TEMA 1.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

11.1. Schimbarea
11.2. Analiza situaiilor de schimbare
11.3. Implementarea programelor de schimbare

Obiective educaionale:
n urma studierii acestei teme, vei fi capabili s:
S explicai importana schimbrii;
S descriei o situaie de schimbare n care suntei sau ai fost implicat;
V dai seama de nivelul unei schimbri, de complexitatea acesteia i de timpul care va fi
necesar pentru implementarea sa;
Identificai forele care mpiedic schimbarea;
Anticipai principalele probleme ce pot aprea pe parcursul etapelor de implementare a
unei schimbri;
Sugerai mijloacele de evitare a unor probleme uzuale;

Cuvinte cheie:

Schimbare;
Prognoz;
Presiune;
Cmp de fore;
Program de schimbare.

107

EXPUNEREA DETALIAT A TEMEI

11.1. SCHIMBAREA
De ce este important schimbarea?
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i
evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac vor s evolueze
i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de
ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena
schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se
adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar.
Tom Peters, a identificat civa factori care fac din prognoz un instrument nesigur:
instabilitatea valoric a principalelor devize convertibile, a energiei, a produselor
agricole i a metalelor;
apariia de noi concureni;
influenele politice asupra comerului internaional;
impactul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii produsului;
schimbarea gusturilor consumatorilor.
Un bun manager trebuie s fie capabil s recunoasc momentul n care o schimbare
ajunge s fie de dorit sau inevitabil i s-i fac pe toi cei implicai s simt c, ntr-un fel sau
altul, sunt parteneri la, o astfel de iniiativ - dar nite parteneri care s beneficieze, nu s se
opun. Iat mai jos un set de factori interconectai, care decid n ce msur i putei ajuta sau nu
pe oameni s se implice n schimbare:

viteza i nivelul schimbrii propuse;

persoanele/grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur;.

felul n care este perceput schimbarea;

felul n care este comunicat schimbarea.

Deseori, oamenii i nchipuie c presiunea n favoarea schimbrii este doar intern, poate

chiar personal. Presiunile exercitate din interiorul organizaiei n favoarea unor schimbri pot fi
planificate n mod deliberat de anumite grupuri uneori de conducere, alteori de alii. De cele

108

mai multe ori, ns, motivul este exterior organizaiei.

Presiunile externe favorabile schimbrii

Presiunile externe n favoarea schimbrii pot proveni dintr-o varietate de surse. Tabelul
11.1 prezint o clasificare posibil a acestora.
Tabelul 11.1 - Presiuni externe favorabile schimbrii
Sursa schimbrii
Factorii Sociologici

Exemple
Evoluia gustului i valorilor; de exemplu, n ultimii ani, creterea interesului fa
de sntate sau fa de protecia mediului.

Factorii Tehnologici

Accesibilitatea sporit a noilor tehnologii de producie i a sistemelor

informaionale i de comunicare.

Factorii Economici

Scderea general a nivelurilor de producie; modificarea cursurilor de schimb;

schimbrile mecanismelor de finanare.

Factorii Politici

Schimbarea conducerilor la nivel local sau a guvernrii naionale sau

internaionale; modificri legislative; decretele Uniunii Europene.

Cererea pieei

Descreterea cererii pentru anumite produse sau servicii.

Ofertele de pe piee

Fuziunea unor companii de desfacere cu amnuntul; epuizarea unor surse de

materii prime.

Concurena

Ptrunderea pe pia a unor noi companii; colapsul unora din cele existente.

Hazardul

Cutremure, incendii, accidente, furtuni.

11.2. ANALIZA SITUAIILOR DE SCHIMBARE

Am folosit cuvntul "schimbare" ntr-un sens general, ca i cum toate schimbrile ar fi de
aceeai natur. n aceast seciune, vom detalia conceptul i-l vom analiza sub aspectul
impactului asupra angajailor, grupurilor i organizaiilor - adic n, funcie de nivelul schimbrii.
Odat cu trecerea de la nivelul individual la cel organizaional schimbrile devin tot mai dificile
i necesit mai mult timp i bani (fig. 11.2).

109

Fig 11.2 - Nivelurile schimbrii

Atitudini i roluri
Cei mai muli dintre noi nu suntem neaprat pentru sau mpotriva schimbrii, n general dei s-ar putea s avem sentimente puternice fa de anumite schimbri i de modul n care sunt
dirijate. n acelai timp, putem accepta c o schimbare este necesar (de exemplu, pentru a nu mai
pierde clieni), dar este posibil s dezaprobm forma pe care a adopta-o schimbarea, ceea ce ar
putea determina o rezisten activ la soluia propus. Mai mult rolul pe care l jucm ntr-un
proces de schimbare organizaional nu depinde doar de atitudinea noastr fa de schimbare. A fi
un bun manager al schimbrii nu presupune doar o atitudine pozitiv, de tip antreprenorial.
Analiza cmpului de fore
O metod simpl i original de ilustrare a schimbrii a fost propus de Kurt Lewin,
specialist n psihologie social, care s-a preocupat de comportamentul grupurilor de oameni.
Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie menine un echilibru ntre
forele care impun o schimbare i cele care i se opun (fig. 11.3). Conform lui Lewin, motivul
pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se opun sau inhib orice schimbare sunt
egale cu cele care impun schimbarea.

Fig. 11.3 - Analiza cmpului de fore - (adaptare dup Lewin, 1951)

110

Diagrama ne ajut s identificm "elementele favorabile schimbrii", care nu particip, de

regul, ca "fore", dar care pot fi atrase de partea acesteia.
n figura 11.4 se prezint o diagram dezvoltat a cmpului de fore. Grosimea sgeilor indic
mrimea relativ a forelor.

Fig. 11.4 - Analiza cmpului de fore - diagrama dezvoltat

Forele de respingere: rezistena la schimbare

Oamenii se opun adesea schimbrii - n special dac le este impus din afar. Acest lucru
nu este surprinztor i nici anormal. La nivel individual, pot exista destule motive - dezavantaje
reale anticipate sau teama de necunoscut. n cazul grupurilor, schimbrile planificate pot perturba
normele comportamentale existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. i la nivel de
organizaie, structura (n special cea birocratic)poate declana un mecanism puternic de opoziie
fa de schimbare. O astfel de opoziie poate constitui o for major mpotriva schimbrii - dar
poate fi depit.
Kotter i Schlesinger (1979) au identificat patru motive principale care stau la baza
opoziiei oamenilor fa de schimbare. Acestea sunt:
1.

interesul personal ngust - convingerea oamenilor c schimbarea i-ar putea lipsi de

anumite aspecte pe care le preuiesc n situaia prezent;

2.

nelegerea greit i lipsa de ncredere - se ntmpl frecvent s apar nenelegeri

cu privire la schimbrile propuse, n special atunci cnd comunicarea dintre
manageri i angajai este lipsit de eficacitate;

3.

deosebirile n evaluarea situaiei - nu toat lumea percepe la fel o anumit situaie;

4.

tolerana sczut fa de schimbare - o persoan care are o toleran sczut fa de

schimbare respinge nsi ideea de a trebui s dobndeasc noi aptitudini i nu
accept s renune la unele dintre aspectele situaiei curente, pe care le consider
satisfctoare.
111

Exist i alte motive care pot determina opoziia fa de schimbare, printre care:
5.

presiunile exercitate de grupurile de colegi duc la atitudini de respingere a

schimbrii;

6.

teama de stresul asociat schimbrii - n perioadele de transformri rapide i

continue, oamenii ncep s-i fac tot mai multe probleme care se datoreaz
schimbrii;

7.

experienele negative legate de schimbrile trecute - dac oamenii au avut de suferit

din cauza unor schimbri care fuseser prost planificate, comunicate i coordonate, ei
i arat nencrederea fa de orice nou propunere de schimbare i chiar se
strduiesc s-o mpiedice.

Metode de abordare a opoziiei fa de schimbare

Instruirea i comunicarea o cale sigur prin care-i putei convinge pe oameni de
necesitatea unei schimbri (discuii, ntrebri, rspunsuri).
Participarea i implicarea - presupune ca iniiatorii schimbrii s fie dispui s-i asculte
pe cei care urmeaz s fie afectai de schimbare i s primeasc sugestii din partea acestora
(proces coordonat care dureaz mult timp).
Facilitarea i sprijinul - managerii pot s asigure un sprijin (depinde de tipul schimbrii)
menit s reduc opoziia. Sprijinul ar putea consta n: programe de instruire consacrate
dezvoltrii de noi aptitudini; ntlniri de grup pentru dezbaterea diferitelor probleme; ncurajare
moral.
Negocierea si acordul - n unele situaii de schimbare, este clar ca nu toat lumea are de
ctigat. Cei care urmeaz s piard pot manifesta o opoziie considerabil.

11.3. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE SCHIMBARE

Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului de fore prezentat anterior, a identificat,
de asemenea, trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri sau inovaii:

dezghearea;

schimbarea;
112

renghearea.

Conform tabelului 11.2., n prima etap, cea a "dezgherii", ideile i practicile existente
sufer oarecare slbire, iar oamenii ncep s fie pregtii pentru schimbare. Pe parcursul etapei de
schimbare, angajaii sunt deja convini s renune la practicile vechi i s le adopte pe cele noi. n
perioada de rengheare noile practici se fortific, alctuind un sistem nou i acceptat.
Tabelul 11.5 - Implementarea schimbrii
Aciuni

Etape
Dezghearea

Comunicarea planurilor de schimbare. Implicarea persoanelor afectate

de schimbare. Acordarea sprijinului necesar. Oamenii primesc rgazul
necesar adaptrii la schimbare.

Schimbarea

Implementarea

schimbrii.

Asigurarea

sprijinului

instruirii.

Monitorizarea schimbrii.
Renghearea

Atragerea angajrii oamenilor fa de noua situaie.

Evaluarea schimbrii
Evaluarea este dificil. Adesea, este dificil s apreciem rezultatele unei schimbri n
funcie de obiectivele originale - uneori ne este greu s definim criteriile adecvate. Apoi, de multe
ori nu tim ce s-ar fi ntmplat n lipsa schimbrii i, n plus, pot aprea efecte neateptate. Totui,
dac obiectivele i criteriile de msur au fost stabilite cu grij, atunci ar trebui s putem face o
anumit evaluare.

ntrebri de autoevaluare

1. Explicai importana schimbrii.

2. Descriei o situaie de schimbare n care suntei sau ai fost implicat.
3. Care sunt forele care mpiedic schimbarea?
4. Care sunt principalele probleme ce pot aprea pe parcursul etapelor de
implementare a unei schimbri?
5. Precizai mijloacele de evitare a unor probleme uzuale.

113

Studiu de caz
A. Reflectai o clip la schimbrile care au survenit n viaa dvs., n afara serviciului, n
ultimii doi ani. Alegei dou dintre aceste schimbri i notai-le n spaiul de mai jos.
1
2
Gndii-v acum la schimbrile petrecute la locul de munc: din nou alegei dou dintre
ele i notai-le mai jos.
3
4
ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri, pentru fiecare dintre aceste patru
schimbri. Bifai csua dac rspunsul este da.
Schimbarea

Vi s-a impus?
Ai iniiat-o dvs.?
I-ai fcut fa cu uurin?
A avut efecte utile?
A reprezentat o schimbare major n viaa dvs.?
B. n cazul schimbrilor descrise mai sus , a existat vreo form de opoziie care s fi fost
cauzat de vreunul dintre motivele de mai jos?
Interesul personal ngust
nelegerea greit i lipsa de ncredere
Deosebirile n evaluarea situaiei
Tolerana sczut fa de schimbare
Presiunile exercitate de grupurile de colegi
Teama de stresul asociat schimbrii
Experienele negative legate de schimbrile trecute
Dac ai identificat vreunul dintre aceste motive de opoziie, cum credei c ar fi trebuit
114

abordat, pentru a nltura sau reduce rezistena oamenilor fa de schimbare?

Rezumat
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i
evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac vor s evolueze
i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de
ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena
schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se
adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar.
Iat un set de factori interconectai, care decid n ce msur i putei ajuta sau nu pe
oameni s se implice n schimbare: viteza i nivelul schimbrii propuse; persoanele/grupurile pe
care le afecteaz schimbarea i n ce msur; felul n care este perceput schimbarea; felul n
care este comunicat schimbarea.
Presiunile externe favorabile schimbrii sunt determinai de: Factorii Sociologici;
Factorii Tehnologici; Factorii Economici; Factorii Politici; Cererea pieei; Ofertele de pe piee;
Concurena; Hazardul.
Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se
opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea.
Motivele principale care stau la baza opoziiei oamenilor fa de schimbare sunt: interesul
personal ngust; nelegerea greit i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei;
tolerana sczut fa de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de
stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute.
Metodele de abordare a opoziiei fa de schimbare: Instruirea i comunicarea;
Participarea i implicarea; Facilitarea i sprijinul; Negocierea si acordul.
Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului de fore prezentat anterior, a identificat,
de asemenea, trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri sau inovaii:
115

dezghearea;

schimbarea;

renghearea.

Bibliografie obligatorie
[1]. Alexander, L.D. Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planing,
vol. 18, No.3, 1985
[2]. Blanchard, K.H., O'Connor, M. - Managementul si valorile, Bucuresti, 2003
[3]. Burnes, B. - Managing change: a strategic approach to organizational dynamics,
Prentice Hall: Englewood Cliffs, 2004
[4]. Carter, L. - Best practices in leadership development and organization change : how the
best companies ensure meaningful change and sustainable leadership, San Francisco,
Pfeiffer, 2005
[5]. Hutu, C. A. - Cultura, schimbare, competitie: cazul tranferului de tehnologie in firme
romanesti. Bucuresti, Editura Economic, 2003
[6]. Management competitiv, vol. 10 (Cultur i calitate), CODECS, 2000
[7]. McGregor, D. Leadership and motivation, MIT Press, 1966
[8]. Nadler, D, Tushman, M.L. Perspectives of Behaviour, McGraw-Hill, 1977

116