MC 3103 Management Logistic

MANAGEMENT LOGISTIC
VLAD DANIEL VALERIUS
CUPRINS
INTRODUCER.................................................................................................................................4
CAPITOLUL 1. CONTINUTUL LOGISTICII....................................................
1.1. Conceptul de logistic....................................... ........................................... 6

1.2. Rolul logisticii................................................................................................ 7
1.3. Sistemul logistic................................................ .......................................... ..9
1.4. Mixul activitilor logistice..........................................................................10
BIBLIOGRAFIE CAPITOL 1.......................................................................12
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA LOGISTICA ............................................... 13
2.1 DEPARTAMENTUL DE LOGISTICA...................................................................13
2.2. Managementul lanului de aprovizionare desfacere...............................14
2.3. Externalizarea activitilor logistice.......................................................... 15
BIBLIOGRAFIE CAPITOL .....................................................................................16
CAPITOLUL 3. APROVIZIONARE......................................................................................17
3.1. CONCEPTUL DE APROVIZIONARE...................................................................17
3.2. Fundamentarea necesarului de consum i identificarea surselor de
aprovizionare....................................................................................................... 19
3.3. Evaluarea i selecia furnizorilor................................................................20
3.4. Cumprarea propriu-zis.............................................................................22
BIBLIOGRAFIE CAPITOL .................................................................................... .24
CAPITOLUL 4. DISTRIBUTIA MARFURILOR
4.1. Conceptul de distribuie...............................................................................25

4.2. Canalele de distribuie ............................................................................... 26
4.3. Intermediarul i rolul su............................................................................30
BIBLIOGRAFIE CAPITOL 4 ..........................................................................32
CAPITOLUL 5 . Transportul
5.1. Atribute logistice ale transportului.....................................................
34
5.2. Transportul auto de mrfuri ......................................................................36
5.3. Executarea transporturilor auto de mrfuri ....................................
37
5.4. Managementul transportului auto de mrfuri......................................... 39
BIBLIOGRAFIE CAPITOL 5...........................................................................40
CAPITOLUL 6. Vnzarea
6.1. Tipuri de vnzri................... ..................................................... ....... 41
6.2. Procesul de vnzare ............................................................................. ...43
6.3. Personalul din activitatea de vnzare......................................................46
BIBLIOGRAFIE CAPITOL 6..................................................................49
CAPITOLUL 7. Serviciul catre clienti

7.1. Preocuparea pentru client................... .................................................. 50
7.2. Elementele serviciului ctre client .................................................. .....51
7.3. Determinarea strategiei serviciului ctre clienti.............................
54
BIBLIOGRAFIE CAPITOL 6.................................................................. 56
BIBLIOGRAFI
57
INTRODUCERE
Logistica reprezint o continu provocare pentru organizaii n procesul de
satisfacere a necesitilor clienilor, de cretere a profitabilitii i
competitivitii acestora. Logistica impune organizaiilor actuale s fie ct mai
receptive la cerinele i exigenele pieei, s aib o viziune unitar asupra
activitilor pe care le desfoar i s fie ct mai inovatoare.
Component important a activitii economice, distribuia mrfurilor a
dobndit relativ recent statutul de funcie major a organizaiei. Tot mai muli
practicieni i mentori n domeniul conceptual afirm c logistica este o surs
real de avantaj competitiv, o component cheie a organizaiei. Prin
reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clieni, organizaia poate
satisface ntr-un grad mai nalt ateptrile partenerilor de afaceri sau exigenele
segmentelor de pia vizate, n condiiile diferenierii de oferta concurenilor.
Acest curs se adreseaz studenilor din anul III, semestrul I, forma de
nvmnt IFR care dispun de cunotinele acumulate n domeniul fundamental
management i doresc s-i nsueasc cunotinele necesare desfurrii
activitii logistice din cadrul unei organizaii ntr-o manier eficient i eficace.
OBIECTIVELE CURSULUI
Cursul de management logistic are drept obiectiv dezvoltarea capacitii

studenilor de a desfura activiti n toate domeniile componente ale logisticii )
( aprovizionare, distribuie, transport, vnzare, servirea clienilor ). Am ncercat
s acoperim o arie tematic larg i s structurm cele mai importante probleme
ale logisticii contemporane, care se regsesc n practica economic a
organizaiilor.
Dup parcurgerea i studierea cursului Managementul resurselor umane,
studentul va fi capabil:
s neleg rolul logisticii n cadrul firmei

s cunoasc activitile realizate n cadrul logisticii firmei
s neleag problemele legate de organizarea departamentului
logistic al firmei
s cunoasc aspectele importante implicate de aprovizionare,
distribuie, transport, vnzare i serviciul ctre clieni.
MODUL N CARE ESTE CONCEPUT CURSUL

Acest curs contine apte capitole, fiecare capitol fiind structurat pe
subcapitole.
Fiecare capitol conine obiectivele, structura tematic i analiza fiecrei
probleme, teste de autoevaluare care asigur ntr-o msur oarecare comunicarea
simultan cu studentul i o bibliografie de referin. La finalul cursului se afl o
bibliografie.
n cadrul fiecrui capitol :
OBIECTIVELE- reflect competenele ce urmeaz a fi dobndite;
CONINUTUL textul este structurat astfel nct cantitatea de informaie nou
pe capitol s fie raional i echilibrat distribuit;
TESTELE DE AUTOEVALUARE reprezint un exemplu de sarcini de nvare
i are rolul de a testa dac obiectivele educaionale au fost realizate;
n acest curs s-au folosit anumite semne de punctuaie care semnific
urmtoarele:
$-
este folosit la nceputul fiecrui capitol, atunci cnd sunt prezentate

obiectivele capitolului, obiective menite s scoat n eviden cunotinele i
aptitudinile pe care i le va nsui studentul pe parcursul capitolului;
?-
are rolul de a evidenia spaiul destinat rezolvrii de ctre student a

ntrebrilor propuse;
!- semnalizeaz informaiile importante care trebuie reinute;

5
CAPITOLUL 1.
Continutul logisticii
Cuprins
Obiectivele capitolului 1
pagina 6
1.1. Conceptul de logistic....................................... ........................................... 6
1.2. Rolul logisticii................................................................................................7
1.3. Sistemul logistic................................................ .............................................9
1.4. Mixul activitilor logistice..........................................................................10
Bibliografie minimal la capitolul 1....................................................................12
$ OBIECTIVELE Capitolului 1
Dup studiul capitolului I, studentul va fi capabil:
s ineleag noiunea de logistic
s neleag rolul logisticii n firm
s cunoasc componentele sistemului logistic i operaiunile aferente
s cunoasc activitile reprezentative ale procesului de transfer a
produsului de la punctul de producie ctre punctul de consum
1.1. Conceptul de logistica

Valorificarea oportunitilor pieei i finalizarea efectiv a activitii
ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii sunt condiionate de ajungerea
mrfurilor la consumatorii i utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru
care au fost concepute. n spaiul i timpul care separ ncheierea productiei de
intrarea bunurilor/serviciilor n consum, se desfoar un ansamblu de operaiuni
i procese economice a cror orientare eficient constituie obiectul logisticii.
Termenul de logistic n literatura de specialitate a fost folosit sub diferite
denumiri cum ar fi: distribuia, distribuia fizic, managementul materialelor,
distribuia logistic, logistica afacerilor, logistica de marketing, logistica
industrial, managementul logistic etc.
Sub umbrela logisticii intr nu numai administrarea transporturilor de
marf, ci si o mulime de prestaii legate de circuitul mrfurilor, de la
prelucrarea comenzilor, ealonarea achiziiilor necesare productiei, transferul de
documente i de marf ntre unitile aceleiai firme, pn la serviciul de relaii
cu consumatorii, ambalarea mrfurilor, administrarea centrelor de distribuie i a
depozitelor, administrarea deeurilor i a retururilor etc.
Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti, n domeniul

logisticii din SUA, Consiliul Naional al Managementului Logisticii definete
logistica astfel : gama cuprinztoare de activiti cu privire la micarea
eficient a produselor finite rezultate n urma procesului de producie, de la
productor la consummator, i, n unele cazuri, deplasarea materiei prime de la
surs la nceputul liniei de producie.Aceste activiti includ transportul
mrfurilor, depozitarea, muirea materialelor, ambalarea de protecie, control
stocurilor, selecia amplasamentelor depozitelor i fabricilor, procesarea
comenzilor i servirea clienilor.
Logistica, potrivit lui Ph. Kotler , cuprinde: planificarea, implementarea
i controlul fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de
provenien a acestora la punctele de utilizare, astfel nct s se realizeze profit
i s fie satisfcute cerinele clienilor. Aa cum constat acesta, un sistem de
distribuie neadecvat poate distruge un produs, care n alte condiii se poate
dovedi a fi foarte bun.
Analiznd aceste definiii putem concluziona c logistica presupune

gestionarea procesului de transfer a materialelor, produsului sau serviciului pe
relaia furnizor - productor - client - consumator final, urmrindu-se
reducerea costurilor de transfer i satisfacerea consumatorilor prin
coordonarea unor activiti specifice .
Scopul logisticii, aa cum rezult din definiie, este de a satisface
cerinele con-sumatorilor", ceea ce nseamn c strategiile i activitile logistice
trebuie s se bazeze mai degrab pe dorinele i necesitile consumatorilor
dect pe cerinele i capabilitile altor teri. Aceasta implic proiectarea i
gestionarea unui sistem de comunicaii operativ i eficient, pentru ca firmele s
poat comunica efectiv cu consumatorii lor, pentru a cunoate necesitile i
dorinele acestora.
Toate aceste aspecte sunt deosebit de importante, dar nu trebuie neglijat
componenta cost. n multe ntreprinderi, costul activitilor logistice ajunge i
chiar depete 20% din costul total al productorilor, ajungnd chiar la 50-55%
din costul materiilor prime neprelucrate, fapt ce ar putea transforma logistica
ntr-o surs important de competitivitate prin costuri. Reducerea costurilor
logistice nu poate avea loc dect prin asigurarea unui raport eficace i eficient
ntre nivelul serviciului ctre consumatori i cost.
1.2. Rolul logisticii

ntr-un mediu concurenial logistica si propune s asigure avantaj
competitiv prin servirea mai bun a clienilor i prin reducerea costurilor
efective a operaiilor de distribuie fizic, ceea ce constituie problema principala

a oricarui manager care dorete sa menin cota de pia sau s penetreze pe noi
piee.
ntr-un asemenea context, importana i rolul logisticii este tot mai mare,
urmare a cel puin urmtoarelor considerente :
1. Logistica are impact asupra satisfaciei clientului
Logistica se constituie ntr-un element de prim nsemntate n servirea
clienilor, n satisfacerea cerinelor tot mai exigente ale acestora, ceea ce implic
maximizarea utilitii de timp ( asigurarea produsului pentru consum la timpul
potrivit ) i spaiu (asigurarea produsului pentru consum la locul potrivit ). De
altfel, din ce n ce mai mult, o logistic eficient se constituie n elementul
ctigtor n atragerea i pstrarea clienilor. Firmele de prestigiu, firmele
serioase tiu c pot atrage tot mai muli clieni, c i pot pstra numai n
condiiile n care distribuia fizic se ridic la preteniile acestora.
2. Logistica contribuie la profitul i creterea unei companii
Logistica constituie o parte substanial a costurilor n multe
industrii.Utilizarea bunelor practici de logistic furnizeaz servicii mai bune
pentru clieni i costuri potenial mai sczute, crescnd astfel profiturile.
Ascunse bine n tot ceea ce nseamna marea de operaiuni ce definesc logistica,
costurile mici omoar eficiena i profitul unei firme. Cea mai simpla i sigur
strategie pe termen lung a unei firme este s aib o imagine i eventual un
control perfect al costurilor.
3. Logistica genereaz avantaj competitiv
Obiectivul esenial al logisticii trebuie s fie asigurarea avantajului
competitiv, respectiv asigurarea unei superioriti durabile asupra
competitorilor, pornind de la adevrul c nivelul serviciului ctre consumatori i
costul sunt influenate n mod semnificativ de aceasta. Sursa avantajului
competitiv poate fi operarea cu un cost mai sczut sau furnizarea unei valori"
mai mari clientului. Companiile de succes au fie un avantaj de cost sau
productivitate, fie un avantaj de valoare", sau o combinaie a celor dou.
4. Logistica joac un rol cheie n strategia de marketing
Logistica poate fi punctul de focalizare al unei strategii de marketing.
Poate juca un rol important n sprijinirea strategiilor bazate pe pre, dezvoltarea
produselor, servicii sau promovare. O companie poate utiliza logistica pentru a
promova loialitatea clienilor, a ajunge pe noi piee sau a segmenta piee
existente. ncorporarea logisticii n strategiile de marketing poate ajuta la crearea

unui avantaj competitiv.
1.3. Sistemul logistic

Sistemul logistic include urmtoarele componente :
APROVIZIONAREA
Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor prime,
materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii
obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur logistic.
Component a sistemului logistic, aprovizionarea, se refer la relaiile
care se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte
fa de firm.
Aprovizionarea presupune n afar de activiti de cumprare i activitti
de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaiei
etc.
ACTIVITILE DE SUSINERE A PRODUCIEI

n aria responsabilitilor logistice nu e inclus desfurarea efectiv a
ntregului process de producie.
Activitile de susinere a produciei se refer numai la fluxurile materiale
din intermediul ntreprinderii, ntre diferite stadii ale procesului de producie.
Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea
materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare n contitile
necesare desfurarii activitilor de fabricaie n concordan cu programul de
producie stabilit.
DISTRIBUIA FIZIC
Aceasta component a sistemului logistic include activitile care fac
posibil transferul produselor n cantitatea, la momentul i la locul unde sunt
solicitate de clieni, precum transportul, depozitarea, gestiunea stocurilor,
prelucrarea comenzilor clienilor, ambalarea, managementul informaiei etc.
Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activitilor de
susinere a produciei i distribuiei fizice, activiti desfurate att n interiorul
firmei ct i n relaiile cu furnizorii i clienii.
Cele trei pari componente ale sistemului logistic cuprind operaiuni ce
pot fi grupate asfel :
1. logistica intern (logistica amonte) ce include recepia, stocarea i
distribuia intrrilor de bunuri pentru producie;
2. producia care presupune transformarea inputurilor n produse finite;
3. logistica extern (logistica aval) care presupune livrarea produselor finite
ctre consumatori;
4. marketingul i vnzarile care cuprind activiti de promovare i vnzare a
produselor;
9
5. service-ul care const n activiti de meninere n stare de funcionare a

produsului dup vnzare prin instalare, reparaii, furnizare de piese de
schimb.
1.4. Mixul activitatilor logistice

Managementul logistic cuprinde o varietate de activiti care sunt legate
de transferul produsului de la punctul de producie ctre punctele de consum,
ncercnd s le realizeze prin minimizarea costurilor. Activitti cuprinse n
managementul logistic:
Aprovizionarea este considerat un centru de profit, de la nivelul

cruia pleac strategii, planuri i programe de aprovizionare care vor sta la baza
fundamentrii strategiei generale a firmei.
Selecia locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor indiferent dac terenul este propriu, nchiriat sau arendat, amplasarea strategic
a fabricilor i depozitelor ct mai aproape de pieele de desfacere, poate duce la
mbunatirea serviciilor oferite clienilor, i la reducerea distanelor de
transport, i implicit a costurilor.
Gestiunea stocurilor - firma trebuie s gseasc un echilibru al

stocurilor, pentru c stocurile exagerate atrag dupa sine costuri mari i uzura
moral a produselor, iar deficiena de stocuri conduce la penuria de produse, la
cheltuieli de urgen pentru expedierea sau fabricarea produselor i la
nemulumirea clientilor.
Gestionarea fluxurilor informaionale necesit implementarea

unui sistem informaional complex care s asigure comunicarea eficient ntre
firm, clieni i furnizori dar i ntre diferite compartimente ale firmei ( logistic,
marketing, producie, finane-contabilitate
Transportul - reprezint deplasarea bunurilor de la locurile de

producie ctre distribuitori, clieni (locurile de consum i vnzare), sau n unele
cazuri returnarea acestora.
Manipularea produselor - Eliminarea manipulrilor inutile i

mecanizarea celor care ramn, gruparea mrfurilor n unitati de manipulare i
transport ,utilizarea mijloacelor de grupaj ( paletizare i containerizare ),,
reducerea pierderilor si a degradarilor , introducerea/preluarea materialelor n i
din spaiul de depozitare sunt obiectivele principale ale activitii de manipulare.
Depozitarea - necesitatea ei se datoreaz faptului c ciclurile de

producie i consum nu corespund. Cu ct este mai mare timpul dintre cele dou
extreme, cu att este mai mare durata i volumul depozitrii.
10

Ambalarea ndeplineste funcia de logistic i cea de marketing.
n cel dinti caz, ambalajul protejeaz produsul mpotriva deteriorrii de pe
timpul depozitrii, transportului i a manipulrii
Desfacerea n sens mai restrns, desfacerea este ultima faz a

activitii desfurat n firm,faza care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea
bunurilor i serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat
continua producia.
Asigurarea standardelor de servicii ctre clieni este un

element de maxim importan pentru orice organizaie ; principalele activiti
se refer la studierea nevoilor i cerinelor referitoare la nivelul serviciilor
logistice ale clienilor actuali i poteniali , studierea gradului de satisfacie a
clienilor, ajustarea nivelului de servire logistic n funcie de evoluia cerinelor
clienilor, consultan acordat clienilor, garaniile oferite, asisten tehnic
post-vnzare ( punerea n funciune, executarea reparaiilor, dupa vnzare,
asigurarea cu piese de schimb sau componente atunci cnd consumatorul are
nevoie.).
Restituirea bunurilor - logistica invers presupune traseul parcurs

de un produs de la punctul de consum spre un alt punct, n cazul unei nereguli,
cu scopul recuperrii valorii rmase sau al dispunerii produsului. Cumparatorii
pot napoia produsele n cazul unor defecte, termene de valabilitate depite,
sortimente necomandate.
Testul de autoevaluare Nr. 1 - scriei rspunsul n spaiul liber din
chenar
1. Care sunt obiectivele logisticii ?
1.
2. Care sunt elementele sistemului logistic ?
2.
3.
4.
3. Care sunt activitile specifice logisticii ?

1.
Christopher, Martin. (1993). Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing,
London
Christopher, Martin. (1993). Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing,
London
3. Christopher, Martin. (1993). Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing,
London
2.
11
Bibliografie capitol 1
Christopher,
Martin
Logistics and Supply Chain Management, Pitman

Publishing, London, 1993
Ctlina Radu
Logistic, Modul 1, Eurocor, Bucureti, 2009
Ilies Liviu, , Emil

Crisan, Irina Iulia
Salanta
Managementul logisticii, Editura Risoprint, Cluj

Napoca, 2011
12
CAPITOLUL 2.
ORGANIZAREA LOGISTICA
Cuprins
pagina 13
2.1 Departamentul de logistic.......................................................................... 13
2.2. Managementul lanului de aprovizionare desfacere..................................14
2.3. Externalizarea activitilor logistice.............................................................15
Bibliografie minimal la capitolul 2...................................................................16
Dup studiul capitolului 2, studentul va fi capabil:
s cunoasc rolul departamentului de logistic n cadrul firmei
s cunoasc activitile componente ale lanului logistic
s neleag importana externalizrii unor activiti logistice
2.1. Departamentul de logistica
Departamentul de logistic coordoneaz mixul activitilor logistice

asigurnd onorarea comenzilor ntr-un interval scurt de timp i se pozitioneaz
n cadrul funciei comerciale a firmei .
Departamentul de logistic poate avea n subordinea sa compartimentele :
aprovizionare, desfacere, transport, depozitare, expediie, relaia cu clienii.
Principalele argumente pentru implementarea departamentului de

logistic n structura organizatoric a firmei sunt :
stabilirea misiunii i a obiectivelor logisticii n cadrul firmei
concentrarea activitilor comerciale ntr-un singur departament
Depatamentul Logistic
simplificarea proceselor de aprovizionare, transport, distribuie,
asigurarea n timp optim a aprivizionrii cu materialele necesare
desfurrii obiectivelor de producie,
evitarea formrii stocurilor supradimensionate,
stabilirea cerinelor i exigenelor pieei
13
elaborarea i realizarea strategiilor de distribuie,

eficientizarea activitii de desfacere
identificarea tuturor categoriilor de costuri ale activitii logistice i
pregtirea unui set de msuri pentru reducerea lor,
creterea gradului de satisfacie a clienilor
asigurarea cu echipamente i piese de schimb,
realizarea interfaei ntre firm i furnizori dar i ntre firm i
clieni,
asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei,
gestionarea resurselor umane implicate n activiti logistice,
planificarea activitilor logistice
implementarea unui sistem informaional eficient care s asigure
fluxul informaiilor ntre toate elementele sistemului logistic i ntre
firm i furnizori, respectiv firm i clieni.
evaluarea performanelor logistice i prezentarea periodic a
rapoartelor legate de starea activitilor logistice.
2.2. Managementul lantului de aprovizionare-desfacere
Lanul logistic ( supply chain ) presupune etapele implicate n

satisfacerea cererii clientului , de la punctul de origine ( materii prime ) pn la
punctul de consum ( produsele finite cumprate de clieni ). Este caracterizat
printr-o succesiune de procese i fluxuri care se combin n diferite stadii
pentru a satisface cererea clienilor pentru un anumit produs, producnd, n
acela timp, i profit pentru toi participanii la acest circuit economic.
Activitile componente ale lanului logistic sunt :

aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibili, piese de schimb
etc. de la furnizori ( logistica aprovizionrii );
transformarea materialelor n semifabricate i produse finite ( logistica
intern );
distribuia produselor finite ctre clieni ( logistica externa ).
Un lan de aprovizionare- desfacere este compus dintr-o firm i furnizorii
i clienii acesteia. Acesta este grupul de baz al participanilor care formeaz un
lan simplu de aprovizionare desfacere. Lanurile extinse conin n plus i
intermediarii ( angrositi, detailiti, furnizori de servicii logistice ).
14
Managementul lanului de aprovizionare desfacere consider organizaiile

din el ca fiind o singur entitate.
Exist o diferen ntre conceptul de management al lanului de
aprovizionare-desfacere i conceptul tradiional de logistic. Logistica se refer
la activiti ce apar n cadrul unei singure organizaii, iar lanul de
aprovizionare-desfacere se refer la reele de companii care lucreaz mpreun i
i coordoneaz activitile pentru a distribui un produs pieei.
Din perspectiva organizaiei, n cadrul lanului de aprovizionare desfacere, pot fi identificate trei macroprocese: managementul relaiilor cu
clienii, managementul lanului intern de aprovizionare - desfacere i
managementul relaiilor cu furnizorii.
Managementul lanului de aprovizionare-desfacere are ca obiectiv
principal eficientizarea proceselor logistice din cadrul lanului i optimizarea
fluxurilor de materiale i de informaii.
2.3. Externalizarea activitatilor logistice

Externalizarea este procesul prin care o firm deleag i ncredineaz
unei societi partener o operaie, sarcin sau funcie. Ea const ntr-o relaie
sistematic de parteneriat i se adreseaza unei prestaii, aceste relaii fiind
stabilite printr-un contract.
Firma care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce
ea renun s asigure. Firmele se concentreaz astfel asupra activitii de baz n
care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai
puin acentuat n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care
ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt
activitile lor de baz ale firmelor care accept preluare activitilor.
n logistic externalizarea se refer la activiti de transport, procesarea
comenzilor, depozitare, gestiunea stocurilor, cercetri de pia, returnarea
produselor, activiti de service, informatizare. n practic s-a observat c de
cele mai multe ori se externalizeaz transportul, depozitarea i procesarea
comenzilor.
Primul pas n externalizare este definirea obiectivelor externalizrii
activitilor logistice. Obiectivele trebuie s fie msurabile i menionate n
contractul de externalizare. Aceste obiective vor deveni repere n evaluarea i
selecia furnizorilor de servicii logistice. Cele mai multe firme care
externalizeaz activiti logistice apeleaz la criterii de evaluare i alegere a
furnizorilor de servicii logistice precum : calitatea serviciului furnizat, preul,
termenele de plat, condiiile de livrare, frecvena i sigurana livrrilor, nivelul
15
i expertiza n domeniu, reputaia i stabilitatea financiar, capacitatea de

dezvoltare.
?Testul de autoevaluare Nr. 2 scriei rspunsul n spaiul liber din chenar

1. Care sunt principalele argumente pentru implementarea unui departament
de logistic n structura organizaional a firmei?
5.
6.
7.
8.
2. Care sunt macroprocesele unui lan de aprovizionare- livrare?
3. Care sunt activitile logistice care pot fi externalizate ?
Ctlina Radu
Ilie Liviu
Logistic, Modul 1, Eurocor, Bucureti,

2009
Management Logistic, Editura Dacia, Cluj
Napoca, 2003
16
CAPITOLUL 3.
Aprovizionarea
Cuprins
pagina 17
3.1. Conceptul de aprovizionare.........................................................................17
3.2. Fundamentarea necesarului de consum i identificarea surselor de
aprovizionare..................................................................................................... 19
3.3. Evaluarea i selecia furnizorilor.................................................................20
3.4. Cumprarea propriu-zis.............................................................................22
Bibliografie minimal la capitolul 3..................................................................24
s cunoasc obiectivele i etapele procesului de aprovizionare
s cunoasc modalitile de stabilire a nevoilor de consum
s cunosc modalitile de identificare a surselor de aprovizionare
s cunosc criteriile de evaluare i selecie a furnizorilor
s cunoasc cum se finalizeaz procesul de aprovizionare prin
cumprare
3.1. Conceptul de aprovizionare

Aprovizionarea este una din actvitile componente ale funciei
comerciale prin intermediul creia ntreprinderea intr n relaii economice cu
alte societi comerciale.
Prin aprovizionare nelegem orice aciune care are drept scop

procurarea de bunuri i servicii necesare desfurrii proceselor de producie,
prestrii serviciilor i desfacerii mrfurilor ctre clieni.
Dat fiind faptul c o firm productoare poate cheltui peste jumtate din
venituri pe materii prime, materiale i servicii, activitatea de aprovizionare este
semnificativ n majoritatea organizaiilor.
n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg,
achiziionarea este doar un moment al procesului de aprovizionare cu materiale
17
i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de

aprovizionare, este precedat, de exemplu, de aciunile de determinare a
nevoilor, de stabilirea dimensiunii acestora i a momentelor cnd sunt necesare (
care declaneaz aciunea de emitere a cererii sau a comenzii) i este urmat de
negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor materiale.
Obiectivele activitii de aprovizionare sunt :
Procesul de aprovizionare presupune mai multe stadii i etape :
Aprovizionarea firmei cu un flux constant de materiale i servicii

necesare aigurrii continuitii procesului de producie;
Monitorizarea tendinelor de pe piaa de aprovizionare;
Selectarea celor mai buni furnizori de pe pia i ntreinerea unor
relaii eficace cu sursele de aprovizionare existente;
Negocierea eficient cu furnizorii n scopul obinerii unor avantaje
reciproce;
Cumprarea cu eficien i economie, obinnd cel mai bun raport
pre-calitate ;
Perfectionarea personalului, a politicilor i procedurilor de
aprovizionare asfel nct s se asigure realizarea obiectivelor
menionate mai sus.
Pentru o bun aprovizionare, firma trebuie s gseasc cele mai bune
rspunsuri/soluii la ntrebrile: Ce s cumpere? n ce cantiti? Cnd s
cumpere? De la cine s cumpere? La ce pre s cumpere? n ce condiii s
cumpere?
1. Prealabile actului de cumprare

Fundamentarea necesarului de consum
Identificarea surselor de aprovizionare
Evaluarea i selecia furnizorilor
2. Cumprarea propriu zis
Negocierea cu furnizorii
Contractarea i lansarea comenzii
Recepia cantitativ i calitativ
3. Posterioare actului de cumprare
Activiti de plat
Operaii de depozitare
Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i produselor
destinate consumului intern
18
3.2. Fundamentarea necesarului

identificarea surselor de aprovizionare
de
consum
si
Cum determinm necesarul de aprovizionat ?

n cele mai multe cazuri, raspunsul la aceasta ntrebare este extrem de
simplu: scdem din stoc comenzile de la departamentul producie i dac stocul
nu este suficient, diferena o comandm la furnizor.
Nu la fel de simplu este n situaia n care avem o firm de producie cu
un nomenclator diversificat de resurse materiale . A derula un volum mare de
resurse n acest sistem presupune i o atenie marit asupra stocurilor existente
n fiecare depozit, a comenzilor pe care acestea le primesc de la producie i a
comenzilor de aprovizionare pe care le transmit.
Regula de baz a desfurrii n bune condiii a activitii de
aprovizionare este dat de egalitatea dintre necesiti i resurse.
Total necesar consum = Total necesar resurse
Total necesar consum este compus din necesarul de consum pentru
realizarea planului de producie i stocul maxim de resurse de la sfritul
perioadei pentru care se face aprovizionarea.
Total resursele materiale sunt compuse din stocul minim de la nceputul
perioadei i necesarul de aprovizionat
Stocul minim reprezint cantitatea minima pe care trebuie s o aib
fiecare depozit n parte la nceputul perioadei de analiz , necesar mentru
alimentarea consumului pentru cteva zile. Stocul minim poate fi i egal cu zero,
acolo unde din considerente obiective, nu are sens s se defineasc un stoc
minim. Stocul minim se va defini n principiu la materiile prime cu rulaj mare i
pentru care vrem s asiguram un anumit nivel de satisfacere al capacitii de
producie.
Stocul maxim reprezint cantitatea maxim pe care trebuie s o aiba
fiecare depozit n parte la sfritul perioadei de analiz compus prin nsumarea
tuturor resurselor aflate n depozit n acel moment i care nu au intrat n
procesul de fabricaie. Stocul maxim poate fi i egal cu zero, acolo unde din
considerente obiective, nu are sens s se defineasc un stoc maxim. Stocul
maxim se definete n general doar pentru articolele care au un anumit stoc
minim, dar i pentru articolele foarte scumpe, pentru care existena unui stoc
mare ar crea o blocare nejustificat a banilor.
19
Putem determina necesarul de aprovizionat dup relaia :

Necesar de aprovizionat = Necesar consum + Stoc maxim Stoc
minim
Dac necesarul de consum este mai mare dect necesarul de resurse vor
exista dereglri n desfurarea procesului de aprovizionare datorit lipsei de
resurse materiale.
Dac exist un excedent de resurse sub form de stocuri , atunci se vor
nregistra cheltuieli nejustificate cu depozitarea i meninerea corespunztoare a
resurselor, fapt ce atest din nou un dezechilibru n firm , prin creterea inutil
a cheltuielilor.
Procesul de definire a surselor de aprovizionare necesit efectuarea

unor cercetri pe piaa de aprovizionare bazate pe principiile marketigului
amonte sau marketingul aprovizionrii . Aceste cercetri sunt o component
fireasc a activitii de aprovizionare i presupun :
definirea obiectivelor aprovizionrii i a criteriilor generale de
alegere a pieei ( ridicarea calitii produselor, scderea costurilor i
a riscurilor, creterea flexibilitii n livrare etc. ) ;
vizitarea expoziiilor i trgurilor, studiul site-urilor din domeniu ,
citirea revistelor de profil, studierea cataloagelor primite de la
furnizori ;
contactarea organizaiilor care se ocup de promovarea comerului,
asociailor de productori sau importatori ;
realizarea de studii pentru materii prime, materiale ;
gsirea de noi surse de aprovizionare ;
realizarea de analize de preuri ;
realizarea de vizite la furnizori, discuii cu acetia, culegerea de
date care ulterior vor fi prelucrate, analizate, interpretate i inserate
n rapoarte ;
contactarea reprezentanilor comerciali ai furnizorilor
dezvoltarea de programe de calculator pentru gestiunea eficient a
datelor legate de sursele de aprovizionare.
evaluarea permanent a surselor de aprovizionare deja existente .
3.3. Evaluara si selectia furnizorilor

Noiunea de Evaluarea furnizorilor, este sinonima cu cea de
Caracterizarea furnizorilor care se poate ntlni n unele articole de specialitate
20
i const n ierarhizarea pe anumite criterii a furnizorilor, n scopul meninerii

relaiilor cu acetia sau renunrii la unii furnizori .
S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. n calcul sunt
luate criterii obiective i subiective. Aprecierea este fcut att pentru furnizorii
reali, (cureni sau cu care s-a mai conlucrat), ct si a celor poteniali (noi ).
Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali ( cureni, existeni ).
1. Calitatea produselor sau serviciilor. Calitatea produselor sau a

serviciilor oferite este ntr-o msur din ce n ce mai mare vzut ca o condiie
eliminatorie, orice furnizor trebuind s demonstreze c o poate ndeplini nainte
de a merita s fie luat n considerare. Calitatea o definete clientul i este
definit ca nregul set de trsturi i caracteristici ale unui produs sau serviciu,
care sunt relevante pentru satisfacerea anumitor cerine . Furnizorii trebuie s-i
conving clienii c pot satisface cerinele de calitate nainte de a putea concura
prin preuri. Cei de la aprovizionare trebuie s gseasc rspunsul la urmtoarele
ntrebri : am comunicat cerina noastr furnizorului ntr-un mod clar i lipsit de
ambiguitate ?, a livrat furnizorul materialul n conformitate cu parametrii
specificai ?.
2. Preul de vnzare. Muli furnizori sunt pregtii s ofere o reducere
de pre n cazul n care clientul nu-i face s-i atepte banii ( promptitudinea
plii ) , sau folosesc reducerile de pre ca stimulente pentru a atrage clientul s
cumpere o cantitate mai mare de produs , sau ofer reduceri sezoniere. Pe de alt
parte, unii furnizori majoreaz preurile ntr-o evoluie neregulat dnd semnalul
c pot avea realizri inconstante i din alte puncte de vedere. Dac materiile
prime sunt nejustificat de scumpe, firma productoare va risca s i piard din
clientela sa. ntrebarea care se pune : este preul oferit de furnizor adaptat
considerentelor legate de pia ?.
3. Modul de derulare a livrrilor anterioare. Se refer la modul de
respectare a condiiilor referitoare la termenele de livrare, cantitatea comandat,
sortimentaia prevzut. n funcie de aceste elemente se poate determina
potenialul de livrare al furnizorului prin raportarea numrului total al abaterilor
la numrul total de livrri. n acelai timp, se poate determina i procentul de
respingere a materialelor necorespunzatoare calitativ sau a celor lipsa. Trebuie
subliniat importana receptivitii furnizorilor la nevoile clientului. Dac
bunurile i materialele ajung cu ntrziere sau dac producia nu este executat la
timpul potrivit, s-ar putea pierde vnzri, producia ar putea fi ntrerupt iar
clienii nemulumii. Costul timpului nu reprezint dect pierderile suplimentare
pe care trebuie s le suporte un client n perioada n care ateapt o livrare sau
caut alternative. Uneori , furnizorii promit n afertele lor date de livrare pe care
nu le pot respecta fie datorit unor stratageme necinstite pentru a obine o
comand, fie datorit schimbrii unor circumstane i datele de livrare trebuie
21
reprogramate. Uneori cantitatea comandat nu coincide cu cantitatea livrat

datorit unor erori, a pierderilor i deteriorrilor sau a incapacitii furnizorului
de a respecta angajamentul. La fel se poate ntmpla i fa de sortimentaia
cerut. Se pune ntrebarea : care este potenialul de livrare a furnizorului ?.
4. Fora financiar. Lipsa sau insuficiena resurselor financiare limiteaz
posibilitile furnizorului n asigurarea dotrilor necesare, respectarea condiiilor
de livrare, asigurarea unor faciliti de finanare. Pentru evitarea unor probleme
care pot s apar , se pot analiza rapoartele financiare ale furnizorilor,
lichiditatea i solvabilitatea lor. ntrebare : are furnizorul stabilitatea financiar
necesar desfurrii n bune condiii a activitii proprii ?.
5. Alte criterii obiective. Exist i alte criterii de apreciere obiectiv a
furnizorilor actuali ca de exemplu : care este reputaia furnizorului ; cum
procedeaz n cazul materialelor i produselor respinse?, informeaz clienii
despre modernizrile pe care le au n vedere pentru a le concretiza sau produsele
noi prevazute pentru fabricatie?.
Criterii subiective de apreciere a furnizorilor reali ( cureni, existeni ).
Evaluarea criteriilor subiective, se asigur de regul pe baza informatiilor
primite prin chestionare adresate periodic, de catre agenii de cumparare ,
factorilor de decizie sau a altor persoane din firma furnizoare. Informaia are n
vedere nivelul i calitatea asistenei tehnice, ca i serviciile pe care le asigur
furnizorul. Furnizorii care se situeaz sub limitele accetabile trebuie nstiinai
pentru luarea de masuri n consecin; daca n perioada urmatoare nu se constata
nici o mbuntire, furnizorii respectivi trebuie eliminai de pe lista partenerilor
de afaceri.
3.4. Cumpararea propriu-zisa

Departamentul de aprovizionare va negocia mai mult dect simplul pre
cu furnizorii. Negocierea acoper, de obicei, ceea ce urmeaz sa se produc sau
durata furnizrii serviciilor, garania, serviciile de transport, asistena tehnica,
alternativele pentru ambalare, planurile de plati, etc.
Procesul de negociere se deruleaz n trei faze : faza de ante-negociere ,
faza de ntlnire i faza post-negociere.
1. Faza de ante-negociere este etapa pregtitoare, cnd se analizeaz
informaiile, se fixeaz obiectivele i se elaboreaz strategiile. Iniierea aciunii
de negociere se face prin transmiterea de cereri de ofert scrise (fax, e-mail ,
scrisoare ), sau telefonice, ca i prin contactare direct a partenerului potenial
2. Faza de ntlnire se refer la procesul de discuie i de ajungere la un
accord ntre prile implicate. Acesta este momentul n care comunicm termenii
concrei asupra crora vom face concesii, de exemplu : dac reducei preul cu 3
% , noi vom majora comanda cu 10 %.
22
3. Faza post negociere. Presupune punerea n aplicare a acordului

ncheiat .
Nerespectarea angajamentelor va avea ntotdeauna un efect nefavorabil
asupra relaiilor dintre pri.
Dac s-a ajuns la un acord, finalizarea negocierilor, se concretizeaz ntrun contract scris, o comand ferm, sau chiar prin acorduri tacite.
Contractul economic de vnzare-cumprare este un acord de voin
ntre dou pri, n virtutea cruia, cel care vinde se oblig s transmit celui
care cumpar dreptul de proprietate asupra unui obiect (materie prim, pies de
schimb, echipament tehnic,etc.) n schimbul unui pre pe care l pltete
cumprtorul.
Dup semnarea contractului commercial se fundamenteaz comanda (
optimizri, inventarieri, ntocmirea formelor administrative etc. ) i se lanseaz (
deplasare, fax, e-mail, pot etc. ).
Comanda este un document contractual ntre client i furnizor, ceea ce
duce la crearea de obligaii n acela timp de ambele pri- pentru furnizor (
obligaia de livrare ) i pentru client ( obligaia de plat ). Comanda va fi
efectuat astfel nct s implice toate compartimentele interesate : aprovizionare
( urmrete cererea ); depozite ( realizeaz control la primire ) ; contabilitate (
realizeaz un control cu privire la factur ).
Primirea produselor presupune controlul de conformitate i controlul
calitii. Se verific numrul coletelor, natura i numrul produselor,
comparndu-se bonul de comand, bonul de livrare i efectiv articolele livrate.
Controlul calitii se poate face complet sau prin selectarea unui eantion, apoi
se decide dac ntreg lotul va fi acceptat sau refuzat.
?Testul de autoevaluare Nr. 3 scriei rspunsul in spaiul liber din chenar

1.Care
9. sunt etapele i stadiile procesului de aprovizionare?
10.
11.
12.
2. Cum se identific sursele de aprovizionare ?
ibliografie capitol 3
Introducere n managementul resurselor umane, Editura

Codecs, Bucureti, 2009
Purdea, D.
Managementul general al resurselor umane,Editura
Jaradat, M
Risoprint, Cluj Napoca, 2011
3. Care sunt criteriile de
evaluare acarier,
furnizorilor
?
Motivare,
recompense,
Editura Dacia, ClujPurdea, D. .a.
Napoca, 2006
Currie, D.
23
Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David
Jones
Ctne Alina
Principiile i
managementul
achiziilor,Editura ARC,
Chisinau, 2004
Logistic, Modul 2,
Eurocor,Bucureti, 2010
http://www.esupplychain.eu/en/info/viewart/1083 Negocierea n procesul de

achiziii, 2012
24
CAPITOLUL 4.
Distributia marfurilor
Cuprins
pagina 25
4.1. Conceptul de distribuie...............................................................................25
4.2. Canalele de distribuie ............................................................................. 26
4.3. Intermediarul i rolul su..............................................................................30
Bibliografie minimal la capitolul 4....................................................................32
s cunoasc obiectivele i funciile distribuiei
s cunoasc configuraia canalelor de distribuie
s identifice principalele aspecte ale managementului canalelor de
distribuie
s cunasc criteriile de apreciere a canalelor de distribuie
s cunoasc rolul i funciile intermediarului
4.1. Conceptul de distributie

Putem spune c distribuia se refer la:
traseul parcurs de produse pna s ajung la utilizatori;
deplasarea efectiv a acestora pe itinerarul stabilit, numit circuit de
distribuie;
ansamblul operaiilor economice de vnzare-cumprare, depozitare,
manipulare, transport, asigurndu-se trecerea produselor de la un segment
de pia la altul pn la intrarea n sfera consumaiei ;
lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile pe acest traseu,
numit i distribuia fizic sau logistic de marketing;
reeaua de uniti, dotri i personalul angajat n aceste operaiuni.
25
Aadar, distribuia reprezint ansamblul proceselor operative, a

operaiunilor , a aparatului tehnic i traseelor care fac posibil trecerea
succesiv a mrfurilor de la productor pn la consumatorul final n condiii
de eficien economic.
Obiectul distribuiei l constituie deci trecerea produselor din stadiul
produciei n cel al cumprrii i consumului.
Printre obiectivele principale ale organizrii i desfaurrii procesului
de distribuie este, pe de o parte, reducerea timpului n care produsele parcurg
circuitele acestuia, iar pe de alta parte, reducerea spaiului n care are loc
distribuia deoarece un itinerar lung i cu ntreruperi dese, presupune multe
operaiuni care atrag mari cheltuieli.
n ceea ce privete funciile distribuiei, acestea sunt :
schimbarea proprietii asupra produsului, respectiv efectuarea

transferului succesiv al dreptului de proprietate de la productor la consumator,
prin intermediul actelor de vnzare cumprare;
deplasarea produselor de la productor la consumator prin
intermediul activitilor de transport, stocare, depozitare i condiionare,
manipulare, demontare sau ansamblare, ambalare, etalare, vnzare;
informarea, consilierea i organizarea service-lui dup vnzare, n

vederea asigurrii unei bune informri a clientelei cu privire la posibilitile de
satisfacere a diverselor trebuine, facilitrii operaiunilor de alegere a produselor
necesare i ajustrii n procesul de ntreinere i utilizare a diverselor bunuri
achiziionate;
finanarea unor operaiuni comerciale. Prin aceast funcie se are n

vedere existena unor cazuri n care agenii de distribuie finaneaz firmele de
producie n procesul de cumprare i stocare a produselor, pe unele perioade n
care mrfurile vor fi produse i nu vor fi vndute imediat clientului final.
4.2. Canalele de distributie
Canalul de distribuie este o reea de organizaii i persoane care au

responsabilitatea de a asigura disponibilitatea bunurilor la nivelul
consumatorului i reflect att itinerariul ct i modalitile ce asigur fluxul
bunurilor de la productor la consumator.
26
Canalul de distribuie trebuie privit ca un sistem ale crui componente :

productor, consumator i intermediar se condiioneaz reciproc. De asemenea,
canalul de distribuie vizeaz nu numai circuitul deplasrii, ruta pe care aceasta
o urmeaz ci i succesiunea de transferuri a titlului de proprietate ntre verigile
componente ale lanului de distribuie, extins pn la consumatorul final.
4.2.1. Dimensiunile i tipologia canalelor de distribuie
Modalitile de trecere ale unui produs din sfera produciei n sfera
procesului de consum formeaz circuitul de distribuie al acestuia, sau circuitul
comercial, care include productorul, consumatorul dar i toi intermediarii cu
caracter comercial implicai n transferul respectiv.
Canalul de distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni i anume
lungime, lime i adncime.
1.
Lungimea reprezint numrul de etape, verigi intermediare
prin care trece produsul de la productor la consumator (nu distana n spaiu).
2. Limea canalului numrul unitilor prin care se asigur
desfacerea produsului n cadrul fiecrei etape a circuitului. n cazul bunurilor de
consum limea crete pe msura apropierii de consumatori, dar la bunurile de
investiii ea este mai redus.
3. Adncimea canalului reflect gradul de dispersie n spaiu
al punctelor de vnzare, al apropierii de punctele de consum. La bunurile de
producie adncimea e redus, distribuia avnd grad ridicat de concentrare
teritorial, la bunurile de consum adncimea e mare, unele fiind aduse la
domiciliu (comand, coresponden, comis-voiajor). Cu ct mrfurile ajung mai
aproape de consumatorii finali, circuitul are o adncime mai mare.
4.2.2. Analiza i alegerea canalului de distribuie
Deciziile privind alegerea unui anumit tip de canal de distribuie prezint
una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de
management logistic. Fiecare sistem de distribuie genereaz venituri i necesit
costuri diferite. Din clipa n care firma i alege un canal de distribuie, ea este
obligat s opereze cu el o perioad de timp mai ndelungat. De asemenea,
canalul ales va influena i va fi influenat de celelalte elemente ale mix-ului de
marketing.
Deciziile privind structura circuitului se fundamenteaz pe o varietate de
factori, ntre care cel mai important este locul unde ar trebui pstrate stocurile
pentru a oferi consumatorului un serviciu eficient, pentru a realiza procesul de
triere necesar i pentru a oferi o recompens satisfctoare tuturor membrilor
circuitului. Ali factori de influen sunt : particularitile clientului,
27
caracteristicile intermediarilor, natura produselor, volumul produciei, aria

pieei, caracteristicile canalelor de distribuie , costul distribuiei, nivelul
serviciului ctre client etc.
Cercetarea pieei referitoare la distribuia produsului, realizat din
perspectiva unei firme producatoare, trebuie s cuprind nu numai beneficiarii
din respectivul canal de distribuie, ci i utilizatorii finali ai produsului.
Analiza unui canal de distribuie are n centrul atenei dou probleme:
a) atractivitatea, precum i relativa for sau slabiciune a sistemelor de
distribuie
existente;
b) interaciunea producator intermediar , sub aspectul relaiilor de
parteneriat n canalul de distributie.
4.2.3 Managementul canalelor de distribuie
Dup ce conducerea organizaiei a trecut n revist alternativele canalelor
de distribuie i s-a decis asupra proiectrii canalului considerat cel mai eficient,
decizia n cauz va trebui s fie pus n practic, aceast aciune nsemnnd, de
fapt, administrarea canalului de distribuie ales.
Administrarea canalului presupune :

Selectarea intermediarilor
Motivarea intermediarulor
Dezvoltarea unui parteneriat cu intermediarii
Controlul distribuiei
Evaluarea membrilor canalului
4.2.4 Msurarea performanei canalelor de distribuie

Msurarea performanei canalului de distribuie este dificil, realizarea
unor performane unificate este dificil, unele aspecte ale performanei canalului
pot fi dificil de cuantificat. Standardele publicate nu sunt accesibile pentru
comparabilitatea diferitelor domenii de activitate.
O msur a performanei canalului de distribuie este modul n care
piaa principal a firmei este satisfcut, respectiv modul n care sunt realizate
obiectivele firmei. Dintre msurile poteniale efective de canal, care urmresc
satisfacerea clientului, fac parte:
Mrimea lotului: produs accesibil n cantiti cerute;
Timpul de livrare : produs accesibil, cnd este cerut;
28
Cutare: produs accesibil n magazinul ateptat, determin un

timp rezonabil de cutare;
Asortare: produs accesibil ca model, mrime, culoare dorit i
cu caracteristici dorite;,
Serviciul ctre clieni : vnzare adecvat; livrarea realizat;
dac este cerut; accesibilitatea financiar; garanie onorat;
remediere fcut dac sunt deficiene de calitate;
Puterea imaginii legat de marc.
Managementul firmei va trebui s analizeze i modul n care strategia
de distribuie a fost implementat n canal, eficiena cu care s-a realizat aceasta.
Pentru a msura eficiena structurii canalului de distribuie, se folosesc o serie de
criterii, cum ar fi:
numrul de nivele n cadrul canalului de distribuie;
numrul de piee de desfacere ( ieiri) pe fiecare nivel;
costul de distribuie rezultat prin deplasarea funcional n canal;
accesibilitatea politicilor de distribuie asupra activitilor funcionale :
nivelul stocurilor, transport, depozitare, servicii ctre clieni, politica de
preuri i comisioanele ( adaosurile), promovarea;
mrirea cifrei de afaceri pentru membrii canalului;
puterea financiar a membrilor canalului;
puterea competiional a canalului de distribuie.
Pentru evaluarea structurii canalului de distribuie, trebuie s se
compare abilitatea firmei n realizarea funciilor de marketing, interne , cu
abilitatea membrilor canalului n ndeplinirea acestor funcii.
Aspectele cantitative pe care managerii le folosesc pentru a msura

performanele canalului sau a membrilor din canal sunt urmtoarele:
costul total de distribuie pe unitate;
costul de transport pe unitate;
costul de depozitare pe unitate;
costul de producie pe unitate;
costuri asociate stocurilor eliminate sau diminuate ;
ponderea procentual a produselor ieite din stoc;
ponderea produselor stocate nvechite sau demodate;
ponderea debitorilor neserioi;
serviciul ctre consumatori pentru produs pe fiecare
segment de pia;
acurateea prognozelor de vnzri;
numrul de erori n procesul de comand i livrare;
numrul de noi piee pe care au penetrat produsele;
29
numrul intermediarilor din care noii distribuitori;

ponderea vnzrilor pe noile piee;
numrul intermediarilor din care noii distribuitori;
ponderea procentual a bunurilor sustrase i
deteriorate;
mrimea comenzilor;
abilitatea de a utiliza noile tehnologii;
ponderea diferitelor sisteme de transport modale ( auto, cale
ferat, aerian, naval, conducte) sau intramodale
naval-cale ferat, transportul
remorcilor pe vagon;
Aspectele calitative pe care managerii le pot folosi n evaluarea

performanelor canalului de distribuie i a membrilor acestuia sunt urmtoarele:
gradul de coordonare ntre membrii canalului;
grad de cooperare;
grad de conflict;
numr de acorduri n domeniu;
recunoaterea obiectivelor cele mai importante;
modul de transmitere a informaiilor n canal;
modul de mprire a puterii;
grad de flexibilitate i accesibilitate la informaii legate de : stocuri,
structura preului, caracteristicile produsului, cifre promoionale (
personal vnztor, reclam, amplasarea punctelor de cumprare, alte
activiti
specifice);
asimilarea de tehnologii noi;
inovaia n distribuia general n canal;
extinderea folosirii de standarde ( mrimi) optime pentru stocuri;
relaii cu asociaii comerciale;
relaii cu grupuri de consumatori.
numrul de reclamaii de la clieni;
4.3. Intermediarul si rolul sau

Organizaiile membre ale canalelor de distribuie pot fi numite generic
intermediari sau distribuitori. Acetia sunt de dou tipuri: angrositi, cei care
cumpr produse n cantiti mari pentru a le revinde unor vnztori i detailiti,
cei care vnd produsele clienilor.
Din punct de vedere al gradului de independen intermediarii se mpart n
dou mari categorii : intermediarii independeni i distribuitorii funcionali.
30
Intermediarii independeni cumpr produsul i l revnd n numele i

sub marca proprie. Asfel ei i asum riscul proprietii asupra mrfurilor n
sperana c vor revinde produsul la un pre mai mare dect cel de achiziionare i
vor obine astfel un ctig.
Distribuitorii funcionali sunt intermediarii ce lucreaz pe baz de
comision. Ei nu cumpr produsele fabricantului i, implicit nu i asum riscul
proprietii, dar asigur legtura dintre productor i consumator , n schimbul
primirii unui comision.
n raport cu funciile ndeplinite , angrositii se mpart n trei grupe
principale : angrositi clasici, brokeri , filiale i birouri ale productorilor i ale
detailitilor.
Detailitii sunt firme ale cror vnzri se deruleaz, n principal, prin
intermediul comerului cu amnuntul. Pornind de la complexitatea tehnologiilor
comerciale i marea varietate a formelor de vnzare se contureaz cteva tipuri
de datailiti : magazinele clasice, magazinele cu autoservire, comer direct fr
magazine.
Utilitatea folosirii intermediarilor rezult din funciile pe care le
ndeplinesc, cum ar fi trierea produselor, reducerea numrului de tranzacii,
analiza pieei, reducerea stocurilor, efectuarea de servicii, precum i a diverselor
activiti pe care le realizeaz, respectiv: studii de marketing, cumprarea
produselor, vnzarea produselor, divizarea cantitativ, stabilirea preului,
promovare, transport, depozitare, finanare, preluarea riscului, servicii de
consultan etc.
Exist o serie de avantaje i dezavantaje ale utilizriii ntermediarilor n
procesul de distribuie a produselor.
Considerm c principalele avantaje ale utilizrii unor firme

specializate n distribuie ca intermediari constau n:
capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost
rezonabil;
mai mult flexibilitate;
acoperire mai bun din punct de vedere geografic;
acioneaz ca ageni de cumprare pentru detailiti i ca ageni de
vnzri pentru productor;
sunt capabili s pstreze stocuri mai mari, ceea ce permite firmei s
pstreze stocuri mai mici;
i asum o parte din riscuri, fcnd stocuri care ar putea fi
periclitate, deteriorate sau care ar putea fi depite din cauza
schimbrilor survenite n mod;
pot avea o competen mai mare n vnzrile pepieele pe care
firma dorete s ptrund;
31
reduc costul ptrunderii pn la ultimul consumator, firma

economisind astfel cheltuielile implicate n crearea i meninerea
unei echipe extinse de ageni;
pot permite folosirea relaiilor pe care le au;
constituie o important surs de informaii; permit firmei s se
ocupe doar de ceea ce se pricepe mai bine.
?Testul de autoevaluare Nr. 4 scriei rspunsul in spaiul liber din chenar

1.Care sunt obiectivele i funciile distribuiei?
13.
14.
15.
16.
2. Cum seibliografie
fundamenteaz
deciziile
capitol
3 privind structura circuitului de distribuie ?
Currie, D.
Introducere n managementul resurselor umane, Editura
Codecs, Bucureti, 2009
Purdea, D.
Managementul general al resurselor umane,Editura
Jaradat, M
Motivare, carier, recompense, Editura Dacia, ClujPurdea, D. .a.
Napoca, 2006
3. Care sunt avantajele apelrii la intermediari?
32
Ristea, A.L., Purcrea, Th. , Patriche, D
Meseria de
comerciant,
Institutul
Naional
Virgil
Madgearu,
Editura
Didactic i
Pedagogic,
Bucureti,1995
http://www.scritube.com/economie/comert/DISTRIBUTIA- 2012
COMERCIALA-A-MARFU51789.php
http://www.e2012
scoala.ro/comunicare/managementul_distributiei.htm
http://www.scribd.com/doc/80496412/286/Motivarea2012
membrilor-canalului
33
CAPITOLUL 5
Transportul
Cuprins
pagina
34
5.1. Atribute logistice ale transportului....................................................
34
5.2. Transportul auto de mrfuri .....................................................................36
5.3. Executarea transporturilor auto de mrfuri ......................................
37
5.4. Managementul transportului auto de mrfuri...........................................39
Bibliografie minimal la capitolul 5................................................................40
s cunoasc principalele modaliti de transport
s cunoasc documentele i condiiile executrii transportului auto de
mrfuri
s cunoasc cerinele specifice pentru nfiinarea unei societi de
transport auto de mrfuri
s cunoasc problemele strategice i operative pe care trebuie s le
rezolve managerul compartimentului transporturi
5.1. Atribute logistice ale transportului

Transporturile reprezint una din activitile importante ale economiei,
deoarece ele nseamn delasarea produselor(materii prime, materiale,piese i
subansamble,produse finite) de la locurile de producie la locurilede consum.
Cererea de transport rezult din necesitatea de micare a cltorilor, mrfurilor,
i informaiilor fiind o funcie rezultat din activiti socio-economice.
Comerul presupune micare n spaiu i n timp demarf, cltori dar i
de bani. Acest volum al comerului exprimat n bani trebuiesusinut de
transportul fizic al mrfurilor comercializate. Transportul poate fi perperceput ca
o solicitare determinat de rspunsul la o comand inclus n preul mrfii. Este
cazul particular prin care mrirea nivelului accesibilitii la o infrastructur de
transport mai performant se reflect n costul mrfii. Cheltuielile de transport,
reprezint ntre 9-14% din costurile totale ale bunurilor serviciilor.
Transporturile se pot clasifica n diferite moduri i anume:
1. dup obiectul activitii de transport:
34
transport de personae;
transport de mrfuri;
transport de informaii;
2. dup mijloacele de transport:
transporturi feroviare;
transporturi rutiere;
transporturi navale;
transporturi aeriene;
transporturi speciale;
3. n funcie de numrul i felul mijloacelor de transport care
particip:
transporturi directe;
transporturi combinate;
4. n funcie de felul tehnologiilor de transport:
transporturi clasice sau obinuite;
transporturi care folosesc mijloace de grupare;
transporturi specializate;
Atributele logistice ale transporturilor pot fi exprimate prin : distana
logistic, mobilitatea, reele de transport, continuitatea spaial a transportului.
Reelele de transport prezint interes sub aspect logistic pentru
programarea i optimizarea rutelor de transport. Pentru o reea de transport se
specific lungimea fiecrui segment n km. La un traseu ales lungimea
geografic poate fi calculat exact. Nu poate fi ns estimat cu mare precizie
intervalul de timp necesar pentru ca aceasta s fie parcurs. Pentru un alt traseu
de aceiai lungime din reea timpul necesar pentru a o parcurge va fi diferit chiar
dac se utilizeaz aceiai tehnologie de transport. Aici intervine i gradul de
accesibilitate.
Pentru a realiza continuitatea activitilor de transport dintre punctul
de start i cel de destinaie trebuie uneori utilizate reele ale diferitelor moduri de
transport. Reelele de transport au specificitate legat de modul de transport
(feroviar, rutier, aerian, fluvial, maritim, prin conducte). Activitile de
transport care utilizeaz moduri diferite de transport numite generic transport
multimodal determin o structur cu atribute logistice certe. structur cu
atribute logistice certe.
35
5.2. Transportul auto de marfuri

Transportul rutier de marf desemneaz deplasarea n spaiu a mrfurilor
cu ajutorul autovehicolelor specializate (camioane). Camioanele au o mobilitate
deosebit, nefiind legate de instalaii speciale fixe cum este cazul n transportul
feroviar, de pild (linii de cale ferat, depouri, triaje etc.).
Transportul rutier de mrfuri se pot desfura n:
trafic naional - operaiune de transport rutier care se efectueaz ntre

dou localiti situate pe teritoriul aceluiai stat, fr a depi teritoriul
statului respectiv;
trafic internaional - operaiune de transport rutier care se efectueaz

ntre o localitate de plecare i o localitate de destinaie, situate pe
teritoriul a dou state diferite, cu sau fr tranzitarea unuia sau mai multor
state;
Transportul de marf poate mbrca forma de:
transport rutier public i anume cnd transportul rutier este efectuat

pe baz de contract, contra plat, de ctre operatorii de transport rutier
care dein n proprietate sau cu orice alt titlu vehicule rutiere.
transport in cont propriu - i anume cnd transportul se efectueaza fr
ncasarea unui tarif sau a echivalentului n natur ori n servicii al
acestuia.
Fazele procesului de transport auto de mrfuri sunt:
Pregtirea autovehiculelor pentru plecarea n curs (control tehnic) i

ntocmirea documentelor de transport;
Deplasarea autovehiculelor la locurile de ncrcare a mrfurilor;
ncrcarea marfurilor;
Executarea transportului propriu-zis;
Pregtirea autovehiculului pentru descrcarea mrfurilor;
Descrcarea mrfurilor;
Pregtirea pentru napoiere, cu sau fra ncrctur la locul iniial de
ncrcare, la baz;
36
napoierea propriu-zis la baz.
Documente necesare pentru desfurarea activitii de transport :
Documente obligatorii pentru toate categoriile de transport de mrfuri

sunt:
Licen de transport rutier public sau licen de transport n
interes propriu sau autorizaia de transport n interes propriu;
Licen de execuie pentru vehicul;
Foaia de parcurs;
Certificatul de nmatriculare al vehiculului, talonul cu inspecia
valabil;
Permis de conducere al conductorului auto, valabil pentru
categoria de vehicul pe care l conduce
Documente pentru transportul de marf:
Documente de nsoire a mrfii i dup caz autorizri speciale;
Scrisoare de transport.
Documente necesare pentru transportul internaional de marf:
Scrisoare de transport CMR;
Carnet TIR- dup caz;
Certificat de agreare vamal;
Certificat de ncadrare privind emisia de noxe i poluare fonic,
eliberat de RAR;
Autorizaie de transport eliberat de Ministerul Transporturilor
Documente de nsoire ale mrfurilor
5.3. Executarea transportului auto de marfuri

Ministerul Tranporturilor ( MT ), n calitate de organ de specialitate al
administraiei publice centrale, este autoritatea de stat n domeniul
transporturilor rutiere.
n aceast calitate Ministerul Transporturilor a emis Ordinul nr. 1842 din
4 dec 2001 pentru aprobarea normele metodologice de autorizare i efectuare a
transporturilor rutiere i a activitilor conexe acestora.
Documentele care permit operatorului executarea operaiunilor de transport

rutier de mrfuri sunt:
- licena de transport rutier public
- licena de transport n interes propriu
- autorizaia de transport n interes propriu
37
- licena de execuie pentru vehicul

Toate aceste documente sunt documente cu regim special, nominale i
netransmisibile; ele se elibereaz operatorilor de transport rutier nsoite de
caietele de sarcini specifice de ctre MT prin Autoritatea Rutier Roman
ARR.
Caietele de sarcini sunt documente obligatorii care conin condiiile ce
trebuie respectate de ctre operator in desfurarea activitii de transport rutier .
Licena de transport rutier public sau licena de transport rutier in interes
propriu se atribuie pe o perioad de 5 ani de la data eliberrii i este valabil
numai in condiiile vizrii anuale de ctre emitent cu plata tarifelor prevzute.
Operatorul de transport rutier v-a obine cte un exemplar de serviciu al
licenei de transport rutier public sau al licenei de transport n interes propriu
pentru fiecare punct de lucru, filial sau sucursal nregistrat la registrul
comerului, deschis n alte judee sau n municipiul Bucureti prin care
efectueaz activiti de transport rutier.
Licena de transport rutier public sau licena de transport in interes public
mpreun cu caietul de sarcini aferent se pstreaz n original de ctre
operatorul de transport rutier, la sediul acestuia , iar exemplarele de serviciu se
pstreaz la punctele de lucru, filialele ori sucursalele pentru care au fost
eliberate.
Cerine specifice privind nfiinarea i funcionarea unei societi de

transport
Pot desfura operaiuni de transport rutier operatorii de transport rutier
nscrii n Registrul operatorilor de transport rutier, inut de autoritatea
competena.
n Registrul operatorilor de transport rutier se nscriu operatorii de
transport rutier posesori ai licenei de transport.
Licena de transport public se elibereaz de ctre agenia teritorial a ARR
operatorilor de transport rutier cu sediul in judeul respectiv sau n municipiul
Bucureti, care dein n proprietate sau cu orice alt titlu vehicule rutiere,
indiferent de capacitatea acestora, i care ndeplinesc condiiile privind baza
tehnico-material, competena profesional, capacitatea financiar i
onorabilitatea.
Licena de transport n interes propriu se elibereaz operatorilor de
transport rutier care efectueaz n interes propriu transport rutier de mrfuri cu
autovehicule deinute n proprietate sau cu orice alt titlu, care au mas total
autorizat mai mare de 3,5 tone n trafic naional sau internaional, ori transport
rutier de mrfuri periculoase sau agabaritice n trafic naional
38
5.4. Managementul transportului auto de marfuri
Blan Carmen ( 2006) i Ilie Liviu ( 2003 ) identific problemele

strategice pe care le are de coordonat un manager din cadrul compartimentului
de transport :
Alegerea modului de transport pe baza criteriilor de difereniere
,alternativelor ( ap, rutier, feroviar,aerian, conducte, intermodal ),
caracteristicile mrfurilor.
Coordonarea modurilor de transport
Alegerea gradului de implicare a firmei n activitatea de transport (
transportul propriu, transportul externalizat, combinaii, numrul
transportatorilor cu care firma colaboreaz ).
Dintre problemele operaionale relevate de Blan pe care trebuie s le

rezolve directorul compartimentului de transport, amintim :
Selecia transportatorilor ;
Programarea transporturilor n funcie de necesitile de aprovizionare i
distribuie pentru diferite perioade de timp;
Stabilirea rutelor de transport;
Negocierea contractelor de transport i efectuarea comenzilor de servicii
de transport ctre transportatori ;
Urmrirea transportului.
n cazul n care firma decide s realizeze tranportul pe cont propriu
exist activiti specifice pe care managerul le desfoar, cum ar fi :
Studierea pieei transporturilor ( cererea de transport, concurena) ;
Stabilirea mrimii i configuraiei parcului auto innd cont de variaia
cererii dar i de dimensiunile diferite ale mijloacelor de transport ;
Achiziionarea i nlocuirea mijloacelor de transport ( achiziie,
leasing,nchiriere);
Pregtirea mijloacelor de transport pentru a efectua operaii de transport
de mrfuri;
Mentenana mijloacelor de transport ;
Identificarea, urmrirea, i comunicarea n exploatare a mijloacelor de
transport;
Planificarea i managementul terminalelor de transport;
Identificarea cheltuielilor de transport i stabilirea costului total al
transportului ;
39
Elaborarea metodologiei de stabilire a tarifelor de transport;

Stabilirea indicatorilor de performan ai activitii de transport;
Asigurarea mrfii transportate i a mijloacelor de transport;
Analiza nivelului servirii clienilor ;
Auditul
intern al
activitiidedetransport
transporti; ce documente implic?
1. Care
sunt fazele
procesului
ntocmirea de rapoarte specifice activitii de transport;
Implementarea sistemului de management a calitii.
?Testul de autoevaluare Nr. 5 scriei rspunsul n spaiul liber din

chenar
2.17.Care sunt documentele care permit operatorului executarea operaiunilor de

18. rutier de mrfuri?
transport
19.
20.
3. Care sunt problemele strategice pe care le are de coordonat un manager din

cadrul compartimentului de transport ?
Blan Carmen
Ilie Liviu
Logistica, Editura Uranus,Bucureti,2006

Management Logistic, Editura Dacia, Cluj
Napoca, 2003
40
CAPITOLUL 6
Vnzarea
Cuprins
pagina 41
6.1. Tipuri de vnzri................... .....................................................
41
6.2. Procesul de vnzare ..........................................................................43
6.3. Personalul din activitatea de vnzare............................. .............. 46
Bibliografie minimal la capitolul 6..........................................................49
s cunoasc principalele tipuri de vnzri
s etapele i activitile specifice unui proces de vnzare
s cunoasc calitile i responsabilitile personalului implicat n
activitatea de vnzare
6.1. Tipuri de vnzari

Orice afacere se nate i se dezvolt atunci cnd cineva are ceva valoros
de vnzare pentru altcineva care e dispus s plteasc ca s i rezolve
problemele sau ca s duc o via mai confortabil i mai bun. Vnzarea e baza
oricrei afaceri.
Vnzarea direct de bunuri de consum
Sugereaz deja ca agenii de vnzri care trateaz direct cu clienii

reprezint categoria cea mai vizibil i cea mai familiar, fr s fie, ns, majoritari
printre persoanele angajate n activiti comerciale. Totui, acesta este un tip de
vnzare important, care presupune un personal numeros i care prezint probleme
deosebite n ceea ce privete managementul i controlul. Agenii de vnzri directe
sunt generatori de comenzi, care se bazeaz pe propriile lor aptitudini comerciale,
folosindu-se, pentru ncheierea tranzaciilor lor, de prezentri preambalate i de
diverse tehnici pentru producerea reaciilor condiionate. De regul, ctigul lor
41
este legat direct de munca / abilitatea lor comercial, iar plata lor se face adesea
prin comision sau prin alte mijloace de corelare cu rezultatele obinute.
Vnzarea indirect de bunuri de consum
Acesta este una dintre cele mai obinuite tipuri de vnzri, n care agenii
se ocup n primul rnd de vnzarea de servicii ctre distribuitori / detailiti. De
regul, activitatea decurge prin vizite fcute la punctele de desfacere i implic o
varietate de sarcini pe care agenii trebuie s le efectueze pe lng preluarea de
comenzi. Exemple aici sunt multe, de pild companiile care comercializeaz
produse de larg consum cu circulaie rapid, cum ar fi detergenii, produsele
alimentare i igrile. Vnzarea se face de regul n mod repetat, pe baza unor
contracte de durat. Agenii de vnzri trebuie s neleag care sunt nevoile
cumprtorilor i s recomande crearea unor stocuri corespunztoare din produsele
respective, s ajute la etalarea produselor la punctele de desfacere, s promoveze
programele de reclam ale companiei lor n rndul detailitilor i s ajute n
activitile de vnzare promoional.
Vnzrile promoionale
Un aspect important al reuitei n marketing pentru multe companii este

existena unui produs disponibil n cantiti suficiente, care este propus i etalat
ntr-o form extrem de atragtoare la punctul de desfacere, capabil s aduc
distribuitorului un profit maxim, pe care clientul final l poate cumpra uor i cu
plcere. Din aceast cauz, un aspect important pe lista de sarcini pe care trebuie s
le ndeplineasc un agent de vnzri este i capacitatea de a oferi produsul sau
serviciul oferit de compania sa ntr-o manier ct mai competitiv.
Vnzarea prin telefon
Avnd n vedere costurile ridicate presupuse de vnzare i timpul din ce n ce

mai limitat care poate fi alocat vnzrilor fa n fa, este important s se ia n
considerare echilibrarea vnzrilor cu celelalte elemente ale mixului de marketing,
astfel nct s se ajung la mixul de vnzare cel mai eficient. Este oare necesar
aceast vizit personal? Nu este de ajuns i mai util pentru client un simplu
42
telefon? Exist vreo posibilitate de a contacta prin telefon i grupurile de

cumprtori ocazionali sau de noncumprtori? Utilizarea telefonului pentru a
vinde poate fi att un nlocuitor pentru contactele personale, ct i un
complement al vnzrii fa n fa. Telefonul a ajuns att de atotprezent,
devenind o parte att de important a operatorului de vnzare.
Vnzarea sistemic: vnzarea n echipa
Trecerea de la orientarea spre vnzri la orientare spre marketing a modificat

i metodele de vnzare. Agenii de vnzri devin cu att mai eficieni cu ct, n loc
s se foloseasc, pur i simplu, de tehnicile de vnzare, ajung s neleag mai bine
nevoile cumprtorilor i s nvee s prezinte i s scoat n eviden beneficiile cu
care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste nevoi. Acest fapt a dus la
creterea rolului consultativ al agenilor de vnzri, care pot oferi n acest fel sfaturi
clienilor i factorilor de decizie. In industria calculatoarelor i n aplicaiile
vnzrii directe industriale, se ntmpl frecvent s existe echipe formate din trei
sau mai muli oameni, cu menirea de a consilia clienii.
Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic i unul
financiar, care analizeaz fiecare nevoile clientului, astfel nct acestuia s i se
ofere pachetul de produs / servicii cel mai potrivit.
6.2. Procesul de vnzare

Pentru stabilirea planului de aciune comercial se ine cont de
urmtoarele aspecte : intele aciunii comerciale, obiectivele operaionale,
aciunile prevzute pentru atingerea acestor obiective.
intele aciunii comerciale.
Acestea sunt segmentele de clientel sau inte precise, cum ar fi clienii

existeni, clienii poteniali, chiar interlocutori identificai nominal.
Determinarea publicului int reprezint punctul de plecare pentru aciunea
comercial. Fora de vnzare se scindeaz n dou : vntorii, adic cei care
merg s prospecteze, s gseasc noi clieni, respectiv cresctorii care se ocup
de fidelizarea clienilor existeni. Elementul cheie este cunoaterea clientelei :
trebuie analizat zona de vnzare pentru a depista axele principale ale aciunii
noastre comerciale. Cine sunt clienii notrii ? Avem un portofoliu echilibrat ?
nainte de a porni n aventur este bine s te bazezi pe punctele tari : clienii
existeni. La ntrebarea care sunt motivele pentru care cei mai buni clieni ai
votri cumpr de la voi ? , numeroi directori comerciali nu tiu s rspund.
43
Trebuie analizate marile tendinte ( pia nou, pia stagnant, pia n declin ) i
elaborate previziuni. Nu trebuie neglijat problema concurenei ce se manifest
asupra intei. Dup reperarea celor crora vrem s le vindem este necesar
constituirea unei baze de date . Firma poate profita de orice ocazie pentru a
mbunti calitatea informaiilor din baza de date.
Obiectivele operaionale
Dac stabilim obiective este mai uor s le ndeplinim. Putem s facem o

list cu beneficiile obinute prin atingerea fiecrui obiectiv. Atingerea unui
obiectiv aduce un sentiment de mplinire, hotrrea i inspiraia de a atinge
urmtorul obiectiv. Obiectivele trebuie divizate n doze zilnice. O cantitate pe
care s-o putem msura i realiza. Trebuie stabilit ct de mult trebuie s facem n
fiecare zi , pentru a atinge obiectivul prin pai mici (un anumit numr de
telefoane pe zi, un anumit numr de contacte pe zi,un anumit numr de oferte pe
zi, o anumit cantitate pe zi, o anumit sum pe zi, o anumit sum pentru o
vnzare etc.). Dup ce stabilim obiectivele trebuie s ne lum angajamentul s
realizm acel target n fiecare zi.
Aciunile de vnzare
Cele trei aciuni eseniale pentru un vnztor sunt : prospectare ( telefon,

vizit ), administrativ ( edin,planificare, redactare oferte, telefoane n legtur
cu ofertele n curs, relaii cu clienii actuali etc. ) , concretizare ( vizite pentru
finalizarea vnzrii ).
1. Prospectarea. A prospecta adic a ctiga noi clieni- este ca i cum
ai merge la cules de fructe. Trebuie s simi nevoia, s ai chef i s te apuci de
treab metodic. Nici o firm nu se poate lipsi de ctigarea unor noi clieni
poteniali, deoarece se manifest un fenomen de eroziune natural a
portofoliului de clieni. Fiecare firm piede anual, n medie un client din cinci.
Prin urmare , teoretic, n cinci ani, portofoliul ei de clieni poate fi complet
renoit. n cazul crerii unei firme, prospectarea este o activitate capital, avnd
n vedere c de alegerea clienilor poteniali depinde viitorul .
Prospectarea vzut din punct de vedere al vnztorului presupune :
Abordarea clientului potenial i obinerea ntrevederii ( primul
contact- captarea interesului );
Pregtirea ntrevederii;
Prezentarea ofertei i identificarea nevoilor ( desfurarea
discuiilor ) ;
44
Planificarea mpreun cu clientul ( stabilirea urmtoarei ntrevederi

pentru concretizare);
2. Activitile administrative. Reprezint activitile pe care oamenii de
vnzri le fac la birou. n domeniul comercial exist unele practici. Asfel,
edina de luni dimineaa este adeseori de neclintit. Cu toi clienii pe care
trebuie s-i ntlneti, edinele interne i evenimentele neprevzute, adeseori ai
senzaia c deja i-ai umplut agenda. Dei rostul unui agent comercial este s
vnd, puini sunt agenii care s-i dedice mai mult de 50 % din timpul lor
clientelei. i aici este vorba de organizare.Cum putem deveni mai organizai ?.
Marele industria Henry L. Doherty a spus : Pot angaja oameni pentru orice
lucru n afar de dou : s gndeasc i s fac lucrurile n ordinea importanei
lor. Acordai-v aadar un timp suficient pentru a planifica i a gndi lucrurile
n detaliu. Ziua de vineri poate fi decretat zi de autoorganizare, zi n care se
va face planificarea. Pe primul loc se afl foaia de planificare sptmnal a
activitii, care trebuie completat de ctre toi agenii de vnzri cu numele
tuturor persoanelor pe care intenioneaz s se ntlneasc sau s le contacteze
sptmna viitoare.
Legea lui Carlson recomand s se munceasc n secvene omogene. De
exemplu, ntr-o firm de succes, agenii comerciali obinuiesc s-i administreze
PASC-ul- un termen care serefer misiunile eseniale pentru un vnztor :
prospectare ( vizit, telefon ), administrativ ( edin, redactare de oferte,etc. ),
stimulare ( telefon n legtur cu ofertele n curs ), concretizare ( vizite pentru
finalizarea vnzrii ). n fiecare sptmn, aceste patru activiti sunt
planificate ( de exemplu , ntr-o jumtate de zi ) n proporii dictate de prioriti.
3. Concretizarea vnzrii. Finalizarea vnzrii presupune un echilibru
fragil ntre aciunile agentului de vnzare i percepiile potenialului client.
n primele 10 secunde dup ce am intrat n biroul potenialului client vom
spune care este scopul ntlnirii i precizm ce avem de gnd s facem : sunt aici
pentru a ajuta; sunt aici pentru a stabili o relaie pe termen lung ; sunt aici pentru
a discuta despre oferta trimis. Dac spui de la nceput care este obiectivul i
filosofia ta , l faci pe potenialul client s se simt confortabil .
Stabilete credibilitate i respect , lsnd cale liber unui schimb eficient
de informaii i construind un raport interpersonal. Opoi , solicit ncheierea
vnzrii imediat ce auzi primul semnal de cumprare.
Recunoaterea semnalelor de cumprare este primul pas ctre finalizare n
arta vnzrii. Ascult-l cu atenie pe cumprtor. El i va transimte semnalele de
cumprare.
Un aspect foarte important este rspunsul la eventualele obiecii ale
clientului. De multe ori, potenialii clieni nu dezvluie obieciile reale.
Majoritatea sunt doar pretexte ? De ce : pentru c nu vor s te jigneasc, le este
jen sau le este fric s spun adevrul.
45
Stabilirea obieciei reale i depirea ei sunt doi pai importani n

procesul de vnzare. Preul este prea mare este obiecia clasic din vnzri.
Pentru a o depi trebuie s afli ce vrea s spun de fapt potenialul client sau ce
nseamn prea mare .
La final, formuleaz o ntrebare n aa fel nct s rspund la principala
nevoie sau dorin a potenialului client i al crei rspuns va confirma
vnzarea.De exemplu : Cnd vrei s v livrm aceste produse ; Cte tricouri
vrei n nuana aceea nchis care spunei c va placut. Important este s solicii
vnzarea ntr-un mod sincer, prietenos. Nu insista i nu exercita presiuni. De
multe ori suntem att de nerbdtori s vindem nct nu-i acordm potenialului
client suficient spaiu pentru a cumpra.
Cnd vizita a luat sfrit, mulumete-le clienilor pentru timpul acordat.
6.3. Personalul din activitatea de vnzare
Daca te gandesti ca este usor sa devii manager de vanzari iata cateva

lucruri pe care trebuie s le stpneti foarte bine , pentru a fi un bun lider :
1. Administrarea s stabileasc politica de vnzri a firmei, s
stabileasc obiective de vnzare, s se asigure c hrtiile ( de la
comenzile primate pn la ofertele trimise ) sunt fr greeli, s
coordoneze procesul de vnzare.
2. Recrutarea- s gseasc i s angajeze persoanele care au
pregtirea i abilitile necesare pentru a vinde. Pe lng elaborarea
fiei postului care s specifice clar sarcinile pe care le implic
postul, este util schiarea unui regulament care s specifice clar
care sunt atribuiile firmei i cele ale agentului de vnzri.Trebuie
specificate obiectivele de vnzare care trebuie atinse. Ambele pri
trebuie s semneze documentul.
3. Trainingul- s participle la toate seminariile din domeniu, s
citeasc cri despre management, vnzri i atitudine,s asculte n
fiecare zi n main casete cu lecii de vnzri, s conduc edine
sptmnale de training, s elaboreze planul de training pentru
angajaii din subordine. Poate ca cea mai buna strategie a unui
training de vanzari ar fi sa ii incurajeze pe participanti sa petreaca
cat mai mult timp invatand despre situatia clientilor lor si apoi sa
caute cat mai adanc solutii care sa se si potriveasca clientilor.
4. Motivarea- s creeze o atmosfer i o atitudine pozitiv
permanent, iar marile performane trebuie recunoscute i
rspltite. Doreste-ti ca oamenii tai sa fie fericiti si sa lucreze cu
entuziasm. Stabileste o competivitate creativa intre ei, nu
demoralizanta. Atunci cand treceti prin perioade grele, gaseste
46
modalitati prin care sa faci ca totul sa para mult mai usor si mai
amuzant (pune-i sa joace roluri si sa formeze echipe inspirandu-se
din emisiuni tv, sau filme etc si astfel sa incerce sa gaseasca solutii,
sa castige marele premiu, sa ajunga la o comoara s.a.m.d ).
Oamenilor le place sa se joace oricand. Iar daca stii sa imbini acest
lucru cu problemele reale, atunci vei vedea ca oamenii tai vor
munci cu entuziasm, nu vor mai vedea doar greutatile problemei, ci
vor fi distrasi de gasirea de solutii. Si nu uita ca si tu sa faci parte
din echipa, nu sa fii cel care sta deoparte observator pentru ca se
vor simti stanjeniti.
5. Feedback-ul - De multe ori si cei mai buni vanzatori inceteaza sa
mai munceasca din greu daca managerul lor nu le da feedbackuri
obiective. Fara o incurajare, o sarbatorire a unei victorii, oamenii
vor incepe sa se intrebe "de ce muncesc atat de mult?" si asta se va
vedea in productivitatea lor. Acordand mereu feedback, oamenii
vor sti unde se afla, care este rolul lor, vor avea increderea ca sunt
niste profesionisti si ca trebuie sa ramana asa sau sa fie chiar mai
buni. Chiar si criticile constructive sunt un feedback atunci cand
ceva nu a mers bine. Insa formulate in asa fel incat sa ofere un
impuls celuilalt de a schimba ceea ce nu a mers bine. Ai grija sa nu
devii genul de manager care prin feedback intelege "trebuie sa faci
mai mult data viitoare; a fost bine, dar nu de ajuns; ceilalti ar fi
facut mult mai bine".( http://business-edu.ro/Business/Vanzari/7calitati-pentru-un-manager-de-vanzari.html)
6. Management prin exemplu- Oamenii care lucreaza in vanzari
nu sunt foarte atenti la ce le spune managerul lor. Sunt atenti la ce
face acesta! Nu-i spune cuiva s fac ceva. Arat-i cum s fac
acel lucru i asigur-I sprijinul i trainingul necesar pentru a realize
sarcina. Ar trebui ca managerii de vnzri s vnd n mod regulat,
att singuri, ct i mpreun cu agenii de vnzri
Dac scopul tu este s devii un profesionist n vnzri atunci poi s ai

n vedere urmtoarele aspecte :
1. Atitudinea pozitiv- Aciunea de vnzare trebuie desfurat cu
entuziasm. Mai mult de 50% din succes l constituie ncrederea c
poi s reueti. Dac prerea ta despre tine este proast n privina
acestei meserii i crezi c oamenii te vor refuza sau i vor nchide
telefonul n nas, n momentul n care i abordezi i vor observa
ncordarea i probabilitatea s te refuze va fi mult mai mare.Mult
lume se ntreab : sunt un agent de vnzri nnscut ? . Jeffrey
Gitomer consider, mai degrab, c arta vnzrilor este o
ndeletnicire care se nva i care este dobndit de oameni
47
2.
3.
4.
5.
6.
nzestrai cu atititudinea., aptitudinea , fora moral, convingerea i

dorina de a reui.
Stabilirea obiectivelor- Dac intele sunt deja stabilite este mai
uor s le atingi. Dac te implici emoional, fizic, mental pentru a
realiza un anumit scop , este foarte probabil s reueti. Stabilete
ct de mult trebuie s faci n fiecare zi , pentru a-i atinge obiectivul
prin pai mici. F o list cu beneficiile obinute prin atingerea
fiecrui obiectiv . Atingerea unui obiectiv i aduce o mulumire de
sine incredibil.
Organizarea- Modul n care i organizezi treaba nflueneaz
eficacitatea aciunilor din cursul procesului de vnzri. Planificarea
sptmnal a activitilor, planul zilnic de aciune , stabilirea
zilnic a contactelor i a ntlnirilor- toate laolalt creeaz o alur
de eficien. Noteaz n fiecare sear ce ai fcut n ziua respectiv.
nvarea- nva ceva nou despre vnzri i despre propriile
produse n fiecare zi. Afl noi cunotine despre tehnicile de vnzri
care te vor ajuta s faci urmtoarea vnzare. Dedic 30 de minute
zilnic nvrii unui lucru nou despre vnzri i formrii unei
atitudini pozitive.
Stabilirea legturilor- F un plan pentru a te face cunoscut i
pentru a-i cunoate pe cei care-i pot dezvolta afacerea. Crearea
relaiilor personale este cea mai sigur i rapid metod de a-i
consolida vnzrile.
Perseverena- Este una dintre cele mai importante caliti pe care
trebuie s le aib un agent de vnzare. Ai nevoie de perseveren ca
s nfruni un client dificil, s nfruni teama de respingere, s
nfruni eecurile. Bryan Tracy , n cartea Psihologia Vnzrilor,
spunea c 80 % din vnzri se ncheie doar dup a cincea ntlnire.
Jumtate din toi vnztorii sau chiar mai muli fac numai o
ncercare i apoi renun.n felul acesta nu vor reui s aib succes.
48

1. Ce tipuri de vnzri cunoatei?
21.
22.2. Care sunt etapele unui proces de vnzare i ce activiti implic?
23.
24.
3. Care sunt responsabilitile unui manager de vnzri ?
Bettger Frank
Cum am devenit expert n vnzri, Ed.

Curtea Veche, Bucureti,2011
Florea Nelu
Supply chain management, note de

curs, Facultatea de economie si
administrarea afacerilor, Iasi, 2004
Jeffrey Gitomer
Biblia vnzrilor, Ed. BrandBuilders

, Bucureti, 2006
49
CAPITOLUL 7
Serviciul catre clienti
Cuprins
pagina 50
7.1. Preocuparea pentru client................... .................................................. 50
7.2. Elementele serviciului ctre client ..................................................
51
7.3. Determinarea strategiei serviciului ctre clienti............................. ... 54
Bibliografie minimal la capitolul 7.............................................................. 56
s cunoasc importana servirii corespunztoare a clientului
s cunoasc elementele serviciului ctre client
s cunoasc strategii de servire a clienilor
7.1. Preocuparea pentru client

Serviciul pentru client este descris de multe ori ca o modalitate prin care
rspundem clienilor notri i problemelor lor. Preocuparea pentru client
presupune o politic de vigilen i sensibilitate fa de client n cadrul furnizrii
produsului sau serviciului n scopul evitrii problemelor care pot s apar i
pentru creterea gradului de satisfacie a acestuia. Trebuie s ne asigurm c
clienii obin standardele de calitate i nivelurile serviciului care satisfac nevoile
i percepiile lor.
Preocuparea pentru client are n vedere nu numai modurile n care nevoile
consumatorilor sunt identificate ci se refer i la ateptrile clienilor privind
modurile n care acele produse de care au nevoie sunt furnizate, livrate de ctre
oamenii implicai.
Preocuparea pentru client are n vedere formularea i implementarea
politicilor i standardelor de comportament i practic care s vin n
ntmpinarea nevoilor clienilor , dezvoltarea procedurilor ce asigur faptul c
clienii sunt tratai cu politete , cinstit i pozitiv atunci cnd lucrurile merg prost.
50
Proiectarea unei politici eficiente a preocuprii fa de client este

imposibil de realizat fr a identifica prima dat factorii care conteaz pentru
clieni.
7.2. Elementele serviciului catre clienti

B.J.Lalonde i P.H.Zinszer, au grupat elementele serviciului ctre clieni
n trei categorii:
pretranzacia
tranzacia
post-tranzacia
ELEMENTELE PRETRANZACIEI
Elementele pretranzaciei ale serviciului ctre clieni, nu sunt activiti de

rutin,ci se refer la politica adoptat pentru ncheierea unei tranzacii. Aceste
elemente dei nu sunt cuprinse n sistemul logistic au o influen important n
vnzarea produselor. Elementele specifice acestei categorii sunt urmtoarele:
Politica serviciului ctre clieni,adoptat de managementul firmei

se va baza pe nevoile clienilor,pe definirea standardelor serviciului,pe
modul de urmrire i de raportare a msurilor de performan. De
asemenea,se vor stabili i persoanele care vor raporta,precum i frecvena
de raportare.
Clientul va primi un formular scris,al politicii serviciului,ntocmit de
ctre furnizor. Acest lucru,reduce neplcerile dac clientul se ateapt la
peformane nerealiste. De asemenea,stabilete modul n care clientul va
comunica cu firma,n cazul schimbului reciproc de informaii sau dac
nivelele de performan specificate nu sunt atinse.
Structura organizaional va trebui selectat n aa fel nct s asigure
implementarea cu succes a politicii serviciului ctre clieni i s faciliteze o
comunicare i cooperare ntre i de-a lungul funciilor implicate n realizarea
acestei politici. Personalul angajat n aceste activiti trebuie motivat n mod
corespunztor,pentru a fi ncurajai s colaboreze cu alte funcii
complementare,
Flexibilitatea sisitemului,este necesar pentru ca sistemul s rspund
eficient unor evenimente neprogramate (exemplu:calamiti naturale,lipsa de
materie prim sau energie,greve etc.)
Serviciile de management,respectiv consultana asigurat individual i
organizat,ajut clientul s-i mbunteasc modelele de gestiune i de
comand.
51
Toate elementele pretranzaciei, ale serviciului ctre clieni constituie

componente eseniale ale unei strategii eficiente de marketing.
ELEMENTELE TRANZACIEI
Elementele tranzaciei includ:
Nivelul vnzrilor,reprezint o msur a accesibilitii produsului.
Vnzrile trebuie identificate pe produs i pe clieni,pentru a putea
pune n eviden eventualele probleme ce pot s apar.
Informarea comenzii,se refer la abilitatea de a informa clienii,rapid
i exact despre probleme legate de caracteristicile comenzii ,data de
livrare,condiiile de returnare a comenzii etc.
Elemente ale circuitului comenzii, se refer la timpul total necesar de
a onora comanda,respectiv timpul scurs dintre momentul intrrii
comenzii formulate de client pn la livrarea acesteia. Componentele
individuale ale circuitului comenzii includ: comunicarea comenzii,
procesul de comand,nregistrarea i livrarea. ntruct clienii sunt
interesai de durata ciclului de comand,este important monitorizarea
i sincronizarea componentelor circuitului,pentru a putea determina
cauza eventualelor abateri.
Expedierea ncrcturilor urgente,se refer la acele ncrcturi care
cer operaii specifice pentru a reduce durata de livrare normal. Cu
toate c expedierile urgente provoac costuri mai mari, costul pierderii
unui client poate fi mai mare. Este important pentru firm,s
selecioneze clienii pentru care este oportun s se promoveze aceast
politic. Se vor avea n vedere clienii care contribuie semnificativ la
profitabilitatea productorului.
Tehnologiile de transport,manipulare i depozitare presupun
alegerea celor mai rentabile tehnologii,innd seama de raionalizarea
manipulrilor,de mijloacele de grupaj folosite,de cheltuielile globale
de transport i de durata transportului. De multe ori alegerea
tehnologiilor de transport se face n funcie de preteniile clienilor.
Acurateea sistemului(calitatea). Erorile nregistrate n cadrul
sistemului
referitoare
la
cantiti
comandate,produse
comandate,facturare etc.,reprezint costuri suplimentare att pentru
productori,ct i pentru clieni. Erorile trebuie nregistrate i raportate
la nivelele de management corespunztoare. Se pot calcula ca procent
n numrul total de comenzi.
Oportunitatea(avantajul)comenzii, se refer la dificultile pe care
clienii le pot ntlni cnd emit o comand. Acestea pot aprea atunci
cnd se confund formele de comand prin utilizarea unei terminologii
52
nestandardizate,cu efecte asupra nrutirii relaiilor cu clienii.

Msurarea performanei se face pe baza numrului de erori,calculate ca
procent n numrul total de comenzi. Aceste pot fi identificate i
eliminate prin intervievarea clienilor.
Produs substituibil. Substituia apare atunci cnd produsul comandat
este nlocuit cu unul asemntor n mrime diferit sau cu un alt
produs care are aceleai caracteristici sau mai bune. Pentru a dezvolta
o politic corespunztoare de substituire a produselor,productorul
trebuie s coopereze cu clienii pentru a-i informa i pentru a obine
acordul. Un program eficient de substituire necesit o bun
comunicare ntre productor i client.
Elementele tranzaciei serviciului ctre clieni sunt cele mai vizibile
datorit influenei pe care o au asupra vnzrilor.
ELEMENTELE POST-TRANZACIEI
Au rolul de a asigura folosirea produselor dupa vnzare.Ele includ:
Instalare,garantare,reparare,modificare,piese
de
schimb.
Aceste elemente pot constitui factori importani n decizia de
cumprare,ele trebuie msurate, evaluate n mod similar ca i
elementele tranzaciei. Pentru realizarea acestor funcii sunt
necesare urmtoarele:asisten tehnic pentru a stabili dac
produsul funcioneaz corespunztor n
folosin,accesibilitate
pentru nlocuiri i/sau reparaii,asigurarea documentaiei pentru
msurarea i pentru furnizarea pieselor de schimb
corespunztoare,stabilirea modului de validare a garaniilor.
Urmrirea produsului,alt component a serviciului ctre
clieni,care urmrete eliminarea produselor cu defecte sau
necorespunztoare pentru a evita litigiile cu clienii.
Reclamaiile clienilor, returnri. n principiu,sistemele logistice
sunt proiectate pentru deplasarea produselor ntr-o direcie i anume
ctre client. Aproape fiecare productor are returnri de
produse,ceea ce afecteaz cheltuielile totale de distribuie. O
politic corespunztoare a serviciilor ctre clieni,trebuie s
cuprind modul n care vor fi rezolvate plngerile,reclamaiile sau
returnrile. Firma trebuie s aib evidene clare privind aceste
probleme,pentru
a
furniza
informaii
departamentelor
(compartimentelor) de dezvoltare,marketing, logistic i altele care
sunt implicate.
nlocuirea temporar a produsului sau ateptarea pentru primirea
unui produs dinainte cumprat pentru a fi reparat, constituie un
element al serviciului ctre clieni.
53
7.3. Determinarea strategiei serviciului catre clienti

Efortul de marketing n cadrul firmei poate fi uneori ineficient datorit
eventualelor politici concepute defectuos.
Pentru a asigura un profit pe termen lung, n strategia de marketing la
nivel de ar prin prisma firmei este nevoie s se adopte o politic a serviciului
ctre client care s se bazeze pe nevoile acestora.
Pentru stabilirea unei strategii ct mai profitabile n cadrul firmei se pot
utiliza mai multe metode:
- determinarea nivelului de serviciu ctre client n
cadrul
canalului de distribuie pe baza unor informaii;
- reaciile clienilor la vnzri;
- analiza bilanier a serviciului ctre clieni.
!Reaciile clienilor la vnzri.
n cazul firmei o posibilitate de stabilire a serviciului ctre client este
acea realizat la nivelul angrositilor i detailitilor, de a determina dorinele
consumatorului n eventualitatea unei vnzri.
n foarte multe situaii, cumprtorul trebuie s decid dac este dispus s
caute un produs preferat n alt magazin, sau s l nlocuiasc cu un alt produs
similar , dac nu l gsete.
ntr-adevr de foarte multe ori clientul este dispus s atepte produsul
cutat, caz n care se face comand pentru acesta , dar sunt cazuri n care clientul
apeleaz la alte firme, de obicei concurente,lucru care nu ne face deloc plcere.
Substituirea produsului este avantajoas pentru detailist, deoarece acesta
nu-i pierde clientul.
n cazul n care nu reuim s oferim clientului un alt produs pentru al
substitui pe cel cutat acesta va nlocui probabil marca, iar noi vom pierde un
anumit volum de vnzri i profitul aferent acestuia, din aceast cauz suntem
mereu n cutarea unor soluii, pentru a putea prentmpina aceste situaii.
Analiza bilanului serviciului ctre client, este folosit pentru a evalua
nivelul serviciului ctre client al firmei, ca nivel de performan . Este ntocmit
pentru a identifica, modul n care se realizeaz comunicaiile i sunt controlate
performanele.
!Metoda bilanier cuprinde 4 etape, i anume:
a)
ntocmirea unui bilan extern al serviciului ctre client care la rndul ei
cuprinde:
- identificarea elementelor serviciului pe care clienii
le
consider importante cnd iau decizia de cumprare;
- determinarea modului n care clienii percep serviciul
oferit;
54
b)
Bilanul intern al serviciului, acesta presupune o analiz a practicilor
curente, va determina nivelul serviciului, modul n care diferitele schimbri pot
influena strategia serviciului.
Aceast analiz asigur rspunsuri la anumite ntrebri:
- cum se msoar n mod curent serviciul n cadrul
firmei?
- care sunt unitile de msur folosite?
- care sunt standardele, obiectivele de performan?
- care este nivelul curent, realizat pentru serviciu,
comparativ cu obiectivele stabilite?
Rolul bilanului intern este de a identifica necorelrile dintre practicile
firmei i ateptrile clienilor, i este foarte important verificarea percepiilor
acestora.
c) Identificarea soluiilor poteniale. Bilanul extern d
posibilitatea
managementului s identifice problemele legate de strategiile de marketing i ale
serviciului.
Folosirea acestui tip de analiz d posibilitatea determinrii oportunitii
n obinerea avantajului competitiv.
d) Stabilirea nivelelor serviciului ctre clieni, se refer la stabilirea standardelor
de performan din cadrul firmei i la msurarea acestora, innd seama de
posibilitile firmei i de cerinele clienilor privind serviciul ctre consumator.
n toate cazurile managementul trebuie s stabileasc nivele de performan
pentru toate activitile care compun acest serviciu , pe segmentele de pia care
se refer la:
- tipul clientului
- aria geografic
- canalul de distribuie
- linia produsului.
Este absolut necesar ca managementul firmei s se asigure c nivelul
serviciului ctre client reflect cerinele clienilor, acest lucru ofer posibilitatea
formrii unei baze de date privind clienii firmei, n vederea alegerii unei
strategii adecvate a serviciului ctre client.
55

1. Ce presupune preocuparea pentru client?
25.
26.
27.
28.
2. Care sunt elementele serviciului ctre client?
Ilies Liviu, , Emil Crisan, Irina
Iulia Salanta
Vlad Daniel Valerius
Managementul logisticii, Editura

Management logistic, note de curs,
Facultatea de tiine Economice,
Universitatea Bogdan Vod, Cluj,
2008
56
Bibliografie
1. Blan ,Carmen- Logistica,Editura Uranus,Bucureti,2006
2. Butunoiu,George-Tehnici de vnzare,Editura All,Timioara,1998
3. Bettger Frank- Cum am devenit expert n vnzri, Ed. Curtea
Veche, Bucureti,2011
4. Ctlina Radu- Logistic, Modul 1, Eurocor, Bucureti, 2009
5. Caraianu,G.,Stancu,I.-Transportul feroviar,Editura Lumina
Lex,Bucureti,1998
6. Christopher, Martin- Logistics and Supply Chain Management,
Pitman Publishing, London, 1993
7. Demetrescu, Mihai Analiza de sisteme n marketing, Editura
tiiific i Enciclopedic, Bucureti, 1992
8. Douglas,L.,Strategic Logistic,Editura HomewoodManagement,Boston,1992
9. Fawcet,P.-Mc.Leish,R.E.-Logistic Management-Pitman Publishing
London,1992
10. Fistung,D.,Transporturi,Teorie
economic,ecologie,legislaie,Editura All Beck,Bucureti,1999
11. Florea Nelu - Supply chain management, note de curs, Facultatea
de economie si administrarea afacerilor, Iasi, 2004
12. Gattorna,John- Managementul logisticii i distribuiei,Editura
Teora,Bucureti,1999
13. Gopal,C.,-Logistic in Manufacturing,Business one
Irwin,Homewood,Illinois,1992
14. Hagia, Romeo Manipularea, depozitarea, transportul, distribuia
mrfurilor, Editura Tehnic, Bcureti,1973
15. Hiebeler,R.,Kellz.T.B.,Ketteman,C.,Andersen,A.-Cele mai Bune
Practici:Cum s reueti n afaceri prin strategii al cror element
central este clientul,Editura Image,Bucureti,1998
57
16. Ilie ,Liviu - Management logistic,Editura Dacia,Cluj

Napoca,2003
17. Ilies Liviu, , Emil Crisan, Irina Iulia Salanta- Managementul
logisticii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2011
18. Ilie, Liviu, Emil Crian Managementul transporturilor, Editua
Risoprint, Cluj- Napoca, 2010
20. Johns,T.-Relaiile perfecte cu clienii,Editura
Naional,Bucureti,1998
21. Jeffrey Gitomer- Biblia vnzrilor, Ed. BrandBuilders , Bucureti,
2006
22. Kotler, Philip ,s.a.- Principiile marketingului,Editura
Teora,Bucuresti,1998
23. Nacu,I.-Managementul serviciilor de transport,Editura
Sylvi,Bucureti,1999
24. Porter,M.-Avantajul concurenial,Editura Teora,Bucureti,2001
Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones- Principiile i
managementul achiziilor,Editura ARC, Chisinau, 2004
25. Schary,P.B, Logistic Decision,New York: The Dryder Press,1984
26. Tnsiuc,I., Managementul rutier i ingineria
transportului,Editura Economic,Bucureti,1999
27. Vlad Daniel Valerius- Management logistic,note de curs,
Universitatea Bogdan Voda, Cluj, 2008
27. Norme metodologice de autorizare i efectuare a transporturilor
rutiere i a activitilor conexe acestora-Editura transport
rutier,Bucureti,2002
58

MC 3103 Management Logistic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MC 3103 Management Logistic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT LOGISTIC

VLAD DANIEL VALERIUS

1.1. Conceptul de logistic....................................... ........................................... 6

4.1. Conceptul de distribuie...............................................................................25

CAPITOLUL 7. Serviciul catre clienti

Cursul de management logistic are drept obiectiv dezvoltarea capacitii

s neleg rolul logisticii n cadrul firmei

MODUL N CARE ESTE CONCEPUT CURSUL

este folosit la nceputul fiecrui capitol, atunci cnd sunt prezentate

are rolul de a evidenia spaiul destinat rezolvrii de ctre student a

!- semnalizeaz informaiile importante care trebuie reinute;

1.1. Conceptul de logistica

Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti, n domeniul

Analiznd aceste definiii putem concluziona c logistica presupune

1.2. Rolul logisticii

efective a operaiilor de distribuie fizic, ceea ce constituie problema principala

existente. ncorporarea logisticii n strategiile de marketing poate ajuta la crearea

1.3. Sistemul logistic

ACTIVITILE DE SUSINERE A PRODUCIEI

5. service-ul care const n activiti de meninere n stare de funcionare a

1.4. Mixul activitatilor logistice

Aprovizionarea este considerat un centru de profit, de la nivelul

Gestiunea stocurilor - firma trebuie s gseasc un echilibru al

Gestionarea fluxurilor informaionale necesit implementarea

Transportul - reprezint deplasarea bunurilor de la locurile de

Manipularea produselor - Eliminarea manipulrilor inutile i

Depozitarea - necesitatea ei se datoreaz faptului c ciclurile de

Desfacerea n sens mai restrns, desfacerea este ultima faz a

Asigurarea standardelor de servicii ctre clieni este un

Restituirea bunurilor - logistica invers presupune traseul parcurs

3. Care sunt activitile specifice logisticii ?

Logistics and Supply Chain Management, Pitman

Logistic, Modul 1, Eurocor, Bucureti, 2009

Ilies Liviu, , Emil

Managementul logisticii, Editura Risoprint, Cluj

2.1. Departamentul de logistica

Departamentul de logistic coordoneaz mixul activitilor logistice

Principalele argumente pentru implementarea departamentului de

elaborarea i realizarea strategiilor de distribuie,

2.2. Managementul lantului de aprovizionare-desfacere

Lanul logistic ( supply chain ) presupune etapele implicate n

Activitile componente ale lanului logistic sunt :

Managementul lanului de aprovizionare desfacere consider organizaiile

2.3. Externalizarea activitatilor logistice

i expertiza n domeniu, reputaia i stabilitatea financiar, capacitatea de

?Testul de autoevaluare Nr. 2 scriei rspunsul n spaiul liber din chenar

2. Care sunt macroprocesele unui lan de aprovizionare- livrare?

3. Care sunt activitile logistice care pot fi externalizate ?

Logistic, Modul 1, Eurocor, Bucureti,

3.1. Conceptul de aprovizionare

Prin aprovizionare nelegem orice aciune care are drept scop

i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de

Obiectivele activitii de aprovizionare sunt :

Procesul de aprovizionare presupune mai multe stadii i etape :

Aprovizionarea firmei cu un flux constant de materiale i servicii

1. Prealabile actului de cumprare

3.2. Fundamentarea necesarului

Cum determinm necesarul de aprovizionat ?

Putem determina necesarul de aprovizionat dup relaia :

Procesul de definire a surselor de aprovizionare necesit efectuarea

3.3. Evaluara si selectia furnizorilor

i const n ierarhizarea pe anumite criterii a furnizorilor, n scopul meninerii

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali ( cureni, existeni ).

1. Calitatea produselor sau serviciilor. Calitatea produselor sau a