Sunteți pe pagina 1din 3

Ghervase Simona

PPMI, An 1

Managerul de Proiect

La momentul actual, disciplina managementul proiectelor este destul de popular, tehnicile


acesteia avnd aplicabilitate n cadrul oricrei discipline. Datorit acestui fapt, se poate preciza c
managementul proiectelor devine independent de industrie sau de domeniul de aplicare. ns
aceast situaie nu este valabil pentru managerii de proiect care pun n aplicare metodologiile i
tehnicile disciplinei.
Managerul reprezint persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i ini iaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executai sau
parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.1
Primele rezultate al unei cautri de manager de proiect n cadrul organizaiei unei companii
sunt de cele mai multe ori finalizate prin negsirea niciunei persoane care s de in aceast
titulatur. n marea majoritate a cazurilor, identitatea managerului de proiect este situat n spatele
altui titlu organizaional. Un exemplu n acest caz poate fi o persoan ce are funcia de administrator
al clririi, poate deveni temporar manager de proiect n momentul restructurrii spaiului de lucru
sau al montrii de diverse echipamente. Pentru descrierea funciei de manager de proiect, sunt
utilizate o serie de titluri cum ar fi administrator de contracte, manager de planificare i estimare,
coordonator de proiecte, inginer coordonator de proiecte, inginer de program, lider de proiect.2
n funcie de organizaie, un manager de proiect are doar rolul de planificator sau
coordonator, avnd o minim putere i autoritate. Desigur, exist i situa ii n care, n alte domenii
de activitate un manager de proiect deine o autoritate complet asupra responsabililor de
ndeplinirea obiectivelor proiectului.
Sunt situaii n care un manager de proiect i-a nceput cariera ca administrator de contracte,
specialist IT sau inginer calificat. Traseul cel mai comun care conduce ctre managementul de
proiect trece prin departamentul de proiectare tehnic. Un manager de succes trebuie s aib att
1 Negulescu, Cristian Mihail, Marinescu, Mario, Managementul Proiectelor, Editura Sitech, Craiova, 2010,
p. 163
2 Lock, Dennis, Managementul proiectului, Ediia a noua, Editura Monitorul Oficial, Bucureti, 2010, p. 155

cunotine i competene n cadrul domeniului de management, competene n domeniul tehnic


specific proiectului, ct i cunotine economice i de afaceri ( strategie, marketing, contabilitate)
necesare lurii de decizii cu privire la proiectul n cauz care s determine succesul companiei.
Poziia organizatoric ideal pentru un manager de proiect este cea care se situeaz la un nivel cel
puin egal cu cel al directorilor de departament din cadrul companiei respective. Aceast situaie
este susinut de situaia n care persoana desemnat are ndatorirea de a supraveghea
subcontractorii. n momentul n care proiectele industriale i comerciale se afl n etapa de realizare,
managerul trebuie s preia rolul de a reprezenta compania n faa clientului de la departamentul de
vnzri sau de marketing. n aceast situaie, managerul de proiect reprezint de cele mai multe ori
un element esenial al imaginii pe care compania o prezint lumii.
Personalitatea ideal pentru un manager difer de la caz la caz. Un manager poate deine
succes prin generarea de agitaie i fric printre subordonaii si, astfel nct fiecare cuvnt s fie
neles ca o comand ce necesit executare imediat. Alt manager are posibilitatea s determine
acelai tip de rezultat prin intermediul persuasiunii amabile, dar hotrt. n acest caz, elementul
principal l reprezint capacitatea de a impulsiona oamenii prin diferite modalit i. Un specialist cu
experien are posibilitatea de a varia stilul de management n funcie de reac iile persoanei
implicate ntr-o anumit situaie dat.
Pentru realizarea unui profil optim al unui manager de proiect, este necesar apelarea la
urmtoarele elemente:
Comportamente

(iniiativ

pentru

derularea

lucrurilor,

sesizarea

valorificarea

oportunitilor dintr-o anumit situaie, asumarea raional a responsabilitilor i riscurilor).


Atitudini ( perseveren, ncredere n propriile valori, capacitate de munc, autonomie)
Abiliti ( capacitatea de convingere i negociere, raionament strategic, gsirea de rezolvri
creative pentru eventuale probleme, networking)
Indiferent ct este persoana aleas n funcia de manager de proiect de inteligent,
competent sau experimentat, aceasta nu poate avea aciunile eficiente de una singur, fr a
beneficia de sprijin i cooperare din partea celorlali membri. n acest caz este inclus att
cooperarea voluntar a angajailor care iau parte la proiect, ct i sprijinul venit din partea
conducerii superioare a organizaiei care are ca i sarcini asigurarea finanrii, echipamentele,
spaiul, mna de lucru, dar i un personal administrativ i auxiliar.
Prin urmare, managerul de proiect trebuie s aib pe lng rspunderea realizrii proiectului
i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului. Pentru aceasta, managerul trebuie s aib

dreptul de a decide asupra colaboratorilor din echipa de proiect. Astfel, un manager trebuie s
asigure un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i autoritatea cu care este investit.3

3 http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_1.pdf