Sunteți pe pagina 1din 18

Raspunsuri managementul proiectelor energetice

1.
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importanta
sa a cunoscut o createre majora datorita faptului ca, la scara europeana ai internaaionala,
tot mai multe acaiuni se desfaaoara in cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste
proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce in ce mai mare (vezi sumele derulate
prin programele PHARE sau SAPARD) in dezvoltarea economica iar aria lor de aplicabilitate
este in createre.
Proiectul reprezinta o suma de activitaai care conduc la realizarea unui scop comun
ai necesita un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informaaii documentare ai timp). Punerea in practica a unui proiect presupune un moment
iniaial ai un moment final al proiectului, deci o durata de realizare. Momentul iniaial este
considerat cel in care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel in care se inchie ultima activitate prevazuta de proiect.
Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea ai gestionarea
(controlul) sarcinilor1 ai resurselor2 ce urmareate atingerea unui anumit obiectiv3, in
condiaiile existenaei unor constrangeri4 referitoare la timp, resurse ai costuri.
DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT
Cuvantul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului deafaceri
intrand astfel in vocabularul uzual al limbii romane. Aceasta se datoreaz unei explozii reale deproiecte la
nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul UniuniiEuropene. Proiectele de
orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezintmodalitatea prin care organizaiile
supravieuiesc in mediul economic actual, iar in Romania,aceast tendin a devenit dominant, mai ales in
contextul creat de integrarea in UniuneaEuropean.
Exist in literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea auca
element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse
conform unui plan in limita resurselor i a unui buget disponibil.O prim definiie este cea formulat in
materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea
Societii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului deproiect
fiindu-i date urmtoarele inelesuri (FDSC, 1998):
Gandire anticipativ orientat ctre un scop, avand in vedere producerea unei schimbri,perceput ca
favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistemoarecare cu
caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate. Activitate care are un inceput
i un sfarit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare.O definiie simpl a proiectului are in
vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to theProject
Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Estelo manier
de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce il deosebete de alte genuri demanagement este faptul c se
concentraz in totalitate pe un anume rezultat final i c, inmomentul in care se realizeaz acest rezultat,
proiectul inceteaz s mai fie necesar i i se punecapt. (Newton, 2006.)
Aadar proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare de la care cineva arunc ceva inainte spre o anumit int;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;
existena unor resurse;
existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de indeplinit;
o soluie specific la o problem specific, intr-un anumit context;
un inceput i un final bine definite i se desfoar intr-un spaiu concret;

implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau


susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putandu-se aprecia dac s-afcut ce s-a
propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar aproiectului,
angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final arezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel
internaional i formulate de ctre diveri teoreticieni, vom prezenta in cele ce urmeaz doar cateva:
Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective
specifice ce trebuie indeplinite inand cont de anumite specificaii, cu un inceputi un sfarit bine definite,
avand un buget limitat i utilizand resurse umane i materiale.(Kerzner, 2003)
Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza
urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat
care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu.
(Weiss&Wysocki, 1992)
Conform lui Mihaly Gorog i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o duratin timp
(inceput i sfarit), constrangeri legate de costuri i urmrete s ating un rezultat definit. (Gorog&Nigel,
1999).
In literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri intreprinse de
specialitii romani legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar cateva,in cele ce
urmeaz:
Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o
cantitate nou, bine definit, in cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se
caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiticomponente
coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizatintr-o manier organizat metodic
i progresiv, avand constrangeri de timp, resurse i cost,destinat obinerii cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru satisfacerea deobiective clar definite. (Opran et al., 2002)
Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o
sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate in timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane,
necesitand de obicei o colaborare interdisciplinar incadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i
metodici speciale, implicand riscuri specifice. Obiectivul urmrit il reprezint crearea unei valori noi.
(Mocanu&Schuster, 2004).
Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice,orientate spre
anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex,care sunt limitate atat
temporal, cat i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane,necesitand, de obicei, o colaborare
interdisciplinar in cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicand o singur persoan sau echipe de
persoane, iar obiectivul urmrit il reprezintcrearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).
In ceea ce ne privete, considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti
interdependente, intreprinse intr-o succesiune logic, intr-un interval limitat de timp, pentruobinerea unor
rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
2. Caracteristicile unui proiect

Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar:
Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu
Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care neam propus s o rezolvm.
Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze

Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor)
Este o activitate complex, care implic riscuri specifice
Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care participla
proiect sunt bine definite
Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare
Creeazo valoare nou produs/serviciu/idee/structur unici cu un grad ridicat de noutate
Necesit o colaborare interdisciplinarn cadrul unei structuri organizatorice speciale.
3.
Tipologia proiectelor
n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit. Roland Gareis
realizeaz urmtoarea clasificare a proiectelor:
n funcie de elurileproiectelor: o
proiecte de antreprenoriat; o proiecte
de marketing;
o proiecte de dezvoltare organizaional;
n funcie de gradul de implementare:
o proiecte de concepie;
o proiecte de realizare;
n funcie de gradul de repetitivitate:
o proiecte unice;
o proiecte repetitive;
n funcie de tipul titularului proiectului:
o proiecte interne;
o proiecte externe;
n funcie de complexitate:
o proiecte cu grad redus de complexitate; o
proiecte cu grad nalt de complexitate;
n funcie de raportarea la procesele din organizaie:
o proiecte pentru realizarea unor procese primare;
proiecte pentru realizarea unor procese secundare, teriare, etc
5.

Mediul proiectului
a fost definit ca ansamblul de oameni, lucruri i instituii care ncnjoar proiectul i
interacioneaz cu el. Mediul unui proiect poate avea componente instituionale, sociale,
politice i economice, dar i fizice.

Factorii ce descriu mediul proiectului se pot grupa n patru mari categorii:


1. factori fizici;
2. factori economici i financiari;
3. factori instituionali i politici;
4. factori socio-culturali.
Astfel, se poate vorbi de:
mediul fizic, adic cadrul natural al proiectului (poziie geografic, structur
geologic, sol, peisaj, clim, surse de ap, factori ecologici). Mediul fizic trebuie

extins i la tehnologiile ce exist sau sunt necesare pentru exploatarea sau


conservarea resurselor naturale;
mediul economic i financiar care influeneaz direct costurile (asociate
consumului de resurse n cadrul proiectului) i valorile relative (asociate procesului
de creare a activelor n cadrul proiectului). Caracteristic este c factorii economici
i financiari sunt ntr-o dinamic continu, ceea ce determin un nalt grad de
nesiguran. Toate deciziile trebuie s conin perspectiva schimbrilor economice,
a constrngerilor bugetare, a pierderilor din schimburi valutare, a controlului
preurilor etc.;
mediul instituional i politic se refer la legislaia n contextul creia se
acioneaz i la alte aspecte ale organizrii sociale regimul proprietii, drepturi
de utilizare a resurselor etc.;
mediul socio-cultural compus din oameni, valori i reguli proprii, fa de care
trebuie asigurat corespondena obiectivelor proiectului.
Completarea imaginii coninutului procesului de management se va asigura prin
identificarea domeniilor i situaiilor conjuncturale n care managementul proiectelor
i face simit prezena. Astfel, ca domenii n care managementul proiectelor este cel
mai prezent se pot aminti:

aerospaiale;
domeniul bancar;
dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat a datelor;
aprare;
procesarea petrochimic i a hidrocarburilor;
telecomunicaii;
dezvoltri n inginerie i cercetare;
sectoare industriale de produse utilitare i de putere.

Situaiile de conjunctur n care managementul de proiect este prezent sunt:


cnd resursele critice (importante) sunt limitate din punct de vedere cantitativ
i/sau din punct de vedere al disponibilitii n timp;
cnd deschiderea ctre opertuniti cere aciuni concise i efective n vederea
creterii la maximum posibil a profitului;
cnd un ansamblu de sarcini bine definite i difereniate se cer a fi executate n
vederea obinerii unui acelai i singur rezultat (cnd ponderea coordonrii este
apreciabil);
cnd exist sarcini i activiti intercorelate (procese complexe);
cnd efortul de coordonare se cere a fi limitat la minimum de timp i de cheltuieli
posibil.

4.
O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere aunui climat in care
indivizii, muncind impreun in colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite"
(Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi:
managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice;
ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, indeplinesc funcii de conducere;
scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre maimuli indivizi
a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce inseamneficien;
managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunand aciunile de succesi
justificand neimplinirile in plan social.
O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artand c acesta
reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i dincelelalte
sectoare de activitate, in toate funciunile acestora, avand in prim plan omul, participareamotivat a acestuia
i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,organizatoric, de conducere, de luare a
deciziilor i control, cu concretizarea acestora in creterea
eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001).
Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vomavea in vedere pe
urmtoarele:
Frederick W. Taylor definea managementul, in cartea sa Shop Management, publicat in
1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceastape calea cea
mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, in lucrarea sa Administration industrielle et generale, publicat in 1915,meniona c a
administra inseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i acontrola;
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat in noiembrie 1969 in Harvard Business
Review, managementul este procesul in care managerul operez cu trei elemente
fundamantale idei, lucruri i oameni realizand prin alii obiectivele propuse;
Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romani termenuluide management,
vom prezenta in cele ce urmeaz doar cateva:
Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor in scopul realizrii unor
obiective (Lazr, 2004).
Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti
sau organizaii (Opran et al., 2002).
In accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor rezid in studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii
(Nicolescu&Verboncu, 1999).
In concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care inglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii
companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime in proiectarea i reglarea
proceselor microeconomice s antreneze intregul personal pentru a intreprinde i a lucra
cat mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan
economic i social.
Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, in ceea ce ne privete
considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane
organizate (intreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) in condiiile utilizrii optime i
eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.
Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat in atenia multor
specialiti renumii, astfel incat literatura de specialitate a incercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de
managementul proiectelor are inelesuri multiple i se folosete mult in teorie i in practic.
Exist in literatura de specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care
privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, in cele ce urmeaz, doar cateva:
O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul
proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor

unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite
(Kerzner, 2003).
Specialistul in managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind un
instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele
industriale i comerciale moderne (Lock, 2000).
De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior,
managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006).
Managementul proiectelor este un set continuu de procese de imbuntire a iniiativelor
(Murch, 2001.)
In accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode i
tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca in cadrul
unui proiect (Richman, 2002).
Managementul proiectelor reprezint, in acelai timp, o metodologie formal anume
elaborat pentru gestionarea proiectelor (Newton, 2005).
Nu in ultimul rand, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnici
bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i
controlul activitilor de munc in vederea ajungerii la un rezultat final, in cadrul bugetului i
in funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romani
managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele:
Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, in
limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite (Iovnu, 2001).
Constantin Opran ia in considerare faptul c managementul proiectelor este un proces de
planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a
indeplini obiective bine definite care au in mod uzual restricii de timp, resurse i cost
(Opran et al., 2002).
Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poate
susine in mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural
(organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex intrun
mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004).
Nu in ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de
cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice in vederea
indeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul
managementului proiectelor il reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectand
constrangerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului
(Bargoanu, 2004).
Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:
in primul rand, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus in
contextul unui anumit set de constrangeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate
intr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;
in al doilea rand, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care
asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex
deoarece implic, pe lang cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul
specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel
incat s coordoneze in paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum
i administrarea celorlalte resurse;
in al treilea rand, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra indeplinirii
obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii intr-un mod organizat a situaiei existente in
vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe
toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia in intregime;
nu in ultimul rand, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scop
conducerea realizrii unui plan i care se desfoar in timp din momentul in care este
inceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pan in
momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de

succesul/impactul proiectului.
In ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care
managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe
care o entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului.
In schimb, in practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice
necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i
corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale intregii organizaii/instituii publice/private,
organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem in
vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de
management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod
managerial, iar dac vizm in special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un
concept de conducere.
Managementul proiectelor este in acelai timp i un concept integrat de conducere. Este
vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei
organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar in cadrul diferitelor faze de proiect trebuie
corelate in vederea obinerii rezultatelor optime.
Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse i cu
rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i
eficiena organizaional;
facilitarea contactelor de specialitate intre componenii echipei de proiect i ceilali
specialiti ai organizaiei;
crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.
Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintre
care amintim:
apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai in
realizarea proiectului;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i
specifice ale managementului proiectelor;
apariia unor situaii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului
i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect.
Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important in dezvoltarea
organizaiilor, indiferent de domeniul in care acestea ii desfoar activitatea, i a condus la
cristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de
managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar
importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaional, tot mai
multe aciuni se desfoar in cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte
(mai ales cele financiare) au un rol din ce in ce mai mare in dezvoltarea economic, aria lor de
aplicabilitate crescand continuu.

6.7.
Constrngerile proiectelor
Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a dificultilor
care apar n procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i costurilor, fiecare

proiect are un anumit nivel de nesiguran. Aceast nesiguran este unul din
principalele motive pentru care managementul proiectului este att de provocator, n
special n proiectele ce implic utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi.
Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i costul
obiectivelor. Aceste limitri sunt denumite n managementul proiectului ca fiind o
tripl constrngere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata i costul trebuie
luate toate n considerare, i este de datoria managerului de proiect s balanseze
aceste trei obiective competitive.
COST

SCOP

Figura 1.1 Tripla


constrngere

inta

TIMP

n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:


- Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este
produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la
proiect
- Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului? Care este data
limit pentru finalizarea proiectului?
- Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.1) descrie cum elementele de baz ale
proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care
pot juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie n
proiecte, ca i satisfacia beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect
poate atinge obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de
calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor
Timpul, costul,calitatea si performantele sunt constrngeri pentru proiect.

8.
Organizarea functionala

Aceasta presupune integrarea proiectului in organizarea functionala a firmei . In acest caz proiectul este
subordonat compartimentului functional care poate avea rolul cel mai important in implementarea lui.
Aceasta forma de organizare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje :
AVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea fortei de munca.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale inalte.
5. Asigura o flexibilitate maxima in utilizarea personalului. Expertii pot fi implicati temporar in proiect,
apoi retrimisi la munca lor obisnuita.
6. Expertii pot fi utilizati in cadrul maimultor proiecte.
7. Specialistii implicati in cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului
functional din care provin pentru a face schimburi de cunostinte si experienta, ceea ce poate constitui
o sursa de solutii creative si sinergice pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilarii unor noi tehnologii performante.
9. Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la
nivelul firmei.
10. Specializare in cadrul functiilor.
11. Mentine parcursurile normale de evolutie in cariera din cadrul organizatiei.
DEZAVANTAJE
1. Numar mare de niveluri ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
3. Clientul nu este in centrul preocuparilor.Unitatea functionala careia ii este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat si acestea prevaleaza de obicei fata de cele ale proiectului.
4. Unitatea functionala tinde sa fie orientata catre realizarea si controlul activitatile tehnice si nu catre
problemele globale ale proiectului.
5. Nu i se acorda unei singure personae intreaga responsabilitate pentru proiect.
6. Motivatia echipei de proiect este slaba deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal in
cadrul activitatii firmei.
7. Poate favoriza aparitia rivalitatii si competitiei neloiale intre echipele de proiect in lupta acestora
pentru acces la resursele organizatiei.
8. Succesul este totdeauna insusit iar esecul nu apartine nimanui.
9. Rezistenta in fata schimbarii.

10. Proces lent de luare a deciziei.

9.
Organizarea pe proiecte
Aceasta forma de organizare este cunoscuta si sub denumirea de organizare pe proiecte pura. In cadrul
acesteia managerului de proiect i se confera autoritate si responsabilitate deplina. Proiectul constituie o
entitate separata de restul firmei, cu propriul sau personal tehnic, propria administratie, legata de firma/
organizatie doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie sa le prezinte conducerii
superioare. Unele firme prevad proceduri foarte detaliate in ceea ce priveste administrarea, finantele,
personalul si controlul in cadrul proiectului, altele acorda o libertate mai mare sau mai redusa in acest sens.

AVANTAJE
1. Unitate de comanda. Managerul de proiect are autoritate si responsabilitate depline asupra
proiectului. Desi este subordonat directorului general, el are la dispozitie o forta de munca dedicata
doar realizarii proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. Intregul personal implicat in proiect este in subordinea directa a managerului de proiect. Nu trebuie
cerute aprobari altor compartimente pentru luarea deciziilor.
4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avand legatura directa cu conducerea
superioara a firmei.
5. Cand firma realizeaza proiecte successive similare, ea poate mentine echipele de proiect de succes,
ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
6. Motivatia echipei de proiect este puternica deoarece proiectul este perceput ca un aspect central in
cadrul activitatii firmei.
7. Se respecta principiul unitatii de decizie si actiune.
8. Autonomie si control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii
superioare a firmei.
10. Favorizeaza o abordare holistica a proiectului.

DEZAVANTAJE
1. Cand firma este implicata simultan in mai multe proiecte , pentru fiecare proiect functioneaza in
paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare sa se multiplice.
2. Exista tendinta adoptarii in cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei,
invocandu-se scuza adaptarii la cerintele clientului.
3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului si o stabilitate redusa a acestuia(echipele de
proiect sunt dizolvate la incheierea acestuia) ca urmare a imposibilitatii contabilizarii fluxului de
proiecte.
4. Nu se asigura o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicati in proiect).

10.
Organizarea matriceal a managementului proiectelor

Organizarea matriceala este o combinatie a organizarii functionale si a celei peproiecte


imbinand avantajele acestora. Ea poate imbraca o varietate de forme in functie de
predominanta unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

Este o combinaie intre coordonarea de proiect i structura organizatoric independent a


managementului proiectelor. In funcie de aspectele abordate in proiect, competenele sunt
exercitate atat de conductorul de proiect, cat i de ctre conducerea din structura organizatoric
primar. Organizarea matriceal a proiectelor prezint cateva avantaje:
atat conductorul de proiect cat i echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului, dar competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect se afl in mainile
managerului de proiect;
personalul din echipa de proiect poate fi folosit in mod flexibil, reintegrarea in unitatea
organizatoric iniial a membrilor echipei de proiect fiind simpl;
coordonarea in funcie de obiectivele urmrite a intereselor legate de proiect i a intereselor
unitii organizatorice primare este simpl.
Dezavantajele organizrii matriceale a managementului proiectelor sunt i ele clare:
deseori apar conflicte de competene i de resurse intre managerul de proiect i conductorii
departamentelor din organizaia primar, mai ales atunci cand se suprapun mai multe proiecte;
fenomenul dublei subordonri a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificil datorit
conflictelor care apar intre organizaia primar ierarhic i organizaia secundar de proiect,
bazat pe experiena muncii in echip, deci conflicte intre dou culturi diametral opuse.
Organizarea matriceal a proiectelor este forma cea mai rspandit i cea mai avantajoas, dac
aspectele privind rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate profesional printr-un
management al conflictelor.
AVANTAJE
1. Proiectul este in centrul atentiei organizatiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea
acestuia in termen, de calitatea si cu costurile prevazute.
2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor functionale, ceea ce evita multiplicarea
eforturilor care survine in cazul organizarii pe proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii
superioare a firmei.
4. Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la
nivelul firmei.
5. Permite o mai buna alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate
in paralel, astfel incat sa se optimizeze performanta globala la nivelul firmei.
DEZAVANTAJE
1. Poate genera conflicte intre managerii de proiect in procesul alocarii resurselor organizatiei.
Managerii de proiect sunt mai interesati in realizarea obiectivelor propriului proiect decat in
optimizarea realizarii obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate administrativa iar directorii compartimentelor functionale iau
deciziile de natura tehnica. Succesul proiectului depinde intr-o masura foarte mare de capacitatea
managerului de proiect de a negocia pentru obtinerea resurselor si asistentei tehnice necesare.

3. Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului.


4. Nu se respecta principiul unitatii de decizie si actiune, ceea ce poate genera diluarea autoritatii si
responsabilitatii si crea confuzie in randul subordonatilor.
5. Favorizeaza birocratia si creste costul managerial si administrativ.
11.
Alegerea unei forme de organizare
Organizarea functionala este adecvata pentru proiectele care necesita investitii mari in echipamente si
utilizarea unor tehnologii speciale.
Daca proiectul nu solicita folosirea cu norma intreaga a specialistilor din cadrul compartimentelor
functionale ale firmei, organizarea matriceala este cea mai indicata.
Alegerea formei de organizare nu este, de regula, realizata de catre managerul de proiect, ci de catre
conducerea superioara a firmei.
Avand in vedere avantajele si dezavantajele specifice fiecarei forme de organizare se poate opta
pentru una dintre acestea sau pentru o combinatie, utilizandu-se urmatoarea procedura :
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determina activitatile cheie asociate fiecarui obiectiv si se identifica compartimentele functionale
din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitatile cheie in pachete de activitati.
4. Se stabileste ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma sa realizeze pachetele de activitati si
relatiile de colaborare care se vor stabili intre acestea.
5. Se intocmeste o lista cuprinzand caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei
necesare, dimensiunea si durata proiectului, problemele potentiale in legatura cu personalul care va fi
implicat sau conflictele ce ar putea sa apara .

12.
Fazele managementului proiectelor
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de viat al proiectelor, care se
refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri si numr sunt determinate de
necesittile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare
proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului si o
definitie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple
de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip functional. Ciclul de viat
al proiectului este o colectie de faze, n general secventiale, care ofer structura si abordarea proiectului,
ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia.

n abordarea traditional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este


urmtoarea:
initierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
executia proiectului sau faza de productie;
monitorizarea si controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus si "nchidere").
Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze:
- Concepere

se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele;

- Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului;


- Organizare, Start
- Realizare

se formeaz echipa;
se ndeplinesc sarcinile;

- Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz;


13.
Ciclul unui proiect reprezinta ansamblul fazelor prin care trece un proiect de la idee pana la
momentul in care acesta se considera incheiat. Variabila principala la care se raporteaza ciclul de viata
este timpul, dat fiind faptul ca orice faza a proiectului este consumatoare de timp, in relatie de
interdependenta cu celelalte faze.
Specificul activitatilor ce se deruleaza pe parcursul ciclului de viata a proiectului a
determinat divizarea in trei etape semnificative prezentate in figura 2.5.

Fig. 2.5. Etapele specifice unui proiect de investitii


1. Etapa de elaborare a propunerii de proiect (preinvestitionala): in fapt constituie liantul
intre cele trei elemente esentiale: necesitatea proiectului, ideea de proiect si actiunile

aferente. In baza unei necesitatii identificate se dezvolta o idee de proiect, careia i se


fundamenteaza oportunitatea si viabilitatea, prin intermediul unor documentatii specifice.
2. Etapa de implementare (executie sau realizare a proiectului): in care practic consumul
de resurse este maxim, ele fiind transformate prin procese specifice in elemente de natura
materiala, concreta, pentru viitorul obiectiv. Desfasurarea acestei etape se realizeaza conform
specificatiilor din planul de proiect si documentatia tehnico-economica. Durata etapei de
realizare a proiectului prezinta interes deosebit din punct de vedere al marimii sale, al
consumului de resurse si al corelarii tuturor activitatilor. Pentru asigurarea respectarii tuturor
cerintelor legate de incadrarea in restrictiile de timp impuse se pot utiliza modele matematice
specifice precum cele ale teoriei grafurilor sau graficele calendaristice de tip Gantt.
3. Etapa de exploatare in care obiectivul de investitii functioneaza la parametri de
performanta proiectati. Etapa se desfasoara pe durata de viata utila (perioada de
exploatare/functionare) a proiectului, stabilita in baza unor considerente de natura tehnica,
sociala, ecologica, economica.

14.
O primetapa ciclului de viaal unui proiect o reprezintanalizarea potenialelor
problemece pot apare, cauzele acestora, ncercarea de integrare a acestora n context i ajungerea la consens.
Listarea problemelor ce pot afecta proiectul esteesenialpentru analizarea relaiilor de la cauzla efect.
Procesul de soluionare a problemei arta de a ajunge de la situaia existentla situaia doritprintr-o serie de
activiti.
PROBLEMELE sunt acele lucruri/situaii care mpiedicautoritatea local
sau comunitatea sajung din locul unde se afln locul unde doresc sse afle. Analiza potenialelor
probleme trebuie sincludrspunsul la o serie de ntrebri:
CARE este problema pe care trebuie so soluionm?
DE CE este o problem? (cauza)
DE CE trebuie soluionatproblema?
UNDE i CND se manifestproblema?
A CUI problemeste?
PE CINE afecteazproblema?
DE CT TIMP este o problem?
CE SE VA ntmpla dacnu se soluioneaz? (efecte) Dacn urma analizei sunt identificate mai multe
probleme, acestea trebuie prioritizate. Alegerea problemei prioritare se va face lucrnd nechip, pe baza
unor criterii de prioritizare: urgena, fezabilitatea, importana, controlul, angajamentul (dorina de implicare).
Urgena necesitatea abordrii problemei n scopul evitrii unei crize Importana poten
ial impact pentru organizaie sau comunitate Fezabilitate capacitatea de realizare cu resurse existente sau
disponibile Control competena de soluionare
Angajament dorina de implicare n soluionarea problemei Fiecrui criteriu i se va acorda o pondere de la
1 la 5 (5 extrem de important, 4 foarte important, 3 important, 2 puin important, 1 neimportant)
18.
Planificarea reprezintfaza cea mai importanta unui proiect i nceputul ciclului de viapentru proiectul n
cauz. Succesul unui proiect rezultde fapt printr-o bun planificare, o bunexecuie i un control oportun.
Planificarea ajutla reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii
muncii echipei Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de
beneficiar/utilizator spoate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt:
detalierea scopului
prezentarea jaloanelor (milestones= finalitatea unor activiti dintr-o anumitcategorie bine definit; ex.:
instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen)
definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor
identificarea resurselor i a costurilor necesare
dezvoltarea unui grafic de timp
stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate

mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesardin mai multe motive:
-proiectul apare ca o niruire logicde activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp
-activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat -se determinmai uor necesarul de personal i
calificrile acestuia
29.Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
1.Beneficiarii proiectului sau grupul int(target group)
2.Sponsorii/finanatorii
3.Promotorii
4.Stakeholder-ii Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i.
5.Echipa de proiect
6.Realizatorul sau project designer
7.Comitetul de coordonare a proiectului
8.Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
30.
Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a
proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De
personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va
depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul. Acesta
trebuie splanifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de
moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie sasigure, n plus, o comunicare eficientntre toi
membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale
care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenelenecesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:
-competene de specialitate(n domeniul de baz, n managementul proiectelor, multidisciplinaritate,
cunotine de management general)
-competene metodice(aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic, experienn
activitatea pe bazde proiecte, aptitudini didactice)
-competene sociale(capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)
-competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, sigurann exprimare, soluionarea
conflictelor)
-competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorinde schimbare, rezistenla stres, iniiativi
rspundere, adaptabilitate, disciplin
, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivfade oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n
analiza tranzacional, leadership).Acestea nu trebuie sfie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea
unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care
se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul sfie minime.
n legturcu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variazn funcie de situaie, de faza la
care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de
proiect. Performana unui manager de proiect se msoarn primul rnd n funcie de realizarea obiectivelor,
de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totui, se preferun stil cooperant fade
unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect.
Stil de conducere
Caracteristici
1. autoritar
Managerul de proiect decide totul.
2. patriarhal
Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor, ncearc s conving membrii.
3. consultativ
Managerul decide, dar se consultcu membrii nainte de a lua decizii.
4. cooperative
Este informatechipa, care i va expune punctul de vedere nainte de luarea deciziei.
5. participativ
Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai bun variant
6. democratic
Echipa decide dupce s-au stabilit limitele decizionale; managerul este coordonator.
31.

Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect
reprezintfactori eseniali pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui
manager de proiect. Echipa unui proiect este formatdin membri care au diferite personaliti, cunotine,
calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-i alege personalul,
pentru a construi o echipcare sfie avantajatde calitile fiecrui membru. La formarea echipei, este
necesar sse cunoascactivitile care trebuie realizate, cunotinele i aptitudinile necesare pentru a
desfura acea activitate, riscurile care pot aprea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect.
Deseori,selectarea membrilor echipei debuteazcu discuii informale, privind eventuala disponibilitate i
dorina de implicare n proiect. De asemenea, s-a doveditcnucleul de bazal echipei de proiect trebuie
sconindoar 2 4 persoane, pentru o mai buncoordonare a tuturor membrilor din echip. Pentru
alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele sugestii: -cutai persoane cu
experienn managementul proiectelor -ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul
proiectelor de la cei cu mai mult experien-cutai personae capabile -inei cont de realizrile pnla
momentul de faale membrilor -dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a
cunoate care este situaia n momentul de fai unde dorim sajungem, care sunt resursele de care
dispunem i riscurile care pot aprea -desemnai responsabiliti i lsai libertate fiecrui membru de a-i
defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor-evitai slsai nerezolvate problemele care
apar -cutai sgsii ci de popularizare a meritelor individuale -stimulai lucrul n echip, pentru a conduce
la crearea unei viziuni comune -nu conducei proiectul prin stri emoionale -definii clar ceea ce nu trebuie
fcut n proiect. Etapele pe care le parcurge o echippn
la transformarea ei ntr-una eficient sunt:
formare
confruntare pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese
normalizare membrii ncep scapete o viziune comun
realizare echipa ncepe s devin eficient
transformare echipa i poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei este mare,
responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate. Condiiile necesare pentru formarea unei echipe
eficiente se refer la 4 elemente de baz:
-simul scopului: viziune comunasupra scopului i obiectivelor urmrite
-alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate
-resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare, managementul
timpului, managementul conflictelor
-caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.
n ceea ce privete conducerea echipei, este necesarmai nti o bunidentificare a problemelor care apar pe
parcursul derulrii proiectului, pentru a putea alege daca acestea pot fi rezolvate de ctre o singur
persoansau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face n cadrul ntlnirilor ce vor urma.
32.
Riscul- msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implicnoiunea de
incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost. - un eveniment care are efecte negative(n acest context, un
eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezinto oportunitate) - o problemcare nu
primete rspuns (o problem= o ntrebare frrspuns) - o apariie posibil a unei situaii, de regul
nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile
33.
C l a s i fi

c a r e a

RISCURI
Mai mult sau mai putin grave
Mai mult sau mai putin cunoscute

r i s c u r i l o r

Mai usor sau mai greu de evitat


Figura 4.2 Clasificarea generala a riscurilor in functie de magnitudine, grad de cunoastere si inerenta lor
O alta structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de modul lor de
producere.
RISCURI
PURE -;consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute
(uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)
SPECULATIVE -; ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei companii, sau in cadrul unui proiect de
investitii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de
factori externi ce influenteaza acest e procese
Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor in functie de modul lor de producere
In afara de categoriile majore prezentate in cadrul diagramelor de mai sus putem identifica si o alta sfera
distincta a tipologiei a riscurilor,alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora. In acest sens, putem
identifica:
Macroriscuri -;ce sunt rezultatul evolutiei intr-un anumit sens a unui institutii (sau al conducerii unui
proiect de investitii)
Microriscuri -; care sunt determinate de catre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei si
proiectul de investitii propriu-zis si/sau de insuficienta corelare intre particularitatile activitatii institutiiei si
limitele impuse de cadrul general al proiectului.
In mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baza de
clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri,
scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore, detalierea
urmand a se face in cadrul capitolelor ulterioare.