Sunteți pe pagina 1din 9

Universitatea Ovidius Constana

Facultatea de Medicin
Pedagogie I

Managementul educaional
- conducerea n nvmnt -

Realizator: Diacn Adrian, student Medicin General, anul 2

Constana, 2014

Cuprins
Introducere. Delimitri conceptuale................................................................................................
Funcii i metode manageriale (definiii).........................................................................................
Managementul n sistemul de nvmnt naional nivele manageriale.......................................
Tipuri de manageri educaionali......................................................................................................
Bibliografie......................................................................................................................................

Introducere. Delimitri conceptuale


Managementul educaional este un concept relativ nou , aprut n secolul al XX-lea,
fiind inspirat din sfera economicului. Conform profesorului N. Stan, managementul
educaional este arta, tiina de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit
unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. n fapt, el se definete ca fiind
activitatea psihosocial de conducere superioar a unui sistem de nvmnt i trebuie s
abordeze eficient: problemele de funcionalitate a sistemului de nvmnt , de valorificare a
resurselor disponibile i de inovare continu (pe ct este posibil) a sistemului de nvmnt.
Altfel spus, managerul de coal are dificila misiune de a identifica cele mai eficiente metode
de a conduce i promova imaginea colii.
Ca i concept, managemenul educaional este reprezentat printr-o metodologie de
orientare global, regsindu-se astfel:

-macrostructural: sistemul de nvmnt naional;


-intermediar: la nivel de instituie (director de coal, manager al unei
instituii de nvmnt);
-microstructural: clasa de elevi (profesorul, educatorul, pedagogul n general).
Managementul educaional apare ca disciplin pedagogic interdisciplinar, care
studiaz ,,evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice
determinate i n gestiunea programelor educative. S. Cristea evideniaz c managementul
educaional, ca activitate psihologic, se bazeaz pe trei caracteristici:
1. conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor
educaiei i a aplicaiilor specifice funciei de conducere, la diverse niveluri);
2. conducere de tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice ale
sistemului educaional, prin funciile manageriale: planificare organizare, orientare
metodologic, de reglare - autoreglare);
3. conducere strategic (evoluie inovatoare de perspectiv a sistemului, la
diferite niveluri de organizare).

Funcii i metode manageriale (definiii)


Esena managementului o reprezint funciile sau atributele. Henry Fayol este cel care
a identificat i a analizat, pentru prima dat, procesele de management. n cadrul lor, el a
delimitat cinci funcii principale: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea,
controlul.
a) Funcia de previziune const n stabilirea obiectivelor , identificarea modalitilor
concrete de ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le
3

presupune realizarea lor. Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz n


prognoze,planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de
timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii. Prognozele sunt
rezultatul unui management previzional, se refer la un orizont de timp de minim 10 ani , au
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung ,
avnd un grad de detaliere mai pronunat, pn la nivel de aciuni concrete, resurse, termene
i responsabili. Planurile se refer la perioade cuprinse ntre o lun i pot merge pn la 5 ani .
Gradul de detaliere este foarte mare i au caracter obligatoriu . Programele se caracterizeaz
printr-un orizont temporal redus (o decad, o zi, un schimb, o or), detaliind n timp i spaiu
obiectivele planificate.
b) Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor. Totodat, prin organizare, se realizeaz gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i se atribuie personalului corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate. Eficiena organizrii se evalueaz folosind un set de indicatori , de
tipul: numrul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhic, numrul
nivelelor ierahice, modernitatea mijloacelor de tratare a informaiilor , indicatori cantitativi

(valoarea produciei nete, producia fizic, volumul investiiilor), indicatori calitativi


(productivitatea muncii, rentabilitatea, costurile de producie, costul calitii), indicatori
sociali (salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres organizaional,
cultura organizaional, climatul de munc, relaiile interpersonale).
c) Funcia de antrenare reprezint suita de procese care dicteaz cursul evoluiei
aciunilor, personalul angajat fiind determinat s l urmeze . Antrenarea se bazeaz puternic pe
abordarea comportamental a manangementului, n care procesul de

motivare are un rol

decisiv. Caracteristicile procesului de motivare:


Complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i moral
spirituale, n funcie de contextul concret managerial;
Difereniat, n sensul c motivarea trebuie s in cont de caracteristicile
fiecrei persoane i ale echipei din care face parte, astfel nct rezultatul s fie
maximum de implicare n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei;
Gradual, adic s satisfac succesiv nevoile personalului, n strns corelaie
cu aportul acestora, lund n considerare interdependenele dintre diferite categorii de
necesiti.
d) Coordonarea este funcia managerial mai puin formalizat , ce depinde n mod
decisiv de latur uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat .
O coordonare adecvat imprim ns activitilor instituiei o pronunat suplee , flexibilitate,
adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru progres.
4

e) Funcia de evaluare-control reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a


rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat , de identificare a
abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite iniial, a
cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea
abaterilor, meninndu-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei. Etape specifice
exercitrii funciei de control-evaluare:
Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan
cunatificabile, proiectarea sistemului de control;
Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora;
Analiza comparativ rezultate obinute obiective stabilite;
Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set
de msuri corective;
Recompensarea i/sau sancionarea personalului;
Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor
corective.
n management, metoda reprezint modul n care se desfasoar procesul managerial n
scopul de a se pune n aciune factorii umani , materiali i financiari pentru obinerea
rezultatelor preconizate de ctre manager. Metoda managerial reprezint un ansamblu de
ci, reguli i procedee cu ajutorul crora managerul exercit managementul instiuiei de
nvmnt, prin atragerea ntregului personal al unitii. Necesitatea metodelor manageriale
este dictat de dinamica problematicii manageriale a institu iei , metodele fiind legate
nemijlocit de scopul urmrit de catre manager.
Scopul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea
ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Coninutul metodelor manageriale este
redat de succesiunea de micri, suite de operaii sau procese, combinaii precise, soluii,
mprejurri i condiii favorabile activitii concepute de manager. Metodele manageriale se
deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic, dup domeniul de
utilizare, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia.

Managementul n sistemul de nvmnt naional nivele


manageriale
nvmntul romnesc, din perspectiva conducerii lui, are o anumit structur sau
niveluri de etajare. Se distinge, astfel, un sistem instituional al conducerii nvmntului ,
ntre elementele acestuia existnd, potrivit prof. Ioan Jinga "legturi de subordonare i /sau
de conlucrare n raport de atribuiile funcionale stabilite prin lege i prin alte acte
normative." Principiul care st la baza sistemului instituional al conducerii nvmntului
5

este acela al mbinrii conducerii unitare a nvmntului cu autonomia local i


instituional. Jinga crede despre rostul conducerii nvmntului c acesta are drept scop
realizarea funcionrii corespunztoare a ntregului sistem, att n ansamblul su, ct i la
nivelul fiecrui element "adoptndu-l i racordndu-l necontenit la cerinele dezvoltrii
economice, tiinifice i culturale ale societii, dezvluind i nlturnd la timp neajunsurile,
obstacolele care apar n procesul realizrii obiectivelor propuse."
Sistemul de nvmnt romnesc este condus pe trei niveluri distincte , dar nu
separate ntre ele. Acestea sunt:
a) managementul strategic, exercitat la nivel naional;
b) managementul tactic, la nivel teritorial i universitar;
c) managementul operativ, specific instituiilor de nvmnt de la grdini i
faculti.
ntre acestea exist att legturi de conducere ct i de subordonare , n raport cu
atribuiile i cu finalitile fiecruia.
a. Managementul strategic
Se realizeaz la nivel naional, graie activitii unor instituii cum sunt : Parlamentul,
Guvernul i Ministerul Educaiei i Cercetrii. Legea care stabilete atribuiile Ministerului
Educaiei i Cercetrii este Legea nvmntului (L.84/24 iulie 1995, cu modificrile
ulterioare). La nivel naional se stabilesc orientrile , obiectivele i direciile ntregului sistem
de nvmnt, n legtur direct cu finalitatea educaiei , dar i cu obiectivele strategice ale
Guvernului i cerinele de dezvoltare economico-social a rii. Aa cum i spune i numele,
managementul strategic nu se schimb dup conjuncturi sau modificri sezoniere . El se
definete prin stabilitate, coeren i reglementri stricte. Managementul strategic
implementeaz n nvmnt politicile i strategiile de guvernare.
b. Managementul tactic
Instituiile care reglementeaz i asigur funcionarea procesului didactic n plan
teritorial sunt Inspectoratele colare Judeene i cel al Municipiului Bucureti . Atribuiile
acestora sunt stipulate n Legea nvmntului, precum i n alte acte normative cum ar fi:
Statutul Personalului Didactic, Regulamentul de Organizare i Funcionare.

Tipuri de manageri educaionali


Datorit contextului social-cultural-politic, statutul i rolul managerului colar a
devenit unul tot mai complex. Managerul de coal trebuie s beneficieze de o instruire
potrivit i trebuie s i asume rolul de conducator deoarece de la el se a teapt decizii ,
organizare bun, optimizare a procesului instructiv-educativ.
6

"Performanele colare ale elevilor, precum i performanele metodologice i profesionale ale


dasclilor sunt influenate de activitatea global a managerului colar ." - Prof. univ. Dr.
Florica Oran
Se pot deosebi dou tipuri de manageri n cadrul organizaiei colare : a) managerul
instituiei i b) managerul clasei. Capacitatea de a conduce este dat de triunghiul format
de: competenele, autoritatea i responsabilitatea managerial. Diferena de statut i rol ntre
un profesor i director este una extrem de important deoarece saltul de la o funcie la alta
presupune o oarecare pregtire. n general, s-a constatat c cei mai buni profesori devin cei
mai buni directori, dar pentru a fi un bun director e nevoie de ceva mai mult dect o bun
activitate la clas. A conduce o clas de elevi poate fi o performan, dar nu una suficient de
mare pentru a conduce o instituie . E nevoie de o calificare special , dobndit i prin
participarea la cursuri speciale de management.
a. Managerul de coal
Directorul de coal nu este doar un manager administrativ , ci el este coordonatorul
ntregii activiti din unitatea colar, att n sens administrativ, financiar-contabil, ct i n
sensul instructiv-educativ. El se subordoneaz Inspectoratului colar , Ministerului, iar ntr-o
anumit msur i autoritilor locale. Pentru a stabili competenele unui manager colar
trebuie s i se defineasc un status (poziia unui manager colar n cadrul sistemului de
nvmnt i a instituiei colare) i un rol (felul cum se comport un manager colar,
precum i ateptrile pe care le au de la el cei care i sunt subordona i sau cei la care se
subordoneaz). Un director de coal are, n calitatea lui de manager, de ndeplinit mai multe
roluri: de reprezentant al statului, de reprezentant al comunitii educative, preedinte al
Consiliului profesoral i al Consiliului de Administraie din unitatea de nv mnt , de a
stabili, n conformitate cu Planul Unic Managerial scopul i obiectivele didactice ; n plan
financiar este ordonator de credite; decident, n contextul n care a conduce nseamn
obligatoriu a lua decizii; organizator n spaiul colar pe care l administreaz ; mediator, fiind
obligat s negocieze n rezolvarea unor situaii care pot fi i conflictuale . Un alt rol al
managerului colar este cel de evaluator al activitii pe care o desfaoar cadrele didactice i
elevii. Principalele atribuii ale managerului colar (director de coal) sunt respectarea
funciilor managementului.
Cel mai important lucru pentru un director este ca actul su managerial sa fie nso it de
succes. Pentru ca acest lucru s se realizeze este necesar ndeplinirea unor motivaii , cum ar
fi: propunerea unor obiective raionale; abordarea problemelor n ansamblul lor; identificarea
resurselor i a variantelor de soluionare a unor probleme; luarea raional a deciziilor,
alegerea variantelor organizatorice directe i economicoase; recunoaterea propriilor limite i
greeli precum i identificarea soluionrii acestora . Desigur, e necesar o permanent
comunicare cu toi partenerii educaionali precum i un stil managerial adecvat.
7

Fiecare manager colar are propria sa personalitate , se manifest ntr-un anume stil i e
capabil de un anumit nivel de eficien. Stilul de conducere trebuie s fie n acord cu
personalitatea managerului, s fie difereniat n funcie de situaia pe care o rezolv , precum
i de posibilitile subalternilor. Un manager poate fi mai autoritar , altul poate fi mai
participativ. Performanele pe care le pot realiza managerii in de nivelul lor de pregtire
managerial, de capacitile lor de efort i de disponibilitatea ntregii lor personalit i fa de
problemele concrete din comunitatea care ateapt de la el decizii corecte , sprijin n caz de
nevoie, succes n activitate.
b. Profesorul, managerul clasei de elevi
Profesorul conduce direct i autonom foarte multe activit i , fie la nivelul
microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul colii. El se afl ntr-un continuu
raport partenerial cu elevii din perspectiva educaional , formativ. Profesorul trebuie s-i
asume un set de responsabiliti, avnd atribuii sporite la nivelul unei clase.
Rolurile pe care le mbrieaz profesorul , n calitate de conductor, sunt multiple;
acestea pot fi de:

receptor i emitor al diferitelor mesaje,

participant n activitile

specifice, realizator, proiectant, organizator, responsabil al unor aciuni, de decizie, n


selecia obiectivelor, coninuturilor, strategiilor, resurselor, de surs de informare, model de
comportament, purttor de valori, de consiliere, ghidare, de aprare, protecie.
n raport cu toate aceste roluri , profesorul este factorul cel mai interactiv la nivelul
clasei, aflndu-se n contact nemijlocit cu elevii. n timpul predrii leciei el utilizeaz o
anumit strategie, reuind s menin clasa de elevi ntr -o situaie interactiv, fiecare elev n
parte i toi mpreun fiind parteneri, ntr-un proces condus delicat i discret de ctre omul de
la catedr. Niciodat un profesor nu intr la or exclusiv pentru a transmite informa ii reci , ci
totdeauna, chiar prin ceea ce transmite profesorul este preocupat constant de dezvoltarea i
formarea personalitii elevilor. Atent fiind, profesorul intervine n situaii n care elevul l
solicit, sftuind, ndrumnd sau sancionnd. El trebuie s se bucure mereu i constant de
atributul obiectivitii, atent fiind ca n procesul evalurii s nu discrimineze i s nu fie
subiectiv.

Bibliografie
Stan, N.: Introducere n Managementul Educaional, 2010
8

Cristea, S.: Dicionar de Pedagogie, 2000


Oran, Florica: Managementul educaional, 2003
Jinga, I.: Managementul nvmntului, 2000
Managementul Educaional n Contextul Social Actual material distribuit n cadrul unui
proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
www.compendiu.ro/cursuri
www.educatori.isjbihor.ro/media
www.wikipedia.org