www.e-referate.

ro

PLANIFICAREA l BUGETAREA N MANAGEMENTUL

TREZORERIEI

Introducere
Iniierea, organizarea, conducerea i desfurarea activitilor economico-sociale
presupun, n scopul atingerii obiectivelor urmrite, alegere i decizie. Pentru aceasta,
studierea i cunoaterea situaiilor viitoare posibile la nivelul trezoreriei reprezint
modalitatea care constituie o premis a raionalitii integrrii activitii umane. De aceea,
imprimarea i a unui caracter previzional al ntregii activiti umane.la nivelul trezorerie
este determinant pentru determinarea acesteia.
In condiiile economiei de pia libere, autoreglarea i stimularea iniiativei
agenilor economici devin fapte preponderente, care implic manifestarea puternic a
motivaiei, ce la rndul su este dependent fundamental de previziune. O nelegere
[ corespunztoare a funciilor activitilor de previzionare, planificare i bugetare la
nivelul trezoreriei companiei este foarte important pentru practica prevederii situaiilor
viitoare, deoarece pe lng faptul c aceasta reprezint cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc cercetarea asupra viitorului, ele exprim raporturile necesare dintre
aspectele obiective i subiective ale cunoaterii situaiilor de trezorerie viitoare.
Pentru o mai bun nelegere i cunoatere a situaiilor de trezorerie viitoare,
trebuie realizat o definire, o delimitare a termenilor de previziune, planificare i bugetare
a fluxurilor de trezorerie.

1. Previziune, programare i planificare la nivelul companiei

In condiiile unei concurene intense, ale unei limitri a mijloacelor materiale i
umane i a unei cereri de produse i servicii stabilizate, companiile sunt nevoite s
prevad, situaia lor viitoare, pentru a supravieui.
Fundamentarea ct mai realist a drumului care urmeaz s fie parcurs, a
msurilor adoptate' i a mijloacelor ce se impun a fi utilizate n politica economic,
precum i o relativ cunoatere a rezultatelor posibil de a fi obinute, determin
numeroase investigaii i cercetri cu caracter sistematic asupra viitorului. Aceste
investigaii i cercetri se concentreaz ntr-o activitate general de prevedere, care n
componena ei delimiteaz trei procese: previziunea, programarea i planificarea.
Fiecare dintre aceste procese se manifest, pe de o parte, ca i activiti, iar pe de
alt parte prin conturarea unor rezultate concrete ale activitilor respective. In acest
context este necesar a arta ce exprim n esen fiecare dintre aceste procese i e este
raportul dintre ele.
Previziunea este o evaluare probabil, posibil i n alternative a evoluiei
cantitative i calitative a unui domeniu pentru un interval de timp.

Programarea, ns, const n stabilirea unui itinerar ce conduce spre obiectivul

urmrit, prin structurarea componentelor i ierarhizarea prioritilor.
In ceea ce privete planificarea, dei nu se poate da o definiie precis, datorit I
prerilor diferite, ea reprezint o activitate ce are n vedere stabilirea modalitilor
concrete de realizare a multor obiective prestabilite.
Bugetarea, reprezint activitatea concret de combinare a diferitelor mijloace,
pentru a pune n aplicare pas cu pas ceea ce s-a planificat la nivelul companiei.
Previziunea arat o anumit evoluie posibil i probabil a activitii pentru o
perioad viitoare de timp, programarea, stabilete drumul, varianta pe care managerul
companiei o alege pentru realizarea acelui nivel de activitate, planificarea, pune n
eviden modalitile concrete de atingere a obiectivelor propuse, etapele ce trebuiesc
urmate n cadrul itinerarului ales, iar bugetarea, arat ce trebuie fcut n cadrul fiecrei
etape, stabilite la nivelul planificrii.
O distincie de ordin general ntre programare i planificare este aceea c prima
constituie o activitate care intervine printr-un sistem de mijloace, iar cea de a doua prin
practici ori tehnici folosite pentru orientarea i reglarea activitilor care urmeaz s se
desfoare.
In companiile moderne, previziunea, programarea i planificarea reprezint
activiti care au o semnificaie deosebit rezultat din atributele acestora privind
informarea instituiilor publice i agenilor economici autonomi asupra unor evoluii
probabile determinate de factori i conjuncturi economice interne i externe, modalitatea
de dispunere sistematic a elementelor ce compun o aciune viitoare, evidenierea
posibilitilor de sincronizare a tuturor factorilor implicai n activitile ce urmeaz s se
desfoare, prezentarea posibilitilor agenilor economici de orientare ct mai
competent n mediul economic i social naional i internaional, desemnarea unor
scenarii i modaliti concrete de aciune capabile s stimuleze interesul pentru realizarea
obiectivelor propuse cu ajutorul unor prghii economice, i financiare i sociale.
ntruct fenomenele i procesele economice i sociale pot fi privite la nivel!
macro i micro, toate cele trei activiti (previziunea, programarea i planificarea) se
ntlnesc i sunt, pentru motivele artate, necesare la fiecare nivel organizatorici Modul
de abordare a lor este ns diferit, n funcie de importana care li se acord i j de
existena unui cadru instituional i organizatoric care s permit desfurarea!
activitilor respective.
Practica arat c ntre previziune, programare i planificare exist legturii care
definesc un anumit raport ntre ele. Pentru a cunoate acest raport este nevoie al le privi
din dou puncte de vedere^ pe de o parte ca i activiti, iar pe de alt parte ca
generatoare de rezultate.
ntre previziunea i planificarea financiar exist deosebiri de nuan nu
ntotdeauna contientizate de analistul economic. Ambele se refer la o activitate n
permanent interaciune i relaionare cu termenul "viitor". Cuvntul previziune ne duce
cu gndul, nsui prin topica sa, la o "viziune" realizat dinainte, aadar o "pre viziune".
Prin intermediul su, agentul economic este pus n tem cu o viitoare| turnur a situaiei
de pe pia, el prevede evoluia parametrilor mediului economic n| care i va desfura
activitatea i deci i va modela propriile aciuni ca s'il mbunteasc performana
economic. Tocmai aici. este punctul sensibil: aceast} modelare n urma "pre-viziunii"
activitii agentului economic se realizeaz chiar prin] planificare. El i planific

aciunile, adic realizeaz un plan dinainte stabilit. Din punctul de vedere al existenei lor
ca i activiti, intre previziune i programare, respectiv planificare, exist att asemnri,
ct i deosebiri.
Asemanarile se refera la:
toate reprezint forme de anticipare a unei situaii de viitori
au ca obiectiv formularea unor stri prin care se poate manifesta o
evoluiei
obiectivul investigaiei l constituie pentru toate un sistem considerat
deschis, adic un sistem a crui existen se modific permanent sub
aciunea influenei diferiilor factori
scopul identic de realizare, adic evidenierea unor lucruri care stau la
baza stabilirii de componente, msuri i mijloace pentru atingerea
obiectivelor dorite.
In ceea ce privete deosebirile, acestea arat c* sfera de cuprindere
este mai larg n cazul previziunii, dac se are n vedere c ea
abordeaz, n multe situaii, i fenomenele din natur;
previziunea este o activitate de investigaie cu caracter explorativ, n
domeniul probabilului i posibilului, n timp ce programarea i
planificarea sunt activiti cu caracter raional, ce urmeaz s
stabileasc o anumit evoluie;
previziunea furnizeaz informaii i materiale de documentare necesare
pentru desfurarea programrii i planificrii, care concep strategii i
ci concrete de aciune.
Previziunile conin referiri asupra strilor posibile i probabilitile asociate
acestora ntrun viitor stabilit, apreciind i msura n care posibilul se convertete n
probabil, pe baza lurii n considerare a unor factori condiionali.
Programele, ca instrumente obinute n urma activitii de programare, definesc
aciunile sau lucrrile, care ealonate n timp i spaiu, conduc la realizarea unui obiectiv.
Exist o diversitate de programe care pot fi elaborate, cum sunt'-programe strategice care
se refer la obiective de mare interes, programe sectoriale privind problemele principale
ale unor sectoare sau domenii de aciune, programe teritoriale ce urmresc aspectele
eseniale ale evoluiei n profil teritorial, programe cu caracter operativ ce au n vedere
coordonarea executanilor diverselor aciuni i programe de msuri ce cuprind prevederi
cu caracter operaional de natur organizatoric, tehnologic, financiar, juridic etc.
Planurile reprezint un sistem de decizii sau orientri care stabilesc niveluri i
termene de realizare referitoare la dimensiunea componentelor unei activiti, rezultatelor
i eficienei obinute. Ele urmresc existena unei coerene ntre diferitele laturi ale
activitilor ntreprinse i desfurate. Toate acestea, privite n timp, dau i distincia n
planuri pe perioade mai lungi sau mai scurte.
Intre previziune, pe de o parte i programe i planuri, pe de alt parte, nu exist
asemnri, ci numai deosebiri. Ele se refer la urmtoarele^
previziunea abordeaz perioade de timp nedeterminate, n timp ce un
program sau planul ia n considerare perioade bine conturate;
previziunea prezint mai multe alternative, iar programul n general i
planul n special, sunt o singur alternativ;

previziunea este un instrument de investigaie, spre deosebire de

program i, mai ales, de plan care reprezint o deciziei
prin program sau plan se verific realitatea i valabilitatea alternativelor
de evoluie furnizate de previziune;
apelnd n forme concrete la prghii economico - financiare i
incluznd n coninutul lor elemente de reglare contient a i
proceselor economico - sociale, programul i planul se manifest ca
instrumente de organizare, conducere i control efectiv al derulrii
activitilor n dispunerea lor n timp fa de previziune, care
anticipeaz traiectorii de evoluie.
Din cele prezentate reiese c previziunea, programarea i planificarea, precum i
alte forme de prevedere, sunt rezultatul normalitii existenei fenomenelor i proceselor
economice i sociale Este normal ca instituiile publice i agenii economici s fie vital
interesai de cunoaterea n prealabil a evoluiei sau involuiei fenomenelor i proceselor
respective, ca i de orice posibilitate de influenare a acestora, apelnd la ci i mijloace
precise ce urmeaz s fie utilizate n perioade i la termene bine 1 i stabilite. A
previziona, programa i planifica nu nseamn a obliga, ci orienta, concepe j i ncadra n
limite acceptabile din punct de vedere economic i social activitatea desfurat la
diferite nivele i diveri ageni economici.
Din toate acestea rezult c previziunea i planificarea coexist i se genereaz I
una pe cealalt, aadar nu pot fi tratate separat. Acest lucru capt o i mai mare j
relevan n cadrul companiei, unde ele sunt realizate printrun singur element: bugetarea.
Bugetele companiei axat cile de urmat pentru atingerea scopurilor propuse i
sunt destinate nevoilor interne de orientare spre realizarea acestora n vederea desfurrii
exerciiului financiar viitor.
Bugetul trezoreriei, contul de rezultate i bilanul previzional pot fi elaborate
anual cu scopul de a estima situaia patrimonial i monetar care urmeaz a rezulta din
aplicarea bugetelor specifice. Previziunea trezoreriei se realizeaz pe baza variantelor din
vnzri i a prevederii cheltuielilor, prin alctuirea bugetului trezoreriei, care este urmat
de sinteza stocurilor previzionate (de materii prime i produse finite), de stabilirea
rezultatului estimat al exploatrii i de determinarea bilanului estimat. Bugetul
trezoreriei anticipeaz ncasrile i plile pornind de la planificarea cheltuielilor, din care
sunt excluse cele nepltibile (cum ar fi amortizrile i provizioanele calculate) i de la
planificarea veniturilor, din care sunt excluse cele nencasabile (respectiv producia
stocat, vnzrile pe credit etc.). Bugetarea trezoreriei are ca scop prezentarea unei
sinteze a resurselor proprii grupate n funcie de provenien, prezentarea destinaiei
acestora pe principalele activiti care genereaz cheltuieli i pli, evaluarea diferitelor
tipuri de plasamente, aprecierea diferitelor surse de finanare pe termen scurt, plasarea
excedentului de trezorerie, dar i scopul de a stabili modalitile prin care se va asigura
echilibrul necesar desfurrii n condiii normale a activitii unitii patrimoniale. Rolul
major al bugetarii trezoreriei este acela de a stpni pe ct posibil fluxurile financiare i
de a sincroniza ncasrile cu plile pentru a asigura permanent capacitatea de plat a
trezoreriei i deci a companiei. "ntreprinderea are nevoie de lichiditate pentru efectuarea
tranzaciilor sale, pentru plata achiziiilor zilnic scadente"116. Mrimea incasarilor este
direct dependenta la nivelul veniturilor,de politica de credite furnizor si de politica
generala de credite a companiei.Incasarile sunt conservate pentru a putea face fata unor

situatii imprevizibile de cereri de fonduri, asadar bugetarea trezoreriei joaca un rol foarte
important de precautie impotriva acestui gen de situatii.
Toate economiile de piata din tarile dezvoltate dinpunct de vedere economic
utilizeaz cu rezultate notaoiie instrumentele caracteristice previziunii, programrii i
planificrii.
innd seama de locul i rolul lor n ansamblul procesului general de prevedere
sociala,intr-o viziune cibernetica,ce ia in considerare si conexiunea inversa (feed-backul),legatura dintre ele poate prezenta astfel:

Figura nr.1.2. Schema procesului general de prevedere117

Schema reliefeaz derularea operaiunilor caracteristice fiecrei activiti care
presupune urmtoarea succesiune a acestora: pe baza previziunilor elaborate se formeaz
strategii care servesc la elaborarea programelor sau planurilor. Programele i planurile
sunt apoi utilizate pentru organizarea, coordonarea, conducerea i controlul aciunilor sau
activitilor. Apariia unor elemente noi n desfurarea activitilor ntreprinse, conduce
la reconsiderarea programelor sau planurilor, care impun o nou concepere a strategiilor,
concepere ce necesit actualizarea previziunilor elaborate.
Dezvoltarea oricrei economii necesit studierea la diferite nivele i structuri
organizatorice independena multipl dintre elementele trecutului, prezentului i
viitorului, conceperea retrospectivei cu studiile privind situaia prezent i cu
investigaiile respective, de natur estimativ sau raional, n scopul stabilirii
obiectivelor strategice i a modalitilor concrete de aciune. n cadrul acestui demers,
activitii previzionale i revine un loc i rol n permanent ascenden.

2. Sistemul de bugetare al companiei

2.1. Definirea i principiile sistemului bugetar al companiei
Gestiunea bugetar vizeaz elaborarea unui model de gestiune care s permit
coerena, descentralizarea i controlul diferitelor subsisteme ale companiei.
Coerena: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifric se
asigur coerena ntre diferitele componente ale companiei (de
exemplu, bugetarea vnzrilor se coreleaz cu programul de
aprovizionri i cu bugetul de fabricaie, toate formnd un ansamblu
coerent).
Descentralizarea: bugetul general reflect opiunile i obiectivele
direciei generale. Ins elaborarea i execuia lui necesit o
descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din
interprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin
obiective.

Controlul descentralizarea (sau delegarea autoritii i a

responsabilitilor) se face n cadrul i n limita obiectivelor
prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele i controlul bugetar nu
suprim structura ierarhic, ci o formalizeaz nfcrun sistem de
obiective de realizat i abateri de la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetar se realizeaz n trei faze:
faz de previziune strategic, care corespunde stabilirii de previziuni
privind diferite obiective sau performane ale companiei, pe diferite
orizonturi de timp, de regul pe termen mediu, pn la 3-5 ani*,
rezultatul acestei etape este ntocmirea unui plan strategic al
companiei
faz de bugetare, care const n elaborarea bugetelor innd cont de
previziuni;
faz de control al execuiei bugetelor.
In contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regul pn
la un an, care prezint alocarea resurselor i asumarea responsabilitilor de ctre diferii
decideni din cadrul unei organizaii. Pentru o urmrire mai bun a realizrii obiectivelor
prevzute, bugetul anual poate fi decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi
trimestre, luni, decade i, pe msura execuiei, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizeaz controlul bugetar, care const n compararea
permanent a rezultatelor obinute cu previziunile bugetare, cu scopul:
de a identifica cauza (sau cauzele) abaterilor de la bugete;
de a informa diferite niveluri ierarhice;
de a lua eventuale msuri corective;
de a aprecia activitatea diferiilor responsabili de bugete.
Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune i este un plan care prezint modul cum
vor fi realizate obiectivele strategice ale companiei (cum ar fi creterea cifrei de afaceri

cu un anumit procent, dezvoltarea internaional, reducerea costurilor, ocuparea unui

anumit loc pe pia etc.).
Elaborarea sistemului bugetar al unei organizaii se face avnd n vedere urmtoarele
principii-'
principiul integralitii sistemului bugetar:
principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din
cadrul companiei:
principiul meninerii solidaritii ntre diferite structure organizatorice:
principiul nscrierii sistemului bugetar n cadrul politicii generale a
companiei:
principiul actualizrii previziunilor bugetare

2.2. Etapele procedurii bugetare

Un buget este o previziune cifric a obiectivelor i/sau mijloacelor pentru
realizarea lor. Datele previzionate pot fi exprimate monetar, ceea ce confer o
omogenitate sistemului bugetar, dar pot fi exprimate i n etalon natural (ca de exemplu:
cantitile de vndut, timpul de lucru pentru obinerea unei producii etc.) sau o
combinare ntre acestea dou. Orice buget trebuie s fie o previziune realist, care s in
cont de constrngerile la care este supus compania, att de natur intern (cum ar fi
capacitatea de producie disponibil, calificarea personalului, sursele de finanare
accesibile...) ct i de natur extern (situaia concurenial, conjunctura...).
Elaborarea bugetului trebuie s nceap prin luarea n calcul a constrngerilor cele
mai importante pe care trebuie s le suporte compania. Procedura bugetar se deruleaz
n funcie de mrimea companiei, gradul de descentralizare, specificul activitii, modul
de organizare a sistemului informaional etc., desfurndu-se pe o durat de pn la 4-6
luni.
Astfel procedur bugetar pentru exerciiul financiar urmtor (1.01 -31.12.N+1)
poate ncepe n primvara anului curent Ounie martie aprilie din exerciiul N) i se
desfoar pn toamna (lunile septembrie*octombrie ale HHHB curent, H cnd sunt
elaborate bugetele definitive i transmise centrelor de responsabilitajfeft, pentru execuie
n anul urmtor.

O procedur bugetar poate fi etapizat astfel:

stabilirea obiectivelor companiei pentru anul urmtor (adic a planului
operaional) de ctre direcia general i transmiterea acestora i a
informaiilor privind mediul de afaceri ctre responsabilii centrelor de
gestiune (se comunic informaii cum sunt-' evoluia pieei, inflaia
ateptat, politica social, cursul valutar, politica de pre...);

elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de ctre fiecare

responsabil al centrelor delimitate n cadrul companiei i alegerea unei
variante considerat dezirabil;
verificarea coerenei bugetare: n aceast faz, bugetele provizorii
elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la
nivelul conducerii generale pentru testarea coerenei dintre diferitele
componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de
gestiune (de fapt, responsabilii de bugete) i comitetul bugetar
(controlorul de gestiune i managerii generali) dezbat obiectivele i
mijloacele alocate pentru realizarea acestora, realizndu-se o adevrat
negociere" a obiectivelor i mijloacelor aferente fiecrui buget.
Controlorul de gestiune are un rol foarte important n aceast faz
deoarece el verific realismul ipotezelor i obiectivelor iniiale,
evalueaz sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte i se
asigur de existena unei rezerve" la nivelul direciei generale,
utilizabil n cursul execuiei bugetare n cazul unei conjuncturi
nefavorabile sau a unei situaii de gestiune neprevzut la nivelul
entitilor bugetate.
elaborarea bugetelor definitive i transmiterea acestora ctre centrele de
responsabilitate (bugetele sunt detaliate n funcie de gestionarea lor n
timp i n spaiul organizational);
urmrirea execuiei bugetelor i actualizarea lor n funcie de evoluia
mediului de afaceri i a realizrii obiectivelor.

2.3. Configuraia sistemului bugetar

La nivelul unei companii, distingem patru categorii de bugete.
Bugetele de exploatare, legate de funcia de exploatare a companiei, sunt
proiectate n funcie de volumul activitii companiei. In aceast categorie se includ
bugetul de vnzri (detaliat, la rndul su, n bugetul cifrei de afaceri i bugetul
cheltuielilor de distribuie), bugetul de producie i bugetul de aprovizionri. Bugetul de
vnzri este considerat, n general, ca un buget-int (sau determinant), deoarece, plecnd
de la previziunea vnzrilor, se stabilesc cantitile de produs i, apoi, necesarul de
aprovizionat. Considerarea bugetului de vnzri ca o int" n elaborarea sistemului
bugetar se explic prin faptul c gestiunea oricrei companii trebuie centrat pe funcia de
vnzare, care genereaz performana msurat n termeni de profitabilitate i lichiditi.
Bugetul de Investiii prezint angajamentele pe termen scurt privind proiectele
de investiii ale companiei. Aceste angajamente sunt autonome fa de bugetele de
exploatare, dar au un impact asupra bugetului de trezorerie i situaiilor financiare
previzionale (contul de rezultate i bilanul previzionale).
Bugetul cheltuielilor generale cuprinde, de regul, cheltuieli fixe, care nu depind
de nivelul de activitate al companiei. Acest buget regrupeaz cheltuieli legate de
administrarea general a companiei (cum sunt cele cu gestiunea financiar^ cu gestiunea
personalului, cu gestiunea echipamentelor informatice etc.). Bugetarea acestor cheltuieli
este mai dificil de realizat i se face, adesea, de o manier arbitrar.

Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie i situaiile financiare

previzionale: contul de rezultate i bilanul previzionale. Se mai numesc i bugete
generale i constituie o sintez a celorlalte bugete.
Bugetul de trezorerie prezint previziunea fluxurilor de lichiditi, iar ntocmirea
situaiilor financiare previzionale (bilan i cont de rezultate previzionale) constituie
ultima etap a construciei bugetare.
Diferitele bugete care formeaz sistemul bugetar al companiei sunt
interdependente, coerena ansamblului fiind un aspect esenial urmrit de controlorul de
gestiune i de managerii companiei n actul de gestiune bugetar.
De aceea, construirea bugetelor este un proces iterativ, care trebuie s asigure
articularea tuturor bugetelor ntr-un ansamblu coerent. Articularea diferitelor bugete n
cadrul unui sistem bugetar coerent, elaborat la nivelul unei companii, se prezint n
schema din pagina urmtoare.
BUGETELE DE EXPLOATARE
BUGETUL DE VNZRI
BUGETUL DE PRODUCIE
BUGETUL D APROVIZIONRI
BUGETUL DE INVESTIII
BUGETUL DE CHELTUELI GENERALE
BUGETUL DE TREZORERIE
BUGETUL DE INVESTIII

2.2.1 Bugetul vnzrilor

Elaborarea acestui buget reprezint una din fazele cele mai importante ale
procesului bugetar, ntruct ansamblul celorlalte bugete se bazeaz pe previziunea fcut
n aceast faz. Previziunile cantitative vor fi prezentate n concordan cu forma de
pilotaj bugetar adoptat de companie.
Regruprile se vor face pe clieni, regiuni, ri. Aceste previziuni cantitative vor fi
apoi valorizate" cu ajutorul tarifelor previzionale pentru a calcula cifra de afaceri. In
vederea pregtirii bugetului de trezorerie, se va avea n vedere i se va calcula n fiecare
lun i suma de tax pe valoarea adugat. n cele din urm se va stabili un buget al
costurilor comerciale.
Apariia anumitor dificulti n stabilirea previziunilor este inevitabil. n fond,
bugetul constituie un angajament al vnztorului, iar acesta poate fi tentat fie s
subestimeze, pentru a fi sigur c i va ndeplini obiectivele, fie s includ obiective a
cror realizare este improbabil.
Odat stabilit la nivelul direciei comerciale, bugetul de vnzri trebuie s obin
avizul direciei generale. Aceasta va elabora anumite teste de compatibilitate care privesc
coerena dintre nivelul preului i volumul de vnzri i potenialul companiei.

2.2.2 Bugetul de producie

Gestiunea produciei are ca misiune previziunea, optimizarea i controlul,

fluxurilor de materii prime, subansamble i piese care traverseaz sistemul de producie
pentru a fi transformate n semifabricate i produse finite.
Bugetul de producie constituie reprezentarea global, cifrat, a activitii de
producie anuale, dar acesta nu exprim dect finalitatea procedurii de gestiune a
produciei. Astfel, organizarea produciei trebuie controlat i optimizat de o manier
continu i cotidian cu ajutorul ctorva metode i tehnici simple.
Principii generale
Gestiunea produciei are ca finalitate o organizare eficace a procesului produciei
de bunuri i servicii. Definirea cereriijgprmeaz s fie satisfcut,.a gamei de produse, a
procedurilor de fabricaie sunt considerate elemente ce nu in de gestiunea produciei.
Planificarea produciei pornete de la confruntarea ansamblului previziunilor de
vnzri cu anumite constrngeri interne legate de producie, cum ar fi:
capacitile de producie sunt considerate nemodificabile pe termen
scurt;
resursele umane disponibile sunt limitate;
anumite costuri de producie nu trebuie depite;
trebuie respectate anumite termene.
Organizarea tradiional a produciei este legat de previziunile fcute asupra
cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectuat o planificare a resurselor
umane, a materiilor prime, a gradului de ncrcare a capacitilor de producie. Este vorba
despre o optimizare a mijloacelor de producie prin reglarea fluxurilor.
In cadrul unei asemenea organizri a produciei, se disting dou tipuri de fluxuri:
un flux de informaii;
un flux fizic de bunuri.

2.2.3 Bugetul aprovizionrilor

In domeniul bugetar, noiunea de aprovizionare se refer la noiunile de stocaj i
achiziie, aceasta din urm sub toate aspectele sale (comand, livrare, regularizare), nc
de la nceput, trebuie s subliniem c accentuai nu trebuie s cad pe operaiunea de
achiziie, care are o conotaie juridic prea ridicat. Cei care elaboreaz bugetul
aprovizionrilor trebuie s aib n vedere mai degrab caracteristicile financiare legate de
achiziii i nu datele la care acestea au avut loc. Astfel, ei trebuie s stabileasc un
program care:
s permit evitarea apariiei unei rupturi n stoc;
s nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
In concluzie, ei se vor preocupa de^
reaprovizionri, caracterizate prin livrri (cu cele dou caracteristica
cantiti i date), achiziiile nefiind considerate dect elemente
secundare!
comenzi care, n amonte, condiioneaz livrrile.
Un stoc este o rezerv constituit n vederea satisfacerii unei nevoi ulterioare.
Stocurile apar n diferite faze ale procesului de producie. De aceea, se vorbete despre
stocuri de' materii prime, materiale consumabile, produse n curs, produse finite etc.

Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar putea fi

clasificate astfel:
1. tehnice' ritmul fluxului de producie este diferit de ritmul utilizrii (consumului);
2. economice: influena costurilor fixe irandamentele crescnde din procesul de
producie i de aprovizionare oblig companiile s comande sau s produc n
serie;
3. financiare: existena unor piee cu preuri fluctuante;
4. securitate: incertitudinea este o caracteristic definitorie a cererii i a condiiilor de
aprovizionare.
Stocurile contribuie de o manier decisiv la flexibilitatea companiei, dar, n acelai timp,
constituie o imobilizare de capitaluri i antreneaz costuri de naturi diferite. Deciziile
referitoare la stocuri sunt adesea de natur conflictual: departamentul financiar va dori un
stocaj minim; centrele operaionale, din contr, au tendinta de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o flexibilitate mai buna la nivel de productie sau la nivel comercial. Dar se
stie ca detinerea de stocuri provoaca importante nevoi de finantare: cresterea cu o singura
zi a duratei de detinere a produselor finite implic, naintea creditului-furnia suplimentar
n valoare de o zi cheltuieli de producie
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie s fa riguros, iar modelele de gestiune a
stocurilor sunt foi celelalte modele, transcriu n practic politica unei aplicare se situeaz
pe termen foarte scurt si aceasta intrucat ele determina un comportament foarte sensibil n
raport cu elementele pe care le integreaz.

2.2.4 Bugetul cheltuielilor generale

Desfurarea activitii unei companii este deseori condiionat de existena rvicii
funcionale i servicii de administraie general.
Asemenea servicii se caracterizeaz prin modul indirect n care concur la
realizarea obiectului de activitate al companiei.
Aceste servicii cuprind n principal
serviciile direciei generale, secretariat, relaii cu publicul
serviciul administrativ (serviciul de curierat, telefonie, documentare,
servicii juridice etc.)
serviciul fnanciar-contabil
serviciul informatic;
serviciul personal.
De asemenea, n ultimul timp, lista serviciilor funcionale ale unei companii s-a
lrgit, la cea existent adugndu-se servicii precum:
planificare strategic i control de gestiune;
cercetare;
audit;
studii de pia i publicitate;
gestiunea brevetelor, mrcilor i controlului de calitate.

Bugetarea acestor cheltuieli reprezint o problem extrem de dificil n cadrul

procesului de bugetare, n special datorit caracteristicilor pe care le au cheltuielile
acestor servicii.
In primul rnd, este vorba despre cheltuieli generale (cheltuieli indirecte), a cror
alocare asupra uneia sau alteia din activitile de baz ale companiei este realmente
dificil.
n al doilea rnd, aceste cheltuieli sunt dificil de controlat ntruct nsi utilitatea
lor real este dificil de apreciat. Cel mai frecvent, funciile i sarcinile mdeplinite de
aceste servicii sunt multiple i nonrepetitive, de unde decurge i cvasiimposibilitatea de a
gsi o unitate de msur a "produciei" acestei activiti. Rezultatele obinute de aceste
servicii sunt greu cuantificabile; de exemplu, cum putem msura efectul informaiilor
furnizate de serviciul financiar-contabil ?
n al treilea rnd, cheltuielile generale prezint tendina de cretere.
Aceast afirmaie poate fi susinut de o serie de factori precum:
componena cheltuielilor generale; acestea sunt compuse n general din
cheltuieli de personal, cheltuieli al cror volum este practic de
necomprimat atta vreme ct volumul activitii nu poate fi cuantificat
fiabil. n plus, restul acestor cheltuieli decurge din utilizarea unor
materiale din ce n ce mai sofisticate i, bineneles, mai scumpe:
gradul nalt de specializare al personalului utilizat n realizarea acestor
servicii; utilizarea de echipamente specializate presupune angajarea de
specialiti, aprnd astfel o nou surs de cretere a cheltuielilor
generale;
distana cultural existent ntre furnizorii de servicii" i utilizatori";
n cadrul oricrei companii, exist ntre aceste dou tipuri de salariai o
stare de animozitate a crei origine poate fi regsit n diferenele
culturale (..ftirnizorii", adic salariaii serviciilor funcionale, sunt
orientai n mod predilect ctre reflecie, n timp ce ceilali ctre
aciune).
Aceast nencredere reciproc antreneaz n cea mai mare parte a timpului o slab
comunicare sau chiar lipsa acesteia. De aici rezult faptul c atunci cnd un responsabil
operaional solicit un serviciu funcional, el nu are adesea nici cea mai vag idee despre
munca pe care serviciul respectiv o implic i invers, prestatorul serviciului funcional nu
cunoate, n general, valoarea utilizrii serviciului pe care l furnizeaz. Aceste cheltuieli
mai sunt denumite i cheltuieli discreionare, mrimea lor fiind influenat de o decizie.
In concluzie, cheltuielile generale au o tendin natural de cretere, fenomen
foarte periculos care scap tuturor formelor de control din cauza, pe de o parte, a
diversitii activitilor pe care le reflect i, pe de alt parte, a dificultii de a le evalua.

2.2.5 Bugetul de investiii

Deciziile de investire sunt acelea care implic un sacrificiu actual de resurse n

schimbul unui flux viitor de trezorerie. In general, se poate spune c toate cheltuielile
fcute de o companie sunt orientate ctre obinerea de beneficii viitoare. Ceea ce distinge
ns deciziile de investire de cele operaionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogm
ca decizii pe termen scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de
regul sub un an) de la avansarea fondurilor. Pe de alt parte, deciziile de investire sunt
acelea pentru care se scurge o perioad semnificativ ntre momentul avansrii fondurilor
i obinerea beneficiilor.
Datorit acestei perioade de timp relativ lungi, care se scurge ntre momentul
investirii i cel al obinerii beneficiilor, decizia de investire este afectat de un cost de
oportunitate, reprezentat de dobnda care ar putea fi obinut prin plasarea sumelor
investite pe piaa de capital. Pe termen
scurt, aceast dobnd capt valori nesemnificative, fapt pentru care ea poate fi ignorat
i eliminat din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezint unul dintre cele mai importante tipuri de decizii
pe care managerii unei companii trebuie s le ia, avnd n vedere c procesul de investire
implic de cele mai multe ori imobilizarea unor fraciuni importante din fondurile
companiei n aciuni practic ireversibile.
Construirea sistemului bugetar al companiei se finalizeaz prin elaborarea
bugetelor generale; bugetul de trezorerie i situaiile financiare previzionale (contul de j
rezultate previzional i bilanul contabil previzional).

2.2.6 Bugetul de trezorerie

Scopul ntocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta intrrile i j
ieirile de lichiditi ale companiei, adic ncasrile i plile, astfel nct s se | realizeze
o gestiune a trezoreriei, care s permit evitarea situaiilor de dificulti sau \ chiar
imposibilitatea de plat ct i un eventual excedent de trezorerie incorect j gestionat. n
literatura de specialitate, una din politicile de gestiune a trezoreriei cd| mai des citate este
trezoreria zero". Aceast politic de gestiune a trezoreriei companiei :presupune
meninerea ct mai aproape de zero a soldurilor de disponibiliti, n vederea reducerii
costurilor de gestiune a trezoreriei (se poate realiza prin- conservarea cel mai puin
posibil a lichiditilor neutilizate, utilizarea formelor de credit cel mai puin costisitoare,
n sume ct mai reduse i pe o durat ct mai scurt etc.).
ntocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor s ia deciziile care trebuie
sa contracareze eventualele dezechilibre de trezorerie care pot afecta lichiditatea i
solvabilitatea companiei i s prevad mijloacele de finanare, n situaia existenei unor
nevoi de finanare. De asemenea, pe baza informaiilor din acest buget se vor proiecta
cele mai bune plasamente ale eventualului excedent de trezorerie previzionat.
Lichiditatea companiei este determinat de gestiunea trezoreriei ei.
Trezoreria companiei este format din lichiditi i echivalente de hchiditi.
Lichiditile companiei se compun din numerarul aflat n casierie i depozitele la
vedere (conturile curente la bnci).
Echivalentele de lichiditi sunt plasamente ale companiei pe termen scurt, cu
grad mare de lichiditate i a cror valoare nu risc s se schimbe n mod semnificativ; ele

sunt deinute pentru a face fa plilor pe termen scurt i au o scaden de maximum trei
luni. In echivalentele de lichiditi se includ- depozite la termen, certificate de depozit
emise de bnci, bonuri de tezaur emise de Trezoreria pubHc etc., toate cu scadena mai
mic de trei luni.
Bugetul de trezorerie se concepe n funcie de particularitile fiecrei companii,
ns cteva proceduri pot fi considerate comune. Astfel, plecnd de la bugetele privind
activitatea de exploatare (vnzri, producie, aprovizionri etc), se stabilesc bugete
pariale privind ncasrile, taxa pe valoare adugat i plile. Apoi, aceste bugete pariale
vor fi sintetizate ntr-un buget global, care include toate fluxurile de Hchiditi legate de
activitatea de exploatare ct i din celelalte bugete care genereaz fluxuri de Hchiditi
(investiii, activitatea de cercetare-dezvoltare, administrare general etc.).
Bugetul de trezorerie se nscrie pe orizontul gestiumi bugetare anuale a companiei
i trebuie s prezinte, la nivelul exerciiului financiar (anul calendaristic), echiHbrul
dintre ncasri i pli. Pentru garantarea echilibrului n orice circumstane, previziunile
de trezorerie trebuie
elaborate trimestrial i lunar. La rndul lor, aceste previziuni se pot detaHa la nivel
sptmnal i chiar zilnic, pe msura scurgerii timpului, deoarece este dificil de ntocmit
o astfel de previziune a trezoreriei n momentul bugetarii trezoreriei anuale. Previziunea
fluxurilor de ncasri i pli se face plecnd de la tranzaciile previzionate pentru anul
bugetat, innd cont de durata creditului comercial primit de la furnizori, durata creditului
comercial acordat cHenilor, scadenele legale sau contractuale pentru plata salariilor,
plata cheltuiehlor cu asigurrile sociale, plata obHgaiilor fiscale, rambursarea
mprumuturilor etc.
De exemplu, ncasrile din activitatea de exploatare pot fi determinate astfel:
Cifra de afaceri previzional
- Creane-clieni la nchiderea exerciiului (la 31.12.N)
+ Creane-clieni la deschiderea exerciiului (la 01.01.N)
= ncasri din vnzri aferente exerciiului bugetat.
Remarcm faptul c la ntocmirea bugetului de trezorerie se utiHzeaz att
informaii certe privind plile i ncasrile viitoare (cum sunt'- rambursarea unui credit
bancar deja contractat, plata salariilor etc.) ct i informaii mai puin sigure, ca de
exemplu estimarea duratei decalajului -ntre momentul angajrii unor fluxuri de HBH sau
cheltuieli i dat ncasrii unor venituri sau plii unor cheltuieH. De aceea, cu ct gradul
de incertitudine a informaiilor incluse n bugetul de trezorerie este mai ridicat cu atat
reactualizarea lui trebuie fcut la perioade mai scurte de timp.

3. Decizii de planificare a fluxurilor de trezorerie

3.1. Stabilirea orizontului i a intervalului de timp n activitatea de
planificare a trezoreriei
Pertinena i eficacitatea deciziilor luate de ctre managerul trezoreriei depind de
calitatea informaiilor i de estimrile privind fluxul de trezorerie. Pentru a lua decizii
optimale de plasament sau de finanare a companiei, n scopul meninerii echilibrului
financiar, trebuie, nu doar s se urmreasc evoluia trezoreriei de zi cu zi, ci i s se
stabileasc estimri ale ncasrilor i plilor companiei. De asemenea, n managementul
trezoreriei este necesar, s se asigure securitatea disponibilitilor prin prevederea mai
multor surse de finanare, precum i asigurarea unui randament maxim al
disponibilitilor existente, nelsndu-le neutilizate. Se impune reducerea ct mai mult
posibil a creditului client, accelernd apelurile trezoreriei, comparativ cu creditul furnizor
(ncercndu-se o mrire a acestuia). Managerul trezoreriei trebuie totodat s negocieze
mai mult timp avansurile eventualelor plasamente ale excedentelor de trezorerie i/sau
creditelor pentru a face fa insuficienelor de trezorerie, trebuie s sesizeze oportunitile
randamentelor ridicate (mprumuturi, plasamente, vnzri sau cumprri de devize,
reporturi de cumprri sau de investiii etc).
Pentru a putea planifica fluxurile de trezorerie, trebuie realizat mai nti
previzionarea acestora, cunoscndu-se orizontul i pasul previziunii.
Orizontul poate fi definit ca perioada de timp asupra creia se rsfrnge
previziunea. Pe baza previziunilor anuale sau plurianuale, putem elabora planuri de
trezorerie pe un an, sau de la 3 la 5 ani. Este obiectivul planurilor de finanare.
ntr-un plan operaional, estimrile de trezorerie sunt stabilite lun de lun, pe un
orizont anual sau cteodat semestrial. Estimrile de trezorerie n date de valoare sunt
stabilite pe un orizont mult mai precis, cuprins n general ntre o sptmn i o lun.
Pasul previziunii este intervalul de timp care separ dou previziuni consecutive.
Bugetul de finanare este stabilit n fiecare an sau cteodat de dou sau mai multe
ori pe an. Estimrile de trezorerie sunt anuale, lunare sau stabilite i controlate n fiecare
lun, sau cteodat, n funcie de natura activitii, de mai multe ori pe lun. Estimrile n
date de valoare sunt controlate sau stabilite n fiecare zi.

3.2. Etapizarea activitii de planificare a fluxurilor de trezorerie

Planificarea trezoreriei este variabil n funcie de talia de organizare a companiei

i de locul ocupat de funcia financiar n snul acestei organizaii. Planul de finanare
este n general stabilit sub responsabilitatea direciei generale, cu concursul funciei
financiare. Serviciul de trezorerie al companiei asigur, majoritatea timpului, elaborarea
planului de trezorerie lunar i a estimrilor n date de valoare, dar planificarea privind
trezoreria necesit colaborarea i participarea tuturor serviciilor companiei. De exemplu,
pentru stabilirea ncasrilor din vnzri, trebuie cunoscute condiiile de vnzare i de
credit acordate de serviciul de vnzri sau de direcia marketing. Pentru planificrile de
plat a cumprrilor, trebuie cunoscute condiiile de cumprare deinute de serviciul de
achiziii, cumprri sau a celui de aprovizionri. Estimrile n date de valoare necesit
numeroase schimburi1" de informaii, cu bancherii companiei. Progresele realizate n
transmiterea informaiilor faciliteaz aceste schimburi.
n perioada de tranziie, n ara noastr s-a ncercat introducerea unor tablouri care
alctuiau bugetul de venituri i cheltuieli i care erau indirect solicitate. Lipsa acestor
instrumente de planificare a trezoreriei, a ngreunat starea financiar a companiilor.
Informaiile necesare pentru elaborarea previziunilor sunt culese de la servicii ale
companiei. Informaiile contabile i bugetare pot avea un loc privilegiat, dar i
informaiile de la alte servicii (vnzri, achiziii i aprovizionare etc.) sunt indispensabile,
mai ales cnd este vorba de operaiuni deja angajate.
Cteodat, informaiile sunt dificil de obinut sau prezint un cost prea mare. Se
pot utiliza procedurile statistice, mai ales cnd fluxurile sunt numeroase, aleatorii i
reprezint sume mici.

3.3. Procedura utilizat n planificare

Pentru a putea realiza o serie de estimri a fluxurilor de trezorerie, managerul
trezoreriei, trebuie s cunoasc o serie de proceduri utilizate n planificare.
n construcia estimrilor de trezorerie i care corespunde celor trei demersuri
diferite, exist trei niveluri:
Nivelul cel mai ridicat corespunde unui demers anual sau plurianual, al crui
obiectiv este s prevad agregatele planului financiar stabilit ntr-o perioad de 3 - 5 ani.
Al doilea nivel, sau nivel intermediar, corespunde procedurii lunare de estimri
anuale. Orizontul este de obicei de 12 luni, pasul poate fi lunar sau mai mic.
Ultimul nivel corespunde estimrii n date de valoare care se bazeaz pe o
urmrire a trezoreriei nsi n date de valoare. Orizontul poate fi variabil, dar el
depete rar luna. El posed n general un pas zilnic.
n tabelul 3.1. sunt redate nivelele de elaborare a estimrilor de trezorerie.
Urmrirea zilnic a trezoreriei reclam o precizie ridicat. Singura urmrire
riguroas n date valorice (titluri) va permite s se economiseasc cheltuieli financiare dea dreptul apstoare.

Tabel centralizator al documentelor de trezorerie

Document

Orizontul Pasul

Obiective

Plan
financiar

3 -5 ani

Stabilirea bilanului i a contului de rezultate previzionat;

Garantarea disponibilitilor de finanare (creteri de
capital, credite pe termen mediu i lung) fixnd o scaden;
Fixarea celor mai mari scadene pentru operaii de investiii;
Prevederea finanrilor complementare prin resurse pe
termen scurt, pentru a le negocia mai bine; Cunoaterea
cheltuielilor financiare crora trebuie s le fac fa.

Bugetul
lunar de
Trezorerie

1 an sau lun,
1 luna
decad
sau
semestru
lun sau zi
mai puin

Estimarea
trezoreriei
de la o zi la
alta

anul sau
semestrul

Prevederea ncasrilor i plilor; Prevederea nevoilor n

credit i a plasamentelor; Arbitrajul ntre tipurile de credit i
ntre plasamente i descoperire.
Administrarea trezoreriei la nivelul zero, pentru a evita
costurile datorate de descoperiri, dar, de asemenea i de
lipsurile ctigurilor datorate de excedente; Echilibrarea
conturilor n deficit prin excedentele altor conturi;
Alegerea finanrilor i plasamentelor cele mai bine
adaptabife^S
Administrarea conturilor n date de valori.
Tabelul

nr. 3.1.
f) Veniturile i cheltuielile n afara exploatrii vin s completeze fluxurile
financiare asociate conturilor de rezultat. Ele rezult mai ales din bugetul de investiii, n
care sunt continuate modificrile postului de imobilizri i cele ale posturilor financiare
asociate (datorii conforme stabilirii creditului).
Se pot aduga la acestea toate micrile destinate echilibrrii prii de sus a
bilanului (capitaluri proprii, subvenii, conturi curente etc.).
Cheltuielile i veniturile realizate cu teri sunt purttoare de TVA, posturile clieni
i furnizori sunt deci tratate cu taxe, atunci cnd contul de rezultat este el nsui n valori
fr taxe.
Decontul TVA-ului de pltit va trebui deci s ia n considerare aceast diferen de
optic ntre contul de rezultate (fr taxe) i bugetul de trezorerie (incluznd toate taxele).
La fel i cu investiiile care fac obiectul unei pli (cu taxe). In realitate, TVA-ul nu este
suportat de companie, dar aceasta trebuie s finaneze decalajul ntre momentul n care
trebuia pltit TVA-ul i cel n care clientul su achit acest TVA prin plata facturii sale.
Creditul client va avea deci o importan deloc neglijabil n ceea ce privete nevoile
financiare legate de finanarea n curs a TVA-ului.

In fine, bugetul de trezorerie este prezentarea fluxurilor previzionate,sub o dubla

optica:
Optica bilanului, este aceea a constatrii micrilor de utilizri i de resurse. Ea
implic ipoteza unui rezultat de exploatare obinut ex-ante.
Optica contului de rezultate, descrie modul n care compania i genereaz
autofinanarea. Ea implic ipoteza referitoare la transformarea postului de rezultate (cu
taxe), n fluxuri de venituri i cheltuieli care se realizeaz ex-post.
Bugetul de trezorerie este sinteza ansamblului de bugete ale companiei. Acesta
reprezint ansamblul fluxurilor ce intervin ntre dou bilanuri anuale, este expresia
transformrii unui cont de rezultate, ntrun flux de ncasri i pli.

Concluzii
Pentru a putea planifica fluxurile de trezorerie, trebuie realizat mai nti
previzionarea acestora, cunoscndu-se orizontul i pasul previziunii.
Orizontul poate fi definit ca perioada de timp asupra creia se rsfrnge
previziunea. Pe baza previziunilor anuale sau plurianuale, putem elabora planuri de
trezorerie pe un an, sau de la 3 la 5 ani. Este obiectivul planurilor de finanare.
ntr-un plan operaional, estimrile de trezorerie sunt stabilite lun de lun, pe un
orizont anual sau cteodat semestrial. Estimrile de trezorerie n date de valoare sunt
stabilite pe un orizont mult mai precis, cuprins n general ntre o sptmn i o lun.
Bugetarea, reprezint activitatea concret de combinare a diferitelor mijloace,
pentru a pune n aplicare pas cu pas ceea ce s-a planificat la nivelul companiei. Bugetul
de trezorerie este un instrument foarte important n managementul oricrei afaceri.
Afacerea este n esen un sistem integrat de cash-flow-uri condus de deciziile
managementului. Bugetul de trezorerie sta la baza deciziilor de investiii, operare i
finanare n afaceri. Este de asemenea un instrument de analiza financiar-economica prin
care cei responsabili cu deciziile sunt ajutai s ia decizii corecte folosind informaiile
relevante.
Bugetul de trezorerie reprezint dezvoltarea unei analize previzionate de cashflow i se axeaz pe planificarea ncasrilor i plilor cu scopul de a stabili nivelul de
numerar necesar. Denumite i proieciile detaliate ale cash flow-ului, bugetele de
trezorerie sunt vehicule de planificare lunar sau chiar sptmnala, realizate n cadrul
departamentului financiar. Rolul exclusiv al acestor bugete este de a planifica ncasrile i
plile pe o perioad de timp determinat. ntocmirea bugetului de ncasri i plti
presupune observarea continu a modificrilor contului de numerar, cu scopul stabilirii
unui nivel al numerarului care s fie suficient pentru a permite efectuarea la timp a
plilor aferente tuturor obligaiilor ajunse la scaden. Analistul financiar trebuie s
planifice activitatea de trezorerie n detaliu, reflectnd exact momentul intrrilor i
ieirilor de numerar.
Bugetul de trezorerie reprezint cea mai cuprinztoare analiz a fluxului de
numerar. Acesta poate indica fie un deficit, fie un excedent de fonduri. Bugetarea
trezoreriei este un proces simplu: este identic cu modul n care i gestionezi cheltuielile
personale n funcie de ncasrile din salarii i alte surse (dividende, venituri din chirii,
dobnzi).
n planul ncasrilor se nregistreaz: colectarea creanelor la termenele prevzute
n contracte, ncasarea dobnzilor la depozite, ncasarea avansurilor, etc. Pentru urmrirea
ncasrilor clienilor este necesar a se elabora i un plan de vnzri i de ncasri a
acestora.
n planul plilor se nregistreaz: plile pentru achiziii, plata salariilor,
cheltuielile de comercializare, cheltuielile generale administrative, rambursarea
creditelor, plata dobnzilor la credite, plata impozitelor.

Blibiografie
1

Pirtea Marilen, Cristea Horia, Nicolescu Cristina, Botoc Claudiu,

Managementul financiar al companiei,Editura Mirton,Timisoara,
2009
2.
Batrancea
I.,Staneanu
Ghe.,
Analiza
fluxurilor
trezoreriei,Editura Dacia ,Cluj-Napoca,1997;
3.
Buglea
A.,Analiza
situatiei
financiare
a
intreprinderi,Editura Mirton,Timisoara, 2004
4. Pirtea M.,Managementul trezoreriei intreprinderii,Editura
Mirton,Timisoara, 2003
5.
Deaconu
Adela,Diagnosticul
si
evaluarea
intreprinderi,Editura Intercredo ,Deva, 1998
6. Bran P.,Relatii financiar bancare ale societatii comerciale,Editura
Tribuna Economica, Bucuresti,1994
7. Stefea P., Analiza rezultatelor intreprinderii, Editura
Mirton,Timisoara, 2002

Powered by http://www.e-referate.ro/
Adevaratul tau prieten