MANAGEMENT GENERAL

Mini support de curs

INTRODUCERE
Prezentare
Cursul Management general face parte din ncercrile de a nelege
schimbrile produse n domeniul att de fascinant al managementului
contemporan i prezint ntr-o manier structurat fundamentele tiinei
managementului ntr-o abordare sistemic.
Acest curseste structurat n 14 capitole ce trateaz problematica de baz a
managementului: procesul, funciile managementului, managerii, mediul
ambiant al organizaiei, strategia i managementul strategic, managementul
schimbrii, subsistemele decizional, organizatoric, informaional i
metodologico-managerial. Cultura organizaional i leadership-ul. Prin
necesitatea estimrii de tip previzional a efectelor posibile se face recurs la
reproiectarea sistemului de management care cuprinde: subsistemul
informaional i, corelat cu acesta, cel al deciziilor, subsistemul metodelor i
tehnicilor de management i cel organizatoric.
Argumente pentru alegerea cursului
Problemele de management constituie un imperativ acut de natur s
determine eecul sau succesul aplicrii unui mecanism socio-economic.
Asemenea activiti, rezolvarea unor atare probleme solicit efort intelectual
la orice manager. Oamenii au devenit contieni de faptul c managementul
poate constituiun obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate f
nvat, dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat. Nu ncape ndoiala c
preocuparea pentru managementul tiinifc este un produs al logicii de
maximizare a efcienei. Managementul este o preocupare att de
important nct este ncadrat la statutul tiinifc i teoretic. Managementul,
ca teorie i practic constituie de fapt, o cale tiinifcde rezolvare a
problemelor
puse
n
faa
conducerii
n
condiiile
complexitii
interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern att
de dinamic.
Managementul asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor
corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
prioritilor precum i abordarea sistematic, raional n vederea obinerii
de rezultate reale.
Se consider c viitorii zece ani vor constitui perioade de mutaii n
management n care se vor schimba restriciile, sistemul de control,
structura, puterea i retorica sa, urmnd s se verifce potenialul i
promisiunile sale (corectarea operaional, teoria statistic, teoria deciziei,

teoria sistemelor i cibernetica, preluarea automat a datelor, teoria

informaiei, econometria) vor f n stare s se transforme n realizri
consistente.

Obiectivele discipline
-

nelegerea noiunilor de baz, fondului principal de cunotine care

constituie coninutul managementului general;
Identifcarea conceptelor fundamentale, a principiilor i proceselor de
management, nelegerea i asimilarea acestora;
Realizarea interconexiunii ntre teorie i aplicarea n practic a
instrumentelor eseniale de management;
nelegerea cunotinelor teoreticeprin aplicaii practice utiliznd
lucrrile practice,studiile de caz, simulrile.

Programa cursului

1. Elemente introductive n managementul organizaiei

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s
determine eecul sausuccesul aplicrii unui mecanism economic. Oamenii au
devenit contieni de faptul c managementul poate constitui un obiect de
studiu, o disciplin care poate f nvat, dezvoltat i ameliorat,cercetat
i predat.Aspectele semnifcative legate de management sunt urmtoarele:
-

este o preocupare att de important nct este ndreptit la statutul

tiinifc i teoretic;
ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinifc de rezolvare a
problemelor
puse
conducerii
n
condiiile
complexitii
interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern
dinamic;
asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor corect,
nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
prioritilor, precum i abordarea sistematic, raional, n vederea
obinerii de rezultate reale.

Ceea ce rmne precumpnitor n activitatea managerial, crede Drucker,

estefaptul c inteligena managerilor are de a face cu oameni, mai mult
dect cu fore materiale sau cu fapteconjuncturale. Ceea ce este esenial,
prin urmare, este personalitatea managerului, capacitatea acestuiade a se
purta cu oamenii, cu salariaii i cu clienii ntreprinderii respective. Efciena
managerului este corelat cu posibilitatea lui de a asigura ntreprinderii
randamentulnecesar. S vedem ce reprezint un manager efcient?

Managerul este un om care i asum rspunderea orientrii obiectivelor i

resurselor unei societi comerciale n vederea obinerii celor mai bune
rezultate cu putin. De asemenea,organizeaz munca salariailor si n
vederea unei ct mai adecvate productiviti.
Bibliografie:
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura
ALL BECK, Bucureti, 2004.
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2007
2. Procesul de management i funciile managementului
Procesele de munc se mpart n dou grupe de baz:
a) procese de execuie n care fora de munc din unitatea economic
acioneaz asupraobiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc.
b) procese manageriale se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de
munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare, cu scopul de a o atrage
n mod organizat la realizarea obiectivelor societii comerciale. Defnind
procesul de management putem spune c acesta reprezint un ansamblu
deintervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia
decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii
obiectivelor unitii economice, n condiii de proftabilitate ridicat i de
utilitate social.
Organizarea procesului managerial presupune determinarea activitilor pe
etape, reglementareai normarea desfurrii lor i a termenelor de
execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea procesului
managerial.
n ipostaza de tiin, managementul este abordat i cunoscut mai ales prin
prisma proceselor de management i a relaiilor pe care acestea le
genereaz numite relaii de management. Dac procesele de management
se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului Modelul
Fayol: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul,
relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei
care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.
n acest sens, managerul i nsuete diferite roluri Modelul Mintzberg
(rolurile managerului).
innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul
organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul
etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit
realizarea obiectivelor n condiii de efcien i efcacitate. Specifcitatea

muncii unui manager poate f analizat pornind de la Modelul Stewart

(cerine, constrngeri opiuni).
Bibliografie:
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., Management de la
teorie la practic, Editura Universitii din Bucureti, 2004, Bucureti
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Ediie
noua, Editura Universitatii, Bucureti, 2008
Tanu, A.D., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Ed. Alpha,
2001;
3. Organizaia i mediul organizaiei
Majoritatea cercetrilor i teoriilor cu privire la organizaii se bazeaz pe un
model al sistemului nchis. Din raiuni didactice, organizaia este privit ca
find format din structurile sale fzice operative i organigrama existent De
exemplu, o fabric de automobile este privit ca o mulime de muncitori care
produc maini ntr-o anumit locaie. Dac rezultatele sunt micorate sau
restricionate, diagnosticarea problemei i aciunea de corectare a situaiei
au loc n general n limitele fabricii.
Pentru nelegerea funciei organizaiilor, este important ca organizaia s fe
perceput ca un sistem deschis, ceea ce presupune c organizaia se afl
ntr-o interaciune dinamic permanent cu mediul (W. Dyer).
Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al frmei impune
identifcarea i buna cunoatere a componentelor mediului de marketing al
frmei. Mediul extern cuprinde dou componente principale, respectiv:
-

micromediul, care include agenii care influeneaz n mod direct

activitatea frmei;
macromediul, care include agenii care influeneaz n mod indirect
activitatea frmei.

Bibliografie
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., Management de la
teorie la practic, Editura Universitii din Bucureti, 2004, Bucureti
Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th
eds., Pearson Education Australia, 2006;
Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti:
Editura Polirom, 2003;
4. Managementul resurselor organizaiei
Caracteristic managementului resurselor organizaionale este situarea, n
centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i
ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns

interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care

este integrat.
Una dintre principalele funcii ale managementului este funcia de
organizare, care rspunde la ntrebrile cine? i cum? contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i, n mod indirect, a resurselor materiale, informaionale i
fnanciare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n
ansamblul su. In alt ordine de idei, resursele unei companii sau frme sunt
cele umane, materiale, fnanciare. Exist, pe de alt parte, i neofactori care
influeneaz procesul de producie. O deosebit importan se acord
timpului i organizrii, planifcrii acestuia.
Bibliografie
Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor
profesionale.
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration
Strategy and
Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004

5. Structuri si arhitecturi manageriale, procese manageriale si

organizarea manageriala
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor procese de munc
necesare realizrii sistemului de obiective ale frmei. Principalele procese de
munc ce se desfsoar ntr-o organizaie sunt: functiunile, activittile,
atributiile i sarcinile.
Procesul de munc este acea latur a procesului de productie care reprezint
activitatea executantului n sfera productiei materiale sau ndeplinirea unei
functii, n sfera neproductiv.
Procesul de productie se compune din diferite operatii care pot f grupate n:
operatii tehnologice, operatii de control i operatii de transport.
Operatia de munc este acea parte a procesului de munc de a crui
efectuare rspunde un executant, pe un anumit loc de munc, prevzut cu
anumite utilaje i unelte de munc, actionnd asupra unor anumite obiecte
sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiasi tehnologii.
Bibliografie
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., Management de la
teorie la practic, Editura Universitii din Bucureti, 2004, Bucureti

6. Decizia, procesul decizional i procesul de planificare

Managerii efcace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care
apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt
ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite
i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este
motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Decizia reprezint o verig important n procesul managerial ntruct:
-

reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele;

constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit
pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele
i cile de atingere a obiectivului;
apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile,
pe baza unor informaii semnifcative, n scopul coordonrii i reglrii
activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor;

Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este

subliniat de faptulc prin intermediul ei se determin locul fecrei verigi
organizaionale a societii comerciale, a fecrei subuniti i a fecrui
salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Totodat, cuajutorul deciziilor
se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea
nrealizarea sarcinilor de plan.Un loc important l ocup diversitatea
deosebit a deciziilor manageriale n vederea raionalizrii componentelor
sale,
pentru
adoptarea
i
aplicarea
unor
decizii
calitativ
superioare.Clasifcarea deciziilor manageriale prezint o deosebit
semnifcaie teoretic i practic
Bibliografie
AYRES, R. U., Uncertain Futures: Challenges for Decision-Makers, John Wiley
& Sons, New York, 1979;
MARACINE, V., Decizii manageriale. mbunatatirea performantelor
decizionale ale frmei, Editura Economica, Bucuresti, 1998;
7. Managementul
informaional,
informaia,
informaional i fluxurile informaionale

sistemul

Rolul sistemului informaional managerial este de a oferi elementele de

cunoatere necesare managerului i aparatului su de specialitate pentru
conducerea cu efcien a societii comerciale. Sistemul informaional
reprezint:
-

premiza deciziilor ce se adopt la nivelul adunrii generale a

acionarilor, al consiliului de administraie sau al comitetului de direcie

permind totodat diagnosticarea precis a situaiei existente n

economia societii comerciale;
reprezint
un instrument de ntrire a disciplinei proprii
managementului fnanciar i desporire a spiritului de rspundere la
toate nivelele de conducere a societii comerciale;
pune n valoare rezervele existente din unitate n vederea creterii
efcienei ntregii activiti a societii comerciale.

Component a managementului, sistemul informaional exercit o influen

asupra funcionrii i efcienei societii comerciale.Sistemul informaional
managerial reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la
realizareaobiectivelor principale ale societii comerciale.Dintre trsturile
caracteristicile semnifcative ale sistemul informaional managerial amintim:
-

apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de

echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor
manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare ainformaiilor;
presupune folosirea metodelor moderne de calcul i analiz
economic, programarea, optimizarea proceselor manageriale i
elaborarea de modele previzionale, precum itipizarea unor scheme de
circuite informaionale la nivelul managerului, ale ajutoarelor sale
imediate, ale eflor de subuniti i al salariailor unitii economice;
asigurcunoaterea realitilor societii comerciale contribuind n
acest fel laelaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.
Funcionalitatea i efciena sistemului informaional managerial
depinde de respectarea urmtoarelor cerine de baz:
o necesitatea defnirii obiectivelor societii comerciale, a activitii
manageriale, n funcie de cerinele informaionale;
o corelarea sistemul informaional cu procesul managerial al
unitii economice;
o necesitatea seleciei informaiilor n scopul de a asigura o
coresponden raional i efcace ntre nevoile reale de
informare a managerului i informaiile ce i sunt furnizatede
ctre ajutoarele sale directe;
o supleea i adaptabilitatea sistemului informaional managerial.

Bibliografie
Meenakshi Raman i Sangeeta Sharma. Technical Communication: Principles
and Practice. New Delhi: Oxford University Press, 2004
Aschmoneit, P. i Lenz, M.-The role of trust in business-to-business electronic
commerce
8. Manageri, leaderi i leadership
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni
sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul

reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:

leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze.
Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor
organizaionale prin planifcare, organizare i orientarea muncii ctre
fnalitate. Prin urmare, o persoan poate f un manager efcient fr a avea
capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie
orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Bibliografie
Dean Williams, Leadership real - Oameni si organizatii, fata in fata cu marile
lor provocari, Bucureti, Editura CODECS
Manfred Kets de Vries, Leadership: Arta i Miestria de a Conduce. Ediia a IIa, Bucureti, Editura CODECS
9. Managementul diversitii i cultura organizational
Cu ct organizaia reflect mai mult eterogenitatea societii, cu att mai
mult ea are ansa de a se integra n reeaua social i de a participa la
realizarea obiectivelor economice i sociale globale. Aceast trstur
reprezint o explicaie a faptului c managementul japonez, aprut ntr-un
context socio-global i organizaional omogen din punct de vedere etnic i
cultural, este inaplicabil n Europa
unde rile sunt pluriculturale,
plurietnice, egalitariste n ceea ce privete sexul, vrsta, originea etnic,
culturile regionale.
Cultura organizaional reprezint unul dintre domeniile cu istorie recentale
managementului: interesul fa de ea s-a declanat n deceniul al aptelea
alsecolului trecut.
Bibliografie
Julie Hay, Sarada de la Serviciu: Descifrarea Atitudinilor i Construirea
Relaiilor, Bucureti, Editura CODECS
Nstase, M. - Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti,
2004
Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs Managementul culturii organizationale,
Editura Polirom, Bucuresti, 2006;
Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs Managementul culturii organizationale,
Editura Polirom, Bucuresti, 2006;
10.

Comunicarea organizational

Purttoare de informaie, semnalele sunt n sine lipsite de semnifcaie. Ele

pot ns purta semnifcaii care datorit unor convenii sociale pot f
decodate. Altfel spus, semnifcaia unui simbol este dependent de un
consens n practica social. Indiferent care este natura semnalelor folosite de
emitor pentru ca influenarea receptorului s se produc i s se obin
efectul scontat, ambele instane att emitorul, ct i receptorul trebuie
s atribuie aceeai semnifcaie semnalelor utilizate.
Putem distinge astfel trei valene ale conceptului de informaie:
- aspectul sintactic al informaiei succesiunea impus semnalelor
grafce, auditive
sau electrice, ca find impus de ctre emitor;
- aspectul semantic al informaiei semnifcaia ce le este acordat
semnalelor pe
baza conveniilor sociale. Semnifcaia nu are cum s fe identic
pentru cei ce
particip la actul comunicativ. Astfel, trebuie fcut
distincia ntre informaia
semantic intenional (informaia pe care
emitorul vrea s o transmit) i informaia
semantic
realizat
(informaia pe care receptorul o desprinde din mesajul receptat);
- aspectul pragmatic, ceea ce se ntmpl cu informaia primit sau cu
efectul acesteia asupra receptorului.
Comunicarea pornete de la emitorul care intenioneaz s transmit
informaia i care folosete un cod care i servete cel mai bine scopului su.
Actul comunicrii se ncheie cu implicaiile pragmatice pentru receptor,
etapa fnal a transferului de informaie.
Bibliografie
Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinifc, Bucureti, 1997
Peretti, Andr de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001

11.
Elemente de managementul aprovizionrii
Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur
elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura
care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n
condiiile unor costuri minime i ale unui proft ct mai mare.

Aprovizionarea cu resursele de materiale si de energie necesare reprezinta

un proces economic complex prin care se realizeaza stabilirae nevoilor
materiale ale productiei, organizarea circulatiei si utilizarea judicioasa si
completa a resurselor materiale, reducerea continua a consumurilor de
materii prime, materiale, combustibili si energie, folosirea intensiva a
capacitatilor de productie, atragerea in circuitul economic si in consumul
productiei de noi resurse materiale, cresterea vitezei de rotatie a mijloacelor
circulante si pe aceste cai, sporirea efcientei activitatii fecarei entitati
economice, prin cresterea tot mai sustinuta a proftului acesteia.
Totodata, activitatea de aprovizionare reprezinta un proces dinamic, in care
deplasarea mijloacelor de productie de la furnizori la benefciari se realizeaza
in mod continuu, pe baza tesutului viu de relatii economice dintre
intreprinderi, concretizate in programele de aprovizionare si contractele
economice de livrare, necesitate obiectiva a desfasurarii neintrerupte a
procesului de fabricatie.
Bibliografie
BASANU G, PRICOP M. - Managementul Aprovizionarii si Desfacerii - Editura
Economica, 2001
McLean, Gary N., Organization Development: Principles, Processes,
Performance, Berrett-Koehler Publishers, 2006;
12.

Elemente de marketing, distribuie i vnzri

Planifcarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de

stabilire si mentinere a celei mai bune relatii ntre obiectivele, pregatirea
angajatilor si resursele unei ntreprinderi, pe de o parte, si mixul de
marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.
Planifcarea de marketing este un proces continuu si fnalizarea lui impune
implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor partiale si
stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate n vederea atingerii
obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.
Expunerea introductiva pentru planul strategic de marketing contine
informatii referitoare la defnirea afacerii, rolul si contributia ei, competente
distinctive ale afacerii, obiective generale privind afacerea, comparativ cu
realizarile existente si strategiile generale. Informatiile cuprinse sunt
necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.

Bibliografie
Kotler, Ph. ,,Managementul marketingului, Editura Teora, ed. a IV-a,
Bucuresti, 2003
Kotler, Ph., Armshong, G ,,Principiile marketingului, Editura Teora, ed. a III-a,
Bucuresti, 2004
Stanciu, Sica ,,Marketing General, Editura Dareco, Bucuresti, 2002
13.

Eficiena organizaiei i managementul performanei

Performanele economice consecin a prestrii unui management

performant vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de
obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate
msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de efcien (calitativi).
Ceea ce intereseaz n mod deosebit nu numai teoria, ci i practica
managerial din Romnia sunt performanele manageriale, fr de care nu
este posibil obinerea de performane economice, fnanciare .a.m.d. n
domeniile conduse. Condiionrile unanim recunoscute de specialiti n acest
perimetru de preocupri tiinifce sunt clare: numai un management
performant, exercitat de manageri profesioniti, este capabil de performane
manageriale, generatoare de performane economico-fnanciare, sociale, etc.
Bibliografie
Aubrey C. Daniels, Managementul performanei, Editura Polirom, Bucureti,
2007
Brigitte, Bouillerce, Francoise Rousseau, Cum s ne motivm, Editura
Polirom, Bucureti, 2003
Jim Collins, Excelena n afaceri, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureti,
2007

14.
Managementul schimbrii
Analiza schimbrii organizaionale a fost abordat de mai bine de un secol de
mai muli teoreticieni i observatori ai inteprinderilor i ai mutaiilor
capitalismului modern pn la teoreticienii i practicienii contemporani ai
organizrii muncii.

Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou

form de iluminare a schimbrii sau de modifcare a centrului su de
greutate.
Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent
conceptul

managementul

schimbrii

(change

management)

impune

acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i

analizei consecinelor asociate acesteia.
Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea
managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup proft
la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia
angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). Complexitatea
noului mediu concurenial nu mai poate f monitorizat numai prin cifre
asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii
economici trebuie complectai de ali factori care determin mulimea i
satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie
a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. n economia ntreprinderii, prin
managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i
evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua
forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor
din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n
ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile
continue.
Principalii factori care trebuie luai n calcul pentru o gestionare efcient a
procesului schimbrii sunt: iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul
schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea
schimbrii.
BIBLIOGRAFIE
Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghi, Managementul
organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2002;

schimbrii

Cameron, Esther and Green, Mike, Making Sense of Change Management, Ed.
Kogan Page, 2004;
Certo, S., Managementul Modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002;
Tanu, Adrian Dumitru, Fundamente ale schimbarii organizationale,
www.biblioteca-digitala.ase.ro
Peter , Makin, Charles, Cox, Schimbarea n organizii Editura Polirom,
Bucureti, 2006;