Sunteți pe pagina 1din 7

UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE


PUBLICA

TEME DE CONTROL
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STUDENT:Negru Cristina-Andreea

AMS, ID, AN III

Tema 1
Managementul resurselor umane i managementul de personal
Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte denumiri
fa de cele care sunt utilizate n prezent. Denumiri precum compartiment de personal,
compartiment de salarizare erau uzuale iar personalul administrativ i cel de conducere le
acceptaser ca pe o component a organizrii i conducerii. n ultimele decenii aceste
categorii au fost nlocuite treptat cu compartimentul de resurse umane , iar muli dintre
angajaii firmelor nu au tiut niciodat care a fost mecanismul care a determinat schimbarea
acestora, mai ales c majoritatea dintre ei nu identific diferene semnificative ntre aceste
noiuni.
Unul dintre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989)Personal
i MRU: care este diferena? Un rspuns la aceast ntrebare a fost dat de Armstrong
(1987,1991), de Huczynski i de ali specialiti care au apreciat c se poate ca
managementul resurselor umane s fie doar un vin vechi n sticle noi. Pe lng aceast
posibilitate, Armstrong evideniaz ns c, managementul resurselor umane are cel puin
meritul de a scoate n eviden avantajul tratrii oamenilor ca pe resurse cheie i de a descrie
aceast component de management ca fiind atribuia direct a top-managementului, ca parte
a procesului de planificare strategic a ntreprinderii.
Realitatea este c managementului de personal i-a fost acordat aproape n toate
organizaiile insuficient atenie iar muli specialiti vd aceast nou sticl sau nou etichet
ca pe un mod care ar trebui s duc la rezolvarea acestei deficiene.
Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane,asupra
abordrii comunicrii i a motivrii, a rolului resurselor umane n realizarea obiectivelor
companiei poate evidenia deosebiri i similariti ntre managementul resurselor umane i
managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s identifice exact care sunt punctele
comune i care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de
managementul de personal. Parcurgerea materialelor autorilor strini ne-au permis formularea
urmtoarelor similariti i diferene ntre managementul resurselor umane i managementul
de personal.

Similariti:
i n cazul managementului de personal, ca i n cel al managementului resurselor umane
strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
valorile managementului de personal i ale MRU sunt identice n ceea ce privete
respectul pentru individualitate, punnd n balan nevoile individuale i nevoile
organizaiei, i dezvoltnd oamenii pentru a achiziiona nivelul lor maxim de competen i
satisfacerea propriilor necesiti i pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei;
managementul de personal, ca i managementul resurselor umane, recunoate c una dintre
cele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii potrivii cu cerinele mereu n
schimbare ale organizaiei, una dintre funciile principale fiind plasarea i dezvoltarea
oamenilor potrivii n i pentru posturile potrivite;

caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei,de selecie,


managementul performanei, training, managementul dezvoltrii profesionale i tehnicile de
recompensare sunt folosite i n managementul de personal i n managementul resurselor
umane;
ambele variante acord importan proceselor de comunicare i participrii la sistemul de
relaii ale managementului.

Diferene:
managementul resurselor umane reflect o schimbare fundamental n relaiile de angajare,
schimbri determinate de modificrile din mediul organizaional;
managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte n
perspectiv i n practic;
dac managementul de personal este o activitate ce vizeaz n primul rnd non- managerii,
managementul resurselor umane este mai mult sau mai puin clar preocupat de personalul
managerial;
managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, n timp ce
compartimentul de personal furnizeaz recomandrile necesare i suportul de care este
nevoie pentru a ajuta managerii s i ndeplineasc propriile responsabiliti;
managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat la nivelul curent
al managementului de linie, n timp ce managementul de personal pare a influena mai mult
managementul curent;
managementul resurselor umane este caracterizat de o natur strategic a activitilor pe
care le dezvolt, caracteristic care nu se regsete la nivelul managementului de personal;
orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea important
pentru a fi lsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferenele dintre managementul de personal i managementul
resurselor umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de inelegere i
abordare mai curnd dect una de substan. Ali doi specialiti, Hendry i Pettigrew au
afirmat c managementul resurselor umane poate fi perceput ca o perspectiv asupra
managementului de personal i nu ca nsui managementul de personal. Aceeai autori
atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al acestuia, n timp ce Armstrong
comenteaz c cea mai important diferen const n orientarea managementului resurselor
umane spre management i afacere.

Tabelul nr. 1 Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu


managementul personalului

Dimensiuni ale diferenei

Managementul tradiional
al personalului

Managementul resurselor
umane

Credine i presupuneri

-Rolul este de a planifica i


monitoriza reguli i
proceduri, de a stabili
contracte scrise clare, de a
menine obiceiul i practica
i de a trata conflictele printro procedura stabilit;

-Rolul este de a ncuraja


oamenii s mearg dincolo de
contract, de a pune nevoile
business-ului naintea
regulilor, de a dezvolta noi
abiliti i de a reduce
conflictul prin scoaterea n
eviden a intelor comune;

Metode, strategie

-Contribuia la o strategie
comun este marginal;
concentrarea este munca
managerial;
-Se implementeaz
schimbrile n trepte ;
-Luarea deciziilor este lent ;

-Contribuia la strategia firmei


este central ;
-Clientul se afl n centrul
preocuprilor ;
-Se implementeaz iniiative
integrate pe schimbare ;
-Luarea deciziilor este rapid ;

Relaia cu managerii de
compartiment (line
managers)

-Se comunic direct cu


managerii de compartiment;
-Se apreciaz la managerii de
personal n mare msur
doare abilitile de negociere;
-Pune accent pe standardizare
deoarece paritatea/
asemnarea este o calitate
cheie;
-Rolul managerial este
tranzacional;

-Comunicarea se realizeaz
direct cu managerii de linie ;
-Se preuiesc abilitile de
facilitare ;
-Nu se pune pre pe
standardizare deoarece
paritatea/asemnarea nu este o
problem ;
-Rolul de conductor este
transformator ;

Aspecte cheie

-Se concentreaz pe
proceduri de personal cum ar
fi selecia, descrierea
posturilor, evaluarea;
-Se controleaz accesul la
cursurile
de perfecionare;
-O preocupare este
negocierea colectiv i
rezolvarea conflictelor prin
proceduri regulate;

-Se axeaz pe schimbri n


cultura organizaiei, pe
eliminarea conflictelor i pe
dezvoltarea organizaiei ce
nva permanent(learning
organization);
-Munca n echip i plata
bazat pe performan
nlocuiesc divizarea sarcinilor
i ierarhizarea posturilor;
-Contractele individuale reduc
rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constant;

Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An


Analytical

Analiznd diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul de


personal se pot evidenia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou
perspective ale funciei de personal care au fost sintetizate n tabelul nr. 1.
Lund n considerare multiplele asemnri i faptul c managementul resurselor
umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma c
primul este mai degrab o abordare dezvoltat a celui de-al doilea, dect o alternativ a
tradiionalului management de personal.
n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia
(Institute of Personnel Management), managementul de personal are n vedere att eficiena,
ct i echitatea, nici una dintre aceste dou obiective neputnd fi urmrite cu succes n
absena celeilalte.
Rolul managementului de personal n preocuparea fa de angajaii organizaiei este
clar, precum i n efortul de a-i stimula s realizeze scopurile ntreprinderii. Optica MRU este
mai puin susceptibil de a lua n calcul grija fa de angajai, deoarece accentul se pune pe
reuita economic unde prioritatea revine grijii fa de client.
Indiferent de prerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime n a
recunoate c managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total,
global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.

Tema 2
Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale i planificarea carierei organizaionale trebuie incluse


la rndul lor n sistemul general al managementului resurselor i s fie corelate cu toate
funciile acestuia.

Managementul resurselor
umane

Planificarea carierei individual:


Autoevaluare;
Explorarea oportunitatilor;
Decizii si obiective;
Planificarea actiumii;
Urmarirea;

Dezvoltarea carierei :
Progres,crestere;
Implicare si eficienta

Managementul
carierei(organizational)
Evaluarea potentialului
carierei;
Perfectionare si dezvoltare;
Ariile de desfasurare;
Planificarea succesiunii;
Grupe speciale de norme

Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei individuale:


identificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului;
identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei;
dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;
cercetarea sau cutarea si obinerea celui mai bun nceput de cariera;
comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;
solicitarea consilierii carierei;
evaluarea oportunitilor interne i externe;
solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.
n planificarea individual a carierei, exist mai multe tipuri ce pot fi identificare:
planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i
comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea
meninerii sau creterii prestigiului profesional al salariatului;
planificarea impus necesar, iniiat de ctre angajat, pentru a evita disponibilizarea.
Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o identificare
clar a intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea calificrilor i a
potenialului de dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare este prezentat n
figura de mai sus. n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21.
actorul principal care poate realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din
interiorul sau exteriorul organizaiei (sponsor, mentor) sau individul nsui.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem care s
evidenieze i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine) n care
propunerile privind cariera individual nu sunt adoptate de ctre managerul direct. Acest
punct constituie un nod de comunicare i aciune ce se interpune ntresolicitarea ajutorului
i punerea n aplicare a planului de carier, putnd s favorizeze semnificativ sau s
defavorizeze subiectul planificrii i procesul de planificare n sine.