Sunteți pe pagina 1din 5

Curs 4

STILURI MANAGERIALE
1. Definiie. Delimitri conceptuale.
n definirea stilului managerial exist unele dificulti ce i au originea n dependena acestuia
de o serie de variabile personale ce nu pot fi descrise ntotdeauna cu rigurozitate. Din acest motiv
descrierile tipologice ale stilurilor manageriale au un caracter descriptiv i metaforic, existnd o
oarecare distan ntre acestea i realitatea de fapt.
Stilul desemneaz un sistem unitar de mijloace de aciune (de concepie i de execuie) cu un
caracter relativ stabil prin care organele decizionale i de execuie contribuie la realizarea obiectivelor
n realitate exist un stil dominant care i are originea ntr-o combinaie de stiluri, ceea ce face
ca el s nu fie ntotdeauna constanta unei persoane, avnd o anumit relativitate. Acelai individ, n
situaii diferite, produce comportamente manageriale variate generate de stilul personal de conducere,
care este o mbinare a variabilelor personale cu cele contextual-situaionale.
Stilul reprezint comportamentul real al managerului, adic felul n care i pune concret n
aplicare concepia de manager i calitile.
Un bun manager se probeaz prin ceea ce face i cum face, n acest caz analiza procesului
managerial bazndu-se pe comportamentele caracteristice ale managerului: ce face el, cum transmite
sarcinile, cum comunic cu subordonaii i ncearc a-i motiva, cum i realizeaz sarcinile.
Astfel, stilurile de conducere pot fi surprinse prin modelul comportamentului, n funcie de trei
seturi de fore care contribuie la conturarea conducerii (Hoffman, O., 1996, p.240):
- forele managerului, ce au n vedere cunoaterea, valorile i experiena managerului
- caracteristicile subordonailor, care joac un rol deosebit de important n alegerea, de ctre
lider, a stilului de comportament. n prealabil, managerul trebuie s schimbe climatul grupului, s-l
direcioneze spre noi valori, motivaii i comportamente, s-l influeneze, astfel nct s poat schimba
eficient stilul de conducere. Rolul i responsabilitatea managerului este de a adopta acel stil ce poate fi
cel mai performant pentru organizaie
- forele situaionale: specificul grupului, natura sarcinilor, factorii de mediu etc.
E.E. Geissler consider c numai anumite moduri de comportament, adic cele preferate i
care revin cu o anumit regularitate devin stiluri de conducere i nu toate reaciile la mediu, nu toate
atitudinile fa de situaiile care devin complementare stilului (Joia, E., 2000, p.155).
Fred Fiedler face ns o departajare ntre comportament (neles ca un set de acte specifice
care l angajeaz pe individ n activitate) i stil (care reprezint trebuinele fundamentale care
motiveaz comportamentul unui lider), susinnd c primul se schimb n funcie de situaiile externe,
n timp ce stilul rmne constant.
Din perspectiv organizaional, stilul managerial reprezint modul n care managerul i
asum puterea cu care este investit prin statusul su n coal i arta de utilizare a puterii n practici
manageriale care s permit att realizarea obiectivelor organizaiei colare, ct i asigurarea unui
climat de participare i manifestare personal a fiecrui membru al comunitii colare (Pun, E.,
1999, p.121).
Stilul managerial, subliniaz Romi Iucu (2000, p.129), este un proces prin care o persoan
sau un grup de persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i tehnice ale
clasei de elevi n scopul realizrii obiectivelor propuse.
n conturarea stilului managerial un rol important l au urmtorii factori (Joia, E., 2000,
pp.159-162):
- factorii de personalitate;
- motivaia;
- ateptrile, influenele i presiunile de rol ce se exercit asupra afirmrii profesorului. Aceti
factori determinani asupra stilului managerial al profesorului rezult din specificul colii ca
organizaie care nva i produce nvare(Pun, E., 1999, p.87) prin procese pedagogice specifice;
- climatul organizaional care poate defini,ntri sau adapta stilul managerial al profesorului.

Stilul este o variabil cauzal de care depinde o mare parte a aspectelor de via i de munc a
oamenilor dintr-o organizaie, apreciindu-se c numai prin mbuntirea stilului performana poate s
creasc cu 15-20%.

n concepia lui Fred Fiedler, eficiena procesului managerial depinde de (Iucu, R.,
2000, p.129):
- personalitatea managerului are n vedere faptul c exist manageri motivai de relaiile
interpersonale i manageri motivai de sarcinile instructiv-educative;
- variabilele situaionale care au n vedere att situaiile favorabile, ct i pe cele
nefavorabile.
2. Modele i tipologii de manageri
Nu exist un tip ideal de manager, ci exist mai multe tipuri de manageri eficieni. Eficiena
managerului este strns legat de concordana dintre caracteristicile managerului (concepie, caliti,
stil) i caracteristicile grupului condus. Astfel, acelai manager poate avea succes la conducerea unui
grup i eec la conducerea altui grup.
Din acest motiv s-au elaborat diferite tipologii de manageri. Ele nu au rolul de a ncadra
fiecare tip de manager ntr-o anumit categorie, ci urmresc:
- s atrag atenia asupra contrastului dintre anumite tipuri de manageri
mai neeficieni i alii mai eficieni;
- s provoace managerilor tendina de a se plasa, ncadra n tipuri de manageri eficieni.
Exist numeroase tipologii ale managerilor, funcie de anumite criterii, dintre care vom
enumera cteva:
1. Dup stilul de conducere:
a) manageri autoritari:
- subiectivi, care i-au deciziile singuri, descurajnd orice iniiativ a subordonailor de
a oferi sugestii;
- obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, preri subordonailor, dar dac
ele apar i sunt raionale, le i-au n considerare.
b) manageri democrai:
- consultativi, care cer sistematic prerea grupului, dei decizia pot s o ia singuri;
- participativi, n acest caz disprnd practic grania dintre conducere i execuie,
decizia fiind luat de ntregul grup.
c) manageri permisivi (laisser-faire).
2. Dup gradul de motivaie pentru funcia de conducere:
a) manageri hipermotivai;
b) manageri normal motivai;
c) manageri hipomotivai.
3. n raport cu obiectivul principal vizat:
a) manageri axai esenialmente pe performan (eficien, producie);
b) manageri axai esenialmente pe oameni (pe relaii);
c) manageri axai att pe performan, ct i pe oameni.
4. Tipologia Reddin, care are la baz trei dimensiuni ale managerului, nelese ca tendine psihologice
care ar trebui s caracterizeze un manager: tendina spre sarcin, tendina spre contacte, tendina spre
randament. n funcie de aceste tendine, exist urmtoarele tipuri de manageri:
a) managerul de tip negativ, care nu manifest nici una dintre cele trei tendine;
b) managerul birocrat nu are tendine spre sarcin i contacte, avnd o oarecare tendin
spre randament (caracteristica birocratului este de a demonstra tuturor c i desfoar activitatea n
litera regulamentului);
c) managerul altruist nu are tendine spre sarcin i randament, avnd o oarecare tendin
spre contacte (caracteristica altruistului timpul rezolv totul);

d) managerul promotor are o slab tendin spre sarcini i randament, dar foarte puternic
spre contacte;
e) managerul ezitant, managerul binevoitor i managerul propriu-zis au o oarecare tendin
spre sarcini i contacte i o foarte mare tendin spre randament;
f) managerul realizator manifest din plin toate cele trei tendine.
5. Tipologia pe triunghiuri (competen-corectitudine-creativitate)
n cadrul acestei tipologii exist opt tipuri de manageri, avnd la extrema negativ managerul
incompetent-incorect-neinovator, iar la extrema pozitiv managerul competent-corect-inovator.
Aceast tipologie, fiind un instrument teoretic, trebuie s prevad toate posibilitile de la o extrem la
alta, chiar dac n realitate nu se confirm prezena unora sau altor tipuri de manageri.
3. Tipologii ale stilurilor manageriale
Exist numeroase descrieri tipologice ale stilurilor de conducere, unele dintre acestea fiind
adaptate la specificul colii.
Cea mai cunoscut i evocat tipologie este cea produs de K. Lewin, R. Lippit i R.K. White,
care descriu trei stiluri ce pot fi caracterizate prin comportamentele managerilor n relaiile cu
subordonaii (Pun, E., 1999, pp.121-123):
a) Stilul autoritar, ale crui caracteristici sunt:
- obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de ctre manager;
- modalitile de lucru i etapele activitii sunt stabilite sau decise de ctre lider, astfel nct
membrii grupului nu vor cunoate n avans ceea ce urmeaz s se realizeze;
- managerul este cel care decide i impune fiecruia sarcina de realizat i colaboratorii cu care
va desfura activitatea;
- managerul personalizeaz elogiile i criticile, dar atitudinea sa este mai degrab rece i
impersonal, dect ostil.
Stilul autoritar genereaz individualism i ostilitate i un indice de insatisfacie (ascuns sau
nu) foarte ridicat.
b) Stilul democrat, care poate fi caracterizat astfel:
- managerul ncurajeaz participarea activ a tuturor membrilor n dezbaterea obiectivelor
generale ale grupului;
- desfurarea activitilor este rezultatul unor decizii colective;
- repartizarea sarcinilor este decis de grup, iar alegerea colaboratorilor se face n mod liber;
- managerul ncearc s se comporte ca un membru obinuit i egal cu ceilali membrii ai
grupului.
Stilul democrat genereaz un climat cald, deschis bazat pe relaii amicale, iar spiritul de echip
este foarte dezvoltat.
c) Stilul laisser-faire (permisiv), n care managerul este, mai degrab, o surs de informaii de ordin
tehnic, deciziile fiind luate de grup pe cont propriu, fr a fi supravegheate.
ncepnd cu modelul autoritar centrat pe lider i ajungnd la modelul democratic centrat pe
grup, Vroom identific urmtoarele stiluri manageriale (fig. nr. .):
1. Autocrat I (AI) managerul ia singur decizii pe baza informaiilor pe care le are la
dispoziie la acel moment;
2. Autocrat II (AII) managerul obine informaii suplimentare de la membrii i apoi decide
(au mai mult rolul de a aduna informaii, dect de a evalua soluiile alternative);
3. Consultativ I (CI) managerul discut n particular despre problema respectiv cu membrii
relevani ai grupului (eful clasei), fr a reuni grupul, apoi ia singur decizia;
4. Consultativ II (CII) adesea, membrii grupului, ai clasei discut cu liderul pe marginea
problemei, obinnd numeroase idei i sugestii, apoi iau o decizie;
5. Grup II (GII) managerul discut problema cu membrii grupului i ncearc s nu
influeneze grupul n adoptarea unei soluii anume, acceptnd s implementeze decizia luat de grup;

leadership
autocratic

leadership
consultativ

leadership
de grup

Influena liderului
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AI AII
CI
CII
GII
Figura nr. 7. Taxonomia metodelor de leadership, propus de Woom (Neculau, A., p. 354)
K. Davis realizeaz urmtoarea clasificare a stilurilor manageriale (Davis, K., 1985, pp.135137):
a) Managerul autocratic se caracterizeaz prin faptul c centralizeaz puterea i luarea
deciziilor, ceea ce permite decizii rapide i ofer o motivaie puternic pentru lider;
b)Managerul participativ descentralizeaz autoritatea, ia decizii prin consultarea membrilor
i exercit controlul prin intermediul grupului. El genereaz un climat deschis pentru grup i membrii
acestuia.
ntr-o lucrare adresat directorilor de coli, sunt descrise cinci stiluri de conducere (Guide
practique du director decole, UNESCO, Paris, 1981, pp.91-95):
1. Stilul autocrat;
2. Stilul democrat;
3. Stilul laisser-faire se caracterizeaz prin formula a da mn liber, controlul fiind
minimal, iar libertatea membrilor total;
4. Stilul birocratic managerul urmrete s-i ndeplineasc rolul, s respecte reglementrile
de tip administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii si ierarhici, dect la ce spun subordonaii;
5. Stilul carismatic este axat pe personalitatea puternic i atractiv a managerului, care
poate fi i autoritar i democratic n relaiile cu subordonaii.
Likert identific patru stiluri manageriale:
1. Autoritar exploatator managerul nu are ncredere n subordonai, el deine puterea,
controlul, folosete ameninri, pedepse, monopolizeaz decizia, subordonaii de la nivelul bazal fiind
rar implicai n luarea deciziilor;
2. Autoritar binevoitor dezvolt oportuniti pentru consultare, subordonaii fiind implicai
ntr-o oarecare msur n luarea deciziilor;
3. Democratic consultativ dezvolt interaciuni, motiveaz prin recompense, are ncredere n
subordonai, comunicarea se realizeaz ascendent i descendent, iar deciziile mai puin importante sunt
luate de subordonai;
4. Democratic participativ managerul trateaz cu respect i interes subordonaii, are
ncredere total n ei, luarea deciziilor este puternic descentralizat, realizndu-se un climat favorabil
bazat pe respect.
Ali autori vorbesc despre un continuum al stilurilor manageriale (Tannenbaum, J., Schmidt,
L.A., 1958):
1. Stilul dictatorial, caracteristic n bun msur colii romneti actuale, n care libertatea
elevilor este foarte mic;
2. Managerul-profesor, care practic nu exist din punct de vedere funcional, educabilii
asumndu-i responsabilitatea propriei formri, care se transform n autoformare.
Avnd n vedere faptul c educaia are ca scop, obiectiv i subiectiv, omul, orice act
educaional trebuie s aib cel puin dou dimensiuni: sarcina de nvare i relaia uman (cu indivizi
i/sau grupuri).
Apare ,astfel, un alt continuum al stilurilor manageriale n care pot fi identificate patru stiluri
fundamentale (Hersey, P., Blanchard, K.H., 1977, p.170):
1. Stilul directiv n care profesorul manager traseaz sarcini elevului, i spune ce trebuie s
fac i i controleaz, pe ct posibil, fiecare aciune. Acest stil se aplic celor ce nu pot sau nu vor s-i
realizeze activitile;
2. Stilul tutoral pentru elevii care nu pot, dar vor s realizeze sarcina respectiv. Profesorul
i vinde sugestiile, deciziile, ncercnd s conving;

3. Stilul mentoral n care profesorul ofer sugestii, sfaturi, ajutor atunci cnd acestea i sunt
solicitate de ctre elevi. Acest stil se aplic elevilor a cror motivaie i capaciti mai trebuie
dezvoltate, celor care pot i vor, dar nu n suficient msr;
4. Stilul delegator pentru elevii care pot i vor n suficient msur. Profesorul ofer elevilor
libertatea de luare a deciziilor.
Este necesar nu numai adecvarea stilurilor la situaia concret, ci i aplicarea succesiv a
acestora: cnd grupul de elevi i/sau sarcina de nvare sunt noi, profesorul trebuie s spun elevilor
ce i cum s fac, urmnd ca pe msura dobndirii competenelor i motivaiei necesare, profesorul s
treac pe rnd la celelalte stiluri.
Unii autori susin c managementul modern poate contribui ntr-o foarte mare msur la
procesul reformator declanat n nvmntul romnesc, susinnd necesitatea formrii manageriale
pentru toi agenii educaionali, indiferent de locul lor n ierarhia organizairi colare, la nivelul
formrii iniiale i continue, gndite ca faze ale dezvoltrii individuale i organizaionale.
Bibliografie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Davis, K., Newstrom, Human Behaviour at Work: Organizational Behavior, Me Graw Hil, 1985;
Hersey, P., Blanchard, K.H., 1977fiier la serviciu ;;;;;erban Iosifescu;
Hoffman, O., Sociologia muncii, Bucureti, Editura Hyperion, 1996;
Iucu, R., Managementul i gestiunea clasei de elevi, Iai, Editura Polirom, 2000;
Joia, E., Management educaional, Iai, Editura Polirom, 2000;
Pun, E., coala abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1999;
Tannenbaum, J., Schmidt, L.A., How to Choose a Leadership Pattern, Boston, Harvard Business
Review, 1958.
8. **Guide practique du director decole, Paris, UNESCO, 1981.