MANAGEMENT

LUCRAREA NUMARUL V
CONTROLUL

1. De ce este necesar controlul?

De ce trebuie sa tinem o situatie sub control? De ce trebuie sa verifice
cineva ce facem si cum facem? De ce trebuie sa controlam noi alte persoane? Intrun cuvant, de ce este necesar controlul?
Daca am trai intr-o lume perfects, in care toate planurile organizatiei au fost
indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea.
Factorii mediului exterior organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta
performantele planificate. Si factorii interni se pot modifica. Salariatii pot face
greseli sau pot sa nu fie motivati sa obtina rezultate, care sa mentina organizatia pe
cursul planificat.
Pierderea controlului afacerilor, intr-o economie de piata, poate avea ca efect
nu numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. De aceea,
controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia
actiuni corective.
Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un
obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de
unul din principalele mijloace de realizare.
1.2 Definitia controlului
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii
eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de
masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca
planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.
A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a
masura progresul spre realizarea obiectivelor.

Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente

ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si
CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre
indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.In aceasta
definitie am subliniat cuvantul "comparare" pentru ca pune in evidenta
interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu
alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia,
respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni.
Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu
pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul
celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul.
In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective
vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si
a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in
raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor.
1.3 Controlul ca proces
Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica,
ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o
constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe
diferite niveluri ierarhice. Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta
unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al
managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest
nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza
ierarhiei.
Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de
control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in
planuri.
Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru
management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului,
obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale.
Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar
poate indica si necesitatea ajustarii planurilor. Se poate considera, in esenta, ca
procesul de control consta din trei etape principale:
stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei
de progres in realizarea obiectivelor;
2.
masurarea performanfelor, inregistrand abaterile fata
de standarde;
1.
intreprinderea de acfiuni de corectare si eliminare a
abaterilor.
1.

1.3.1 Introducerea masurilor corective

Sa revenim la dilema controlului: managementul constata sau i se semnaleaza o

abatere de la standard sau norma. Trebuie determinate cauza sau cauzele. Determinarea
actiunii concrete de intreprins depinde de trei lucruri:

de standard;
de precizia masurarii prin care s-a determinat abaterea;
de interpretarea data cauzelor abaterii de persoane sau de
dispozitivul de investigare.
Standardul poate fi prea strict. Masuratorile pot fi inexacte din cauza utilizarii
necorespunzatoare a aparatului de masura sau a defectarii acestuia. In final, se poate face o
judecata gresita asupra naturii actiunii corective de intreprins.
1.
2.
1.

Asa se spune, mai in gluma, mai in serios, ca adeseori "masuratorile se fac cu

micrometrul, insemnarea se face cu degetul, iar taierea cu toporul".
Actiunile corective, in caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise in avans prin
intermediul politicilor, procedurilor si practicilor. Atunci cand acestea exista, ele ajuta la
scurtarea timpului de reactie la aparitia problemelor. Din pacate, nu pentru toate
situatiile de abatere pot fi prevazute si prescrise solutii in avans, cu toate ca numarul
situatiilor de tratare automatizata a abaterilor poate fi foarte mare.
Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator. Chiar si
procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situatii tipice, trebuie privite cu o anumita
flexibilitate pentru ca nici o regula de comportare stabilita in avans nu poate fi un
substitut absolut pentru o judecata adecvata unei situatii concrete.
In final, trebuie sa acordam mare atentie celui mai important aspect al procesului
de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aparute. Este
usor sa presupunem ca stim de ce au aparut anumite fenomene. Dar de cate ori am
incercat sa rezolvam probleme care nu exista? Trebuie, de asemenea, sa ne reamintim ca
sunt multe boli care au aceleasi simptome si, adesea, apar la suprafata numai anumite
verigi din unul sau mai multe lanturi cauzale, asa incat, de fiecare data, trebuie tratat
"bolnavul, nu boala" sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere solutii unice, netipice.
1.4 Tipuri de control
Care sunt tipurile de control si care este scopul fiecaruia? Munca desfasurata
intr-o firma de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt receptionate
materiile prime si materialele documentatiile sau informatiile telefonice si
telegrafice; anumite perioade de prelucrari, transformari si un punct final in care se
expediaza produsele. Trecerea succesiva prin aceste etape este un ciclu (de
productie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse.
In fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control,
respectiv control de receptie, control interfazic sau interoperational si control final.
Cand eliminarea materialelor neconforme cu cerintele sau standardele previne
pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunzatoare, vorbim de control

preventiv.
Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul
interoperational este atat preventiv, cat si postoperational, dar este o concretizare
practica a cerintei de detectare cat mai devreme posibil a aparitiei abaterilor sau
erorilor. Asa meat putem vorbi de trei categorii de control:
1.
control preventiv;
2.
control direct (ON-LINE);
3.
control postoperativ sau final.
Controlul preventiv
Este mai usor sd previi, decdt sd tratezi, spune o veche zicatoare, care
trebuie completata cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: "Daca ceva se poate strica,
atunci se va strica", pentru a avea o baza "ideologica" moderna in filozofia
manageriala.
Avand in vedere amintita "lege" a lui Murphy, multe din intreprinderile
japoneze si-au facut o deviza din a-1 da afara pe Murphy din compania lor sau, cu
alte cuvinte, au dezvoltat o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea
unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitatilor de aparitie a
erorilor si defectelor.
Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor in care este dificil sau
imposibil sa apara deviatii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele si
incuietorile de la usi, sistemele de alarma, paznicii si prevenirea furturilor servesc
acestui scop. Dar sunt o multime de alte asemenea exemple, de reguli si norme de
prevenire in cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fisa postului. Ne aducem
aminte ca, prin aceasta, se stabilesc continutul muncii de efectuat, relatiile de
munca necesare, responsabilitatile si autoritatea.
Se insista pe evitarea situatiei in care o activitate sa fie facuta de doua sau
mai multe ori (cand aceasta nu e necesar) si pe reducerea dezacordurilor si
conflictelor organizationale.
Ca mijloc de control, fisa postului serveste la prevenirea situatiei in care o
persoana total necalificata poate sa primeasca postal respectiv, prin aceasta
economisindu-se bani si timp si evitandu-se "performantele" necorespunzatoare.
Prin controlul materialelor primite se evita efectaarea de cheltaieli inutile in
cazul in care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuintare.
O ilustrare buna a controlului preventiv este zicala: ,,Croitorul bun masoara de
zece ori si taie o singura data".
Controlul direct
Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile de la
standarde in diferite puncte ale desfasurarii procesului. El mai poate fi asimilat ca un
proces de reglare (ajustare), deoarece permite sa se actioneze in timpul desfasurarii
procesului sau activitatii respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe
masura ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct (de reglaj): control

de diagnostic si control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic incearca sa

determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este rau, dar nu si de ce.
Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simturi.
Desigur, eel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este
familiarizata cu sitaatia respectiva si isi foloseste intuitia si experienta in
descoperirea a ceea ce nu-i in regula.
Controlul terapeutic "simte" atat ce, dar si de ce s-a intamplat ceva, apoi
hotaraste actiunea corectiva. Cutiile de viteza automata sunt exemple de sisteme de
control terapeutic incorporate in sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic
pentru controlul direct este faptal ca atat controlul, cat si corectia au loc in timpul
procesului si nu la una sau mai multe zile dupa aceea.
Controlul postoperativ (final)
Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului.
Informatiile obtinute nu mai pot fi folosite, de regula, pentru a remedia produsul
(doar pentru a-i intocmi, eventual, certificatal de "deces"), dar pot si trebuie
folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este
evitarea repetarii greselilor la produse, lucrari sau servicii similare.
1.5. Metode ale controlului permanent
Controlul de grup
Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea
felului de comportament, care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite
pentru grup exercita o puternica influents asupra actiunilor individuale.
Anumite intreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup. De exemplu,
fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte
(costume de culoare inchisa, camasi albe, cravate in dungi), ce sa bea (fara alcool,
chiar si in afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat.
Poti bea alcool la masa de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile
clientilor in acea zi.
Politici, proceduri, reguli au fost prezentate la functia de planificare.
1.5.2 Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM)
Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze,
combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii
utilizabile. Prin urmare, SIM serveste unui control eficace.
2. Auditul exterior

Un management sanatos cere examinarea financiara a intreprinderii in mod

regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti in
conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii,
analizeaza activitatea, rezultatele, starea economice si financiara a intreprinderii.
Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori.
3. Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a
diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de
timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc.
Bugetele exercita controlul prin:
- alocarea resurselor pe compartimente;
- specificarea modului in care vor fi utilizate;
- standarde pentru compararea performantelor.
Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor intreprinderii, la promovarea
folosirii lor eficiente si asista atingerea obiectivelor intreprinderii.
1.5.3 Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei intreprinderi solicits
o analiza mai aprofundata, raportul special este o alternative. Managerii
individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente
pot fi insarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi
folosite si firme specializate de consultants in acest scop.
2. Observatii personale
Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se intampla intr-o
intreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei
insisi.
Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa,
ca fiind esentiale pentru formarea unui mediu care sa promoveze loialitatea
salariatilor si a clientilor. In consecinta, petrec o mare parte din timp in afara
biroului.
3. Controlul proiectelor
In general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele Gante sau
PERT (Program Evaluation and Review Technique).
1.6 Eficienta controlului
Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa
raspunda urmatoarelor cerinte:
1. Sa fie oportun si necostisitor

Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile
ocazionate de acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici
controlul.

2. Sa fie acceptabil pentru cei cdrora li se aplica

Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le
resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai
daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia ll considers necesar si sprijina
aplicarea lui.
3. Sa fie
controlati

adecvat

obiectivelor,

pozitiei

si personalitafii

celor

Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura

obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea celor ale caror realizari sunt
controlate. Exista astfel diferente intre metodele si gradul de detaliere a controlului
exercitat de un director adjunct si cele exercitate de un maistru sau de un sef al
serviciului financiar.
4.

Sa fie strategic

Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de

activitati strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma (organizatie) nu
poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se
concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare
importanta) in realizarea obiectivelor cuprinse in planuri. Ceea ce se numeste
,,Conducerea prin exceptii" presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile)
semnificative de la performantele planificate.
Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp
si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu
maximum de randament
5.

6.

Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)

Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor de inteles

si de aplicat. Contrar aparentelor, insa, la simplitate nu se poate ajunge intotdeauna
cu usurinta, ci, dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, in orice
caz, o regula generala de precedents: intai simplificati si apoi automatizati valabila, evident, si in cazul sistemelor de control.
7. Sa fie bazat pe ,,definifii operafionale" sau pe convenfii, care sa conducd
la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

In concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie
sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii
necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele
pozitive pe care le genereaza.

1.7 Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului
computerelor indeosebi in domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au
schimbat esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si
controleaza fluxul si calitatea produselor in atelier, maistrul devine preponderent
antrenor si motivator al muncitorilor.
Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit
stabilirea operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu
sistemul financiar al firmei sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere
a controlului, imposibil de realizat cu nu prea multi ani in urma.