr excepie tuturor produselor sau reperelor cu rol
funcional, pentru parametrii specificai n figura 3.3. n clasa critic a defectelor.
Sunt fabricaii la care controlul bucat cu bucat nu are sens. Este vorba de produsele
la care verificarea este distructiv (chibrituri, cartue de vntoare etc.), produsele executate
automat (bile de rulmeni, uruburi etc.), produsele care provin din procese continue (hrtie,
esturi, laminate, ciment) sau produse n vrac (ngrminte, crbune, minereuri). Pentru
aceste produse se recurge la un control parial, prin eantionare. Mrimea eantionului extras
dintr-un lot de produse, n vederea msurrii i aprecierii pe baza acestei msurri a calitii
ntregului lot, este stabilit potrivit unor analize statistico-matematice.
Datorit abaterilor inerente ale metodelor i mijloacelor de msurare, eficacitatea
oricrei inspecii este n mod natural de numai 50 - 70% fa de eficacitatea ideal de 100%.

Din aceast cauz, alegerea metodei i aparaturii de control rmne o problem foarte
complicat, ntruct de ea depinde n mare msur de centrarea i/sau dispersia procesului
tehnologic al furnizorului. Trebuie s se conteze c n fapt chiar prin control 100%, nivelul
calitii acceptate (AQL-ul) rezultat pentru loturile promovate trebuie s fie mai mare dect
valorile prescrise.
Datorit acestor efecte, care nu pot fi evitate, este necesar s se adopte, dup caz, una
din urmtoarele atitudini:
a) incertitudinea de msurare a metodelor i mijloacelor de verificare control /
recepie s fie concordant cu prevederile Sistemului de Asigurare a Calitii. Incertitudinea
de msurare este estimatorul ce caracterizeaz intervalul de valori n care se situeaz valoarea
real a unei msurtori. Incertitudinea de msurare cuprinde n general mai muli termeni. O
parte pot fi estimai pe baza distribuiei statistice a rezultatelor unei serii de msurtori i pot
fi caracterizai printr-o abatere medie ptratic experimental. Estimarea altor termeni nu
poate fi fcut dect prin intermediul unor experiene sau informaii suplimentare de alt
natur.
b) n procesele de montaj, acolo unde este posibil, s se foloseasc metode de montaj
selectiv, compensnd pe aceast cale abaterile dimensionale ale pieselor, folosind cmpuri de
tolerane mai mari, realiznd costuri de prelucrare mai reduse.
c) pentru caracteristicile cu rol funcional direct care pot genera defecte critice, este de
dorit s se foloseasc numai repere, subansambluri, produse, provenind din procese
tehnologice prezentnd garania realizrii valorilor AQL prescrise.
Control statistic
Se aplic n toate cazurile prevzute n tabelul de alegere a metodei de control de
recepie. Deoarece alegerea metodei de control este condiionat de volumul lotului, mrimea
acestuia trebuie s fie cunoscut de tehnologul de control i prevzut n contractele dintre
productor i beneficiar. n caz contrar, este necesar ca n tehnologia de control s fie
specificat pentru fiecare caracteristic n parte iar planurile de control adaptate n funcie de
volumul lotului. O atare situaie face ns dificil evaluarea manoperei de control i recepie.
Ideal, o main reglat corect ar trebui s de-a produse cu caracteristici identice.
Msurnd o pies din lot, n acest caz, ar fi suficient s avem o imagine clar asupra calitii
ntregului lot. n realitate aceast structur ideal nu se realizeaz, din cauza variabilitii
fabricaiei, ca rezultat al unui numr de factori cu aciuni i caracteristici aleatorii: materiile
prime, materialele, mainile-unelte, muncitorii, metodele de msur, procesele tehnologice.
A preleva un eantion de unitate de produs dintr-o fabricaie sau lot la ntmplare, este
o operaiune dificil, cu influene hotrtoare asupra aprecierii validitii ntregii fabricaii sau
ntregului lot.
Condiiile de prelucrare corect se nregistreaz n situaia n care:
*3 toate produsele din lot sunt la fel de accesibile la prelevare;
*4 se preleveaz n acelai timp toate unitile de produs care vor constitui eantionul
supus controlului;
*5 prelevarea se face din tot lotul, fiind nepreferenial, n sensul c nu se elimin - la
prima vedere - produsele care par mai puin bune;
*6 unitile de produs extrase trebuie s fi independente ntre ele, adic s nu se
condiioneze reciproc.
Mrimea eantionului, respectiv numrul de produse care constituie eantionul,
precum i frecvena prelevrii eantioanelor dintr-o fabricaie continu (baloturi de stof,
bobine, laminate, produse prin laminare continu etc.) reprezint o problem esenial a

controlului statistic. Aceast metod permite obinerea unui maxim de informaie asupra
calitii cu un cost minim, ns n anumite condiii de risc pentru beneficiar.
Metoda permite de asemenea s se decid asupra refuzului sau acceptrii unui lot, s
se analizeze calitatea lotului i s se ia deciziile care se impun.
Din cele de mai sus rezult c un control al loturilor de produse bazat pe eantionare
ca n controlul fabricaiei nu ofer certitudini, ci prezumpii asupra acceptrii sau refuzului
lotului, existnd riscul de a se lua o decizie eronat.
Riscul furnizorului const n probabilitatea de a i se respinge, n urma verificrii prin
eantionare, un lot care la o verificare riguroas de 100% ar dovedi c este corespunztor
prevederilor contractuale. Ori de cte ori va exista n lot o fraciune defectiv acceptabil
conform prevederilor contractuale, sau chiar mai mic, furnizorul va dori s suporte un risc
foarte mic de respingere.
Riscul beneficiarului reprezint probabilitatea de a accepta n urma verificrii prin
eantionare un lot care, la o verificare riguroas 100% s-ar dovedi necorespunztor calitativ
fa de prevederile contractuale. Ori de cte ori va exista n lot o fraciune defectiv cu o
valoare tolerat egal sau mai mare dect prevederile contractuale, beneficiarul va dori s
suporte un risc foarte mic de acceptare a loturilor.
Trebuie fcut distincia dintre defec i defectiv. Defectul este abaterea unei
caracteristici sau parametru n afara intervalului de valori stabilit prin documentaie. Defectiv
este exemplarul de produs defect sau cu defecte. Fraciunea defectiv p se poate exprima ca
probabilitate a raportului dintre numrul de defective din lot D i mrimea N a lotului adic p
D / N.
Pentru a nelege mai bine tipurile de riscuri prezentate mai sus, se va analiza o
situaie concret. Astfel, dac dintr-un lot de 100 de produse, se preleveaz 10 uniti i lotul
are n compunere 10 produse defective, calculul probabilitilor arat c n 35% din cazuri nu
se depisteaz nici un defectiv. Dac n loc de 10 produse, se preleveaz 30, procentul de
produse n care nu se gsete nici un defectiv se reduce la 4%.
Din acest exemplu rezult c la un acelai numr de produse defective din lot, cu ct
crete mrimea eantionului prelevat, cu att scade riscul beneficiarului de a accepta un
produs necorespunztor, respectiv crete protecia furnizorului mpotriva respingerii unui lot
corespunztor.
Statistica matematic i calcul probabilitilor permit evaluarea riscurilor (al
furnizorului i al beneficiarului) i stabilirea unor planuri de control i criterii de eantionare
n care valoarea unuia din riscuri sau ale ambelor s fie minim. De aceste valori trebuie s se
in seama la ncheierea contractelor economice i la elaborarea documentelor de verificare a
calitii loturilor de produse.
Din dorina fireasc de a asigura o eficien economic a controlului, privit prin
prisma reducerii costului operaiunilor i proceselor de control, sunt situaii n care se aplic
aa-numitele condiii uurtoare. Astfel, dac la mai multe loturi de produse consecutive se
constat o calitate corespunztoare, rezultanta unei stabiliti a tehnologiilor de producie i
control se pot uura condiiile de control prin reducerea numrului de produse prelevate. Dac
dimpotriv, se constat o serie de loturi succesive de produse necorespunztoare, se trece la
un control sever prin majorarea numrului de produse prelevate din lot.

III.

MENINEREA
CALITII

SISTEMULUI

DE

ASIGURARE

CERINELE PENTRU IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE ASIGURAREA


CALITII
Potrivit standardului SR EN ISO 9000: 2000, documentaia SMC se compune din
urmtoarele tipuri de documente:
manualul calitii conine informaii despre SMC-ul organizaiei;
planuri ale calitii descriu cum se aplic SMC unui produs, proiect sau
contract;
specificaii conin cerine despre un produs, proiect;
ghiduri conin recomandri (sugestii);
proceduri conin informaii referitoare la desfurarea unei activiti sau a unui
proces;
instruciuni de lucru conin detalii pur tehnice;
desene;
nregistrri furnizeaz dovezi ale activitilor realizate.
Standardul SR EN ISO 9004: 2000 recomand ca documentaia SMC s conin:
declaraia managerului general privind politica referitoare la calitate;
manualul calitii;
procedurile SMC;
documente din care s rezulte planificarea, execuia i controlul proceselor;
nregistrrile calitii dovezi ale conformitii activitilor cu cerinele SMC.
Avantajele documentatiei SMC
- descrie SMC-ul unui organizatii
- comunica (transmite) angajatilor angajamentul top managementului referitor la
calitate
- inlatura barierele comunicationale dintre departamente
- scoate in evidenta rolul angajatilor si importanta muncii lor
- imbunatateste comunicarea dintre angajati si managementul organizatiei
- specifica modul de realizare a activitatilor
- creeaza un climat de ordine in cadrul organizatiei
- creeaza mecanismele imbunatatirii continue a activitatilor
- demonstreaza capabilitatea organizatiei in a realiza produse (servicii) de calitate
- ofera suportul documentatiei pentru auditarea si imbunatatirea continua a SMC
Caracteristici specifice documentatiei SMC
- manualul calitatii poate contine toate procedurile scrise cerute de standardul ISO 9001
(sau se pot face referiri la acestea)
- organizatiile au flexibilitate in a defini structura, formatul si continutul documentatiei
SMC
Politica in domeniul calitatii (cerinte)
- trebuie sa contina angajamentul top managementului privind conformitatea cu
cerintele

trebuie sa contina angajamentul top managementului referitor la imbunatatirea


continua a SMC-ului
trebuie sa contina obiectivele referitoare la calitate (sa fie masurabile)
trebuie sa contina metodele utilizate de organizatie pentru a satisface politica si
obiectivele referitoare la calitate

1. Manualul calitatii (cerinte)


- manualul calitatii trebuie sa includa: domeniul de aplicare al SMC, referiri la
procedurile scrise si o descriere a proceselor SMC, informatii referitoare la
organizare, locatie (sediu), domeniul de activitate, scurt istoricul organizatiei
- trebuie sa faca referire la standardul specific SMC
- trebuie sa existe un cuprins al manualului (numarul si titlul fiecarei sectiuni)
- trebuie sa fie tinute sub control aprobarile, analizele si reviziile
- trebuie sa contina declaratia privind politica in domeniul calitatii si obiectivele
referitoare la calitate
- trebuie sa contina directiile de actiune pentru a atinge obiectivele referitoare la calitate
- trebuie sa contina o descriere a activitatilor referitoare la calitate (organograme,
diagrama flux, fise de post pot fi incluse sau se pot face referire la ele)
- trebuie sa contina o lista cu documentele la care se fac referiri
- trebuie sa contina o descriere a SMC (a proceselor si a interactiunilor dintre acestea)
Manualul calitii reprezint procedura documentat de implementare a sistemului
calitii ntr-o organizaie. Este, totodat, un document de conducere n domeniul calitii,
descriind sistemul corespunztor standardelor din seria ISO 9001/2000.
Manualul calitii materializeaz politica organizatoric n domeniul calitii i
stabilete autoritile funcionale ale acesteia i zonele lor de aciune i de subordonare. n
acelai timp, prezint sistemul general de organizare i conducere necesar pentru a controla
politica n domeniul calitii.
Organizaia trebuie s stabileasc un manual al calitii care s includ:
*14
domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i
justificri ale oricror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000;
*15
procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calitii;
*16
o descriere a interaciunii dintre procesele de management al calitii.
Manualul calitii cuprinde descrierea elementelor SMC care, n conformitate cu
prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activitilor organizaiei.
Scopul manualului calitii este:
*17
cunoaterea de ctre ntreg personalul i de partenerul contractual, a
capabilitii organizaiei de a efectua lucrri ntr-un sistem de management al
calitii implementat i susinut;
*18
crearea unei baze documentate pentru organizarea i funcionarea sistemului
de management al calitii;
*19
informarea personalului asupra politicii i obiectivelor calitii stabilite de
managementul la nivelul cel mai nalt;
*20
demonstrarea partenerilor organizaiei ca aceasta lucreaz ntr-un sistem de
management al calitii bine definit i inut sub control;
*21
mbuntirea imaginii i credibilitii organizaiei
Sarcinile derivate din politica de orientare fa de client reprezint o preocupare
principala a managementului i a Sistemului de Asigurare a Calitii i constau n:

*22
Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru
produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.
*23
ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie.
*24
Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de
nregistrri de calitate.
*25
Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i
profesionalismul cu care acestea sunt executate.
*26
Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii
activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute).
*27
Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru
prevenirea repetrii acestora.
*28
Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui
compartiment al societii.
*29
Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat
obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor.
*30
Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat,
validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele
produselor.
*31
Realizarea de verificri i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de
fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i
contractual.
*32
Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se
asigure precizia i corectitudinea msurtorilor.
*33
Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al
eliminrii neconformitilor.
*34
nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i
asigurarea conformitii produselor.
*35
Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii
acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor
pe tot parcursul existenei lor.
*36
Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta
aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii.
*37
Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere
dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse.
*38
Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii
activiti.
Obiectivele calitii, inclusiv cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la
produs, sunt stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei.
Obiectivele sistemului calitii se realizeaz printr-o strategie adecvat care poate
implica:
*39
delegarea autoritii n stabilirea competenelor pe nivele ierarhice ale structurii
organizatorice;
*40
stabilirea politicilor i principiilor de desfurare a activitilor de baz ale societii;
*41
elaborarea documentelor de reglementare a activitilor;
*42
implementarea reglementrilor n modul de comportament i aciune al personalului.
*43
asigurarea flexibilitii n adoptarea structurii de autoritate i a reglementrilor
sistemului calitii, funcie de evoluia strategiei societii.
n ceea ce privete politica referitoare la calitate, managementul trebuie s se asigure c:
*44
este adecvat scopului organizaiei;

*45
include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu
a sistemului de management;
*46
asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii;
*47
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;
*48
este analizat pentru adecvarea ei continu.
2.
-

Procedurile documentate (cerinte)


pot face referire la instruciunile de lucru
descriu activitatile din cadrul organizatiei
titlul trebuie sa sugereze continutul procedurii
scopul procedurii trebuie sa fie clar
interdependenta proceselor si a activitatilor descrise in cadrul unei proceduri trebuie
redata cu ajutorul unei diagrame flux
nivelul de detaliere al unei proceduri depinde de complexitatea activitatilor (ce trebuie
facut, de catre cine, de ce, cand, unde, cum)
trebuie identificate intrarile si iesirile proceselor procedurate
trebuie stabilita modalitatea de monitorizare a proceselor si activitatilor procedurate
trebuie identificate (definite) resursele (personal, echipamente, materiale, instrumente
necesare pentru realizarea activitatilor)
pot contine anexe (tabele, grafice, scheme flux, formulare)
trebuie tinute sub control informatiile referitoare la analiza, aprobarea si revizia
(imbunatatirea) procedurii

Pentru toate activititile n care este implicat managementul calitii, trebuie


elaborate proceduri, respectiv documente care specific sau descriu cum s se ndeplineasc o
activitate, o aciune sau un sistem de aciuni i n care sunt incluse specificaii privind
echipamentul i materialele utilizate, succesiunea operaiilor necesare, responsabilitile
compartimentelor i persoanelor.
Fiecare funcie sau entitate funcional din cadrul organizaiei va avea proceduri
specifice n care sunt descrise n detaliu activitile operaionale executate n compartimentul
respectiv.
Procedurile la care se fac referiri i n manualul calitii trebuie s reglementeze
urmtoarele procese (activiti) de baz relative la managementul calitii:
*49
cerine generale ale sistemului de management al calitii;
*50
cerine referitoare la documente;
*51
controlul documentelor;
*52
controlul nregistrrilor;
*53
responsabilitile managerului:
*54
msurare, analiz i mbuntire.

La redactarea unei proceduri se urmrete urmtoarea structur:


*55 SCOP:
*56 stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint.
*57 DOMENIU:
*58 se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii.
*59 DOCUMENTE DE REFERIN :
*60 documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii:
legi, norme, standarde, prescripii tehnice etc.

*61 RESPONSABILITI:
*62 se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea
calitii, activitile desfurate n cadrul organizaiei, precum i
responsabilitatea conducerii societii pe nivele de competene.
*63 PROCEDURA:
*64 se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor
ncepnd cu condiiile prealabile i necesare pentru ca acestea s se
desfoare n cadrul organizat, iar rezultatele activitilor s ndeplineasc
cerinele specificate.
*65 NREGISTRRI PENTRU ASIGURAREA CALITII:
*66 se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i
demonstrarea ndeplinirii condiiilor specificate.
n cuprinsul procedurilor se fac referiri la instruciunile de lucru i se dau detalii
precise asupra modului n care urmeaz s fie fcute diferite operaii individuale pentru ca
ansamblul proceselor s se ncadreze n calitatea cerut. Instruciunile de lucru se pot
prezenta sub form de text, desene, modele, exemple etc. i trebuie s se afle la locul de
munc, lng personalul care execut operaiile.
Sistemul de management al calitii poate fi sprijinit i de alte documente: rapoarte de
inspecie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptai, rapoarte privind instruirea, rapoarte
privind produsele neconforme etc.
n general, volumul documentaiei n sprijinul managementului sistemului calitii
trebuie s se ncadreze n necesitile firmei fr a face excese n redactarea i circulaia unor
documente suplimentare. Documentele trebuie s reflecte cu acuratee politicile i procedurile
utilizate de firme.
Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice,
procedurilor de sistem, instruciunilor de lucru, precum i a altor documente, mbuntirea i
definitivarea lor fcndu-se prin aplicare i audit.
Conform cerinelor ISO 9001 / 2000, organizaiile trebuie s aib obligatoriu
proceduri de sistem documentate pentru 6 activiti:
*1
controlul documentelor;
*2
controlul nregistrrilor;
*3
auditul intern;
*4
controlul produselor neconforme;
*5
aciuni preventive;
*6
aciuni corective.
3.
-

Instructiunile de lucru (cerinte)


trebuie sa aiba un titlu
trebuie sa fie usor identificate
structura, formatul si nivelul de detaliere trebuie corelat cu nevoile si pregatirea
angajatilor si cu complexitatea activitatilor
pot fi incluse in procedurile documentatiei sau se poate face referire la acestea in
cadrul procedurilor
trebuie sa descrie activitati critice
trebuie evitate detaliile care nu aduc un plus de control activitatii
trebuie sa reflecte cerintele activitatilor
trebuie sa fie tinuta sub control analiza, aprobarea, nivelul si data reviziei acestora

4. Inregistrari (cerinte)
- trebuie sa arate conformitatea cu cerintele SMC

trebuie stabilite responsabilitatile pentru elaborarea inregistrarilor


furnizeaza dovezi privind stadiul activitatilor realizate

5. Formulare
- pot fi mentionate sau anexate la manualul calitatii, la proceduri si/sau intructiuni de
lucru
- trebuie sa fie tinuta sub control data reviziei
- trebuie sa aibe un titlu, un numar de identificare
6. Planul calitatii
Planul calitatii este un document care prezinta practicile specifice calitatii, resursele si
secventele activitatilor pentru un anumit produs, proiect sau contract.
Acesta este un document specific pentru un anumit produs, grup de produse, proiect
sau contract si descrie cerintele/reglementarile referitoare la:
- obiectivele calitatii ce trebuie atinse
- alocarea de responsabilitati si autoritati specifice, pe parcursul desfasurarii
activitatii respective
- procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica
- programele de verificari, inspectii, examinari sau audituri aplicabile pe diverse
etape de derulare a activitatii pentru care se intocmeste
- stabilirea termenelor de realizare
- alte aspecte care se considera necesare pentru atingerea scopului propus
7. Documente externe
- descriere ale clientilor, specificatii, cerinte legale, standarde, manuale de intretinere
etc.
Cerinte generale referitoare la elaborarea documentatiei SMC
- trebuie realizata de acele persoane care sunt implicate in derularea proceselor si
activitatilor
- procedurile si instructiunile de lucru pot fi elaborate inainte de finalizarea manualului
calitatii
- folosirea schemelor flux (diagramelor flux) in vederea imbunatatirii tipului de
document
- determinarea structurii si formatului documentelor
- instruirea persoanelor implicate
- difuzarea controlata a copiilor documentatiei
- aprobare de catre management
- analizarea documentatiei de persoane autorizate
- trebuie sa fie pus la punct procesul de initiere, realizare, analiza si control a
modificarii documentatiei
ACTIVITATEA DE AUDIT
Auditul reprezint totalitatea activitilor care sunt executate pentru a confirma c
elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare a Calitii sau unei proceduri, reglementri,
instruciuni, au fost stabilite n conformitate cu cerinele documentelor de referin i sunt
efectiv implementate.
Auditul poate fi:
*0 intern, efectuat de firm n cadrul compartimentelor / departamentelor
acesteia;

*1 extern, efectuat de firm ctre furnizorii si de produse sau de servicii;


*2 din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de
certificare;
Auditul se desfoar pe baza unui plan care stabilete entitile organizatorice
(departamentele / compartimentele societii sau furnizorii societii) unde se va desfura
auditul, perioada de desfurare, elementele SAC sau procedurile de asigurare a calitii
supuse evalurii precum i echipa de audit.
Frecvena, durata i elementele SAC pentru care se desfoar auditul se stabilesc
lund n considerare standardul aplicabil SAC, durata proceselor de promovare i stadiul de
execuie al produsului sau serviciului procurat.
Auditul intern este efectuat de ctre o echip compus din membri care au calitatea
i pregtirea corespunztoare i nu sunt implicai direct n realizarea sau confirmarea
activitii supuse verificrii. Auditarea se face pe baza documentelor de referin i
procedurilor care reglementeaz activitatea supus evalurii, precum i a fielor chestionar de
control (FCC) i se desfoar prin examinarea fiecrui element al SAC, avndu-se n vedere
cel puin urmtoarele:
*3 activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de
asigurare a calitii i procedurile specifice;
*4 verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efecturii activitilor
supuse auditului;
*5 verificarea implementrii aciunilor corective rezultate n urma unui audit
anterior.
Auditul se ncheie cu o edin de analiz i un raport de audit prin care se prezint
factorilor de decizie, rezultatele din entitile organizatorice implicate.
nainte de analiza final, se clasific aspectele rezultate n urma auditului, se
sistematizeaz deficienele constatate i se nlocuiesc rapoartele privind aciunile corective ce
se impun i termenele de finalizare a acestora.
Fa de planul de audit, se pot efectua audituri suplimentare, din dispoziia
managementului general al ntreprinderii, n urmtoarele situaii:
*6 atunci cnd au fost fcute modificri semnificative ale SAC sau ale
procedurilor implementate;
*7 n cazul n care calitatea unei activiti este incert sau SAC este ineficient;
*8 cnd se produc modificri n schema de organizare a firmei care pot afecta
sistemul de calitate;
*9 atunci cnd apar modificri sau completri ale obiectului de activitate al
firmei.
Auditul extern se desfoar dup aceeai metodologie ca auditul intern, ori de cte
ori este nevoie s se verifice modul de aplicare a procedurilor SAC la furnizori.
Auditul extern se efectueaz fie de ctre beneficiar singur, fie mpreun cu furnizorul.
Dup auditarea i confirmarea realizrii eventualelor aciuni corective desfurate la
furnizor, compartimentele de marketing sau aprovizionare ale firmei beneficiare actualizeaz
''lista de furnizori calificai ai firmei''; n cazul n care nu au fost implementate aciunile
corective, furnizorul respectiv este eliminat din aceast list.
Auditul din exterior. n cadrul auditului din exterior firma auditat are obligaia
asigurrii condiiilor optime de desfurare al acestuia i n principal:
*10
asigurarea accesului echipei de audit la toate nregistrrile i locurile de
munc ale firmei audiate;
*11
asigurarea urmririi i raportarea implementrii aciunilor corective
stabilite prin audit.

Auditul calitii reprezint examinarea sistematic i independent efectuat pentru


a determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile
prestabilite i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.
Obiectivele auditului:
*12
s determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului
calitii cu condiiile specificate n Manualul Calitii;
*13
s determine eficacitatea cu care sistemul calitii implementat satisface
obiectivele calitii specificate;
*14
s dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul calitii.
*15
s satisfac condiiile de reglementare;
*16
s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate.
n efectuarea procedurilor de inspecie / verificare se pot distinge urmtoarele
elemente:
*17
personal pentru efectuarea verificrii;
*18
cunoaterea standardelor i a reglementrilor exercitate pentru
verificare;
*19
instruirea;
*20
timp suficient pentru efectuarea lucrului;
*21
programe de producie care prevd timp pentru activiti cum ar fi,
respectiv, ncercrile i verificrile;
*22
echipamente;
*23
proceduri documentate;
mijloacele de acces la nregistrrile calitii.
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un
sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia prin:
*1
identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea
acestora n ntreaga organizaie;
*2
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;
*3
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c att operarea, ct
i controlul acestor procese sunt eficace;
*4
asigurararea privind disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a
susine operarea n monitorizarea proceselor;
*5
monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor;
*6
implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum i
mbuntirea continu a proceselor.
Auditul calitii se poate aplica unui sistem al calitii, unor elemente ale acestuia,
unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea
posibilitatilor de mbuntire a calitii unui SMC, unui proces sau unui produs.
Auditul nu se confund cu supravegherea calitii, care reprezint ansamblul
activitilor de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura c ndeplinete cerinele
specificate n refereniale i nici cu inspecia care reprezint ansamblul activitilor de
msurare, examinare, ncercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuiei
acestuia i la inspecia final, n scopul deciziei de acceptare sau respingere.

Unele nregistrri ale rezultatelor obinute la supravegheri i inspecii: situaia


neconformitilor sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare
i la auditul calitii.
Examinarea n cadrul auditului se face n raport cu reglementrile privind calitatea,
cuprinse n documentaia sistemului calitii: manualul calitii, procedurile de sistem,
procedurile specifice, instruciunile de lucru, nregistrrile calitii, precum i n raport de
reglementrile prevzute n standarde, norme, dispoziii legale, pentru a stabili n ce msur
acestea sunt implementate, respectate i sunt eficiente din punct de vedere economic.
Auditul, prin concluziile specificate n raportul de audit trebuie s creeze condiiile c
auditatul s-i poat mbunti activitatea. n funcie de scopul urmrit i metodele folosite,
auditurile calitii pot fi:
*7
audituri de prim parte, respectiv audituri interne ale calitii,
efectuate de managerul general al organizaiei sau auditori interni, special
calificai n acest scop, viznd identificarea aciunilor corective i de
mbuntire necesare;
*8
audituri externe ale calitii - care au c scop colectarea unor dovezi
obiective privind capacitatea organizaiei de a asigura obinerea calitii cerute
de client sau, n unele cazuri, certificarea / nregistrarea sistemului calitii
implementat n organizaia auditat.
Auditurile pentru examinarea sistemelor calitii pot avea i obiective mai restrnse:
*24
s evalueze iniial un furnizor, atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii
contractuale;
*25
s verifice, n cadrul unei relaii contractuale, dac sistemul calitii
furnizorului continu s satisfac condiiile contractuale i dac este implementat;
*26
s evalueze sistemul calitii unei organizaii n raport cu un referenial
(Manualul Calitii sau un standard referitor la sistemul calitii).
Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificri semnificative ale sistemului
calitii din cadrul organizaiei, ale calitii procesului, produsului sau serviciului sau de
necesitatea de a urmri o aciune corectiv.
Auditul se execut, de regul, de o echip condus de un auditor ef care i va
desfura activitatea pe baza solicitrilor clientului. Pentru buna desfurare a activitii,
auditorul ef:
*27
stabilete necesitatea i scopul auditului i iniiaz procesul respectiv;
*28
stabilete echipa / organizaia de auditare;
*29
stabilete domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul
referitor la sistemul calitii) pe baza cruia acesta trebuie condus;
*30
primete raportul de audit;
*31
stabilete ce aciune de urmrire - dac este nevoie - trebuie ntreprins i
informeaz auditatul despre aceasta.
Raportul de audit trebuie s reflecte cu fidelitate att spiritul, ct i coninutul
auditului. Raportul trebuie s conin n principiu urmtoarele elemente:
*32
domeniul i obiectivele auditului;
*33
detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a
reprezentanilor auditatului, perioada desfurrii auditului i identificarea
organizaiei auditate;
*34
identificarea documentelor de referin n raport cu care a fost efectuat auditul
(standardul referitor la sistemul calitii, manualul calitii al auditatului etc.);
*35
observaii asupra neconformitilor;

*36
aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz
standardului aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiei conexe;
*37
capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii;
*38
lista de difuzare a raportului de audit.
n timpul activitii de audit, raporturile dintre auditor i auditat trebuie s se bazeze
pe consideraie, ncredere i deschidere.
Auditul trebuie s aib cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe ntrebri clare i
precise, viznd cercetarea faptelor, evidenierea punctelor forte ale domeniului supus
examinrii, dar i a punctelor susceptibile de a fi mbuntite.

IV.

METODE I TEHNICI DE STIMULARE A CALITII

Pentru implementarea unui sistem de management al calitii trebuie parcurse etape


distincte i angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie.
n primul rnd, trebuie identificate obiectivele care trebuie s fie atinse. Acestea pot
viza o eficien i o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri i servicii care s
ndeplineasc cerinele consumatorilor i s conduc la creterea satisfaciei acestora,
meninerea poziiei pe pia a firmei, reducerea costurilor i creterea responsabilitii i
ncrederii n sistemul de producie.
n al doilea rnd, trebuie stabilite ateptrile factorilor implicai: acionarii, clieni sau
utilizatori, angajai, furnizori, societate, faa de organizaia productiv.
n al treilea rnd, trebuie studiate i analizate reglementrile europene n domeniu,
respectiv standardele din seria ISO 9000, precum i ghidurile referitoare la aplicarea acestora
din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru
configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calitii, ISO/TR 10014
pentru managementul eficienei economice a calitii, standardele de audit i instruire).
n situaia n care sistemul de management al calitii implementat si-a
demonstrat conformana cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru s fie validat
printr-un audit independent / extern sau de ter parte. n acest scop, se apeleaz la un
organism de certificare acreditat care trebuie s certifice ca sistemul de management al
calitii ndeplinete cerinele standardelor din seria ISO 9001 / 2000.
n principal, condiiile ce trebuie satisfcute se refer la:
*1
cerinele contractuale;
*2
condiiile pieei sau preferinele clienilor;
*3
cerinele reglementate;
*4
riscul managementului;
*5
motivarea scopurilor organizaiei referitoare la dezvoltarea calitii interne.
Sistemul de management al calitii astfel implementat este supus n permanena
aciunii de mbuntire, prin revederea periodic a eficacitii i adaptabilitii.
mbuntirea continu. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut
sub numele de Ciclul lui Deming sau Planific Efectueaz Verific Actioneaz
(Plan, Do, Check, Action - PDCA).
Planific
- stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n
concordan cu cerinele clientului i cu Politicile organizaiei;.
Efectueaz - implementeaz procesele;
Verific
- monitorizeaz i masoar procesele i produsul fa de politicile,
obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele;
Acioneaz - se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate
se iau msuri pentru efectuarea modificrilor necesare n proceduri,
elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le
pune de acord cu soluiile preconizate.
- ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor
proceselor i produselor.
Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare,
producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice,
care-i poart numele: cercul lui Deming.

PEVA (Planific, Efectueaz, Verific, Acioneaz), reprezint succesiunea activitilor


pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s intelegem i s evalum corect
consecinele, nainte de a aciona.

ntreprinde aciuni
pentru mbuntire
continu a proceselor

Stabilete obiective
i procese necesare
pentru obinerea
rezultatelor dorite

Monitorizeaz i
msoara procesele i
produsele

Implementeaz
procesele

Ciclul PDCA - Cercul lui Deming


Modelul unui SMC bazat pe procesul prezentat n figura de mai jos ilustreaz
intercorelarile dintre procese. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii l joac n
definirea cerinelor ca date de intrare. Monitorizarea satisfaciei clienilor presupune evaluarea
informaiilor referitoare la percepia clienilor asupra faptului c organizaia a ndeplinit
cerinele sale.
Instrumente de mbuntire a calitii: instrumente ajuttoare (brainstorming,
stratificare, metoda ntrebrilor), instrumentele calitii (grafice, diagrame, histograme, fie de
control statistic).
BRAINSTORMINGUL (ASALTUL CREIERULUI)
Este o tehnic de stimulare a gndirii creatoare a unei echipe (maximum 12 persoane) n
vederea generrii de idei valoroase n legtur cu o anumit tem pus n discuie. A fost
elaborat de Alexander Osborn din SUA n anul 1938. La o edin de brainstorming se
obin rezultate bune dac se respect urmtoarele reguli:
exprimarea clar a scopului ntrunirii;
expunerea de ctre fiecare membru al echipei a unei singure idei;
n prima faz calitatea ideilor nu se pune n discuie;
afiarea ideilor pe un panou vizibil pentru participani;
crearea unei atmosfere destinse.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. etapa de pregtire n care:
se desemneaz componena echipei;
se alege, moderatorul echipei;
se formuleaz problema;
2. etapa de sesiune propriu-zis n care moderatorul echipei expune n mod succint
problema i fixeaz durata edinei (de la 20 de minute la o or), timp n care se
genereaz idei;
3. etapa de evaluare a ideilor care are loc cu prilejul altei reuniuni i care n unele
situaii este realizat de o echip de specialiti. Selecionarea ideilor se realizeaz n
mai multe runde, pe baza unor criterii clare, astfel nct la final s rmn ideile
cele mai valoroase i cu un grad mare de aplicabilitate.

Fora brainstormingului depinde de multitudinea de idei emise ntr-o unitate de timp,


precum i de originalitatea acestora. Ideile se emit fr nici un fel de reinere, iar membrii
grupului de lucru trebuie aezai la o mas rotund, pentru a se putea vedea.
METODA BRAINWRITING
Este o simplificare a brainstormingului, n care relaiile interpersonale cauzatoare de
momente de criz sunt nlocuite de redarea ideilor n scris.
Este cunoscut i sub denumirea de metoda 6.3.5, ce provine de la principiul de lucru al
metodei ase persoane trebuie s scrie pe o foaie de hrtie cte trei idei n numai cinci
minute.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. constituirea echipei formate din ase persoane;
2. enunarea problemei de rezolvat;
3. distribuirea fiecrui membru al echipei a unei coli de hrtie cu coninutul problemei;
4. stabilirea sensului de micare a colilor de hrtie ntre membrii echipei;
5. timp de 5 minute (durata de timp poate fi mrit la 10 minute sau chiar 15 minute)
fiecare membru al echipei trebuie s formuleze n scris cel mult 3 soluii la
problema supus anaizei;
6. transmiterea colii de hrtie cu cele 3 soluii, dup expirarea perioadei de timp,
persoanei alturate, aflat pe sensul de micare al hrtiilor;
7. compararea ideilor proprii cu cele de pe hrtia provenit de la vecin (se admite i
enunarea altor idei n afara celor ase) i ierarhizarea ideilor (soluiilor) timpul de
lucru alocat acestei operaii este cel stabilit iniial;
8. transmiterea hrtiilor cu idei dup expirarea timpului de lucru, pe aceeai direcie,
persoanelor alturate,
9. analizarea ideilor de pe hrtia primit cu cele de pe hrtia transmis i ierarhizarea
acestora.
10. meninerea acestui proces de transmitere a hrtiilor pn n momentul n care se
observ c la majoritatea membrilor echipei ultimele trei idei sunt aproape identice;
11. formularea clar (n detaliu) a variantelor de soluii ce se regsesc pe ct mai multe
hrtii.
Aceast metod n care emiterea de idei alterneaz cu observaii critice asupra altor idei
genereaz un ritm rapid de soluionare a problemelor ce apar ntr-o organizaie.
SINECTICA (METODA GORDON)
Aceast metod a fost elaborat n anul 1961 de profesorul W.I. Gordon, de la
Universitatea Harvard din SUA. Mai este cunoscut i sub denumirea de metoda asociaiilor
de idei, datorit gradului ridicat de profunzime.
Metodologia de aplicare const n parcurgerea urmtoarelor etape:
1. constituirea echipei de lucru, alctuit dintr-un numr mai mic de membri (57), dar
cu specializare n domenii apropiate problemei supus spre rezolvare;
2. desemnarea liderului, care trebuie s fie o persoan cu experien n aplicarea
acestei metode;
3. formularea problemei - se realizeaz de ctre liderul echipei cu ajutorul ntrebrilor
de genul: cum? de ce? cine? ce? etc.;
4. aprofundarea problemei de rezolvat prin intermediul unui membru al echipei care
va explica modul cum a neles ceea ce trebuie rezolvat prin intermediul acelei
edine (reuniuni);
5. formularea de soluii de rezolvare a problemei de ctre membrii echipei;
6. reformularea problemei de rezolvat de ctre fiecare membru al echipei;
7. alegerea celei mai bune reformulri a problemei de ctre liderul echipei prin
consultarea acesteia;
8. formularea de analogii directe la problem (asemnri pariale ale problemei,
obinute prin modificri de form sau de sens) de ctre membrii echipei;
9. selectarea i mbuntirea unei singure analogii directe dintre cele propuse de
membrii echipei;
10. asumarea de roluri de ctre fiecare membru al echipei pentru fiecare parte a
problemei cuprins n analogie;

11. definirea de analogii simbolice prin intermediul metaforelor i figurilor de stil din
care s reias tririle membrilor echipei pe durata interpretrii rolurilor;
12. selectarea unei analogii simbolice;
13. formularea de noi analogii directe care s pun n eviden analogia simbolic
aleas;
14. selectarea i analizarea celei mai bune analogii directe pentru formularea unei
soluii la aceasta;
15. emiterea a cel puin unei idei de fiecare membru al echipei prin care s se realizeze
o adaptare a soluiei ultimei analogii directe pentru soluia problemei iniiale.
16. formularea soluiei finale la problema iniial.
Metoda se folosete cu succes pentru rezolvarea unor probleme dificile de proiectare
(reproiectare ) a unor produse.
n concluzie, cu ajutorul acestei metode, folosindu-se capacitatea intuitiv a echipei,
problema supus analizei se substituie cu o analogie, iar ideile gsite prin studierea analogiei
sunt testate pe problema principal.
Grafice prezentarea datelor referitoare la calitate se poate realiza i prin figuri
geometrice care pun n eviden aspectele caracteristice ale fenomenelor i proceselor
studiate. n domeniul cercetrii calitii, din punct de vedere statistic, se folosesc urmtoarele
tipuri de grafice:

Graficul prin coloane unde datele referitoare la calitate sunt reprzentate prin
ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa absciselor, a cror nlime este
direct proporional cu mrimea indicatorilor reprezentai, iar limea este aceeai,
pentru toate dreptunghiurile.
Graficul prin suprafee unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin
figuri geometrice (dreptunghiuri, cerc etc.), iar ariile acestor figuri sunt direct
proporionale cu mrimea datelor respective.
Graficul prin benzi unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin ariile
unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor i desprite prin spaii
egale, iar lungimea benzilor este direct proporional cu mrimea datelor analizate,
limile benzilor fiind egale.
Graficul de structur pune n eviden structura unei baze de date referitoare la
calitate, evideniind raportul existent ntre pri ale bazei de date i baza de date pe
ansamblu.
Histograma este tipul de grafic specific seriilor de repartiie (unde schimbarea
frecvenelor unui fenomen are loc n raport cu variaia unei caracteristici) unde pe
axa absciselor este reprezentat, prin segmente de dreapt, mrimea intervalelor de
grupare, iar pe axa ordonatelor apar frecvenele. La seriile de repartiie cu intervale
egale, bazele dreptunghiurilor sunt egale ntre ele, iar suprafeele lor sunt
determinate de nlimi care sunt proporionale cu frecvenele absolute. La seriile de
repartiie cu intervale neegale, bazele dreptunghiurilor sunt neegale i proporionale
cu mrimea intervalelor de grupare, iar suprafeele lor sunt determinate de nlimi
care sunt proporionale cu frecvenele reduse.
Poligonul frecvenelor grafic al seriilor de repartiie, unde pe axa absciselor se
nscriu valorile caracteristicii iar pe axa ordonatelor frecvenele, iar extremitile
perpendicularelor ridicate pe axa absciselor proporional cu frecvenele se unesc
printr-o linie poligonal.

METODE DE MBUNTIRE A NIVELULUI DE CALITATE AL PRODUSELOR

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)


QFD este o metod de mbuntire a nivelului calitativ al produselor/serviciilor, prin
care cerinele clienilor sunt transformate printr-un proces de planificare, realizat n mai multe
etape, n caracteristici de calitate. Aplicat pentru prima dat n Japonia n anul 1966,
rezultatele n domeniul economic nu au ntrziat s apar, astfel c n anii '80 produsele
japoneze erau cele mai vndute pe pieele europene i americane; toate acestea au condus la
aplicarea metodei i n aceste ri dup anii '80.
ntotdeauna punctul de plecare n fabricarea unui produs/serviciu nou sau n
mbuntirea unuia existent l constituie identificarea, evaluarea cerinelor clienilor i
transpunerea acestora n caracteristici de calitate.
Exist trei situaii de percepere a calitii unui produs/serviciu de ctre client:
clientul este mulumit dac produsul/serviciul cumprat i satisface nevoia pentru
care a fost cumprat;
clientul nu este mulumit dac produsul/serviciul cumprat nu-i satisface nevoia
pentru care a fost cumprat;
clientul nu se consider nesatisfcut dac produsul/serviciul cumprat nu-i satisface
nevoia pentru care a fost cumprat.
Pentru aplicarea acestei metode n literatura de specialitate se fac urmtoarele
recomandri:
aplicarea metodei se realizeaz numai cu ajutorul unei echipe multidiscipinare
format din reprezentani ai tuturor departamentelor i chiar ai furnizorilor i
clienilor importani;
dimensiunea echipei s fie de maximum 10 persoane;
aplicarea mai multor instrumente statistice i a unor tehnici de creativitate n timpul
dezvoltrii metodei.
Aplicarea metodei se realizeaz prin intermediul unui suport grafic cunoscut n
literatura de specialitate sub denumirea de casa calitii. Aceast denumire vine de la cele
ase panouri de lucru ce sunt amplasate sub forma unei case (fig.2).

Fig.2. Casa calitii

Casa calitii:
panoul intitulat cerinele clienilor conine o descriere a ceea ce vrea clientul,
folosindu-se limbajul acestuia, de la produsul/serviciul analizat;
panoul caracteristici tehnice conine transpunerea cerinelor clienilor n
caracteristici de calitate ce trebuie s satisfac nevoile clienilor. acestea sunt
exprimate n limbaj tehnic i arat cum se va realiza ce vor clienii i pun n
eviden rspunsul la cerinele clienilor;
panoul corelaii tehnice arat interdependenele (legturile) dintre caracteristicile
tehnice ale produsului. Tipurile de legturi realizate ntre caracteristicile de calitate
pot fi pozitive (+) i negative () sau pe nivele de corelaie puternic pozitive,
pozitive, negative, puternic negative etc.;
Panoul evaluarea produsului n raport cu concurena din punct de vedere al
clienilor pune n eviden, pentru fiecare cerin a clienilor, cum se prezint
produsul propriu i produsele concurenilor din punct de vedere al clienilor. Acest
panou poate fi realizat numai prin intermediul unor sondaje de opinie din care
trebuie s reias:
importana acordat de client fiecrei cerine;
ponderea fiecrei cerine n ansamblul produsului.
Se pot realiza i indicatori ai nivelului de satisfacie al clienilor pentru produsele
organizaiei aplicante i pentru produsele organizaiilor concurente;
panoul evaluarea produsului din punct de vedere tehnic conine informaii
referitoare la:
dificultatea realizrii fiecrei caracteristici de calitate a produsului (serviciului)
analizat;
gradul de importan al fiecrei caracteristici de calitate;
valorile ce trebuiesc atinse de caracteristicile de calitate;
panoul corespondena dintre ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale
produsului/serviciului scoate n eviden eventualele deficiene privind
caracteristicile de calitate, impactul fiecrei caracteristici de calitate asupra fiecrei
cerine venite din partea clienilor. Arat n ce msur fiecare caracteristic tehnic
contribuie la satisfacerea unei cerine client.
Cu ajutorul acestei metode nevoile cienilor sunt cu acuratee traduse n caracteristici
tehnice ale produsului/serviciului, urmrindu-se cerinele clienilor n toate etapele de
realizare a produsului. Deci, toate activitile de dezvoltare a produsului sunt abordate din
perspectiva clientului.
ANALIZA VALORII
Criza de materii prime din perioada ultimului rzboi mondial i-a determinat pe
specialitii din domeniul industriei de aprare s purcead la identificarea unor soluii de
ieire din acest impas. Astfel, n perioada 19401950, Lawrence D. Miles, directorul
departamentului de aprovizionare din cadrul organizaiei General Electric, a pus bazele
analizei valorii. Acesta a plecat de la premisa c un produs satisface nevoia pentru care a fost
creat prin intermediul funciilor sale, a cror materializare presupune realizarea unor costuri.
Aplicabilitatea metodei a condus la nfiinarea n anul 1947, la General Electric, a unui
departament de analiza valorii, unde fiecare produs era analizat lundu-se n considerare
urmtoarele:
identificarea i ierarhizarea funciilor n funcie de costul fiecruia;
eliminarea funciilor inutile.

Rezultatele obinute prin intermediul acestei metode au condus la nfiinarea n anul


1959, n SUA, a Asociaiei Inginerilor Specializai n Domeniul Analizei Valorii.
Aceast metod s-a aplicat, ulterior, i n alte ri dezvoltate: Marea Britanie, 1952;
Japonia, 1950; Frana, 1960).
Analiza valorii este o metod de concepere a produsului n conformitate cu ateptrile
clientului. Pentru a supravieui, o organizaie trebuie s stabileasc anumite obiective, iar
pentru a se dezvolta trebuie s-i propun alte obiective. Dar toate obiectivele organizaiei
depind de raportul calitate/pre al produselor fabricate de aceasta.
Analiza valorii se poate aplica oricrui tip de produs, indiferent de gradul de
complexiate al acestuia, urmrindu-se reducerea costurilor de fabricaie, concomitent cu
mbuntirea calitii acestuia.
Cu ajutorul acestei metode se urmrete ca funciile unui produs s fie concepute i
realizate cu cheltuieli minime, dar n condiii de calitate. Ideea fundamental care se afl la
baza acestei metode este urmtoarea: raiunea realizrii unui produs este de a satisface o
anumit nevoie, de a avea o anumit utilitate, iar produsul respectiv este cu att mai eficient
cu ct cheltuielile de producie sunt mai mici. Obiectul analizei valorii mai poate fi i: pri
componente ale produsului, o tehnologie sau pri ale acesteia, o activitate, un serviciu, o
lucrare de investiii, reducerea consumului de energie i combustibil nglobat ntr-un produs
etc. Conform filosofiei analizei valorii, funciile produsului sunt elemente de calitate omogene
n coninut i cuantificabile att ca mrime, ct i ca pondere n utilitate. Funciile produsului
pot fi ierarhizate dup urmtoarele criterii:
dup cerinele consumatorilor:
funcii de ntrebuinare;
funcii estetice;

dup destinaia produsului:


funcii de baz;
funcii secundare;
dup gradul de ierarhizare:
funcii de ordinul i arat ce anume trebuie s ndeplineasc produsul.
funcii de ordinele ii i iii arat cum i n ce mod se ndeplinete funcia de
ordinul i;

dup natura funciilor i importana lor:


funciile principale particip la realizarea utilitii produsului;
funcii secundare particip n mod evident;
funcii inutile cele care nu sunt cerute de consumatori, dar pentru a cror
materializare se consum resurse.
Funciile nu pot fi transpuse n mod identic de la subansamblu la produs deoarece o
funcie care este considerat secundar pentru un produs poate fi principal pentru un
ansamblu al produsului.
Funciile estetice contribuie la instalarea unor stri afective pentru consumatori sau la
crearea unui grad de confort.
Costul unei funcii se raporteaz la o anumit caracteristic a produsului sau la mai
multe caracteristici.
Analiza valorii acioneaz n direcia maximizrii raportului dintre valoarea de
ntrebuinare (utilitatea produsului) i costul de producie. Teoretic, putem avea urmtoarele
situaii:
valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie scade;
valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie rmne constant;
valoarea de ntrebuinare rmne constant, iar costul de producie crete;
valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie crete ntr-o proporie mai
mic;
valoarea de ntrebuinare scade, iar costul de producie scade ntr-o proporie mai
mare.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. identificarea funciilor produsului, prin descompunerea acestuia n subansamble
repere i identificarea rolului acestora n cadrul ansamblului;
2. ierarhizarea funciilor sau stabilirea nivelului de importan al acestora, prin
aplicarea metodei cunoscut sub denumirea de matricea ptrat;
3. dimensionarea tehnic i economic a funciilor. Dimensionarea tehnic const n
identificarea caracteristicilor asociate fiecrei funcii, n timp ce dimensionarea
economic const n stabilirea costurilor aferente fiecrei funcii;
4. analiza proporionalitii costurilor funciilor cu nivelul de importan al acestora,
folosind funcia de regresie de gradul I: y = ax, unde y = costul funciei; x = nivelul

de importan al funciei, a = coeficientul unghiular ce se calculeaz cu ajutorul


formulei:

unde:

i = funciile produsului;
xi = nivelul de importan al funciei i;
yi = costul ideal al funciei i.
5. Identificarea unor soluii constructive noi, pentru a elimina acele componente ale
produsului care contribuie la supradimensionarea unor funcii ce genereaz costuri
inutile.
6. Reluarea etapelor i comparea rezultatelor obinute nainte i dup aplicarea
metodei.
Analiza valorii este o metod de mbuntire a nivelului calitativ al unui
produs/serviciu prin mbuntirea relaiei dintre funciile acestuia i costul su, astfel nct
funciile produsului s fie concepute i realizate cu cheltuieli minime.
DIAGRAMA PARETO
Ideea folosirii acestei diagrame aparine att lui J.M. Juran, ct i lui Vilfredo Pareto,
ambii avnd ca surs de inspiraie diagrama utilizat de economistul M.O. Lorenz prin care
se explica o distribuie neuniform a avuiei (80% din avuia unei ri este deinut de 20%
din populaia acelei ri). J.M. Juran a demonstrat c aceast regul este valabil i pentru a
explica pierderile i, respectiv, distribuia neuniform a defectelor pe caracteristici de calitate.
Diagrama Pareto este utilizat pentru:
reprezentarea grafic, n ordinea importanei, a contribuiei fiecrei entiti la
efectul total;
clasificarea posibilitilor de mbuntire.
Etapele aplicrii diagramei Pareto sunt urmtoarele:
identificarea produsului ce genereaz pierderi mari la nivelul organizaiei;
identificarea defectelor i gruparea lor n patru categorii:
critice sunt cele care mpiedic utilizarea produsului i care genereaz n mod
sigur reclamaii;
principale sunt cele care conduc la o reducere a posibilitilor de utilizare a
produsului i care pot diminua durata de via a produsului;
secundare sunt sesizabile pentru clieni, dar nu genereaz reclamaii, pentru c
nu pun probleme n timpul folosirii produsului;
minore n cele mai multe cazuri nu pot fi sesizate de ctre clieni i nu creeaz
probleme n utilizarea produsului respectiv.
Diagrama Pareto se folosete numai atunci cnd se cunosc categoriile de defecte i
cauzele acestora, pentru a se identifica categoria de defecte asupra creia trebuie acionat cu
prioritate.
Dup primul set de msuri ntreprinse asupra procesului respectiv se realizeaz o nou
diagram Pareto pentru a se pune n eviden rezultatele obinute i pentru a identifica
urmtoarele categorii de defecte asupra crora trebuie acionat n vederea eliminrii lor. De
asemenea, este important s se aleag momente sau perioade identice de la o lun la alta
pentru asigurarea unei comparabiliti a rezultatelor analizelor n timp.
Diagrame Pareto se pot realiza i separat pentru fiecare categorie de defecte. Eforturile
trebuie dirijate n primul rnd n direcia eliminrii defectelor critice i principale, care au o
influen hotrtoare asupra gradului de utilitate a produsului.
METODA DEMERITELOR

Aceast metod const n identificarea, clasificarea i penalizarea defectelor n funcie


de gravitatea lor.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
prelevarea unui eantion dintr-un lot de produse;
repartizarea defectelor specifice produsului analizat pe cele trei grupe:
defecte funcionale i structurale;
defecte de aspect;
defecte de ambalare;
identificarea n cadrul fiecrei grupe din cele trei menionate mai sus a celor patru
clase de defecte, care pot influena n mod diferit funcionalitatea produsului
analizat, i anume.
defecte critice cele care mpiedic utilizarea produsului i care genereaz
reclamaii din partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 100 de puncte;
defecte principale cele care reduc gradul de utilizare a produsului, genernd
astfel reclamaii din partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 50 de
puncte;
defecte secundare cele care afecteaz ntr-o msur mai mic, gradul de
folosire a produsului, iar n cele mai multe cazuri nu genereaz reclamaii din
partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 10 puncte;
defecte minore cele care nu afecteaz folosirea produsului, ci au legtur mai
mult cu partea estetic a acestuia, nefiind reclamate de clieni. Aceast clas se
penalizeaz cu 1 punct.
Pe baza rezultatelor obinute prin verificarea bucat cu bucat a produselor ce alctuiesc
eantionul, se calculeaz urmtorii indici:
indicele demeritului, Id

unde:
Nc = nr. de defecte critice;
Np = nr. de defecte principale;
Ns = nr. de defecte secundare;
Nm = nr. de defecte minore;
Pc, Pp, Ps, Pm = nr. de puncte de penalizare specifice fiecrei clase de defecte;
n = nr. de produse din eantion.
Calitatea produsului este mai ridicat dac valoarea indicelui este sczut
indicele demeritului total, It

,
unde
Ic = indicele demeritului perioadei curente
Ir = indicele demeritului perioadei de referin
Cu ajutorul acestui indice se poate afla cum a evoluat nivelul calitativ al unui produs de
la un moment la altul.
indicele demeritului parial pe categorii, Ip

,
unde
indicele parial al unei clase de defecte din perioada curent;

Indicele parial al aceleiai clase de defecte din perioada de referin.


indicele global al demeritelor Ig

,
unde
Ic, Ip, Is, Im = indicii demeritelor pariali specifici celor patru clase de defecte;
Pc, Pp, Ps i Pm = punctele de penalizare acordate separat pentru fiecare clas de defecte.
Dac Ig < 1 produsul are un nivel calitativ mai bun dect cel stabilit de organizaie.
Dac Ig > 1 produsul are un nivel calitativ mai sczut dect cel stabilit de organizaie.
Concluzii
Un Sistem de Management al Calitii vizeaz pe lang identificarea tuturor sarcinilor
legate de calitatea produselor, distribuirea responsabilitilor, stabilirea relaiilor de
colaborare. De asemenea are ca scop stabilirea mecanismelor pentru integrarea tuturor
funciilor ntr-un sistem integrat. Orice SMC trebuie s fie transparent n asa fel nct att
personalul propriu, ct i furnizorii i clienii si s nteleag clar cum intenioneaz societatea
s se asigure c produsele livrate vor satisface cerinele clientilor.