Sunteți pe pagina 1din 24

SIMPOZION INTERNAIONAL

STANDARDE DE CALITATE N EDUCAIE


seciunea MANAGERI PENTRU CALITATE

Managementul schimbrii n educaie


Marius PERIANU, IRINA PERIANU
Colegiul Naional Ion Minulescu

Dinamica schimbrii
organizaiilor
Organizaia este implicat ntr-un proces
de interaciuni nentrerupte cu mediul
su.
n interiorul su, organizaia poate fi
perceput ca avnd patru componente
aflate n interaciune: sarcinile,
structurile i sistemele organizaionale,
cultura organizaional i
oamenii membrii organizaiei

Sarcinile
formeaz componenta primar
sistemului organizaional
cuprind:
activitile care trebuie ndeplinite
caracteristicile acestor activiti
cantitatea i calitatea serviciilor
produselor oferite de organizaie

sau

Structurile i sistemele
organizaionale
responsabilitile i liniile de subordonare
sistemele informaionale
mecanismele de monitorizare i control
fiele de post
sistemele formale de retribuire i
premiere
structurile edinelor
procedurile de funcionare

Cultura organizaional
se refer la:
valorile, ritualurile, sursele de putere
normele i loialitile din organizaie
sistemul ne-formal de recompensare sau
penalizare

care determin felul n care se acioneaz


n respectiva organizaie

Oamenii
vin
cu
diferitele
lor
aptitudini,
cunotine, experiene, personaliti,
valori, atitudini i comportamente

Este nevoie de schimbare?


Este necesar ca organizaia s adopte
schimbri pentru a putea supravieui ntr-un
mediu din ce n ce mai imprevizibil.
Schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o
ajut s se dezvolte i s prospere.
Schimbrile fac parte din viaa managerial
i organizaional
Se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi
decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Atitudini i roluri n schimbare


comportamentul membrilor organizaiei
determin amploarea schimbrilor
atitudinea i mentalitatea se schimb ncet
unii membri ai organizaiei accept uor
schimbarea, vd oportunitile i se implic
activ
ali membri accept mai greu schimbrile i
opun rezisten, vd dezavantajele i nu o
susin
entuziatii susin procesul n timp ce
scepticii nltur soluiile greite

Atitudini i roluri n schimbare


Iniiatorul schimbrii - are puterea de a iniia sau
decide schimbarea;
Susintorul schimbrii - are o influen asupra
persoanelor afectate;
Agentul schimbrii - persoana/grupul mandatat cu
autoritatea necesar pentru a implementa
schimbarea;
inta schimbrii - persoana/grupul afectat de
schimbare;
Partizanul schimbrii - persoana/grupul care
susine schimbarea prin discuii de convingere,
sugestii n favoarea schimbrii.

Surse-situaii generatoare de
schimbare/inovare
ateptri umane: creterea satisfaciei
profesionale, mbuntirea condiiilor
de munc
ameliorarea practicilor adoptate:
renunarea la obiceiurile nedorite i
crearea altora noi i dorite
dezvoltarea societii

Presiuni/fore favorabile schimbrii


Fore externe n afara controlului organizaiei
Scderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite
pieei;
Cadrul legislativ sau normativ favorabil;
Noutile tehnologice i informaionale;
Schimbri majore n situaia economic mondial.
Fore interne sub controlul organizaiei
Hotrrea de a crete calitatea, productivitatea
produselor/serviciilor oferite
Hotrrea de menine sau spori cota de participare pe
pia a organizaiei
Nevoia de a spori nivelul de motivare a personalului i
de a-l pstra n organizaie

Abordri pentru generarea unor


presiuni interne
de sus n jos indus de o persoan
cu autoritate
de jos n sus recomandabil
pentru schimbri incrementale
cu ajutorul unui expert pentru
ntreg procesul sau pentru faze ale
acestuia

Cauze ale opoziiei la schimbare


(perspectiva individual)

interesul personal ngust


mentaliti nepotrivite (greite)
nelegerea eronat i lipsa de ncredere
atitudini ostile fa de nou
idei preconcepute
frica de necunoscut
informare defectuoas
percepie deformat: deosebiri n evaluarea situaiei
presiunile exercitate de grupurile de colegi
teama de stresul asociat schimbrii
experienele negative legate de schimbrile trecute

Cauze ale opoziiei la schimbare


(perspectiva organizaiei)
aparenta lips a resurselor
cultura organizaional
teama pentru schimbarea puterii i a
influenei
acordurile inter-organizaii
managementul neperformant

Abordri pentru reducerea


opoziiei fa de schimbare

instruirea i comunicarea
participarea i implicarea
facilitarea i sprijinul
negocierea i acordul
manipularea i cooptarea
coerciia explicit i implicit

Etape ale procesului de comand


n aplicarea cu succes a schimbrii
identificarea necesitii schimbrii, stabilirea
obiectivelor
conceperea schimbrilor, alegerea variantei
optime
proiectarea, programarea procesului de
schimbare
motivarea schimbrii
crearea unei viziuni favorabile schimbrii
ntreinerea, meninerea schimbrilor, controlul
perfecionarea schimbrilor

Motivarea schimbrii
Comunicare deschis, de informare i convingere
despre necesitatea schimbrii i strategia urmrit
pentru atingerea obiectivelor;
Ascultare "activ" a obiectivelor referitoare la
schimbare i oferirea de rspunsuri clare,
argumentate i accesibile nelegerii de ctre
interlocutori, n favoarea schimbrii;
Crearea unei atmosfere de empatie i comunicare
pentru convingere pentru implicarea n schimbare;
Asumarea de responsabiliti prin implicare concret,
n cadrul unor echipe din ce n ce mai mature.

Crearea unei viziuni pro-schimbare


Descrie starea viitoare spre care se ndreapt
organizaia;
Se focalizeaz pe viitor i servete ca baz pentru
implementarea schimbrii;
Este o hart pentru organizaie, care permite
realizarea mai uoar a drumului de la o stare la alta;
Ilustreaz reacia organizaiei n momente grele sau
normale;
Creeaz concentrare i direcionare;
Contribuie la motivarea membrilor organizaiei pentru
implicarea activ voluntar n procesul de schimbare;
Constituie punctul de pornire n construirea unui plan
strategic.

Recomandri pentru elaborarea


strategiilor de schimbare

Se face distincie ntre schimbarea strategic i cea


operaional
Soluia strategic se alege din cel puin trei variante
semnificativ distincte; strategiile sunt completate cu
proceduri, tactici etc.
Se urmresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate n
interdependen; se apeleaz la aciuni simple, planificate,
n echipe compatibile, adaptabile, mature
Se utilizeaz modele pentru a stimula i clarifica
gndirea despre schimbare i consecine
Se pregtete fundalul pentru schimbare, evitnd
surprinderea
Se acord atenie managementului tranziiei, i nu
aspectelor finale ale schimbrii

Agentul schimbrii
este conductorul, preferabil voluntar
vrea i poate s conduc performant programul de
schimbare i s demonstreze c aceasta se poate face
cnd provine din interior cunoate bine organizaia
cnd provine din exterior poate folosi experiena din alte
organizaii.
Promotor pune accent pe performan i dezvoltare;
Stabilizator urmrete consolidarea schimbrilor
implementate deja;
Salvator redreseaz organizaia pe baza unei viziuni
fundamentate;
Executant evalueaz rapid i corect situaia existent i
dezvolt procesul schimbrii.

Abiliti agentul schimbrii


Viziune pe care o poate comunica
Motivaie i putere de convingere pe care le
transmite
For i rezisten, capacitate de concentrare n
timp, ncredere i siguran n propriile fore
Valori clare i abiliti de comunicare
Creativitate i capacitate de a finaliza cu succes
programele ncepute n echip
Capacitatea de delegare a autoritii i
responsabilitii
Flexibilitate i sensibilitate n contextul strategic dat

Echipa de schimbare
Este aleas de ctre conducere i agentul
schimbrii;
Se compune din membri activi i
competeni, care au tipul necesar pentru
oferire de soluii eficiente n contextul dat;
Are un lider care armonizeaz activitatea
personalitilor diferite din echip, pe baza
unui regulament de organizare i
funcionare al echipei.

Sarcini ale liderului echipei


ntocmirea planului de lucru al echipei;
Coordonarea activitii;
ndrumare i sprijin pentru membri;
Asigurarea calitii muncii;
Aplicarea deciziilor i msurilor luate;
Asigurarea monitorizrii i evalurii
rezultatelor echipei;
Stimularea gndirii creative.

Aspecte ale formrii echipelor


de schimbare
Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la
proiect?
Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate
necesare?
Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese
relevante pentru succesul proiectului?
Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient?
Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii ale
proiectului (orientare spre scop i aciune, orientarea spre
relaie, orientarea spre structur i specialitate, orientare spre
ordine i metod) s fie respectate n suficient msur?
Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient
msur interesele superiorilor ierarhici?
Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu
premizele unei desfurri eficiente a proiectului?