Sunteți pe pagina 1din 73

CAPITOLUL 1

PREMISELE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL


ntreprinderea este
componenta cea mai
important a economiei i
societii
1

Valorificarea major a 5
potenialului IMM-urilor i
ntreprinztorilor este
condiionat de apelarea la
managementul
intreprenorial

ntreprinderile mici
i mijlocii (IMM-urile)
reprezint ealonul
cel mai important

PREMISE

al ntreprinderilor,
ndeplinind funcii
3

ntreprinztorii constituie
unul dintre principalii piloni
(actori) ai economiei de pia

IMM-urile prezint
slbiciuni congenitale, a
cror cunoatere i luare n
considerare este esenial

MEDIUL INTREPRENORIAL
prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor exogene firmei, de natur
economic, managerial, tehnic, demografic, cultural, tiinific, psiho-sociologic,
educaional, ecologic, politic i juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea i
rezultatele activitilor*.

CARACTERISTICILE MEDIULUI INTREPRENORIAL


Turbulenta contextuala
Evolutia rapida a oportunitatilor de afaceri
Amplificarea incertitudiniilor
Turbulenta contextuala
-semnifica numeroase, rapide si neasateptata schimbari, cea mai mare parte de amploare
redusa, care se intrepatrund, generand numeroase fluxuri si impacturi economice, sociale,
tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice.
-factorii generali care le genereaza sunt sunt schimbarile economice, modif sociale si mutatiile
in raporturile piata-clienti, deosebit de frecvente si intense in contextul trecerii la ec bazata pe
cunostinte
Evolutia rapida a oportunitatilor de afaceri
-prezinta cel putin doua componente majore.Aparitia a numeroase oportunitati economice, in
nuar sensibil superior perioadelor precedente, care se combina concomitent cu succedarea lor
la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din decenile anterioare.
Amplificarea incertitudiniilor
-este o rezultatanta a numeroaselor schimbari ce nu pot fi anticipate si cuantificabile cu
suficienta precizie. Faptul ca in activitatea economica sunt implicate tot mai multe variabile
locale, nationale si internationalae, de naturi foarte diferite, intr-o proportie sporita noi, se
reflcta multiplicarea situatiilor de risc si incertitudine , in cresterea dificultatii perceperii,
dirijarii si controlarii actiunilor economice.
-dintre cauzele principale generatore de incertitudini cel mai frecvent enuntate sunt
schimbariile structurii pietelor, modif relatiilor tehnologice si schimbarea interdependentelor
dintre resurse.
MEDIUL INTREPRENORIAL REAL
Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce
influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd
modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Din definiie rezult principalele
sale caracteristici:
a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai
cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei
intreprenoriale, zona geografic, amplasarea, resursele implicate etc.;
c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a
firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera
mediului intreprenorial se mbogete i lrgete.

MEDIUL INTEREPRENORIAL PERCEPUT - DIMENSIUNI


Mediul intereprenorial perceput desemneaza acele elemente ale mediului intreprenorial real
pe care intreprinzatorul le apreciaza si le simte ca avand o influenta semnificativa asupra
actiunilor si performantelor sale.
Dimensiunea cognitiva se refera la informatiile contextuale pe care intreprinzatorul le
identifica si le trece in revista in cadrul proceselor intreprenoriale pe care le initiaza si
desfasoara.Dimneasiunea cognitiva este cu atat mai pregnanta, cu cat intreprinzatorul are un
nivel de pregatire si un spirit de observatie mai ridicate si investeste o cantitate mai mare de
timp in actiunea intreprenoriala.
Dimensiunea afectiva se refera la elementele contextuale pe care intreprinzatorul le
considera realmente importante, de care se ataseaza si/sau de care chiar ii este frica
considerand, nu numai intelectul , dar si cu inima , ca sunt semnificative si merita o atentie
speciala.Dimensiunea afectiva a mediului perceput constituie o refectare indirecta a spiritului
intreprenorial pe care-l poseda intreprinzatorul , al talentului sau nativ de intreprinzator.
Continutul sau il constituie acele evenimente, situatii, evolutii pe care intreprinzatorul le simte
ca fiind importante si ca ele trebuie considerate cu multa atentie.La intreprinzatorii
performanti dimnesiunea afectiva dubleaza in buna masura dimensiunea cognitiva,
potentand-o cu multiple efecte pozitive in planul rezultatelor intreprenoriale.

MANAGEMENTUL INTREPRENORIAL

Definirea managementului intreprenorial, a particularitilor i formelor sale


Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de
studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regul, n organizaii de
mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercit ntreprinztorul
de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor, comportamentelor i
aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri.

Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se


difereniaz de managementul firmei n general, sunt:
se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse
i inerie organizaional reduse;
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit
impactului variabilelor organizaionale i manageriale specifice lor;
personalul managerial care, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti,
metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;

apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a


soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i n perioade-cheie pentru
evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a managementului, ce
condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii,
leadershipului i personalitii ntreprinztorului.
Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint numeroase elemente
identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm, fiind
forma cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut
intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii
oportunitii de afaceri. n cazul nfiinrii de organizaii mai puternice, care utilizeaz un
numr mai mare de persoane, echipamente i tehnologii specializate i complexe, atunci
elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar firete, exercitate n optica
intreprenorial;
b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid
schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i
valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de management
intreprenorial, dei demersul intreprenorial este prezent n mod pregnant, elementele
manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este fireasc ntruct firma exist,
sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i umane funcioneaz, ntreprinztorul
realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor, n demersul valorificrii oportunitii
avute n vedere.

Abordarea triaxila a lui Toulouse

CAPITOLUL II

OPORTUNITATEA ECONOMIC
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic, ca o
necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a
crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic
de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe DIMENSIUNI:
economic, n sensul generrii de profit, printr-un proces economic;
psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.
TIPURI DE OPORTUNITI
1
2
3
4
5
6
7
8

Operaionalizarea unei invenii


Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
Transformarea unui hoby ntr-o afacere
Contientizarea existenei unui anumit client
Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute
Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil
Expertiza sau competena profesional proprie

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult vehiculate n
literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se dovedesc a
constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a
majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii inventatorilor.
Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n primul rnd constatarea existenei
unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor
financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri
pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la
punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de
timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ
frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i
comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau
comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies
sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor,
diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice
5

superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat
n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de
afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi
capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate
activitile implicate de valorificarea oportunitii.
Transformarea hobbyului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din
ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie
apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale
de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobbyul respectiv are valoare
economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c
transformarea hobbyului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un
productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea
aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele
principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea
financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune
preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune
economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea
substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care
cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere
profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de
munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul
ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat,
creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv,
dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de
oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt,
aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru
ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le
identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai
anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n
descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan
deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur si construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti,
dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea
6

experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la


ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a
constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o
persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt
cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial
disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse
relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n
rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i
realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor
statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi
viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i
contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a determina
dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid
expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat,
utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de
aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francizorul pltete anumite
sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei*.

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru


DETERMINRI, inserate n figura urmtoare:
Depinde de persoan
1
Depinde
de factorul timp

Oportunitatea
economic

Depinde
de mediu

3
Depinde de accesul la resurse
Figura nr. 3. Determinrile oportunitii economice

McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul
ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz,
stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i
acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri
contextual, material, financiar i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica
poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice,
cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunitii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala
oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce,
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context economic,
numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i cunotinele,
abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai mare
de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe care-l
reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii direcionate pe
oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu de nvare,
adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i exploatrii
unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n poziii cheie manageri cu
gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt de dimensiuni
apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare a aciunilor lor manageriale iniiate de
managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast categorie se include eurontreprinztorii de la Philips, Siemens etc*.
BARIERE I DILEME N PROCESUL VALORIFICRII OPORTUNITILOR
ECONOMICE
De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este cunoaterea
barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de proveniena lor,
barierele pot fi individual-organizaionale i contextuale.
Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se
refer la persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti economice.
Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele:
concentrarea asupra produselor i serviciilor care se realizeaz n prezent;
focalizarea asupra activelor existente;
luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care
se dispune n prezent;
focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n
perioada actual;
concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.
Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de
*

Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, T-1, p.
174-176.

performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor
actuale. n bun msur, barierele individual-organizaionale sunt de natur managerialpsihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare la persoanele i organizaiile
cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i aciuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care
ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori,
aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n
oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri
comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile
intreprenoriale.;
legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la
activitatea economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i,
surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani i timp;
motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici
privai;
instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii
specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea
menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori i mrfuri, societile de valori mobiliare, societile de asigurri, fondurile
de investiii de risc etc.
descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i implicit,
nivelul consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz substanial
sursele economice de oportuniti. Aceast situaie a fost predominant n Romnia
dup 1989 pn n 2000.
corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale, economice i
psihologice, ale aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de
valorificare a oportunitilor economice;
hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului
respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte
ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile
respective i fr a-i asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan
internaional - s reziste la concurena excesiv.
Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, cea mai
ridicat frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest
deceniu.

AVANTAJELE I UTILITATEA PLANULUI DE AFACERI

Categoria de utilizatori interesai cu


precdere

Nr.
crt.

Utilitate i avantaje

Cunoaterea i evaluarea aprofundat a


oportunitii de afaceri considerat

- ntreprinztorii i proprietarii

Stabilirea i luarea n considerare a


factorilor cheie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de
afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii

Dimensionarea realist a resurselor ce


vor fi utilizate n cadrul afacerii

- toi utilizatorii

Valorificarea diverselor oportuniti


existente n mediu, conexe oportuniti
de afaceri pe care se focalizeaz planul
de afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii

Diminuarea impactului ameninrilor


care se manifest n mediul respectiv
asupra iniierii i derulrii afacerii
respective

- toi utilizatorii

Formarea unei viziuni globale, coerente


i realiste asupra ansamblului aspectelor
implicate de valorificarea oportunitii
economice

- ntreprinztorii i proprietarii

Facilitarea comunicrii ntre toate


persoanele i organizaiile participante la
iniierea i derularea afacerii

- toi utilizatorii

Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu


resurse la valorificarea oportunitii
economice

- toi utilizatorii

- potenialii investitori i creditori

- potenialii investitori i creditori


- managerii din cadrul organizaiei

10

- managerii din cadrul organizaiei


respective

Categoria de utilizatori interesai cu


precdere

Nr.
crt.

Utilitate i avantaje

Promovarea unei abordri prospective,


proactive afacerii, prevenind limitarea la
comportamentele reactive, de tip
pompieristic

- ntreprinztorii i proprietarii

10

Diminuarea riscurilor aferente afacerii i


creterea anselor de succes

- toi utilizatorii

11

Asigurarea fundamentelor necesare


pentru un management profesionist n
continuare al afacerii

- managerii din cadrul organizaiei


respective

Oferirea unor parametri riguroi pentru


urmrirea i controlul derulrii afacerii

- ntreprinztorii i proprietarii

13

Obinerea unor performane economice


ct mai ridicate ca urmare a valorificrii
oprtunitii de afaceri

- investitorii i proprietarii

14

Protejarea i creterea prestigiului


iniiatorilor i promotorilor afacerii

- ntreprinztorii

12

- managerii din cadrul organizaiei


respective

- ntreprinztorii i proprietarii

- investitorii i creditorii

- investitorii

FACTORII CARE CONDIIONEAZ INTENSITATEA NFIINRII


FIRMELOR
Aa cum se tie, fluctuaiile macroeconomice influeneaz intensitatea tuturor
proceselor economice din cadrul unei economii. Statisticile relev c n perioadele de
expansiune economic ritmul crerii de noi firme este mai mare dect n perioadele de
stagnare sau recesiune economic. Cauzele sunt evidente: sporete cererea de produse i
servicii, crete ritmul investiiilor, starea de spirit a populaiei este mai bun, mai optimist
etc. De fapt, firmele nou nfiinate contribuie semnificativ la meninerea i amplificarea
creterii economice. Fluctuaiile macroeconomice constituie un factor de influen general,
n sensul condiionrii ritmului nfiinrii de noi firme n toate ramurile economiei unei ri.

11

Fluctuaiile macroeconomice

Costul capitalului

Rata omajului

3
Factori care influeneaz
ritmul nfiinrii de noi
ntreprinderi

Mrimea veniturilor personale obtenabile prin


nfiinarea unei firme depete nivelul salariului
obinut n prezent de potenialul ntreprinztor
4
Caracteristicile specifice ramurilor e
5
conomice

Figura nr. 12
Principalii factori care influeneaz intensitatea nfiinrii de noi firme

Costul capitalului, care se refer la resursa cea mai costisitoare i dificil de asigurat de
ctre ntreprinztori, influeneaz nfiinarea de noi firme n mod univoc. Pe msur ce costul
capitalului exprimat n principal prin mrimea dobnzilor la credite i prin procentele
solicitate de investitori pentru sumele plasate este mai redus, sporete numrul firmelor
nfiinate i - ntr-o anumit msur - dimensiunea lor. n condiiile unor dobnzi mai mici la
credite, tentaia i posibilitatea economic de a te mprumuta pentru a investi crete. Iar cnd
dobnda la capital este mai redus i oferta acestuia este mai mare, condiiile generale de
obinere a capitalului sunt mai bune. Ca urmare, ntreprinztorii poteniali prind curaj i se
adreseaz ntr-un numr mai mare bncilor i societilor de valori mobiliare, fondurilor de
risc etc. adic furnizorilor de capital.
Rata omajului constituie un alt factor macroeconomic cu impact semnificativ asupra
ratei de nfiinare a firmelor. Unui ritm nalt al omajului i corespunde o accelerare a
nfiinrii de noi firme. Aceasta se explic prin presiunea care se creeaz asupra celor fr
slujb de a-i gsi o surs de existen, unii dintre ei lansndu-se n activiti intreprenoriale.
n plus, n condiiile unui omaj mai ridicat, noile firme gsesc mai uor fora de munc
calificat de care au nevoie i la un pre mai sczut.
Un alt factor cu impact substanial asupra ritmului nfiinrii de ntreprinderi este
raportul dintre mrimea veniturilor personale posibil de obinut ca angajat, prin
nfiinarea unei firme i nivelul salariului obtenabil de ctre potenialul ntreprinztor. Aa
cum lesne se poate intui, cu ct se pot realiza venituri personale mai mari ntr-o afacere nou
nfiinat comparativ cu salariul primit n calitate de angajat, cu att sporete motivaia
economic de a deveni ntreprinztor. Salariile mici existente ntr-o ar constituie un impuls
pentru lansarea salariailor n activiti intreprenoriale.
12

Spre deosebire de fluctuaiile macroeconomice, caracteristicile ramurilor economice


reprezint un factor de influen parial, sectorial. n ramurile care se dezvolt, indiferent de
evoluia unei ri, se nfiineaz, de regul, un numr mai mare de firme dect n ramurile care
stagneaz. Cercetrile relev c cele mai rapide creteri ale nfiinrii de noi firme se produc
n ramurile inovative, purttoare de progres tehnic, cele care se nscriu n principalele evoluii
tehnologice actuale: informatic, telecomunicaii, computere etc. De asemenea, se constat
ritmuri mai rapide de dezvoltare a sectoarelor care produc servicii pentru populaie. Cu ct o
economie conine mai multe asemenea ramuri, cu att ea nregistreaz un ritm mai rapid de
creare de noi firme mici i mijlocii.
Factorii menionai, care nu sunt exhaustivi, nu fac dect s reflecte condiiile generale,
economice, juridice, instituionale, culturale, tiinifice, educaionale etc. existente n fiecare
ar. Asupra lor o influen substanial o au strategia i politicile economice ale organismelor
care conduc ara respectiv. Cnd acestea sunt raionale, ara respectiv beneficiaz de
ndelungate perioade de expansiune economic, dezvoltarea ramurilor purttoare de progres
tehnic i a serviciilor este ncurajat, iar nivelul costului capitalului este favorabil investiiilor,
elemente cu cel mai mare impact pozitiv asupra ritmului nfiinrii de noi firme.
TIPURI DE SOCIETI COMERCIALE
Potrivit legislaiei romneti 1, n Romnia, n vederea efecturii de acte economice, se
pot constitui CINCI TIPURI DE SOCIETI COMERCIALE sau firme, cu personalitate
juridic:
- societatea n nume colectiv (SNC), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor;
- societatea n comandit simpl (SCS), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor
comanditai; comanditarii rspund normal pn la concurena aportului lor;
- societatea n comandit pe aciuni (SCA), al crei capital social este mprit n
aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la
plata aciunilor lor;
- societate pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate cu rspundere limitat (SRL), ale crei obligaii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.

Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale-Republicat.

13

CAPITOLUL 3
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
DEFINIREA STAKEHOLDERILOR
Dup opinia noastr, stakeholderul poate fi definit ca o persoan, un grup de persoane sau
o organizaie care au interese importante n funcionarea i performanele unei
organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ.
Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore:
au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei;
pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ,

pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ, apelnd


la mijloace formale i informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

14

PRINCIPALII STAKEHOLDERI

STAKEHOLDERII NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII


Analiza ntreprinderii mici i mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relev c
primul i cel mai important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o nfiineaz,
conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape, i nsueete integral sau parial profitul
rezultat. Pe lng ntreprinztor, se poate identifica o gam cuprinztoare de ali stakeholderi,
cu o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, mediul
n care se desfoar activitatea i trsturile definitorii ale ntreprinztorului. n figura nr. 1 sau inclus stakeholderii tipici pentru o firm mic i mijlocie, la care ne referim n continuare.
Distribuitorii (cnd este cazul) i cumprtorii, prin achiziionarea produselor i/sau
serviciilor, condiioneaz nsi existena firmei. n msura n care aceste produse sunt
apreciate i cumprate, ei sunt interesai n existena i dezvoltarea respectivei firme.
Orice firm apeleaz la banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate
influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact i mai mare
exercit banca asupra ntreprinderii, atunci cnd acord credite curente i/sau de dezvoltare. n
acelai timp, pentru orice banc o ntreprindere mic sau mijlocie reprezint un client de pe
urm cruia obine venituri, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte
pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfurarea activitilor din cadrul oricrei firme, chiar i a uneia foarte mici, nu poate
avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje i - n mod curent la cei de energie, materii
prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare i condiiile de
plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur apreciabil funcionalitatea i
15

eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Concomitent, fiecare furnizor este


interesat s-i menin firma n calitatea de client.
Familia ntreprinztorului. Rolul familiei n funcionarea firmei mici i mijlocii este,
de regul, apreciabil1, ]n firmele familiale avnd adesea un rol decisiv. n majoritatea firmelor
mici, ale microfirmelor n special, acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme
sunt familiale, n sensul c sunt proprietatea integral a unei familii, care conduce mpreun
firma. Interesele acesteia n ansamblul elementelor referitoare la firm sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales n firmele mijlocii i
mici, i mai puin n microfirme, unde ntreprinztorul este managerul atotputernic. Prin
decizii i aciuni, orice manager, indiferent de poziia deinut n firm, i influeneaz cursul
activitii, cel puin n domeniul pe care l conduce. ntruct veniturile i statutul oricrui
manager depind direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este
ntotdeauna foarte interesat de ceea ce se deruleaz n cadrul organizaiei respective.
Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu deosebirea c
att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare sunt, de regul, mai
reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a
poziiei deinute n organizaie.
Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la
solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite,
ei au un impact, de regul, pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesul oricrui
furnizor de consultan managerial, juridic, contabil, tehnic etc. este ca firma care a apelat
la serviciile sale s-i rmn n continuare un client.
Administraia local n a crei raz de aciune funcioneaz firma, are o anumit
influen asupra activitii acesteia. Atunci cnd birocraia i corupia nregistreaz cote
ridicate, influena negativ a administraiei asupra firmelor mici i mijlocii este foarte mare. n
acelai timp, orice administraie local este sau ar trebui s fie interesat n buna
funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul
local etc.
Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie i alte organizaii
patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au un
impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de
afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate depinde de taxele,
solicitrile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre.
Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de numrul,
puterea economic i performanele firmelor mici i mijlocii din zon. Activitatea fiecreia
dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea
acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. La rndul su,
poziia comunitii locale fa de firmele mici i mijlocii, atitudinea i climatul care
prevaleaz n respectiva zon, influeneaz funcionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puin cunoscut i prezent n Romnia, dar cu mari perspective
n viitor, sunt aa numiii investitori de risc. Ei furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit
perioad, participnd la managementul acestora, dup care i vnd cota parte deinut n
cadrul lor. Din cele prezentate rezult c investitorii de risc reprezint o surs potenial de
finanare, ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai
multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc.
Pe lng stakeholderii menionai, care au un caracter quasipermanent, cu excepia
investitorilor de risc, mai apar i stakeholderii ocazionali, atunci cnd firma este confruntat
1

R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SMEs Familiy Busienss in
st
21 Century Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315
n microfirmele integral familiale, aceast categorie de stakeholderi nu exist.

16

cu situaii sau evenimente deosebite. n aceast categorie se includ instanele judectoreti


(cnd firma are procese), poliia (cnd firma este confruntat cu furturi sau accidente etc.
Fr a-i supraevalua, este important ca ntreprinztorul s-i trateze cu toat consideraia pentru
ca relaia cu ei s nu se rsfrng asupra activitilor i performanelor firmei respective.
NECESITATEA CULTIVRII STAKEHOLDERILOR DE CTRE
NTREPRINZTOR

O parte dintre stakeholderii firmei posed i/sau furnizeaz resurse firmei. n aceast
categorie intr furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training i consultan,
asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, investitorii de risc etc. Cu
ct ntreprinztorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor
organizaii, cu att va obine resurse financiare, informaionale, materiale i umane, mai
uor, mai multe i n condiii de cost superioare.
Managerii i salariaii, n primul rnd, dar i distribuitorii, banca, investitorii de risc,
administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii
resurselor proprii ale ntreprinztorului i resurselor mprumutate sau atrase.
Distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmei, furnizorii de servicii,
condiioneaz, prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor. Cultivarea relaiilor cu acetia
i din aceast perspectiv poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe
pia a firmei.
Orice firm, cu att mai mult una de dimensiuni mici, i asum nc de la nfiinare
numeroase riscuri. Relaii mai strnse i mai eficace, n special cu banca, clienii, furnizorii,
managerii, firmele de consultan i training, administraia i comunitatea local, organizaiile
de IMM-uri i camerele de comer i industrie, pot diminua sensibil riscurile aferente derulrii
afacerii. Accesul la informaiile i celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi,
17

favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firm, n cazul apariiei unor
dificulti i/sau evenimente negative n activitatea acesteia, sunt de natur s diminueze
substanial riscurile care planeaz asupra firmei.
n orice context economic, vis--vis de firme se manifest multiple presiuni i apar
numeroase obstacole de natur comercial, fiscal, juridic, administrativ etc. Relaiile bune
cu clienii, furnizorii, distribuitorii, administraia local, banca, comunitatea local, pot
conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale i a obstacolelor cu care se
confrunt firma.
Cultivarea de relaii ct mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacitii ntreprinztorului de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei.
Toi stakeholderii sunt importani din acest punct de vedere, cu o intensitate i frecven mai
mari contribuind pe acest plan, de regul, managerii i salariaii firmei, clienii i furnizorii de
servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezint prestigiul i
credibilitatea sa. Acestea depind n primul rnd de percepia, opinia, deciziile i aciunile
tuturor stakeholderilor fa de firm. Firete, un plus de influen pe acest plan o au
comunitatea local, organizaiile de IMM-uri , camerele de comer i administraia local.
Permanentele relaii cu aceti stakeholderi contribuie la formarea i mediatizarea unei bune i
atrgtoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, n toate
planurile activitii sale.
MODALITI DE IMPLICARE A STAKEHOLDERILOR N ACTIVITILE
FIRMEI
Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor sunt urmtoarele:
ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus;
ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau
organizaia implicat;
ntreprinztorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti diverse,
corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia.
Pornind de la aceste premise, ntreprinztorii se recomand s utilizeze o palet larg
de modaliti de implicare a stakeholderilor n firm, dintre care cele mai importante i
frecvent utilizate sunt inserate n tabelul nr. 1.
Principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6

Modaliti de implicare
Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa firmei
i ntreprinztorului (e-mailuri, scrisori, telefoane, fax-uri etc.)
Invitarea stakeholderilor s viziteze firma
Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei
Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor
Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori i
a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora
Iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau distractive (mese,
vizionare de spectacole, excursii etc.)
18

Nr.
crt.
7
8
9

10
11

Modaliti de implicare
Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei (comisia de
cenzori, comitetul managerial etc.)
Implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de ctre
stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.)
Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane,
bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la obinerea performanelor
economice ale firmei
Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor
Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale firmei

Este important de reinut c modalitile menionate trebuie utilizate difereniat, innd


cont de influena i contribuiile fiecrui stakeholder la funcionalitatea i performanele
firmei. Fiecare aciune trebuie bine gndit, innd cont de contribuiile efective ale
stakeholderilor i/sau de ceea ce se ateapt de la ei. Fiecare aciune de cultivare a bunelor
relaii cu stakeholderii trebuie realizat decent, cu distincie, innd cont de susceptibilitatea i
preferinele stakeholderilor.

SISTEMUL RELAIONAL SAU NETWORKINGUL INTREPRENORIAL


Sistemul relaional intreprenorial sau networkingul reprezint una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat i cunoscut n ultimul deceniu al
mileniului al doilea. Hall1 definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de
relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii 2. El trateaz
networkingul ca o relaie interuman, pornind de la premisa c relaiile dintre organizaii sunt
de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelor entiti.
Avnd la baz definiia lui Hall i abordarea precedent privind stakeholderii firmei
mici i mijlocii, propunem urmtoarea definire a networkingului intreprenorial sistemul
de relaii organizat care se manifest ntre o ntreprindere mic sau mijlocie i
stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are rolul
major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen3, ntreprinztorul fiind
plasat n mijlocul su (vezi figura nr. 3).
Cu ct este legat de un numr superior de alte puncte (stakeholderi) i cu mai multe fire
(relaii), cu att poziia firmei pe care o reprezint ntreprinztorul este mai puternic, n
contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la baz o cultur
organizaional i individual a reciprocitii i a schimburilor echivalente, care confer un
plus de intensitatea i eficacitate relaiilor firmei cu stakeholderii si.
n ultimele decenii, condiionarea sensibil mai puternic a competitivitii
ntreprinztorilor de networkingul dezvoltat de ntreprinztor este generat n principal de
urmtoarele procese majore:
1
2

D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St. Gallen,
1998.
nd
D. Bennet i S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22 European Small Business
Services, Amsterdam, 1992.

19

creterea numrului i importanei stakeholderilor pentru firma mic i mjlocie;


dezvoltarea unei puternice tendine de externalizare a activitilor, n special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;
- extinderea apelrii de ctre organizaie la resurse din afara sa (outsourceingul);
- dezvoltarea rapid a informaticii i telecomunicaiilor, ce asigur un suport net
superior pentru comunicare.
-

S1
S4

S2

S5

S3

S6
Figura nr. 3. Pnza de pianjen intreprenorial

n care:
I - ntreprinztorul
S1, S2, , S6 stakeholderii firmei

ntruct aceste procese se intensific n continuare, concomitent cu creterea nivelului


de pregtire a ntreprinztorilor, se poate anticipa o accelerare a dezvoltrii networkingului,
un impact i mai mare asupra performanelor ntreprinztorilor.
NIVELURI SAU CATEGORII DE NETWORKING* (vezi figura nr. 4).
Networkingul comercial se refer la relaiile dintre ntreprinztor i firma sa, pe de o parte i
stakeholderii cu care realizeaz tranzacii comerciale, pe de alt parte clienii, furnizorii, banca,
managerii, salariaii etc. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite produse, servicii sau resurse
clasice.

Networkingul comunicaional are n vedere relaiile ntreprinztorului i firmei sale cu


asociaiile de ntreprinderi mici i mijlocii, camerele de comer, administraia local etc. cu

Exist i alte abordri ale networkingului mai complexe i mai riguroase dup prerea noastr (vezi R.
Donckels, J. Lambrech, The Nework Position of Small Business: An Explanatory Model, in Journal of Small
Business Management, nr. 2, 1992.

20

care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie, n principal, obinerea de


informaii utile firmei, pe multiple planuri.

Nivelele de networking

MentalSocial
Grad

Comunicaional

Grad
de extindere

de intensitate
Comercial

Networkingul mental-social1 se refer la viziunea ntreprinztorului privind starea i


evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea, care servete drept baz a
ansamblului sistemului de relaii al organizaiei cu mediul nconjurtor i care se reflect n
rolul i sfera de cuprindere a stakeholderilor i modalitile de cultivare a relaiilor cu ei.
Networkingul mental-social este mai abstract i sensibil mai personalizat dect precedentele
dou nivele, care sunt mai concrete, mai vizibile, mai extinse, pe care, ns, le influeneaz
semnificativ.
Disecarea networkingului pe cele trei nivele, care n practica intreprenorial sunt strns
interconectate, formnd un tot, ne ajut s nelegem mai aprofundat esena sa i rolul
determinant pe care ntreprinztorul l are n construirea i derularea sa. Networkingul*
intreprenorial este ntotdeauna un networking centralizat sau focalizat n jurul
ntreprinztorului. Intensitatea i caracteristicile networkingului intreprenorial este influenat
de mai muli factori. n opinia lui R. Donckles i J. Lambrecht, aceti factori sunt, n
principal, urmtorii:
- nivelul de pregtire i personalitate al ntreprinztorului;
- numrul de ani de cnd conduce o firm;
- mrimea firmei, exprimat prin numrul de persoane;
- intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune.
Studiile fcute de cei doi specialiti au relevat c, de regul, cu ct dimensiunea
caracteristicilor acestor factori este mai mare, cu att networkingul intreprenorial este mai
intens. Concomitent, studiul a evideniat c intensitatea influenelor acestor factori este
diferit asupra variatelor forme de networking intreprenorial.

S. Haslam, D. Bennett, A Contrast between Entrepreneurial Approaches to Networking and the Networking
Practices of Professional Services News, ECBS, Bled, 1994.
Analiznd networkingul n general, specialitii arat c poate fi centralizat sau descentralizat. Dup opinia
noastr, termenii centralizat/descentralizat ar putea fi nlocuii cu focalizat/difuz, ceea ce, din punct de
vedere managerial, ar exprima mai corect mecanismul implicat.

21

FORME ALE NETWORKINGULUI INTREPRENORIAL


Multitudinea stakeholderilor ntreprinderilor mici i mijlocii se reflect n varietatea
formelor i modalitilor de networking. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n
tabelul nr. 2 prezentm o sintez cu principalele forme de networking, indicnd i unele
trsturi dominante ale acestora.
Principalele forme ale networkingului intreprenorial
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Forme
Relaiile cu ntrepriztorii coproprietari la aceeai firm
Relaiile cu clienii
Relaiile cu furnizorii
Relaiile cu banca
Relaiile cu managerii propriei firme
Relaiile cu salariaii propriei firme
Relaiile familiale
Relaiile cu administraia local
Relaiile cu concurenii
Relaiile cu firmele de consultan
Relaiile cu firmele de training
Relaiile cu organizaiile de IMM-uri i alte organizaii
patronale
Relaiile cu camerele de comer
Relaiile sociale cu comunitatea local

Dimensiunea
predominant
formal
informal
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

n cadrul formelor de networking sunt anumite modaliti care prezint o importan


aparte. Astfel, relaiile de subcontractare i/sau de cooperare n producie reprezint o
modalitate de networking cu rol esenial pentru firmele mici i mijlocii din domeniul
produciei, caracterizate prin derulri pe termen lung i pe ncredere reciproc ntre firmele
partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de cte ori este posibil, prezentnd multiple
avantaje, dintre care cele mai importante sunt sigurana accesului pe pia, meninerea unui
nivel tehnic competitiv al produselor i certitudinea fluxurilor monetare, a lichiditilor.
Datorit tendinei de externalizare a activitilor, n firmele mari se a manifesta o intensificare
a subcontractrii i cooperrii n producie, favorizant dezvoltrii firmelor mici i mijlocii.
Analizele efectuate pentru condiiile Romniei au evideniat marele potenial existent pe acest
plan1.
Aranjamentele relaionale de marketing2 constituie o modalitate specific de
networking ntre ntreprinderi mici i mijlocii conturat n ultimul timp, care are drept
coninut abordarea pieii n comun, n baza unor relaii de colaborare pe termen lung. De
regul, firmele mici implicate i combin anumite activiti care se insereaz n lanul valorii,
1
2

Gh. Zaman, Gr. Vlceanu, Coexistena ntreprinderilor mari i mici, n Tribuna Economic, nr. 45, 1999.
Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and Medium
Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.

22

contribuind la obinerea unei valori adugate superioare, care se divide ntre ntreprinderile
participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking menionm:
amplificarea accesului pe pia i la resurse, oferirea unor produse complete superioare,
inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producie, reducerea
perioadelor de fabricare i comercializare i micorarea riscurilor pentru fiecare firm
participant.
Cu ct ntreprinztorul are capacitatea de a iniia i menine relaii favorizante pentru
firm cu stakeholderii si, construind un networking relaional intens, cu att performanele
acesteia vor fi mai competitive.
NECESITILE DE FINANARE PENTRU IMM-URI
PRINCIPALELE NECESITI I DESTINAII ALE FINANRILOR
INTREPRENORIALE
Tabelul nr. 4
Nr.
Necesiti
Destinaii
crt.
1 Pregtirea demarrii - realizarea unei dezvoltri tehnice de produs sau
unei afaceri
tehnologie, ca baz a viitoarei afaceri;
- efectuarea unei cercetri de pia pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a
unui plan de afaceri.
2 nfiinarea firmei sau - asigurarea capitalului social depus pentru
a afacerii
avizele de nfiinare;
- plata notarului, juristului etc.
- capitalul de lucru circulant iniial pentru
aprovizionrile necesare;
- cumprarea de echipamente, asigurarea de
spaii etc.
3 Cumprarea unei
- cumprarea unei firme, a activelor
afaceri existente
tangibile (echipamente, dotri, stocuri)
intangibile (marca produsului, patente,
dreptul de copyright etc.)
- cumprarea unei francise
4 Asigurarea
- cumprarea de materii prime, materiale
capitalului circulant - plata salariilor
de lucru permanent - plata utilitilor
i sezonier
- plata chiriilor
- plata altor datorii curente
5 nlocuirea de
- achiziionarea de noi echipamente
echipamente i
- cumprarea de noi materii prime, materiale etc.
utilaje uzate i de
- cumprarea de noi tehnologii;
tehnologii nvechite - cumprarea de noi SDV-uri i AMC-uri
6 Dezvoltarea firmei
- achiziionarea de noi echipamente
- modernizarea echipamentelor i cldirilor
existente
- derularea de activiti de cercetare-dezvoltare
tehnic
- efectuarea de cercetri de pia
- cumprarea de noi materii prime, materiale etc
- angajarea de noi salariai
- capital circulant de lucru suplimentar
23

Observaii
- Fonduri proprii

- Fonduri proprii
predominant i
mprumutate

- Fonduri proprii,
atrase i mprumutate

- Fonduri
mprumutate

- Fonduri proprii i,
de regul,
mprumutate
- Fonduri proprii,
mprumutate i
atrase

Nr.
Necesiti
crt.
7 Noi spaii de
producie,
comercializare,
administrative etc.

Destinaii
-

cumprarea de terenuri
construirea de noi spaii
cumprarea de cldiri existente
adaptri i modernizri a spaiilor cumprate

Observaii
- Fonduri
mprumutate,
atrase i proprii

Dintre necesitile menionate, din ce n ce mai important devine dezvoltarea firmei


pe baz de inovare. n condiiile rapidelor progrese tiinifice i tehnice contemporane,
ritmul de uzur moral al echipamentelor se accelereaz foarte mult. Ca urmare, continuarea
funcionrii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelnd la
produse, echipamente i tehnologii cu caracteristici tehnice i economice competitive, n
contextul internaionalizrii activitilor. n determinarea necesitilor de finanare este
necesar s se aib n vedere urmtorul set de cerine:
identificarea tuturor necesitilor de finanare ale firmei;
divizarea necesitilor de finanare n imperative i opionale;
dimensionarea riguroas a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate;
stabilirea perioadelor n care necesitile de fonduri trebuie i pot fi satisfcute
(scurte, medii i lungi);
determinarea necesitilor care pot fi finanate din surse proprii;
stabilirea necesitilor pentru care, n perioada urmtoare, se fac demersuri
pentru obinerea de finanri externe firmei.
Completa i riguroasa determinare a necesitilor de finanare ale firmei este
condiionant pentru succesul aciunii intreprenoriale nou nfiinate sau n curs de derulare.
SURSE POSIBILE DE FINANARE ALE NTREPRINZTORILOR
Resursele financiare proprii ale ntreprinztorului reprezint, ca regul, baza
financiar de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
economiile proprii;
veniturile din plasamente n investiii;
poliele de asigurare pe via, care pot fi utilizate pentru obinerea de credite
personale, firete, dup ce au o valoare apreciabil;
ipotecile pe locuina proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se
obin credite la banc;
mprumuturi personale bazate pe prestigiul i credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
cartea de credit personal.
De regul, ntreprinztorul apeleaz la mai multe din sursele prezentate, n funcie de
necesiti i de msura n care este dispus s rite personal n finanarea afacerii.
Resursele familiei i ale prietenilor pot fi, de asemenea, o surs de finanare a unei
firme. Ele au o structur similar cu cele ale ntreprinztorului. Accesibilitatea lor depinde de
credibilitatea ntreprinztorului i de potenialul economic i caracteristicile membrilor de
familie i prietenilor.
Francisingul*, prin elementele puse la dispoziie de franciseur marc, sistem de
management, producie i comercializare, training, consultan etc. reprezint o important
finanare indirect n natur, asigurnd o parte apreciabil din resursele necesare demarrii i

Vezi tratarea pe larg a francisingului n paragraful 4.3. al lucrrii.

24

derulrii unei afaceri. n absena francizei, valoarea respectiv ar trebui finanat cu lichiditi
de ctre ntreprinztor.
Resurse personale ale
ntreprinztorului

Convenionale
(clasice)

Resursele familiei i prietenilor


Veniturile i patrimoniul
ntreprinderii respective

Surse
Parteneri de afaceri

de
Bncile comerciale

finanare

Cooperativele de credit
Emisiunea de aciuni pe piaa de
capital

Neconvenionale

Fondurile cu capital de risc


Leasingul
Francisingul
Factoringul
Granturile
Figura nr. 5.
Principalele surse de finanare ale ntreprinderilor mici i mijlocii

Resursele partenerilor de afaceri reprezint una dintre cele mai vechi i eficace
modaliti de atragere de resurse financiare de ctre un ntreprinztor. Ea se poate practica n
relaiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti etc. sau cu distribuitorii i clienii
firmei. n esen, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizeaz prin decalarea
plii obiectului tranzaciei comerciale de preluare i/sau respectiv expedierea produsului
respectiv. Mai concret, n relaiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. i se
trece la utilizarea lor n producie, plata efectundu-se ns dup o anumit perioad convenit
prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fr a le plti, echivaleaz cu
atragerea de ctre firm a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fr dobnd. Printr-o
asemenea abordare se evit apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. n mod
analog se deruleaz relaia i cu distribuitorii sau clienii firmei. Acetia vireaz n avans o
sum de bani firmei productoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat ulterior.
Aceast sum constituie o finanare a firmei productoare care, altminteri, ar fi trebuit s
utilizeze propriile lichiditi sau credite. Acest mod de finanare, care se mai numete i
25

finanarea prin capital comercial, se practic, de regul, ntre firme care au relaii
comerciale ndelungate i ncredere reciproc. Furnizorii i clienii accept un asemenea
sistem, de regul, cnd au interese deosebite n relaia cu ntreprinztorul i firma sa. n mod
obinuit, n asemenea situaii partenerii de afaceri primesc n contrapartid anumite faciliti
la pre. Furnizorii solicit preuri ceva mai mari dect cele practicate n mod curent pe pia,
iar clienii, dimpotriv, cumpr la preuri mai reduse dect cele obinuite.
Pentru ntreprinztor i firma sa, obinerea de credit comercial de la furnizorii i clienii
lui este deosbit de avantajoas, ntruct obine capitalul circulant necesar rapid, fr garanii i
dobnd, pe msura necesitilor aprovizionrii i vnzrii. Dezavantajele rezid n oferirea n
contrapartid de avantaje de pre furnizorilor i clienilor i n crearea unei anumite
dependene fa de acetia. Practica economic arat c obinerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modaliti de finanare a propriei
afaceri, care se recomand s fie utilizat ori de cte ori este posibil.
Emisiunea de aciuni pe piaa de capital 1,2 este o alt potenial surs de capital
pentru firmele mici i mijlocii. Cnd o firm dorete s emit aciuni, ea are dou posibiliti:
prin ofert public sau prin plasament privat. Documentaiile necesare i procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectiv trebuie d apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firm de consultan care s-i pregteasc documentaia
respectiv i s-i acorde asistena necesar pe parcursul ntregului proces. ntruct aceast
modalitate de finanare prezint o specificitate ridicat, ea este mai puin utilizat de firmele
mici i mijlocii. Practica arat c microfirmele nu apeleaz la aceast modalitate de finanare,
firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii n proporii destul de reduse, chiar i n rile
cu piee de capital dezvoltate i cu ntreprinztori care parial posed cunotinele de baz
privind piaa primar i secundar de capital i cerinele generale de operare pe aceasta.
Avantajele ntreprinztorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi necesare garanii i
lichiditi. Dezavantajele rezid n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale
pregtirii emisiunii de aciuni, insuficientul control asupra desfurrii procesului de atragere
a capitalului i a rezultatelor ce se vor obine, implicarea n afacere de parteneri necunoscui,
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezint o instituie de ntrajutorare financiar clasic ntre
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizeaz periodic cu anumite sume la
cooperativ, de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. n Romnia,
cooperativele de credit sunt mai puin rspndite*, dei n perioada interbelic nregistraser o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferrii lor n Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie s devii membru al cooperativei i s cotizezi o
anumit perioad. Practica mondial arat c la cooperativele de credit apeleaz n special
microntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz
activitile comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. n esen, factoringul
const n preluarea de ctre o instituie financiar (banc, societate mobiliar etc.) a
drepturilor de creane aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate, firmei n
cauz, a unei pri majore din contravaloarea sumei de ncasat**. Avantajul firmei mici const
n faptul c poate s obin imediat lichiditi pentru produsele vndute, n schimbul cedrii
1
2
*

**

P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.


*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999
n Romnia o anumit varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat n ultimii ani sub denumirea de bnci
populare, aflate n proces de restructurarea, ca urmare a modificrilor de legislaie operate n vara anului
2000.
De regul, acesta este n jur de 15-20%.

26

unui procent din veniturile de ncasat. n plus, instituia financiar, odat cu preluarea
procentelor, i asum integral riscurile privitoare la ncasarea veniturilor prevzute n
contract.
Cercetrile efectuate n Europa Vestic, de cunoscuta firm de consultan Deloite
Touche Ross, au relevat c cele mai frecvente surse de finanare pentru firmele mici i
mijlocii sunt bncile comerciale, bncile de investiii i societile de leasing1.
Granturile, care n condiiile programului de asisten al Uniunii Europene pentru
Romnia, pentru perioada 2007-2013, reprezint o surs apreciabil de finanare pentru IMMuri. n Romnia vor fi operaionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economic i
social cu finanare de la Uniunea European i Romnia, cu o valoare total de circa 30
miliarde de euro. La patru dintre acestea Programul Operaional Regional (POR), Programul
Operaional (POS), de competitivitate economic i Planul naional de Dezvoltare Rural
(PNDR), Programul Operaional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot
accesa n mod direct granturi a cror valoare poate ajunge pn la cteva milioane de euro. La
celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanare prin subcontractri
i furnizri de produse i servicii pentru organizaiile care sunt beneficiare directe de granturi.

FINANAREA FIRMEI PRIN BANC


Sursa de finanare cea mai accesibil i larg utilizat de ctre firmele de pretutindeni o
reprezint banca. Este fireasc o astfel de situaie, ntruct banca este o organizaie
specializat n comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaia ntreprinztor-banc este
deosebit de complex, n care ambele pri se confrunt cu nu puine situaii economice
dificile. Aceast afirmaie este valabil pentru ntreaga palet de bnci cu care
ntreprinztorii lucreaz:
bnci comericale
bnci de investiii
bnci de export
bnci internaionale
Pentru a avea succes n demersurile de obinere a finanrii necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltrii i investiiilor, este esenial ca ntreprinztorul s neleag modul de a
gndi al bancherului**. Acesta dorete ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze
banii mprumutai, concomitent prin dou ci: din ctigurile rezultate din afacerea creditat;
din lichidarea activelor cu care s-a garantat. n plus, cnd riscul implicat este mai
ridicat1,bancherul vrea s obin ntotdeauna un ctig mai mare.
Bazat pe aceast gndire, n practica bncilor s-au conturat mai multe criterii generale
de finanare, a cror cunoatere este indispensabil de ctre ntreprinztori pentru a obine
credite2:
a) Bncile nu doresc s-i asume riscuri atunci cnd acord credite;
b) ntreprinztorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii
i/sau ai firmei n afacerea care se crediteaz;
1
**

1
2

*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.
Bancher, reprezint termenul generic prin care desemnm reprezentantul bncii cu care acesta lucreaz
(manager, ofier de creditare).
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
S. Vig, a Universal Model for Financing SMEs Can Exist?, Conferina Global Interaction on Banking for
Artisans and Small Business, San Marino, 1995.

27

c) ntreprinztorul este necesar s posede cunotine substaniale, s fie competent


managerial i n domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabiliti personale de ctre ntreprinztor n cadrul afacerii,
prin aducerea de garanii personale (case, proprieti etc.)
e) Prezentarea de ctre ntreprinztor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze
profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanarea aciunilor intreprenoriale care genereaz venituri imediate, cum ar fi
cumprarea unui utilaj sau mrirea capitalului de lucru; de regul, bncile nu
finaneaz proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieii etc.
g) Obinerea de la ntreprinztor de garanii superioare creditului, ca mrime i ct
mai uor transformabile n lichiditi;
h) Finanarea cu precdere a firmelor care doresc i au posibilitatea s se
dezvoltare.
Pe baza cunoaterii i lurii n considerare a acestor criterii, ntreprinztorul poate declana
procedura de obinere a creditului. Potrivit specialitilor3, aceasta variaz foarte puin, n
elemente de detaliu, de la o banc la alta. n esen, procedura ncorporeaz 5 etape sau faze:
1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului, care, pe lng cererea expres
de mprumut, ncorporeaz numeroase documente statut sau contract de
societate, CV-ul ntreprinztorului, bilanul contabil pentru perioadele anterioare,
bugete de venituri i cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a
acestor documente, perioadele la care se refer, difer parial de la o banc la alta.
ntocmirea dosarului prezint o importan deosebit pentru obinerea
creditului; de aceea, trebuie realizat cu foarte mult minuie, astfel nct s
pun n valoare la maximum atuurile firmei i ale afacerii proiectate pentru
obinerea creditului. Specialitii1 recomand ca, n ntocmirea dosarului de
creditare, s se acorde atenie aspectelor cuprinse n tabelul urmtor.
2) Evaluarea dosarului de creditare, dup normele specifice bncii implicate,
avnd n vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea
ntreprinztorului, realismul dimensionrii creditului, mrimea contribuiei firmei
i/sau a ntreprinztorului la realizarea investiiei, capacitatea de a genera
lichiditi, mrimea i natura garaniilor etc.
3) Decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate. n
situaia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea
creditului. Dup negocierea termenilor creditului mrimea sumei, rata dobnzii,
durata de rambursare, lungimea perioadei de graie, mrimea i frecvena ratelor
de rambursare, dimensiunea i felul garaniilor etc. se completeaz
documentele n care se nscriu aceste condiii i se semneaz de ambele pri.
4) Furnizarea creditului, prin transferarea de ctre banc a sumelor acordate n
contul clientului i eliberarea lor n condiiile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destinaiei convenite.
5) Urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Banca solicit
firmei ntreprinztorului furnizarea periodic a anumitor informaii, pe ntreaga
durat de rambursare a creditului. n plus, banca poate solicita ocazional, n
3

K. Suzuki, SMEs Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the Czech
Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition Economies,
OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
N. Churchill, op. cit

28

funcie de circumstanele derulrii afacerii i a achitrii ratelor la credit, anumite


situaii economice suplimentare. n cazul n care afacerea nu se deruleaz potrivit
previziunilor, banca adopt i aplic msuri de protecie, care pot merge pn la
executarea garaniilor.
Obinerea finanrii de la banc depinde, n ultim instan, de capacitatea
ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentanii bncii. Pentru
aceasta, se recomand cunoaterea i luarea n considerare a anumitor elemente, prezentate
succint n tabelul nr. 71.
FINANAREA PRIN LEASING
Din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor, leasingul este un sistem prin care o
firm-client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei
proprietare (de leasing), n schimbul plii periodice a anumitor sume. La sfritul
perioadei de leasing, firma-client poate deveni, n schimbul achitrii unei anumite sume i
proprietarul respectivului activ, dac este interesat. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament ntre trei pri,
aa cum se poate vedea din figura nr. 9.

Firma proprietar a echipamentului


(lesorul)
2

3-4

Furnizorul de

Firma care utilizeaz echipamentul

echipament

AVANTAJE ALE SISTEMULUI DE LEASING PENTRU FIRMA-CLIENT, a


ntreprinztorului, sunt urmtoarele:
uurina superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obinut de la banc;
aportul iniial n lichiditi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus dect cel necesar obinerii unui credit;
finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului, care poate s
ajung pn la 100% din preul su de vnzare;
eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la
compania de leasing;
situaia lichiditii firmei-client nu este afectat de efectuarea leasingului;
1

B. Horn, op. cit. p. 605-606.

29

potenialul firmei ntreprinztorului de a obine credite de la banc rmne


neschimbat;
flexibilitatea sporit n efectuarea plilor periodice ctre firma de leasing;
posibilitatea rennoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efecturii
leasingului;
meninerea capacitii firmei ntreprinztorului de a se adapta din punct de
vedere al dotrii tehnice la noile progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica
oferta de noi echipamente i utilaje;
valorificarea de ctre firma-client a facilitilor fiscale asociate leasingului,
existente n fiecare ar;
existena unei oferte de leasing relativ mari i n continu cretere n toate rile.

n mod firesc, leasingul prezint i unele DEZAVANTAJE pentru firma care l


utilizeaz:
costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare
dect atunci cnd este achiziionat n condiii obinuite;
obinerea prin leasing numai a echipamentului nu i a serviciilor pe care firma
furnizoare le ofer odat cu vinderea respectivului activ;
nu toate echipamentele care se comercializeaz n prezent pot fi obinute n
leasing.

DETERMINANI AI SPECIFICITII MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL


Situaia de proprietar-manager a
ntreprinztorului

Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm
Mrimea i puterea economic a
firmei

Determinanii managerialintreprenoriali

Tipul firmei
Faza ciclului de via n care se
afl firma

Managementul intreprenorial ca de altfel orice domeniu al managementului pentru a


Trsturile definitorii ale mediului
fi funcional i performant, este necesar s ia n considerare principalii factori specifici care-l
intreprenorial real
influeneaz.

30

Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia c asupra managementului


intreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori pe care i-am denumit
determinani manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.9 ).
Cunoaterea elementelor principale prin care determinanii influeneaz managementul
firmelor mici i mijlocii este absolut necesar pentru creterea raionalitii activitii
acestora.
Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului acioneaz n peste 98% din
firmele existente n fiecare ar. Exercitarea de ctre ntreprinztor a prerogativelor aferente
celor dou ipostaze de proprietar i, respectiv, manager i confer mai multe avantaje:
maximum de motivare pentru ca firma s aib performan ridicat, avnd n vedere
c este principalul beneficiar al veniturilor investite n firm i a celor distribuite ca
profit;
maximum de putere decizional i acional, ceea ce i confer posibilitatea s
decid rapid i s angajeze fr restricii ierarhice resursele firmei n diverse
activiti economice;
maximum de informare, ntruct el concentreaz informaiile specifice
proprietarului.
Dezavantajele poteniale ale poziiilor de proprietar i manager ale ntreprinztorului se
refer la cunotinele i talentul managerial al ntreprinztorului*, care dac nu sunt suficiente,
influeneaz substanial negativ starea i performanele firmei.
Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm reprezint un determinant ce
se manifest n toate firmele mici i mijlocii. Cnd n firm exist mai muli ntreprinztori
situaia managerial devine mult mai complex, ntuct este foarte greu de exercitat un
principiu de baz al managementului unitatea de decizie i aciune. De altfel, practica
firmelor mici relev c peste 90% dintre firmele n care exist mai muli ntreprinztori ce se
implic managerial, n maximum 5 ani ,rmne practic un singur ntreprinztor-manager.
Caracteristicile ntreprinztorului caliti native, cunotiine, aptitudini i deprinderi
manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influen substanial asupra
managementului, funcionalitii i performanelor firmei. Cu ct acesta are un potenial
managerial mai ridicat, cu att firma va fi mai eficient i focalizat spre dezvoltare. Atunci
cnd ntreprinztorul manager prezint un potenial foarte redus, ansele de supravieuire ale
firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mrimea i puterea economic a firmei, aspecte strns corelate, influeneaz
managementul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarei problemelor de abordat i a
resurselor disponibile. Amplificarea mrimii firmei nseamn concomitent i creterea
complexitii proceselor i relaiilor manageriale, ngreunnd exercitarea acestora. Firmele
unipersonale i familiale, care sunt predominante n economia oricrei ri, se conduc cel mai
uor. Puterea economic a firmei este complementar mrimii acesteia i evolueaz, de
regul, n acelai sens. Cu ct crete dimensiunea firmei, cu att sporete puterea sa
economic, fr a fi ns o corelaie foarte intens. Efectul creterii puterii economice a firmei
n plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci cnd firma este mai
puternic economic, ntreprinztorul dispune de resurse i mijloace superioare pentru a
asigura desfurarea activitilor implicate.
Tipul firmei reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului
de activitate, dinamicii activitilor implicate i comportamentului organizaional global.
Potrivit lui Filey i Aldag exist trei tipuri de firme1:

O abordarea parial diferit a situaiei de proprietar manager se poate gsi la C. Russu, op. cit. p. 134-135

31

firma meteugrasc, ce realizeaz produse, servicii i activiti tradiionale,


clasice, ale crei dimensiuni variaz foarte puin n timp, supravieuirea fiind
trstura definitorie a comportamentului organizaional;
firma axat pe dezvoltare, care realizeaz produse i/sau servicii aflate n continu
evoluie, n ale crei dimensiuni, structuri i procese se produc schimbri inovatoare,
flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o msur mai mare sau mai mic
ale comportamentului organizaional;
firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele
ncorporate, comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri
echilibrate, lente chiar, cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup asumarea
managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat caracteristicile firmei n
concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al firmei,
n care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n considerare,
vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului
firmei. Nu insistm asupra sa ntruct n capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un
paragraf separat, s-au evideniat i multiplele sale influene asupra firmei, ntreprinztorului i
managementului acesteia. O singur subliniere o considerm necesar: asupra activitii
intreprenorial-manageriale a ntreprinztorului trebuie luat n considerare influena mediului
intreprenorial real i nu mediul intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de ntreprinztor
au efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i relaiilor manageriale,
imprimndu-le anumite particulariti. nainte de a le evidenia, considerm util s subliniem
eficacitatea deosebit demonstrat n practic de managementul intreprenorial-managerial. O
anchet realizat n 1998 asupra celor mai dinamici ntreprinztori din Europa privind
principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul loc ntreprinztorul i
echipa sa managerial (42%), urmat de calitatea resurselor umane utilizate (37%).
PARTICULARITI ALE PREVIZIUNII N IMM-URI
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora
se determin principalele obiective ale organizaiei - i componentelor sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
organizaiei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele,
primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea
organizaiei, s fie msurabile i mai ales realiste.
n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de
regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete deciziile pe
termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe
cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se elaboreaz cel mai adesea
pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a ntreprinztorilor, iar prognozele se
proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecvent
1

A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic of


Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.

32

form de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are n vedere n
quasitotalitate cerinele pieii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit, cifra
de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de
marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor,
neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n firmele de
dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizeaz metoda
edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal.
Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe
informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist
subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter
prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o proporie
sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i furnizeaz
informaii din domeniul contabil, financiar i personal.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de rapiditatea cu
care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect
schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan previzional,
de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional felxibil, continuu
adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe
valorificarea oportunitii economice. La flexibiliatatea previzional, care se mbin adesea i
cu o rigurozitate mai sczut a planurilor i prognozelor, o contribuie apreciabil au i
abordarea mai puin formalizat pe care se bazeaz. O parte apreciabil din procesele de
fundamentare a previziunilor, mai ales n firmele familiale, au un pronunat caracter informal.
Previziunile se realizeaz n mod obinuit de ctre ntreprinztor mpreun cu contabilul
firmei. Doar n firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, exist persoane sau
compartimente specializate pe previziuni. n mod firesc, insuficientul fundament organizatoric
i umane pentru conceperea i concretizarea previziunilor se reflect n calitatea acestora, n
insuficienta rigurozitate care caracterizeaz majoritatea lor.
Sintetic, particularitile punctate n alineatele precedente, sunt reflectate n figura nr. 13.
n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune din
firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine:
- creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
- apelarrea pe scar mai larg la asistena firmelor de consultan n realizarea
previziunilor, mai ales atunci cnd se au n vedere decizii majore n firm: obinerea
unui credit de investiii, realizarea unei aliane strategice, extinderea pe o pia
nou, asimilarea unui nou produs n fabricaie, modernizarea radical a
echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.
- utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea
deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
- extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa local
i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale;
ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, proliferarea informaticii i
dezvoltrii comunicaiilor favorizeaz acest proces.
Intensitatea i modul de concretizare a acestor tendine depinde n mare msur de
viziunea i cunotiinele manageriale ale ntreprinztorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul
esenial al previziunilor riguroase, ncepnd cun cele pe termen lung ncorporate n strategii i
politici ale firmei.

Mai puin intense


33

Centrat pe oprotunitate
econom

Figura nr.13. Particulariti ale previziunii n firmele mici i mijlocii

PARTICULARITI ALE ORGANIZRII INTREPRENORIALE


Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora
pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune condiii a obiectivelor previzionate.
Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii
manageriale ntr-o firm mic sau mijloci. Specific ei este concretizarea n structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm
depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cu se poate vedea n figura nr. 15.
Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i
flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n
organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de
descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului.
34

n firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, se constat un accent
mai mare pe documente organizaionale. Acestea, de regul, folosesc structuri ierarhicfuncionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe
organizare. n plus, larga rspndire pe care o nregistreaz n ultimele decenii sistemul de
standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflect i n proliferarea documentaiei
standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunat caracter
organizatoric.

Manager
- ntreprinztor

Contabil
Executantul
A

Executantul
B

Executantul
C

Executantul
D

Figura nr. 14. Structura ierarhic ntr-o microntreprindere

Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a sistemului


informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile mici coexistena
a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor informaticii i accesibilitii
crescnde a computerelor sub raportul costurilor i cunotiinelor, o proporie foarte mare din
firme utilizeaz calculatoare i anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se
implemeteaz rapid subsisteme informatice n numeroase firme mici. n plus, progresele din
ultimii ani, privitoare n special la Internet, contribuie la informatizarea crescnd a
activitilor firmelor mici i mijlocii. Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea
informaional clasic, caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar
larg la informaia oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate.
Aceste elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr din ce n ce mai mare de firme mici i-au
fcut apariia specialitii n informatic.
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma mic
sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest domeniu.
Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n conturarea
modalitilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, n figura nr. 18 prezentm sintetic
particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.
n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele
mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:
- creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale
firmelor mici i mijlocii; n firmele medii din rile dezvoltate se aplic cu frecven
crescnd reengineeringul;
- ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i
mici spre mijlocii;

35

- amplificarea implicrii, eficacitii i responsabilitii executanilor din firmele mici,


ca urmare a proliferrii informaticii, ISO 9000-14000 i a dezvoltrii de culturi
organizaionale propice performanelor;
- introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele
unipersonale;
- creterea cantitii de informaii vehiculate i gradului de informare a manageruluintreprinztor;
- extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate;
- imprimarea treptat a unei dimensiuni informaionale culturii organizaionale din
firme, cu un plus de intensitate n cele mijlocii.
Tendinele menionate vor continua s se amplifice n urmtorii ani, n special sub
impulsul profesionalizrii managementului i informatizrii crescnde a economiei i
societii. Cu toate acestea, ntreprinderile mici i mijlocii i vor menine sisteme
organizatorice i informaionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcionalitate,
flexibilitate i informalitate, atuurile lor principale care explic larga lor rspndire i
capacitate de a fi competitive ntr-un mediu din ce n ce mai complex.

Simplitate
organizatoric
procesual i
structural

Flexibilitate
organizatoric

Dependena decisiv a
calitii organizrii
firmei de capacitatea
organizatoric a
ntreprinztorului-

Particularitile organizrii

Puternice elemente
informale n
fundamentarea i
concretizarea

Formalizare redus
a documentelor
organizatorice

Prioritate acordat
relaiilor
organizaionale n
ansamblul organizrii

Preponderena
structurilor

36

Figura nr. 15. Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii

PARTICULARITI ALE COORDONRII N FIRMELE MICI I MIJLOCII


Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul intreprenorial.
Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a firmelor
conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de
natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i
antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se ntr-o msur
sensibil superioar pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor.
Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii de ctre ntreprinztorii-manageri,
caracteristic important n firmele mici (vezi figura nr. 16).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constat, de regul, o mai redus
utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie,
ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu
componenii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigur a bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace. n firmele familiale i, n
general n microntreprinderi, coordonarea prin discuii bilaterale predomin absolut.
Manifestare quasipermanent
i intens

Particularitile
coordonrii

Utilizare redus a edinei de


coordonare
Realizare predomnant sub form de
discuii bilaterale
Preponderent acional (i nu
decizional)
Prezint o puternic tent informal,

nu rareori cu un coninut afectiv


Marcat substanial de viziunea i
caracteristicile ntreprinztorului
manager

Figura nr. 16. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii

37

n planul coninutului, coordonarea intreprenorial-managerial este preponderent


acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii
proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. n foarte multe firme mici, de tip
meteugresc, cu activiti puternic tradiionale i cu un sistem relaional bine pus la punct
uneori chiar sclerozat deciziile majore sunt foarte puine, iar cele obinuite, curente, se
adapteaz n virtutea tradiiei, fr s ridice probleme deosebite. Firete, situaia este sensibil
diferit n firmele axate pe dezvoltare.
Elementele prezentate se reflect i ntr-o alt caracteristic important a coordonrii
din firmele mici i mijlocii i anume n pronunata lor tent informal, ce prezint adesea i o
apreciabil ncrctur afectiv.
Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal urmtoarele:
- creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii,
consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se
reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi
tablourile de bord, ce servesc ca baz pentru coordonare;
- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului
de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali
componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de
dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele mici
se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al
ntreprinztorului-manager.
PARTICULARITI ALE ANTRENRII PERSONALULUI N IMM-URI
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de
specificitate (vezi figura nr. 17).
Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace.
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i
pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului
personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul
muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n
munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i
asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i
punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca
ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n
cadrul organizaiei.

38

Particularitile antrenrii

Realizarea unei intense


motivri a personalului
firmei

Gradul redus de elaborare


i formalizare a motivrii
personalului

Recompensarea i penalizarea

Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager n
operaionalizarea antrenrii

pronunat a personalului n
situaii manageriale i
economice deosebite
Utilizarea unei sfere relativ
restrnse de modaliti de
motivare a personalului firmei

Abordarea motivatorie a
principalilor stakeholderi ai
firmei

Figura nr. 17. Particulariti ale antrenrii n firmele mici i mijlocii

Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia


salariului - motivarea salariatului este intens datorit permanenei managerului-ntreprinztor
n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial la motivarea
intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai
superor n obinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor
evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a
personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n
programul de lucru al salariailor etc.
Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit unora
dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- ntreprinztori care nu
cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un comportament
special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la firm. Relaii
asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de selecie a lor sunt
reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aprope ntotdeauna s-i construiasc
o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s uureze obinerea fondurilor necesare.
Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent accent pe relaiile cu administraia local,
comunitatea local i anumite firme furnizoare de servicii pentru ntreprinderile mici i
mijlocii.

39

Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a unei


pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor din
cadrul firmei mici i mijlocii.
Tendinele principale care se prefigureaz n exercitarea anternrii n cadrul firmelor
mici i mijlocii sunt:
- diversificarea ponderat a mijloacelor i modalitilor de motivare ca urmare a
creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor;
- diminuarea ntr-o anumit msur a ponderii elementelor informale i a celor moralspirituale n motivarea salariailor datorit, schimbrilor ce intervin n sistemul de
valori i comportamente n societate, n natura relaiilor umane; n cadrul acesta se
constat o anumit rcire, o scdere a rolului afectivitii n relaiile de grup,
cuplat cu ascensiunea elementelor de raionalitate, de interes material i profesional
individual.
- creterea direcionrii motivrii salariailor, n special i a stakeholderilor n general,
spre nnoire i performan n cadrul firmei, care devin din ce n ce mai mult condiii
de supravieuire, chiar i n microfirmele tradiionale, de tip meteugresc.
Prin aceste tendine se caut s se menin o puternic motivare n firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i dezvoltarea
acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale.
PARTICULARITI ALE CONTROL-EVALURII INTREPRENORIALE
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru
ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei funcii
care se prezint n orice manual bun de management ci i particularitile sale (vezi figura
nr. 18) n situaiile intreprenoriale i tendinele actuale.
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a
ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui, personal. Foare rareori apeleaz la
delegarea unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul
curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n cadrul
firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul,
controlate numai tangenial.

40

Realizarea controlului preponderent


pe baza savoire-faire-ului generat
de experien i mai puin pe criterii,
norme, standarde, etc

Imprimarea unei puternice


dimensiuni constructive
controlului de ctre
ntreprinztorul-manager

Absena quasitotal a controlului


de tip anticipativ

Concentrarea controlului n activitile


operaionale (producie,
comercializare etc.) care se nscriu n
profilul firmei

Implicarea frecvent n realizarea


controlului a unor membri ai familiei
ntreprinztorului

Axarea coninutului pe aspecte


curente, adesea n timp real

Absena frecvent, ami ales n


microfirme a persoanelor i
compartimentelor specializate n
control

Preponderena absolut a
controlului direct exercitat de
ntreprinztor

Particularitile controlevalurii
Figura nr. 18. Particulariti ale control-evalurii n firmele mici i mijlocii

n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai


puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de
experien.
Pozitiv este faptul c nu rareori contro-evaluarea efectuat de ntreprinztorul manager
are un caracter constructiv. El nu trateaz controlul ca un scop n sine, aa cum se ntmpl nu
rareori n firmele mari sau cnd acioneaz organisme de control specializat. Constatrile mai
deosebite ale controlului pozitive i mai ales negative servesc pentru a adopta decizii n
favorarea mbuntirii activitii firmei. Viteza de reacie este mai mare date fiind largile
competene de care dispune ntreprinztorul-manager i puterea absolut pe care o deine n
quasitotalitatea microfirmelor i firmelor mici. Mai puin pregnant este aceast caracteristic
n firmele mari i mijlocii.
41

SFERA SERVICIILOR PENTRU FIRMELE MICI I MIJLOCII

Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n funcie de tipul necesitilor pe care le


satisfac, se divid n dou mari categorii:
- servicii curente;
- servicii suport al dezvoltrii.
- Serviciile curente se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale
firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. n aceast categorie intr
serviciile de telefon, pot, bancare, de asigurri, informatice, notariale, juridice, contabile etc.
Din lecturarea listei principalelor cerine, rezult c firma mic i mijlocie apeleaz la ele n
principal din dou raiuni. n primul rnd, pentru c exist organizaii sau persoane
specializate care numai ele au competena necesar, dreptul i responsabilitatea, recunoscute
prin lege, de a le efectua, avnd n vedere specificitatea important i marile implicaii
economice i sociale pentru economia i populaia fiecrei ri. Din aceast categorie fac parte
serviciile telefonice, potale, bancare, de asigurri, notariale, juridice. n al doilea rnd, firma
mic i mijlocie apeleaz la anumite servicii curente care, dei se pot realiza n firm, avnd
n vedere caracteristicile sale dimensiune, putere economic, natura activitii, tipul
managementului utilizat este oportun s fie cumprate din afara sa. Din aceast categorie
pot face parte serviciile contabile, informatice, de ntreinere i funcionare a echipamentelor
firmei. De reinut c, fr a apela la serviciile curente, o fim mic i mijlocie nu poate
supravieui.
- Serviciile suport au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii care
in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul su,
pentru care firma nu posed competene necesare. Gama acestor servciii este relativ larg i
cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple domenii, pregtire sau
training, networking sau relaional, garantare, complexe etc.
- Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai intens utilizate, n
special n domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc.
- Serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitarea accesului
ntreprinztorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni,
organizaii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru ntreprinderile mici i mijlocii
sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe
profesiuni (ale economitilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universiti prin asociaiile
de absolveni (alumni), organizri de congrese, sau seminarii, fundaii.
- Serviciile de garantare sunt relativ recent aprute, fiind oferite de organizaii publice,
mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.
- Servicii complexe, ultima categorie, se refer la furnizarea unui pachet de servicii
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere
logistic, informaional, spaial, economic etc. Principalele modaliti de asigurare a serviciilor
complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness
.a. Oferirea de servicii complexe ntreprinderilor mici prin modalitile menionate
nregistreaz o rapid proliferare n ultimii ani, datorit eficacitii lor ridicate n plan
economic i social.
Concluzionnd, putem afirma c dup 1980 se constat o puternic tendin de
amplificare i diversificare a serviciilor suport, ca urmare a creterii importanei informaiilor,
cunotiinelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiionante pentru supravieuirea
firmei pe termen lung i dezvoltarea sa. n figura nr. 22 prezentm sintetic tabloul serviciilor
pentru ntreprinderile mici i mijlocii.

42

Servicii

Suport al nfiinrii

Curente

Complexe

Garantare

Networking

Training

Consultan

Juridice

Contabile

Notariale

Bancare

Asigurare

Telefon

Pot

i dezvoltrii

Figura nr. 19. Sfera serviciilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii

Firmele mici i mijlocii apeleaz tot mai intens la serviciile menionate i datorit
puternicei tendine de externalizare a acestora, consecin fireasc a adncirii diviziunii
muncii.

FURNIZORII DE SERVICII PENTRU NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII


n mod firesc, identificarea necesitilor firmei pentru servicii trebuie urmat de
cutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaterea furnizorilor poteniali de
servicii pentru firmele mici i mijlocii.
n figura nr. 20 se prezint lista acestora pentru condiiile specifice din Romnia.
Centrele de consultan i centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte,
frecvent sunt specializate pe anumite domenii management, financiar, marketing etc. n
Romnia cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerial. Centrele
asigur, de regul, un nivel mediu al calitii serviciilor i al preurilor solicitate. Cele mai
bune centre de consultan de afl n marile orae care sunt importante centre universitare i
tiinifice. n oraele mai mici, astfel de centre se regsesc rar i, cel mai adesea cu un nivel
mediocru al serviciilor.
Consultanii independeni exist ntr-un numr relativ ridicat. Calitatea serviciilor i
preurilor acestora este foarte eterogen. Adesea, dau consultan pe baz informal, fr
contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie fcut cu mult precauie. Tarifele relativ reduse
solicitate de o mare parte a acestora i gsesc corespondent n nivelul sczut al serviciilor
oferite.
Centrele de afaceri, au nceput s fie nfiinate relativ recent, o bun parte cu finanri
externe. Frecvent, ele ofer o gam variat de servicii. n general, se constat c pe perioada
finanrii externe sau publice, ofer servicii apropiate de nivelul mediu al calitii pe piaa
romneasc. Ulterior, cu foarte mici excepii, centrele fie se nchid, fie i restrng foarte mult
activitatea.
43

Furnizori poteniali
de servicii-suport

Centre de consultan

Consultani independeni

Centre de afaceri

Incubatoare

Infocentre

Cabinete de avocatur

Firme de audit contabil

Centre de training

Bnci

10

S.S.I.F.I.-uri

11

Fonduri de investiii

12

Societi de asigurri

13

Societi de leasing

14

Institute i/sau centre de cercetri i proiectri

15

Universiti

16

Fundaii

17

Fonduri de garantare

18

Organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii

19

Camere de comer i industrie

Figura nr.20. Potenialii furnizori de servicii suport pentru ntreprinderile mici i mijlocii

Incubatoarele sunt foarte larg utilizate n alte ri, servind pentru oferirea unui pachet
complex de servicii i faciliti pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea de firme mici i
mijlocii, n special cu nivel tehnic mai ridicat. n esen, un incubator rezid ntr-un spaiu
44

care are infrastructura necesar nfiinrii i funcionrii de firme, fiind n exclusivitate pentru
aceast destinaie i unde se ofer o serie de faciliti i servicii economice sau tehnice
necesare firmelor mici i mijlocii. Fr ndoial, n viitorul apropiat ele vor cunoate o mare
extindere, similar cu cea din Uniunea European. Plasarea unei firme ntr-un incubator este
recomandabil ori de cte ori exist aceast oportunitate, datorit mediului favorizant pe care
l asigur*. Preurile pe care firma le pltete sunt, de regul, inferioare mediei pieii, iar
calitatea peste medie.
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaii specializate pe furnizarea de
servicii de informaii firmelor, viznd n special facilitarea contactelor de afaceri ntre firme, a
networkingului n general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica rilor Uniunii
Europene unde, cu finanare public integral sau parial, funcioneaz peste 300 de astfel de
uniti. Mai mult, aceste centre sunt conectate ntre ele, astfel nct favorizeaz dezvoltarea de
aciuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scar local sau naional, ci i
european. n Romnia, cu asisten UE, a fost nfiinat i funcioneaz cu bune rezultate un
asemenea centru. Se proiecteaz extinderea lor. Marele avantaj pentru ntreprinderile mici i
mijlocii este facilitarea accesului la informaii i relaii n condiiile unor preuri modice.
Cabinetele de avocatur i firmele de audit contabil sunt dou tipuri de organizaii
ce ofer servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea
serviciilor este corelat cu preul acestora, n condiiile unor variaii apreciabile de la o firm
la alta. n marile orae, unde exist specialiti competeni i un numr mare de ageni
economici, din care o proporie apreciabil cu un potenial economic, apreciabil, multe
cabinete de avocatur i firme de audit ofer servicii de bun calitate i la preuri apreciabile.
Ca regul, calitatea serviciilor acestora i preurile lor se reduc odat cu dimensiunea oraelor
i puterea economic.
Bncile i fondurile de garantare ofer servicii mai ales de natur financiar i
investiional. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la obinerea de credite. Frecvent, bncile i, respectiv fondurile de garantare,
elaboreaz pentru firmele mici i mijlocii documentaia necesar - n special planuri de afaceri
i studii de fezabilitate pentru obinerea de credite. Unele bnci i-au creat chiar centre sau
departamente speciale, care ofer asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regul, bun,
iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaiile ntreprinderilor mici i mijlocii
cu bncile i, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum
special, ntruct, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiionant rezolvrii
finanrii firmei.
Societile de servicii de intermediere financiar a investiiilor i fondurile de
investiii, ultimele n fapt o variant a primelor, specializate n domeniul investiional, au
aprut relativ recent n peisajul economiei romneti. Ambele ofer servicii de natur
financiar. Pn n prezent, doar un numr relativ redus de firme mijlocii au apelat la
serviciile lor. n viitor, pe msura maturizrii economiei de pia i a relurii creterii
economice, vor spori i solicitrile de acest tip servicii din partea firmelor mici i mijlocii.
Deocamdat, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, ns ele pot contribui la
atragerea de finanri pentru anumite categorii de firme.
Societile de leasing i societile de asigurri1 au nregistrat o dinamic relativ
accentuat. Mai ales societile de asigurri, n perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca
numr i calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua s se extind relativ rapid,
datorit multiplelor avantaje ale leasingului i respectiv, necesitii de asigurare dup
*

O prezentare cuprinztoare a incubatorului de afaceri, nsoit de cazuri din experiena mai multor ri, se
poate gsi n lucrarea editat sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.
1
D. Constantinescu (coord.), Asigurri i reasigurri, Editura tehnic, Bucureti, 1998.

45

standardele internaionale. Preurile la serviciile de leasing i asigurri, ca i calitatea acestora,


sunt medii. Concurena destul de puternic n fiecare din cele dou domenii va crea treptat
condiii mai atractive de accesare a lor de ctre ntreprinztori.
Universitile, institutele i centrele de cercetare i proiectri sunt n majoritatea
lor organizaii cu o tradiie apreciabil n Romnia, cu toate avantajele i dezavantajele care
decurg din aceast situaie. Universitile furnizeaz numeroase programe de training pentru
firme i, n domeniile de specialitate i unele servicii de consultan. Tradiional, universitile
conlucreaz cu firmele mari, n ultimii ani conturndu-se o accentuare a orietrii spre sectorul
economic mic i mijlociu. Institutele i centrele de cercetri i proiectri realizeaz aceeai
gam de servicii, cu un plus de intensitate i calitate n consultan i cu un minus n training.
Calitatea, ca i preurile solicitate, att de universiti, ct i de centre, sunt de cele mai multe
ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori i consultani i desfoar
activitatea de training i consultan pentru firme n cadrul altor organizaii unde ctig
sensibil mai mult.
Fundaiile au aprut n Romnia ntr-un numr foarte mare, ocupndu-se de
numeroase probleme. O proporie apreciabil au preocupri n domeniul consultanei i
trainingului pentru agenii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au nfiinat cu finanare
extern. UNDP, UNIDO, Banca Mondial, Know-How Fund, guvernele german, austriac,
canadian, american etc. au sprijinit nfiinarea de fundaii. Eterogenitatea naturii, calitii i
preurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent
mediocr. La ncetarea sau diminuarea finanrii externe, majoritatea fundaiilor funcioneaz
la nivelul de supravieuire. n abordarea acestor organizaii, se recomand ntreprinztorilor s
fie foarte precaui.
n cadrul organizaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii i camerelor de comer i
industrie funcioneaz o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer training i
consultan pentru firmele mici i mijlocii. Numrul foarte mare al acestora i condiiile
diferite de funcionare se reflect i n eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplic regula
care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedeni de servicii cei din oraele mari, cu
potenial tiinific, educaional i economic mai puternic, ofer servicii superioare din toate
punctele de vedere, comparativ cu ceilali. Avantajul comparativ al asociaiilor de IMM-uri i
al camerelor de comer i industrie este cunoaterea mai bun a specificului agenilor
economici mici, ceea ce se reflect ntr-o adaptabilitate superioar a serviciilor oferite la
cerinele acestora.
Cunoaterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru ntreprinztori, dei
foarte util, nu este ns suficient. ntreprinztorul trebuie s identifice concret furnizorii de
servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocup i n zona n care i desfoar
activitatea.
De aceea este necesar s cunoasc i sursele de identificare a furnizorilor de servicii.
n figura nr. 21 sunt prezentate aceste surse pe care ntreprinztorul trebuie s le consulte.

46

Publicaia Pagini
Aurii

Revistele de specialitate economice,


manageriale, tehnice etc.

Anuare de
consultan i
training

Serviciile
Internet

Organizaiile patronale
i profesionale
(CNIMMPR,AGER, AGIR
etc.)

Surse de informaii

pentru servicii

Organizaiile de
ntreprinderi mici
i mijlocii

Ageniile guvernamentale cu
profil economic (ANDR, ANOF
etc.)

Camerele de comer
i industrie

Asociaia
consultanilor din
Romnia (AMCOR)

Figura nr. 21. Principalele surse de informaii privind furnizorii


de servicii suport pentru firmele mici i mijlocii

TIPURI DE PROGRAME DE PREGTIRE I DEZVOLTARE DE PENTRU


NTREPRIN-ZTORI
n practica intreprenorial se utilizeaz o varietate extrem de programe. n funcie de
coninut i mijloace utilizate, ele se pot clasifica n patru categorii1, conform figurii nr. 28.
Programele bazate pe abordare individual se realizeaz pornind de la cereri
specifice ale ntreprinztorilor, n vederea satisfacerii unor necesiti de training, expres
precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt:
a) Seminarii de informare i contientizare a implicaiilor unei probleme
intreprenoriale majore. De regul, acestea se organizeaz de asociaiile pentru
ntreprinztori, pe aspecte de o mare specificitate, cum ar fi de exemplu
managementul total al calitii sau comerul electronic.
b) Cursuri de training formalizat de scurt durat. Frecvent se organizeaz
asemenea cursuri pentru managementul funcional (financiar, resurse umane,
comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diveri ntreprinztori
1

A. Tolentino, op. cit. p 31-37

47

Bazate pe abordare

Bazate pe reele i
grupuri de

Programe

Informare-nvare

Bazate pe training i
dezvoltare de grup

Bazate pe o abordare
sectorial integrat

Figura nr. 28.


Principalele tipuri de programe pentru training i dezvoltare managerial-intreprenorial

c) Sesiuni mixte de pregtire i consultan pe o anumit tem. Aa cum arat


denumirea, cursurile de scurt durat se combin cu acordarea de consultan pentru
rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de ctre ntreprinztorii participani
la sesiune.
Programele bazate pe training i dezvoltare de grup pornesc de la premisa c una
dintre cele mai valoroase surse de nvare pentru un ntreprinztor sunt ali ntreprinztori, fie
din aceeai bran, fie dintre clieni sau furnizori. n esen, aceste programe reunesc un grup
de ntreprinztori manageri din acelai sector sau din sectoare conexe - pentru a le facilita
partajarea de experien i expertiz, combinat cu un input de cunotiine. Pentru a da
rezultate bune este necesar ca membrii grupului s aib anumite interese comune i ncredere
reciproc. Principalele programe de acest tip sunt urmtoarele:
a) Workshopuri de nvare bazate pe aciune. Participanii abordeaz o anumit
problem i utiliznd metode active studiul de caz, simularea, roll-playingul etc.
o trateaz de o manier operaional, ajungnd pn la proiectarea soluiilor. De
regul, grupurile se ntlnesc periodic, cel mai adesea sptmnal, ntre
workshopuri ntreprinztorii continund culegerea de informaii, analizele sau
chiar testarea de variante de soluii. Un ciclu de workshopuri dureaz de regul
ntre 8 i 12 sptmni.
b) Vizite de studii n firme care se remarc prin performane foarte bune sau foarte
slabe. Aceste vizite sunt precedate de ntlniri pregtitoare ale participanilor la
aciune, n care se stabilesc punctele de interes i se primesc informaiile generale
asupra firmei de vizitat. Dup ncheierea vizitei urmeaz o discuie n cadrul
grupului, unde se examineaz elementele deosebite contatate. +i utilizarea acestui
tip de program se face, de regul, prin implicarea asociaiilor de ntreprinderi mici
i mijlocii.
c) Sesiuni axate pe comparaia i benchmaking-ul interfirme. Grupul de
ntreprinztori interesai, sub supervizarea unui trainer, stabilesc s
colecteze date privind anumite categorii de firme i/sau activiti din cadrul
acestora. Se culeg date cifrice, sub form de indicatori sau care permit
calculul acestora. Datele se prelucreaz ntr-o form comparabil. Se
48

efectueaz apoi o comparaie n grup, pentru diferenele de performane


constatate se identific cauzele i se stabilesc variante de remedii. Aceste
analize de grup dezvolt capacitatea ntreprinztorilor manageri de a analiza
i rezolva probleme pe baza utilizrii de informaii cantitative. Abordarea
mai cuprinztoare i riguroas a benchmakingului este utilizat mai rar,
implicnd un effort sensibil mai mare. Esena ei const n stabilirea, pentru
grupul de firme considerat, a sectoarelor cheie i pe baz de analize, a celor
mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. ntreprinztorii
manageri trec apoi la implementarea practicilor de vrf identificate n propria
firm.
d) Clinica de afaceri. Un grup de ntreprinztori se reunesc i apeleaz la sfatul unor
consultani i traineri cu experien privind abordarea unor probleme majore cu
care toi se confrunt. Soluia se contureaz pe baza schimbului de experien i
idei ntre participani i a consultanei primite. Poate fi o singur reuniune de
training i consultan sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizeaz n
cadrul sau cu ajutorul asociaiilor de ntreprinztori.
e) Programe complexe de pregtire i dezvoltare care combin dou sau mai
multe dintre precedentele programe de grup sau individuale, n funcie de
necesiti. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe, ntruct reunesc mai multe
avantaje formative i de consultan
Programe bazate pe o abordare sectorial integrat. Dup cum indic i denumirea,
ele reunesc ntreprinztori dintr-un anumit sector de activitate. Grupul respectiv de
ntreprinztori deruleaz mpreun aciuni de lung durat care pot include seminarii, cursuri
de scurt durat , vizite de studiu, analize comparative, benchmaking etc. Ele sunt utile nu
numai din punct de vedere formativ, dar i relaional. Practica Organizaiei Internaionale a
Muncii demonstreaz c astfel de programe sunt durabile i eficace atunci cnd membrii
grupului i dezvolt servicii comune de susinere a activitii lor de naturi diferite
comerciale, financiare, tehnice, personal etc.
Programe bazate pe reele i grupuri au drept participani stakeholderii mai multor
firme mici i mijlocii. n esen, ele constau n reunirea stakeholderilor pentru a discuta,
analiza i contura soluii la problemele de interes comun. Iniiativa acestor programe o au cele
mai adesea universitile i organizaiile nonprofit. n UE aceste programe sunt considerate
frecvent ca o contrabalansare a globalizrii ce creaz mari stresuri ntreprinztorilor.
Frecvent, aceste programe se focalizeaz asupra realizrii unor produse, tehnologii, sisteme de
comercializare etc. de interes comun.
O alt grupare a programelor intreprenoriale este n funcie de caracteristicile
ntreprinztorilor. Potrivit acestrui criteriu, decelm categoriile nscrise n figura nr. 29.
Grupuri mixte de ntreprinztori

Grupuri de ntreprinztori specializai


Programe

ntreprinztori tineri

ntreprinztori femei

49

Figura nr. 29. Tipuri de programe intreprenoriale

Denumirile categoriilor de programe indic i coninutul lor astfel nct nu este nevoie
de explicaii. O singur remarc - crete tendina de a organiza programe intreprenoriale
pentru femei i tineri, considerndu-se c potenialul intreprenorial al acestor categorii nu este
suficient valorificat.
Trsturile comune tuturor tipurilor de programe pentru ntreprinztori sunt
pragmatismul, fundamentarea pe metode active, schimburi puternice de informaii i
cunotiine i accent pe latura relaional. n ultimul deceniu s-a nregistrat o puternic
intensificare a acestor trsturi.

CAPITOLUL 5

STRATEGIILE INTREPRENORIALE
DEFINIREA I IMPORTANA ABORDRII STRATEGIILOR INTREPRENORIALE

Cea mai complet abordare din Romnia, preluat i interpretat ulterior i de ali
specialiti dar fr deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion
Verboncu2, care au stabilit ca strategia reprezint ,,ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
n ncercarea de a defini strategia intreprenorial, putem afirma c aceasta
reprezint strategia care se utilizeaz n ntreprinderile mici sau mijlocii i n a crei
elaborare i implementare ntreprinztorul are un rol determinant, fiind focalizat
asupra identificrii i valorificrii oportunitii intreprenoriale ntr-o viziune pe termen
lung.
Particulariti ale strategiilor intreprenoriale
Spre deosebire de strategiile utilizate n firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint
o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea lor variaz n funcie de dimensiunea
firmei i de nivelul de pregtire managerial al ntreprinztorului. Strategiile intreprenoriale
prezint urmtoarele partriculariti (vezi figura nr. 1):
Particularitatea care se manifest cel mai intens i se ntalnete cel mai frecvent n
IMM-uri, const n gradul ridicat de personalizare a strategiei de ctre ntreprinztor.
Personalitatea ntreprinztorui i pune amprenta att asupra elementelor componente, cat i a
modului de elaborare, implementare i operaionalizare strategiei.
Informalitatea ridicat este o alt particularitate a strategiilor din firmele mici i
mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate ntr-o manier informal (notie, scheme,
nsemnri etc.). fr s fie elaborate riguros i s se regseasc ntr-un document sistematizat
realizat dup regulile managementul profesionist.
Strategiile din IMM-uri au o componen simplificat datorit faptului c unele
componente de baz ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente
2

Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti,
T-4, pag. 100

50

situaiile n care unele elementele de coninut se afl n mintea ntreprinztorului - misiune,


avantaj competitiv - far sa fie consemnate formal.
O alt particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
predominana abordrilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice
elaborate n firmele mari, care acoper perioade de 3-5 ani, strategiile din ntreprinderile mici
i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de 2-3 ani.
Strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea
economic, fiind adaptate la evoluiile endogene i exogene firmei pe termen scurt i mediu,
urmrind cu prioritate valorificarea oportunitilor de afaceri identificate.
Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieele locale
ntruct n marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regul fora
economic pentru a penetra pieele internaionale sau naionale.
O proporie nsemnat din ntreprinderile mici i mijlocii au o abordare strategic
focalizat asupra valorificrii nielor de pia, generatoare de catiguri mai mari pe termen
scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate.
Particularitile enumerate genereaz direct i indirect i o flexibilitate strategic
pronunat. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modific pe
parcursul implementrii lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizm
c aceast particularitate este propus de noi, ea nefiind menionat n lucrarea citat.
Din elementele prezentate mai sus deriv particularitile care se manifest la nivelul
componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentm n continuare:
misiunea firmei de obicei nu este formulat, iar atunci cnd este luat n
considerare are, de cele mai multe ori, o pronunat tent individualist;
obiectivele, sunt mai puine i nu ntotdeauna riguros fundamentate, indiferent dac
pun accent pe supravieuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se
la cifra de afaceri i venit;
opiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manier mai general,
aceasta i ca urmare a implicrii unui volum mai redus de activiti i de resurse;
resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinztor, ndeosebi cele
financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai puin luate n
considerare;
termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani i nu sunt
totdeauna clar delimitate;
avantajul competitiv este tratat ntr-o manier informal i este foarte rar riguros
abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinztor n baza spiritului
intreprenorial care-l caracterizeaz.

51

Figura nr. 1. Particularitile strategiei intreprenoriale


Dei exist o mare varietate de strategii intreprenoriale, considerm, fr a fi exhaustivi,
c particularitile prezentate reflect - atat n ansamblu cat i pe componente - elementele
comune i intens manifestate n cea mai mare parte din IMM-uri. Aceste particulariti nu sunt
atat de pregnante cnd firma este mai mare i ntreprinztorul este mai pregtit n general i n
domeniul managerial, angajeaz manageri profesioniti sau atunci cnd strategiile se regsesc
n business - plan-uri, la a cror realizare ntreprinztorul a apelat la consultani profesioniti.
Precizm ca asemenea situaii au o frecven relativ redus.

TIPURI DE STRATEGII INTREPRENORIALE


Varietatea IMM-urilor se reflect n diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face
necesar gruparea lor, potrivit anumitor criterii, n mai multe categorii.
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a
specialitilor olandezi Van Gelderen, Frese i Ombach1 (vezi figura nr. 2) care deceleaz
cinci categorii de strategii intreprenoriale dupa cum urmeaz :
Complet
Punctului critic
Tipuri de strategii
intreprenoriale

Oportunistic
Reactiv

M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process
Rutinier
Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T-4.

52

Strategia complet se caracterizeaz prin complexitate ridicat, planificare riguroas a


activitilor firmei i implicare de resurse apreciabile. Acoper un orizont temporal mai mare
(de 3-5 ani), este orientat proactiv3, analizeaz un volum considerabil de informaii i
incorporeaz un bagaj considerabil de cunotine economice i manageriale.
Strategia punctului critic4 ia n considerare o perioad medie i se focalizeaz asupra
dificultilor i problemelor importante cu care se confrunt firma. Dup ce se gsesc soluii la
aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia oportunistic5 implic un orizont temporal redus i se concentreaz asupra
identificrii i valorificrii oportunitilor intreprenoriale. Dei pornete de la o form
superficial de planificare, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm se deviaz foarte
rapid de la previziunile realizate iniial.
Strategia reactiv se caracterizeaz prin reaciile imediate la situaiile cu care firma i
ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Nu implic procese de
previzionare direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri i din aceast cauz unii
specialiti nu o consider strategie propriu-zis.
Abordarea intreprenorial rutinier, nu reprezint o strategie n accepiunea
tiinific a conceptului, nu implic un comportament strategic6, ci unul cu caracter rutinier,
care se manifest de obicei la firmele care opereaz ntr-un mediu stabil.
Sintetiznd, aceste tipuri de strategii se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa
cum rezult din informaiile ncorporate n tabelul nr. 1.
Perioadele de criz/recesiune economic i ciclicitatea acestora, au determinat
conturarea unui nou tip de strategie, denumit de specialiti strategia de replicare, la care
ntreprinztorii i/sau managerii apeleaz n vederea stabilizrii situaiei economice a firmei 1.
Strategia de replicare rezid n adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii
costurilor i diminurii activelor utilizate, n vederea stoprii declinului financiar i
restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei7.
Din definiie, rezult c cele dou componente majore ale acestei strategii sunt:
diminuarea costurilor;
reducerea activelor.
Cercetrile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 8(vezi tabelul nr. 2)
asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel, costurile
sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.
Categorii de costuri
Tabelul nr. 2
Nr. crt.
1
2
3

Costuri
Materii prime i materiale
Reclam
Canale de reclam

Categoria de prioritate
A*
B
C

M. Frese i D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette i
J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994.
4
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994.
5
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
6
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
7

J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical
Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6.
8
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in Journal of
Small Business Management, nr. 3, T-6

53

ntreinere utilaje i cldiri


Cercetare/dezvoltare

4
5

C
C

* A reprezint prioritatea numrul 1, B, numrul 2 etc.

n ceea ce privete activele, diminuarea lor de recomand s aib n vedere ierarhizarea


cuprins n tabelul nr. 3.
Categorii de active
Tabelul nr. 3
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6

Active
Stocuri de materii prime
Sume de ncasat
Stocuri de produse finite
Stocuri de semifabricate
Utilaje i SDV-uri
Pmnt, cldiri i alte proprieti

Categoria de prioritate
A
A
A
A
B
B

STRATEGIILE ORGANIZAIONALE ELEMENTE SPECIFICE


IMM-URILOR
Pe lng aceste strategii intreprenoriale care reflect specificitatea situaiilor din firmele
mici i mijlocii, n cadrul IMM-urilor, mai ales n ntreprinderile mijlocii se regsesc i o parte
din strategiile valabile pentru firmele mari, firete cu anumite particulariti. Pornind de la
tipologia consacrat a strategiilor organizaionale2, n continuare (tabelul nr. 4) prezentm
particularitile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:
Tipologia strategiilor organizaionale i particularitile
acestora n IMM-uri
Tabelul nr. 4
Criterii de clasificare
1.Sfera de cuprindere

2.Gradul de participare a firmei la


elaborarea strategiei

Tipuri de strategii organizaionale i particularitile


acestora n IMM-uri
Globale
- prezint o complexitate mai redus comparativ
cu firmele mari;
- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau
programe riguros proiectate i structurate;
Pariale
- se utilizeaz mai rar n IMM-uri;
- cele mai frecvente sunt strategiile pariale
comerciale i financiare;
- ntreprinztorul are o contribuie determinant n
elaborarea lor apelnd rareori la specialiti;
Integrate
- se ntlnesc rareori n IMM-uri, mai ales n
firmele mijlocii care fac parte dintr-un holding;
Independente
- predomin
cvasiabsolut
n
IMM-uri,

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti T3, pag. 128-132.

54

Criterii de clasificare

3.Dinamica principalelor obiective


ncorporate

4.Tipul obiectivelor i natura


abordrilor

Tipuri de strategii organizaionale i particularitile


acestora n IMM-uri
ntreprinztorul imprimndu-i puternic viziunea
intreprenorial;
Redresare
- se folosesc mai rar , ndeosebi n firmele mijlocii;
microfirmele i firmele mici cnd intr n criz,
de regul dau faliment;
Consolidare
- se ntlnesc n firmele mici i mijlocii care au
reuit s depeasc o perioad de criz;
Dezvoltare
- sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau tip
gazel care au o situaie economic solid i un
apreciabil potenial tehnic i comercial;
Restructurare
- se ntlnesc n firmele mijlocii, mai rar n firmele
mici i microfirme i vizeaz reorientrii i/sau
redimensionrii a activitilor firmei;
Managerial
- este folosit doar n firmele de dimensiune
mijlocie spre mare care au o activitate mai
complex i un sistem de management conturat;
Joint-venture
- se utilizeaz n toate categoriile de IMM-uri care
vizeaz asocierea cu un partener din alt ar, cu
o frecven mai mare n firmele mijlocii i mici;
Inovaionale
- se practic n firmele mici i mijlocii, de obicei n
cele mijlocii spre mari , care au un apreciabil
potenial de cercetare-dezvoltare i de producie;
- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs;
Ofensive
- se utilizeaz n IMM-urile care au un potenial
comercial, de producie i financiar apreciabil i
care au n vedere mbuntirea poziiei deinute
pe pieele actuale i ptrunderea pe noi piee;
- se practic cel mai adesea n firmele de
dimensiune medie i cele mici;
Specializare
- se ntlnesc rar, de regul , n situaiile n care
firmele mici i mijlocii sunt subcontractante;
Diversificare
- se regsesc mai ales n firmele de dimensiune
medie ( mai rar n cele mici ) care desfoar
activiti productive i au ca deziderat lrgirea
gamei de produse fabricate;
Organizatorice
- sunt rar utilizate n IMM-uri, fiind ntlnite doar
n firmele mijlocii spre mari care au o structur
organizatoric mai complexa i eterogen din
punct de vedere al pregtirii personalului;
Informaionale
55

Criterii de clasificare

5.Natura viziunii, obiectivelor i


mijloacelor incorporate

Tipuri de strategii organizaionale i particularitile


acestora n IMM-uri
- sunt specifice unui numr restrns de IMM-uri,
de regul n firmele mijlocii care opereaz cu
tehnici i tehnologii de vrf;
- se manifest tendina de extindere i la nivelul
firmelor mici;
Economice
- sunt predominante absolut n IMM-uri , toate
strategiile intreprenoriale avnd ca obiectiv
fundamental maximizarea profitului pe baza
studierii i lurii n considerare a cerinelor
pieei;
Administrativ - economice
- nu se practic, de regul, n IMM-uri.

FRANCISA
const n stabilirea pe baz contractual a unei relaii de marketing pe termen
lung ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare francisorul acord celei de-a
doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele i sistemul de comercializare, n
schimbul plii unei sume, care se pltete continuu. De precizat c:
obiectul francisei l reprezint numai produse i servicii care se comercializeaz
foarte bine pe pia;
francisa este o relaie pe termen lung, garantat de mecanismul juridic, comercial,
managerial i motivaional pe care se bazeaz francisa;
franciseurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic sau mijlocie, care
realizeaz comer.
n baza prevederilor contractului, franciseurul i organizeaz propria afacere de la
nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent-. Franciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de ctre acesta i consacrat pe pia.
Pentru a-l nsui i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur pregtire i consultan
franciseurului.
n prezent, se utilizeaz patru tipuri de francis (vezi figura nr. 3).
Productor comerciant cu
amnuntul
Productor comerciant cu
ridicata
Comerciant cu ridicata
Tipuri de
francis

comerciant cu amnuntul
Marca comercial/marca
56

numelui sau licen -

Francisa productor comerciant cu amnuntul. n aceast relaie, strategic productorul


este francisor i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul s-i vnd n mod direct
produsele, cu respectarea anumitor condiii. Franciseurul poate realiza numai aceast afacere
sau ca o component distinct n cadrul firmei pe care o are. Aceast form de francis este
foarte rspndit n domeniul staiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane.
Francisa productor comerciant cu ridicata. Relaia este similar precedentei, cu
deosebirea c franciseurul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata. Deci,
n acest tip de francis, franciseurul este o ntreprindere mic sau mijlocie, nefiind n nici un
caz o microntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regul, o firm mare, puternic,
care are fora s ncheie contracte cu comerciani puternici. Acest sistem este foarte rspndit
n domeniul buturilor nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc.
Francisa comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul. Este singurul tip de
francis ntre dou firme comerciale. Se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere
economic mare, care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii consumului de
capital i a motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific acestei forme este c
francisorul lucreaz cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat n
domeniul hardului pentru computere.
Francisa marc comercial, marc de nume sau licen - comerciant cu amnuntul
s-a extins n special n ultimele decenii. Francisorul deine un produs sau un serviciu
comercializat sub nume de marc, de regul, prin magazine standardizate. Avantajul su
strategic principal rezid n calitatea serviciului i permanena asigurrii sale. Francisa are la
baz aa numitul principiu al clonrii, fiind rspndit n domeniul fast-food-urilor
(McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirierii de maini (Herz), serviciilor de tiprit, curtorie,
reparaii de maini etc.
Avantajele ntreprinztorului i firmei mici de a apela la francis, n calitate de
franciseur sunt numeroase:
accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat;
cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francisor de
training, consultan i service;
beneficierea de cercetrile de pia i dezvoltrile produsului pe care le
realizeaz francisorul;
posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu un capital mai redus;
diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam, promovare, cercetri de
pia, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral
sau parial;
diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere1,2,3.
Avantajele menionate explic larga rspndire a acestui tip de alian strategic, cu
mari perspective n Romnia, care se afl ntr-o faz incipient.

A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc, Madison,
1991, p. 20-21
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in Small
Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case of
Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6

57

METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI INTREPRENORIALE

PREMISELE ELABORARII STRATEGIEI INTREPRENORIALE


n vederea realizrii unor strategii coerente, generatoare de perfomane, este necesar
luarea n considerare a unor elemente eseniale, denumite premise, pe care le prezentm n
continuare:
A. Abordarea strategiei n funcie de faza ciclului de via a firmei
Atat problemele cu care se confrunt firmele cat i soluiile decizionale i operaionale
pe termen lung, mediu i scurt sunt variate i ele trebuie s fie difereniate n funcie de faza
de via n care se afl firma.
Fr a intra n detalii, ntruct la pargraful 3.5.2. a fost abordat corelaia dintre
coninutul managementului intreprenorial i faza ciclului de via al firmei, menionm c
aceast premis, deosebit de important pentru orice firm, este deseori neglijat de ctre
ntreprinztori, genernd efecte negative asupra activitii IMM-urilor.
B. Luarea n considerare a stakeholderilor ntreprinderii mici i mijlocii
Proiectarea unei strategii raionale necesit luarea n considerare a stakeholderilor,
respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante n conceperea,
derularea i finalitatea activitilor firmei i pot s influeneze de o manier semnificativ
coninutul i rezultatele activitilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o ntreprindere mic
i mijlocie, asupra crora nu vom insista deoarece au fost prezentai la paragraful 3.1.2., au o
pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, mediul n
care opereaz i trsturile definitorii ale ntreprinztorului.
C. Asigurarea continuitii procesului strategic
Procesul de elaborare i aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie s fie unul continuu,
deoarece parametrii de stare ai firmei sunt n cvasipermanent schimbare i modificrile din
mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe i dinamice. Ca atare este imperios necesar
imprimarea unei dinamici susinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisant,
potrivit evoluiei parametrilor firmei i a variabilelor endogene i exogene implicate.
Nerealizarea unei continuiti a procesului strategic, a unei actualizri i armonizri
permanente a componentelor strategice majore, corespunztor evoluiilor interne i externe,
are ca efect diminuarea substanial a performanelor firmei i poate pune n pericol existen
acesteia.
D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionale
Strategia intreprenorial necesit evidenierea multidimensionalitii firmei, adic luarea
n considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, i sistem de
management,
respectiv a aspectelor de natur economic, tehnic, socio-uman,
managerial, juridic etc., ntr-o abordare care s reflecte ponderile lor n mecanismul de
funcionare a firmei.
E. Abordarea sistemic a procesului strategic
Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic ntr-o viziune
sistemic, care semnific pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape
distincte, dar strns interconectate ntre ele, de fundamentare, elaborare i implementare a
strategiei, iar pe de alt parte abordarea firmei ca sistem deschis - component a numeroase

58

alte sisteme contextuale - i luarea n considerare a intensificrii conexiunilor dintre firm


i mediul intreprenorial.
F. Internaionalizarea activitilor economice i intreprenoriale
Economia contemporan se caracterizeaz printr-un proces de internaionalizare
crescnd a activitilor economice, care se manifest tot mai pregnant n toate economiile i
tipurile de firme - micro, mici, mijlocii i mari -, de unde i necesitatea realizrii unor proiecii
strategice adecvate, care s surprind aceast tendin i s asigure o eficacitate
organizaional ridicat. Desigur, acest proces se manifest cel mai intens n firmele orientate
spre export, al cror numr este n continu cretere.
G. Realizarea transferului internaional de know-how managerial
Consecin a internaionalizrii managementului organizaiei, realizarea transferului
realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului organizaiei, cu
accent pe instrumentarul managerial, tipul de structur organizatoric, mecanismele
decizionale i sistemul informaional, reprezint o important premis a fundamentrii
profesioniste a strategiilor. Intensitatea maxim a transferului de know-how managerial se
manifest n firmele care export i/sau import, datorit contactelor mai strnse cu
ntreprinztorii i managerii din alte ri.
H. Flexibilitatea strategiei
Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptri, n funcie de
modificrile ce pot interveni n parametrii organizaiei i elemenele contextuale, care reclam
modificarea parial a coninutului strategiei, pe parcursul implementrii sale. Aceast
premis prezint o importan deosebit, ntruct luarea n considerare a acesteia, influeneaz
n sens pozitiv strategia n ansamblul su, componentele strategice majore (obiective, opiuni
strategice, resurse, termene) i n special funcionalitatea i performanele firmei. Comparativ
cu firmele mari, flexibilitatea, att a adaptrii, ct i a implementrii strategiei n IMM-uri este
sensibil mai intens.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Dup luarea n considerare a premiselor de elaborare, urmeaz etapa de fundamentare a
strategiei firmei, care se desfoar pe parcursul a patru faze:
1. Identificarea i valorificarea prognozelor tiinifice, tehnice, financiare,
comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial i la ramura n
care se nscrie firma prin profilul su
Avnd n vedere c variabilele exogene exercit o presiune continu asupra firmelor,
indiferent de dimensiune i domeniul n care opereaz, elaborarea unor strategii adecvate
impune cu necesitate cunoaterea prediciilor mezo, macro i mondoeconomice la nivel global
i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin
intermediul prognozelor ,,ca instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor
viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea n considerare a acestui aspect
genereaz, de cele mai multe ori, o diminuare a funcionalitii, performanelor i
competitivitii IMM-urilor.

59

2. Efectuarea analizelor diagnostic i SWOT


Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte
slabe, oportuniti i ameninri - FSOA) este un studiu pe care un IMM l poate utiliza pentru
a evalua n detaliu mediul su intern identificnd punctele sale tari i punctele slabe (analiza
diagnostic) ct i mediul extern identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior.
Analiza SWOT urmrete identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. Dup
identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmareasc s ntreasc punctele forte
existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s
evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
3. Realizarea studiilor de marketing
Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de
fundamentare, prin analiza n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei. Studiile de
marketing favorizeaz cunoaterea volumului i structurii cererii, nivelului preurilor
practicate pe pia, modalitilor de distribuie a produselor pe pia, situaiei firmelor
concurente, etc. n domeniul de activitate a IMM-ului, precum i evoluiile pieei pe o
perioad ct mai mare, indispensabile unei proiecii strategice riguroase.
4. Realizarea studiilor ecologice
Studiile ecologice sunt din ce n ce mai importante ca urmare a exigenelor crescnde
fa de activitile poluante, impactul acestora asupra mediului/sntii umane i atenuarea
sau eliminarea caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Drept urmare,
necesitatea incorporrii acestor studii n procesul de elaborare i implementare a strategiei se
amplific substanial. Cel mai intens se manifest aceast necesitate n IMM-urile din
industrie, construcii i transporturi.
ELABORAREA STRATEGIEI
Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei ntr-un IMM prezint o
specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea acestui proces variaz de la firm la
firm, n funcie de dimensiunea i fora ei economic i de nivelul de pregtire managerial
al ntreprinztorului, care i pune amprenta att asupra modului de elaborare i a elementelor
componente.
Aceast etap, deosebit de complex, este decisiv n cadrul procesului de realizare a
strategiei i are urmtorul coninut:
1. Formularea misiunii organizaiei
Elaborarea propriu zis a strategiei firmei debuteaz cu definirea ct mai exact a
misiunii acesteia, centrat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai
i context, fiind un rezultat al conlucrrii unei pri dintre stakeholderi i urmrind asigurarea
consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii
unor politici raionale de utilizare a resurselor.
n cadrul strategiilor elaborate n ntreprinderile mici i mijlocii, de cele mai multe ori
misiunea firmei nu este formulat, iar atunci cnd este luat n considerare are, de regul, o
pronunat tent individualist.
2. Precizarea obiectivelor fundamentale
Obiectivele strategice/fundamentale reprezint caracterizri cantitative i/sau calitative
ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung concretizndu-se i imprimnd noi dimensiuni
manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activitilor i performanelor firmei. Este
60

imperios necesar ca obiectivele strategice s fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile i


stimulatoare, respectiv s aib n vedere posibilitile efective de realizare, s genereze
autodepirea salariailor firmei, s fie formulate ntr-un mod care s faciliteze nelegerea
exact a coninutul lor i s ia n considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen
mediu i lung.
Menionm c IMM-urile stabilesc obiective mai puine, de amploare mai redus i nu
ntotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit i cifra de
afaceri.
3. Stabilirea opiunilor strategice
Opiunile strategice sau modaliti majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o
influen decisiv asupra coninutului i funcionalitii strategiei intreprenoriale, i de aceea
este foarte important necesitatea fundamentrii riguroase a acestora.
Spre deosebire de strategiile elaborate n firmele mari, strategiile intreprenoriale se
caracterizeaz prin aceea c opiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o
manier mai general, aceasta i ca urmare a implicrii unui volum mai redus de activiti i
de resurse.
Stabilirea tipului de strategie pentru care se opteaz reprezint un element major n
formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice. n Romnia cele mai frecvente
strategii intreprenoriale sunt cele pariale, independente, de specializare a produciei, ofensive,
de informatizare, de redresare, de diversificare a produciei i de dezvoltare iar cele mai mai
rar ntlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare i
inovaionale.
Alt aspect esenial l constituie modalitile de implementare a opiunilor strategice,
care trebuie s in cont de variabilele endogene i exogene, intensitatea manifestrii lor i
capacitatea de adaptare la schimbare a firmei, n funcie de care se opteaz pentru
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei sau implementarea ealonat pe o
perioad mai ndelungat.
4. Fundamentarea necesarului de resurse
Dimensionarea necesarului de resurse const n determinarea succesiv a resurselor
informaionale, materiale, umane i financiare.Spre deosebire de celelalte componente ale
strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de ntreprinztor, ndeosebi cele
financiare i tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea
la baz surse proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, aliane strategice, cooperri n producie,
etc.) i/sau surse mprumutate (de pe piaa bancar, de capital sau de la alte instituii
financiare etc.).
n vederea realizrii unei corelaii ct mai bune dintre necesitile de resurse i
posibilitile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, pn
la obinerea optimului economic. Deasemenea deosebit de important este dimensionarea
fondurilor de investiii i a fondurilor circulante, apelndu-se n acest sens la indicatori
specifici att de eficien, ct i de volum.
5. Fixarea termenelor strategice
O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari, care
acoper perioade de 3-5 ani, strategiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul
perioade mai scurte, de 2-3 ani.
Termenele sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, care au o
pronunat dimensiune temporal, neregsindu-se distinct n cadrul strategiei. Comparativ cu
61

firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea
termenelor intermediare i a celor finale trebuie s in cont de natura, complexitatea i
dificultatea obiectivelor i opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a
resurselor antrenate.
Datorit faptului c factorul timp prezint o importan major, n stabilirea termenelor
strategice trebuie avut n vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor i derulare a
opiunilor strategice s fie ct mai scurte i realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor
i/sau opiunilor strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i
posibilitile efective de ncadrare.
6. Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv este tratat n IMM-uri, ntr-o manier informal i este foarte rar
riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinztor n baza spiritului
intreprenorial care-l caracterizeaz. Cu toate acestea, proiectarea realist a obinerii de avantaj
competitiv influeneaz, de regul, ntr-o mare msur calitatea strategiei i respectiv
performanele IMM-ului.
Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor i/sau
serviciilor, prin realizarea unor produse i servicii superioare calitativ sau diferenierea
acestora n una sau mai multe privine semnificative de cele ale concurenei. Asigurarea
avantajului concurenial printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente
se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul
produsului/serviciului respectiv, n timp ce avantajul competitiv care se obine prin realizarea
unui produs/serviciu superior implic alocarea unor resurse financiare materiale, umane i
informaionale superioare majoritii concurenilor. Trebuie specificat c cele dou avantaje
competitive se combin n proporii diverse i indiferent pentru ce tip de avantaj concurenial
se opteaz cu prioritate, ceallalt este necesar s fie realizat la un nivel minim. n acelai timp,
este important de reinut c realizarea n totalitate i concomitent a ambelor avantaje
competitive nu este posibil de regul, deoarece realizarea unui produs/serviciu cu atribute
deosebite implic obligatoriu cheltuieli mai mari, n timp ce reducerea costurilor sub media
concurenei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii.
Alt aspect care trebuie evideniat cu privire la IMM-uri se refer la microfirmele sau
firmele mici care realizeaz produse i/sau servicii cu caracter tradiional (mbrcminte,
hran, obiecte ornamentale, turism etc.) pentru piee locale i/sau zonale obinnd un avantaj
concurenial nu pentru c sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru c ofer o calitate superioar, ci
pentru c particularizeaz produsul/serviciul satisfacnd necesitile specifice ale unei piee
restrnse.
7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei
Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea
strategiei globale a firmei care este n msur s asigure articularea componentelor procesuale
i structurale ale firmei ntr-un ansamblu coerent i s imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, i adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex,
se recomand ca IMM-urile s elaboreze iniial strategii globale, care s asigure valorificarea
realist a potenialului acestora, pe un orizont temporal mai ndelungat(3-5 ani).
8. Strategiile pariale
Strategia global a firmei reprezint fundamentul strategiilor pariale la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi antrenate sunt de dimensiuni mai
reduse. n contextul existenei unei strategii globale conturate, strategiile pariale se utilizeaz

62

n cadrul firmelor mijlocii care doresc s redreseze sau s dezvolte anumite zone majore
distincte, cele mai des ntlnite fiind:
strategii manageriale, se axeaz pe remodelarea sistemului de management sau a
unor subsisteme manageriale;
strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului i
vnzrilor;
strategii financiare, care urmresc mbuntirea parametrilor financiari;
strategii inovaionale, care vizeaz promovarea progresului tehnic referitor la
anumite produse sau tehnologii.
Metodologia de realizare a strategiilor pariale, este din punct de vedere tipologic
identic cu metodologia de elaborare a strategiei globale.
9. Elaborarea politicii globale a firmei i a celor pariale
Pe baz strategiei globale i strategiilor pariale se formuleaz politicile globale i
pariale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat i se refer la perioade mai scurte.
Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat dup cum urmeaz:
stabilirea obiectivelor pe termen mediu;
dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
desemnarea modalitilor de realizare a obiectivelor;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de
posibilitile efective de realizare;
precizarea responsabililor cu implementarea lor;
stabilirea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
managementul firmei;
repartizarea aciunilor pe oameni.
Nu rareori, IMM-urile se rezum la elaborarea de politici, cel mai adesea pariale, fr
ns a se fundamenta pe strategii.
IMPLEMENTAREA
STRATEGIEI,
DEPIREA
REZISTENEI
SCHIMBARE SI EVALUAREA REZULTATELOR STRATEGIEI

LA

Implementarea strategiei este o etap complex a procesului strategic de a crei derulare


depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurat n urmtoarele faze:
1. Pregtirea implementrii
Implementarea propriu-zis trebuie s se bazeze pe un program de pregtire adecvat,
care vizeaz att IMM-ul n ansamblul lui ct componentele procesuale i structurale ale
acestuia i se refer la:
- pregtirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de ntlniri cu personalul
implicat nemijlocit n operaionalizarea schimbrilor strategice, n scopul minimizrii
rezistenei angajailor la schimbri i a obinerii unei implicri pozitive acestora. n cadrul
firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaionale, n vederea unei nelegeri,
acceptri i promovri a noului de natura economic, tehnic i tehnologic, managerial,
informaional etc., implicat de implementarea strategiei;
- asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare i informaionale
(echipamente, tehnologii specialiti, situaii informaionale, know-how tehnic i managerial
.a.). necesare operaionalizrii strategiei.
63

De reinut c amploarea pregtirii implementrii strategiei crete odat cu dimensiunea


firmei.
2. Remodelarea integral sau parial a sistemului de management al firmei
Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fr implicarea
decizional i operaional a managerilor i executanilor, se impune remodelarea general
sau parial a sistemului managerial care are n vedere ameliorarea principalilor parametri
constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului i a subsistemelor
metodologic, organizatoric, decizional i informaional, facilitndu-se realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei. De regul astfel de remodelri manageriale se deruleaz n
ntreprinderile mijlocii, care au un sistem de management bine conturat. n firmele mici
reproiectarea sistemului de management se realizeaz mai rar, iar n microfirme numai
ocazional.
3. Depirea rezistenei la schimbare
Avnd n vedere dimensiunea preponderent uman a schimbrilor strategice care au loc
n firm, i c rezistena la schimbare din partea personalului IMM-ului i a altor
stakeholderi este inevitabil, sunt recomandabile cinci direcii principale de aciune pentru
depirea acestei rezistene (vezi figura nr. 4).
Prima direcie - explicare i convingere - este una din abordrile clasice ale schimbrii
i are un coninut informaional-logic, constituit n oferirea de informaii i argumente de
natur s dezvolte la salariai raionamente i, pe aceast baz, atitudine favorizant
schimbrii.
Direcia, axat pe exercitarea de presiuni, de coerciiune chiar, asupra salariailor, are
n vedere n special latura afectiv a personalitii lor. La baza reducerii rezistenei de
schimbare prin aceast abordare se afl concepia - contientizat sau numai implicit a
managerilor - c, frica de pedeaps este cel mai important motivator al comportamentului
uman. Aceast direcie de diminuare a rezistenei la schimbrile preconizate are o istorie
multimilenar, ncepnd cu comuna primitiv, predominnd absolut pn la sfritul secolului
XIX. Din pcate, este nc utilizat pe scar larg n numeroase ri i n numeroase firme.
Implicarea i participarea salariailor vizeaz att latura informaional-logic a
acestora, ct i cea afectiv. A doua latur, axat pe constituirea spiritului de echip, tinde s
fie preponderent i cunoate o amplificare rapid n ultimii ani, dovad proliferarea
managementului i abordrilor participative.
Acordarea de asisten, de sprijin i de suport, informaional, afectiv, logistic etc,
constituie o direcie de aciune major pentru a diminua rezistena la schimbrile din cadrul
IMM-ului. Aa cum rezult din nsi formularea de mai sus, prin aceast direcie de aciune
se au n vedere ambele straturi generatoare de rezisten la schimbare. Gradul de utilizare i
efectele practicrii lor sunt n continu cretere. Un instrument i totodat o expresie major a
acestei tendine o reprezint proliferarea consultanilor i consilierilor n management,
concomitent cu profesionalizarea managerilor din organizaii. Ultima direcie major de
aciune, dar nu cea mai puin important, o constituie educaia i trainingul salariailor i
celorlali stakeholderi . n viziunea modern, aceasta se operaionalizeaz printr-o mare
varietate de modaliti de formare, perfecionare, mentoring, coaching etc, adresndu-se
concomitent intelectului i sufletului. Prin intermediul su se dezvolt scrile de valori i de
ateptri, abilitatea i atitudinile necesare iniierii, participrii i derulrii schimbrilor, antidot
eficace mpotriva rezistenei la schimbare. Amploarea maxim o nregistreaz acest tip de
abordare n ntreprinderile mici i mijlocii care nva.
Trebuie subliniat faptul c:

64

Cele cinci direcii de diminuare a rezistenei la schimbare nu se exclud! Ele pot i


trebuie s fie combinate n anumite proporii, n funcie de caracteristicile IMMului, schimbrilor preconizate i persoanelor implicate;
Tendina, din ce n ce mai puternic n ultimele decenii, este de focalizare i
combinare a ultimelor trei tendine preconizate.

DIRECII

Explicare i
convingere

Implicare i
participare
Presiune i
coerciiune

Sprijinire i suport
Educaie i training

Figura nr. 4
Direcii de aciune pentru diminuarea rezistenei la schimbare

4. Realizarea schimbrilor strategice preconizate


Implementarea schimbrilor strategice este un proces complex care implic modificri
de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. n vederea obinerii
i evidenierii eficacitii de ansamblu a strategiei, se recomand efectuarea integral
schimbrilor strategice, care se reflect ntr-o serie de perfecionri dintre care cele mai
semnificative sunt:
tehnice, concretizate n achiziionarea unor echipamente mai performante,
realizarea de noi produse i tehnologii etc.;
economice, reflectate n asigurarea de resurse materiale, financiare
etc.,
ameliorarea
mecanismelor de fundamentare ideterminare a costurilor,
dezvoltarea reetelor de distribuie, conlucrarea cu noi furnizori, mbuntirea
relaiilor bancare, contactarea unor clieni noi etc;
umane, respectiv angajarea unor noi salariai, dezvoltarea culturii organizaionale,
mbuntirea structurii socio-profesionale a angajailor prin organizarea unor
programe de training, calificare, perfecionare .a. i mbuntirea organizrii
formale etc.;
manageriale, materializate n ameliorarea funcionrii sistemului de management i
a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern,
mbuntirea organizrii procesuale i structurale, modernizarea componentelor
informaionale etc.

65

De reinut c adesea IMM-urile efectueaz numai o parte din schimbrile preconizate,


cel mai adesea tehnice i economice, neglijnd celelalte elemente, care influeneaz negativ
funcionalitatea i rezultatele firmei.
5. Evaluarea rezultatelor strategiei
Aceast faz a implementarii strategiei const n compararea permanent a rezultatelor
scontate ale operaionalizrii soluiilor strategice de realizare a misiunii i obiectivelor
fundamentale ale firmei cu efectele obinute. Evaluarea strategiei se realizeaz pe parcursul
implementrii strategiei (evaluare parial) sau la finalizarea aplicrii strategiei (evaluarea
final).
Dei evaluarea strategiei trebuie s aib n vedere att efectele cuantificabile, ct i cele
necuantificabile, ntreprinztorii pun accent pe elementele comensurabile, n detrimentul celor
necuantificabile, care dei sunt mai puin vizibile, asigur sustenabilitatea activitilor firmei
pe termen lung. De asemenea, practica a demonstrat c evalurile efectuate n IMM-uri in
cont ntr-o msur redus de tipul de strategie, n funcie de care elementele de ordin
cantitativ i/sau calitativ se manifest cu intensiti diferite.
6. Efectuarea de perfecionri
Deoarece este aproape imposibil de luat n considerare toate variabilelor endogene i
exogene care influeneaz comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementrii
strategiei, dar i n finalul acesteia, n urma analizelor i evalurilor efectuate, se pot concepe,
declana i operaionaliza anumite corecii i perfecionri. n acest sens se impune o abordare
preventiv, din partea managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea unor
disfuncionaliti majore n procesul de implementare, dar i o conduit corectiv, care s
asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.
n ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia derularea procesului strategic necesit
numeroase corecii i perfecionri deoarece, n marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate
i operaionalizate de ntreprinztori, rar de manageri i consultani profesioniti, care nu
posed suficiente cunotine manageriale i nici nu aloc suficient timp complexelor procese
de elaborare i implementare a strategiei.

66

PRINCIPALELE ORGANIZAII NEGUVERNAMENTALE FOCALIZATE PE IMMURI

TABLOUL PRINCIPALELOR DIFICULTI NTMPINATE DE IMM-URI


Analizele efectuate de noi, de tip situaional, instituional1 i investigaional2, au permis
evidenierea unui set de constrngeri, dificulti i bariere majore cu care IMM-urile sunt
confruntate n prezent. Acestea se prezint n continuare (vezi figura nr. 5) grupate pe
domenii.

n cadrul Consiliului Naional al IMM-urilor private din Romnia, cu ocazia Forumurilor dedicate IMM-urilor
din Romnia din ultimii ani i numeroaselor mese rotunde i dezbateri organizate de cele 98 de filiale ale
organizaiei.
2
Dou anchete de teren asupra unui eantion de peste 1200 ntreprinztori, pe baza unor chestionare
elaborate i analizate n comun cu specialitii de la Universitatea Cambridge Marea Britanie i Facultatea de
Management de la De Paul University Chicago, SUA.

67

DOMENIUL EDUCAIONAL devine DOMENIUL EDUCAIONAL I AL


RESURSELOR UMANE
DOMENIUL LEGISLATIV devine DOMENIUL LEGISLATIV-JURIDIC
Domeniul financiar-monetar:
indicele destul de ridicat al inflaiei comparativ cu celelalte ri din Uniunea
European, dei n diminuare substanial n ultimii ani;
instabilitatea cursului de schimb a leului n raport cu valutele strine principale;
fluiditatea reglementrilor activitilor financiar-monetare, ce induce nesiguran i
instabilitate economic n IMM-uri;
Domeniul bancar1:
dobnzi mai mari la creditele curente n raport cu cele practicate n U.E.;
servicii bancare insuficient de diversificate n raport cu necesitile IMM- urilor;
personal bancar insuficient pregtit i motivat pentru a lucra cu ntreprinzatorii;
solicitarea unor garanii substaniale pentru credite, de care, cu foarte rare excepii,
IMM-urile nu dispun;
absena unei bnci specializate pentru IMM-uri;
Domeniul fiscal:
nivel ridicat al impozitelor, taxelor i accizelor, care cumulate, reprezint dup unele
evaluri 60-70% din cifra de afaceri a IMM-urilor2;
insuficiente stimulente fiscale pentru investiii (reduceri de impozite pe profitul
investit, subsidii pentru investitori n domenii strategice etc.);
1

Pentru elemente suplimentare vezi R. Lester, O. Nicolescu .a., Operating Finance and Credit for Business in
Central and Eastern Europe, ACE Program, Bucharest, 1998.
2
TVA din cifra de afaceri, impozitul pe salarii, impozitul pe profit, plus peste 20 de alte taxe i impozite,
contribuii la fonduri etc. mai mici.

68

Domeniu comercial-marketing:
insuficiena stimulentelor economice acordate IMM-urilor pentru a exporta;
plata TVA-ului pentru echipamentele importate la intrarea lor n ar i nu la
punerea lor n funciune, ceea ce greveaz substanial costurile investiiei i implicit
posibilitatea efecturii lor de ctre IMM-uri;
Domeniul tehnic-inovaional:
insuficiena stimulentelor pentru IMM-urile care concep i fabric produse
realmente noi, aa cum se practic n rile dezvoltate;
existena unui numr mic de parcuri tehnologice i tehnopoluri;
Domeniul educaional i al resurselor umane:
insuficiena programelor de pregtire managerial-intreprenoriale, specializate pentru
IMM-uri;
calitatea slab a unei mari pri din programele de pregtire oferite IMM-urilor de
Domeniul managerial:
o parte apreciabil dintre ntreprinzatorii romni nu neleg suficient mecanismele
economiei de pia i nu posed cunotinele de management strict necesare
supravieuirii i dezvoltrii pe termen mediu i lung;
nealocarea de ctre quasitotalitatea ntreprinztorilor de resurse pentru a se dota cu
Domeniul informaional-comunicaional:
resursele insuficiente de care dispun IMM-urile pentru a-i putea cumpra
informaiile necesare;
accesul mai dificil al ntreprinztorilor la informaii comerciale privind piaa intern
i extern, tehnice i tiinifice etc.;
insuficienta dezvoltare a bncilor informaionale destinate exclusiv IMM-urilor, care
s le ofere servicii gratuite sau la preuri accesibile n condiiile actuale;
numrul i calitatea redus a portalurilor pentru IMM-uri;
Domeniul instituional-administrativ:
existena unei infrastructuri instituionale insuficient de operaional, care s
contribuie realmente la sprijinirea desfurrii activitilor IMM-urilor;
neimplicarea n organismele de conducere ale administraiei de stat, centrale i
locale, a cror activitate are n vedere sectorul de IMM-uri (MIC, MA etc.), a
reprezentailor acestora;
Domeniul legislativ-juridic:
legislaie fiscal disipat i confuz, frecvent modificat, generatoare de mari
probleme IMM-urilor, n special n ceea ce privete elaborarea i implementarea de
strategii i politici financiare;
birocratism pronunat i corupie n activitatea organismelor judiciare, organismelor
de control economic etc., n general, inclusiv n relaiile cu IMM-urile.
Domeniul cultural:
necunoaterea i subevaluarea contribuiei IMM-urilor la funcionarea eficace a
economiei, alimentarea bugetului statului i restructurarea economiei naionale de
ctre majoritatea populaiei, inclusiv de ctre o parte important a factorilor de
decizie politici, economici etc. de la nivel naional i local;

69

OPINII ALE NTREPRINZTORILOR PRIVIND PRINCIPALELE


DIFICULTI CU CARE SE CONFRUNT
n urma unei investigaii realizate n cursul anului 2007, ntreprinztorii au semnalat c
IMM-urile se confrunt cu urmtoarele dificulti: birocraia (n 71,65% din IMM-uri),
fiscalitatea excesiv (60,27%), angajarea, pregtirea i meninerea personalului (43,72%),
ntrzierile la plata facturilor (42,44%), dobnzile ridicate la credite (41,51%), accesul
dificil la credite (38,88%), corupia (37,69%), controalele excesive (30,48%), scderea
cererii interne (28,61%), concurena produselor din import (28,10%), inflaia (19,78%),
obinerea consultanei/trainingului necesar firmei (11,63%), cunoaterea i adoptarea
acquis-ului comunitar (10,87%) i aprecierea monedei naionale (8,49%).

TABLOUL DE ANSAMBLU AL OPORTUNITILOR INTREPRENORIALE


Prezentarea i perceperea realist a situaiei IMM-urilor este condiionat i de punctarea
elementelor contextuale propice activitii acestora. Reliefarea acestora este de natur s
asigure fundamentul pentru perfecionarea i dezvoltarea lor, fiind esenial pentru
constituirea cadrului favorizant funcionrii i creterii performanelor IMM-urilor.
n continuare punctm succint care sunt, n opinia noastr, resursele i oportunitile
pentru IMM-uri n perioada actual:
1. disponibilitatea pentru efort i timpul mare acordat activitilor IMM-urilor de ctre
majoritatea ntreprinztorilor romni, care muncesc frecvent peste 60 h pe sptmn;
2. nivelul bun de instruire general i profesional a populaiei Romniei, peste media
mondial, de natur s faciliteze nfiinarea i dezvoltarea de firme private;
70

3. existena unor importante resurse naturale - petrol, gaze, crbune, sulf, roci, pduri,
ape etc. -, ce ofer resurse i obiect de activitate IMM-urilor, din pcate prost
gestionate;
4. fabricarea n Romnia a unei varieti de echipamente care, n mare parte, prezint un
bun raport pre-calitate, fiind de regul net mai accesibile economic i tehnic
ntreprinztorilor romni, dect oferta similar din strintate;
5. condiii naturale excelente pentru turism i agricultur, ramuri economice cu mari
perspective potrivit aprecierilor specialitilor i n contextul evoluiilor economice
mondiale;
6. piaa intern, reprezentat de circa 22.000.000 de consumatori, de dimensiune medie
n Europa, pia care n condiiile creterii economiei se va amplifica rapid i
substanial, dat fiind faza evoluiei economice n care ne aflm;
7. poziia geo-strategic a Romniei, la intersecia unora dintre importantele ci de
comunicaii europene, cu acces la Marea Neagr, ncorpornd o poriune apreciabil a
Dunrii, cel mai mare1 i important fluviu european etc.
8. un sistem de nvmnt cu un nivel i potenial apreciabil, care poate oferi practic
ntreaga gama de servicii educaionale i, parial, chiar inovaionale, necesare IMMurilor;
9. existena unui mare numr de institute i centre cu profil de cercetare-dezvoltare,
multe posednd un know-how apreciabil, de care IMM-urile au mare nevoie, mai ales
din ramurile de vrf ale industriei;
10. existena unui mare numr de IMM-uri private care ofer posibilitatea unui apreciabil
numr de persoane, de ordinul sutelor de mii, s se familiarizeze ntr-o anumit
msur cu specificul funcionrii i conducerii firmelor private. Aceste persoane
reprezint un izvor potenial de noi ntreprinztori, care posed deja cunotine
apreciabile intreprenoriale i managerial-economice;
11. programele de asisten i fondurile U.E., ce au contribuit la dezvoltarea centrelor
pentru IMM-uri, la pregtirea managerial i economic a personalului acestora i care
se amplific dup 2007;
12. apariia unor instituii financiare, cum ar fi FNGCIMM, Fondul Romno-American
etc., care ofer posibiliti de finanare, mai ales IMM-urilor cu un potenial economic
mai ridicat;
13. creterea proporiei populaiei, comparativ cu perioada anterioar, care nelege c fr
accelerarea nfiinrii i dezvoltrii IMM-urilor, nu se poate realiza construcia
economiei de pia i relansarea activitii economiei;
14. construirea n mare msur a sistemului legislativ, instituional, economic etc., ca
urmare a deciziilor i aciunilor ntreprinse n contextul pregtirii intrrii Romniei n
U.E., care ofer, n multe privine, un cadru mai propice pentru activitile IMMurilor;
15. platformele politico-ideologice ale principalelor partide politice ce guverneaz ara, n
care dezvoltarea IMM-urilor private constituie o prioritate rspicat afirmat.
16. realizarea unei variante de strategie postaderare la UE, n care un capitol distinct este
consacrat IMM-urilor;
17. asistena i supervizarea U.E. a activitilor economico-sociale din Romnia, inclusiv
n domeniul IMM-urilor, potrivit prevederilor tratatului de aderare;
18. rentoarcerea n Romnia a unei pri dintre persoanele care au lucrat n rile
dezvoltate, care posed know-how i mentalitate propice dezvoltrii intrepreniatului.

Facem abstracie de fluviul Volga, care are o poziionare special, fiind plasat n subcontinentul slav.

71

OPINII
AFACERI

ALE

NTREPRINZTORILOR PRIVIND OPORTUNITILE

DE

n cele mai multe dintre ntreprinderile mici i mijlocii care au fcut obiectul anchetei
din anul 2007 (58,15%) s-a considerat c una din principalele oportuniti de afaceri
pentru anul 2006 o constituie penetrarea pe noi piee, ceea ce demonstreaz creterea
puterii economice de ansamblu a sectorului de IMM-uri. Celelalte oportuniti de afaceri
importante evideniate sunt obinerea de granturi (indicate n 55,26% din firme), folosirea
de noi tehnologii (47,11%), asimilarea de noi produse (46,60%), creterea vnzrilor pe
piaa intern (36,93%), sporirea exporturilor (16,72%) i realizarea unui parteneriat de
afaceri (15,03 %). Proporia relativ ridicat a ntreprinderilor n care asimilarea de noi
produse i folosirea noilor tehnologii au fost considerate printre cele mai importante
oportuniti de afaceri, demonstreaz c IMM-urile sunt deschise activitilor de introducere
a noului, chiar dac cu puine excepii, nu au nc un puternic un caracter inovativ. De
remarcat c n 2,21% din IMM-uri se identific pentru anul n curs i alte oportuniti de
afaceri, dintre care exemplificm: realizarea de colaborri internaionale, dezvoltarea pieei
imobiliare, atragerea de clieni instituionali, realizarea unor importuri, dezvoltarea
activitilor pe baza managementului prin proiecte etc. Vezi figura nr. 8.

Penetrarea pe noi piee

58,15%

Obinerea unui grant

55,26%

Folosirea de noi tehnologii

47,11%

Asimilarea de noi produse

46,60%

Creterea vnzrilor pe piaa intern

36,93%

Sporirea exporturilor

16,72%

Realizarea unui parteneriat de afaceri

Altele
0,00%

15,03%

2,21%
20,00%

72

40,00%

60,00%

CARACTERISTICILE NTREPRINZTORILOR ROMNI

Principalele caracteristici ale ntreprinztorului romn


Nr.
crt.
1

2
3
4
5
6
7
8
9

Tabelul nr. 7
Elemente de caracterizare

Parametrul considerat
Vrsta:
30,5% ntre 31-40 ani
30,7% ntre 41-50 de ani
Sex

Persoanele mature i cele de vrst mijlocie


predomin.

ntreprinztorii brbai reprezint majoritatea, cu


o pondere de 75,5%.
Pregtire profesional
ntreprinztorii cu pregtire tehnic (48,3%) i
economic (27,6%) sunt majoritari.
Experien
n
activitatea Peste 60% dintre ntreprinztori au o vechime de
profesional
peste 10 ani.
Stare civil
ntreprinztorii cstorii reprezint peste trei
sferturi.
Domeniul actual al afacerilor
Comerul este cel mai frecvent - peste 65%
Grad de implicare a membrilor Ridicat, n peste 60% din IMM-uri.
familiei ntreprinztorului
Capital deinut
Peste 50% din ntreprinztori au unul sau mai
muli parteneri de afaceri
Amploarea eforturilor
Aproape jumtate dintre ntreprinztori muncesc
peste 60 ore sptmnal; rar peste 50% ntre 4060 ore pe sptmn (vezi figura nr. 28)

Factorul determinant n cadrul activitilor intreprenoriale l reprezint - fr nici o


ndoial - ntreprinztorul. De aici, necesitatea i importana deosebit a cunoaterii sale din
multiple puncte de vedere. n acest scop am realizat o anchet, ale crei rezultate le prezentm
sintetic n continuare. Dei eantionul a fost mare - 850 ntreprinztori - i a cuprins 21 de
judee, considerm c elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca
indicative.
Din tabel rezult marea varietate a ntreprinztorilor romni. Cu toate acestea, se poate
contura un portret robot al ntreprinztorului romn - persoan matur, de sex masculin, cu
pregtire superioar, foarte muncitor, intrnd frecvent n relaii de parteneriat cu ali
ntreprinztori, implicnd adesea i membrii familiei n activitatea sa i avnd ca domeniu de
activitate cel mai frecvent comerul. O trstur definitorie a sa este numrul de ore alocat
firmei, aa cum se poate vedea din informaiile ncorporate n figura nr. 10.

73