Sunteți pe pagina 1din 20

Managementul riscului

In mod traditional, riscul este definit mai cu seama prin intermediul aspectelor negative, al
potentialului de a influenta negativ evolutia unei organizatii, mersul unui proiect, atingerea
obiectivelor. De exemplu, dictionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind "posibilitatea
de a suferi 0 pierdere".
Pornind de la aceasta definitie sumara, "pierderea" poate lua, in cazul unui proiect,
urmatoarele forme:
produsele finale au 0 calitate indoielnica sau inferioara celei proiectate initial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obtinerea produselor finale sunt
mai mari decat cele prevazute initial;
resursele nu au fost exploatate in mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru "livrarea" produsului final si pentru inchiderea proiectului a fost
depasit;
proiectul este un esec total.
Alte definitii posibile ale riscului sunt: "probabilitatea de a pierde", "posibilitatea de a pierde",
"incertitudinea care planeaza asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde".
Riscul poate interveni, asadar, fie ca urmare a faptului ca intervine un lucru neplanificat sau ca
un lucru planificat nu se desfasoara potrivit planificarii. Din moment ce este imposibil sa
anticipam cu toata certitudinea viitorul, toate proiectele includ 0 nota de risco Cu toate acestea, se
apreciaza ca riscul este cu atat mai mare cu cat:
proiectul dureaza mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare si faza de executie este mai extins;
experienta managerului de proiect, a echipei de proiect si a organizatiei este mai
restransa;
metodologia si tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai noua si mai putin cunoscuta.
Managementul riscului este un proces care se aseamana foarte mult cu un control medical:
pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomanda un tratament, iar dupa
efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control.
Continuand aceeasi metafora a controlului medical, autorul citat arata ca managementul
riscului este un proces care se desfasoara in trei etape.
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului
Persoana care raspunde de managementul riscului in cadrul unui proiect trebuie sa aiba
capacitatea de a traduce informatiile cu privire la obiectivele si resursele organiza tiei intr-o
adevarata .Jiarta'' a riscului. Harta riscului trebuie in permanenta actualizata si imbunatatita in
functie de evolutiile din mediul real. in aceasta etapa se analizeaza ce se poate intampla, de ce si
cum se poate intampla.
Atentie! in momentul ill care treceti la activitatea de identificare a riscurilor potentiale, aveti in
vedere urmatoarele lucruri:
Studiati problemele care au aparut pe parcursul derularii unor proiecte similare si modul in
care
ele au fost rezolvate;
Solicitati opinia cat mai multor experti in domeniul vizat de proiect;
incercati sa formulati riscurile in termeni cat mai precisi: in loc de a spune cii un rise potential
esteeacela ca "livrarea materiilor prime poate intarzia'', recurgeti la urmatoarea formulare:
"Ii vrareacunei x cantitati din materia prima y poate intarzia cu z saptamani", Incercati, tot in
aceasta faza, sa eliminati, pe cat posibil cat mai multi dintre factorii de risco De exemplu,
inainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ati avut timp sa discutati cu reprezentanti ai
grupului tinta vizat. in felul acesta, exista riscul ca proiectul sa nu se adreseze unei probleme
reale, ci uneia imaginare. Nu ramaneti in faza de a nota pur si simplu riscul, ci initiati aceste
discutii pentru a va asigura ca proiectul are orientarea potrivita, se adreseaza unor nevoi

stringente ale grupului tinta.


2. Tratamentul
Persoana care raspunde de managementul riscului trebuie sa stapaneasca instrumentele prin
care riscul esteevitat sautransferat catre alte zone, pentru ca impactul sa fie mai mic; In cazul in
care materializarea situatiei de rise nu mai poate fi evitata, persoana care raspunde de
managementul riscului trebuie sa aiba capacitatea de a diminua, de a tine sub control impactul,
de a elabora si pune in aplicare planul de management al riscului in momentul in care riscul ar
deveni, din potential, manifest.
3. Controlul si monitorizarea rezultatelor
Evolutia potentialului de rise si a situatiilor de rise este in permanenta monitorizata, tinand
cont de factorii din interiorul si din exteriorul organizatiei. Pe baza acestei monitorizari
permanente, planul de management al riscului este corectat, imbunatatit, adus la zi.
Alti specialisti in managementul riscului introduc doua etape suplimentare fata de cele trei
expuse mai sus: 0 etapa de fixare/descriere a contextului si 0 etapa de ierarhizare a riscurilor
identificate. Inc1uderea celor doua etape nu este gratuita, ele atrag atentia asupra a doua aspecte
deosebit de importante:
riscul nu poate fi definit decat prin raportare la obiectivele proiectului si cele ale organizatiei
in ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
nu toate riscurile pot fi "tratate" si in nici un caz nu toate deodata; de aceea, stabilirea
prioritatilor reprezinta un pas important pentru canalizarea eficienta a eforturilor.
Sintetizand, cele sase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza si ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea si implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor si corectarea/irnbunatatirea planului initial.
II. Riscurile - 0 problema de probabilitate ~i de impact
Riscurile - ca situatii potentiale - sunt examinate de-a lungul a doua dimensiuni, pentru a
vedea:
care este probabilitatea ca ele, din potentiale, sa devina manifeste, efective;
care este impactul asupra proiectului.
1. Semnificatia unui factor de rise
Asadar, prima dimensiune fixeaza probabilitatea cu care 0 situatie potential a de rise devine
efectiva; a doua dimensiune surprinde impactul, consecintele pe care manifestarea riscului le-ar
avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face in termeni calitativi, iar
probabilitatea este expusa pe 0 scara de probabilitate. Dupa fixarea valorilor existente in ceea ce
priveste fiecare dimensiune, se realizeaza 0 matrice in care sunt precizate combinatiile posibile
intre acestea. incercati sa stabiliti caruia dintre ciclurile de viata ale proiectului ii este asociat
fiecare rise in parte. in felul acesta, aveti 0 imagine clara asupra importantei si asupra
momentului in care riscul poate deveni manifest.
Ciclul de viata al
Importanta/
Rise/factor de
Impact
Probabilitate
Semnificatie
proiectului
nsc

Importanta unei situatii de rise este 0 functie dubla ~ a impactului si probabilitatii. in


momentul in care ~i probabilitatea ca un eveniment negativ sa aiba -Ioc este mare, si
impactul asupra proiectului este considerabil, situatia de rise este definita ca fiind
semnificativa si ierarhizata drept prioritara in raport cu alte situatii de risco Importanta
alocata fiecarei situatii de rise este apoi ajustata in urma comparatiei cu obiectivele si
prioritatile proiectului si ale organizatiei. Pe baza acestei cornparatii, importanta alocata
scade sau creste. Pomind de la cele doua dimensiuni - dimensiunea probabilitatii si
dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaza combinatiile intre diferitele
valori ~i de la ierarhia riscurilor, strategiile de raspuns In fata riscurilor sunt proiectate:
pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative sa aiba loc;
pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, 0 data ce evenimentul
negativ a avut deja loco
2. Eliminarea completa a riscului
Din modul in care am expus obiectivele strategiilor de raspuns - a reduce si a diminua rezulta
faptul ca eliminarea completa a riscului reprezinta 0 utopie sau, oricum, este 0 optiune
ineficienta din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta in urma
actiunilor de eliminare completa a riscului sunt, de obicei, mai mici dedit costurile investite
pentru asa ceva. Asadar, eforturile nu trebuie directionate pentru eliminarea completa a
riscului, ci pentru monitorizarea acestuia si, in cazul in care pragul de rise atat din punct de
vedere al probabilitatii, cat si al impactului - devine inacceptabil,
pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimina in totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaza cu a spune
ca este un proces de care ne putem dispensa. in plus, analiza riscului trebuie sa preceada
declansarea proiectului si, in cazul in care verdictul acestei analize este ca riscul este
inacceptabil, proiectul poate fi abandonat in intregime. Managementul performant al riscului
sporeste sansele ca proiectul sa constituie un succes, in ciuda incertitudinilor care exista in
mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor si pregatirea planului pentru situatiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematica a riscurilor.
In mod clar, dupa cum arata ~i Stanley E. Portny, urmatoarele asa zise "strategii"
- foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate:
strategia strutului: persoana responsabila de managementul riscului ignora riscurile
sau pretinde ca acestea nu exista;
strategia rugaciunii: persoana responsabila de managementul riscului se roaga la
Dumnezeu (sau la 0 entitate superioara, abstracta) ca problemele sa se rezolve sau
sa dispara;
strategia negarii: persoana responsabila de managementul riscului admite faptul ca unele
situatii pot cauza probleme, dar nu accepta ca acest lucru se poate intampla tocmai in
proiectul in care lucreaza.
Riscul redefinit in termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evidentiaza faptul ca, spre deosebire
de abordarile traditionale - axate eu preponderenta pe actiuni de contracarare -, cele modeme

se focalizeaza pe actiuni de anticipare, simulare, predictie a riscului, realizand tranzitia de la


"a reactiona", "a contracara" la "a actiona", "a intampina". in plus, astfel de analize
subliniaza urmatorul aspect: "riscul" nu reprezinta un lucru in totalitate negativ, reuneste
atat aspecte pozitive, cat si negative; riscul este un concept care nu se refera atat de mult la
evenimente cu impact potential negativ, cat la "consecintele incertitudinii" si la schimbarile/
devierile care pot interveni de la ceea ce a fost initial planificat. Dupa cum subliniaza un
autor, "riscul nu reprezinta un lucru negativ in sine; riscul joaca un rol esential pentru
progres, iar esecul face deseori parte din procesul de invatare. Dar trebuie sa stim cum sa
mentinem echilibrul intre consecintele potential negative ale riscului si beneficiile posibile pe
care Ie poate aduce transformarea riscului in oportunitate".
Intr-o astfel de abordare moderna, managementul riscului reprezinta disciplina care are
ca obiect de studiu incertitudinea ;;i modalitatile de a face fata acesteia. Avantajul esential
pe care il ofera stapanirea acestei discipline consta in faptul ca sporestc capacitatea de a lua
decizii in situatii incerte. Managementul riscului nu reprezinta 0 abordare ingusta, limitata,
rigida, ghidata de obiectivul exclusiv de a ingradi sau de a controla efectele potential
negative ale diferitelor evenimente; daca definim riscul in termeni de "incertitudine" si
deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi vazut drept ,,0
disciplina prin care pot fi sporite flexibilitatea si capacitatea de adaptare intr-un mediu din
ce in ce mai complex si, prin urmare, mai incert".
Intelegerea riscului in termeni de "oportunitate", de valorificare prompta a situatiilor
neprevazute incepe sa domine stiIuI de management al marilor companii ale perioadei actuale
si, dupa cum subliniaza un articol recent din prestigioasa revista The Economist, "organizatiile
inovatoare, care i;;i indreapta in permanenta atentia spre situatiile neprevazute, exploatandu-le
prompt in avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

Managementul

comunicarii

Comunicarea organizatd, irformarea si comunicarea organizationald


Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa
prezinte urmatoarele caracteristici:

sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si


obiectivele pe care si Ie asuma organizatia

sa fie multidirectional a, adica sa se realizeze de sus in jos, pe orizontala, pe


vertical a etc.

sa fie instrumental a, adica sa se sprijine pe 0 varietate de suporturi in functie de


obiectiv

sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector


de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata

sa fie flexibila, pentru a integra comunicarea informala ;;i pentru a crea structurile
care 0 favorizeaza
Drept urmare, comunicarea organizational a nu este un proces spontan si natural. Ea
trebuie proiectatain asa fel incat sa permita:
coordonarea: proces ce are in vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizatiei
armonizarea : activitate ce are drept scop defmirea unui obiectiv comun
4

Dupa cum se poate observa, trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu
cele ale organizatiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de
comunicare trebuie sa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor
organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se
desfasoara aleatoriu; in cazul in care apar efecte pozitive in urma desfasurarii unuiastfel de
proces, atunci sunt cu totul ~i cu totul intamplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face in
acest context este asa numitul mit tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai
ales daca este yorba de tehnologii informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura
un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se intampla insa, decat
foarte rar. Daca tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai
mult decat atat, prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. Nu in ultimul rand,
trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.
In mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante
reprezinta un caz ideal de eficienta, Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua
directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea
functionarii organizatiei,
In acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni adesea
confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie ~i receptare), in
timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea
comportamentului -celuilalt. Adesea, comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla
informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. In lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, rara consultarea celor implicati
direct in realizarea scopurilor organizatiei.
Altfel spus, termenul de inform are se refera la situatiile in care rolul activ ii revine
exclusiv receptorului, in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Informarea
consta deci, in relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea in relationarea interpersonala.
Informarea functioneaza intr-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpotriva,
comunicare se realizeaza in mai multe directii, fiecare emitator devenind la randul lui receptor si
invers, in cadrul aceleiasi secvente de comunicare.
In acest context, organizatia trebuie sa i~i regleze atat fluxurile informatiile, cat si pe cele
comunicationale. In primul caz, ea emite mesaje in interior sau in exterior ~i recepteaza si
analizeaza mesaje provenind din exterior ~i din interior. In al doilea caz, organizatia este pe de 0
parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de alta parte
cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati, atdt la nivel formal cat si informal.
Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de
tranzitie, Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putinconstientizata,
pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interiorul este constant
neglijata, Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate.
Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care
plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) si cele
care 0 trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).
Pentru 0 gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem in vedere
ambele aspecte pentru ca:


in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se
situeaza la intersectia noutatilor aparute in informatica, in telecomunicatii etc.

in planul relatiilor interpersonaleorganizatia se confrunta zi de zi cu problemele


de comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre
salariati si persoanele aflate in functii de conducere, intre directori si sindicate, intre angajati etc.

in planul politicilor ~i strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze


atat obiectivele de receptare, cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficienta in domeniul respectiv
Aceasta a treia dimensiune este in general, eel mai adesea ignorata. Daca in cazul
adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea intreprinderilor
in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de
tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este 0 idee relativ noua si in Occident.
Incepand cu anii '70, in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea
comunicarii externe pentru a se promova in exterior 0 anumita imagine (pozitiva) a organizatiei.
Cu toate acestea, si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna este 0 preocupare destul de
recenta. Cand acest tip de comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei
alternative:

se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,


ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afiseaza 0 dimensiune strategica, afirmand necesitatea de a comunica eficient,


desi in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare

considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizati ei
In organizatiile aflate in tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni
ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este inca un lucru
considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de
tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza
exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.
In plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare ~i plan de comunicare.
Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezand ca astfel asigura 0 buna
comunicare interna, cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii, cauzate
de 0 proiectare defectuoasa, Ele pot fi grupate in trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informatiei

calitatea informatiei

propagarea informatiei
Volumul informatiei, Sistemele de informare proceseaza de obicei 0 cantitate uriasa de
informatie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care Ie emite /
recepteaza organizatia. Se produc de asemenea, blocaje de inforrnatie sau intermitente in
fluxurile comunicationale.
La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza 0 cantitate
insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic
este eel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.
Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
6

.emitator/receptor. 0 alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care
este nevoie de anumite date ~i momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informatiile ajung prea tarziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei
organizatiei.
Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este in general
prea lenta. Exista ~i cazuri in care este prea rapida ~i atunci anumite date care pot avea 0
importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe
orizontala, ci numai pe verticala. In aceasta situatie, persoanele implicate direct in indeplinirea
scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza
functionarea eficienta a intreprinderii. 0 alta problema este decodarea incorecta de catre anumite
persoane, care conduce la greseli de interpretare.
Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea norm ala atat a activitatii organizatiei,
cat si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizationala, este
in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului
transmis de emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturile
psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale, in compensatie,
fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. Problema care se pune automat
este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca
are ca efect influentarea reciproca, cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice
punctul de vedere initial. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala.
intr-adevar, formele modeme de management ( in special managementul de tip participativ) pun
accent pe promovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Astfel de politici de
resurse umane privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de interinfluentare. In caz contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cand de fapt
este yorba de 0 activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a
necesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflect ate intr-un plan strategic de ansamblu.
Tipologia comunicarii organizationale
Comunicarea interrui
Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul
organizatiei, atat pe verticala cat ~i pe orizontala, Comunicarea este formala atunci cand mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu
in sfera relatiilor de subordonare, este yorba de comunicare neformala,
a) Comunicarea formala
Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si
gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente
(pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu
fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii
principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare.
De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea
orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta, De cele mai multe ori,

comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabilla
scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de 0
parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente,
ca fiind vital a pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte
faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in
comumcare.
Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula
informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru
transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor ~i practicilor specifice
organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor, In organizatiile eficiente
comunicarea formala de sus injos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica
la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie, Ideea de periodicitate este de
maxima importanta pentru di asigura 0 anume permanenta ~i fluiditate a comunicarii. Din
nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de
sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate
prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu
are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive
subordonatilor, rara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de
esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.
In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu 0 organizatie in schimbare (lucru
inevitabil tinand cont de contextul concurential), comunicarea formals de sus in jos ar trebui
folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu
noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de
insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.
Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul
desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest
motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are
ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii lsi cornunica in acest mod parerile
si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emotionale ~i de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul)
trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca
a subordonatilor este de a filtra foarte putemic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina
cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul
dezinformarii intentionate, Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa
promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi
organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe eel al
apartenentei acestora la valorile ~i normele organizatiei.
Un alt palier al comunicarii formale 11 constituie comunicarea pe orizontala, ce se
realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte
. persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente.
In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista ~i nu este
numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns
in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre
departamente este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt

greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii .sunt de fapt purtatorii valorilor
organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare
a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a
organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati
asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior,
salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.
b) Comunicarea informala
Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale
create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la
toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales
daca acestea din urma sunt ineficiente sau dacii informatia care ajunge pe aceasta cale este
saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa
functioneze rara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canalele
neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barra, ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a
organizatiei.
Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este cii aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiintate, Pentru buna function are a organizatiei ele trebuie pe de 0 parte
contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte
trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare
formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are 0 alta natura, oferind date
despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele
obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back "profesional",
omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele
neformale au eel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii
trebuie sa Ie foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare
pentru activitatea organizatiei.
Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de 0 parte ea are 0 valoare utili tara
pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un
rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul eel mai
eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite.
Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare,
, indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta
informatia de care are nevoie acolo unde stie ca 0 poate gasi, rara a apela la retelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu eel stabilit de
organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp, exploatarea ocaziilor de
comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
Acest tip de comunicare se asociaza eel mai bine cu 0 politica managerial a care
incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei,
Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de
fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere
atat registrul formal, cat ~ipe eel informal.Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa

=h""-~' ,------------! ~,.. -

de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in mornente de restructurare a
organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a cornunicarii formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie
in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea
permite fluxurile informale purtatoare de feedback ~i de noutate.
Comunicarea externd
Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre
organizatie si mediul sau extern in general si publicul specific in particular. EI nu este sigurul
purtator de imagine al organizatiei. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al
organizatiei pe care 0 conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai
degraba oficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. EI nu face altceva decat sa
se conformeze unor prescriptii de rol si eel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe
sunt proiectate in asa fel incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul
relatiilor publice si a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai
ales in contextul pe care 11avem in vedere (organizatii care tree de la sistemul centralizat de
conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei
managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul
interferentelor cu organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala
diferita, el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera.
In realitate, comunicarea externa imbraca si alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa:

Comunicarea externa operationala, realizata intre membrii organizatiei cu


interlocutori din exteriorul organizatiei

Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea unei


retele de comunicare

Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice)


Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin
relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt
deci, obligati sa comunice, in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati pub lice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare
vehiculeaza 0 anum ita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi
timp informatii pe care Ie retransmit in interiorul organizatiei, Aeeste schimburi sunt vitale
pentru aetivitatea pe termen scurt a organizatiei.
Comunicarea externa strategies imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de
eomunieare eu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in
exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa reziste in
mediul extern, in mod necesar concurential prin eonstruirea de relatii profitabile eu aetorii eheie
ai aeestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general eu persoanele care sunt
considerate a fi infiuente. La momentul initierii aeestor retele de eomunieare, acestea nu sunt eu
adevarat indispensabile. Cu toate aeestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in
cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.
Observarea atenta a mediului extern ~i previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin
10

;".

intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate
strategice. 0 atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor
tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul
sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste
informatii sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor si in optiunea pentru 0
anume politica.
Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, desi
literatura de specialitate 0 considera mra exceptie ca facand parte din comunicarea externa, ea se
desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu
mai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie.
Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care Ie ofera, incearca sa-si amelioreze
imagine a de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vanzarilor

sponsorizarilor - finantarea activitatilor culturale sau sportive


mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare
sau non-profit
articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate
organizarea de standuri la targuri si forumuri
organizarea de zile ale portilor deschise
actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu
sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal
In concluzie, exista 0 multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau servieiilor speeifiee organizatiei. Cea mai eficienta si eea mai ieftina forma de promovare
este insa, eel mai adesea ignorata, Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in
relief area permanenta a aspeetelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat
i~i poate asuma rara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe
seriozitatea, eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lueru presupune insa ca
salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este yorba de coerenta
dintre diseursul pe care 11afiseaza si actiunile sale concrete) ~i sa vrea (adica sa simta nevoia sa
vorbeasca despre organizatie, eeea ee trimite la ideea de motivatie).
Comunicarea in contextul schimbarii organizationale
Schimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea
activitatii interne, introducerea de noi strategii, impreuna cu setul corespunzator de relatii de
comunicare si cu construirea unei noi culturi organizationale. In general, nevoia de restructurare
a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stress ~i de frustrare. In aceste conditii,
pe canalele de comunicare neformale incep sa circule informatii declansatoare de panica (de
obicei sub forma zvonului), care afecteaza in mod necesar functionarea de ansamblu a
organizatiei, Este a iluzie ea acest flux informational po ate fi pe deplin controlat. El poate fi insa
limitat si contracarat intr-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte
despre schimbarile ce au loe in organizatie. Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit
permanent de ideea ca schimbarea .nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din
11

0._:.

""""'~-------------

..

partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila intr-un context concurential. Restructurarea nu


este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la
mediu, necesar supravietuirii organizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea neformala trebuie
sa scoata in evidenta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie in
ansamblul ei, ci si pentru angajati. Daca acest mesaj este transmis si receptat in aceasta forma,
rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie,
adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat ~i de cultura organizational a, si nu in ultimul
rand, transmiterea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru
ca, venind pe 0 cale neoficiala, dar confirm and pozitia publica a organizatiei, informatia despre
schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila.
Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie
si sa creada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie in mediul acesteia.
Dupa Candea, misiunea comunicarii interne consta in:
asigurarea ca angajatii sa inteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc in organizatie
formarea si influentarea culturii organizationale ill procesul de adaptare la schimbarile
ce au loc in mediu
influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea ~i clientul
o astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu incurajeaza feedback-ul ~i
participarea, care promoveaza relatii relativ rigide intre palierele si departamentele organizatiei
nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentiale
pentru construirea unei culturi organizationale calitative. In acest context, comunicarea devine
instrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa indeplineasca urmatoarele
conditii:

sa aiba loc fara incetare si folosind toate suporturile care exista in organizatie.
Cand se pune problema reproiectarii, nu poate fi yorba de prea multa comunicare. Reproiectarea
trebuie anuntata, explicata si introdusa prin comunicare

sa fie simpla si clara. Conceptele de baza si motivarea legate de reproiectare


trebuie exprimate pe intelesul tuturor

sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat la nivel rational

sa fie dramatica

sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare


In paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine
pozitiva a schimbarii organizatiei, accentuand aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari
(clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicullarg.
Comunicarea organizata presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizatiei
prin realizarea unui dozaj optim intre formal si informal, intre comunicarea interna si
comunicarea externa. In acelasi timp, trebuie avut in vedere faptul ca problemele de comunicare
ce apar inevitabil intr-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit
tip de reactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, oricat ar parea de
ciudat, de domeniul comunicarii si nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea
faciliteaza intelegerea aspectelor socio-psihologice ale functionarii organizatiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertarii si coerentei care sunt de fapt, asa cum aratam de la
inceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara
sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. In
12

aceasta situatie, organizatia ~i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca


tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar
comunicarea organizata.
Organizatia comunicanid
care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:

sa fie deschisa, pentru a putea eomuniea eu exteriorul, emiterea, respectiv


receptarea de mesaje constituindu-se intr-un proces interactiv

sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia

sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale

sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul eel mai potrivit pentru
desfasurarea comunicarii formale

sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea


de informatii

sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si


comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma in realitate
Organizatia cornunicanta nu poate fi deci, una birocratica, Ea presupune 0 organizare a
muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.
Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie 0 preocupare constanta a structurilor
de conducere ale acesteia. Din nefericire, eel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea
organigramei. In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea
trebuie sa aeopere doua paliere eomplementare:

fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale


organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de
coordonare ale activitatilor

forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele


de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii
structurilor, derularea de experimente la scara redusa inainte de a generaliza schimbarea la
nivelul intregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa insoteasca si sa succeada
schimbarii).
Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este
permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers, fondul nu are
coerenta ~i sanse de realizare, decat dad forma este pertinenta ~i adaptata la obiectivele de
ansamblu ~i la mediul ~i cultura organizationala.
Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de rise, ce insotesc foarte frecvent procesele
de restructurare organizationala:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa numita


"cronobiologie" a organizatiei, adica de ritmul vietii organizatiei. 0 greseala foarte frecventa este
modificarea brusca a unor structuri considerate in mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupozitia ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricand
modificate, are la baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuatia
organizationala. In realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare
procesual, in timp deci, adaptarea fiind cuvantul cheie pentru obtinerea rezultatelor seontate.
Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. In posturile
respective Iucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale
organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma

o organizatie

13

unei simple decizii. Personalul trebuie sa invete sa Ie foloseasca si sa Ie exploateze la capacitate


maxima pentru a putea intr-adevar eficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca
impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate
sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiar blocaje.

Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza
prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in
situatia In care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai
indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de
suprafata, In aceste conditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei.
La fel, 0 comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.

Riscul importarii modelelor. Solutiile ~i instrumentele adoptate cu succes de


structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita intotdeauna 0
atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine
cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale
sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apart in unor culturi si medii diferite. In aceasta
situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cu
conditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei.
Asa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de
panica si de disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu
putemic concurential. Acest lucru este po sibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate
cu 0 comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile
schimbarii, De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor
desfasurate,
In esenta, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii
organizationale:

Restructurarea este 0 activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea


problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic $i mobilizarea resurselor care sa puna
acest plan in aplicare

Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii

Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia


trebuie sa gestioneze efectele.

Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatosirea si eficientizarea


organizatiei

Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale


deliberate. Procedurile pot acoperi 0 gama foarte larga, incepand de la modificari de ordin tehnic,
pana la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.

14

Managementul Resurselor Umane


Crearea unui fond considerabil in domeniul managementului
a dus la aparitia unor puncte diferite de
vedere in ceea ce priveste definitia managementului.
A vand in vedere problematica
abordata si pozitiile
definitorii fata de principalele elemente ale managementului
pot fi considerate ca principale urmatoarele scoli:
scoala clasica, scoala relatiilor umane si scoala managementului
modem, In cadrul fiecareia existand 0 serie de
cerinte specifice.
Cei mai de seama reprezentanti ai scolii clasice au fost americanul Frederik Taylor, francezul H.Fayol,
germanul M. Weber. Ei aveau sa creeze si cele trei curente de baza ale conceptiei clasice: managementul
stiintific, managementul administrativ ~i managementul biocratic.
Au existat numerosi sociologi ~i psihologi care au supus curentele de baza clasice unor severe critici,
reprosand ca nu s-a tinut c ont de comportamentul
uman si ca membrii unei organizatii erau considerati
elemente pasive.
Specialistii care au adus contributii importante managementului,
E.Mayo, M.p.Fonet, Abraham Maslow,
C.Bamat, etc. au concluzionat In urma unor experimente ca alaturi de aspectele fizice ale muncii (buna
iluminare, cresterea salariului, cresterea perioadei de odihna, scaderea nurnarului zilelor de munca) actioneaza si
factorii de relatii umane, care pot influenta eficienta si performanta muncitorilor.
Ideile teoriei clasice, precum si abordarile manageriale prin prisma comportamentului
uman si-au gasit
numeroase concretizari In activitatea firmelor de astazi.
Dintre exponentii cei mai autorizati ai managementului
modem de astazi fac parte P.Drucker si
R.Mathis (profesor la Universitatea din Nebraska), care au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor
umane prin lucrarea: "Managementul
resurselor umane - manual de referinta". Activitatile sunt grupate in
urmatoarele categorii:
planificarea strategies a resurselor umane;
recrutarea, selectionarea si angajarea personalului (staffing);
dezvoltarea, perfectionarea resurselor umane;
motivarea angajatilor in relatiile interpersonale si de munca.
Managerii si specialistii in resurse umane trebuie sa colaboreze In mod eficace prin partajarea autoritatii
si responsabilitatii pentru realizarea acestor activitati, R.Mathis are un rol cheie in dezvoltarea si certificarea
cornpetentelor profesionale din domeniul resurselor umane.
CONCEPTUL DE MANAGEMENT
AL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane presupune irnbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor ill
scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita
o conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.
in acest sens,
managerul trebuie sa:
sa preia responsabilitatea procesului;
sa se implice in fiecare actiune;
sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia;
sa recompenseze rezultatele bune.
Actiunile manageriale iau In considerare fiecare salariat ca 0 individualitate distincta avand caracteristici
specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta:
unui sistem de evaluari a performantelor;
unui sistem de stimulare a angajatilor;
unui sistem de recompensare a rezultatelor.

15

Aceasta vizeaza cooperarea permanenta a tuturor angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si a
serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale in scopul asigurarii
profitabilitatii pe term en lung in raport cu exigentele societatii,
In prezent in institutiile de stat personalul este privit ca forta de munca. Pentru depasirea acestui stadiu
este nevoie de formarea de specialisti.
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Obiectivul principal este de a furniza pricepere ~i experienta in acest domeniu astfel incat sa fie obtinute
performante optime ~i sigure folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal are doua categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor


umane;

obiective operationale, de natura tehnica si administrativa, care au in vedere activitatile


vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca,
Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda suficienta atentie obiectivelor strategice in domeniul
managementului resurselor umane datorita lipsei de interes sau a limitelor individuale (limite de cunostinte in
domeniu). Activitatea de personal dintr-o organizatie este una dintre cele mai importante.
POLITICA RESURSELOR UMANE
Politic a resurselor umane este formulata de conducerea organizatiei si orienteaza activitatea fiecarui
angajat. Pentru ca aceasta sa fie posibila este necesar ca elementele politicii sa fie detaliate si concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivel de varf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor
atitudini fata de resursele umane, pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini
constituie politica intreprinderii in raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte in domeniul
resurselor umane trebuie sa tina seama de important a personalului dintr-o organizatie, de raspunderea ce revine
conducerii si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu.
o politica de personal corect formulata este elementul esential in obtinerea unor rezultate performante.
Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
1. integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;
2. obtinerea adeziunii intregului personal;
3. actionarea la toate nivelurile;
4. asigurarea unui c1imat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
5. recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
6. stimularea la fiecare angajat a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;
7. antrenarea in procesul decizional al celor ce dovedesc competenta profesionala;
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Responsabilitatea resurselor umane revine atat managerilor superiori, cat si departamentului de
specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pentru succesul organizational.
Responsabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare intreprindere in parte, in functie
de misiunea si specificul activitatii, Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale
resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse
umane.

16

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte
asupra continutului activitatilor domeniului condus. Abordarea corecta a managementului resurselor umane este
asigurata ~i de organizarea unor programede instruire a angajatilor in acest domeniu.
Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt:

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

elaborarea programelor de calificare si perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate sa incurajeze realizari eficiente


la costuri scazute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara care stimuleaza interesul si entuziasmul


intregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapida a noilor angajati;

elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii intreprinderii.


Pentru indeplinirea acestor responsabilitati, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful
departamentului de resurse umane principiile si orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand cIar relatiile
cu celelalte componente ale intreprinderii,
Managerul general trebuie sa defineasca precis relatiile de lucru dintre personalul de executie si
specialistii departamentului de resurse umane, deoarece oricat de bun ar fi managementul practicat de acesta
(manager general), eficienta activitatii este asigurata si de competenta personalului din subordine.
NATURA SI TIPURILE DE ACTIVITATI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
In mod traditional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind functional. Rolullui a fost
dea obtine ~i oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii, fiind privit ca 0 activitate de deservire. Astazi
concepti a conform careia activitatea de resurse umane este consultanta a inceput sa se schimbe, deoarece
specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii, departamentul
de resurse umane capatand autoritate.
Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de cornpetenta a unui numar mare de
persoane, de la executiv la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri:
1) nivelul executiv - vicepresedinte cu resursele umane, director de personal;
2) nivelul functional- seful departamentului de salarizare;
3) nivelul specialistilor - salariati care se ocupa de analiza muncii;
4) nivelul de birou - functionari din cadrul departamentului, secretare.
In cadrul departamentului de resurse umane pot fi indeplinite 0 gama larga de activitati. Oricare ar fi
natrua acestora, specialistii in acest domeniu trebuie sa respecte in activitatea lor 0 serie de principii:
solutionarea problemelor in functie de conjunctura;
actiunea la toate nivelurile de conducere;
consultanta pentru toate celelalte compartimente;
abordarea adaptativa a metodelor si tehnicilor specifice.
CALIT ATILE MANAGERULUI DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Pe langa cunostintele manageriale, seful departamentului de resurse umane mai trebuie sa indeplineasca
urmatoarele calitati:
sa fie perseverent in aplicarea solutiilor corecte;
sa fie rabdator ~iintelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti;
sa depuna eforturi pentru a imbunatati ~i dezvolta metodele folosite in munca sa si pentru a
sensibiliza pe cei din jurul sau in problema resurselor umane;
sa stie sa obtina rapid solutii in problemele ivite;
sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;
17

sa iubeasca oamenii si sa se inteleaga cu ei;


sa fie un cercetator al naturii umane;
sa aiba spirit de lucru in echipa;
sa posede un sentiment puternic de loialitate fata de cei cu care lucreaza si fata de intreprindere;
sa fie un bun negociator;
sa aiba simtul umorului;
sa genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul in care se va folosi de aceste calitati
in activitatea sa. De asemenea, trebuie sa fie la curent cu toate noutatile din specialitatea sa.
ORGANIZAREA
INTERNA A DEP ARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE
Desfasurarea normala a unei activitati in cadrul intreprinderii necesita organizarea unor compartimente
de specialitate, constituite sub forma de servicii sau birouri, in functie de volumele ~i profilul de activitate,
forma de organizare si marime.
Departamentul de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:
1)
personal - recrutarea, selectia, incadrarea, promovarea, gestionarea cartilor de munca,
evidenta salariatilor;
2)
invatamant - pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia;
3)
salarizare - stabilirea drepturilor salariale, motivarea si promovarea;
4)
normarea muncii - elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor;
5)
analizarea muncii - la nivel individual si pe ansamblul firmei.

MANAGEMENTUL CONFLICTULVI

Definirea conflictului
Termenul de conflict are 0 puternica conotatie negativa, evocand cuvinte ca opozitie,
manic, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie sa fie neaparat 0 experienta negativa. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil intre partile implicate, perceput chiar
de acestea. Aceasta definitie ilustreaza 0 gama larga de conflicte experimentate de oameni in
organizatii - incompatibilitatea
scopurilor, diferente in interpretarea faptelor, dezacorduri privind
asteptarile comportamentale s.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
In modelul competitiv partile urmaresc scopuri total opuse. Fiecare este neincrezator in
intentiile celorlalti si discrediteaza spusele acestora. Ambele parti evita in mod deliberat dialogul
constructiv si au 0 atitudine castig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persista si fiecare urmeaza cai
separate. Aceasta este forma disfunctionala sau distructiva a conflictului.
In opozitie, cic1ul reprezentat de conflictul de cooperare este 0 experienta ce serveste eel
mai bine intereselor ambelor pilrti care se sprijina una pe cealalta. Scopul de a coop era,
increderea intre parti si abordarea castig-castig sunt principalele caracteristici ale conflictului
cooperant.
Puncte de vedere asupra conflictului
Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate.

18

De fapt, sunt trei puncte de vedere

asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat.


Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive in organizatie. Initierea si
rezolvarea unui conflict duce adesea la 0 solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru 0 schimbare pozitiva in cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sasi rezolve diferendele si sa se implice in dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile.
Introducerea intentionata a conflictului in procesul de luare a deciziilor poate fi benefica.
De exemplu, se intampla ca membrii grupului sa gandeasca la fel atunci cand trebuie sa ia decizii
in grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative ~i poate dauna
eforturilor de atingere a scopurilor. In loc sa directioneze resursele organizationale in primul rand
catre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii.
Conflictul poate de asemenea dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile, parerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele si
competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cand cooperarea intre angajati este
necesara.
Punctul de vedere echilibrat. Ce1e mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc ca un conflict poate fi in unele cazuri extrem de necesar, in altele
distructiv.
Oamenii si firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea ridicat de
conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaza ideea ca un conflict, intr-un anume fel, nu
numai ca este 0 forta pozitiva intr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie
eficient. Aceasta abordare incurajeaza seful de grup sa mentina un nivel moderat de conflict indeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine insusi ~i creativ.
Generatori de conflict

Un generator de conflict reprezinta 0 circumstanta care mareste sansele unui conflict


interpersonal sau in grup. Atata vreme cat generatorul de conflict stimuleaza aparent conflictul
constructiv, ii poate fi permis sa continue. Insa atunci cand simptomul conflictului distructiv
devine vizibil, trebuie luate rnasuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre
generatorii de conflict retinem:
Legislatia ambigua sau suprapusa. De multe ori, aria neclara a postului crecaza
competitie pentru resurse si control. Reorganizarea poate clarifica aria postului daca
un conflict distructiv devine 0 problema.
Competitia pentru resursele limitate. Asa cum este folosit in cazul de fata, resursele
includ fonduri, personal, autoritate formala, informatii valoroase. Cu alte cuvinte,
orice este valoros intr-o organizatie poate deveni 0 resursa Iimitata, Uneori, asa cum
este cazul banilor sau al oamenilor, competitia distructiva pentru resursele limitate
poate fi evitata prin largirea bazei de resurse ca urmare a cresterii bugetului sau a
angajarii de personal aditional.
Intreruperea comunicarii, Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe
bariere, aceste bariere provoaca in multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea
libera nu se va termina niciodata,
Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reactii
emotionale distruetive. 0 data eu impunerea unor termene, managerii trebuie sa ia in

19

considerare ~i capacitatea individului de a se adapta.


Standarde nerezonabile, reguli, situatii politiee sau proceduri. In general, aceste
generatoare due la un conflict disfunctional intre manager si subordonatii sai.
Crize de personalitate. Este foarte dificil sa adaptezipersonalitatea
individului in
functie de slujba. De aeeea, remediul utilizat impotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea partilor aflate in conflict prin repartizarea uneia sau alteia
la 0 noua ocupatie, Diferentieri de statuto Atata timp cat organizatiile continua sa fie
ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totusi, managerii pot micsora eonflietul
disfunctional prin demonstrarea unei sincere preocupari in legatura cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonatilor.
Corflictul organizational
Conflictul interpersonal - apare atunei cand 0 persoana, un grup sau un departament
dintr-o organizatie frustreaza pe un altuI de atingerea obiectivului propus.
In forma sa clasica, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce
priveste atitudinile, partile in conflict i~i cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc
nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Comportamentele antagonice
incIud porecIe insultatoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizica,
Cauzele corflictului organizational
Se pot izola ea atare cativa factori care eontribuie la eonflietul organizational.
a) Identifiearea eu grupul si partialitatea intergrupuri
In organizatii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot
fi bazate pe earacteristici personale (de exemplu, rasa sau sex), tipul de functie (de exemplu,
productie sau vanzari) sau nivelul functiei (de exemplu, manager sau non-manager). In plus,
departe de a fi intamplatoare sau nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot aceentua prin
reale diferente de putere, sanse, clienti serviti etc. Cel mai probabil, oamenii care se considera ea
apartinand unui grup tind sa fie suspiciosi eu eei din afara Iui. Probabilitatea conflictului creste
pe masura ce factorii la care ne vom referi mai jos patrund in relatiile dintre grupuri.
Aceentul pe care 11pun organizatiile pe munca in echipa considera drept un mare succes
aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependenta
Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor
obiective, exista rise de conflicte. De exemplu, personalul de la vanzari este dependent de eel de
la productie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pastra
bunavointa clientilor. Pe de alta parte, productia depinde de personalul de la vanzari pentru a
primi comenzi ill timp util. Comenzile urgente si personalizate incurca planificarea productiei si
fac ca departementul sa fie rau vazut. In contrast, cei de la vanzari si cei de la administrativ nu
sunt prea interdependenti. Agentii comerciali sunt tot timpul pe drumuri si n-au pretentii mari de
Ia femeile de servieiu. Invers, un birou murdar probabil ca nu va face sa se piarda un contract!
Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai, ea
necesita interactiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Conflictelenu
apar daca fiecare "se descurca singur". Apoi, interdependenta inseamna ca fiecare parte are 0
anum ita putere asupra celeilalte si este relativ usor pentru una din ele sa abuzeze de puterea sa si
sa creeze antagonism.
Interdependenta nu duce intotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofera 0 buna baza de

20