Sunteți pe pagina 1din 6

TEMA 2: FUNCIILE MANAGEMENTULUI

1. Caracteristicile funciilor de management


2. Previziunea
3. Organizarea
4. Coordonarea
5. Antrenarea-motivarea
6. Controlul
1. Caracteristicile funciilor de management
Managementul reprezint un proces a crui esen const n funciile sau atributele sale.
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, n mod aprofundat, constituie premise
majore pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru
nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor
ce-i sunt proprii. Exist mai multe opinii referitoare la numrul funciilor manageriale.
Pentru prima dat, Henry Fayol a identificat i analizat procesele de management, definind
n cadrul lui cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Funciile reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie urmate de echipa de
management, n vederea conducerii ntreprinderii, cu scopul realizrii obiectivelor i sarcinilor
ei. Ele se succed ntr-o anumit ordine n timp i sunt efectuate de orice subiect de conducere ce
execut o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i
realizrii lor.
Funciile managementului au urmtoarele trsturi caracteristice:

Sunt elemente specifice procesului de management. Ele difereniaz procesul de

management de cel de execuie;

Sunt executate n toate unitile economice, indiferent de mrime, forma de

proprietate sau forma organizatoric i juridic;

Se execut la toate nivelurile ierarhice, dar difer dup forma de manifestare i

coninut;

Au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice;

Difer de la un compartiment la altul;

Coninutul funciilor este dinamic n funcie de factorii de influen.

Procesul de management se poate diviza, avnd n vedere natura sarcinilor implicate i


modul lor de realizare, n urmtoarele cinci funcii manageriale recunoscute:
- previziunea sau planificarea;
1

- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea-motivarea;
- controlul.
2. Previziunea (planificarea)
Previziunea este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su
depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele executrii celorlalte funcii.
Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i
componentele sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se
dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i
finale de ndeplinire a obiectivelor.
Previziunea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre ntreprindere.
Previziunea nseamn orientarea la viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbrii i a consecinelor i servete la anticiparea consecinelor unor aciuni specifice ce vor
fi ntreprinse n viitor, permind stabilirea standardelor de performan ce trebuie atinse.
Ca o consecin a previziunii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile
prin elaborarea unui plan strategic de aciune. n procesul de planificare i de elaborare concret
a planurilor se analizeaz impactul factorilor externi i al celor interni. Componentele mediului
extern variaz de la o organizaie la alta, cu toate acestea, se pot evidenia urmtorii factori:
alte ntreprinderi (clieni, concureni, furnizori);
factori economici (inflaia, rata dobnzii, venituri, omaj);
resurse (materiale, for de munc, investitori);
factori sociali (trendul populaiei, condiii de locuit, natalitatea);
factori culturali (sistem de valori, nevoi, obinuina, sigurana, mentalitatea);
guvern, factori politici (legi, reglementri, contracte, comer, sisteme politice, taxe).
Factorii interni care influeneaz planurile sunt urmtorii:
managementul (capacitatea personalului, relaiile de conducere);
cultura managerial (sistemul de valori, mentalitatea, grupurile de munc, obiectivele
individuale);
capitalul (disponibilul de capital, posibilitatea de mprumut);
capacitatea de producie,
posibilitatea de aprovizionare;
organizarea (structura organizatoric, metode de adaptare a deciziilor);
2

resursele umane (calificarea, relaiile de munc);


tehnologia (nivelul tehnic, condiiile de comercializare).
Rezultatul funciei de previziune poate fi clasificat n trei grupe, care difer prin orizontul
de timp i gradul de detaliere al obiectivelor:
- prognoze,
- planuri
- programe,
Prognozele sunt nite orientri de lung durat, in de previziuni n jurul limitei de cel puin
10 ani. Reprezint un set de date fr mari detalieri. in de strategii i politici, direcii de
evoluie a ntreprinderii. Poart un caracter aproximativ cu valori i numere indicative.
Planurile pot fi de durat lung (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) i operative (mai
mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporional cu durata, planurile operative sunt cele mai
detaliate. Planurile de o durat mai lung constituie baza activitilor ncorporate n planurile
duratei urmtoare.
Programele se refer la o perioad scurt de timp, de regul, o decad, o sptmn, o zi sau
o or i au cel mai nalt grad de detaliere. Programele reprezint concretizarea, detalierea, n timp
i spaiu, a aciunilor planurilor operative, innd cont mai mult de o anumit funciune sau
activitate a ntreprinderii. Exemplu de programe: graficul de aprovizionare zilnic cu materie
prim, programul de producie pe secie, programul de reparaii a utilajelor etc.
Activitile specifice funciei de previziune sunt urmtoarele:

definirea obiectivelor;

elaborarea strategiilor, politicilor, direciilor de evoluie ale ntreprinderii;

programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, n funcie de

importana i condiionrile reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni;

evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale i umane necesare, stabilirea

modului lor de utilizare.


Activitatea de planificare este succedat de alte activiti, ce se efectueaz ntr-o anumit
ordine logic, ea fiind urmat de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea
obiectivelor n funcie de rezultatele obinute.
3. Organizarea
Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n
componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor
spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor.
3

Organizarea clarific:

cine anume i ce trebuie s fac;

cine rspunde i de ce rspunde;

care sunt canalele de comunicare;

gruparea concret a activitilor omogene i specializate.

Elementele care determin cadrul organizatoric al ntreprinderii:


structura organizatoric, elementele i relaiile din cadrul acesteia;
componentele de funcionalitate a ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, serviciul
comercial, producia, personalul, finanele;
sistemul informaional, care trebuie s concorde cu sistemul organizatoric;
metodele de combinare a factorilor de producie n vederea realizrii obiectivelor de
activitate ale ntreprinderii.
Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele:
dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor
elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime
prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.
4. Coordonarea
Coordonarea - const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului i ale subsistemelor ntreprinderii n cadrul sistemului de planificare i
organizare stabilite.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de
mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.
Coordonarea are dou forme:

coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu

avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de


timp al managerului;

coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n

acelai timp, cu avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale, dar i dezavantajul


posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de
pregtire a subordonailor.
Coordonarea apare ca urmare a infiuenei factorului dinamic, schimbtor asupra condiiilor
de activitate, care impun:
coordonarea elementelor ntreprinderii n scopul atingerii unor proporionaliti i
rapoarte;
4

necesitatea corelrii adecvate a deciziilor i a aciunilor de ntreprins;


comunicarea adecvat la toate nivelurile manageriale, care pot fi att bilaterale, ct i
multilaterale.
Realizarea acestei funcii depinde de potenialul cadrelor de conducere i de exercitarea
corect a celorlalte funcii manageriale, iar calitatea coordonrii confer activitilor
ntreprinderii flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici importante n condiiile de
activitate ntr-un mediu concurenial.
5. Antrenarea-motivarea
Antrenarea-motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Suportul economic al antrenrii l reprezint motivarea personalului. Motivarea presupune
corelarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute din
realizarea obiectivelor. Motivarea are dou forme:

motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i morale;

motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Eficiena funciei de antrenare depinde de luarea n considerare a anumitor cerine la


elaborarea sistemului de stimulare a personalului.
Sistemul de stimulare a personalului trebuie s fie:
complex, adic s cuprind recompense i sanciuni att materiale, ct i moral-spirituale,
n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
difereniat, s in cont de specificul fiecrei persoane, fiecrui grup de persoane;
gradual, s satisfac succesiv necesitile personalului, innd cont de interdependenele
dintre diferite categorii de necesiti.
6. Controlul
Controlul are un rol important n realizarea obiectivelor sistemului ntreprinderii. Aceast
funcie identific:

msurarea rezultatelor obinute;

compararea rezultatelor atinse i calcularea abaterii lor de la cele planificate;


determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
efectuarea corectrii procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.
Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine:
existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor
privind performanele planificate;
5

efectuarea controlului direct, la locul aciunii;


analiza cauzelor abaterilor i tratarea diferit a acestora n funcie de importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden;
realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune
existena unui sistem de control managerial.
Funcia de control nchide ciclul de conducere a activitii manageriale. Realizarea ei va
influena procesul de gestiune, eficiena procesului de conducere. Controlul comport un caracter
continuu, preventiv i corectiv.
Toate funciile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunnd existena i
dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizrii fiecreia din ele depinde de maturitatea ntreprinderii,
specificul activitilor ei.