Sunteți pe pagina 1din 14

CURS 1: FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

I. Conceptul de management comparat


1. William Newman: Managementul comparat se ocup cu studiul similitudinilor i
diferenelor din practica managerial local din diferite ri;
2. Raghu Nath: n sens larg, managementul comparat se concentreaz asupra similitudinilor
i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte;
3. Edwin Miller propune o definire mai complet i mai exact dect precedentele:
Managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz
multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i
interpretrii similitudinilor i deosebirilor privitoare la procesele , conceptele i tehnicile
de management;
4. Ovidiu Nicolescu: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile
manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite,
axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n
vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii
funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast ultim definiie cuprinde patru aspect definitorii:
a) obiectul comparaiei l constituie doar elementele de management i nu procese de alt
natur (desigur, n examinrile comparative se au n vedere i aspecte de natur
juridic, economic, psihologic i tehnologic doar n msura n care condiioneaz
elementele de management);
b) viziunea cultural multinaional (examineaz realiti din dou sau mai multe ri);
c) reliefeaz asemnrile i deosebirile din practicile manageriale i elementele teoretice
de management;
d) obiectivele urmrite sunt pragmatice (ex. transferul de know-how managerial).
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional, cu care uneori
este confundat.
Managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor
multinaionale, mai ales de asigurarea i controlul fondurilor, oamenilor i informaiilor ce
traverseaz frontiere naionale i politice. Deci sfera de cuprindere a managementului
comparat este mai mare deoarece are n vedere toate fenomenele manageriale multinaionale
i multiculturale, indiferent de dimensiunea organizaiei. Managementul internaional, care
rspunde cerinelor companiilor multinaionale, are caracter preponderent pragmatic. El
asigur soluii acestor companii folosind cunotinele teoretice date de managementul
comparat.
II. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
Argumentele aduse de Raghu Nath sunt:
abordarea comparatist este inevitabil: omul, prin natura sa, evalueaz i compar
permanent i se raporteaz la un standard, un ideal sau o situaie cunoscut.
Dezvoltarea activitilor internaionale a condus la creterea importanei proceselor de
comparare,
omenirea triete o perioad de puternice interdependene internaionale n toate
domeniile de activitate. De aceea, investigarea proceselor i abordrilor manageriale
asigur o baz informaional suplimentar pentru buna desfurare a proceselor
economice internaionale;
studiul comparativ al realitilor din diferite ri, a managementului folosit n cadrul
lor, crete capacitatea de nelegere i de aciune a managerilor ntr-o msur mai mare
dect cea oferit doar de realitatea intern, naional,
examinarea comparativ conduce la identificarea i aplicarea de noi cunotine
manageriale, cu efecte pragmatice;

pe plan individual, cunotinele de management comparat contribuie la dezvoltarea


capacitii oamenilor de aprecia mai exact i mai complet realitatea naional i
raportarea acesteia la cea internaional.
III. Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat
Conform opiniei lui William Newman, obiectivele managementului comparat sunt
urmtoarele:
a) s descopere problemele manageriale general valabile n toate rile,
b) s identifice condiiile specifice fiecrei ri, care impun o adaptare a elementelor de
management considerate universale;
c) s ajute managerii companiile multinaionale s neleag diferenele dintre practicile
manageriale din diferite ri n vederea creterii eficienei activitilor economice;
Richard Farmer are o viziune parial diferit asupra scopurilor managementului
comparat. Acestea sunt:
a) explorarea relaiilor relevante dintre mediul de afaceri i management pentru a
identifica factorii cei mai importani ntr-o situaie dat;
b) analizarea comportamentului diferit al personalului n procesele de management din
diverse ri;
c) s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
d) s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care i de
domeniul managementului.
n general, pentru a-i putea duce la ndeplinire obiectivele, managementul comparat
trebuie s se ocupe de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului.
n opinia lui Ovidiu Nicolescu, principalele categorii de probleme care trebuie investigate
sunt:
- procesele, funciile i principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
- cultura organizaional;
- strategia i politica firmei;
- metodele, tehnicile i procedurile de management;
- managementul resurselor umane.
IV. Principalele coli de management comparat pe plan mondial
Literatura de specialitate delimiteaz 5 scoli de management comparat, i anume:
1. coala dezvoltrii economice
- perioada: 1950 1960;
- reprezentani: Frederick Harbinson i Charles Myers
n lucrarea lor Education Manpower and Economic Growth se argumenteaz ideea c
managementul, n afara evoluiei specifice n timp i n contexte diferite, prezint un fond de
cunotine de baz cu aplicabilitate universal. De-asemenea, fenomenele de management
sunt studiate ndeosebi la nivel macroeconomic, n toate rile investigate.
Contribuii:
- aport determinant la constituirea tiinei managementului comparat;
- studiile i cercetrile de teren realizate au contribuit la dezvoltarea managementului.
Limite:
- tratarea unilateral a managementului, mai ales prin prisma factorilor economici;
- neglijarea managementului la nivelul firmei;
- aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor obinute, mai ales datorit evitrii
aspectelor microsociale.
2. coala mediului
- perioada:1960 1970;
- reprezentani: Richard Farmer i Barry Richman;
Caracteristici:

conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului;


examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu: socio-culturali,
juridici, politici, economici etc.
Contribuii:
- abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor manageriale mai larg
dect cel din coala precedent;
- confer managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar economic.
Limite:
- supraaprecierea influenei factorilor de mediu asupra managementului firmei,
conferindu-ia acestuia o poziie pasiv, de receptor a influenelor acestora;
- analizarea insuficient a intensitii corelaiei mediu management
3. coala comportist sau behaviorist
- perioad: 1965 1975;
- reprezentani: M. Davis, D. Narain, Michael Porter;
Caracteristici:
- analizeaz variabilele comportamentale (atitudini, credine, sisteme de valori,
comportamente) i influena acestora asupra managementului, la nivel microeconomic;
- ncearc s explice modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul
organizaiilor din diferite ri;
Contribuii:
- evidenierea rolului major pe care l are factorul uman n fenomenele de management;
- reliefarea diferenelor semnificative dintre ri i, n cadrul lor, ntre diferite grupe
ocupaionale sau etnice pe plan managerial .
Limite:
- ignorarea aspectelor de eficien ale ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate
practic;
- insuficienta adaptare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor
transnaionale, datorit conceperii lor pentru S.U.A
4. coala sistemelor deschise
- perioada: 1970 1980;
- reprezentani: Anant Negandhi, D. Prasad, Rosalie Tung .a.
Caracteristici:
- conceptualizarea organizaiei, managementului i a mediului ca sisteme deschise aflate
ntr-o puternic interaciune. Managementul, ca sistem organic integrat n organizaie,
intr n relaie cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i
financiare;
- conceperea unor modele de management comparat, cele mai cunoscute fiind cele ale
lui Negandhi i Prasad i modelul Tung.
Contribuii majore:
- luarea n considerare a unor variabile mult mai cuprinztoare ale mediului
organizaiei, cum ar fi:furnizorii, clienii, consumatorii, instituiile publice;
- sistematizarea mai riguroas a demersurilor teoretice i aplicarea lor n practica
managerial din diverse ri.
Limit:
- definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i
rigurozitatea necesar, mai ales a celor culturale. De aici, insuficiena credibilitate a
rezultatelor obinute de specialiti.
5. coala centrat pe rolul culturii n management.
- perioada: 1980 prezent;
- reprezentani: Geert Hofstede, John Child .a;
Caracteristici:

termenul de cultur este utilizat n studiile de management comparat ca sinonim


pentru naiune. Cultura (n viziunea lui J. Collins) este definit ca o stare a
dezvoltrii intelectuale a populaiei;
- cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult:
atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care
ajut la modelarea comportamentului firmei ntr-o ar dat.
John Child consider culturile ca fiind structuri ale gndirii i modaliti de aciune
rspndite pe scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor.
Geert Hofstede, care consider ca esena culturii este programarea mental
colectiv, a identificat patru dimensiuni ale acesteia:
- individualism / colectivism;
- distana fa de putere mare / mic;
- evitarea incertitudinii intens / redus;
- masculinitate / feminitate;
n concluzie, aceast coal abordeaz managementul comparat n strns corelaie cu
elementele culturii, ale crei dimensiuni, diferite de la o ar la alta, explic diferenele
substaniale dintre sistemele de management. Pe scurt, cultura influeneaz
comportamentul indivizilor n cadrul organizaiilor, ceea ce conduce la manifestarea
unui management difereniat din punct de vedere al eficienei.
Contribuii:
- obinerea unor informaii vaste privind managementul din diferite ri;
- analizarea influenei culturilor i mediului asupra practicilor manageriale din diverse
ri la nivel global.

Curs. 2: MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT


Cele mai cunoscute i utilizate modele de management comparat sunt:
a. Modelul Farmer Richman
b. Modelul Negandhi Prasad;
c. Modelul Tung;
d. Modelul lui John Child.
e. Abordarea lu Geert Hofstede.
Dintre acestea le vom aborda pe urmtoarele:
1. Modelul FARMER RICHMAN
Este primul model de management comparat care a fost recunoscut i utilizat de
specialiti, fiind un produs al colii mediului.
La baza acestui model stau 4 concepte:
- eficiena managerial relativ;
- managementul intern (coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei);
- constrngerile exogene (componentele mediului de natur economic, juridic,
sociologic i educaional);
- eficiena absolut a managementului.
Premisa modelului o reprezint considerarea managementului ca o variabil dependent,
iar a mediului ca o variabil independent, n funcie de care evolueaz particularitile
managementului, dar i eficiena rezultat din activitatea managerial. Aceasta din urm
influeneaz eficiena de ansamblu a organizaiei i ulterior eficiena sistemului economic i
social. Aceast viziune a celor doi autori consider managementul element pasiv i doar
mediul element activ, ceea ce conduce la subaprecierea rolului managementului. Aceasta este
i principala limit a modelului (fig. 1).
Afecteaz

Constrngeri
externe:
- educaionale
- sociologice
- juridico
politice
- economice

afecteaz

Elementele procesului
de management:
planificare
organizare
ncadrare cu personal
coordonare
control
adoptarea deciziilor n
zonele operaionale

Eficiena
managerial
afecteaz

determin

Eficiena
organizaiei
determin

Eficiena
sistemului

Fig. 1: Modelul FARMER - RICHMAN

2. Modelul NEGANDHI PRASAD


Modelul elaborat de A. Negandhi i S. Prasad este un rezultat al cercetrilor realizate pe
baza orientrii (abordrii) sistemelor deschise, cei doi autori ncercnd s elimine limitele
modelului precedent care aborda n mod pasiv managementul. Modelul analizeaz
urmtoarele patru concepte:
- filosofia managementului, apreciat ca variabil independent;
- mediul ambiant al organizaiei, considerat de asemenea o variabil independent i
intrnd n multiple interaciuni cu organizaia;
- categoriile mediului ambiant, urmare a abordrii difereniate a acestuia, ca mediu
organizaional, instrumental i societal;
- funciile managementului, n complexitatea lor.
Filosofia managementului se refer la atitudinea acestuia fa de deintorii de interese ai
organizaiei. Mediul ambiant este abordat n complexitatea sa, cu toate elementele
determinante. Mediul organizaional cuprinde toate elementele de caracterizare a organizaiei,
mediul instrumental cuprinde factorii de mediu (ageni economici i politici) ale cror relaii
cu firma pot fi uor identificate i evaluate, iar mediul societal reprezint macromediul, cu
aceleai elemente determinante precum micromediul, dar tratate la o alt scar, adic la
nivelul rii, naiunii, societii n ansamblu. Managementul organizaiei este influenat direct
de atitudinea organizaiei fa de deintorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu.
mpreun cu acetia determin ulterior eficiena propriei activiti, dar i eficiena organizaiei
n ansamblu.(Fig. 2)
Filosofia
managementului
Atitudini ale
managementului
fa de:
- salariai
- consumatori
- furnizori
- acionari
- guvern
- comunitate

Practicile
managementului:

afecteaz

- planificarea
- organizarea
- ncadrarea cu
personal
- motivarea i
coordonarea
personalului
- controlul

Factorii de
mediu:
- socio - economici
- educaionali
- politici
- juridici

Eficiena
managementului

Eficiena
organizaiei

Fig. 2: Modelul NEGANDHI - PRASAD

3. Abordarea lui Geert Hofstede.


Viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un nalt grad de originalitate. La baza
concepiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare
constnd n interaciunea a dou laturi concomitent complementare i contrare:
1. Individualism/ colectivism

Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra


dezvoltrii lor i, respectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu
diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin
individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.
Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n
considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii
definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena
la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.
Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economic

- nivel sczut de dezvoltare economic

- mare mobilitate social

- mobilitate social redus

- necesitatea interveniei omului asupra - supravieuirea nu este condiionat de o


naturii pentru supravieuire
intervenie puternic asupra naturii
- industrie i urbanism dezvoltat

- agricultura tradiional

- familii cu puini copii

- familii numeroase

- tradiia capitalismului clasic

- frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie


de implicaii:
Predomin individualismul
Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii se - relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz pe interese personale
bazeaz mai mult pe o perspectiv moral
- salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de - salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei
ei
i de problemele lor
- viaa organizaiei are la baz iniiativele - viaa organizaiei are la baz loialitatea i
personale
simul datoriei
- promovarea se face att din interior, ct i - promovarea se face din interior dup
din exterior
vechime
- predomin deciziile unipersonale

- predomin deciziile de grup

2. Intensitatea (distana) puterii mare/mic


Culturile se difereniaz ntre ele i n funcie de importana acordat inegalitii n
funcionarea lor economic i social. Aceast dimensiune msoar gradul n care membrii
mai puini puternici din organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se
accept ca puterea s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n
putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca
statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii ridicat,
subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de insubordonare.
Premise pentru distan mic
- nevoie mare de intervenie a omului asupra
naturii pentru supravieuire
- pondere mare a industriei
- mare mobilitate social
- pondere mare a clasei medii
- putere politic bazat pe un sistem
reprezentativ
- nvmntul se face pe baz de dialog

Premise pentru distan mare


- supravieuirea impune mai puin intervenia
omului asupra naturii
- pondere mare a agriculturii
- mobilitatea social redus
- pondere redus a clasei medii
- putere politic concentrat n mna unei
oligarhii
- nvmntul pe baz de lecii date de ctre

- larg distribuie a bogiei

profesori atottiutori
- bogie concentrat n mna unei elite

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor,


determinnd o serie de particulariti, printre care:
Predomin distana mic
Predomin distana mare
- structura organizatoric aplatizat, cu un - structura organizatoric alungit, cu un
numr mic de niveluri ierarhice
numr mare de niveluri ierarhice
- ncadrare de angajai puin numeroas
- ncadrare de angajai numeroas
- evantai redus de salarii difereniate
- o puternic difereniere a salariilor
- muncitorii au o calificare nalt
- muncitorii sunr cu calificare reedus
- muncitorii au acelai statut ca i funcionarii - funcionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic
- sindicate centralizate
3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic
Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de
situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i
elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din
via i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a
incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi i inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i
controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se
caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n
specialiti, respectiv n cunotinele acestora.
Premise pentru evitare mare a incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare
- tinere democraii
- populaie dens n rile bogate i rar n
rile srace

Premise pentru evitare redus a incertitudinii


- ri cu o dezvoltare avansat
- democraii consacrate
- populaie dens n rile srace i rar n
rile bogate

Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti:


Predomin evitarea mare a incertitudinii
Predomin evitarea redus a incertitudinii
- preferin pentru ntreprinderi mari
- preferin pentru ntreprinderi mici
- slab ambiie de promovare i preferin - mare ambiie de promovare i accesul
pentru managerii n vrst
tinerilor la funciile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a - accent mai redus pe funcia de planificare i
funciei de planificare
previzionare
- tendina de a evita concurena dintre - promovarea competiiei ntre angajai
angajai
- rezisten la schimbri
- schimbrile se fac mai uor
- predomin deciziile de grup
- predomin deciziile individuale
- promovarea din interior
- promovarea din interior i din afar
rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se
dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt
considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie
evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre femei. S-a
constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la posturi ct mai nalte, s
obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a

nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc i relaii bune de
colaborare cu colegii i cu efii.
Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia,
dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social.
Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante
accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i
comunitate i aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate
- diferenierea accentuat a rolurilor
- reuita este tot ceea ce conteaz
- banii i bunurile materiale sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiiei
- sunt admirai cei care reuesc, au succes
- ceea ce este mare se apreciaz i admir

Premise pentru feminitate


- interschimbarea rolurilor
- calitatea vieii este important
- omul i mediul sunt importante
- idealul este de a fi util
- apropierea i nelegerea fa de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra


modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se
prezint cteva particulariti:
Predominant masculinitate
Predominant feminitate
- n general brbaii caut s i fac o carier - att brbaii, ct i femeile caut s i fac o
carier
- femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
agresive
- multe tensiuni n munc
- puine conflicte de munc
- predomin deciziile unipersonale
- predomin deciziile de grup
-restructurarea
sarcinilor
favorizeaz -restructurarea
sarcinilor
favorizeaz
realizarea personal
integrarea n grup
n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a ajuns la
concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast determinare are un
impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul managementului de la o ar
la alta, deoarece managementul utilizeaz simbolurile ce deriv din ceea ce indivizii au
nvat n familie, la locul de munc sau de la ali membrii ai societii.
Rolul i funciile managementului comparat
Sesizarea rolului i funciilor managementului comparat se bazeaz pe cunoaterea
premiselor acestuia. La baza managementului comparat stau urmtoarele premise:
- managementul este unul dintre factori de baz care explic de ce o ar este bogat
sau srac(Richard Farmer). Pe baza analizei istorice comparative s-a demonstrat c
naiunile ce au progresat cel mai rapid i cu cele mai bune rezultate au fost cel mai
bine conduse.
- Managementul, n viziune comparativ, presupune o abordare sistemic, contextual.
nelegerea obiectivelor, coninutului i formelor de manifestare ale managementului
att la nivel microeconomic ct i macroeconomic se poate realiza doar dac se iau n
considerare factori contextuali majori.
- Fenomenul de management se caracterizeaz prin diversitate i noutate deosebite n
plan spaial i temporal. Aceast caracteristic este esenial din dou puncte de
vedere: pentru a asigura recunoaterea i utilitatea elementelor de management general
cu valabilitate universal i pentru luarea n considerare a specificitii
managementului din fiecare context naional.
- Luarea n considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor de manifestare
ale managementului comparat este de o importan radical. Numai astfel se pot
explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar global.

n domeniul managementului nu se pune problema cutrii celor mai bune soluii i a


celor mai bune mijloace de rezolvare a unor situaii date.(Edwin Miller). Importana
acceptrii acestei premise conduce la: evitarea tendinelor de copiere a soluiilor din
alte ri; ncurajarea creativitii i asumrii de riscuri de ctre manageri; adaptarea
soluiilor manageriale aplicate cu succes n alte ri la cerinele specifice firmelor
naionale.
Transferul de cunotine de management este adesea mai eficace dect cel de
tehnologii; este mai uor i mai economic s mbunteti activitatea unui sistem
prin cunotine dect prin import de tehnologie (Richard Farmer).
Eficacitatea organizaional depinde decisiv de legtura dintre factorii de mediu,
factorii structurali ai firmei i cultura organizaional a acesteia.
Transferul internaional de know how esena managementului comparat
Factorii care condiioneaz transferul internaional de cunotine manageriale sunt:
nivelul general de pregtire al populaiei. Cu ct indivizii sunt mai instruii, cu att
disponibilitatea de receptare, nsuire i folosire a informaiilor de management din
alte ri sunt mai mari;
cunoaterea limbilor strine de circulaie internaional. Sunt avantajate rile mici
situate n apropierea rilor care folosesc limbi ce circulaie internaional i rile
situate la ntretierea marilor ci de transport internaional;
dimensiunea firmelor (firmele mici se implic mai mult n transferul de know-how
datorit flexibilitii i capacitii superioare de modelare a managerilor);
gradul de control i nregimentare a populaiei sau a componenilor unei organizaii
(cu ct organizaia pune mai multe bariere n contactele cu exteriorul cu att se reduce
posibilitatea de transfer a cunotinelor);
gradul de deschidere al societii: mentalitatea deschis, nclinat spre dialog,
colaborare precum i volumul mare de informaii vehiculate conduc la creterea
receptivitii fa de elementele de management internaional.

Utilitatea managementului comparat


Dezvoltarea managementului comparat din ultimele cinci decenii se explic parial i
ca urmare a utilitii sale deosebite. Aceasta se poate analiza din dou puncte de vedere: din
punct de vedere teoretic, dar i din punct de vedere pragmatic, al practicii manageriale.
Din punct de vedere teoretic, apariia i dezvoltarea managementului comparat a
reprezentat un pas nainte n domeniul tiinelor care i propuneau s explice evoluiile
culturale i economice din rile dezvoltate din punct de vedere economic. Fiind o disciplin
comparativ, managementul comparat a evideniat existena i rolul asemnrilor i
deosebirilor din managementul practicat n diverse ri, a identificat variabile comune sau
diferite care reprezint factori de influen pentru management, a evideniat rolul culturii n
economie i n management i a propus metodologii pentru analiza variabilelor.
Din punct de vedere pragmatic utilitatea managementul comparat este i mai evident
i mai cuprinztoare. Aceasta se manifest n toate domeniile vieii economice i sociale:
managerial, educaional, social, economic, politic, administrativ-instituional.
Pe plan managerial, conceptele de management comparat reprezint n ansamblu un
set de informaii necesare care pot modifica practica managerial din rile care i propun s
participe la circuitul mondial de valori culturale i economice. Practica managerial a
diferitelor sisteme sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca viabile n
alte sisteme asemntoare, le poate adapta i le poate folosi n mod performant.
Pe plan educaional, conceptele moderne de management comparat contribuie la
dezvoltarea nivelului de pregtire a managerilor i a specialitilor att din punct de vedere
teoretic, ct i aplicativ. Acetia nva s interpreteze fenomene complexe de management, s
identifice factorii locali de influen, s colaboreze cu personal de specialitate din alte ri, s
transmit propria experien managerial.
Pe plan social, managementul comparat propune concepte care pot contribui la un
climat de munc i de activitate economic i social adecvate unor realiti n continu
schimbare, generate de globalizare i de liberul schimb. Adaptarea creatoare a unor elemente

culturale i manageriale din alte sisteme i ri genereaz i pe plan social o alt performan.
Pe plan economic, managementul comparat conduce n mod firesc la creterea
eficienei i a eficacitii activitilor economice din rile n care transferul de cunotine
manageriale este nu numai permis, dar i ncurajat. Toate aspectele economice concrete
sesizeaz influena elementelor de management comparat, cu condiia existenei unor
manageri deschii i capabili s le adapteze la realitile concrete din ara sau din organizaia
care accept transferul de concepte.
Pe plan politic, managementul comparat influeneaz mai ales la nivelul superior al
managementului, concepiile i aciunile factorilor de decizie politic din diverse ri sau
regiuni sociale sau economice. Se pot astfel elimina disfuncionaliti din comerul
internaional, dezechilibre majore de natur social sau politic, iar influenele negative ale
acestora asupra populaiei sau asupra sistemului economic al unei ri pot fi cunoscute,
anticipate i ca atare diminuate sau chiar evitate.
Pe plan administrativ-instituional, managementul comparat ofer posibilitatea crerii
unor instituii ale statului de drept sau dezvoltrii funcionalitii acelora care deja exist s
foloseasc elemente de management dovedite deja ca viabile n democraii stabile, puternice
i eficiente.

CURS 3: Metodologia managementului comparat


1.Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat
Cercetrile i studiile de management comparat se divid n : teoretice (abstracte) i
empirice (pragmatice).
Studiile teoretice (abstracte):
- axate pe conceptualizare (finalizate n modele, structuri sau modele de management
comparat);
- axate pe sintetizarea informaiilor i cunotinelor de management comparat.
Studiile pragmatice pot fi:
- unidimensionale: se ocup de un domeniu restrns, abordnd un nr. redus de
probleme
- multidimensionale:abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate.
n cadrul fiecruia dintre aceste dou tipuri exist 3 feluri de abordri:
- descriptiv: axat pe prezentarea de date primare i fapte verificate empiric, fr a
acorda prea mult atenie identificrii i analizei cauz efect;
- analitico interpretativ: nu doar prezint informaii ci le i evalueaz i
interpreteaz;
- normativ generalizatoare: pe baza unui fond de informaii eseniale formuleaz
prescripii cu caracter normativ.
Particulariti ale cercetrilor de management comparat:
1. complexitate superioar: deoarece implic elemente de management ce aparin mai
multor culturi (cu ct numrul culturilor investigate este mai mare cu att sporete i
complexitatea studiilor)
2. asigurarea echivalenei: presupune folosirea unor concepte i metode care s asigure
culegerea i prelucrarea corect a informaiilor, fr distorsiuni, precum i formularea
unor concluzii corecte. Exist dou tipuri de abordri:
a. abordarea standardizat: const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici n
diferitele culturi analizate, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Se asigur
astfel o abordare unitar dar rezultatele cercetrii sunt distorsionate nereuind s
reliefeze particularitile culturale.
b. abordarea echivalent: const n folosirea unor concepte, metode i tehnici parial
identice, parial diferite, care in cont de diferenele culturale iar rezultatele
cercetrii surprind particularitile specifice fiecrei culturi.
3. volum de munc mare i divers: datorit complexitii studiilor de management comparat
i a dispersrii teritoriale a subiecilor investigai pe aria mai multor ri sunt necesare
colective mari de cercetare. Volumul de munc mare poate fi contracarat prin apelarea la
mijloace informatice pentru culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor necesare.
4. costuri ridicate: datorate volumului mare de munc i cheltuielilor cu deplasarea n
diferite ri.
5. dificulti deosebite: datorate tuturor elementelor menionate anterior. Dificultatea poate fi
redus prin proiectarea i organizarea riguroas a cercetrii, bazat pe oameni competeni
i profund implicai n reuita sa.

2. Etapele unui studiu de management comparat


Pentru efectuare unor investigaii complexe de management comparat trebuie aplicat o
metodologie bie structurat, care s asigure luarea n considerare a aspectelor implicate, logic
i de o manier operaional.
Conform abordrii cercettoarei Nancy J. Adler (Universitatea McGill Montreal Canada), un studiu complex de management comparat trebuie structurat pe urmtoarele etape:

1. Stabilirea scopurilor:
Cercetrile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri:
- teoretice (stabilirea unei teorii echivalente n cadrul culturilor analizate de exemplu
stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se
bazeaz structurile de organizare ale firmelor );
- pragmatice (conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau
comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi de exemplu: proiectarea
unor modaliti eficace de motivare a personalului).
n procesul de stabilire a obiectivelor studiului sunt avute n vedere mai multe probleme:
- definirea culturilor (gradul de identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care
populaia unei ri se consider omogen sau eterogen n ceea ce privete cultura);
- stabilirea comportamentelor considerate universale i a celor specifice;
- alctuirea echipei de cercetare (se recomand echipe multiculturale, ai cror
componeni s reprezinte culturile incluse n aria de cercetare - se au n vedere aspecte
precum vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor );
- precizarea abordrilor echivalente i a celor identice: atunci cnd cercetrile prezint
un grad ridicat de abstractizare (de exemplu stabilirea tipologiei stilurilor manageriale)
se recomand ca cercetarea s fie identic n cadrul diferitelor culturi, iar cnd
cercetrile sunt mai concrete (de exemplu, operaionalizarea conceptelor, metodelor i
tehnicilor de management) se recomand o cercetare echivalent.
2. Precizarea tematicii cercetrii:
Aceasta trebuie s ndeplineasc trei cerine majore:
- definirea conceptului s fie echivalent, adic s prezinte acelai coninut i
caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat;
- importana subiectului investigat s fie aceeai n cadrul diferitelor culturi;
- locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor analizate.
3. Eantionarea subiecilor de investigat:
Aceast etap presupune:
- stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei (acetia trebuie s reflecte fiecare
cultur analizat);
- dimensionarea judicioas a eantionului (stabilirea numrului de culturi analizate i a
numrului de subieci din cadrul fiecreia). Se stabilesc eantioane reprezentative n
cazul cercetrilor teoretice de mare anvergur i eantioane perechi similare, din dou
sau mai multe culturi, cnd se fac studii cu caracter pragmatic, de mai mic amploare.
4. Traducerea materialelor implicate:
Asigurarea echivalenei traducerilor este esenial pentru reuita cercetrilor de
management comparat. De aceea trebuie s fie avute n vedere urmtoarele aspecte:
- apelarea la fraze scurte i complete
- folosirea unor cuvinte comune
- evitarea expresiilor idiomatice
- folosirea unor experi lingviti (buni cunosctori ai managementului i culturilor
rilor n cauz) pentru traducerea materialelor.
5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management:
Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management
considerate, trebuie acordat o atenie deosebit asigurrii echivalenei rezultatelor.
n acest sens se urmrete:
- echivalena variabilelor: selectarea unor caracteristici ale variabilelor i apelarea
selectiv la modaliti de msurare a lor astfel nct evalurile s reflecte realist
aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice;
- msurarea echivalent a variabilelor.
6. Administrarea desfurrii investigaiei:

Principalele aspecte vizeaz: modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea


instruciunilor de urmat n principalele momente ale culegerii informaiilor i precizarea
perioadei de investigare.
Se recomand ca cercetarea s fie proiectat i condus astfel nct s asigure echivalena
rspunsurilor primite la stimulii i situaiile similare din cadrul diverselor culturi analizate:
- modul de prezentare a scopurilor cercetrii i modul de desfurare a acestuia s fie
difereniat n funcie de fiecare eantion;
- starea persoanelor investigate s prezinte acelai grad de receptivitate, ncordare,
nelinite pentru ca rspunsurile s fie comparabile;
- asigurarea unui comportament normal al celor investigai;
- personalitatea i comportamentul cercettorului: prin caracteristicile sale (vrst, sex,
pregtire, vocabular) trebuie s favorizeze o reacie normal din partea subiecilor
investigai;
- efectul experimentului (se refer la msura n care cercettorul transmite subiecilor
ipotezele de lucru i prerile sale privind problematica abordat care influeneaz ntro anumit msur informaiile furnizate de subieci, ce pot denatura concluziile finale).
7. Analiza informaiilor privind fenomenele de management cercetate:
Studiile de management comparat se caracterizeaz prin strngerea unui bogat material
informativ, complex ca fond i ca structur, a crui analiz este dificil .Esenial este ca
analiza s porneasc ntotdeauna de la scopurile urmrite. Exist pericolul ca pe parcursul
analizei s se piard din vedere obiectivele urmrite, analizndu-se informaii interesante, dar
insuficient corelat cu rezultatele cercetrii. Se recomand folosirea analizelor de corelaii
pentru caracterizarea multiplelor interdependene specifice fenomenelor manageriale
contemporane. Este important s se evite tendina cercettorilor de a atribui culturilor
cercetate caracteristici proprii unor personaliti ce aparin acelor culturi. Poate apare i
fenomenul invers, adic imaginea unei culturi este atribuit automat unor indivizi ce aparin
ei. Ambele tendine influeneaz n mode negativ modul de realizare a analizelor i rezultatele
obinute.
8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor.
Pentru cercetrile teoretice, formularea concluziilor implic ample procese de
abstractizare n vederea conturrii unor teorii ct mai coerente. Cercetrile se finalizeaz prin
comunicri i referate tiinifice, prezentate sau publicate n reviste de specialitate, monografii
sau cri.
Cercetrile cu caracter pragmatic se finalizeaz prin metodologii, recomandri sau soluii
manageriale.
Indiferent de tipul cercetrii, prezentarea concluziilor trebuie s se fac sub o form
accesibil celor ce le folosesc. Pentru aceasta se recomand a se avea n vedere:
- gradul de familiarizare a beneficiarului cercetrii cu elementele de management
comparat implicate;
- cunotinele sale de limbi strine;
- destinaia efectiv a materialului pe care o va da beneficiarul.
Pentru satisfacerea acestor cerine se recomand elaborarea mai multor variante ale
concluziilor, variante de coninut i / sau variante lingvistice.
Etapele prezentate corespund unui studiu complex de management comparat n varianta sa
maxim. Nu toate elementele sunt obligatorii n orice studiu de management comparat.
Elementele metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ cuprinztor, care se
adapteaz n funcie de obiectivele i condiiile specifice fiecrei cercetri de management
comparat.